Dirección de Hospitales

CAPITULO
Recursos financieros
de la atencin mdica
Fin(!nclamiento_~Qt1,1al
de los sistemas de salud
Gasto en .sal;d .e ingreso

Organizacin_ rei;upu_estaria_
Clculo.decostosg!Qbales
Aspectos genera,\~sJJef_ proceso presupuestario
Clasificacin del pres upuesto

Presupuestq pQr.programas
Dlvisin d_e:( p.r~S~PJJesto por programas
Apertura Jlf9&.ramtica
Tipos g~tinapilamiento de la atencin mdica
Pmcedlmien.W,.M:t determinacin de los cQStos
Instructivo_ pa_ra--f'a,_; _ P:t:epa_racin de la cdula de prorrateo de costos departamentales
lmpactg .de;-lq~tecursos financieros en la operatividad de !os sistemas de atencin
mdica

El sls_t~ffi'~-- ~J~9_9nidense
FINANCIAMIENTQACTUAL
DE LOS SISTEMASDESALUD
El financiamiento de los sistemas de.salud es el
principal elemento por analizr ctiando se trata
de determinar la factibilidai:I de determinada
poltica sectorial. Esto es asjJorq~all se reflejan de manera ms transpa:rente las relaciones de poder que predominan/Y cules son las
verdaderas prioridades vigentes en cierto momento.
Adems, mediante las alte1'a<flnes y transformaciones del flujo financieru.s9n posibles o se
impiden los cambios en el sistema de salud. Por
las razones esbozadas es de. ft,lndamental importancia detenerse a reflexionar. acerca de este
tema, pues sin una adecuada comprensin del
mismo no ser fcil desarrollar las propuestas de
modernizacin del sector.
En primer lugar, conviene analizar las cuatro
grandes fuentes de recursos financieros del sector
salud: el tesoro nacional (o las rentas generales),
. la seguridad social, el sector privado y el sector
externo. Cada fuente tiene sus propias caractersticas, tanto para recaudar los recursos como para
asignarlos a fin de retribuir los bienes y servicios
de que se hace uso, as como para obtener recursos de quienes utilizan los servicios. Por tanto, se
intentar una rpida caracterizacin de cada una
para suministrar elementos para un posible anlisis a profundidad en cada realidad local.
EL TESORO NACIONAL. Histricamente ha sido
la principal fuente del subsector pblico de salud.
Se constituye en particular apartir de tributos que
en general no.guardan relacin con el destino del
recurso, y que constituyen los recursos del Estado. Estos recursos se asignan a los sectores, entre
ellos salud, en funcin de negociaciones y acuerdos en que prevalecen los elementos globales y
coyunturales, ms que la rentabilidad social de las
asignaciones. En particular, eLusuario del sistema
pblico de salud como tal tiene poca o ninguna
participacin en este proceso.
El distanciamiento que existe entre la tributacin y su asignacin a travs de los mecanismos de presupuestacin del Estado y de quienes
aportan mediante el pago de impuestos u otras
formas de recaudacin tributaria, no debe tener
como consecuencia que quien paga sienta que los
servicios mediante los cuales su tributo le tiene
que ser devuelto forman parte de sus derechos,
93
94
Direccin de hospitales
y que por ello puede exigir que se le presenten

cuentas acerca del modo et1 que son utilizados.
A lo sumo, existe un remoto ajuste de cuentas
en ocasin de las contiendas electorales.
Por su parte, el servicio pblico no consigue
incorporar, salvo en el discurso, el concept(U:le
que es justamente eso, un servicio para el pblico, y trata a sus usuarios como si les:lJ:\tiera'un
favor, desconociendo el hecho de quda propia
existencia del servicio est ligada a la aquiescencia de los ciudadanos.
Otro hecho que agrava este panorama de bajo
compromiso con la sociedad y de p!'.ca o equivocada percepcin de la misin del secttwpblico
es que hasta ahora el sector pblico trabajaba casi
sin "techo" de presupuesto, debida a'.los aparentemente inagotables recursC>s del tesoro nacional. De esta manera, poco importaba la eficiencia
y la disminucin de los cstos, y que siempre
era posible obtener n11evas recursos aumentar
el nivel de endeudamiento sin que existiera quien
se hiciese cargo di! las, t~sp<>nsabildads correspondientes.

LA SEGURIDAD SOCJAL>LI base de clculo
para los recursos ftnn'ntjeros cl.e ta seguridad social est constittlidpodossl;uios de los trabajadores. Sobre esta has~ se efectan aportes de
acuerdo a propl'ciories<.y<ilorcentajes, que va
ran de un pafa aOttojtt?:por)'arte de los trabajadores com ~ las empi<tsas, y en algunos
casos tambindel er~tldp(!blito.
En general, la segurid~daeiopia la forma de
un s.eguro, en donde quie!l aporta tiene derecho
a ser cubierto nte uriirsaie ms o fuenos amplia
de riesgos; Quten aport;y stt~ beneficiarios establecen una clara relldrientr~losqmrpagany
los que reciben. Losfunciona:rios de la seguridad
tambin suelen tenr'unamayor n<)cin de su
responsabilidad en relaqncn losbeneficlarios.
El problema en cuanto a estas teftliionessurge porque, en general, la capaidad !fstalada de
la seguridad soda! es escasayse concentra e11los
grandes centros urbanos o en regiones qe e!f su
momento concentrabanlamano de obra ms calificada, la cual es el origen de la mayor part de
los sistemas de seguridadso<:ialque existen en la
regin. Este hecho conduce a q1le la seguridad
social sea el principal contratante de los servicios del subsector privado, que es el q1le en ltima instancia brinda los servidos a los beneficiarios
de dicho sistema.
Esa mediacin provoca que quien da los servi"
cios no tiene una relacin directa a travs del fi-
nanciamiento con quien los recibe, lo que da orien a las numerosas distorsi()nes que "' observan
en la prctica (desde fraudes hasta el trato
deshumano a los usuarios).
'Et SECTOllPRlVADO. Las principales fuentes

de las que recibe sus recursos este sector son: el
.E.stado a travs de. la seguridad social, y las personas, que aportan a travs de una gran diversidad de modalidades.
Para avanzar en el entendimiento de este sector s preciso hacer referenda, aunque sea en
forma breve, a fas prindpales modalidades de
retribucin cde sus servicios y las implicaciones
que puedan tener en su comportamiento.
La forma ms tradidonal es el pago por servicios privados, en que el usuario recibe el servicio
y retribuye a quien se lo brinda conforme una
tarifa que eh forma explcita o implcita ha consentido en pagar. En este caso existe relacin
econmica clara y directa entre usuario y prestador. Esta modalidad est en franco retroceso
en algunos pases.
Otra forma deuso cada vez ms extendida la
constituye el denominado prepago, en la cual el
usuario, mediante una specie de seguro, contribuye con una suma peridica para sufragar en
todo o en parte un eventual uso de servicios de
salud. En este caso existen numetosas alternativas, como las mendonadas .enseguida.
Financiamiento
En los pases en vas de desarrollo, uno de los
problemas que ms contribuye a la ignorancia de
los gastos en atencin mdica es el desconocmient del costo dela atencin privada por falta
de buenos sistemas impositivos. Por ello, se desconoce el ingreso que.perciben los mdicos, las
clnicas y los hospitales privados, y aun los laboratorios farmacuticos porque no se refleja de
manera correcta en lo que pagan de impuesto.
Para estudiar elproblema del csto de la atencin mdica-en un pas determinado es necesario;
en primer lugar, tener en cuenta otras naciones

con organizacin gbernamental similar, y por
otro lado, que las condiciones para proporcionar
la atencin mdica sean comparables.
El problema en los pases socialistas es menor
que en otros sistemas, pues el gasto por medicina privada es insignificante y se conoce con precisin, y la mayor parte de la poblacin es
atendida mediante servicios gubernamentales
cuyo costo se conoce.
Recursos financieros de la atencin mdica
Como ya se anot, es muy difcil calcular lo

que se gasta en atencin mdica en un pas, y
esto se debe fundamentalmente a la falta de registros minuciosos del costo de las diferentes
unidades de atencin mdica gubernamental y
privada. Aunque se conociera. con exactitud el
gasto del sector pblico, en muchos casos faltara precisin en las cifras del sector.privado en lo
que se refiere a honorarios de los mt'!dlcos, ingresos de las clnicas privadas, y ganancias en la industria quimicofarmacutica para conocer los
renglones ms importantes de.gasto.
Otro problema importante en cuanto a costos
de la atencn mdica consiste <mdlstinguir, dentro de la contabilidad, lo .que significa gasto en el
campo de la docencia o la investigacin Y gasto
en la prctica clnica. Desd<'! luegoaveces es claro
y fcil hacer el desglose delas partidas destinadas a la investigacin pura, pero no ascuando se
trata de investigacin clnic!l, en cuyo caso el rengln es ms difcil de cuantf!tar.
En docencia sucede.otmtJito. Cuando se trata
d cuantificar la docencia esctifar en medicina,
es relativamente fcil el desglose, pero no sucede lo mismo cuando se tta di; la educacin
posescolar, ya sea 1 ntern!Q o.Ja residencia.
Hay varias formas deevllJtiatel gasto que sig
nifica la atencin mdica:en.unpas' En trminos
generales, cuando se conoceconbastante aproximacin, desdeel puntodeyista:contable, serec
fiere en unos casos al i!lgreiio:1adonal. bruto y en
otros al ingreso per capita"A~ppt:ir ejemplo en
Estados Unidos.se dice que de acu@rdo con el
ingreso nacional bruto, lgastp:enat~ncinm
dica ascendi en mel'tosde,2D~os1le5 a 7%;
esta ltima cifra equivale aJrnos 80 mil millones
de dlares gastados por ao'
Tambin se hace referencia algasto per capita
por lo que se dce que en algunO~!pases desarrollados se gastan al ao altedei;lr de 80 dlares
per capita, y 40 dlares en los'i;>ass de medanq
desarrollo; tambin se ha dicho que el gasto que
representa la operacin de los.hospitaleses 50 a
65% el costo del sector salud; y' que la relacin
entre inversiones y cuentas corrientes es muy
diversa entre los diferentes pases, pues algunos
tienen gran necesidad de invertir en clnicas, hospitales y otras instalaciones de tipo mdico, en
tanto que en otros casos este problema est ms
o menos resuelto y el gasto es mnimo en inversiones para nuevas unidades mdicas, En pases
que carecen de construcciones adecu.adas o que
tienen un programa importante de reconstruccin de las ya existentes, el gasto en inversiones
95
para instalaciones mdicas es cercano a 20% del

gasto total.
GASTO EN SALUD E INGRESO

Para fines comparativos, los recursos nacionales
suelen expresarse en dlares, si bien los intentos
para comparar los gastos sanitarios entre diversos pases pueden ser muy.engaosos por la falta
de un mtodo preciso para comparar los niveles de
vida o los gastos en salud. Aunque las cifras en
dlares son tiles, slo propo.rcionan orientaciones muy generales.
Como ya se anot, suele ser fcildistinguir entre los pagos"dlrectos" efectuados por los beneficiarios de los sei;vicios mdicos, y los "indirectos"
hechos por los gobiernos, empresarios, compaas
de.seguros e instituciones benficas. Es difcil delimitar los gastos en los servicios comunales y el
costo de los medicamentos, pues en algunos pases en desarrollo los gastos en remedios herbarios
locales son importantes. En muchos pases, los
gastos indirectos son ms precisos que los directos, y en realidad a menudo es imposible calcular
estos ltimos con alguna precisin. Las comparaciones de los costos de hospitalizacin slo son
exactas si pueden separarse con claridad los servicios de hospitalizacin de los Bel'Vicios ambulatorios, lo que rara vez es factible.
Excepto por Inglaterra y Gales, la proporcin
del producto nacional bruto, los gastos nacionales o la renta .nacional empleada en los servidos
de salud muestra una tendet1ci1l ascendente en
lospaJses desarrollados.
As, en Canad, de1946 a 196llos gastos del
sector salud aumentaron de 2.65 a4.31% de los
gastos nacionales bruts, lo que representa una
tasa anual de aumento de ms de 0.11 %, En el
mismo periodo, Jos gastos en servicios sanitarios
aumentaron de 31 a 57% sobre los gastos sanitarios totales.
En Holanda, entre 1953y1963, elcosto de la
atencin sanitaria y asistenci:al aument de 3.6 a
4. 9% de la renta nacional neta, o sea un incremento anual de 0.13%, Entre 1956y 19621 en
Suecia los gastos .en servicios de salud pblica y
atencin mdica pasaron deS,7 a 6.8% de la renta nacional, o sea una tasa anual de aumento de
0.2 pr ciento.
En el Reino Unido, la proporcin del produc
to nacional bruto dedicada al sel'\licio nacional
de salud fue prcticamente la.misma entre 1940
y 19641 o sea, poco menos de 4%; En 19381 cerca de 3. 7% de la renta nacional se dedic a estos
96
servicios. El seguro voluntario de asistencia mdica, que es independiente del servicio nacional
de salud, financia alrededor de 1% de los gastos de
salud del pas.
Por consiguiente, en todos los pases de renta
nacional alta, con la nica excepcin de Inglaterra, los gastos en servicios de salud se han elevado, y la tasa de aumento en general es de tal
magnitud que cada diez aos se absorbe 1% suplementario, o ms, del producto nacional bruto
en los gastos del sector salud. Si contina esa tendencia, habr pases que destinarn a los servicios del sector salud ms de 10% de su producto
nacional bruto. Asimismo, los datos disponibles
muestran que en los pases estudiados se est
dedicando a los hospitales .una. proporcin creciente de los gastos totales del sector salud.
Por las cifras expuestas, parece sumamente
acertado considerar. en 2 a 3% et producto oocional bruto que destin:an..Iospafaes en.vas de desarrollo al sector salud, sobre todo en lo referente
a gasto del sector pblico, sin :que se conozca de
manera precisa lo que gasta el sector privado. En
ningn pas COJ) renta n11dom muy baja se asignaba a los setvicios:de salud ms de 20% de los
crditos estatalesor:inarios 1 y la cifra comn ha
estado comprend!da entr<:. 8 y 16 por ciento.
Cabe senalar que.los servicios en general y los
hospitales on par,ti<:ular demandan en gran proporcin trabajo personal. El nmero de camas de
hospital por h\lbitiJnte ha ido creciendo en muchos pases, lo cual ha.creado h; necesidad de ms
personal. Sin embargo, la proporcin de personal por cama ha idoaumenta.:lo, en tanto que
ha disminuido elnmero:dehoras de servicio.
El origen de este cambioproviene de los adelantos de la medicina y la.demanda de normas
ms elevadas de asstencia personal para los pacientes hospitalizados, En IU\;(chos pases tambin
ha aumentado el nimer9 d.e empleados del sector salud que trabajan fuerade los hospitales. Se
han ampliado los servicios preventivos, domiciliarios, los programas de enseanza ,e investigacin, y se emplea ahora ms personal ,auxiliar.
Los pases de renta nacional alta distribuyen
sus gastos en salud aproximadamente de la siguiente manera; 45 a 55% para la asistencia, hospitalaria; 35 a 43% para la atencin mdica para
ambulatorios y atencin a domicilio; 2 a 4% para
los servicios de medicina preventiva, y 2 a 4%
para la enseanza.
No se trata de proporciones universalmente recomeudables, y cualquier plan sanitario podra introducir muy bien una nueva serie de prioridades.
Por ejemplo, si se decide concentrar la actividad en la prevencin, ello significar mayores

gastos en los servicios de salud pblica y en personal, en tanto que el perfeccionamiento de la
calidad de los elementos humanos del sector salud requerir mayores desembolsos en enseanza y formacin profesional.
En todos los casos hay que conseguir un equilibrio entre la extensin de los servicios de atencin mdica y el nmero y tipo de personal que
puede mantenerse de acuerdo con la asignacin
presupuestaria. Tal vez haya que elegir entre unos
cuantos centros hospitalarios bien dotados de
personal y un nmero mayor de unidades perifricas con personal menos muneroso o menos
calificado; o entre un gran hospital servido por
mdicos especialistas y varios ms pequeos atendidos por menos mdicos y personal auxiliar. La
solucin depender de la distribucin de la poblacin, los medios de transporte y otras variables locales, pero la planificacin inevitablemente
implica opciones. La apreciacin de este hecho
puede ayudar a evitar algunos errores muy frecuentes, como la planificacin de servicios modelo demasiado costosos para extenderlos al
mbito nacional o a la construccin de gran nmero de hospitales cuando falta el personal o los
fondos necesarios para su operacin.
No hay pruebas de que exista correlacin alguna entre los gastos en salud y las necesidades
efectivas) pero si las necesidades sanitarias no
determinan los gastos hospitalarios, lqu los de-
termina?
Tal vez los sistemas de financiamiento tengan
gran influencia (cuadro 4-1). Es evidente que "n
los pases en desarrollo los gastos en los servicios
de salud seran mucho ms altos si no estuvieran
a cargo de los gobiernos. En ningn pas menos
de 25% del dinero absorbido por los servicios de
salud procede de los fondos pblicos. Sn em-
bargo 1 los pases desarrollados no se atienen al
financiamiento estatal, ni mucho menos, sino que
la mayor proporcin de los recursos para sus servicios de salud los reciben de sectores privados.
Se concluye, por tanto, que se requiere ms
informacin sobre tendencias de los gastos del
se.ctor salud y [os motivos de stas; la extensin
de los servicios en los diversos pases; las
razones de las diferencias en los costos y los precios relativos; la distribucin geogrfica de los
recursos de salud en pases determinados, y el
papel que pueden desempear las medidas econmicas para hacer ms equitativa la atencin
mdica.
Cuadro 4-1. Sistemas bsicos de financiamiento dei sector salud

Componentes bsitos
del sector
Mtodos de
financiamiento
Fuentes de recursos
Mlnisterfos y departamentos de salud;

servicios nacionales de
Presupuestario, indirecto
Capacidad fiscal de la
es~ru.ctura .p_rouctiva;
consideraciones
presupuestarias.
salud
internos
Mecanism<JS
de mov!izacln
de recursos internos
Tcnicas de finanzas
pblicas a nivel
nacional, re!gionat;y
local
Fuentes de
Mecanismos
de movilizacin
recursos .externos
de recursos externos
Disponibitdad de fondos
de organismos
internacionales para
ayuda externa
Poltica general. interna
DispoMibilielad de fondos
ele orgarlismos
Polftica general Interna

de emprstitos y de
ayuda externa de los
organismos financieros
internacionales
Pofticas rnon$(ras y
fnstituctones de
:seguridad social
Mixto: tripartita o
bipartita, lqdirecto y
Otros. organismos
pbricos descentralizados y:semiprivados~
Uncluye:ndo universidades y facultades de
medid.na
Agua y alcantarillado
Mixto: presupuestario y
aportacin privada;
indirecto o directo
Otros organ.ismos
pblicos y semiprivados
adems de sus
tunciones especficas
prestan servicios de
salud
Instituciones de carcter
i'lrivado (Cruz Roja),
medicina privada y
beneficencias
qu~
directo: cOmjJulsivo, 9e
capitalizacin y reparto
credticias
capacYdatl presupuesta'
rra de! sectr ~tatal y
t~pfd'.~d~i econmica
patrunaly de Jos
cOtizante:s amp,arados.
Capacidad fiscal de la
poblacin contrlbuyenM
te y del sector .privado
afectado
financiera :Y_a_d~J.rii~traM
tiVa, -de:coberttira .pe_
riesgos; pobla'Cf~-
amparada y eXtensin
geogrfica
Tcnicas de .finanzas
pblicas_y de motivacin del sector privado,
a dfversos niveles
Consideraciones
presupuestarias del
secror pblico y
econmicas de los
usuarios
Tcnicas presupuestarias
y estructuracin rle
cuotas para usuaos
de ls servcios
Mixto: presupuestario a
Consideraciones
presupuestarias de tipo
Tcnicas presupuestarias
de orden interno Y.
motivaciones del sector
prlvado
nivel nacional
interno
y.directo
Mixto: suscriP,ciones
pblicas y pago directo
por servicios gratuttos
Privados: suscripciones
pblicas y fondos de
beneficencia
ayuda externa de lo&

internacionales
-~egis1cifr y:polti.a
Mixto: presupuestario
indirecto y venta
directa de bienes y
servicios
institucional, indirect-0
de emprstito5 y de
Motivaciones psicotgi~
cas, valoracin
im:lividua! costobeneficio, costoM
eficiencia
Ilternaci{)na1e$ para
ayuda externa.
DisponibiHdd de fondos
de organismos
ayuda externa a
proyectos recuperables
a !argo plazo
DisponiQfdad de fondos
de rgarUsmos
ayud:a externa
Poltica general interna

deerTIPrstitos y de
ayuda externa de los
organisrilos finahcier(ls
internacionales
Pofftica_ general interna
:de emprstii:Os y de
.aYu~ .extena de los
ifnternacionales
~Ul
2
"'
";"
"'
.
;-
"'
~
3
"''g,
.....
"'
98
Los estudios sobre gastos y costos tienen poca

importancia si no se relacionan con los beneficios recibidos, por lo que se necesita ms informacin sobre los puntos siguientes: utilizacin
de los distintos servicios de salud; causas de las
grandes variaciones nacionales en las tasas de
consulta; duracin de la hospitalizacin y formas
de tratamiento; posible influencia de los diversos sistemas de financiamiento sobre esos factores y, lo ms importante, beneficios sociales y
econmicos obtenidos por las naciones y los individuos a cambio del dinero gastado en salud.
ORGANIZACION PRESUPUESTARIA
Los patrones para fijar los niveles de actividad
en materia de salud son de carcter general o espeCiaL
Los patrones generales tienen por objeto precisar la magnitud de las actividades en el campo
de lasalud fijando al efecto los rtiveles de trabajo
en relacin con la mortalidad y la morbilidad.
Algunos de los patrones que podran sefialarse son tasa de poblacin que recibe atencin
mdica del Estado; relacin ele nacimientos por
habitantes; relacin de muertes por habitantes,
y tasa de enfermos en relacin con habitantes.
Con referencia a la tasa de mortalidad, conviene conocer los porcentajes que ocupan las distintas causas de muerte y su relacin con el
ingreso de los pafses. Dicha relacin tiene especial inters cuando hay ciertas enfermedades que
originan)a muer.te en un pas rico y en un pas
pobr<f..Si se conoce el complejo de enfermedadetl itl~ importantes, que son la causa principal
de muerte de un pas, se pueden programar acciones destinadas a eliminar o a reducir dichas
c:ausaS fon el consiguiente efecto sobre la tasad.e
morta4did.
Adems de los indicadores mencionados, hay
ciertos patrones de salud de carcter especial;
algunas de estas cifras muestran el nivel de activid;\des en relacin con el mejoramiento de la
sa!ucC: Ejemplos de esto s.on las relaciones entre
ateJ')cfries y poblacin protegida; entre partos
instit\lclonales atendidos y nmero de partos en
la pobl:oin; entre consultas de niios y nmero
de nilos enfermos, y entre et nmer!l de atencin ptenatal y el nmero de n\s recin nacidos vivos: Estas relaciones sirven para fijar un
concepto acerca de los niveles de atencin mdica en ..cada pas en materia de proteccin de la
salud una relacin indicadora es el nmero de
persnas inmunizadas y el total de aqullas en
riesgo de contraer determinada enfermedad. Por
ltjmo,en cuanto a las actividades de recuperacin de la salud, hay relaciones caractersticas que
sirven de base para fijar criterios, como consultas mdicas, atenciones a domicilio; altas de los
hospitales, consultas de urgencia, y otros serv'
cos proporcionados a la poblaci<')n en relacin
con el .nmero de habitantes. Pr el estilo, las
tasas se pueden considerar orientadoras si se relaciona. lo siguiente:. consultas de especialidad,
exmenes de laboratoro, estudios de rayos X,
horas-mdico y camas de hospital, camas de hos-
INGRESOS TRIBUTARIOS. Otro factor mny importante en el financiamiento del. sector salud,
sobre todo en lo que se refiere a participacin gubernamental, se relaciona de manera directa con
la carga fiscal. Casi en todos los pases latinoamericanos se identifica una carga fiscal relativamente
baja, as como una relativa falta de elasticidad de
las recaudaciones impositivas frente al crecimiento del producto monetario. La carga fiscal, es decir, el porcentaje del ingreso fiscal corriente sobre
el ingreso nacional neto, determina la posibilidad
del sector pblico de movilizar recursos econmicos hacia ciertas metas; en los pases desarrollados esta carga fiscal flucta entre 25 y 35% del
irtgreso, en tanto que en Latinoamrica slo cuatro pases tienen cifras superiores a 20%: Ecuador, 22%; Brasil, 23%; Argentina, 24% y Venezuela,
27%; Mxico se acerca a 20 por ciento.
La falta de flexibilidad de los ingresos impositi'
vos en relacin con el productomonetario significa
que frente a un aumento se produce un;incrn1ento
proporcionalmente menor de los prim~ros, y adems tiene repercusiones adversas sobre la posibilidad de aumentar la asignacin de recursos para
los sectores sociales a cargo del Estado.
Si a esto se agrega que gran parte de los pases
latinoamericanos tienen bajos ingresos per capita
y una tasa elevada de crecimiento demorfico,
la mayor parte de los pases latinoamericanos tendrn pocas posibilidades de movilizar recursos
reales suficientes para hacer frente a las n<:cesidades financieras del sector salud, ms an en
muchos'pases que tienden a desarrollar sistemas
nacionales de salud y seguridad social, y donde la
particip!Cl611 estatal debe ser mayor de 50% en
lo referente a estos servicios, corno sucede por
eernplo en lng\aterra. Por tanto, se contempla la
necesidd de fijar una adecuada poltica fiscal si
se quiere disponer de ms recursos para resolver
los problemas del sector slud en la mayor parte
de Latinoamrica.
pital y habitante;s, cohsultas externas en relacin
con horas-mdico, consultas de primera vez y

