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Caso 1.1.

Move Interactive: el dinero no es suficiente


Sandy Nascimento, CEIM BIC, Madeira
Resumen: Rogrio Varela era tan solo un adolescente cuando comenz a modificar videojuegos y distribuirlos
por internet. Esta aficin hizo famosas sus habilidades y se comenz a hablar de l en el sector del videojuego y
fue el primer paso para crear su negocio. Rogrio y su hermano, Roberto, quien tena conocimientos de
administracin y multimedia, se unieron y decidieron desarrollar un nuevo videojuego llamado Ugo Volt, as
como su propia empresa Move Interactive.
Palabras clave: tecnologa, capital riesgo, inversiones, apoyo econmico, industria de los videojuegos,
emprendimiento.
Origen de la empresa e idea de negocio
Mi hermano (Rogrio Varela) es autodidacta. Con 17 aos, comenz a modificar videojuegos que ya estaban
en el mercado y los distribua por internet, al poco tiempo, sus versiones de Tomb Raider estaban entre las ms
descargadas del mundo. De ah surgi la idea de crear Ugo Volt, un videojuego sobre la Lisboa del ao 2055, en
pleno calentamiento global - explica Roberto Varela, director general de Move Interactive.
Roberto y Rogrio Varela son dos hermanos portugueses con espritu emprendedor. Las ideas de Rogrio y su
habilidad para modificar videojuegos cambiando los personajes, escenarios, aadiendo nuevas fases, etc. fueron
el motivo por el que los dos hermanos decidieron crear un nuevo videojuego y, por tanto, comenzar con su
propio negocio. As pues, en el ao 2001 naci Move Interactive (en un principio se llamaba GraficWeb) con el
objetivo principal de desarrollar videojuegos para los mercados internacionales.
La primera idea de Move Interactive fue crear el videojuego Ugo Volt (tambin conocido por su ttulo original
Flow: Prospects of Mayhem) un videojuego de accin y aventuras para ordenador y consola en el que el
personaje protagonista se llama Ugo Volt.

Figura 1. Ugo Volt, el protagonista del videojuego Flow: Prospects of Mayhem.

Al principio, Move Interactive tena recursos econmicos limitados (Roberto y Rogrio tuvieron que pedir apoyo
econmico a su familia para montar el negocio), de forma que la empresa dependa de la dedicacin de sus
fundadores.
Un ao ms tarde, Move Interactive gan el Madeira Business Innovation Award organizado por el CEIM/BIC
de Madeira (Centro de Empresas e Inovao da Madeira)1, lo que les brind la oportunidad de abrir una oficina
en el vivero del BIC de Madeira y disfrutar de una serie de servicios que le ayudaron en los difciles comienzos.
Los emprendedores tambin solicitaron la SIPPE-RAM (Sistema de Incentivos para Pequeos Proyectos
Empresariales de la Regin Autnoma de Madeira), una subvencin de la UE para pymes gestionada por el
gobierno regional de Madeira que estaba en vigor en aquella poca en dicha isla y que les dio la oportunidad de
obtener 142.000.
Como el desarrollo de un videojuego siempre requiere el uso de la tecnologa ms innovadora, Roberto y
Rogrio decidieron emplear este dinero para adquirir nueva tecnologa como el Gypsy Motion Capture System.
Hasta entonces, el desarrollo de videojuegos se realizaba a travs de algoritmos, lo que ralentizaba la
produccin, sin embargo, el nuevo sistema hizo que la produccin fuera ms rpida y precisa porque permita
capturar el movimiento real, aportando ms valor al videojuego.
As con esta nueva adquisicin Move Interactive estaba lista para producir la demo de su proyecto Ugo Volt.
Con el aumento del trabajo y las responsabilidades, Roberto se dio cuenta de que deba imitar a su hermano y
trabajar a tiempo completo en la empresa, as que dej su trabajo en una empresa de formacin, donde tena
estabilidad y seguridad econmica. Decid dar ese paso porque haba tantas cosas que hacer en la empresa
(Move Interactive) que trabajar para otros ya no era sostenible. El factor decisivo fue que el socio era mi
hermano, con quien siempre he tenido mucha empata. Crea en su potencial.
En el siguiente ao, los hermanos trabajaron duro y en noviembre de 2003 presentaron la demo en una feria de
productores de videojuegos, la Game Connection (celebrada en Lyon, Francia). En busca de una oportunidad de
negocio, los hermanos se encontraron con diversos productores de videojuegos en el evento. Aunque sus
reacciones fueron bastante positivas, se sorprendieron al descubrir que la plataforma tecnolgica que haban
empleado para producir la demo ya estaba obsoleta. Sin embargo, Ugo Volt era un proyecto muy ambicioso, con
muchas caractersticas y aspectos especiales y los productores continuaban interesados en el producto, as que
pidieron una segunda demo para poder ver otras caractersticas que no estaban incluidas en la primera.
La segunda versin
Ugo Volt haba tenido cierto xito con los productores, el sueo de Roberto y Rogrio se estaba haciendo
realidad. Ahora solo necesitaban producir la segunda versin que les haban pedido en la feria de Lyon y
demostrar lo bueno que poda ser el juego. Pese a sus limitados recursos econmicos y humanos, los hermanos
hicieron un esfuerzo para producir la segunda demo.
Mientras producan la segunda versin, surgi la posibilidad de que Move Interactive se asociara con
Dynamedion, una productora alemana de msica y efectos de sonido de reconocido prestigio en la industria de
los videojuegos. Dynamedion decidi apoyar la versin de Ugo Volt sin fines de lucro, y sus servicios se
1

