Organizacin.- Proceso que consiste en crear la estructura de una organizacin.

Estructura organizacional.- Es la distribucin formal de los empleos dentro de una

organizacin.
Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan en el diseo
organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis elementos clave:
especializacin del trabajo, departamentalizacin, centralizacin y descentralizacin, y
formalizacin.
Especializacin del trabajo
Durante la primera mitad del siglo XX, los gerentes consideraban la especializacin del
trabajo como una fuente inagotable de productividad aumentada, y por un tiempo lo
fue! Como no se utilizaba ampliamente, cuando se implementaba la especializacin del
trabajo, la productividad de los empleados aumentaba. Sin embargo, para la dcada de
1960 se haba vuelto evidente que algo bueno haba llegado demasiado lejos, a un lmite
en algunos empleos donde el desgaste humano debido a la especializacin del trabajo
(aburrimiento, fatiga, tensin, calidad deficiente, aumento del ausentismo y rotacin ms
frecuente) super con mucho las ventajas econmicas.
Hoy usamos el trmino especializacin del trabajo para describir el grado en el que las
actividades de una organizacin se dividen en tareas separadas. La esencia de la
especializacin del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que ste se
divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados
individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad ms que toda la
actividad.
Departamentalizacin
Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especializacin del trabajo, deben
agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento
mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalizacin. Toda
organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las actividades laborales.
La figura 10.1 muestra las cinco formas comunes de departamentalizacin.
La departamentalizacin funcional agrupa los trabajos segn las funciones
desempeadas. Este enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones,
aunque las funciones cambian para reflejar el propsito y el trabajo de la organizacin.
La departamentalizacin de productos agrupa los trabajos por lnea de productos. En
este enfoque, cada rea importante de productos se coloca bajo la autoridad de un
gerente que es responsable de todo lo que tiene que ver con esa lnea de La
departamentalizacin de productos productos.
La departamentalizacin geogrfica agrupa los trabajos con base en el territorio o la
geografa, como las regiones del sur, medio oeste o noroeste, o quiz las regiones
estadounidense, europea, latinoamericana y de Asia y el Pacfico.
La departamentalizacin de procesos agrupa los trabajos con base en el flujo de
productos o clientes. En este enfoque, las actividades de trabajo siguen un flujo de

procesamiento natural de productos o incluso de clientes. Por ltimo, la

departamentalizacin de clientes agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen
necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener
especialistas para cada uno ellos.

La departamentalizacin de clientes se usa para estar al tanto de las necesidades de los

clientes y responder a los cambios de esas necesidades. Esta estructura permite a la empresa
entender mejor a sus clientes y responder con mayor rapidez a sus necesidades. En segundo
lugar, los gerentes usan equipos interfuncionales, es decir, grupos de individuos que son
expertos en varias especialidades y que trabajan juntos. Por ejemplo, Joe Hinrich, director
ejecutivo de la divisin de planeacin y logstica de materiales de Ford Motor Company, cree
en el uso de colaboracin interfuncional. Form un equipo integrado por empleados de
finanzas, compras, ingeniera y control de calidad de Ford y representantes de los proveedores
externos de logstica de la empresa; el cual ha aportado varias ideas para el mejoramiento del
trabajo.

Centralizacin y descentralizacin
En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y los
gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las rdenes. En el otro
extremo estn las organizaciones en las que la toma de decisiones se desplaza a los
gerentes que estn ms cerca de la accin. Las primeras organizaciones son
centralizadas y las ltimas descentralizadas.
La centralizacin describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo
punto de la organizacin. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de
la organizacin con una participacin escasa o nula de los niveles inferiores,
entonces la organizacin est centralizada. En contraste, cuanto ms informacin
proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles
inferiores, habr ms descentralizacin.
El concepto de centralizacin-descentralizacin es relativo, no absoluto, es decir, una
organizacin nunca es completamente centralizada o descentralizada. Pocas organizaciones
podran funcionar en forma eficaz si slo un grupo selecto de gerentes de alto nivel tomaran

todas las decisiones; ni podran funcionar si todas las decisiones se delegaran a los
empleados de niveles inferiores.
Sobre todo en grandes empresas, los gerentes de niveles inferiores estn ms
cerca de la accin y tienen comnmente un conocimiento ms detallado de los
problemas y de la mejor manera de resolverlos que los gerentes de alto nivel.
Otro ejemplo es el de Honeywell de Australia y Nueva Zelanda, que cambi de una
estructura de direccin jerrquica a una que es mucho ms plana y basada en
equipos. Antes del cambio, casi todas las decisiones se tomaban en las oficinas
generales, pero desde que la autoridad se desplaz a las fbricas individuales y
gerentes de marca, los resultados han sido el aumento de los ingresos y un
conocimiento ms profundo de los principales clientes de la empresa