subsecuentes, ndice de ocupacin de camas y su
relacin con los promedios de das de estancia
de las diversas especialidades, todo en cuanto a
mdicos y habitantes, y otros aspectos.
Tudas estas relaciones permiten fijar los niveles de actividad gubernamental en materia de
salud; esto se puede efectuar si se comparan patrones en pafses con situacin similar de ingreso
por persona por ao.
En materia de previsin social hay algunos
indicadores que permiten ponderar el grado que
deben alcanzar los seguros sociales, como relaciones entre edad legal de jubilacin y expectati
va de vida; entre frecuencia de accidentes de
trabajo e indemnizaciones, y as sucesivamente.
Estas son algunas de las pautas que permiten fijar un marco de referencia para estudiar los llmites de la actividad estatal en materia de previsin.
El volumen de servicios de previsin tambin
debe estar condicionado por el nivel de ingreso del pas. Tal vez sea poco aconsejable que un
pas destine una alta cuota de su ingreso nacional
a gastos de previsin si tiene escaso desarrollo.
Por eso los patrones que se establezcan en relacin con el nivel de ingreso pot persona permitirn adecuar el volumen de recursos destinados a
previsin social a los lmites que la experiencia
seale como ms apropiados,
Es importante que para tomar una decisin
efl lo referente a presupuesto se consideren las
diferentes prioridades. Unas estarn relacionadas con la magnitud del problema, es decir, la
forma en que afecta a mayor o meu.or nmero de
habitantes de un pas. Otras deben estar acordes
conla trascendencia, es decir, que ocasionen gran
dao, ya sea en relacin con la vida, con la salud
o con la capacidad para el trabajo, y at111 con el
hecho de que se transmita o disemine su morbidezo contagiosidad a otros ncleos. En esto tambin puede considerarse la opinin que el pblico
tenga de determinados padecimientos, y por tanto
dal'lugar a la opinin pblica en la decisin polit!ta. Asimismo, es necesario considerar la vulne"'
rbildad o posibilidad de que con los medios
tcnicos con que se cuenta se pueda erradicar,
controlar o reducir por lo menos un padecimiento, y as invertir en una lucha que permita alcanzar una meta bien definida.
Todos estos problemas se relacionan con costo; esto es, aunque el problema sea de gran importancia, si resulta demasiado costoso tal vez
ies recursos no alcanzaran; por otra parte, si se
considera muy trascendente, pero de difcil con-
99
trol, la inversin tendr resultados mfnimos. Un

programa que se considere que tiene mayor posibilidad de ayudar a la salud se puede posponer
en beneficio de otros.
formulacin de los programas de trabajo

por parte de las unidades mdicas
Cuando un gobierno fija los puntos de actividad
por sector procede a instruir a todas sus dependencias en lo relativo a programacin y utilizacin de los recursos financieros con los que se
llevarn a cabo los diversos programas.
Una vez que las unidades mdicas reciben instrucciones de la oficina central de presupuesto o
de la secretaria de planeacin respectiva, a travs de la autoridad regional, se comienza a preparar cada proyecto en particular que para el ao
siguiente tendrn a su cargo las unidades mdicas de zona. En tanto que la tarea de las oficinas
centrales es de programacin general, la misin
de las unidades perifricas es de programacin
particular y esenciahnente de detalle.
En cada unidad mdica se debe saber concretamente cunto se ha realizado en el ao en curso, cunto se puede hacer en el resto del ao y
en consecuencia cunto- se podr realizar duran~
te el afio siguiente, considerando para ello los

recursos que ofrece la organizacin. La proyeccin de sus trabajos para el futuro tal vez pueda
ser ms modesta de lo que deseara la oficina
central de planificacin, de acuerdo con las metas globales trazadas para la accin gubernamental general. En ese caso pueden seguirse dos
caminos: la oficina central podr recomendar que
se amplle la dotacin de recursos econmicos de
esa unidad mdica en particular, o se procurar
racionalizar su organizacin con miras a aumen-
tar el rendimiento de los recursos, o propondr

ambas acciones.
Un punto de referencia que debe tomarse en
cuenta en la unidad perifrica en particular, donde se fonnula el programa, consiste en los objetivos a largo plazo fijados por los organismos
normativos del sistema y los puntos concretos
de actividad planeados por la oficina central.
Si se toman como punto de partida, la unidad
mdica debe definir sus propias metas a corto
plazo, considerando los resultados que deben
lograrse en el prximo ao. Enseguida se fijan los
resultados deseables, jerarquizados de acuerdo
con los criterios de prioridad que ya se anotaron,
y se establecen las metos y resultados que se desea alcanzar en lo que se refiere a lmites de tiem-
100
po, calidad y costos en relacin con los objetivos

generales, adems de precisar las atribuciones de
que dispondr el personal ejecutivo local para
realizar ss labores y la funcin concreta que se
asignar a cada uno de ellos. Tambin se deben
considerar los coeficientes de rendimiento de los
diversos recursos humanos y materiales de que
se dispondr; as, en cada tipo de unidad mdica se
tomar en cuenta, por ejemplo, el rendimiento
de la hora-mdico en relacin con consultas de
medicina general, medicina de especialidad, trabajo hospitalario, labor en salas de operaciones,
etc., y lo mismo se aplicar a,cada uno de los elementos del personal mdico, como enfermeras,
dietistas, trabajadoras sociaks, arcfavistas, farmacuticos y empleados de auxiliares de diag,
nstico y tratamiento, como grupos de laboratorio
en relacin con el nmero de estudios que realizan, laboratoristas en cuanto al nmero de estudios que practican, etc., En esa forma se van
determinando los rtrsos necesarios y finalmente se ntegra el programa de la unidad mdica
respectiva, haciendo compatibles las metas trazadas con los medios disponibles y el grado de
eficiencia con que,se espera que labore cada unidad, cada equipo y cada empleado; los programas de cada unidad ,deben representar lo que
realmente pttede, hacerse en cada una de estas
unidades mdicas; En resumen, el programa generalelaborado en su primera fase, enlo central
y en lo regional, se debe completar con los programas de trabajo que especficamente se desarrollarn a nivellocaL
Cuando la institucin mdica h~ hecho el trae
bajo bsico, .o sea preparar ei programa de accin, debe ordenar todos los antecedentes y
fundamentos que le han permitido fijar las metas, establecer prioridades, asignar recursos y planear la ejecucin, y luego presentar este programa
en forma conveniente a la oficina central de presupuestos o de planificadn.del pafs a travs de
los conductos debidos.
Muchas veces, la presentacin descuidada,
incompleta o desorganizada de un buen programa disminuye sus posibilidades de aprobacin.
En los seguros sociales, el sistema de atencin
mdica est sujeto a otras eventualidades que a
veces no pueden conocerse a priori, y que dificultan comparar los datos tomados de las experiencias de otras instituciones gubernamentales
o privadas. No slo influyen las disposiciones legales y reglamentarias, como las condiciones en
que se debe recibirla atencin mdica y otras
prestaciones, sino t\lmbifo la organizacin de los
servicios, incluyendo medidas de control que se

hl\yan adoptado; nmero de mdicos y personal
auxiliar; instalaciones disponibles; nivel de salud;
condiciones econmicas y sociales de la poblacin, y la remocin de la barrera econmica que
representa el pago por servicio cuando el sistema no incluye una cuota previa que cubra la eventualidad de enfermar o de quedar incapacitado.
Se debe considerar elhecho de que si una perso"
na enferma abre la posibilidad de otra serie de
gastos, que van desd la prescripcin de la medicina, la solicitud de auxiliares de diagnstico
y tratamiento, hasta la posible hospitalizacin y
otros .procedimientos ms costosos.
En esto tambin influye el criterio y las actitudes personales de' los mdicos tratantes, las
costumbres y actitud de los propios enfermos
o presuntos enfermos, muchos de los cuales
acuden al servicio por cualquier malestar, aun
cuando ste sea pasajero y pudiera curarse o corregirse con simples remedios caseros o medidas
higinicas.
En suma, el costo de la atencin mdica se
de.termina en parte por factores que dependen
de la voluntad h\lmllna: de los pacientes o de los
mi\dicos tratantes, y de los dirigentes responsables de la organizacin y administracin de los
servicios mdicos; esto es, de factores difcilmente valuables en trminos numricos.
CALCULO DE COSTOS GLOBALES

Se ha tratado de introducir diversos procedimientos o frmulas para calcular los egresos probables en materia de ateftcin mdica a partir de
las estadsticas disponibles de aos anteriores.
Algunos actuarios proponen que se calcule el costo totalprobable de las prestaciones mdicas por
medio de la frmula Pfpc = C, en la cual "P"
significa el nrnero de personas expuestas al riesgq de padecer una enfermedad; "f" es la frecuencia con, que las personas que pertenecen al grupo
cubierto padecen una enfermedad en un lapso
dado, .por ejemplo en un ao, o sea "P" expresado en trminos de porcentaje de uno; ''p" es el
promedio de acciones necesarias para atender a
los pacientes durante su padecimiento, expresado por el promedio de das-paciente s1 el enfermo requiere hospitalizacin, o bien por el
promedio de consultas que se le impartirn si se
cura como ambulatorio o se atiende de urgencia,
o el promedio de visitas a domicilio; "c" es el
costo promedio de una accin de salud, o sea
el costo unitario de da-paciente de una consulta
externa o de una visita domiciliaria segn el caso1

y "C" el costo global de la atencin mdica.
De esta manera, el producto "Pf" indica el
nmero absoluto probable de casos de personas
que enfermarn en un lapso dado en la poblacin
de referencia, o sea "Pu "Pfp" ser el nmero
total probable de atenciones mdicas por realizar, sea a travs de los servicios de hospitalzacin o mediante consultas externas <l pollclfnkas,
o bien las visitas que se realizan a domicilio necesarias para tratar a los enfermos de sus padecimientos1 que costarn tantas veces "e" segn el
nmero de atenciones empleadas para tratar a 'la
poblacin enferma en un lapso dado.
Asi pues, si por ejemplo se tiene una poblacin "p" de 100 000 personas y destasttecesitarn hospitalizacin alrededor de 9%i o sea o. 09'
en promedio requerirn 10 das de estanda en
un hospital para atenderse de su padeeimiento,
y si el da-paciente cuesta 250, el costo total de
la prestacin hospitalaria.ser:
xJo
100 000 x 0.09

das-paciente
X 250 = 22 ~,Q000
Si se trata de calcular el costo de la atencin
a pacientes ambulatoribs)-eI-nmero 11 P" 1 o sea
100 000, se multiplica por
si se conoce que
enfermarn 80 personas dt?Cada 100; este producto se multiplica por 6, que sera el nmero de
consultas promedio necesarias para atender cada
padecimiento en este grupo;yfinalmente se multiplica por el costo de fa at<'ridn del paciente en
consulta externa, que para el ejemplo se supon"
dra de 65, y por tanto, aplicando la f~rmula:
o.so
100 000 X 0.80 X 6 X 65 ;
Jj 200 000
Finalmente, para conocer el costo de las visi"

tas domiciliarias, asumiendo que de cada 100
personas del grupo 11 PJ1 tre_s neceSltarn ser atendidas en su domicilio en e! laps de un ao, y que
a cada enfermo se le visitar dos veces y que cada
visita costar 100, se aplica.la frmula de lamanera siguiente:
100 000 X 0.03 X 2 X JQO"' 600 000

En resumen; en este ejemplo terico, el casto
de la atenci6n mdica hospitalaria, en consulta
externa y a domicilio de 100 000 personas sera
al ao de 54 300 000, que es la suma del costo
global de las tres prestaciones a las que se ha hecho referencia, suponiendo las frecuencias y costos del ejemplo.
101
Por supuesto, las cifras estadsticas correspondientes a la probabilidad de enfermar en un lapso dado deben afinarse con los procedimientos
matemtios de clculo de probabilidades segn
la metodologa clsica en el campo de la matemtica actuaria!.
La frmula para el clculo a que se hace referencia puede aplicarse a programas de vacuna"
cin; pero es necesario considerar en este caso
que "P" es la poblacin susceptible o "universo
blanco"; "f", el nivel til de accin, o sea el por"
centaje de la poblacin en riesgo de enfermar, y
qe hay que vacunar para erradicar el padecimiento; pJ significa el nmero de vacunaciones necesarias promedio que deben aplicarse para lograr
la inmunizacinj ''e" el"costo unitarin-de la vacunacin. Si se consideran los diversos insumos que
se utilizan para realizar esta actividad, es necesario adems aplicar un ajuste, que se refiere al
porcentaje de desperdicio o merma del producto biolgco.
El clculo d "p", o sea el promedio de vacunacin, debe hacerse con toda precisin en el caso
de inmunizaciones que requieren ms de una dosis
pues hay que considerar el nmero de personas
que ya recibieron inmunizaciones previas de acuerdo con el esquema aceptado y el grupo de individuos que slo requieren una dosis de refuerzo.
A veces los factores se utilizan separadamente o se sustituyen por Cifras quivalentes en ca"
sos muy especficos; por ejemplo: en el clculo
del costo de los subsidios en dinero en incapaci"
dades que pagan las insttuciones de atencin
mdica y seguridad social a las personas que tra"
baja1, e11 vez d~l procedim!ento ya indicado se
suele emplear la tasa de morbilidad especfica de
este grupo y el nmero promedio de das
subsidiados por enfermedad, por persona cubierta
por afto,que equivale at producto Pfp, Se multi"
plica luego esta cifra por "e", que es el costo de
un da de subsidio, para obtener el costo total de
los subsidios que se pagarn a los derechohabientes en el lapso de un ao, pot ejen1plo.
Tambin se puede utilizar el procedimiento
mencionado para conocer el costo total de algu"
nos componentes de la atencin mdica; por
ejemplo, cuando se trata de estimar el costo de
las ate11ciones farmacuticas en un ao, el producto Pfp significa el nmero promedio de prescripciones utilizadas por los asegurados por afio,
y esta cifra se multiplica por "c" (costo promedio de una prescripcin) y el producto representa el costo total de la atenin farmacutica por
ao del grupo de referencia.
1
102
Pueden introducirse refinamientos en la frmula bsica por ejemplo, se subdivide la poblacin en subgrupos ms homogneos por edad,
sexo, regi6n 1 etc. En consecuencia, se determinan los diferentes factores P, f, p y \: para cada
subgrupo, y se suman al final los resultados parciales. La falta de estadfstkas apropiadas haca
que generalmente se renunciara a este mtodo
ms exacto y se adoptara elmtodo gk1bal que
se explic al principio.
Muchas veces es difcil hacer presupui~stos
cuando hay cambios muy importantesleJH!lprecio de la prestacin mdica o i\sta tJe!H~ diferentes tipos, sobre todo si setrata,delts pases que
sufren procesos inflacionar.jos<permanentes o
devaluaciones frecuentes' deja morie(!a, por lo
que se ha buscado un md)o que su~tituya al
valor del signo monetario,.,y~e !,a optado por referir a ste el costo de, !<5,9,if!lr\'ntes tipos de
prestaciones. As,, por :~iet,p10 ,un 9,acpaciente
equivaldra a 10 m<lu.ls, ~ cou~ulta a;tres
mdulos, un est'U.dip \ie.ray:()s X: detipq general a
ocho m6du.lo5, urta<l~.tern:iinacicde laboratorio
a dos md]os, etc,.;,l\n, a,\gnos Jgares este mdulo se. <lencimi(li''.G1!lePo'.'; l'osterormente se
hace.la equiv~Jj011cia.<ljelrrd).o en moneda real
del. pas y as ~~,e~ec);1:l\ elc~lculo de to<los los
presup1Jestos,!S\tpo!)ien9c9que so conserven invariables lqs c 0sio~:;cle. los diferentes tipos de prestacione~ m<lJ;as
s interrelacin, aun cuando
sea variable elva/.or real ppr la devaluacin de la
moneda del pais/Qivers<?s estudios demuestrau
que los costos. 4e los >servicios mdicos suelen
aumentar por l!ls.proce5>5Jnflaci,op,arios y elso
de re<.'Utsos I'!ls <;ost.qsqs; sin em&argo, se tiene
idea aproxima<la. <l,,"stos; as, por f!jemplo, se
conocen cifras <le pases. <lesarrollados eu que el
promedio de persgps.qospitali~a<las por ao
excede de 1% de la p9\)\cj<)ny el costo del dapaciente oscila eutr<; 15 y ;'.10,dlares liados en
cuartos de varias caillllSi o semicolectivos. En referencia a la consulta extera, la .consulta mdica constituye la prestacin ms frecuente y su
costo promedio en muchos pases europ!O'OsJlega
a oscilar entre 6 y 12 dlares, incluyendo los
medicamentos. La frecuencia en relacin con los
grupos de personas protegidas en los palse desarrollados puede representar entre cinco y 10
consultas por persona por ao, incluyendo en esta
cifra la atencin a domidlio y las atenciones de
medicina preventiva.
En general, puede decirse que la.hospitalizacin en los pases latioamericanos no llega a lOo/o
de la poblacin cubierta por un sistema.de aten-
en
cin mdica que oscila entre 8.5 y 9.5% en las

urbes; en muy pocos pases (como Argentina y
Urugay) excede de 10%, y por otro lado el costo aproximado del da-paciente oscila entre 1Oy
20 <llares. En lo que se refiere a consultas, en
trminos muy generales se considt1ra que en los
grupos urbanos, 80 o 90% de la poblacin requiere
cuatro a cinco atenciones por ao, que la demanda
baja a 50% en sectores suburbanos y a la tercera
parte en los francamente rurales, por lo que en
trminos generales se consideran tres atenciones
que comprenden consulta externa y atencin
domiciliaria por ao por derechohabiente a un
costo de ocho dlares en forma global en un pas
latinoamericano.
Naturalmente, a estos presupuestos en relacin
con las atenciones se deben agregar los diferentes
renglones asociados a .la inversin necesaria para
la c<:>nstruccin y equipamiento <le nuevas unidades y. para la reconstruccin de las antjguas; se ha
considerado que este volumen financiero puede
ser hasta de 20 o 25% de los egresos totales para
financiar el sistema en pases en desarrollo que
carecen de sufidentes instalaciones asistenciales
para hacer frente a la creciente demanda.
ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO
PRESUPUESTARIO
El presupuesto se elabora en relacin con un cido presupuestario que ti.ene \gar en. determina<lo periodo y cubre distintas etapas o fases:
1. La formulacin, cuya programacin ya se ha
expuesto;
2. La presentacin, que se tramita por los conductas indicados segn la organizacin del sistema.
3. Lirdiscusin y aprobaCin.
4:. La ejecucin.
5. La contabilidad y el control.
6. La valuacin.
PIUNCIPIOS QUE RIGEN EL PRESUPUESTO. La
formulacin, ejercicio y control del presupuesto
se rigen por los siguientes principios:
1. De universalidad. Establece que debe abarcarse toda la activi<lad finandera de una organizacin, pero sin tanta rigidez que niegue lcs
fondos extrapresupuestarios en casos plenamente justific;a<los y en las proporciones previstas.
2. De und4d. Significa que todos los ingresos y
_gastos se deben jncluir en un solo documento
Recursos financieros de la atencin mdica ,103
y que el total de los ingresos debe formar un enfoque de anlisis. Como pueden ser diversos,
acervo comn contra el cual se girarn diversas se necesitan distintas formas de distribucin de
partidas que integran todos los gastos de ope- los datos.
racin de la unidad. Esto permite la elasticidad
Los presupuestos son mecanismos o instrusuficiente en caso de afrontar compromisos ur- mentos para. la ejecucin de las actividades gugentes con fondos que se encuentran ociosos, bernamentales que contienen sus programas; en
o cambiar la canalizacin de los fondos cuando consecuencia, <;leben ordenarse juntas presupuesdejen de ser preferenciales ciertos programas tarias para facil.itar su formulacin, ejecucin y
que antes hablan tenido prioridad. En la medi- contabilizacin. .Para ello deben ser suficienteda que aumenta el nmero de fondos especia- mente flexiblesynumerosas a fin de facilitar las
les que contiene un presupuesto tambin fases del ciclo presupuestario.
disminuye la capacidad para planear su costo,
Pata planificar la clasificacin de las partidas
lo que en ocasiones es tan grave que no deja del presupuesto deben reunirse los siguientes
fondos libres para atender nuevos programas o requisitos fundamentales:
fortalecer los ya existentes.
3. De periodicidad. Este prJncipio.esJ:ableceque Primero. Las partidas deben estar estructuradas de manera que se facilite analizarlos efectanto los ingresos como.loscga11tos.de las~sti~
maciones presupuestarias d;benreferJrsea un
tos econmicos y sociales de las actividades del
periodo determinado, p()rActgeneral un ao.
sistema de atencin mdica, pues esas activi4. De exclusividad. '8ett'efire a que.eldocumento
dades alteran el curso de la vida econmica y
presupuestals$lodeqeJtatarasuntos prograsocial del pas y es preciso que las autoridades
mtico y fmanieros;y.fio cuestiones legales
puedan obtener la informacin recolectada para
medidos efectos que provocar la gestin. En
que tiendan a .dividir el \IS(). de los fondos en
consecuencia, laclasificacin debe facilitar el
actividades determitl;\#s weyjamente al marestudio de la hifluencia de los ingresos y de los
gen de la programacin gubernamental.
S. De especificacin. Signficique el plan de tragastos sobre el nivel ycomposicin de las conbajo final debe disefiars1tetttrininos suficiendiciones de salud delpas.
temente concretos para regir las realizaciones Segundo. Las partidas deben facilitar la forde sus propias dispol!icloies.La especificacin,
mulacin de los planes que se elaboran en un
sistema de atencin mdica para cumplir sus
despus de todo, es 1ln pr.oblema de clasificafunciones; las partidas, por tanto, han de orcin presupuestaLque.clebe incluir asuntos
polticos, adminlstrativ()s y tenicos,y adems
. denarse de manera que sean evidentes las decisiones planeadas y los cambios que se operen
de especificar el gastoesnec<lSari() contar con
de un ao a otro.
personal capacitado, con fa.organizacin administrativa paracestos.fines.j;en.generalcon Tercero; Las partidas presupuestarlas deben
proporcionar a las autoridades del pas elmnrecursos adecuados,
6. De publicidad. Significaqueeldocumento.ya
trol de la ejecucin del presupuesto durante
aprobado debe darse a la publicidad para que
el ao fiscal en funcin de metas trazadas en
sea difundido y se con<:>zci en todos sus aspecrelacin con la salud.
Por ltimo,las partidas presupuestarias deben
tos al principio del ejercidopresupuestario.
facilitar la fiscalizacin de sus operaciones
7. De equilibrio. Este principio se refiere a que
para cada presupuesto la suma de losingresos
mediante un registro cuidadoso y completo de
su ejercicio quefacilite fincar responsabilidadebe ser igual a la suma de los gastos, evitandes a los funcionarios y empleados en el mado tanto el dficit como.el supervit.
nejo de los fondos. y la aplicacin de los gastos;
adems, dicha contabilidad debe perinitir la
CLASIFICACION DEL PRESUPUESTO
fiscalizacin efectiva por personas distintas de
aquellas a quienes les incumbe la responsabiPara inducir y apreciar el significado delas innulidad social y legal de las operaciones del sismerables operaciones que efectan los gobiernos
tema a travs de procedimientos de auditora
en el desarrollo de sus actividades es necesario
dar forma a los mltiples datos que se originan y
externa; en algunos casos, el sistema de atencin mdica tiene sus propios mecanismos de
reflejan en el sentido y alcance de lo que realiza
auditora interna concebidos de acuerdo con
la administracin. Paraordenar estas informaciolas leyes que lo rigen;
nes se utilizan varios mtodos de clasificacin por
104
En Mxico, la clasificacin tradicional presupuestaria se ha realizado segn los cuatro criterios siguientes:
l. Administrativo o por instituciones.