CEIM/BIC Madeira (Centro de Empresas e Inovao da Madeira): fundado en 1997, el BIC Madeira es un
instrumento para el desarrollo regional y apoyo de proyectos emprendedores e innovadores en la regin de Madeira
(Portugal). www.ceim.pt

pagaran tan solo si Move Interactive tena xito consiguiendo apoyo econmico de una productora de
videojuegos.
Cuando se termin, se present una segunda versin a los editores que se haban interesado inicialmente por el
juego en la feria. Pero en esta ocasin, la reaccin fue diferente. Aunque la demo recibi valoraciones positivas
sobre su produccin, surgieron crticas sobre la plataforma tecnolgica que se haba usado, que todava segua
estando obsoleta. Por supuesto, las limitaciones humanas y econmicas implicaron que la produccin de la
nueva versin llevara mucho tiempo, de forma que la plataforma que se haba empleado ya no era
vanguardista.
Sin ms dinero que invertir en su proyecto, Roberto y Rogrio Varela buscaron una estrategia paras salvar la
empresa y decidieron que Move Interactive deba buscar otra rea trabajo en el mercado multimedia que les
permitiera ganar un dinero extra y mantener vivo su sueo .
Crearon un departamento multimedia dentro de Move Interactive que ofreca servicios de televisin y difusin,
diseo y animacin 3D, captura de movimiento, simulacin en 3D con vdeos de animacin para proyectos
inmobiliarios, visitas interactivas a proyectos en construccin, vdeos de sensibilizacin medioambiental, as
como vdeos corporativos y campaas promocionales. RTP, el canal pblico de televisin de Portugal, estaba
entre los clientes de los servicios multimedia de la empresa.

Figura 2. Escena del videojuego.


Dnde podran conseguir ms capital?
En 2005, cuatro aos despus de que se fundara Move Interactive, la idea segua como al principio, la versin
haba sido bien recibida por los productores, pero las valoraciones sobre la plataforma tecnolgica eran
negativas. No obstante, los hermanos Varela todava tenan los conocimientos, el enfoque y el valor para
continuar con su sueo. Tan solo les faltaba una cosa: el dinero!

Para crear un videojuego como Ugo Volt, la empresa necesitaba muchsimo ms capital. Dnde podra
encontrar Move interactive el dinero para realizar su sueo?
En seguida nos dimos cuenta de que un banco normal no invertira en nuestro proyecto. El capital riesgo me
atraa como gerente porque es la forma de hacerlo posible y encontrar en dinero para lo que necesitbamosrecuerda Roberto.
El capital riesgo fue su solucin para producir el prototipo de Ugo Volt, que mostrara las caractersticas
especficas del videojuego y con suerte atraera a un productor. Con este apoyo econmico la empresa no
necesitara invertir tiempo en otro trabajo, como haban hecho con el departamento multimedia que haban
creado haca poco y tendran la oportunidad de invertir y centrarse en los videojuegos, concretamente en el
desarrollo del prototipo.
En un principio, Roberto y Rogrio contactaron con BanifCapital2, que gestionaba el Fondo Capital de Madeira
(un sistema regional de capital riesgo), pero esta institucin tardaba mucho en responder. Por su experiencia, los
hermanos saban que la tecnologa no es esttica, sino que est en cambiando constantemente, as que tras dos
meses decidieron contactar con otra institucin. BanifCapital llevaba dos meses sin responder, as que present
el proyecto en un elevator pitch en el Congreso Europeo de Capital Riesgo. Tena 5 minutos para presentar
nuestro trabajo tanto a inversores nacionales como europeos. Tras la presentacin nos pidieron citas para
organizar reuniones, una vino del vicepresidente del InovCapital3. Una semana despus contactaron con
nosotros y nos informaron de que queran apoyar nuestro proyecto. Una semana despus BanifCapital tambin
contact con nosotros para mostrar su inters en apoyarnos- explica Roberto.Eran grandes noticias! De no
tener capital o inversores, de repente tenan dos potenciales inversores al mismo tiempo! Los hermanos queran
aprovechar esta oportunidad, as que invitaron tanto a BanifCapital como a InovCapital (una institucin nacional
de capital riesgo) a apoyar el proyecto Ugo Volt.
Capital riesgo, la opcin correcta?
El proyecto fue presentado a los posibles accionistas (dos instituciones de capital riesgo) y se definieron dos
fases del proyecto. La primera sera la produccin del prototipo del videojuego, y la segunda, la concepcin y
comercializacin de este.
Sin embargo, se acord que los objetivos de la primera fase, finalizacin del prototipo en diciembre de 2006 y su
exitosa presentacin a productores internacionales, deberan cumplirse antes de que pudieran pasar a la segunda
fase. Estas dos fases requeran dos inversiones econmicas distintas. Para la primera se acord un total de
595.000.