Formalizacin
La formalizacin se refiere al grado en el que los trabajos de una organizacin estn
estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guan el comportamiento de los
empleados. Si un trabajo est muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene
poco poder de decisin en cuanto a lo que se realizar, cundo se har y cmo lo har. Se
espera que los empleados manejen el mismo insumo exactamente en la misma forma, lo
que genera una produccin consistente y uniforme. En organizaciones con un alto grado de
formalizacin
existen
descripciones
de
trabajo
explcitas,
numerosas
normas
organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de
trabajo. Por otro lado, cuando la formalizacin es baja, los comportamientos de trabajo son
relativamente poco estructurados y los empleados tienen mucha libertad para realizar su
trabajo. El grado de formalizacin vara ampliamente entre organizaciones, incluso dentro de
ellas. Por ejemplo, en una editora de peridicos, los reporteros de noticias tienen
con frecuencia mucho poder de decisin en sus trabajos. Pueden escoger los
temas de sus noticias, encontrar sus propias historias, investigarlas de la manera
en que lo deseen y redactarlas, generalmente con directrices mnimas. Por otro
lado, los compositores y los tipgrafos que disean las pginas del peridico no

tienen esa clase de libertad. Tienen limitaciones, tanto de tiempo como de

espacio, que estandarizan la manera en la que llevan a cabo su trabajo.
Diseos organizacionales tradicionales
Al disear una estructura para apoyar el logro eficiente y eficaz de los objetivos
organizacionales, los gerentes pueden decidir seguir diseos organizacionales ms
tradicionales. Estos diseos (la estructura simple, la estructura funcional y la estructura
de divisiones) tienden a ser ms mecanicistas. El cuadro 10.4 resume las fortalezas y las
debilidades de cada uno de estos diseos.

Diseos organizacionales contemporneos

Los gerentes de organizaciones contemporneas descubren que estos diseos
jerrquicos tradicionales con frecuencia son inadecuados para los ambientes cada vez
ms dinmicos y complejos que enfrentan. En respuesta a las exigencias del mercado de
que las organizaciones sean planas, flexibles e innovadoras, los gerentes encuentran
formas creativas para estructurar y organizar el trabajo para lograr que sus
organizaciones sean ms sensibles a las necesidades de clientes, empleados y otros
grupos organizacionales. Ahora deseamos presentarle algunos de los conceptos ms
recientes del diseo organizacional. En el cuadro 10.5 se resumen estos diseos
contemporneos.
Estructura de equipo
En las grandes organizaciones, la estructura de equipos complementa lo que es
comnmente una estructura funcional o de divisiones. Esto permite a la organizacin
tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo proporcionar la flexibilidad que
ofrecen los equipos. Para mejorar la productividad a nivel operativo, por ejemplo,
empresas como Saturn, Motorola y Xerox usaron ampliamente equipos autodirigidos. Y
en Boeing, Baxter International y Hewlett-Packard, los equipos interfuncionales se
utilizan para disear nuevos productos o coordinar proyectos importantes.

Estructuras de matriz y de proyectos

Otros diseos contemporneos populares son las estructuras de matriz y de proyectos.
La estructura de matriz es una estructura organizacional que asigna especialistas de
diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o ms proyectos dirigidos por
gerentes de proyecto.
Ejemplo de la estructura de matriz que usa una empresa aeroespacial.
En la parte superior estn las funciones organizacionales conocidas. Los proyectos
especficos en los que trabaja actualmente la empresa se enumeran del lado izquierdo.
Cada proyecto es dirigido por un individuo que dota a su proyecto con personal de cada
uno de los departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los
departamentos funcionales horizontales tradicionales entrelaza, de hecho, elementos de
la departamentalizacin funcional y de productos, creando un arreglo de matriz.
Otro aspecto peculiar de este diseo es que crea una cadena dual de mando y viola
explcitamente el principio de organizacin clsico de la unidad de mando.
Cmo funciona en realidad una estructura de matriz? Los empleados de una
organizacin de matriz tienen dos gerentes: su gerente de departamento
funcional y su gerente de producto o proyecto, quienes comparten la
autoridad. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre otros miembros
funcionales que forman parte de su equipo de proyectos en reas que tienen
relacin con los objetivos del proyecto. Sin embargo, las decisiones como las
promociones, las recomendaciones salariales y los exmenes anuales siguen siendo
responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar con eficacia, los gerentes de

proyecto y funcionales tienen que comunicarse regularmente, coordinar las

necesidades laborales de los empleados y resolver juntos los conflictos.