!l. Por renglones econmicos.
Ill. Por funciones.
IV. Por distribucin territorial.
De esta manera, la clasificacin de la atencin
mdica segn el primer punto se hace refirind<F
se fundamentahuente ala Secretaria de Salud ya
las dependencias que pertenecen al grupopataes
tata! que tiene a su cargo la seguridad socil, entre
ellas las instituciones descentralizadas conocidas,
como el Instituto Mexicano del Seguro Social, el
Instituto de Seguridad y Servicios Sociales delos
Trabajadores del Estado y las partidas correspon
dientes a la atencin mdi<:a de:los:elementos de
las fuerzas armadas, Jos trb'lladoi:es petroleros,
los electricistas y los'ferrocarri!eros.
En relacin con el segurtdo punto. o clasificacin de acuerdo con el;engln ec0ntnic<l de gasto, se presentan las erogaciones estructuradas y
agrupadas por categoras homogneas que realiza
un gobierno con el . fn de que se pueda captar su
frecuencia en la actividad .econtnica del pas.
Es importante estructurar elgasto desde el
punto de vista econmico, porque permite conocer qu parte de las erogaciones se destina a atender determinado servicio, indicando cules cuentas
son de tipo corriente y qu renglones de inversin
se canalizan a la formacin o incremento del capital; asimismo, permite conocer en qu grado el
servicio que se presta es sufragado lnediante fondos que provienen delpropio sector pblico o hasta
qu punto se financia indirectamente mediante
subsidios o aportaciones gubernamentales.otorgadas a organismos del sector paraestatal.
A continuacin se presenta un esquema de clasificacin que rige el presupuesto de egresos de la
federacin mexicana, y al cual se adaptan las partidas de la atencin mdica de tipo gubernamental:
l. Gastos corrientes de administracin. Servicios
personales: compra de bienes para la administracin. Servicios generales.
2, Gastos directos de capital. Adquisicin de b;enes para fomento y conservacin. Obras pbli
cas y construcciones. Inversiones fmancieras.
3. Gastos de transferencia; Transferencias para
el consumo. Transferencias para inversiones.
4. Erogaciones especiales.
5. Deuda pblica. Capital. Intereses. Gastos.
CLASIFICACION POR FUNCIONES. Agrupa los

gastos gubernamentales segn los propsitos a
que estn destinados. La finalidad se refiere a
distintos servicios prestados directamente o financiados de manera indirecta por el sector pblico. Esta clasificacin informa de la naturaleza
de los servicios gubernamentales y de la proporcin de los gastos pblicos que se destinan a cada
tipo de servicio. Segn esto, la clasificacin funclonalproporciona una idea de las caractersticas
del sector pblico, de la amplitud de su esfera de
influencias y del volumen relativo de los recursos que se asignan a la atencin mdica.
La clasificacin por funciones comprende los
grupos siguientes:
l. Fomento econmico. Comunicaciones y transportes. Fomento y conservacin de recursos

naturales renovables. Fomento, promocin y
reglamentacin comercial eindustrial.
2. Inversin y proteccin social. Servicios educ.ativos y culturales. Salubridad, servicios asistenciales y hospitalarios. Bienestar y seguridad
so.ca!.
3. Ejrcito, armada y servicios militares.
4; Administracin general.
5; Deuda pblica. Interior. Exterior.
As pues, los captulos segundo y tercero de
inversin y proteccin social son los que se destinanfundamentahuente a la atencin mdica.
La.clasificacin por distribucin territorial se
realiza segn la divisin poltica del pas. A su
vez, los organismos pblicos de atencin mdica
necesitan adquirir diversos bienes y servicios para
funcionar, por lo que se aplican ciertas sumas de
dinern que se identifican con los objetos a cuya
adquisicin se han destinado; la clasificacin por
objeto del gasto ordena cada uno de los conceptos que se adquirirn; su propsito principal es
permitir el control contable de los gastos.
Los conceptos del gasto son uniformes para los
distintos organismos pblicos y el sistema de contabilidad fiscal verifica que este dinero se gaste
efectivamente en los fines a los que se destin; la
atencin se centra en los aspectos contables de las
operaciones institucionales procurando identificar
el gasto hecho en cada servicio o cosa comprada.
Esta clasificacin es la base del presupuesto
tradicional y comprende los siguientes nueve
puntos:
1. Servicios personales. Sueldos, salarios, remunera(;iones coi11plen1entarias y eventuales.
2. Compra de bienes para administracin. Medicamentos, material de cur3c;:i6n1 composturas, equipos e instrumentos.
3. Servicios generales. Alquileres y energa elctrica1 comunicaciones y transportest difusin

e informacin y otros servicios.
4. Transferencias. Subvenciones y subsidios del
consumo, subvenciones y subsidios para inversin, fomento cultural y social, pagos de seguridad social, otras transferencias.
5. Adquisicin de bienes para fomento y conservacin. Materia prima, materiales y equipo,
maquinaria1 vehculos y refacciones, -conservacin y reparaciones.
6. Construcciones.
7. Inversiones financieras. Adqu!si<:inde bienes

inmuebles, fideicomisos para crditos opara
inversiones, diversas inverSiones.
8. Erogaciones especiales. Erogaciones condicionadas a un ingreso y suplemelltarias.
9. Cancelaciones'de Pasivo. Deuda pblica consolidada y deuda pbllqa.flotante.
PRESUPUESTO POR PROGRAMAS

En casi todos los pases q.Ja actualidad, empezando por Estados Unidos e1'1 el ao 1913, se inici por primera vez este sistema presupuestario.
Posteriormente, en 1944, Francia, Noruega y
Suecia introdujeron el presupuesto por programas, que ms tarde, en- 1950, fue adoptado en
Asia, Africa y Amrica; prcticamente todos los
pases suelen utilizarhdentro de s11 sistema de
planificacin.
\
Los expertos en planeacin financera definen
esta tcnica de la siguiente manera: es un sistema en que se presta particular atencin a las cosas o acciones que un gobierno realiza para
personas que las reciben o adql)ieren, como servicios personales, provisiones, equipo, medios de
transporte, etc. Naturalmente/stos no son sino
medios que emplea el gobierno para el cumplimiento de sus funciones, .que pueden ser
construccin de carreteras, escuelas, hospitales,
preparar soldados, beneficiar tierras, tramitar y
resolver casos, expedir permisos,
elaborar expo-
siciones, preparar informes o-cualquiera de los

innumerables actos que se pueden definfr y que
le corresponde realizar a un gobierno.
Es importante hacer notar que en los pases
desarrollados, la tcnica del presupuesto por programas tiene como finalidad la medicin y determinacin de los costos de cada programa,
orientada a obtener especficamente la reduccin
105
de los costos y en general mejorar la eficiencia

en la administracin. En los pases en vas de desarrollo, adems de estos propsitos sirve de instrumento de planeacin para transformar los
programas en realizaciones.
DIVISION DEL PRESUPUESTO

POR PROGRAMAS
En la implantacin del presupuesto por programas es necesario determinar, independientemente del programa general, las partes que lo
componen, entendindose que stas -funcionan
en forma independiente, pero todas se sincronizan

y coordinan para producir o coadyuvar en la consecucin de los objetivos del programa en general. Estos subprogramas, a su vez, se dividen en
actividades que significan categorias relacionadas
con los snbprogramas. Como stos se relacionan
con el programa, y a su vez las actividades estn
compuestasde las acciones ms simples, las actividades en el campo de la salud seran atender
pacientes en hospitalizacin, en consulta externa, en urgencias a domicilio 1 aplicar in1nunizaciones1 .examinar casos aparentemente- sanos a
travs del censo toreico, exmenes de laboratorio y otros ms.

El presupuesto por programas debe ser detallado hasta el nivel de acciones, suministrando
los antecedentes de costo, volumen de trabajo
ejecutado y valores obtenidos, lo que facilita la
evaluacin y por tanto el mejoramiento de la programacin.
Las acciones son cada una de las partes en que
se dividen las actividades que se deben realizar
para alcanzar las metas de un programa o subprograma. Dicho de otra mallera, las actividades
consisten en la ejecucin de ciertos procesos o
trabajos mediante la utilizacin de recursos humanos, materiales y financieros a los que se asigna un costo global y unitario determinado, que
queda a cargo de una entidad administrativa y
de nivel intermedio o focal. Esta clasificacin del
presupuesto por programas de actividades enlaza los recursos empleados con los resultados obtenidos, y omite la clasifcacin tradicional por
objeto del gasto.
APERTURA PROGRAMATICA
La relacin o catlogo integral de programas y
subprogramas con carcter excluyente, llamada
apertura programtica, debe ajustarse a los principios de congruencia con la estructura, horno-
106
geneidad del proceso de la.s actividades y posibilidad de hacer men>urables los resultados. Independientemente de.eso, en el campo de la salud
es bsico evitar la dicotoma de la atencin mdica preventiva y curativa que rompe el concepto de integridad, una de las caractersticas de las
aperturas programticas tn1.dicionales1 y por tanto dogmticas. En ltima instancia, el anlisis de
la carga de trabajo en reladn con su magnitud y
complejidad dar la clave del agrnpaminto
programtico si se pretende definir los Cart1POS
preventivos y curativos; as, por ejernpl9relvro,
grama de vacunacin es bsicament~.preYeuJ:tvo,
y el de atencin mdka matetnoinfa1'.!tily planificacin familiar, salud dental, ~al'l<l, mental; etc.,
es bsicamente curativo acl'>n\!e .con Jos, princi ; . . . . <:
pios expresados.
Otro principio fundam@t\\I eseJ.q:ie se.t;ifiere a no repetir actividade~.qe;y: conprendevn
programa previameJ".~edefizyg9; . a.si,pqreNmplo,
se considera inneces~jp.quesipay\!l;lPtOgi;ama
de vacunacin se reptari las.1lJilUniZMiones. en
un programa mate1~oih.fantik ysi Adeni4s hay un
pro.grama d.e m!\dt:iU:iJ:::f;ti;iilar.queenfoca.sus
actividades de atei;tdi\n m,dica.hacii mimores,
adultos y emb::azadas 1 ohvi;u:nente el programa
de atencin mdGa naternoinfantil. resulta una
'd\lplica~i.$a .&i.real.\~.fas..msmas.actividad,es.
Por tanto1 ~e l!l,lgie,;e na apertura programtica
con. las siguientl'S ca~ai:tersticas:
l, Atencin m&lica
l. l. Vacunaciones
1.1 .l. .J;).,.tectj611 y controJ de enforme-
. dadestransmisble&(iufocciosas,
parsitarias 1 ve.nreas 1 etc..)
1.1.2. DetecG(\ny c-0(1troldeenfermedades no.transmisibles
1. 1.3. lnvestiil;acones epidemiolgicas
(estudio cte. ~asos y brotes)
1.1.4. Laboratorios de salud.pblica
1.2. Servicios de consulta.exJ;erna
l. 2.1. Medicina general, farniliar y co,
munitaria en consulta externa
1.2. l. l. lnfantil
1.2. l.Z. Materna
1.2.1.3. Adultos
1.2.l.4. Ancianos
1.3. Atencin domiciliaria
l. 4. Atencin de urgencia
1.5. Atencin odontolgica
1.6. Servicios de hospitalizacin para e11fermos de estancia corta
1.6.L Medicina interna
1.6.2. Ciruga
1.6.3. Ginecoobstetricia
1.6.4. Pediatra
1.6.5. Especialidades
l. 7. Servicios de hospitalizacin para enfermos de estancia larga
l. 7. l. Convalecientes
1.7.2. Crnicos diversos (oncolgicos,
cardiovasculares, dermatolgi
cos, etc.)
1.7 .3. Mentales
1 .8. Rehabilitacin fsica y psicolgica
1.9. Planificacin familiar
2. Atencin ambiental
2.1. Control de la calidad del agua
2.2. Control de la contaminacin atmosfrica
2.3. Control de desechos humanos y animales
2.4. Control demateriales y residuos radiactivos
2.5. Controly tratamiento sanitario de ani. males, bebidas y medicamentos
2.6. Salud e11.e! trabajo
2. 7. Control de viviendas y vectores
2;8.. Eliminaci6n .de ruidos
PROGRM1ASDEAPOYO
3. Formacin y desarroll<i de recursos humanos
3..! , Educacin mdica y paramdica ( coor-
dinacin)
3.2. Educacin en salud pblica

3.3. Otros programas de formacin de recursos humanos
4. Investigacin
4. L Investigacin de servicios de salud
4.2. Investigacin epidemiolgica
43. lnvestigacindesistemas (contable, estadstica, etc.)
4.4.Investigacin bsica mdica
4.5. lnvestigacinclnica
5. Programas de complementariedad intersectoi:ial
5, 1. Asistencia social
5.2. Promocin de la salud
5.3. Educacin para la salud
5.4. Biel;lestar social
5,5, Rehabilitacin vocacional y social
5.6. Nutricin
S. 7. Seguridad vial
6. Construccin de instalaciones y unidades mdicas
7. Produccin de bienes
7. l. Laboratorios de.produccin de medcament-0s
8.
9.
l O.
11.
7 .2. Laboratorios de produccin de reactivos y medios de cultivo

7.3. Laboratorios de produccin de materiales biolgicos para inmunizaciones
7.4 Talleres de manufactura de prtesis
Administracin de la salud
8. l. Planeacin, programacin y estudios
presupuestales
8.2. Organizacin y mtodos
8.3. Supervisin y evaluacin
8 .4. Control de recursos
8.4.1. Contabilidad
8.4.2. Proveedura y adquisiciones
8.4.3. Control de recursos humanos
8. 5. Informtica (sistemas de. infot!Ilacin)
8.6. Documentacin y publicaciones
8. 7 Servicios generales
Prensa y publicidad
Relaciones intemacionales
Legislacin y asuntos legales
Elaboracin del pre~puesto

por programas
Aunque el presupuesto por programas ba sido considerado en los ltimos lios como un instrumento que permite mayor precisin en 1a asignacin
de los recursos disponibles y mejor conocimiento sobre el costo de las acciones, la tcnica
para su elaboracin todava no est muy generalizada, lo cual limita su aplicacin. Adems, su
implantacin requiere personal capacitado y una
slida organizacin, y que se !lev!'n a cabo investigaciones para conocer las actividades y costos
de cada programa.
\
Por tanto, las principales etapas para realizar
este tipo de programacin son las siguientes:
Formulacin y anlisis cuidadoso

de los programas
Tiene corno finalidad realizar un estudio cuidadoso de los programas para lograr los siguientes
puntos:
a. Definir la poltica del sector salud y de una

institucin en particular, o la contribucin de
sta al propio sector de acuerdo con el alcance del programa a que se refiere. As pues,
cada subsector de los que componen el sector
salud, sea la Secretara de Salud, las instituciones de seguridad social, u otras, realizar
su programa segn los medios estahlecidos por
las leyes y la problemtica de la salud del pas.
.107
b. Determinar los programas y subprogramas que

integran un programa general del sector salud;
esto es, definir los programas previstos para
cumplir con los objetivos generales, como promocin de la salud; control de las enfermedades. transmisibles; saneamiento del medio;
diagnstico oportuno; tratamiento de enfermedades agudas o"de estancia corta; programa de
enfermos crnicos, etc. Como son programas
bastante amplios, .e.s.,necesario dividirlos; as,
por ejemplo, el primero puede contener los
diferentes aspectos de educacin higinica,
educacin escolar, promocin general para la
co!!lunidad a. hada aspectos de tipo ms
restringido, cmo higiene maternoinfantil, higiene industrial, prevencin de riesgos profesionales, etc.; para el segundo ejemplo se
podrian considerar las distintas campafias sani
tarias en relacin conlas enfermedades erradicables por estos medios; para el tercero, el
abastecimiento de agua en el medio rural, dre.
najes, disposicin de la basura, mejoramiento
de la vivienda, y as sucesivamente.
c. Establecer objetivos y metas concretas en cada
pro.grama y subprograma; esto es, definir las
metas en trminos cuantitativos. Por ejemplo,
uno de los objetivos de los programas de salud puede ser el mejoramiento del nivel
nutricional de la poblacin; capacitacin del
personal tcnico; mejorar el nivel de salud de
la poblacin, etc. En cambio, las metas concretas correspondientes a cada objetivo podran ser: para el primer ejemplo, ofrecer
aliml'Utacin complementaria a 40% de los
nios en edad preescolar; para el segundo, preparar 100% al personal directivo de los centros de salud. de un rea determina<ia, y para
el tercero, abatir las tasas de morbilidad.en un
porcentaje convenido.
d; Determinar las actividades que se deben realizar en cada programa y subprograma, Segn se
ha dkho, un programa puede constar de varios
subprogramas, si as lo requiere su complejidad; pero en todo caso siempre estar constituido por actividades y acciones, las cuales se
definen como..grupos de tareas. u operaciones
que configuran una funcin identificable con
una fase del trabajo, y que se distingue adems
por la posibilidad de ser susceptible de medir.
Propsitos y requisitos
Uno de los propsitos que persigue el presupues~
to por progranias consiste .en definir con clari
10!!
Dlre<:cn r:leHs{Jita/es
(faq, fahto en sentido vertical como horizontal,

todas las subqivisiones de ste para evaluarlo y
otrn;garleun valor econmico para su cumplimiento; y en forma paralela se le asignarn los recurss presupuestales en forma concreta.
De acuerdo con el anlisis de los recursos que
necesite cada programa se har la asignacin de
personal, equipo y material para su realizacin.
Clculo de los rendimientos de los recursos

en unidad de tiempo
En trminos generales, se debe conocer la cantidad de trabajo que producenlos diversos elementos humanos en un tiempo dado, y segn eso se
asignar material y equipo; es muy frecuente referirse como horas de trabajo, y esto se menciona en relacin con el personal y dems recursos
agrupados para constituir un instrumento.
Instrumentos
La unin de varios recursos para cumpHr-una-ac...
tividad especfica constituye un instrumento,que
recibe el nombre del recurso menor indivisible o
el que es ms fcilmente identificable de los que
lo componen. Cuando adems es el que interviehe para la toma de decisiones, sede conoce como
recurso r'nuclear".
Para la ptima utilizacin de los instrumentos se
deben establecer normas de rendimiento, es decir,
el volumen de actividades que se han de producir
en un tiempo dado, as como la composicin, que
se refiere a determinar qurecurso\ y qu cantidad se necesita para cilstitulr !fil inJ:trumento.
Determinacin de los volmenes

de trabajo de las actlvddes
En este rengln es necesario refertrse a los objetivos y metas del programa, pues en el caso de la
prestacin de hospitalizacin se podra pensar que
sus- diversos componentes, -como transfusiones,
radiografas, determinaciones de laboratorio, intervenciones quirrgcas, etc., podrfan servir para
determinar los volmenes, aunque en realidad lo
importante sern los casos terminados, o sea los
padE'ntes egresados de hospitales, los que llegan a
la etapa final. En la misma forma, en la atenein
a domicilio de consulta externa podrn plantearse
los mismos problemas. Por ejemplo, en muchos
sistemas de atencin mdica tomao el medicamento como una determinacin de volumen detrabajo cuando en realidad ste slo es un componente
de las actividades de curar, prevenir o rehabilitar,

aun cuando el anlisis del volumen de los componentes de la prestacin mdica muestre de manera mucho ms precisa el tipo de prestacin que se
est proporcionando.
Ejemplo:
Egreso hospitalario
Instrumento
Hora-mdico
Cama hospitalaria
Vacunacin
Visita domiciliaria
Inspeccih sanitaria
lnlieSti_gacn
Hora-mdico visitador
Hora-inspector sanitario
Hora-investlgador
Actividades finales
Consulta 1ndica
F.<\uc:m:in higinica
Organizacin de grupos
Capacitacin
Atencin odontolgica
Asistenca social
Hora~vacunador
Hora-e<luc:aclor hginko
Hora-promotor
Hora.:.capactador
Hora-odontlogo
Hora-trabajador social
Costos unitarios
Es inilispensable conocer los costos unitarios que
en trminos generales e.stn integrados por el recurso humano, el material y los gastos indirectos,
incluyendo los de capital o inversin, divididos
en.tre eln((mero de prestaciones. Por tanto, se
de\le.11. relacionar con las tareas para conocer el
costo le cada actividad y las sumas de las .actividades .correspondern a los costos globales ilel
sbprograma o del programa. Si se agregan los gastos ile inversin correspondientes al equipo y a las
instalaciones, se conocer el costo del programa.
Presentacin del presupuesto por programas

Co1119 en los casos de los programas tradicionales,
la presentacin del presupuesto es muy importante
y debe apegarse a las normas que permitan la uniformidad en su confeccin y" que faciliten su anlisis y aprobacin. En tnninos generales, estos
puntos.pueden ser los siguientes:
a. Titulo del programa.

b. Descripcin del programa. Incluye la explicacin de la magnitud del dficit en salud que
pretende cbtirse, objetivos y metas precisas;
actividades Msicas y costo del programa;
adems, se complementa co11 observaciones
generales adicionales que se consideran convenientes par preclsar mejor el alcance del
programa.
c. Unidad ejecutora. Se seala el organismo a
cuyo cargo queda el desarrollo del programa y
la administracin de los diversos recursos.
c omposci6n de los gastos por subprogramas y

actividades. En este punto se especifica cmo
entran los costos de las actividades para constituir los subprogramas y su relacin con el
programa.
e. Resumen de los recursos humanos, materiales
y financieros. Esta presentacin requiere clasificar al personal en profesional, tcnco, admirtistrativo o manual, indicando el nmero
de empleados y su remuneracin; se detalla si
los sueldos son mensuales o anuales, con las
d.
prestaciones que aumentan la erogacin, y se
agrega el valor de la cantidad de. material y la

suma de todos los renglones que componen
estas partidas.
Tambin se presentar un resumen de. las
erogaciones presupuestales, segb el fin del
gasto. En ellas debern coincididos servicios
personales y los materia.les necesarios de acuerdo con los cuadros .ntriores .en que se colocaron las partidas globales, como se defini
en el inciso e.
Finalmente se hace un resumen en un-cua ..
dro, que contiene el costo total y el costo unitario de las metas del programa, y una
especificacin general de las tasas y rendimiento del personal.
g. Costos programados, Este rengln debe quedar a cargo de la oficina u organismo que toma
las decisiones.
A pesar de la alta eficiencia tcnica del presupuesto por programas es de. administracin
complicada y requiere formul'lr manuales para
los dlfotentes organismos que e)ecutan los programas, a fin de que conozcan la tcnica y elaboren sus peticiones de acuerdo con ello. En
algunos casos no slo se debe conocer la tcnica
de programacin a diversos niveles de la administracin, sino que adems participala opinin
pblica. Conviene crear incentivos para los funcionarios que aplicarn el programa para estimular la implantacin del sistema. Asimismo,
se sealar el mtodo para supervisar y la ayuda
tcnica a las unidades que ejecutan el programa, y finalmente la coordinacin de los diferentes programas entre s.
Aplicacin del presupuesto por programas.