Institucin responsable de la gestin del Fondo de Capital de Madeira un sistema regional de capital riesgo:
http://www.ideram.pt/default.asp?zone=madeiracapital
3
InovCapital es la empresa de capital riesgo del Ministerio de Economa, Innovacin y Desarrollo de Portugal, que
y est orientada a apoyar a pymes y emprendedores. : www.inovcapital.pt

Figura 3. Imagen del prototipo de Ugo Volt


La empresa hizo un triler para presentar el producto al mercado, incluyendo la prensa internacional y
productores en la mayor feria de la industria de los videojuegos, la E3-Electronic Entertainment Expo en Los
ngeles.4 Este triler cumpli enseguida sus objetivos. En 10 das alcanz el puesto nmero 2 entre los 10 ms
descargados en GameTrailers.com, con casi 45.000 descargas en esa poca. La respuesta era evidente, la
habilidad del equipo y el potencial del videojuego haban captado la atencin de la prensa internacional, como
IGN.com.5

Figura 5. Cartel promocional de Ugo Volt en la E3-Electronic Entertainment Expo

La E3 Expo es un evento mundial donde se muestran los estrenos comerciales de productos para ordenadores y
videojuegos: www.e3expo.com
5
IGN Entertainment, una division de News Corporation, es lder mundial en tres ejes comerciales: medios de
comunicacin, distribucin digital y tecnologa de videojuegos. www.ign.com

Figura 6. Imagen del prototipo de Ugo Volt publicada en IGN.com


Se haban cumplido los objetivos y los hermanos estaban listos para seguir adelante con la segunda ronda de
financiacin. Para Roberto y Rogrio esto significaba que bastaba dar tan solo un paso ms, y su producto
estara en el mercado!
El contrato estipulaba que si reciban valoraciones positivas, podran proceder. As pues, Roberto elabor un
informe donde explicaba todos los hechos y el xito que Ugo Volt haba tenido en la feria de Los ngeles,
incluy artculos de prensa (internacional y nacional), correos electrnicos de productores y valoraciones de
especialistas y present este informe a los accionistas, BanifCapital e InovCapital.

Figura 6. Imgenes del prototipo de Ugo Volt incluidas en el informe de Roberto Varela

Despus de esta presentacin, Roberto y Rogrio mantuvieron varias reuniones con los accionistas para
organizar la segunda ronda de apoyo econmico. En la tercera reunin se acord que la segunda ronda de

financiacin sera de 2,2 millones de euros. Era un importe estupendo y ms que suficiente para proceder con el
proyecto.
Dos meses despus de la ltima reunin, y a pesar de todos sus esfuerzos, Move Interactive no haba logrado el
acuerdo oficial para la segunda etapa de financiacin y los contratos de los empleados estaban a punto de
terminar, as que se organiz una reunin de emergencia.
Para su sorpresa, los accionistas comunicaron a Roberto y Rogrio que deban proceder al despido colectivo de
los empleados y buscar otras fuentes de inversin, quizs una productora internacional. Roberto y Rogrio no se
lo podan creer! Move Interactive haba cumplido todos los objetivos, el videojuego era un xito tanto para los
productores como para la prensa internacional. Por qu ocurra esto? Los hermanos Varela intentaron evitarlo y
advirtieron sobre el riesgo de desviar el proyecto.
De hecho, la estrategia inicial haba cambiado. En aquel momento InovCapital estaba reestructurando la junta
directiva, lo que provoc que se rechazara la segunda etapa de financiacin del proyecto. Por lo tanto, los
nuevos inversores obligaron a los hermanos a reducir los costes operativos, lo que implicaba reducir el nmero
de empleados, 13 en aquella poca. Roberto y Rogrio se opusieron y alertaron de los riesgos de desviar el
proyecto y todo el trabajo hecho para el prototipo y el motor de grficos (resultado de una extensa investigacin
realizada por empleados especializados, que eran el principal activo de la empresa). Tambin se percataron que
debido a que el motor de grficos todava no se haba desarrollado por completo, despedir a los empleados
pondra en peligro todo el proyecto. A pesar de todos los avisos, se despidieron a algunos empleados y nunca se
cubrieron los puestos de aquellos que renunciaron, con el fin de que los costes operativos de la empresa
siguieran siendo bajos. Habamos superado las expectativas del primer ao y recibimos valoraciones
estupendas desde el extranjero! Esta situacin nos desanim bastante, pero nunca pensamos en rendirnos!recuerda Roberto.
Y ahora qu?
Carecan de recursos econmicos para continuar con el proyecto principal de Move Interactive, pero Roberto y
Rogrio no queran permitir que desaparecieran tanto la empresa como el proyecto, as que para evitar la
bancarrota, los hermanos decidieron comprar las acciones de las instituciones de capital riesgo.
En 2007 la compaa tena una estructura elemental y se enfrentaba a grandes dificultades, haba llegado el
momento de buscar otras opciones. De ese modo, junto con el trabajo del departamento multimedia, Move
Interactive tambin produjo un sencillo videojuego para nios basado en una licencia del SIC, un canal de
televisin privado de Portugal. Al mismo tiempo, Roberto y Rogrio realizaron varios contactos con el fin de
encontrar un nuevo socio para financiar la segunda etapa de produccin del videojuego y, finalmente, lograron
captar de nuevo la atencin de los productores internacionales. Desafortunadamente, la mayora sinti que el
cambio en la estructura de la empresa haba aumentado el riesgo y crean que sera imposible terminar el
proyecto.
A principios de 2008, la empresa firm un acuerdo con una agencia de representacin de videojuegos llamada
DDM6, que crey en el potencial de la empresa y la consider como el mejor proyecto en la GameConnection,
celebrada en la ciudad francesa de Lyon en diciembre de 2007. A pesar de conocer el tamao y la estructura de
la empresa, DDM acept a hacer un esfuerzo para encontrar un socio que financiase la segunda etapa. Sin
embargo, tras realizar una auditora exhaustiva de las oficinas de la empresa, la agencia concluy que el bajo