A diferencia de la estructura de matriz, una estructura de proyectos no tiene

departamentos formales a los que regresan los empleados despus de finalizar un
proyecto. En vez de eso, los empleados aplican sus destrezas, habilidades y experiencias
especficas a otros proyectos.
La organizacin que aprende
En el captulo 2 presentamos por primera vez el concepto de una organizacin que
aprende al analizar algunos de los problemas actuales que enfrentan los gerentes. El
concepto de una organizacin que aprende no implica un diseo organizacional
especfico per se, sino ms bien describe una forma de pensamiento o filosofa
organizacional que tiene implicaciones de diseo importantes. Qu es una organizacin
que aprende? Es una organizacin que ha desarrollado la capacidad de aprender,
adaptarse y cambiar continuamente. En una organizacin que aprende, los empleados
practican la gestin del conocimiento, adquiriendo y compartiendo nuevos
conocimientos en forma continua, y estn dispuestos a aplicar esos conocimientos en la
toma de decisiones o al desempear su trabajo. Algunos tericos organizacionales
incluso van ms all, al decir que la capacidad de una organizacin para hacer esto (es
decir, para aprender y aplicar ese conocimiento) puede ser la nica fuente sostenible de
ventaja competitiva. 37 Regresemos al dilema de inicio del captulo donde el gerente,
Lars Grnstedt, deseaba que su organizacin siguiera creciendo como una organizacin
que aprende.
Cmo sera una organizacin que aprende? Como podemos ver en la figura 10.3, las
caractersticas de una organizacin que aprende giran en torno al diseo organizacional,
la participacin de informacin, el liderazgo y la cultura. En una organizacin que
aprende, es decisivo para sus miembros compartir informacin y colaborar en
actividades de trabajo en toda la organizacin a travs de diferentes especialidades
funcionales e, incluso, de distintos niveles organizacionales. Esto se puede lograr
minimizando o eliminando los lmites estructurales y fsicos existentes. En este ambiente
sin lmites, los empleados tienen la libertad de trabajar juntos y colaborar haciendo el
trabajo de la organizacin de la mejor manera posible y, as aprenden unos de otros.
Debido a esta necesidad de colaboracin, los equipos tambin tienden a ser una
caracterstica importante del diseo estructural de una organizacin que aprende. Los
empleados trabajan en equipos para realizar cualquier actividad que se requiera, y a
estos equipos de empleados se les confiere el poder para tomar decisiones con relacin

a su trabajo o la solucin de problemas. Con empleados y equipos que tienen poder para
tomar decisiones, hay poca necesidad de jefes para dirigir y controlar. Ms bien, los
gerentes sirven como facilitadores, partidarios y defensores de los equipos de
empleados.

Estrategia y estructura
La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de los objetivos. Como los objetivos
reciben la influencia de la estructura de la organizacin, es lgico que la estrategia y la
estructura deben estar estrechamente vinculadas. Si los gerentes cambian
significativamente la estrategia de la organizacin, deben modificar la estructura para
adaptarse y apoyar el cambio. Alfred Chandler fue el primero en investigar la relacin entre
estrategia y estructura. Estudi varias empresas estadounidenses grandes y concluy que
los cambios de la estrategia corporativa producan modificaciones en la estructura de la
organizacin. Descubri que estas organizaciones comenzaban, por lo general, con un
producto o una lnea de productos que requera slo una forma de organizacin sencilla o
laxa. Sin embargo, conforme crecieron, sus estrategias se volvieron ms ambiciosas y
elaboradas, y la estructura de la organizacin cambi para apoyar la estrategia elegida. La
mayor parte de los esquemas estratgicos actuales tienden a centrarse en tres aspectos: 1)
innovacin, que refleja la bsqueda de la organizacin de innovaciones significativas y
nicas; 2) minimizacin de costos, que refleja la bsqueda de la organizacin de costos muy
controlados, y 3) imitacin, que refleja el intento de una organizacin de minimizar el riesgo
y maximizar las oportunidades de rendimiento, copiando a los lderes del mercado. Qu
diseo estructural funciona mejor con cada uno de estos aspectos?Las organizaciones
innovadoras necesitan la flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura orgnica,
en tanto que las que minimizan los costos buscan la eficiencia, la estabilidad y los controles
rgidos de la estructura mecanicista. Las imitadoras usan las caractersticas estructurales de
ambas, la estructura mecanicista para mantener controles rgidos y costos bajos, y la
estructura orgnica para imitar las direcciones innovadoras de la industria.
Tamao y estructura
Hay muchas pruebas de que el tamao de una organizacin afecta de manera significativa a
su estructura. Por ejemplo, las organizaciones grandes, las que tienen 2000 empleados o
ms, suelen tener mayor especializacin, departamentalizacin, centralizacin y

reglamentos que las organizaciones pequeas. No obstante, la relacin no es lineal. Ms

bien, ms all de cierto lmite, el tamao se vuelve una influencia menos importante para la
estructura a medida que una organizacin crece. Por qu? Bsicamente, una vez que una
organizacin posee alrededor de 2000 empleados, ya es bastante mecanicista. Aumentar
500 empleados a una empresa con 2000 no producir mucho impacto. Por otro lado,
aumentar 500 empleados a una organizacin que slo tiene 300, probablemente ocasionar
un cambio hacia una estructura ms mecanicista.