en las actvdades de salud
Para aplicar la tcnica de presupuesto por programas en las actividades de salud es necesario
concebir, en primer lugar, la limitacin del sec-
109
tor salud respecto de los otros sectores. y los

subsectores que comprende el propio sector salud. En trminos generales, es indispensable
concebir el subsector llamado de salud pblica, integrado por los diferentes aspectos de saneamiento ambiental, educacin higinica o
asesora a los O_i-ganismos sociales en este cam~
po; los aspectos de investigaciones epidemiolgicas y algunas campaas relaconadas sobre

todo con acciones no mdicas, como rociado
de insecticidas, agua potable, drenaje, mercados i ra_stros, etc.
Por otra parte, es necesario concebir el subsector de la atencin mdica, compuesto fundamentalmente por la proteccin especfica, el
diagnstico oportuno, la curacin y la .rehabilitacin mdica, considerando en el rengln de asistencia social los aspectos de rehabilitacin
vocacional y social, cuidado de ancianos no enfermos, y de invlidos o invidentes, sordomudos,
etc., y dentro de estos campos definir los alcances del presupuesto. As, por ejemplo, en trminos generales las actividades de salud pblica
pueden realizarse con recursos independientes del
sector salud, pero con la asesora de sus tcnicos
y los programas de atencin mdica, en particular a travs de elementos de la profesin y sus
auxiliares. Para el rengln de prevendn es necesario conocer los niveles tiles y los costos unitarios de las acciones de salud que se dirigirn
especficamente bada las personas para lograr que
estas accione_s repercutan posteriormente en la
salud de, la colectividad, dividindose en varios

subprogramas y actividades que, en trminos generales, pueden relacionarse con la prevencin
especfica y el diagnstico oportuno o precoz de
los padecimientos. Los aspectos curativos pueden estudiarse de acuerdo con demandas de diferentes sectores de la poblacin (urbanos,
suburbanos y rurales), dividiendo los subprogramas en atencin a ambulatorios, que en muchos
casos incorpora la atencin domiciliaria y la de
urgencias, y por separado la atencin a hospitalizados, que se divide en pacientes de estancia corta
y de estancia larga.
Por ltimo, en el rengln de rehabilitacin se
enfocan los subprogramas en relacin con la medicina fsica; que 9onstituye la rehabilitacin fsica y los programas de rehabilitacin psicolgica,
dejando los aspectos de rehabilitacin vocacional o social para los organismos de asistencia social, los cuale&incluyen la atencin de ancianos,
hurfanos y otros impedidos. Si bien es cierto
que, como en el caso de la salud pblica, se re-
11 O
quiere intervencin de los profesionales de la

medicina como asesores, estas actividades pueden ser realizadas por elementos ajenos a la pro
fesin mdica.
nas que no podan pagar; este principio fue evolucionando para constituirse en caridad institucional
en forma de asistenda privada, objeto de exenciones 'J de subsidios por parte de!Estado.
Ventjas del presupUsto por programas
Mutualidades. Han sido una frmula muy utilizad en varios pases latinoamericanos. Tuvo su
El presupuesto por programas no se ha implan

tado en todos los casos debido a su aparente come
plejidad y la falta de datos estadsticos y contables
dignos de confianza.
Sin embargo, es innegable que este instrumento facilita el anlisis crtico y constituye un procedimiento de evaluacin inmejorable, y sobre
todo complementa la tcnica de planificaci6n.
Desde el punto de vista contable tieue las siguientes caractersticas:
inicio en las sociedades de inmigrantes, en las

cuales se trataba de proteger a compatriotas recin llegados con base en un principio similar al
de la caridad. Las mutualidades empezaron a
exigir despus una contribucin de todos los
miembros que disfrutaban de sus beneficios, y
as:poco a poco sus beneficios fueron extendindose a diversos ncleos; eu algunos casos se trataba de artesanos u obreros constituidos en
sindqitos. Desde entonces, uno de los problemas de .financiamiento ms importantes ha sido
el aumeuto de los costos de la atencin mdica,
cuya C<insecuencia es la disminucin de su calidad, obien elaumento de las cuotas individuales
que excluan de los sistemas a personas de me-
Permite controlar los gastos y conocer el uso

que se da a los fondos.
Promueve la necesidad de un mtodo de programacin, pues identifica los objetivos, actividades, volmenes de trabajo, rendimientos
y costos.
Permite la revisin oportuna de los programas,
pues acumula sistemticamente informacin
til.
Mejora la administracin al descentralizar la
formulacin del presupuesto, creando las bases
adecuadas para una mejor funcin descentralizada, pero planeada y programada central
rnente.
Permite evaluar la eficiencia con que operan

las diferentes unidades que ejec~tanlos programas.
Aunque an prevalecelainercia en la formulacin relativamente se!'lcilla de los presupuestos tradicionales en el.campo de fa salud, es
posible que en l medida epquese.avance en la
tcnica del presupuesto prrr progrnmas se demuestren sus ventajas y la aplicacill de la planificacin sea sistemtica. De esta manera,tanto
en grandes instituciones como en las particulares se sustituirn gradualmente los presupuestos tradicionales para hacerlos por programa.
TIPOS DE FINANCIAMIENTO
DE LA ATENCION Ml:.DICA
La atencin mdica tradicionalmen>e ha sido financiada por difere11tes procedimientos. En primer lugar, puede citme la caridad, que fue la
primera solucin, sobre todo para aquellas perso-
nOr_~s-tecursos.
finaruHamento estatal. En este caso se trata

de r<jdud.nctones que hace el Estado por una serie. de mtodos: a) impuestos geuerales; b) impuest<;>S especiales; e-) retribuciu parcial de las
petso11as que utilizan la asistencia mdica gubernamental, y finalmente, d) la atencin mdica
financiada por pagos adelantados en los que partiC(pa' elEstado, adems del derechohabente y
su empleador.
F!nailciamiento particular. En ste, el padente-cub!'ectodos los gastos de atencin mdica, con
la ayuda de su patrn o sin ella, mediante compaas particulares de seguros; estos sistemas se
conoeu tambin' como seguro de salud privado
de :grupo o seguro de pago previo, en el cual el
empleirdorretii;a i;na qmtidad de dinero del pago
de la nmina de los empleados, o bien el paciente pgadirectamente una prima a una compaa
de seguros.
Porltimo, el pago total a los mdicos o instituciones de atencin mdica que hace el paciente en forma particular.
PROCEDIMIENTO PARA DETERMINACION

DELOSCOSTOS
En este punto se pretende mostrar, en forma condensada, el proceso para la determinacin o clculo
de los. costos unitarios en las unidades mdicas.
El tema no se estudia con profundidad y detalle

en su aspecto tcnico, ya que el propsito es explicar al ejecutivo de servicios mdicos, en forma esquemtica, qu debe hacer el contador para
obtener dicha informacin.
En primer trmino, se recordar que se necesita conocer el costo total de cadal)na de las cinco funciones bsicas de la unidad ndica, y que
en cuanto a la funcin de atencin,p:idica se precisa informacin a pacientes sobre el costo de
servicios finales que se .proporcionan en reas
de consulta externa, atencin a domicilio, hospitalizacin y urgencias.
Por tanto, se habr de buscar q1Je el costo de
cada uno de los servicios queintegran la unidad
mdica se distribuya en forma equitativa entre
sus funciones y reas. Para esto se requerir que
previamente los costos de algunos servicios intermedios se distribuyan ~ntre otros a los que
han dado atencin. A continuacin se presenta
un ejemplo de distribucin: el costo del servicio
de alimentacin, integradqpor el costo de los
vveres, sueldos y reposd611; de vajilla. Estas, y
el resto de las subcuentas que se afectan dentro
de este servicio, se distrlbuitn cqmo sigue:
El costo de los alimentos apacientes entre los
organismos que prestl)'n .fo.s semcios mdicos
que .atienden a los hospitalizados; es decir,
entre las divisiones mdkas, o si se tiene un
alto grado de detaltei entre cada una de las
especialidades.
El costo de los alimentos a per.sooal se distribuir entre todqs los s,rvicos .del hospital.
V
A continuaci6n se muestran algunos ejemplos

en forma de instructivo sobre el.criterio a seguir
para hacer esta distribucin;
Debe prorratearse porseparadq el costo de
los servicios que se consideran genrales, como
control de recursos (contabilidad, proveedura y
personal) y servidos propiamente generales (intendencia, conservacin-; lav~1J.derfa, etc.) 1 aun
cuando algunos autores consideran servicios de
apoyo a los generales y a los intermedios.
Departamentos a prorratear
Generales
l. Direccin y administracin.
2. Intendencia y otros servicios generales.
3. Intendencia.
4. Conservacin.
5. Lavandera.
U1
Intermedios
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Enfermera.
Alimentacin a pacientes.
Alimentacin a personal.
Servicio de trabajo social.
Farmacia.
Bioestadstica y archivos clnicos.
Biblioteca, fotografa y dibujo.
Laboratorios de:
Anatomopatolog!a.
Anlisis clnicos.
Radiologa.
Banco de sangre.
Fisioterapia.
Electroencefalografa.
INSTRUCTIVO PARA LA PREPARACION

DE LA CEDULA DE PRORRATEO DE COSTOS
DEPARTAMENTALES
La cdula de prorrateo de gastos departamentales se prepara a fin de calcular el costo de operacin de cada uno de. los departamentos, reas
y funciones de la unidad mdica, as como para
captar la informacin que permita obtener los
costos unitarios correspondientes {fig. 4-1).
Los costos de operacin erogados directamente para cada departamento (o servicio] quedan
integrados por importes. de subcuentas.
El prorrateo del costO de los departamentos
debe hacerse en el orden que a continuacin se
indica y con las bases que se proponen.
Base de prorrateo
Nmero de trabajadores de cada departamento
y material utilizado.
Superficie ocupada por cada departamento o

centro de costos (o nmero de trabajadores
de intendencia en cada departamento y material utilizado).
Costo de las rdenes de trabajo hechas para cada
departamento.
Cantidad en kilogramos de ropa lavada para cada
departamento.
Nmero de comidas servidas en cada piso de hospitalizacin.
Nmero de comidas servidas al personal de cada
departamento.
Importe de los sueldos delas enfermeras que laboran en los departamentos del hospital.
Nmero de pacientes de cada piso de hospitalizacin} consulta externa, urgeftcias y atencin
a do1nicilo.
....
....
N
ESQUEMA DE PRORRATEO (O DIS:rnlBUCION) DEL COSTO DE LOS SERVICIOS
QUE INTEGRAN UN HOSPITAL ENTRE LAS FUNCIONES Y LAS AREAS
GENERALES
SERVICIOS DE
CONTROL
DE RECURSOS
Y GENERALES
Costo($):
sgRV!cos
. AXILfARES
SERVlclOS
PARAMED!COS
DI; DIAGf.jQSTICQ
YTRATAJllIENTQ
!
Costo($):
..
~o
~
FINALES
INTERMEOIOS
MEDICINA
PREVENTIVA
$ERVJcloS
. MEOICOS
Cl,lNlCOS
ATENCION MEDICA EN
LAS A REAS DE:
......... . i .
t.
Hospitalizacin
Consulta externa
Urgencias
t Atencin a domicilio
Costo($):
------~
Costo ($): _ _ ___,.
1 REHABILlTAf:~~
[
~ANZA
INVESTIGACION
CIENTIFICA
Fig. 4-1. El propsito de este esquema es mostrar, en forma aproximada, el proceso de .ctetenninacin de los costos de las funciones y reas del hospital; dicha informacin servir
de base, a su vez, para el clculo Ulterior de los costos unitarios de los servicios prestados, y la misma tcnica se aplicar a unidades mcHcas menos complejas que el hospital.
Nmero de estudios hechos a pacientes de cada

piso de hospitalizacin, consulta externa, urgencias y atencin a domicilio.
Costo de los medicamentos surtidos a cada piso
de hospitalizacin, consulta externa, urgencias,
atencin a domicilio y otros departamentos a
los que se surten medicamentos en cantidades apreciables.
Nmero de rdenes de trabajo hechas para cada
departamento.
Nmero de estudios hechos para pacientes de
hospitalizacin, consulta externa yt1rgencias.
Nmero de anlisis hechos a padentes de hospitalizacin, consulta ext,,ma y fg.encias.
Nmero de estudios radigrfios hechos a pacientes de hospitalizadni consulta externa y
urgencias. (Se excluyen lsrdiografas dentales.)
Nmero de mililitros de $a.r1greproporcionados
a pacientes de hospitalizacjn, 'consulta externa y urgencias. .
. .
Nmel'o de servicios proptcjl1~dos a pacientes
de hospitalizacin, consiilt:t.eXterna y urgencias.
Nmero de exmeneshediosa pacientes de hospitalizacin, consnltaexterna y urgencias.
En todos los casos en qu se indica cue el costo de algn departamento se.pr61Tatea entre todos
los departamentos del hosital,debe entenderse
qne se hace referencia sl'a~q1iellos cuyo costo
an no ha sido prorrateado/
2.
3.
4.
Normas especficas
Todas las unidades mdieas ,st:ln; 'complejas, por
lo qne se requiere un anlistl fij'$ profundo no
slo en lo referente a la esttutura programtica,
sino tambin para fines de cntrql; como supervisin y evaluacn, contabill&id/~tc., Por tanto,
se hacen las siguientes recqmendadones, que
debern estudiarse en el rea. de la direccin
mdica para despus ser aproblidas y poner en
prctica en la direccin de planeacin;
1. Se necesita ajustar paulatinamenteel sistema

de informacin, de manera que aparezcan ordenadas las actiVidades finales, intermedias
y generales de acuerdo con los programas y
subprogramas de responsabilidad de la institucin, de manera que se listen las actividades que se realizan de acuerdo con un
programa en una unidad de produccin; es
decir, su composicin, la cantidad o con-
5.
113
centracin en relacin con el nmero de personas que reciben el servicio, su duracin,

y por tanto la cobertura real de las unidades operativas; por ltimo, su costo unitario
para evaluar la eficiencia, independientemente de la metodologa utilizada para valorar la calidad o eficacia de la atencin y
los resultados finales en cuanto a condiciones de la persona al producirse el alta (salida del sistema).
En el ajuste paulatino del sistema de informacin se debe procurar la congruencia entre la apertura pr0 gramtica, la estructura
orgnica, los catlogs de cuentas para fines
de costos, etc., de acuerdo con la. metodologa de evaluacin: estructural, de proceso,
instrumental, de resultados, etctera.
Es necesario formular una nomenclatura o
glosario de trminos que defina con precisin los diversos conceptos que se manejan,
pues tan comn es llamar parto a todo el
proceso de atencin de hospitalizacin obsttrica, en cuyo caso se est definiendo una
actividad final, como llamar as a la expulsin del producto de la concepcin, en cuyo
caso se trata d nria actividad intermedia.
Otro punto por definr es el referente al rea
de regulaci6u, admin.istracin general o gobierno de una unidad operativa, pues sin duda
el proceso administrativo se va delegando a
travs de una cadena jerrquica hasta los
ltimos peldaos de los subsistemas que
consttuye11 una unidad operativa, o sea, departamento o' servicio. Por tanto, co.viene
determinar si el gobierno de la unidad lo integran el director, el subdirector, el administrador y los jefes de enseanza e investigacin
con su personal de apoyo, o bien si se incorporan a esta itea los jefes de las divisiones
mdicas y los que controlan recursos, como
jefe del control de recursos htJJ:nanos, financieros o materiales (adquisiciones y almacenes) y sus colaboradores.
Es fundamental establecer con claridad la diferencia entre nna actiVidad intermedia y una
actividad final; por ejemplo, una inyeccin o
una curacin es intermedia si se trata de una
accin aplicada a nn paciente hospitalizado;
pero una unidad de produccin o servicio es
final si se proporciona a un paciente de urgencias o consulta externa como actividad
nica y aislada. Se debe hacer igual consideracin en lo referente al acto quirrgico, que
en el servicio de urgencias puede conside-
114
6.
7.
8.
9.
rarse actividad final y en el caso del alta de

miento ginecolgico o aplicar un dispositivo
un enfernw )ospitalizado quirrgico es inintrauterino, actividades que corresponden,
tennedia. Desdeluego, esta consideracin no
respectivam.ent~ 1 a pr.evencin, curacin y
significa que el sistema de informacin
planificacin.familiar. Sin duda, casos como
no recoja la estadstica de altas y de operastos requieren prorrateo proporcional de la
ciones realizadas, sino que al formular la apercarga de trabajo en relacin con diversos protura pro.gramtica aparezcan en el lugar que
gramas.
les corresponde.
l O. Las actividades de duracin prolongada, como
Tambin es necesario analizar la composicin
atencin a enfennos crnicos, rehabilitacin,
de las actividades y su fin para definir su acoinvestigacin, etc., tambin requieren el remodo en una apertura programtica.
gistro de duracin de la actividad en pareenLa deteccin oportuna de enfe!;'medades
.taje de avance, y por supuesto, al formar la
corresponde en general a un programa de esprqgramacin inicial precisar el trmino
tructura vertical normativa que utiliza una meapro:ximado que requiere dicha actividad, en
especial en caso de investigacin.
todologa especfica; por ejemplo, la deteccin
oportuna de cncer cervicquterino ..En tanto 11. La composicin de las diversas actividades
que la consulta a sanos rene una.serie de acde un sist.ema puede dar origen a clasificacin inadecuada; muchas dependencias protividades similares, pero enfocadas en forma
integral; en este q1so se .clasifica el diagnstiducen actividades directas para el paciente,
co integral a\ltomatizado, lapuericultura, al)1$ como actividades indirectas o de apoyo.
Por ejemplo, el servicio de diettica produce
gunos progr~fu.as maternoinfantiles, los
rae.iones con fines alimenticios que tienen un
e"met>es de ingreso o peridicos a. escolares
o a tn1bajadores, . y atrs actividades;
fin teraputico complementario aparte de
nutrir a los enfermos; desde este punto
& muy imp.ort~nte cuantificarla concentradi; vista, el depJlrtamento y su proceso lo da,
cin de las actividades en la instrumentacin,
sifican como.servicio paramdico; pero adepor lo quesefeq\liere un registro muy mims produce raciones para el personal que
nucioso de las consultas de primera vez, inlabora en.la dependencia referida, que es una
dependientemente de las subsecuentes y de
las totales. De otra manera no se conocer el
funcin de apoyo y un tanto aleatoria, pues
nmero de personas beneficiadas <;pmo reno se alimenta a todo el personal ni se propordon.an todos los alimentos que requieren
sultado de las actividades mdicas.
los empleados de la \lnidad mdica, As pues,
No ha pasado iiadvertido que en el caso de
puede optarse por clasificar como servicio
las consultas externas la actividad. final deparamdico al de diettica.
bera medirse p.ir el nmero de consultas que
se <;oncentran en reladn coh el nmero de U. En otros casos, el anlisis de un proceso de.
pa~entes dados de 1ltaco egresados. Tal es el
fine fa posicin. de un departamento en la
estrui;turade l!nl organizacin en hospitales
mtodo q\le se utiliza en el caso de la hos
pitalizacin; si);l .embargo, lo numeroso de
cl,e.menos de 100 camas. Lafuncin del banenfermedades menores (bronquitis, entero.co de sangre se puede realizar en la seccin
colitis, etc.) 110 daJgar a registrar sus egre
<le hematologa del laboratorio de anlisis
sos; sirnplemen.te el paciente no. regresa al
clnicos; en .este caso, el laboratorio realiza
funciones. de auxiliar de diagnstico y trataservicio sino c\lando tiene otro padecimienll)lento, pero el banco de sangre en grandes
to. Por tanto, el ltimo dato registrable es el
que muestra elnmero de pacientes de prihospitales seindependiza del laboratorio, en
cuyo caso se consideran dos unidades de promera vez que :icuden a tratarse un. padecimiento, cifra que ser til para calcular el
duccin independientes con una composicin
nmero de personas beneficiadas en dichos
de .actividades diferentes. El banco de sanservicios para enfermos ambulatorios.
gre sedasifica como.auxiliar de tratamiento
En relacin con la composicin, es frecuente
e11 este ejemplo.
que un mismo instrumento produzca activi- 13. Hay situaciones similares en relacin con
laboratorios o gabinetes cuyas actividades se
dades de diversos programas; por ejemplo:
realizan ntegramen;e dentro de \lna unidad
la hora-consultorio de ginecologa puede reaclnica y por el msmo recurso nuclear, como la
lizar funciones. de muestreo para prueba de
electrocardiografa, considerada como fonPapanicolaou, dianosticar y tratar un padec-
Recursos financieros de Ja atencin mdica
cin interna y exclusiva del servicio de cardiologa. Asimismo, en los casos de electroencefalografa y neurologa, audiometrfa y
otorrinolaringologa, el laboratorio de gentica y el servicio clnico de esta especialidad,
merece determinar si los servicios auxiliares
de diagnstico y tratamiento se consideran
subsistemas independientes o slo entran en
la composicin de las actividades de una unidad de trabajo, considerada como un solo
subsistema que integra, junto con las actividades clnicas de tipo final, ciertas actividades intermedias en relacin ntima con los
auxiliares de diagnstico o tratamiento que
se encuentran integrados como ilfase del
mismo proceso.
14. La definicin del recurso t'lucle;u: es bsica
para formar los departaml!ntos de una unidad mdica. D.e ~i;uerdp c011 este concepto,
todos los seryiciQS atr>clli'!I'es .de. diagnstico
y tratarnientOfdMdptiHZidos como.subsistemas o ul)idiides'de;produccin de activj..
dades intermediasrequier~n el concurso de
recursos htunanosi1deares>diforentes: el clnico refiere el pacie!lte'a nauxiliar, y los
laboratoristas, poreJemplo, asumen la responsabilidad en el ~re,a de diagnstico que
les corresponde,
Una situacinmu;rdiferente.es la del quirfano o sa!a4e 9'.lracion.es; donde el mismo recurso nucler1>elqitujano, realiza la
parte ms hnportantedel proceso de tratamiento de un enfermo hospi(lllizado; en otras
palabras, ni los quirfil@s nl\las salas de partos deben considerarse auxiliares de trata
miento independientes del 'proceso de
hospitalizacin en ut'l paciente quirrgico u
obsttrico, segn el caso.
15. Consideracin especiaLmerece la cuantifi
cacin de las actMdades de enseanza, pues
aun cuando sea mu)' difcil eonocer la proporcin de la hora-mdico que s.e destina a
la capacitacin en serviti,ses factiblecuantifkar el nmero de cursos; <'l;I nmero de
horas destinadas a conferencia$, simposios,
sesiones anatomoclnicas,etc;, y el nmero
de personas que terminan el curso,
16. Otro aspecto que debe definirse es la composicin que debern tener los servicios generales: en algunos casos, .el mantenimiento
incorpora los servicios de limpieza y comunicacin en otros, la intendencia rene actividades de limpieza, vigilancia y transporte,
y otros ms.
115
Es necesario definir si el transporte se con.sidera como una actividad final; por ejemplo, las ambulancias que trasladan pacientes,
o si es de apoyo, cuando el transporte es para
personal, material, equipo y suministros.
17. Aveces se deber definir en la estructura la
posicin de un departamento, tomando en
.ci1enta las.mayores.cargas de trabajo que inciden en la realizacin de sus diversas actividades, o bien la homogeneizacin de recursos,
como en el servicio de transporte que se realiza mediante choferes y vehculos, En algu. nos casos se toma en cuenta el nmero de
unidades de trabajo que dependen de un jefe,
o sea tramo o;lcance de control, para lograr
la mejor organizacin de la unidad operativa~
18. En suma, se requiere catalogacin especfica
de una apertura que contenga los puntos
expuestos, en la cual aparezcan en primer
lugar las reas sustantivas que producen las
actividades finales, intermedias, y las de control y de servicios generales que apoyen a las
primeras, dentro de un marco conceptual de
sistemas y subsistemas en que se analicen los
recursos nucleares, .los procesos y los resultados de la actividad de stos.
19. Estas recomendaciones no invalidan en forma
alguna ciertas metodologas que finalmente
pudieran implantarse para la determinacin
de algunos otros parmetros que se consideren -tiles, -pero que al mismo tiempo no sean
procedimientos sistemtcosJ sino ms bien
de excepcin;
Politicas para 1a asignacin de recursos