Agencia de talentos de videojuegos y ocio digital: www.ddmagents.com

nmero de empleados (siete en aquellos momentos) constitua un gran riesgo para la produccin del proceso
necesario para desarrollar el videojuego. Se haba cerrado otra puerta!
Conclusin
Roberto y Rogrio tenan un proyecto ambicioso y un verdadero espritu emprendedor, pero no contaban con los
recursos econmicos para hacerlo realidad. Por ello, buscaron formas posibles para conseguirlo como
presentarse a premios de emprendimiento, solicitar una subvencin econmica, crear un departamento
multimedia, asociarse y buscar inversores y capital riesgo. Pensaron que el capital riesgo poda solucionar su
problema y, finalmente, seran capaces de producir el videojuego de Ugo Volt. Pero se equivocaban, no
solucion nada. Muchos productores de videojuegos se interesaron en su proyecto, pero eso no era suficiente.
Tras 8 aos, Ugo Volt nunca consigui salir de la mesa de dibujo y Move Interactive no cuenta con suficiente
capital para producir el videojuego. La tecnologa que era innovadora en ese momento est obsoleta en la
actualidad y supondra una gran inversin comprar nuevo equipo y contratar a nuevos empleados cualificados.
Probablemente necesitaran dos aos ms para producir un nuevo prototipo y presentarlo de nuevo a los editores
internacionales para recordarles el proyecto de Ugo Volt. Resultara complicado!
Puede que el proyecto haya fallado, pero su sueo todava vive. Como autnticos emprendedores, Roberto y
Rogrio Varela se han centrado en un nuevo proyecto relacionado con el mundo de los videojuegos. Se llama
ActuatedCharacter7, cuyo principal objetivo es crear robots bpedos econmicos que puedan correr y saltar.

Preguntas
Qu grado de importancia tiene la tecnologa para las "start-ups" de alta tecnologa?
Era el dinero la clave del xito?
Qu otras opciones podran haber considerado para llevar a cabo el proyecto?
Debieron seguir intentndolo?
Qu podran haber hecho de otra forma?

Proyecto financiado por Eureka/Eurostars. Se trata de una cooperacin entre el IST ( Instituto Superior Tcnico de la Universidad, basado en
Lisboa, Portugal, RoboSavvy (una empresa de robtica educativa y ocio del Reino Unido), NoDNA (una empresa de robtica educativa y ocio de
Alemania) y Move Interactive (una empresa de desarrollo de videojuegos de Portugal). - http://actuated.wordpress.com/

Caso 1.3. El saln de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal de
promocin
Timea Czirner, Union Europenne de lArtisanat et des Petites et Moyennes Enterprises (UEAPME)

En 2008 Eszter Hangos, de 25 aos, se gradu en cosmetologa por un centro de formacin profesional. Esta
formacin le result muy til, porque no solo le brind conocimientos tericos, sino tambin dos aos de
prctica en la aplicacin de tratamientos cosmticos, primero a miembros de su familia y luego a clientes reales.
Su sueo era ser cosmetloga y tener un buen puesto de trabajo, sin embargo, en una poca de recesin
econmica resultaba particularmente complicado encontrar un trabajo en este campo.
Intent utilizar todos sus contactos para conseguir trabajo, pero sin xito. Tras cuatro meses de bsqueda activa
de trabajo, tom una decisin importante: montar su propio negocio. Tena la cualificacin y experiencia que
necesitaba, lo que le dio confianza para empezar y animarse a pedir un prstamo al banco para fundar su
negocio. Aunque era muy buena en su campo, no tena experiencia administrativa o conocimientos bsicos
empresariales, tan solo el apoyo de su familia y amigos.
Visit diversos negocios y se inform sobre los costes de alquilar una sala de cosmtica en un centro de belleza.
Finalmente, decidi alquilar un local minsculo en el centro de la ciudad, era muy acogedor y el precio era
razonable, comparado con otros lugares que haba visitado antes. Adems, tena que pagar su parte de los gastos
generales y una cantidad fija por alquilar el instrumental de cosmtica. En el saln de belleza haba dos
peluqueras y una especialista en manicura, ello supona una ventaja para ella porque as poda atraer a los
clientes, pues algunas de las clientas iban a cortarse el pelo y luego se animaban a maquillarse.
En el mercado se podan encontrar varios pequeos salones de belleza que ofrecan productos de diversa calidad
y distintos grados de profesionalidad. En una pequea ciudad como Pcs, el boca a boca es la forma de
promocin ms comn, las buenas esteticistas pueden ganar mucha publicidad si hacen un buen trabajo, atienden
bien a los clientes y ofrecen sus servicios a un precio razonable.
La mayora de los clientes tienen muy en cuenta los precios, Para decidir qu gama de precios deba aplicar.
Eszter estudi el mercado y trat de descubrir el precio medio para los distintos servicios. Opt por ofrecer
productos de alta calidad y eligi una gama de precios elevada. Conoca la eficacia de la publicidad del boca a
boca, as que no imprimi ningn folleto para promocionar su negocio. Sin embargo, este no fue el principal
problema. La verdadera dificultad se encontraba en que los precios que haba establecido eran demasiado altos
para la poca de crisis. Muy pocas personas buscaban servicios cosmticos de alta calidad y precios elevados y,
como no haba hecho promocin de su negocio, no captaba tantos clientes como imaginaba. Sus gastos eran
elevados y tena que comprar todos los productos de belleza, alquilar el equipo y decorar el lugar que haba
alquilado, adems, debido a que todos sus productos tenan un mximo de 1-2 aos de vida til, tena que
comprarlos con frecuencia y a ello se aadan los costes derivados de las facturas de la electricidad, la
calefaccin y otros gastos fijos. En definitiva, le resultaba muy complicado cubrir esos costes cuando apenas
obtena ingresos.
No me convenca la idea de que al bajar los precios vendran ms clientes, as que busqu una estrategia de
marketing que pudiera captar a los clientes con ms ingresos. Adems, el problema es que muchos de mis
clientes eran mis amigos y no quera pedirles que me pagaran, a veces incluso dejaba que las amistades de mis
amigos no pagaran, recuerda Eszter.

Tres de sus mejores amigas estudiaban administracin, marketing y empresariales, le dijeron que el primer paso
para atraer clientes era establecer un plan de marketing. As que trabajaron conjuntamente para encontrar una
buena estrategia para captar ms atencin, esto inclua la creacin de grupos en redes sociales, publicidad a
travs de folletos y repartir las tarjetas de visita de Eszter. Nadie le haba enseado a escribir un eslogan
publicitario adecuado o cmo encontrar las mejores formas de captar clientes, as que tuvo que aprender a
hacerlo y confi en los conocimientos de marketing de sus amigas.
Me sugirieron que bajara los precios de mis servicios, pero me preocupaban los bajos mrgenes de beneficios.
Si bajaba mis precios, no podra pagar las facturas. El marketing de mi negocio iba bien. Se publicaron varios
anuncios en redes sociales (Facebook y su versin hngara, que se llama IWIW). El grupo objetivo era las
personas que estaban registradas en pginas web de servicios de belleza, hoteles de bienestar y otras pginas
web locales, explica Eszter. No se poda creer que hubiramos mejorado su negocio. Pero an creamos que
aunque contara con una estrategia agresiva de marketing, no captara clientes si no bajaba los precios .
Consigui nuevos clientes, pero no consegua ganar siquiera el 20% de sus gastos, comenta Mariann, una
amiga de Eszter. No era justo verla ofrecer un servicio de alta calidad, con grandes aptitudes pero incapaz de
aprender a realizar la publicidad adecuada, aade.
Se poda apreciar el resultado de los anuncios que haba publicado, pues a medida que pasaban los das,
aparecan nuevos clientes. Sin embargo, los beneficios no mejoraron significativamente, las amigas de Eszter le
indicaron en varias ocasiones que ello podra estar relacionado con los elevados precios y la falta de descuentos
especiales y ofertas, adems, no muy lejos del centro de cosmtica de Eszter haba un servicio ms econmico
donde las estudiantes de cosmetologa hacan sus prcticas.
Las amigas de Eszter le explicaron que hay tres mtodos para que los jvenes emprendedores establezcan sus
precios: 1) usando los precios de los competidores como comparativa, 2) determinar los beneficios deseados por
tem teniendo en cuenta el coste de elaboracin de esos productos o de distribucin de sus servicios o 3)
considerando tanto los precios de los competidores como el coste por producto (por ejemplo, una combinacin
de 1 y 2). Eszter decidi reconsiderar al menos algunos de sus precios y con ayuda de sus amigas opt por
decantarse por la tercera opcin para establecer unos precios similares a los de sus competidores, pero teniendo
en cuenta el margen de beneficios que quera obtener. Los precios de los competidores estaban alrededor de un
12% por debajo de los suyos. As que baj ligeramente sus precios, sin dejar de ofrecer servicios y productos de
alta calidad.
Intentamos introducir un descuento mensual con el fin de captar a ms clientes. Cada mes se ofrecan cuatro o
cinco servicios que estaban un 10% ms barato de lo habitual. A las mujeres les suelen gustar servicios como
masajes faciales o un bonito maquillaje para una boda o un evento especial. Tambin son comunes los servicios
de depilacin con cera, sobre todo en verano. Los descuentos funcionaban, Cada vez llegaban ms clientes a mi
establecimiento y les hablaban de los descuentos y la calidad del servicio a sus amigas, comenta Eszter.
Los beneficios aumentaban, pasaron de 100 al mes a 260 y lograba pagar casi todas sus facturas con sus
beneficios. Pero aun as, segua sin obtener beneficios. Cada vez se abran ms negocios de esttica en la misma
calle, as que creca la competencia, y por consiguiente, aument la oferta de estos servicios, pero no la
demanda. La mayora de las clientas queran ir a la peluquera o hacerse la manicura, pero muy pocas queran
hacerse un tratamiento cosmtico.
Pasado un tiempo, Eszter volvi a pedir consejo a sus amigas. Puesto que el mercado estaba saturado y las
peluqueras no tenan suficientes clientes, decidieron que podran hacer algo juntas para captar ms
consumidores. Se les ocurrieron dos ideas, la primera era introducir una tarjeta de fidelidad que permitiera al
cliente conseguir un tratamiento gratuito (dentro de un rango de precios concreto) tras su dcima visita.