Se establecer el horizonte de planeacin y el
presupuesto de inversin fsica anuales estimados para el periodo correspondiente; este proceso
se actualizar cada ao conforme elpresupuesto
autoriz.ado del ao et\ curso y las reestimaciones
de los aos subsecuentes.
Los presupuestos asignados estarn sujetos a
cambios conforme a Jos resultados de las negociaciones con la dependencia financiera nacional
o local. Adems, estos presupuestos se podrn
complementar con lo& recursos disponibles de
otros captulos conforme a la normatividad que
se establezca.
Los montos de inversin se establecern de
acuerdo a los servicios de salud, segn la
normatividad que se emita al respecto.
La asignacin del presupuesto de inversin
deber basarse en los sigUientes parmetros:
116
Nmero de usuarios.
Rezagos en- set.vt~os e infraestructura.
Crecimiento esperado de la poblacin usuaria.
Diferencias en los costos entre zonas geogrficas.
Factores de obsolescencia, modernizacin, cobertura social, estado fsico (deterioro y vida
til de inm,ueb\es y equipo), productividad, uso,
foraneidad, ubicacin geogrfica y de riesgo.
Conforme al techo presupuesta! de inversin
para cada regin, ser responsabilidad del director regional desarrollar un programadeinversin
que deber presentarse al comit nacional o
institucional de inversiones flsicas a ms tardar
con seis meses de anticipacin cada ao. El contenido del programa deber contar con los siguientes elementos:
Lista de proyectos que se efectuarn en el
horizonte de plaMai;;i6n ordenada por prioridad, presentando el monto requeridopor ao
y por componente (obra, equipamiento, informtica, conservacin, etc.).
Con el fin de sustentar los planteamientos de
necesidades de inversin ser indispensable
contar con. la cdula de evaluacin de proyectos de inversin.
Que el programa de inversin regional est acorde con el programa de la gestin desconcentrada
regional previamente aprobada.
Los organismos creados para evaluar los diversos proyecto~ de inversiones fScas usarn los
siguientes criteriqs en relacin con elprograma
de inversi6n regional:
1. Asignacin de.recursos
a. Los programas.propuestos debern reflejar
una distribucin consistente, equitativa e
imparcial entre .reas mdicas de gestin
desconcentrada, sujeta a la flexibilidad
mencionada en las normatividades. que al
respecto se establezcan.
b. El uso de recursos de inversin tomar en
cuenta el costo de capital como parte del
costo total de inversin, con el fin de financiar cada proyecto y flexibilizar la asignacin de recursos en forma equitativa.
2. Obras
a. Los programas de obras nuevas y en proceso debern demostrar que su construccin
est en reas donde existe clara _nec;esidad
de la obra, y adems que no existan zons
con prioridades mayores que no se hayan

tomado en cuenta en el programa de inversin regional ni exista la capacidad de
subrogar los servicios a otra institucin a
menor costo.
b. La repercusin en el gasto de operacin y
equipamiento deber considerarse en el
programa de inversin regional; Cada pro. yecto que no demuestre que existe capacidad de gasto suficiente para mantener la
obra en operacin no ser procedente.
3... Equipamiento
a. Los programas de equipamiento contarn
con un estudio de evaluacin tecnolgica
(para que sean congruentes con el princi
po de la mejor tecnologa al menor costo
posible).
b. Los programas de inversin sern congruen.tes con los modelos de atencin que se derivan de los programas operativos de la
direccin de atencin mdica y con el uso
de programas de informtica.
c. La adquisicin de equipo que implique instalaciones especiales o modificaciones a las
\eas fsicas dberi\ con:siderar el gasto de
est11s afectaciones en el presupuesto correspondiente.
4. Ccmservacin
i;i. Se considerarn prioritariamente los factores
deantigiiedad.del inmueble, localizacin geogrfica (clima), superficie y estado fsico.
UT\ll vez que un proyecto sea aprobado por el
comitfde presupuesto para la salud y el .comit
instit11cional de inversiones f)sicas, no podr ser
modificado salvo solicitud justificada y aprobada
porJos propios conts. Los montos de inversin se dividirn por rubros de. salud y administr!ltivos de acuerdo a la norm.atividad que se emita
al rspecto.
Elprograrna de inv<>rsin regional deber considerarse corno un documento dinmico que incorpore la nueva informacin que se genere cada
ao. De esta manera, cada programa de inversin regional podr ser modificado en cualquier
momento previa autorizacin del comit de presupuesto para. fa salud y el comit institucional
de inversi.ones fsicas.
Estrategia de mnimos de salud y metodologa

de la desagregacin de los universos
En la estrategia de la cobertura de los servicios
de salud hay dos puntos importantes que mere-
Recursos financieros de la atencin mdic
cen un anlisis ms detallado a la vista del diagnstico del modelo real del Mxico actual: !) La
delimitacin precisa de las acciones de salud en
lo referente al mbito de operacin del sector
pblico. No debe pasarse por lto que si acaso la
poblacin cubierta por el sector prvado requiere orientacin o planeacin ndicativa, los mejores esfuerzos del sector pblico deben canalizarse
para mejorar la atencin a los ncleos humanos
marginados (pues la primeta ya recibe los cuidados de las instituciones privadasJ, y que aunque
no sea satisfactoria puede considerarse aceptable. La tarea fundamenta! del sector pblico debe
ser la de dirigir la inversin. :\' d gasto corriente
hacia poblaciones que liO tiene.nJa posibilidad de
resolver sus problemas.en forma privada ni mediante instituciones <:le seguridad social. 2) La
cuantificacin de la ca):ilal y .el volumen de las
acciones que requieren las poblaciones vulnerables del pas, y para las .cuales se han desarrollado esquemas estrati;gicos>co)l.()d<:los en general
como servidos n:ifnln)osdesalud, pueden lograrse
con una metodologa.enq"ue:se desagreguen los
diferentes universoset;eospara definir las acciones que corresponden a:los.grupos de los diversos mbitos de fas instituciones o sistemas de
salud del sector pblico.
La metodologa <:licbe .serl9 .suficienteniente
sencilla para que. a. \')~rtifqel nivel nacfonal,
pasando por d nivelregiq!J~l;. R~edan instrumentarse a nivel local las acCiune(basadas en aperturas programticas congruentes de las diferentes
instituciones delsecte\t, ,(le manera que se realicen las actividades en fo;!ll cMrdinada evitando
duplicacin de esfuerz()s)J()ljil'ando la adecuada
complementariedad de:!as aeei<mes cuando ste
sea el caso.
Metodologa
El modelo que se propone paradc)grar los mnimos de salud para pdbladones vtihte.rables (marginadas, urbanas y rurales) debe considerar la
delimitacin precisa de los universos que integran
a estas poblaciones, separando el). primer lugar la
accin de los subsistemas del sector: el publico y
el privado. La desagregacin de los requerimientos de servidos bsicos o mnimos de bienestar se
hace por grupos etarios, por sexos1 y por condiciones biolgicas y socioeconmicas, pues se re~
conoce que las necesidades bsicas son diferentes
en esos conjuntos. Un segundo paso debe ser delimitar los universos que le corresponden a la seguridad social y al resto de la poblacin.
U7
En la asignacin de recursos en el sector salud

pueden considerarse diversos procedimientos en
relacin con las 1netas en salud, en recursos reales, en actividades y en recursos financierosj en
todos los casos hay congruencia entre estos cuatro grupos de metas, relaciones que en la ma1or
parte de los casos. son de identificacin sencilla.
Dependiendo de los recursos financieros y el inventario de recrsos reales pueden precisarse las
metas de estos ultimas, tanto en los renglones
de inversin como de gasto corriente y normalizacin de los instrumentos de dichos recursos
(fsicos, humanos y materiales); as como de su
productividad, composicin, etc,; las metas en
actividades finales resultantes pueden determinarse con precis6n.
Un a11lisis ms complejo requiere determinar metas en salud, poes stas no son slo resultado de las actividades finales consideradas en
las salidas de un sistema de salud, sino que es
necesario agregar las acciones de otros sectores
que influyen en el contexto socioeconmico, entre las cuales peden citarse alimentacin, saneamiento ambiental, educacin, ocupacin de la
poblacin activa y otras ms. Para conseguir estas metas se requerir obviamente la coherencia
intersectorial que procure una mayor eficiencia
en relacin con las metas en salud.
La asgnac6n de recursos a primera vista sera
relativamente sencilla si hubiera en el pas un solo
sistema cuya- normalizacin fuera homognea,
tanto en lo que se refiere a productividad como
tecnologa y otros recu!'sos. Es lamentable que
en Mxico haya que considerar que en el sector
salud se identifican dos subsectores: el pblico y
el privado, cuya metodologa puede considerarse
obligatoria y centralizada en cuanto al primero e
indicativa en lo que se refiere al segundo.
Es ms, aun en el subsector publico es necesario considerar, -por un ladoi las nstituci_ones de
seguridad social, y por otro las que dependen del
sector pblico directo; esto es, federales, estatales o municipales.
Si se pretende abordar la planificacin del
subsector pblico se debe onsiderar que la diferencia de estructuras de los sistemas que componen
este subsector requiere utilizar una metodologa
en q1re sea factible conseguir a corto plazo cierta
homogeneidad. Esto parece indicar que el enfoque ms racionl consiste en defrnir las metas en
actividades en relacin con los diversos universos
de poblacin (institucionales, regionales y locales},
y de acuerdo con las priOrdades que se ha!\ establecido, los mnimos de salud.
118
Este procedimiento no implica la homogeneizacin de Jos. recursos fsicos., humanos y matee

riales, sino de los resultados de sus diversas
actividades, independientemente de las estruc
turas organizativas y recursos financieros inhe
rentes a cada institucin de salud del sector
pblico directo. As, por ejemplo, no imppi:ta a
qu costo se realice una vacunacin, ni qtl re-.
cursos compongan el instrtlffiento pararea!W;aJ;l.a
si el resultado de la actividad final logra la inmuc
nizacin de una persona, y si la coordnaci6nde
todas las instituciones del sector pblico cpnsi
gue el nivel til de accin paraerr;rdicar.o disminuir la morbimortalidad especficaqt1ec9mbate
un procedimiento inmunolgico'en .parj;jp)ar.
Por tanto, la metodologapropuestai::9nsidera un proceso de desagrega>:ih;leLpian:de acuerdo con los universos y mbiWs'1etesponsabilidad
de las diversas instituciones c<.iue \Componen el
subsector pblico delseptorsalud, debidamente
coordina:dos y encorople:n.entari~dad para lograr
los objetivos cornun<'!l\~<>!lla coher\!nda intersectorial respectiv, . 1"atti&todo)oga .nacional
deber aplicarse a 11ive1J!lgional (estatal) o local
(municipal), consid~~ancfo.que las acciones en
estos ltimos. niY&l\i~ deJas. qlversas instituciones son congre!lYlsCPJ1 la.desagregac<5n. pro
puesta por edad1 :se)tgsy.co11dicones biolgicas
y socioeconl))'.iPl.S..
Deber11. realizarse c<;>nsideraciones ms detalladas cwndo 51!!,Pretendil 1))'.;iyor precisin en el
logro ge las metasy:ser.niecesario un anlisis
ms profund9 de lesin.strUcmentos..
3. La concentracin en un lapso dado deber calcularse con precisin, esto es: el nmero de
actividades que deben proporcionarse a cada
sujeto de atencin mdica, pues de esta cifra
y la pr.oductividad del instrumento depende
que el volumen de actividades cubra o no el
universo que se ha determinado.
4. La productividad, expresada en cantidad de
actividades por instrumento, complementa el
estudio.
5. El universo al cual se dirigen las actividades es
otro punto bsico que se debe precisar, y en
trminos generales se refiere a dos ejes de clasificacin: grupos de edad y sexo, y grupos de
localidades, expresando el nmero de habitan,
tes de acuerdo con la responsabilidad o cobertura de los diversos sistemas de atencin
mdica.
Los puntos enumerados deben referirse, por
supuesto, a una apertt1ra programtica bien definida, en la que se hayan determinado los programas, st1bprogramas, sus actividades finales, la
unidad de medida y la denominacin del producto
final o meta de resultados obtenida a la salida del
sistema.
IMPACTO QE LOS RECURSOS FINANCIEROS

EN L.A OPERATIVIPAP QE L.OS SISTEMAS
PE ATENCJON MEPICA
Los sistemas de atencin rodica pueden ser influtdos definitivamente por los recursos finanl. Se estudiar la11a~j'aleza de un i.i)strumento, ciero; qtie seles asignan, que se traducen no slo
esto es, la comlQSciQn .de. sus recursos nu- en cambios en fa estructura de la produccin de
cleares; por ejemplo, a actividad de consulc servicios, sino tambin en Ja calidad y costo de
ta a nios puede ser proporcionada por los los mismos.
En esa coyuntura, los sistemas de asignacin
instrumentos horacf)a#(!l)te de medkina, horamdico general u hora-pediatra [segn el ni. de recursos suelen considerarse como poderosos
ve! de atencin}. La educacin para la salud instrumentos de incentiv9 para determinados
mediante plticas consideradas com() activi comportamientos econlllicos (elkiencia) por
dades finales puede realizarse (segnsu com parte de los prestadores de servicios de atencin
plejidad) a travs de hora,mdico o bien hora- mdica, y son examinados bajo el prisma de la
enfermera u hora-trabajadora social.
necesidad de contencin delos gastos en aten2. Tambin debe estudiarse la coroposicin de las cin mdica mediante la reduccin de los costos
actividades que produce un instrumento, sobre de los servicios de salud.
tado cuando puedan corresponder a diversos
Sin embargo, en la presentacin de los diverprogramas; por ejemplo, una bora-ginecoobs- sos sistemas de .asignaciones financieras que se
tetra u hora-mdico familiar puede desarro describirn a continuacin no se limitarn slo
llar actividades de diversos programas, como en ese tipo de ini::entivo, sino que se tratar de
consultas a sanos, diagnstico y tratamiento, identificar los .estmulos .que esos sistemas introo bien planificacin faroiliar (segn la com- ducen tambin en tnninos de la calidad de los
plejidad de la actividad).
servicios.
De esa manera se analizarn los incentivos

operados por los sistemas de asignaciones financieras sobre los prestadores de servidos de salud
(y en particular sobre los hospitales) en cuanto a
eficiencia tcnica, o sea, la minimizacin del nivel de insumos para un producto dado o, traducida en valores monetarios.
Calidad de los servicios prestados

Se consideran dos criterios adicionales para la evaluacin de cada sistema de transferencias:
1. El grado de previsibilidad de k>S flujos financieros que proporciona cada slStema (o sea, las asignaciones del rgano finandador)'fos respectivos
flujos de ingresos por parte de los prestadores).
2. El grado de posibilidad de distribucin de los
montos financieros entrelas unidades de atencin mdica que cada sistema colltrla. En otros
trminos, en cada''mtodode .Signacin importa detectar s ex1st~ <l' no la posibilidad de
recompensar a los prestadores segn criterios
predefinidos, a partir de fos cuales se pretenda
privilegiar a los establedmie!ltos filtuados en
regiones lejanas o a aqueifos que tratan de manera preponderante casospartlcillarmente complejos, o los que sufren ,graves carencias de
infraestructura.
Adems, cabe apuntar que los sistemas de asignacin de recursos entre prestadores pueden ser
agrupados en dos categoras:
a. Los de pago previo, en loo cuafi"s las asignaciones ocurren en un monten,to -anterior a la
prestacin de los servidos de salud.
b. Los de pago posterior, en los cuales se constituye una relacin de comjri y venta de servicios entre los prestadores y las personas
financiadoras; en este caso el plig. se efecta
despus y en funcin de deteftninada cantidad de servidos eSpecff:os prestados,
En resumen: en cuanto a los valores que sern
otorgados, su definicin puede darse en forma
prospectiva, o sea, previa a la realizacin de los
servicios de salud; o retrospectiva, a partir de
los costos realizados.
A continuacin se presentan los principales sistemas de otorgamiento derecursos financieros a
hospitales, ya que esta es la unidad mdica ms
compleja, observando que se trata de tipos ideales en la acepcin general de ese concepto.
1 l9
Sistemas de pago previo o anticipado
Asignaciones mediante un presupuesto global

El mtodo de asignacin de recursos por presupuesto global consiste en asignaciones peridicas
de un monto anual de recursos definido por programacin presupuestara elaborada por la unidad mdica para el periodo correspondiente y
concertada con el rgano financiador. En gene
ral, el presupuesto se refiere slo a la previsin
anual de los gastos corrientes inherentes a todas
las actividades de la unidad; en la mayor parte de
los casos no se incluyen los gastos de capital o
financieros,
Como se trata de un sistema que se propone
cubrir los gastos corrientes, o a veces los totales
de todas las actividades de la unidad, se utiliza en
coyunturas donde existe un solo agente finandador, que por lo comn es el Estado. Por ello, es un
mtodo de asignacin de recursos ampliamente
utilizado para el financiamiento de unidades mdicas que integran la red de los sistemas nacionales de salud de tesponsabil!dad estatal.
El mtodo actualadoptado de manera formal
para la elaboracin de presupuesto global de cada
hospital es el del presuuesto por programa, que
consiste en presentar e gasto estimado para producir el volumen de servicios programados para
el ao siguiente por la unidad sanital'ia.
De esa fotma, en lo que se refiere a la previsin de los gastos corrientes, este mtodo exige
en primer lugar la traducc6n del volumen de la
produccin esperada por tipo de servicio mdico
hospitalario en trminos de la cantidad de
insumos necesarios y de la fuerza de trabajo a
emplear; una vez identificadas esas cantidades,
se expresan en valores monetarios (a partir de
los precios vigentes en el periodo de elaboraciQ
del presupuesto), y posteriormente s.e agrupan
en las categoras de gastos corrientes pertinentes.
Por ltimo, el valor total de ese presupuesto y
programa se corrige por la tasa de inflacin esperada para el ao base del documento, o de preferencia se corfgen los valores estimados para cada
asignacin financiera por las tasas de inflacin
estimadas para los periodos correspondientes.
Si el presupuesto global comprendiera tambin
los gastos de capital, cada partida de gasto sufrira
un tratamiento diferenciado en la elaboracin de
ese documento financiero. A las adquisiciones
de equipo o la construccin de edificaciones se les
estima el valor de acuerdo con los compromisos
financieros que se asumirn e
o que ya se asumle-
120
ron) con los proveedores, y el mismo criterio se

aplica en relac6n con el capital fsico ya existente, calculado a partir.de la vida til de cada bien y
de la tasa de depreciacin respectiva.
En primer lugar, se debe mencionar que aunque el proceso descrito sea el formalmente adoptado para elaborar el presupuesto global de cada
unidad mdica, lo que se verifica en general~ la
transcripcin del presupuesto actual para el ao
siguiente, ajustado segn la tasa.de inflacinnual
esperada o por una tasa de gest,n. As,.cuando
el presupuesto se transforma en.u11a copia. del
ao anterior, de esa forma algus prtias se
repiten en el presupuesto delai siguieiJte en
proporciones semejantes, lo cual induce obviamente a decisiones conseryadqras y, poco propicias para lograr nuevos .p)anes o:una calidad
superior.
__ _
La principal virtud a1;ti)Jl)ld ae:stemtodo de

asignaciones financie,r\ls ~~~id.e,nel grado de previsibilidad que inW.duc,e. <:ln)os flujos financieros entre e) rgal:lo fillani;i)ld<:>rY: la unidad mdica.
Una vez~probado,el'presupuestoglobal y defi,
nido el cronqgrarna,4e ~esernbolsos, el Estado
y los prestadores '.\~s.ei;v:icio~ tienen conocimiento
previo de sus futuras opligadones y derechos fi-
nancierosw
Sin .embrgo, esjiecesario observar que en
economfs altamente inflacionarias esto no es
totalmente dert~, pues las estimaciones presupuestarias raravez~qn capaces de prever la tasa
de inflacin realdd flo siguiente. Por ello es
necesario ..recurrir ,co11stantemente a los mecanismos de supl~tr\entacin pres<puestaria, con
lo cual el nstrum!'nto, .de asign:tt:iones elaborado cada ato sil. co11yie.rte en un documento
terico.
En relacin con fa potencialidad de este instrumento financiero, ~ lograr que alguna redistribucin de recursos entre unidades sea viable,
siguiendo determinado criterio, se puede afirmar
que este sistema es aptQ p~ra tal finalidad si se
supera su tendencia esttica o conservadora referida anteriormente.
Adems, a favor de este mtodo de.asignacin
se argumenta que induce mayor control de los
costos en la medida en que cada unidad debe lograr el desempeo de sus actividades con el pre-.
supuesto que le fue asignado previamente. Sin
embargo, en ausencia de un sistema permanente de supervisin y control, este mismo factor
puede llevar a otros fines, es decir, a la utilizacin ineficiente de los recursos destinados a la
atencin mdica.
Asignaciones por capitacin

El sistema de asignacin de recursos a unidades
mdicas en base a la capitacin presupone la existencia de un sistema de salud regionalizado y
jerarquizado, en el cual a cada unidad le corresponde una poblacin adscrita previamente definida. Se trata de un modelo de distribucin de
recursos en el cual el valor correspondiente a cada
prestador es determinado por el nmero de individuos protegidos por ste y por un valor per
capita correspondiente a la atencin a la salud
de cada individuo en un lapso dado.
Ese valor es definido mediante el instrumental .del clculo actuaria! segn las probabilidades
de que la poblacin, subdividida por sexo y edad,
utilice los servicios de salud..
En otras palabras, el valor per capita toma en
consideracin la probabilidad y el costo promedio de cada servido de salud; a su vez, el pago
por capit>lci6n es producto de ese valor multiplicado por el nmero de personas que tienen ac<;eso a los servicios de cada unidad mdica y que se
espera demanden sus servicios.
Ensistemas en que el Estado es .el financiador, el pago por capitacin se utiliza ms comnmente para la remuneracin de los servicios de
mdicos contratados y no de unidades mdicas
prestadoras, puesto que el valor de las consultas
que se estima sern efectuadas per capita requiere
un procedimiento de clculo mucho ms simple
que el necesario para. la determinacin del valor
promedio de las prestaciones estimadas por habitante. Este es el caso del modelo de remuneracin de los mdicos generales al sistema nacional
de salud Ingls y el de otros pases europeos.
Corno a travs de este mtodo de asignacion_es el prestador recibe mensualmente una can-
tidad predeterminada de recursos proporcional

al tamao de la poblaci6n adscrita e independiente del volumen de servicios prestados, existe
en este sistema un incentivo. para la disminucin de la prestaci.n de los servicios, desde el
punto de vista cuantitativo, cualitativo, o de
ambos, en caso de ausencia o fragilidad de un
sistema de monitoreo y control sistemtico absolutamente indispensable.
Sin embargo, permite. prever los flujqs financieros relativos a las actividades sanitarias, dado
que el valor per capta se define de manera
prospectiva, y el tamao de la poblacin adscrita
a cada tlidades un dato conocido previamente.
Por otra parte, cuando el financiamiento de
los servicios mdicos es adoptado por el Estado,
este sistema de asignaciones no descarta la posibilidad de poner en prctica un sistema redistributivo a partir de determinado criterio, dado que
pueden definirse valores per capita diferenciados segn el nivel de ingresos o de necesidades
de atencin mdica de cada regin.
Sistema de pago posterior

por estancia hospitalaria
Se trata de un mtodo de remuneracin destinado a cubrir las internaciones hospitalarias, en el
cual el valor correspondiente peridicamente a
cada hospital equivale al nmero de estancias (o
sea, a la suma del tiempo de permanencia ddos
pacientes internados en el periodo en cues.tin,
por ejemplo un mes) multiplicado por un valor
unitario atribuido a cada esta)1Ccia; t;imbin se
puede usar el valor del di-p~Ciente.
Por tanto, las asignacio1;i~S r:o:Qrtetarias .en este
sistema son pag~das al hospital despus de las
altas de los pa<;intes.por servKios pre.vi;imente
prestados. Por eso puede.doptarse en situaciones en que el hospitalseaJ'heceptor de recursos
de un solo rgano fnanciador 0 de diversos rga
nos, dado que en este sistema de compra y venta
de servicios hospitalarios Ptieden contabilizarse
las estancias referentes a la' .clientela de diversos
sistemas de flnandamlento, coino empresas o
seguros de salud.
Cuando este sea elprocedimiento aprobado,
el valor de la estancia hospitalaria se calcula mediante su costo promedio, incluyendo o no los
honorarios mdicos. En ~iertos ~asos, como en el
antiguo sistema francsde r,e~tf;lbolso hospitall),rio, se calculaba un valor diferenciado de la estancia segn el hospital y la clnica que la
efectuase (quirrgica, gnecoobsttrica, UTI,
etc.}, lo cual dio lugar a la necesidad de establecer un sistema administrativo y financiero bastante complicado. En .otros casos se c.akulan los
valores de las estancias hospitalarias a nivel regional, diferenciando segn el tipo y la compleji
dad de los servicios prestados.
En el caso de pago por estancia como mecanismo de remuneracin, los hospitales no son
reembolsados segn el costo efectivo de cada
paciente, sino de aciterda con d casto promedio
de estancia de la unidad correspondiente, segn
el hospital que la efecte; o por el de todoslos
tipos de admisin en determinada regin en promedio.
La crtica ms comn dirigida al sistema de
asignaciones financieras a los hospitales pagados
.121
segn el nmero de das-paciente se refiere a la

tentacin que puede favorecer la prolongacin
innecesaria de permanencia de los pacientes in-
ternados. Dado qe el volumen de recursos correspondiente a cada unidad es mediante este

sistema, directamente proporcional a la duracin
del periodo de ingreso, y que por otra parte el
costo marginal de las estancias es decreciente,
pues la mayor parte de los exmenes complementarios de diagnstico y los actos quirrgicos
en general se ejecutan en la primera fase del ingreso1 los estmulos a la prorrogacin innecesaria
e intencional de la permanencia de los pacientes
en el hospital son muy apetecibles para algunos
administradores, que proponen instituir un sistema de estancias.de valor decreciente para evitar la tendencia sealada. Sin embargo, si la
determinacin del valor promedio de estancia
hospitalaria, independientemente del procedimiento efectuado, presenta algunas dificultades,
el establecimiento de valores promedio decrecientes es an ms. complicado desde el punto
de vista tcnico, dadas las diferenciaciones de los
procesos inherentes a cada tratamiento; por ejemplo, algunos requieren servicios de radioterapia
ms intensivos que otros.
Adems, hay que tener en cuenta otro aspecto crtico de este sistema: la mprevisibilidad de
los flujos financieros a partr del presupuesto, que
va1iarn de acuerdo con el proceso de produccin de los servicios hospitalarios (en trminos
del tiempo de permanencia de los pacientes in
ternados). De esa forma, el pago por estancia
hospitalaria no permite prever ni la produccin
(el nm.ero de tratamientos efectuados) ni el
monto de los recursos correspondiente a cada
hospital.
En lo que atae al sistema en cuanto mecanismo de incentivo para el. aumento de la calidad de
los servicios, es posible afirmar que una vez que
se estimula la prolongacinintencional o innecesaria de permanencia de los pacientes, suele
provocarse deterioro del nivel de calidad de los
servicios, ya que la estada en ese tipo de esta
blecimientos expone a los individuos al riesgo de
contraer infecciones hospitalarias y otras complicaciones.
Por otra parte, si se ha adoptado un sistema
de estancias de valores homogneos (resultantes del promedio observado a nivel regional,
como en el ejemplo mencionado}, es probable
que este mtodo de asignaciones financieras limite la prestacin de servicios ms costosos, lo
cual puede provocar un proceso discriminatorio
122
de admisin de pacientes segn el costo de la

patologa que presente.
Pago por servicio (por acto mdicol

Este mtodo consiste en la remuneracin especfica de cada uno de los servicios intermedios
que componen los diversos servicios finales (tra~
tamientos comyletos) del hospital. Se trata de
un sistema en e cual las asignaciones financieras
se aplican posteriores a la prestacin de los se!'V.'
cios hospitalarios, lo que configura, coino el
modelo precedente, la compra y venta entre financiadores y prestadores de servicios.
El valor correspondiente a cada unidad medicoasistencfal en determinado petiodo (poflo ge'
neral un.lapso mensual) equivale a!asuma de)os
servidos intermedios prestados a cada padente,
como exmenes de diagnst~a; tfatarnlento; a\'\tQ
quirrgico y servicio de hosPedaj\l, ;n\ultiplic.a,
dos por los precios convenid6s; en algunos caims,
estos ltimos son coo<::\lrtd()s ptevjamente entre los dos agentes, y ef\ tro5,menosfrecuntes,
definidos a posteriori a partir ,de los costos oh
servados (iduyenq en los. servicios prJvadas
lucrativos )a tasa de lucro de launidad prestado
ra). Actualmente se u1;lliza la computadora para
facilitar el registro. de los diversos cobros, as como
para calcular "11 cnsto final.
Es evidente que este ,sistema estimula el exceso de servidos intermedios, lo que constituye
una quea frecue!)te,
Por otra parte, impa$il?ilita a los.rganos financiadores cualquier previsin de; los gastos,
dado que stos slo se hacen efodM1s en un
momento posterior a !lle prestacin de \os servicios hospitalarios, cuya fondn de produccin
variar no slo con cada'ti:ia de internacin, sino
tambin de acuerdo coneadaunidadmdica.
Adems, en cuanto a la calidad de los servicias
prestados bajo este modelo de remuneraci6n, se
puede afirmar que en la medida en que el pago
por servicio estimula Ja ejecucin innecesaria de
servicios intermedios induce a un descenso en la
calidad de los tratamientos efectuados, sea a travs de fenmenos yatrognlcos o por ocasionar al
paciente incomodidades intiles con la peticin
de auxiliares de diagnstic<) y tratamiento innecesarios.
ya ejecutados por el hospital, que de manera convencional se denominan tratamiento completo.

Por otra parte, este mtodo atribuye un valor predeterminado (por eso es prospectiVo) a cada tipo
de procedimiento hospitalario: intervencin
quirrgica, histerectoma, apendicectomas, hemodilisis, tratamiento de la hepatitis, etc., independientemente del tipo y cantidadde insumos
que se hayan utilizado y de los actos mdicos o servicios intermedios efectuados en cada paciente.
Esta ltima caracterstica, que lo diferencia fundamentalmente del sistema precede11te, hace que
el hospital retenga la diferencia entre el costo realizado y la remuneracin de cada paciente tratado.
Esa forma consiste en un sistema en el cual,
mediante una relacin de compra y venta de servicios finales del rgano financiador, el hospital
recibe un volumen de recursos directamente proporcional a su produccin, pero independiente
de sus costos, dado que:
a, Elho5pital recibe peridkarnente a pastertori,

una cantidad de recursos correspondiente a la
sotna de los productos del valor unitario de
cada' tipo de procedimiento por el nmero
efectuado en el periodo correspondiente por
tipo de tratatniento este sistema es de uso
~ muy frecuente en'casos de seguros por enfer
medad privados o reemboL~o de gastos mdicos de seguros sociales.
b. Etvaloi:unitario de cada tipo de servicio final,
ind<bpendientetnente de los costos realizados
en el tratamiento, o sea en el paquete de servicios intermedios de cada caso sometido a ese
preedimiento, es definido a prioi'i:
Pago prospectivo (tratamiento completo)
Como hay miles de procedimientos mdicos,

la adopein de este mtodo detemuneracin rqufte utilizar algn sistema de clasificacin en
grupos homogneos desde el punto de vista del
uso de recursos, sin lo cual el sistema sera difcilmente manejable. Es el mtodo de clasificacin
de ptocedimentos en grupas relacionados por diag"
nstico, desarrollado llEstados Unidos, que agrupa el producto hospitlario en clases homogneas
en relacin con el diagrtstico y el nivel de utilizacin de insumos, o sea1 el costo promedio.
Si se tienen en cuenta las caractersticas referidas del sistema de pago posterior prospectivo
por-tratamiento completo, se puede afirmar que
produce los siguientes estmulos:
El sistema de pago prospectivo por tratamiento

completa remunera :iosteriormente !os, servicios
l. En primer lugar, se supone que al momento

en que este mtodo de remui1eracin hace que
los prestadores asuman las diferencias (positivas o negativas) entre el precio y el costo,
ste se vuelve eminentemente un incentivo
para aumentar la eficiencia de los hospitales
en trminos de reduccin del costo promedio
de los tratamientos efectuados. Como se sabe,
esto se logra mediante la adopcin de innovaciones tecnolgicas de procesos, es decir, por
mejora de la gestin hospitalaria, la de productos utilizados en la atencin mdica de los
pacientes, o por ambos factores.
2. En relacin con este ltimo tipo de innovacin tecnolgica, dado que en ese sistema son
remunerados los productos finales del hospi
tal por tipo, independientemente del pquete
de servicios intermedios que haya realizado en
cada caso tratado, existe un incentfVo',para
reducir esos innumerables servicios ihcrporados en los tratamientos (0"1asustit11Cin de
servicios, de insumos por.ofro.Sdemenos costo, o ambos casos); enotra~palabras, el sistema estimula a los hol;pitales hcia el cambio
de sus funciones de produccin. a fin de disminuir los costos promedio de cada tipo de
producto final, sin demeritar l calidad de la
atencin mdica.
3. Sin embargo, sera predpitado concluir que
ese aumento dela eflcellciteriga como consecuencia necesaria la red11ccin de los gastos
en asistencia hospitalaria, podo que hay que
tomar en cuenta qu mediante este sistema
son remuneradas las altas,qtie representan la
finalizacin del proceso de produccin del tratamiento hospitalario, yq11'existe la posibilidad, por una parte, de darpifll'laturanente el
alta a los pacientes para desP11s reinternarlos
y as obtener, en relacin con un mismo episodio de enfermedad, el doble pago por dos
servicios. Si esto ocurre, obVJlmente no habr
disminucin del gasto en asistencia medicohospitalaria, sino todo lo contrario.
4. Estas observaciones conducen aenclusiones
en relacin con los efectos del sistema sobre
la calidad delos servicios. Sl se verifica la tendencia recin mencionada; habr deterioro
evidente de la calidad de los tratamientos efectuados. Por otra parte, en lo que atae a disminucin de la relacin insumos/producto, es
necesario verificar empricamente si las alteraciones en las funciones de produccin estimuladas por este mtodo de remuneracin
conducen a reducciones de servicio intermedias realmente superfluas, o si incluyen la eliminacin de servicios e insumos necesarios
123
antes de emitir consideraciones conclusivas

sobre el impacto cualitativo de este sistema
en la producddn hospitalaria. De todos modos, se puede afirmar que el sistema de pago
prospectivo por procedimiento lleva a un cam
bio en las prioridades del hospital mediante el
cual se suStituye la preocupacin sobre la calidad por objetivos meramente mercantilistas.
Se dehe considerar que el.grado de previsibilidad de los flujos financieros en esta modalidad
es imprevisible, pues el nivel de gasto no se puede controlar a menos que existan disposiciones
que limiten la cantidad de las prestaciones y sus
modalidades, y haya una supervisin peridica,
pues este sistema define el valor unitario de cada
prestacin pero no la cantidad que.debe producirse ni las caractersticas 111plicaqas enun trata
miento.
Sistemas como el referido tambin tienen en

comn la imposihilidad de precisarla redistribu
cin .de rectirsos a partir de un criterio dado, pues
definen el valor unitario de cada producto, pero
no el correspondiente a cada tipo de prestador.
Esta deficiencia puede ser superada en cierta
medida si se introduce en las listas de valores
alguna diferenciacin por prestador segn el criterio que se desee tomar en cuenta, pero sin duda
el sistema de informadones que se constituira
para incluir todas las diferencias de valores sera
de una magnitud difcil de manejar, pues a cada
procedimiento corresponderan tantos valores
como existieran niveles de diferenciacin de las
especificciones.
El SISTEMA ESTADOUNIDENSE
Recientemente, el sistema de pago prospectivo
por prestacin se ha manejado como la panacea
para la problemtica del financiamiento de los
servicios de salud; por esto es interesante relatar
en forma breve la experiencia estadounidense que
se desarroll a partir de 1983, ao en el cual,
despus de una larga fase experimental, fue adoptada para el pago de toda la red de hospitales
privados contratados por el programa MEDICARE. Este programa financia exclusivamente las
internacio1les d<: iMblJados y desempleados rela
cionadasconcasos agudos, excepto el tratamiento
de enfermedades crnicas y los servicios proporcionados en el consultorio mdico o a domicilio.
El mtodo de clasificacin del producto hospitalario adoptado en Estados Unidos es el sistema de grupos relacionados por diagnstico.
124
El sistema de grupos relacionados por diagnstico, desarrollado desde finales de los anos
1960, estableci varios grupos de prestaciones
homogneas en cuanto al diagnstico y al costo,
que toman en cuenta no slo el diagnstico principal sino tambin las caractersticas del paciente que afectan el costo de su tratamiento, como
edad, presencia o no de padecimientos concomitantes y diagnsticos secunda1ios. Con base en
esas variables, hoy existen casi 500 grupos relacionados por diagnstico en ese sistema de clasificacin, el cual se revisa peridicamente para
alcanzar la mayor homogeneidad posible en cuanto al grado de utilizacin de los insumos de los
grupos definidos.
mediante las variables introducidas en la determinacin de su tarifa bsica.

El impacto del mtodo de pago previo o
prospectivo por prestacin en la asistencia medicohospitalaria estadounidense ha originado innumerables estudios para evaluar el impacto de
ese mtodo de pago sobre: 1) el desempeo de
los hospitales en trminos de evolucin de sus
costos unitarios, de su productividad y de eventuales economas de escala; 2) el producto hospitalario, y 3) los gastos globales del programa
MEDICARE. A continuacin se muestran en forma breve los principales resultados de esos trabajos.
A En relacin con el primer criterio de evaluaMtodo para establecer los precios

de los servicios en MEDICARE
El precio unitario de cada grupo diagnstico se
compoue de dos partes: !}la principal, calculada
eu base prospectiva, y 2) la complementaria, relativa al reembolso .de ciertos costos especficos
realizados por el hospital. Toma en cuenta las
peculiaridades de la enfermedad y del enfermo
e11 la clasificacin de los grupos relacionados por
diagnstico, y las especificidades del hospital,
Como se ver a continuacin.
En lo que se refiere a la parte del precio definida de manera prospectiva, es producto de dos
factores:
a. El n()mero de puutos correspondiente al grupo relacionado por diagnstico especfico, atri

buido eu funcin de su nivel de Utilizacin de
insumos.
b. La tarifa bsica del hospital, calculada con base

en su costo histrico,. el perfil de su produccin, el nivel salarial de la regin a la cual
pertenece el hospital y la tasa de inflacin estimada para el periodo en cuestin.
Por otra parte, de manera retrospectiva se
prorratean los costos excepcionales del hospital
relativos a pacientes externos, y tambin los costos referentes a actividades de ensenanza, que
complementan el precio fijado previamente.
De esa forma, el sistema de pago norteameri
cano, al atribuir puntos a los grupos relacionados
por diagnstico y no valores monetarios, garantiza el mantenimiento de las relaciones de precios
eutre las clases de prestaciones. Adems, se debe
observar que considera la diferenciacin de los
costos segn las caractersticas de cada hospital
cin, los estudios demuestran que aunque los

gastos hospitalarios hayan seguido crecieudo
en el periodo posterior a la implantacin de
ese sistema, los hospitales que trataron mayor porcentaje de pacientes vinculados al
MEDICARE mostraron aumento del costo
promedio 16% menor que los dems; Sin em:b:afgo1. varios autores -confirmaron qite esa
desaceleracin de.Ja tasa de crecimiento de
los costos hospitalarios no ocurre una sola vez,
o sea que volvi a crecer a partir del segundo
ano de vigencia del sistema de pago.
l"or otra parte,. al contrario de lo que se esperaba de un sistema que premia la productividad remunerando a los hospitales en forma
directamente proporcional al volumen y tipo
de su producciu, lo que se confirm en los
aps. posteriores a la introduccin de ese sistema fue; en realidad, una disminucin del
nmero de ingresos relativos a pacientes vinculados al MEDICARE.
A su vez, eso se relaciona con_ otro fenme110 caracterstico de ese periodo: como slo
son remunerados en forma prospectiva los ingresos hospitalarios, y los dems servicios son
pagados bajo la forma de reembo !so global de
los costos, se observ proliferacin de servicios de pago en la alta hospitalaria, as como la
realizacin de buena parte de las operaciones
en consulta externa.
B. Debido a que en los hospitales se transfiere la
mayor parte posible de las prestaciones o de
la.s fases de tratamiento fuera de las instalacionj''8 destinadas a la internacin, a veces se
efectan tratamientos incompletos y se da de
alta a pacientes que requeriran complementacin de su tratamiento en otras uuidades
mdicas.
De esa forma se ha ohservado transferencia de las funciones hospitalarias a otras instalaciones, como las unidades de enfermera, en
las cuales la mortalidad aument 18% entre
1982 y 1985 por el traslado de pacientes graves a esas unidades.
Por otra parte, con el mismo criterio se ve-
rific un incremento en cuanto a la utilizacin

de camas quirrgicas en unidades de cuidados
intensivos, lo que motiv un descenso del uso
de camas para cuidados normales, pues las
primeras son mejor remune.radas.
Otro efecto reiteradamente sealado por los
especialistas en este campo se refiere a la disminucin del tiempo de permanencia de los
pacientes internados, lo que da por resultado
la ejecucin de tratamientos incompletos por
parte del hospital para reducir los costos unitarios de los tratamientos. Esta medida fue
dirigida especi~lmente a los pacientes de MEDICARE, cuyo. promedio. de estancia cay
14%, en tanto que el delos dems declin
apenas 5% en el mismo periodo.
C. Por ltimo, es oportuno analizar la evolucin
del gasto global del programa MEDICARE.
Este se duplic ene! periodo de 1979 a 1988
a pesar del descenso dda tas de crecimiento
observada a partir de la implantacin del nuevo sistema de pago.
El principal factor que contribuy a esa elevacin fue, sin duda, la mencionada asignacin
de tratamientos a servicios no remunerados
en forma prospectiva ..Por eU" se puede deducir que estos (iltimos estn ;subsidando, en
parte, al sector de ingresos vinculado al MEDICARE.
Por lo expue,sto se puede concluir que no es
posible identificar un mtodo ideal de asignaciones de recursos financieros a unidades mdicas,
pues uno ser mejor que otro, segn los criterios
seleccionados.
Desde el punto de vista de la previsibilidad de
los flujos financieros, los sistemas de pago previo
indudablemente son superiores a los dems, dado
que los valores monetarios para ser asignados a las
unidades son fijados antes de comenzar el ao fiscal. Sin embargo, intrfnsecamente en cualquiera
de estos sistemas no existe estmulo alguno para
el aumento de productividad, pues los valores son
independientes del volumen de la produccin.
A su vez, la calidad de los servicios prestados
tampoco es estimulada mediante los sistemas de
pag0 previo en su formato original, aitnque exis-
'125
ta la posibilidad de que incorporen algunos indicadores de calidad de la atencin de las unidades

mdicas, segn el nivel de complejidad de sus
servicios o a partir de algn criterio objetivo.
Si se da prioridad a la eficiencia, el sistema
ms propicio parece ser el de pago previo o
prospectivo por tratamiento, pues configura una
relacin de compraventa de servicios entre el
agente financiador y los prestadores, en la cual
los valores unitarios son definidos previamente
dando lugar a que stos retengan la diferencia
entre precios y costos, sea sta negativa o positiva en cuanto a los servicios prestados, su pro-
duccin es ms o menos rentable segn el proceso

productivo de cada caso tratado.
Por otra parte, 'como cada caso tratado es en
realidad un paciente, l es quien, en ltima instancia, se transforma en '1mercanca" de mayor o
menor rentabilidad, segn la complejidad del caso

de que se trate y el precio preestablecido que se
pague por el servicio.
En general, se puede afirmar que ninguno de
los sistemas presentados parece ser por completo
satisfactorio. Sin embargo, si se consideran los dos
mtodos ms addptados y antagnicamente defendidos, se observar que las deficiencias del
mtodo de asignaciones por presupuesto global se
pueden superar con ms facilidad que las relativas
al sistema de pospago prospectivo por procedimiento, pues no alteran en subase la racionalidad
de la prestacin de servicios mdicos.
En ese sentido, experiencias como las de
Quebec (Canad), de Francia y de Catalua (EspaaJ demuestran que es posible elaborar sistemas mixtos con base en el presupuesto global que
permiten convertirlo en un instrumento de estmulo para determinados comportamientos (aumento de la eficiencia, de la calidad, etc.) sin caer
en el grave problema de transformar la prctica
mdica en- una mercanca como cualquiera otra.
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CAPITULO
Recursos humanos en la atencin mdica*

Ge'ner'alidades
. Objtivos y metas
Diagnstico
' .. ~ Asigna_cfil
del recurso humano ;i;.-e;
.kaS' deCiSiones
- I~f a'tnanda >e;
Piqa~ctividad
Unidades mdicas
._. ?erSOial tcnico
Coiiclusiones
-- .----~}ehjpl~~ de asignacin de recurso_s humanos
En la asignacin dete<;)l!sos:l1W11iinos para la atencin mdica se deQe)l C(>nsicleraralgnnos puntos

relacionados con la inyesfigasin y el conoci,miento que se tiene en .este campo;
En general, s;i puede .firmar que ;in todas las
instituciones de aten:.in n;idic.1 de los pases
latinoamericanos, sean 0)1ourodades agrupadas
en sistemas, existe!\ datositile~que pueden integrar una gua para el plaii#'icad,oren este campo. En mayor o mmor esca)(I. se )ln intentado
diferentes mtodos parala asignacin de los recursos humanos enlas diversasinstit4dones, pero
se puede afirmar que en generaJJa ei<:periencia
ms rica es aquella que se F'l'fiere. a .los aspectos
de medicina preventiva ymedicina.curativa en la
atencin de pacientes co11 p~deimentos agndos,
o bien con padecimientos crrticos; pero que re
curren a los hospitales s<)Jo e!\.ca.sos de agravamiento que amerita atencin hospitalaria de
estancia corta. El caso delos p!J.decimientos crnicos o de larga estancia en las i!1Stit4ciones hospitalarias es un campo menos explorado.
Por otro lado, es ne.cesara considerar la ei<:tensin de los programas .de atencin mdica,
* Par mayor informacin relacionada con es.te captulo,

consulte el CD ROM >0 incluido en este libro.
>~
pues s bien es cierto que algunos sistemas ofrecen servicios mdicos en las diferentes reas que
constituyen la atencin mdica progresiva del
paciente (teraputica, urgencias, hospitalizacin,
cuidados de convalecencia, policlnicas para ambulatorios, atencin domiciliaria, atencin en sanatorios o unidades de enfermera), la mayor
ei<:perencia proviene de instituciones afiliadas a
sistemas de seguridad social integral, pues otros
hospitales complementan sus servicios de aten
cina domicilio y a pacientes ambulatorios recurriendo a inst.tuctones o a mdicos privados. En
este caso e.s relativamente difcil intentar programas de investigacin que arrojen datos confiables
en relacin con la atencin mdica privada complementara.
Sin embargo, es vlida la afirmacin de que ltimamente ha habido gran disposicin en todos
los establecimientos de atencin mdica, sean.aislados o integrantes de sistemas de unidades mdicas, para lograr avances significativos en el campo
dela planificacin de los servicios mdicos.
Es necesario tomar como premisa que para
lograr la pla1ficacin:eficaz de los servicios mdicos conviene consldeMr en forma simultnea
todos los dems aspectos de tipo socioeconmico, que comprenden saneamiento ambiental,
vivienda, alimentacin, educacin en general e
higinica en particular, as como la formacin de
los recursos humanos a cargo de los ministerios
de educacin o de las universidades.
127
128
Los mayores progresos observados en la asignacin correcta de-recursos en los servicios m~

dicos se deben il"qu en algunas instituciones
concurren ciertos factores, como disponibilidad
adecuada de los recursos, estadistkas e irformacin oportunS y veraces, e investigacin adecuada a nivel operativo para determinar niveles
de productividad y sistemas adecuados de contabilidad.
Por otra parte, se debe entender que aunque
este captulo se refiere fundamentalmente al recurso humano en cuanto a planificacin de la atencin mdica, la metodologa debe comprender
no slo al personal en los aspectos relativos a su
formacin, distribucin y productividad, sino
tambin las estructuras integradas por unidades
mdicas, como clnicas, policlnicas, centros de
salud y hospitales. En sas se ubican los equipos, instalaciones y materiales de consumo que
complementan la actividad de los recursos human(ls y Pueden modificar en forma significativa
la productividad. Por tanto, las mejores condiciones de planificacin arquitectnica para adquisicin de equipos e instrumentos que faciliten
y aceleren las actividades, y aumenten su productividad, repercutir en disminuir la asignacin
. de recursos humanos en estos campos especficos; as, por ejemplo, los ltimos avances en
automatizacin de laboratorios de anatoma patolgica y anlisis clnicos, informacin estadstia
y contable, sistemas de produccin de alimentos, mantenimiento y lavado de ropa, han significado una reduccindmportante d los recursos
hum;mos aplicados en actividades~ tareas relati
vas a automatizacin del control de medicamen~
tos, uso de materi;tl desechable y otros aspectos.
Adems, el empleo del recurso humano, de
acuerdo con una formacin especfica, incide
tambin en la cantidad de recursos necesarios
para operar las unidades mdicas, pues en muchos casos las fundo11es que se realizan, segn
la descripcin de algunos puestos, difieren fundamentalmente en cuanto a actividades realiza
das en otros sistemas; as, puede ser que en el
mismo sistema en los sectores rurales se confe
una serie de actividades relacionadas con diagnstico y tratamiento a empleados paramdicos
de diferente capacitacin, y que en poblaciones
mayores los mdicos generales absorban ms
carga de trabajo para la atencin de ciertas enfermedades que en las grandes urbes, donde
normalmente se remite al paciente en etapa temprana a los especialistas de la organizacin mdica en cuestin.
Otra situacin digna de tomarse en cuenta se