La segunda era ofrecer una tarjeta de descuento para los otros servicios ofrecidos dentro del centro de belleza.
Por ejemplo, si los clientes acudan a la peluquera, obtendran una tarjeta de descuento en el precio de un
servicio de manicura o esttica. Este nuevo sistema necesitaba promocin. Tenamos que decidir cmo lo
aplicaramos y era necesario que colaborsemos estrechamente. Se ofrecan descuentos de entre el 5% y el
20% dependiendo del servicio y todas las tarjetas tenan el nombre del titular y tenan validez de un ao,
recuerda Eszter.
Le pedimos a un diseador grfico que creara la tarjeta promocional, que inclua informacin bsica como la
direccin del centro de belleza, el nombre del titular, el tipo de descuento, fecha de validez y una bonita imagen
de fondo. Estaban impresas en un papel parecido al que se haba usado para las tarjetas de visita. Adems,
como parte de la promocin compramos 4kg de bombones. Fue una pequea inversin para todas pero
esperbamos que funcionara de verdad. Bsicamente, nos cost a cada una el equivalente a dos semanas de
alquiler, Fue el nico gasto que tuvimos que compartir, aade Brigitta, la peluquera.
Esta vez no promocionaron su nueva estrategia en folletos o peridicos, sino que confiaron en internet, todas
hacan publicidad en sus redes sociales (incluyendo el grupo que haba creado Eszter al principio) y adems
crearon un grupo para promocionar sus servicios y descuentos generales.
Informamos a todos los clientes sobre nuestra nueva idea y les dimos un bombn junto con la tarjeta, creo que
el ambiente es muy importante para ellos. S que hay muchos proveedores que no son amables con sus clientes y
sus negocios van mal. La gente viene aqu a relajarse y olvidarse del estrs durante un rato, el ambiente y la
actitud del personal son vitales, comenta Eszter.
No es de extraar que con el tiempo llegaran ms clientes y, evidentemente, todos eran bienvenidos.
Paulatinamente, los ingresos mensuales subieron hasta los 500 y el centro de esttica se hizo cada vez ms
conocido, en especial entre la gente joven. Asimismo, una buena parte de la clientela perteneca el grupo de edad
entre los 40-50 y el servicio demandado por estos clientes se centraba en los masajes faciales antiarrugas y
depilacin con cera, mientras que entre los clientes ms jvenes (la mayora estudiantes) solicitaban tratamientos
contra el acn.
Est funcionando y me alegra mucho de que se nos ocurriera esta idea. Otras esteticistas han intentado
promociones parecidas, pero no les han salido bien. Ojal hubiera tenido estas ideas antes y no solo en el tercer
ao de funcionamiento, Creo que es necesario que los emprendedores conozcan tcnicas de marketing y cmo
dirigir un negocio, por eso ahora por las noches voy a clases relacionadas con cuestiones de negocios,
centradas mejorar la direccin del negocio, comenta Eszter poniendo fin a la entrevista.
A las pequeas empresas les resulta difcil comenzar un negocio en un entorno en constante cambio. En
este caso de estudio caben destacar dos problemas principales: la ausencia de un precio adecuado y la
falta de una estrategia de marketing al comienzo de la actividad de la empresa. Hasta qu nivel de
profundidad debe llegar el anlisis de mercado? Se puede realizar dicho anlisis sin una formacin
empresarial y confiar nicamente en el sentido comn?
Cules son las mejores formas de promocionar un pequeo centro de esttica? Podra haber
promocionado Eszter sus servicios de una forma mejor con el mismo presupuesto?