refiere a los lmites del universo de trabajo y a la
amplitud del programa, que est condicionada por la naturaleza jurfdica y administrativa del
sistema, y que determina el tipo de prestaciones
mdicas y los sistemas normativos que los rigen.
Por tanto, al asignar los recursos a partir de la
organizacin es necesario considerar no slo los
grupos profesionales en general, sino la jerarquizacin. Difieren el nivel de especializacin y las
funciones que se realizan en los diversos puestos
del sistema, y en muchos casos no hay equivalencia, ni siquiera entre los sistemas del mismo
pafs.1,- pties se encuentran variaciones significativas de institucin a institucit1 o de sistema a
sistema, y aun en sts se pueden identificar diferencias en los diversos niveles: central, regiona.l y local.
).,a. planificacin adecuada de los servicios
inedi.<>s no slo toma en cuenta la descripcin
depue'ltos y la asignacin de obligaciones y de la
productividad que se atribuye a stos, sino adems los das laborables, el nmero de horas que
comprende la jornada y las diversas ausencias de
los: trabajadores debidas a descansos por sptimo
da, vacaciones e incapacidades por enfermedad .
I'ata lograr una operacin ms econmica es
neceS,a;\J.l estudi~r en detalk las actividades que
reafoan las unidades de nivel operativo de acuerdconla demanda, la regionalizaci6n y la coordinacin de estas unidades, as como enlazar las
a6ti\lidades de medicina preventiva, atencin a
domicilio, consulta exter:ia, general y especializada, lo mismo que hospitalizacin, cuidados a
co<Valec!entes y rehabilitacin. En el co&1'.o de
los recursos humanos, la partida ms cuantiosa
es Ja-referente a unidades hospitalarias, seguida
podes medicamentos.que proporcionan sin costo
algt,111Q las instituciones para enfermos mbulator:ios-.-_ Por-tanto1 es necesario contar co.n servi~
ci" e.ficientes de contabilidad que determinen
con precisin el costo unitario de las diversas actMdades finales que se brindan al pblico usuario, y a partir de estas cifras elaborar presupuestos
por prgramas y actividades que garanticen operacin eficiente a un costo razonable.
El costo de los recursos humanos en los sistemas de atencin mdica puede tener variaciones
significativas de acuerdo con la proporcin de
mdicos y su rendimiento 1 asf como con el nmero de actividades que se realizan en las reas
de medicina preventiva, general y de especialidades. Tambin vara en forma muy amplia con
la presencia o ausencia de programas docentes y
Recursos humanos en la atencin mdica
de investigacin. Uno de los factores que ayudan

a disminuir el costo de los recursos humanos en
la atencin mdica es 1a asignacin precisa y adecuada de especialistas en los niveles operativos,
pues cuando se designa un especialista en forma
injustificada se provoca demanda artificial mediante relaciones personales de este profesional
con los mdicos generales; por tanto, al poco
tiempo se producir una falsa justlfieacin que
encubre el error de planificacin.
En algunos casos se delegan determinadas actividades al personal paramdico, como ya 'Se
mencion en relacin con los sectotes- rurales,
pero en todos hay que establecer con claridad
que las decisiones definitivas. de dign<stkh '!
tratamiento deben permanecer siempreenfaanos de los profesionales de la medicha:
La actitud de los proresforiales d Ja.:me<lidna
puede incrementar enfotmainnecesaria el tosto
de la atencin si no se rt-)llal'hnt fa. indicadn
teraputica, medidaJ'l'lentsayi;Uirurglca median
te una lista detallada de ihediil'hent?s, llamada
tambin 11vadefuctifi'1H- cf-'r cadto_ bsico 11 1 y un
sistema reglamenttioprecisoqe'prevea en qu
casos hay indicadn quittglCii
La demanda debe tenet variantes significativas de acuerdo con fas coridicilies d sexo y edad
de los usuarios, densidad yotu:pacin de lapoblacin, los divers?s niveles centrales, regionales
o locales en donde operi:r elsistema, la accesibili~
dad fsica o eficiencia de !a~oln1micacin y el
transporte en relacin corilapoblacin. Tambin
debe considerarse la teesihiHdad econmica o
posibilidad para disponer de::recursos econmicos para concurrir a los: serv'icias mdicos cuando stos representan.un:herngacin.por servicio
prestado pagada por los usuarios.
De igual manera es necesario eortsiderar la adecuacin de los servicios a fas:necesidades de la
poblacin, y por otra parte s1!'disponibilidad en
cuanto a la poblacin cubierta. La aceptacin del
servicio y la satisfaccilliqtleencuentra el usuario
en las instituciones mdicas tiene un fuerte come
ponente emocional, que en. much()s casos determina el tipo de sistema que se debe ofrecer: Hay
numerosos servicios mdicos e!l los cuales no hay
libre eleccin o est limitada a un grupo de mdicos generales que ejercen en determinada zona de
la poblacin; en otros casos hay mayor libertad
para escoger al mdico fanliar, y ste canaliza
a los pacientes hacia las clnicas de especialidad u
hospitales de acuerd con sus padecimientos.
Otro factor que merece consideraein consiste en la participacin de la' poblacin no slo en
!1:29
cuanto a acudir cuando se presenten los primeros sntomas de un padecimiento, sino ms an,
a recurrir a los servidos de medicina preventiva
para evitar que ocurran enfermedades. Independientementede estas situaciones, se puede contar con l poblacin para campaas masivas
tendentes a prevenir padecimientos o a educar
desde el purito devista higinico.
En relacin con famefodologa para la asignaciort de recursos bumanS en los servicios mdi"
cos, se ha considerado de 111ayor utilidad y
precisin asig!lat los recursos segn el tipo de
especialistas mdicos a los cuales recurren los
pacientes, en vez de proceder, como en otras
pocas, asignando hors~mdi y otros recur,
sos de cuerdo cori los diagnsticos clnicos obtenidos en forma muy imprecisa por muestreo o
cifras estadsticas pardales, y con evidentes desviaciones qne deformaban las cifras de morbllidad. Por otro lado, se asuma tericamente, sin
comprobacin prctica, que los mdicos procederan tratando porcentajes diversos de pacientes de una misma enfermedad en las distintas
reas de atencin mdica, como hospitalizacin,
consulta a ambulatorios o atencin a domicilio.
En lo que se refiere a disponibilidad del recurso y forma de utilizarlo, es necesario tomar en
cuenta no slo los planes de estudio de las diferentes facultades de medicina, su duracin, especializacin y educacin posescolar, sino tambin
educar al personal para que contribuya a los fines de la institucinc
Para la asignacin del recurso humano en los
servicios mdicos se tomar en cuenta que la situaci6n actual y la ptima es nna amplia brecha
en casi todos los pases del rea latinoamericana,
no slo en cuanto al personal mdico, sino tambin al paramdico, al tcnico y al administrativo.
A fin de asignar recursos humanos en los servicios mdicos-es necesario totnar en cuenta que
el costo puede disminuir si se dota a las clnicas y

hospitales de recursos muy especializados y equipos costosos slo en la medida que se jnstifique
sn aprovechamiento ptimo en funcin de la
mayor magnitud de sus actividades, lo cual permite reducir sU costo unitario. Pcir tanto, slo en
las grandes unidades hospitalarias se encontra

rn concentrados los recrsos ms altamente calificados y especializados, y por lo contrario, en
la periferia privar el criterio de la polivalencia,
tanto en lo que se refiere a mdicos como a
paramdicos y otro personal.
Por ltimo, hay que considerar que cualquiera que sea el modelo que se disee para la asigna
130
cin de reqrs9s humanos, es necesario contar

con.una.evaluacjn integral al fiUlll dd pedoQq
de operacin, a fin de retroalimentar el modelo
y reajustar los planes en el futuro de acuerdo con
los resultados ohte.nidos. Es indudable que cada
vez hay mayor inters en la capacitacin de los
recursos humanos y en la investigac;in operativa
de la atencin mdica, en especial en lo que se
refiere a.procedimientos para mejorar las tareas
especializadas mediante el mejor conocimiento
de.los factores auxiliares para la to111a de decisio
nes y el estudio de sistemas compltjos de atencin mdica.
OBJETIVOS VMETAS
OBJETIVOS. La planificacin de los recursos
humanos en el. sector debe enfocarse segn el

conteicto de su aplicacin, a fin deJograrunaasig
nacin de recursos de .acm:rdo con prioridades
que concuerden con 811 problemtica especfica.
En realidad, en la mayor parte de los pases latinoamericanos los especi;1listas en el desarrollo
consideran un sector cuya delimitacin en la prcc
tica es bastante difcil y variable de un pas a otro,
no slo porque dicho sector se relacione con
muchos otros sino por la interdependencia exis
tente entre todos .los. el.e111entos de la poltica
social y de starespecto de los programas econmicos; los servicios mdicos como tales son pare
te de este sector, al que se suman los sistemas de
atencin mdica de otras instituciones .pblicas
y privadas.
Los propios recursos humanos n~esariospara
aplicar los prograrriasdesalud evidentemente tie"
nen una relacin de dependencia directa. con los
programas de capacitacin de profesionales mdicos y personal paramdico.
Por otra parte, no existe.una clara<liferencia
entre los procesos de planificacin de recurOS
huma.nos. que se ptled.en aplicar al sector, que
incluyen todos los .servicios de .atencin mdica
prestados por los s!'ctqres pblico y privado, y
los mtodos de planificacin aplicables a la seguridad social, como integrar prestaciones mdicas,
econmicas y sociales.que trascienden del campo.de la.atencin mdica.
Asi111ismo, en los pases no socialistas es .nece"
soro considerar en forma independiente los recur
sos de los sectores privado, pblico ,y paraestatal,
los .cuales obviamente son susceptibles de ser
coordinados.
En estas condiciones la problemtica de las
instit.uc.iones del sector qblico difiere de la del
privado, lo que condiciona las metas a corto y me

cliano plazo, pues se dirigirn a resolver situado"
nes diversas con recursos disponibles de diferente
orden, aun cuando los objetivos tericamente puec
dan coincidir.
Esto explica por qu no se ha desarrollado
en reali<:,lad una planifo:acin sectorial integral en
ningn pas del rea latinoamericana, y se puede
afirmar que en mltiples pases slo existe plani"
ficaci.n a nivel de .unid.acles operativas, o cuando
1114s, aquella que pueda comprender un conjun"
to de unidades mdicas pertenecientes a un sis
tema, regin o entidad poltica.
Adems, en Ja actualidad la planificacin
re.q.uier..e.de.scripcin de.tallada. de tareas y activi"
dades de las que nom1almente carecen los pro"
gramas de gobierno. Por consiguiente, los avances
qui' .se r~alicen para definir las caractersticas de
UJ:\a atencin mdica ptima para la poblacin,
es decir, aquella que se considera de tipo univer"
sa\,.suficiente, eficiente, integral, humanstica y
econ<'\mica, co.ntribuirn a allan.ar el camino para
laplanifkadn de. los recursos humanos en este
sector,,llstos aspectos hacen.dificil la compara"
ci6n entre los divers9s pases ,del rea latinoame"
ricana,
En elcampo dela ate.ncin mdica hay limita"
don~ para i;ealizar.los diversos pasos de la plani"
f:acin, no slo por estadsticas defectuosas sino
porelcan9clmientolimitado de la productividad
yla evaluacin insuficiente de las actividades f,
nales. Aunque los objetivos generales sean relati
vamente fciles de precisar, las metas son ms
difciles de sealar debido a que requieren asigna
cin de tiempo y recurso.s. Por este motivo,. en
muchos pa(ses latinoamericanos slo se realizan
procesos parciales. de. planificacin o programa
cin a. nivel de .unidades operatlvas, sobre todo
cuando se carece de una adecuada planificacin
central o ~de la coordinacin necesaria para lo"
grarla ..
En todos los pases. lat.inoamericanos existen
pr9gramas generales de salud que pretenden pro"
poxdanar el mejor tipo de atencin mdica. Sin
embargo, .se pueden identificar programas que se
relacionan con prioriqades definidas de acuerdo
con los problemas que destacan; por ejemplo, en
los programas.preventivos, los de padecmi<0ntos
infecciosos, y .en los de reparacin de la salud, fun,
damentalmente los casos <:,le urgencia o padeci"
mientes agudas. Se puede afirmar que en la mayor
parte de los paises~ latinoamericanos no se han lo"
gradp ndices q\le permitan fijar objetivos en re Ja,
cin con padecimientos d, lar~a duracin.
Tambin se puede observar que al menos en

parcial se ha intentado la planificad6n del
\,fr!.:Aor, teniendo en cuenta las estructuras insti.X.t!C{>M. les tanto del subsector pblico como del
METAS. Las metas en relacin con los servicios

m<'ill:ostradicionalmente se han relacionado con
Ylnlc>s de salud, de promocin, prevencin o
:>.racj11. Se describen metas operativas, que son
f~~l]f,:;,:~i.s,.que producen los instrumentos, y metas de
ril'sct!tados, que brindan beneficios a la poblacin.

;.En: cuanto a la- prevenci6n especfica, evidenteItl!eJ1te hay mayor experiencia y conocimientos
tradicionalmente han desarrollado los minis
-.T<cms de salud pblica, y por consiguiente se han
-<:;<>:Jdorealizar ciertos progresos de planificacin.
respe<:to se puede apuntar como elemen
,;gnitic2tti\o el nmero de inmunizaciones
conseguir niveles tiles de accin
seeccionar1do el sector susceptible de la po
'Tambin hay otras metas relacionadas con la

;rY~i;'<llcina preventiva1 como nmero de exme~);,: 'para diagnstico oportuno en diferentes lu-
scuelas1 fbricas, etc. atencin