Caso 1.4. Una pequea empresa de informtica se enfrenta a una gran competencia
Timea Czirner, Union Europenne de lArtisanat et des Petites et Moyennes Enterprises (UEAPME)
Zsolt tena 18 aos y estaba lleno de energa. En el ao 2000, tras graduarse en un instituto de Budapest, decidi
inscribirse en un programa de gestin de aduanas de su centro que duraba un ao acadmico ms.
Afortunadamente le aceptaron y estaba ansioso por aprender ms sobre ese campo.
Sin embargo, despus de ese ao extra, no se encontraba lo bastante motivado para trabajar en ese campo. Haba
pasado dos semestres de cursos de gestin durante su formacin profesional y haba resultado ser muy bueno en
la materia. Mientras estuvo motivado, ley muchos libros sobre como ser un buen gestor y se entusiasm con la
idea de tener su propia empresa. El nico problema es que no tena una verdadera idea de en qu campo deba
involucrarse. Adems, buscaba un socio con experiencia en un campo especfico que fuese rentable.
En 2001, un amigo de Zsolt le presento a Pter, quien acababa de terminar la carrera de Informtica en la
Universidad de Pcs. Pter tena excelentes capacidades y conocimientos de programacin, desarrollo, diseo y
gestin de pginas web. Era adems muy joven, solo tena 21 aos.
Tras licenciarse, Pter decidi unirse a Zsolt y fundar su propia empresa de informtica.
Zsolt dispona de una gran red social de diseadores grficos y de web, periodistas y estudiantes de diversas
escuelas de arte. Saba que no les sera fcil empezar una carrera como trabajadores autnomos o en el
autoempleo. Tenan muchas capacidades y algunos tenan buenos trabajos pero la mayora queran un horario de
trabajo flexible y tener su propio negocio.
Zsolt estudi el mercado de los servicios informticos y descubri que no haba muchas empresas especializadas
en el desarrollo de pginas web. En aquel momento era un nicho de mercado y consecuentemente haba una gran
oportunidad para penetrar y obtener rentabilidad antes de que llegasen los competidores.
Ambos contaban solo con una pequea cantidad de dinero para invertir pero disponan de los herramientas que
necesitaban; bsicamente dos ordenadores, una habitacin en la que trabajar y un telfono fijo.
Tras averiguar cmo registrar la empresa, le pidieron a un amigo que fuese su contable. Finalmente, en
diciembre de 2001, montaron su propio negocio.
Su primera sede estaba en Kaposvr, una pequea ciudad del suroeste de Hungra. Pter viva all y tena un
pequeo piso que pudieron utilizar como oficina. Decidieron ponerle a la empresa el nombre de PageForU que
haca referencia a su principal actividad. A fin de entrar en el negocio, el primer paso fue idear un plan de
marketing. Ninguno de los dos tena conocimientos previos sobre como elaborar un plan de marketing
apropiado. Leyeron sobre ello en algunos libros y artculos y finalmente los dos jvenes emprendedores lograron
preparar un plan de marketing anual donde definan a su clientela, planes de accin detallados, diferentes casos y
un plan presupuestario mximo y medio para todas las actividades.
El plan consista fundamentalmente en herramientas de marketing offline como folletos, pequeos carteles y
repartir tarjetas de visita.
La empresa se diriga principalmente a autnomos y autoempleados que pudieran estar interesados en
promocionar sus trabajos en internet. Se fij el precio. Dado que no se enfrentaban a una fuerte competencia,
podan pedir un precio elevado por sus servicios.

Fuimos a las universidades y dejamos all nuestros folletos, as como a los estudios de arte. En un breve
periodo de tiempo, mucha gente contact con nosotros. Tambin la publicidad del boca-odo nos ayud mucho.
Pter estaba ocupadsimo con la parte tcnica y yo con la parte financiera y los clientes, explica Zsolt.
Nuestro negocio se hizo muy conocido. Era un modo fcil de ganar dinero. Y la mayora de nuestros nuevos
clientes venan porque un cliente anterior nos haba recomendado. Sin embargo, cada vez aparecan ms
compaas en el mercado. La competencia aumentaba a diario. No eran tan conocidos como nosotros pero an
as lleg la hora de pensar en servicios adicionales que pudisemos incluir en nuestra cartera, aade Pter.
En 2004, los dos jvenes emprendedores idearon nuevos servicios que ofertar. Uno de ellos era ofrecer ayudar a
las personas que hubiesen borrado sus discos duros accidentalmente y necesitasen recuperar toda o parte de la
informacin perdida.
Otro nuevo servicio era el alojamiento y mantenimiento de pginas web. El enfoque haba cambiado de prestar
un nico servicio a una relacin continua con los clientes. La empresa creca cada vez ms. Zsolt y Pter
decidieron trasladar el negocio a una ofcina mejor donde poder recibir a sus clientes. Zsolt encontr una oficina
muy acogedora en el centro Kaposvr. Estaba en un edifico moderno, amueblada para dos personas y con una
sala de reuniones a compartir con otras cinco pequeas empresas. El precio era razonable e inclua el mobiliario
bsico.
Logramos crear un pequeo negocio nosotros solos y fue una sensacin increble. Eramos muy jvenes y ya
tenamos nuestra propia empresa, la cual era rentable. Una buena idea, un poco de suerte y una gran
motivacin fueron los factores clave que nos ayudaron a crear todo esto, dice Zsolt.
Sin embargo, la competencia creca. Una gran cantidad de pequeas empresas se crearon en 2003-2004 y
ofrecan sus servicios a un precio similar o inferior. Para Zsolt y Pter estaba claro que alargo plazo tendran que
bajar sus tarifas para sobrevivir en el mercado. Sin embargo, Zsolt saba que PageForU ya gozaba de buena
reputacin y que incluso a los mismos precios, los clientes habituales no eligiran a otro proveedor. La
publicidad online se haba hecho cada vez ms popular desde que fundaron la empresa. Tenan clientes de toda
Hungra y ambos fundadores estaban ocupadsimos llevando el negocio.
Nos proporcion mucha experiencia. Tenamos que ser conscientes de los aspectos legales, financieros y de lo
relacionados con el mercado, como las nuevas y futuras tendencias. Tenamos un montn de tareas diferentes y
el poder llevarlas a cabo nos di mucha confianza, dice Zsolt.
Sin embargo, la competencia creca rpidamente y cada vez tenamos que cobrar menos por nuestros
servicios. Realmente nos preocupaba que finalmente tuvisemos que cerrar el negocio porque poda no ser
rentable, aade Pter.
Tuvimos la ventaja competitiva de habernos establecido mucho antes que los dems y que nuestros crculo de
clientes nos fuese fiel. El diseo de pginas web supuso un incremento casi del 60% de la facturacin, el resto
consita principalmente en el mantenimiento de pginas web. Despus de entre 5 y 6 aos de llevar el negocio
tenamos muy buenas referencias y todo iba bien. Pero tras tantos aos de funcionamiento ya no tenamos el
mismo espritu de antes. Permanecer en el mercado se pareca ms a una lucha. Y la competicin era
extremadamente intensa. Quizs con una estrategia de marketing agresiva podamos haber hecho un plan para
un periodo de tiempo ms amplio. Pero queramos intentar algo nuevo y el futuro ya no pareca tan brillante
como al principio, comenta Zsolt.
El problema resida principalmente en el marketing de la empresa. Al principio la clientela a la que se dirigan
eran autnomos y otros artistas que queran vender sus productos o servicios. Pero con el tiempo, el plan de

marketing se sostena cada vez ms sobre la publicidad del boca-odo y eso no era suficiente con la competencia
que afrontaban. Tambin otras empresas ofrecan los mismos servicios a precios mucho ms bajos.
Cada vez obtenamos menos beneficio en comparacin a cuando comenzamos. Desde luego podamos haber
seguido funcionando de ese modo ya que tenamos muchos clientes, pero desde 2006 haban aparecido tantas
pequeas empresas de informtica que perdimos el control. Tenamos que bajar los precios. Pter se senta a
menudo estresado y quera contratar a un empleado a tiempo completo para que le ayudase con la parte tcnica
del trabajo. Al final contratamos a una chica, Szonja, que tena excelentes capacidades en programacin y
estaba a punto de finalizar sus estudios en la Universidad de Budapest, explica Zsolt.
Se uni al equipo en 2007 y result ser una excelente compaera de trabajo. Mientras Pter y Szonja se
ocupaban a tiempo completo de las pginas web, Zsolt contrat a un asesor externo para estudiar el mercado.
Los resultados mostraron que an ocupaban la franja de alto precio del mercado. Pero dado que los impuestos,
como la contribucin de la seguridad social, la tasa de autoempleo, as como los costes indirectos eran muy
elevados, no queran bajar los precios. Adems, cada vez apareca ms software hazlo t mismo con el que los
usuarios podan crear y gestionar sus propias pginas web.
Tuvimos una autntica crisis de gestin cuando tratamos las opciones. Zsolt quera que expandisemos nuestra
actividad al extranjero. Mi idea era hacer una campaa de marketing ms agresiva. El trabajo en equipo es
muy importante especialmente si sois los dos nicos que dirigen la empresa. Para nosotros el principal
problema era que no llegbamos a un acuerdo sobre qu hacer. Nuestro negocio an era rentable y tenamos
muchos clientes pero ambos sabamos que no podamos continuar as, dice Pter.
Tras unos meses buscando soluciones y estudiando el mercado, Zsolt decidi dejar el negocio y buscar un
cambio. No estaba lo bastante motivado para controlar el negocio con unos ingresos que fluctuaban de un mes a
otro. Haba demasiados competidores en el mercado y era difcil obtener el mismo beneficio que en 2002-2004.
Zsolt dej la empresa a principios de 2009 y decidi volver a estudiar. Se inscribi en la escuela de medicina ya
que quera ser dentista. No se arrepiente de su decisin. Como l dice: Para el beneficio que estbamos
obteniendo al final o el que podamos haber obtenido en el futuro, era demasiado estrs para m. No me
arrepiento de haber empezado el negocio puesto que ahora cuento con una gran experiencia. Incluso considerara
el iniciar otro negocio ms adelante. Pero el mercado estaba repleto de competidores y no podamos encontrar el
lugar adecuado para nosotros. Marcharme fue la mejor decisin. Pter continu llevando el negocio l solo
con la ayuda de Szonja y posteriormente una empresa ms grande del mercado le ofreci un precio muy alto
para absorber la empresa.
Pter dud durante un tiempo pero al final decidi vender su negocio y trabajar para la nueva empresa ya que
dispona de muchos tcnicos informticos altamente cualificados y la gerencia era de confianza. Gana un buen
sueldo y trabaja solo a tiempo parcial, con un horario flexible y en un entorno menos estresante.
Como conclusin, Pter comenta: Con todo, mereci la pena tener nuestro propio negocio. Tuvimos suerte e
intentamos ganar cuanto pudimos. Es importante saber cuando poner fin y nosotros lo hicimos bien.
Penetrar en un mercado que crece con rapidez donde hay poca competencia es siempre muy atractivo y
est lleno de desafos. Existe una alta demanda del servicio y la empresa obtiene buenos beneficios hasta
que aparecen los competidores. Pero cuando esto ocurre, cmo puede mantener la empresa el margen de
beneficio? Adoptando una estrategia de marketing ms agresiva? Bajando los precios?
Expandindose? Teniendo una marca de confianza? Cul es de estos el ms importante?

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