.::rent.2l pre\errtiva
de edad y sexo, til
,r:;.,.rnrn definic:in ele metas; encuestas epidemia
los principales padecimientos. Sin
!!'[f~J~if, \''.~~:~:gcp~:ra
debe hacerse notar que los programas
i!m<,di,cinapreventiva en Amrica Latina estn
~~~?ft;:;(:.~)s
en forma integral. Asimismo,
afirmar que en algunos casos ciertos
/'/;. iJi!'bg1anias, que incluyen las metas de los minis
'!.i,-tii& de salud, no se relaeionan directamente
!a funcin mdica dirigida al individuo, sino
'"''' ' - .. : . se ocupan del saneamiento ambiental, la in. trv:Jdiit<:in de agua potable, la disposicin adedel drenaje y de la basura, e inspecciones a
.;; '>1~rson:1s que manejan alimentos a fin de benefi
~ la colectividad.
~J;~~1!1'~~: ~Z~~~:,:r~e;ferente a conservadn de la salud, que
>]
casos comprende tanto la medicina
y..i:iva como la de rehabilitacin, se puede afirque las metas que comprenden una aten
integral se eligen fundamentalmente
' -:~;fas reas clsicas de la misma, con miras a auli;',,,nt:1r el nmero de consultas a pacientes amF.'' b-,;,Jc;t1Jrios, vistas a domicilio, atenciones de
,.,,.,,,. '' - :"~:.ibncia o altas de.pacientes en los hospitales.
::',\$k}X.t . .;.;i,sfmi:smo, se hace referencia a otras acciones

~;.:~j\' <.,;.~L~';L~irl;;,;" que aunqne no son actividades finales
0
"
tener mucha importancia a nivel opera

es, las relacionadas con el nmero de
' ''''"' P<>n
131
operaciones practicadas, partos atendidos, estu

dios de laboratorio, necropsias y biopsias, as
como estudios radiolgicos efectuados, prescrip
ciones surtidas, radioterapias realizadas, y transfusiones o consultas de medicina fsica que no
constituyen actividades integrales. Por ltimo, se
hace mencin a las metas relacionadas con la re
habilitacin.
Sin embargo, se puede observar que en muchos
casos no se han realizado estudios iniciales de
oferta y demanda de los servicios mdicos, sino
que stos se han hecho posteriormente, en gene
ral cuando se pretende extender la atencin mdica de los sistemas a otros ncleos de poblacin.
Tambin se considera la oferta y la demanda
de servicios cua11d se calcula el nmero de unidades mdicas y sus capacidades potenciales para
atender a una poblacin dada.
En muchos casos, cuando no se ha calculado
bien la oferta y la demanda de servicios actuales y
futuros, la sobrecarga de demanda que ocurre en
general se absorbe por unidades que fueron pla
neadas para demandas menores, lo que ocasiona
todos los problemas que esta omisin implica.
Recientemente se ha notado cierta tendencia
a realizar mayores y ms amplios estudios de diversos aspectos de oferta y demanda a partir de
encuestas y datos estadsticos que cada vez pre
cisan ms las necesidades reales. Por este motivo
se han escogido reas en que se puede tener la
certeza de que se trabaja con demanda satisfe
cha a fin de identificar la necesidad actual y as
estudiar la oferta adecuada. En reas program
ticas se han hecho cuantificaciones teniendo en
cuenta factores socioeconmicos de tal necesidad, y as se tiene tambin una idea ms precisa
de cul ser la oferta y la utilizacin de los servi
cios, para asimismo evaluar su eficacia y rendimiento. Entre los aspectos cuantitativos por
estudiar se pueden citar las proyecciones o tendencias, tanto en el requerimiento como en la
oferta, para lo cual es indispensable retroalimen
.tar los modelos de desarrollo que se conciben para
estos sistemas.
DIAGNOSTICO
Es bien sabido que el diagnstico del estado de
salud de una poblacin debe contener, en su parte descriptiva, la determinacin del nivel de sa
lud basada en la identificacin y Ja medicin
necesarias para conocer la mortalidad por edades
y causas; la morbilidad y sus factores condicio
nantes; agentes patgenos, medio y susceptibili
132
dad. De igualmanera, el diagnstico comprende nmico y social de las enfermedades incluidas en

la estructura institucional, la infraestructura y el los diversos programas de salud.
inventario de los recursos humanos, materiales y
Con la definicin de mtodos y tcnicas de
financieros asignados al sector que permiten co- evaluacin aplicables a nivel operativo se espera
nocer la magnitud y calidad de los servicios que que mejoren las bases para la toma de decisiones
proporciona.
en el campo de los servicios mdicos, en especial
No puede estimarse con precisin cul sera en pases con menor desarrollo en los cuales la
la oferta de servicios que abatira la morbilidad. asignacin de sus escasos recursos es de la mayor
Sin embargo, la estimacin de las instituciones importancia. Esta metodologa evolutiva ser de
que prestan servicios mdicos con mayores re- gran importancia para los planificadores y admicursos tiende a mostrar demandas que se acer- nistradores en el campo de la salud, sobre todo
can a las cinco atenciones anuales por persona y para establecer la relacin de sus programas y la
una hospitalizacin, lo cual oscila entre 8 y 10% correspondiente distribucin de recursos.
de la poblacin. Si se analiza la proporcin de
Uno de los aspectos del desarrollo que ha reaten.clones de medicina preventiva y curativa en Gibido atencin destacada en casi todo el mundo
estas instituciones, se llega a la conclusin de es Ja, productividad de su poblacin activa y los
que las actividades de medicina preventiva, fun, descensos que se pueden atribuir a diversos facdamentalmente inmunizaciones, no represent11n tores, que evidentemente se localizan en el camni la dcima parte de la demanda de consulta po de los servicios mdicos. Por consiguiente, el
externa.
bjetjvo del mejoramiento de estos servicios se
Independientemenv de las agentes patgenos relaciona con las metas de productividad, cuyos
propios de las reas tropicales y semltropicales, efectos mltiples afectan a todos los sectores de
se han sealado como factores condicionantes el la prodccin y por consiguiente a la economa y
ingreso relativamente bajo por familia en las cla- al de.sarrollo de un pas.
ses trabajadoras de la ciudad y del agro, la falta
>Enrelacin con la productividad de la hospide urbanizacin adecuada y el hacinamiento.
talizacin, se puede afirmar que hay variaciones
:muy.amplias en las estadsticas en relacin con
Il;!PORTANC!A DEL ANALIS.!S DE COSTO Y las. ahas consignadas en las diversas instituciones
BENEFlCIO, Aunque las cifras de morbilidad no q'1~ brindan atencin mdica de tipo semejante,
sean cont11bles en la mayor parte de los pases en lo que .revela promedios de estancia de ms de
desarrollo, y las cifras relativas a indicadores eco- 12 das y menos de ocho; esto significa que el
nmicos se encuentren en revisin en los anlisis aprovechamiento de las camas es variable, y ende costoy beneficio que se han intentado, ya sea tre 105' factores causales de esta situacin puede
en relacin con las enfermedade\ individuales sealarse la productividad del personal.
Los,promedios de estancia hospitalaria eviden.
o en cuanto a los padecimientos en general, se
han podido establecer. algunas correlaciones de temente tienen relac\n directa con la oferta de
costo y beneficio similar.es alas que se atribuyen cam;is. As, por ejemplo, cuando las institucioal mejor saneamiento ambiental que ha logrado nes hospitalarias de un mismo tipo trabajan con
la erradicacin de las enfermedades diarreicas, ms de lZ das promedio de estancia, se necesitan
la difteria, las enfermedades infecciosas y las rns de tres camas por 1 000 habitantes para re
parasitosis, evidentemente aiinad\.s .\ fa<::tor de solver problemas de atencin de padecimientos
agudos, y en aquellas instituciones en que se dismiuna adecuada atencin mdiclh
En realidad, cada vez es ms evidente que la nuye el. promedio a menos de ocho se pueden
combinacin de actividades de diversas Institu- requerir tres o menos camas por 1 000 personas
ciones y organismos1 como las relacionadas con cubiertas para atender pacientes de estancia corta.
el saneamiento ambiental, la .dotacin de agua
Elaspecto mencinado es importante, pues
potable y drenaje, y los servicios mdicos pue- implica la necesidad de tener como objetivo perden constituir polticas y programas muy efica' manente incrementar la productividad del persoces en la lucha contra :mltiples padecimientos y nal que se estime necesario para la operacin
para la elevacin real de los niveles de salud. Sin eficiente de una unidad mdica de una capaciembargo, se considera necesario amp!far las in- dad dada, teniend<:> presente que el costo estivestigaciones para desarrollar nuevos mtodos y mado de los recursos humanos y materiales vara
tcnicas tendentes a evaluar los programas de sensiblemente con los niveles de utilizacin, como
carcter social que permitan estimar d costo e.co- grandes urbes, reas semiurbanas y el campo.
ASIGNACl.ON DEL RECURSO

HUMANO >0
A partir de la regionalizacin racional conviene
determinar los niveles de demanda siguiendo los
criterios nacionales} regionales y locales, as como
las caractersticas especficas de los sectores urbano y rural.
Los ndices urbanos slo pueden aplicarse a
poblaciones mayores de 100 000 habitantes, pues
en poblaciones menores se empieza a reducir la
demanda en forma paulatina, de manera que en
zonas de influencia cuya poblacin es de 5 000 a
100 000 habitantes se encuentran, como promedio, cifras SOo/omenores que las del nivel urbano,
e inclusive se reduce ms la demanda en regiones cuya poblacin es menor de 1 500 habitantes
hasta una proporcin aproximada de 33%, como
se observa en poblaciones campesinas dispersas.
La reduccin de esta demanda se observa especialmente en medicina general y de urgencias
o consulta extempornea; estas ltimas ,cJuyen
80% de la consulta no urgente en las urbes, y
esta cifra se reduce a la urgencia verdadera, o sea
20% de las cifras de urgencias.
En la hospitalizacin se observa disminucin
de la demanda, sobre todo en casos obsttricos
eutcicos, pediatra general y padeeimientos de
evolucin prolongada que pueden aislarse en el
medio rural y atenderse perl6dicamente en poblaciones que tengan los. sufidentes recursos.
No sucede lo mismo con los casos quirrgicos,
cuya demanda no ~lo no baja, sino que parece
compensar la disminuci1r:de.fa0 otras especalidades a que se ha hecho referencia y a la medicina general.
El paciente rural tiene mayortolerancia a los
padecimientos leves en general, y se cura dichas
enfermedades con remedios populares; el parto
eutcico puede ser atendido a domicilio con estuches obsttricos, sobre todo she disean con
material estril desechable. El parto domic;iliario
es la regla en el medio rural, :pues Ja mujer. del
campo se muestra renuente a abandonar su hogar y comunidad, y sus responsabilidades familiares; sin embargo, es de esperar que a medida
que esta poblaein se eduque en el aspecto mdico se aumente la demanda de estos servicios,
Demanda
Tradicionalmente, la demanda se ha cuantificado en relacin con la morbilidad; por supuesto,
la cantidad de recursos asignados para la aten-
]:.gg
cin mdica vara con el tipo de padecimiento,

su frecuencia, trascendencia y posibilidades reales de luchar contra ellos, y en algunos casos para
erradicarlos, en otros para reducirlos o simplemente para controlarlos. Sin embargo, es muy
importante considerar en este captulo la influencia que tienen el medio natural y el cultural, y
sobre todo los factores que influyen en los aspectos de saneamiento, educacin higinica y alimentacin adecuada.
Las variaciones importantes en cuanto a- sexo
y edad influyen no slo en la demanda general,
sino en el tipo de servicios que se ofrecen a una
poblacin; es obvio que una mayor proporcin
de poblacin menor de 20 aos de edad implica
un incremento sustancial en la demanda de servicios de pediatra y de medicina preventiva, as
como una proporcin importante de mujeres en
edad frtil demandar una ampliacin de los servicios de maternidad, sobre todo si no existen
programas eficientes de planificacin familiar.
Por otro lado, el aumento de la poblacin mayor de 65 aos de edad implica incremento de
la atencin mdica debido a que la poblacin
en edad avanzada es la ms afectada por padecimientos crnicos que requeren atencin mdica
permanente en algunos pases desarrollados.
El costo de esta atencin :mede ser ocho a 1O
veces mayor que el de la poblacin de 20 a 30
aos de edad.
Por otra parte, es necesario considerar la recopilacin y el procesamiento de datos bioestdsticos, pues la mayor precisin y uniformidad
de stos har posible la asignacin de los recursos especficos.
Adems, es necesario tomar en cuenta las modificaciones que imprimen la demanda y los factores como accesibilidad desde el punto de vista
geogrfico, pues se ha obsetvado que se aplican a
poblaciones urbanas mayores de 100 000 habitantes y pueden reducirse en forma paulatina hasta 50% en poblaciones de 2 500 habitantes, y hasta
33% en poblaciones campesinas dispersas.
La reduccin de esta demanda se aprecia en
particular en lo relativo a medicina general, enfermedades triviales o banales y en consulta de
urgencias, lo cual baja la cifra de consulta
extempornea o no urge11te hasta cerca de 80%,
y queda slo la demanda de atencin urgente,
que en las grandes urbes significa slo 20% de la
demanda clasificada como de urgencia; en muchos casos sta aumenta por la insuficiencia de
los servicios de consulta externa o de atencin a
domicilio con atenciones que no pudieran ser
134
Direccin de.hospitales
satisfactorias en las jornadas de trabajo normales

de las clnicas de c.onsulta externa.
Otro factor primordial para reducir la deman
da se refiere aJa participacin de la poblacin de
acuerdo c 0 n su nivel cultural; por ejemplo, el
habitante de las grandes urbes est ms alerta en
relacin con la posibilidad de prevenir las enfer
medades o acude al mdico a los primeros snta
ma.s y sigi1os de un padecimiento, .en vez de
presentarse a las unidades mdicas cuando han
fallado recomendaciones y medicamentos caseros populares, como ocurre en reas semirrurales
o en la poblacin campesina dispersa. En muchos
casos, las situaciones relacionadas con patrones
culturales hacen que la mujer campesina opte
por el parto domiciliario en vez de la atencin
institucional; en otros, la imposibilidad de aban
donar a sus otros hijos menores la hace recurrir a
la atencin de parteras empricas.
Por ltimo, la disponibilidad y la actitud del
recurso mdico cond\ciona el aumento o dismi
nucin de la demanda. De todos es bien cono;
cido que cuando se asigna un especialista a lugares
en que no se justifica, este profesional crea su
propia clientela e influye en los mdicos genera
les para que le refieran casos de especialidad que
de otra manera seran atendidos por aqullos; o
bien, el criterio diferente de Jos mdicos produ
eir distintas demandas en cuanto a la hospitali
zacin de pacientes con padecimientos similares,
o erda indicacin del tratamiento quirrgico a
enfermos que pudieran haberse atendido con
mtodos teraputicos medicamentosos.
Tampoco debe perderse de vista que el factor
econmico, que algunos designan coino accesibilidad econmica o financiera, determina variaciones importantes en la demanda, sea que el
paciente sufrague todos los gastos de la atencin
mdica o que existan mecanismos reguladoresde
la atencin basados en el pago de una cantidad.
mnima en efectivo por los servidos respectivos
o la compra de los medicamentos prescritos en
consulta externa, con un descuento que se fija
en proporciones variables segn la poltica de la
institucin.
Todas estas condiciones deben tomarse en cuen
ta. al hacer la cuantificacin de la demanda, pues
la variacin de estos factores repercute en forma
significativa en los diversos niveles de atencin.
El prestigio de los servidos mdicos es otro
factor que incrementa la demanda, sobre todo
cuando en la comunidad operan varios efectores,
unos que dependen del sector pblico y otros
del sector privado, en los cuales el usuario tiene
la posibilidad por lo menos de elegir entre acudir

a servicios pblicos que considere que operan con
atencin deficiente y malas relaciones humanas,
y servicios que considere dotados de recursos
suficientes, humanos y materiales, con atencin
oportuna y tratamiento humano.
Problemas de la asignacin de recursos

Recientemente se ha observado que en la asignacin de los recursos humanos a las distintas reas
de los servicios mdicos hay que considerar diversas alternativas, La primera se refiere a lo que
en. medicina se ha considerado de manera tradi
clona! corno relacin entre la atencin del mdi
co general y la de especialistas, pues aunque
tericamente la exploracin, el diagnstico y el
~.rata.miento con instrumentacin diferente, as
<;<;mo la .interpretacin .de informes en el caso
de .auxiliares de diagnstico y el uso adecuado de
cirtos .auxiliares de tratamiento establecen la di
ferencia mtre la medicina general y las especlalidad<'ls, en realidad deb, tomarse en cuenta que
en muchas instituciones cerca de 70%de la aten
cin. de adultos y nios est en manos de mdi'OS generales, llamados en algunos lugares
m.di~\lS familiares, quienes adems tienen una
adscripci\)n fija de cierto nmero. de individuos
peitenedentes a loB mismos ncleos familiares
en una poblacin determinada.
En segundo lugar, en cuanto a las especialidades tambin es necesario tomar en cuenta la divisin.que debe haber entre .las de predominio
quirurgico y las de tipo mdico para que los es
pedalistas quirrgicos sean asignados a unidades
en que existan las condiciones ideales para ope
rar. a los pacientes y calcular con precisin las
horas que se requieren para las intervenciones
qil'rgicas, tanto del cirujano como de sus ayudantes.
Ter.cero, habr de considerarse la amplitud
n()solgica que resuelve el mdico general en las
P<Jhladones aisladas y pequeas, pues la vare
dad de problemas de teraputica y diagnstico
es mayor que la de un mdico urbano. Otra decisin importante se refiere a la participacin de
los especialistas en nwos, o pediatras, y la de los
mdicos generales en los padecimientos infantiles; asimismo, la funcin del mdico general en
la atencin prenatal para definir hasta qu mes
del embarazo debe transferirse la paciente al
obstetra. En trminos globales, dada la escasez
de pediatras se justifica que las enfermedades
generales delos nios s.ean.atendidas por mdi-
cos generales de menores. Los pediatras slo se

asignan como consultores de casos especiales o
de problemas de alimentacin, o bien son considerados como internistas peditricos en los
hospitales, de manera que la atencin de ambulatorios en clnicas y de pacientes en su domicilio
es desempeada fundamentalmente por mdicos
generales. De igual manera, en poblaciones pequeas, donde se considera poco costable mantener mdicos para menores y para adultos por
separado, un mdico general de carcter mixto
puede atender a la poblacin asignada.
En estas condiciones, en poblaciones pequeas de 2 000 a 2 200 pacientes adultos u meno
res, o bien de ambos grupos de ed~d; se ha
encontrado ideal asignar mdicos getietales con
la obligacin de laborar jornadas de ooho horas,
pues en grupos urbanos y con semanas de Cinco
das hbiles slo atienden a 1500 nferfuos.
Otra variante de importanda qe ocurre en la
asignacin de recursqS-fimanos'es'la que se relaciona con la automa~adri d.! los. servicios de
diagnstico, ya que incidir en elahorro considerable de personal auxiliar; pues .todos los aparatos automticos para diferentes estudios de
laboratorio significaran dis!Uinuti6n relativa del
personal mismo.
Actualmente se ha estado comentando acerca
de la utilizacin de pets<lnal paramdico en muchas actividades que realizan los mdicos. As,
por ejemplo, se ha considerada que no slo la
toma de temperatura, peso, pulso, ptesit\ arterial
y otros signos vitales- debe quedar a cargo de
paramdicos especialmente capacitados, sino aun
algun-0s aspectos del intetrogatori'y la exploracin general, para que as el mdico pueda tomar
exclusivamente decisiones. en teladncon diagnstico y tratamiento, Esto qese ha discutido
ampliamente en algunos pasesy ha modificado
la distribucin y asignacin de recursos humanos
de tipo mdico y paramdico, puede significar
que se requiera una proporcin mayor de estos
ltimos en relacin con los !Udkos:Sin embargo, se prev que de esta manera los profesionales
de la medicina podrn cubtir'una poblacin mayor de lo que tradicionalmente se les ha asignado.
La productividad de los especialistas en consulta externa tambin es un tema qu:e debe considerarse en la asignacin de recursos 1 pues el
especialista requiere por lo menos 30 minutos
para atender al enfermo de primera vez y 15 minutos para las visitas subsecuentes; en estas condiciones, el recurso humano debe asignarse
tomando en cuenta slo promedios de rendimien-
135
to de tres pacientes por hora, Esto, naturalmente, no se aplica en ciertas especialidades, como
la psiquiatra.
En cuanto a recursos reales, tanto humanos
como materiales, las metas se deben formular en
relaci,n con el inventario de recursos, lo cual
implica qQ.e en el caso particular de los pases
latinoamericantls la solud6n se enfoque en dos
sentidos: primera, lo que constituye la dsponl
bilidad de recursos humanos actuales y su comparacin con las cifrs que se consideran ideales
tomando en cuenta el tipo de servicios y los niveles tcnicos que se desea alcanzar; seg(Jndo, la
cantidad de trabajadores del sector, entre ls
cuales el dficit ms importante se encuentra
entre los grupos de paramdicos. Tumbin hay
que destacarla importancia de buscar una pro
porcin entre mdicos generales y especialistas,
as como su distribucin urbana y rural. La distribucin irracional de los profesionales de la
medicina observada en la mayor parte de los pases se explica por la falta de sistemas de atencin
mdica en las comunidades campesinas. Tambin
debe considerarse la incapacidad econmica de
estos ncleos para atraer profesionales jvenes
al campo y la falta de escalafones nacionales de
mdicos y paramdicos, que al promover una
distribucin racional hacia la periferia de los sistemas al miSmo tiempo garantizara los ingresos
debidos y facilitara la preparacin en el servicio
de estos profesionales para que posteriormente
puedan ejercer en centros urbanos, ya sea en la e5pecialidad, la docencia o la investigacin mdica.
LAS DECISIONES
NIVEL DE DECISIONES EN RELAC!ON CON LOS
OllJETIVOS. I\s indudable que en los procesos de
planificacin se deben coordinar cuatro reas fun'

damentales' tecnol6gica, poltka, operativa y
participativa de la pobladn. Aunque las deci
siones se toman fundamentalmente en la estructura poltica, las alternativasi:ue se presentan son
esencialmente tecnolgicas, si bien dependen de
su viabilidad que al parecer se relaciona con la
disponibilidad de recursos de toda ndole y en
especial con la de personl capacitado en las di'
versas reas operativas que tornprenda el plan, y
por ltimo de la participacin de la comunidad
en relacin con el mayor o menor inters que
manifieste por preservar o recuperar su salud.
Las decisiones en los pases en vas de des"
rrollo a veces son influidas por algunos aspectos
axlolgicos; por ejemplo, se ha dado mucha im-
136
centrar los casos de su zona de influencia acumulando ambos 1dices.

Otra decisin importante se refiere a la determinacin de la poltica que se seguir en el sistema
en relacin con las especialidades denominadas
bsicas, es decir, las que se ofrecen normalmen
te en clnicas perifricas junto con la medicina
general, y que son las siguientes: odontologa, gi
necoobstetricia, oftalm<\loga, otorrinolaringolo
g!a, dermatologa y traumatologa, pues la
pediatra general se calcula en la demanda de
medicina general a pacientes menores de 16 o
14 aos de edad.
Tambin se requiere calcular la demanda de
radiodiagnstico y laboratorio de anlisis clni
c_o_s, as-como los servicios de-farmacia, inyeccio~es, curaciones, vacuna_ciones y otros programas
de medicina preventiva que se ofrecen de manera conjunta con la atencin de medicina general
y de especialidades bsicas.
Las. unic:lades de concentracin u hospitales a
vec~s requieren hasta .el doble que la i;:onsulta
externa de pacientes que se van a hospitalizar, y
en
otra.s ocasiones slo de personas hospitaliza
LA DEMANDA: >
bles. As pues, en ambas situaciones se calcular
De acuerdo conJas polticas l.e fa institucin se el total.de pacientes de primera vez y subsecuencalcularp. las horas-mqi.G9. pa,ramedicina gene tes; primero, los casos de consulta de especiaral y todos los ndices de especialidad cuya de'. [dac:l no hospitalizable serestarn de la cifra total
manda sea superior al2 o 18 consultas, pues en de .atenciones de las diversas clnicas de consulta
las unidades perifricas se considera que dichas externa, p sea de las clnicas perifricas; segun
atenciones demandarn cuatro a seis horas-m" do,. no se. proceder a ese ajuste, sino que a cada
dieo si se considera un promedio de tres paden clinica . perifrica o ambulatoria se le dotar de
tes. por hora para enformos de especialidad y horas-mdico suficientes. acorde. con su demancuatro por hora en medicina general, Cuando las da especfica, y al hospital .nicamente de las
dernands fuesen ife[ioi:es se acun\warn ~os horascmdico que requiere la atencin del enferfactores en los sectores urbanos prximos a las mo hospitalizable.
) na varianteimportan te se refiere a la descencomunidades. del.casocpara.cakular, ensectores
s\'}miurbanos o. urban0s, fa demanda de fa zona tralizaciqn de algi.mas camas destinadas a. atender
de influencia semirrural o r,uraLdispersa que con- pacJecimientos .de estancia corta en clnicas
currir para ser atendida en estas unidades donde perifricas; a.este tipo de unidades se le da el nomexistan las instalaciones nec.esarias y el personal bre de dnicahospital o centro de salud con caespecializado para especialidades mayores o bien mas; por tanto, es necesario.deducirlas del lhdice
para especialidades mayor~ y .menores, respec- general de camas.de la regin, las cuales se consitivamente, segn la importancia de la poblacin deran anexas a dichas unidades, y por separado se
hacia la cual se refiera a los pacientes.
tomar~n las consultas externas de pacientes de
De igual manera se aplican los ndices de ca, primera vez y subsecuentes que les correspondan.
mas en relacin con la poblacin cubierta. /v;,
En trminos generales, en estas dnicas-hospor rjemplo, se aplica d ndice de tres cama.s p\tal se atienden cas<;>s de trattmatologa, oftal
pan el sector urbano y de 1.5 para e.l sector mologa, otorrinolaringologa, ciruga general y
semirrural y una cama por cada mil habitantes ginecoobstetricia cuya estancia promedio no repara la poblacin rural dispersa, respectivamen basa los cinco das.
Una vez establecida la poltica de planificate, afn de satisfacer esas necesidades en las poblaciones urbanas o semirrurales que cuenten con cin se calcularr los recursos en los diferentes nifacilidades fsicas y humana,' suficientes para con- veles de las diversas unidades mdicas.
portancia a los problemas relacionados con la ni
ez, no slo porque la distribucin por edades en
la poblacin infantil sea muy numerosa, sino tambin parla trascendencia de los ndices vitales
que la caracterizan y por los aspectos emotivos
que fundamentan la proteccin al nio.
Las decisiones tambin dependen .de la relacin con el establecimiento de servicios Para el
tratamiento de padecimientos de tipo agudo, los
cuales representan un dao evidentepor su signi
ficado para la poblacin. Esta ltima los valora con
mayor prioridad que los servicios preventivos1 que
representan slo la posibilidad del dao,. Los pa
decimientos agudos tienen priori<lad. en relacin
con los crnicos, los cuales sonde aparicin y evolucin insidiosas; por tant0 ,.la poblati6n est 1nenos alerta en relacin con Sl!(;\!idado .. Esto explica
que gran parte de los servicios de ~alud en los pa
ses latinoamericanos sean. ip.~11fcientes para enfennos mentales, paraUticos,.ci;r9ticos, alcohqlicos
y de padecimientos c!!>Wov~sel!lares yJumorales,
tanto en adultos 1;omo~anciM<;>s.
~-
Recursos humanos en Ja atencin mdica

En un hospital general, por ejemplo, se calculan a partir del nmero de camas totales teniendo en cuenta los das-cama en un lapso dado, por
ejemplo un ao, multiplicando el nmero de camas por 365 y haciendo el ajuste a SO% de ocupacin para obtener la cifra de das-paciente. Esta
cifra se divide entre el promedio cle estancia y se
obtiene el nmero de casos que se atendern
anualmente; a la vez, estenmeio clividido entre
los das hbiles que se trabaan normalmente en
consulta externa (por lo general 300 dasJ proporciona la cifra de atencione,\1 diarias de primera vez de enfermos hospitah~bles.
Debe recordarse que esta dfradeprimera vez
es la quinta parte de las atenciones totales; es
decir, el enfermo se prese11.tar cuatro veces ms
en citas subsecuentes despus ~su cita de pri-
1.31
servicios de maternidad, el tiempo del parto se

puede reducir a media hora.
Los servicios de medicina interna y de pediatra se calculan considerando los minutos empleados en la consulta externa y el tiempo de la visita
hospitalaria, exclusivamente.
Una vez calculado el total de horas-mdico se
establece la poltica para trabajar turnos de cuatro, seis u ocho horas en los consultorios mdicos, independientemente de que sean uno o varios
los equipos mdicos que cubran dicha jornada.
La aplicacin de los ndices de rendlrniento de los
mdicos clnicos, con los mrgenes que la institucin establezca para docencia o nvestigacin,
segn sea el caso, ser la base para fundamentar
la nmina de este personal. Se .calcular porseparado la cantidad necesaria de personal mdico
mera vez.
residente tomando en cuenta su rendimiento.
En forma similar se ohtiene la.cifra promedio
Despus de determinar la demanda de auxide operaciones diarias sielq\lculo.se realiza espe- liares de diagnstico y .tratamiento se aplica un
cficamente con el rtmero d camas de ciruga. procedimiento similar para conocer la cantidad
Si se trata de obstetric11c$e:observa un procedi- de personal mdico y auxiliar que requerir dimiento similar a partir dela$ q1.mas de materni- chos servicios, ms el personal administrativo
dad. Conviene hacerlos ckufos especficos de propio para la atencin de las especialidades
necesidades de las diver&asespecialidades, sobre mencionadas. Ms adelante se expondrn los ntodo cuando stas reqiiJeren facilidades fsicas dices respectivos.
Es imprescindible tomar en cuenta que la deespeciales, como en otorrinolafiugologa, afta!. mologa y urologa, pues~~Y qu~ planear instala- manda en radiodiagnstico y en anlisis clnicos
ciones diferentes a las dcJos consultorios tipo debe ajustarse, pues no se podrn aplicar los n
para esas especialidades.
dices de la demanda general del sistema. La raEn trminos generales, se aplica el ndice de zn es que en un hospital sta es mayor que la
tres consultas por hov; poi; especialidad, o sea mostrada en las estadsticas generales relaciona30 minutos de consulta de primera vez y 15 mi- das con la demanda de la poblacin cubierta; la
nutos en las subsecuentes; lO rnl!futos la visita aplicacin en las clnicas de consulta externa
en hospitalizacin y dos horas .pdr la atencin perifrica o ambulatoria puede considerarse como
quirrgica en sala de operaclo11es, o una hora en aceptable, pero en las unidades de concentracin,
sala de partos si se trata de atl':ncin obsttrica. como los hospitales, es necesario calcular el
As pues, e11 las especialidades de ciruga radiadiagnstico como una demanda de estudio
ginecoobsttrica se calculart.omando en cuenta y medio par cada paciente de primera vez y un
por separado los minutos que se emplearn en promedio de cuatro. placas por estudio en anliconsulta externa, hospiti;lizacin y sala de ope- sis clnicos. Se estima que cada caso de primera
raciones, para conocer el nmero total de horas- vez generar 20 anlisis o determinaciones en
cirujano y las de consulta externa, hospitalizacin, promedio, las cuales se agrupan a razn de unos
sala de partos en los casos de gnecoobstetricia, y cuatro anlisis por persona que.asiste a las tomas
saber el nmero de horas-partera
de productos, pero a veces se observan cifras
Sin embargo, conviene hacer un ajuste cuan- mayores de demanda en hospitales cuyos prodo se decide que el parto normal ser atendido gramas de medicina preventiva, docencia o inpor mdicos residentes, por parteras o por .en- vestigacin recargan el trabajo de los servicios
fermeras especialistas en obstetricia, tomando en auxiliares de diagnstico.
En hospitales que trabajan con consulta anexa,
cuenta la cifra total de la atencin de sala de partos. Si se decide que los partos normales y los al ndice de l.5 estudios radiolgicos por admi
distcicos debern ser atendidos por mdicos sin en proporcin a sus camas Se agrega O.S esexternos, se organizan equipos de seis y ocho tudios por consulta externa, obteniendo un total
horas para cubrirlas 24 horas del da. En grandes de 2.0 estudios por ingreso.
138
En hospitales con consulta externa, el volumen total de estudios de laboratorio sube 50%,
de manera que si se estima en total la cifra de 20
anlisis por ingreso, se considerarn otros 1Oanlisis para consulta extern:a y en igual proporcin
ascender la cifra de 5 a 7. 5 por persona para
quienes se practiquen los anlisis antes mencionados.
Los pacientes de urgencias que solicitan atencin mdica en un hospital son aproximadamente el mismo nmero de ingresos diarios, pero si
la unidad hospitalaria concentra el servicio de
varias unidades de menor rango, o si en lapoblacin no existen otros- servicio:; de- urgencias, se
incrementar la demanda, y es muyprobable que

estas atenciones disminuyan si la zona urbana tiene un gran nmero de servicios de atencin urgente. En todos los casos se cnsidera que del
total de pacientes.que se presentan en un servicio de urgencias, cuando ms 20% ameritan aten...
cin urgente.
En cuanto a transfusiones, hay que calcular
0.5 transfusiones por cada ingreso, pero la consulta externa puede demandar una cifra similar,
independientemente de que muchas veces en la
unidad hospitalaria se concentran los casos que
ameritan transfusin en el servido de otras clnicas perifricas delsistema, o en el hospital por lo
menos se realiza la toma y la preparacin dellc
quido sanguneo para enviar la sangre preparada
a las clnicas perifricas, donde se har su aplicacin. De cualquier forma, debe calcularse a ni
zn de 450 mi por transfusin, en promedio.
En relacin con anatoma patolgica, se debe
calcular que en un hospital se examinarn por lo
menos todas las p!ezs6peratorias y 50% adicional de piezas que proVienen de la consulta externa,
ms las biopsias enviadas de las clnicas perif~
ricas, calculadas a razn de una por cada 300
consultas perifricas de t<Jdo el sistema. Independientemente del trabajo histopatolgico, se
deben calcular por separado los exmenes de
citopatologa de los programas preventivos,. cu
yas laminillas se concentran en los hospitales para
que los tcnicos respectivos las examinen a razn de 80 por turno de seis horas.
En cuanto a electrocardiografa y electroencefalografa, la demanda se calcula segn el criterio de someter o no a dichas pruebas de gabinete
a todos los enfermos de la especialidad 1a primera vez que concurren a los servidos respectivos
o bien se parte de la base de que en el hospital
se concentran todos los pacientes que requieren
diagnsticos especiales de gabinete y se calulan
las demandas de estos servicios, as como los de

medicina fsica, endoscopia, radioterapia, istopos,
etc., en la ciudad o en la regin, segn el caso.
En relacin con el resto de auxiliares de diagnstico y tratamiento, puede decirse que son
aplicables los ndices generales de demanda, pues
rara.vez se descentraliza. Una excepcin es la electrocardiografa cuando se practica en clnicas
perif!'icas, en cuyo caso normalmente la realizan los cardilogos de dichas unidades mdicas.
En lo referente a radioterapia, medicina fsica, anestesia, electroencefalografa, audiometra,
istopos radiactivos, hemodinmica, etc., se puede afirmar que son procedimientos tpicos de
hospital y por lo tanto en estas unidades se calcula de acuerdo con la demanda especfica que
muestran las estadsticas generales.
Muchas veces, aunque en la periferia se realicenalgunosde estos procedimientos, comotransfusiones, su proceso de recoleccin, tipificacin,
preparacin y control se lleva a cabo en forma
centralizada n los hospitalesde la localidad y se
envlan los equipos debidamente preparados a la
periferia. En trminos generales, se usarn los
ndices para rendimientos de los diversos servido!r mdicos que a continuacin se exponen.
PRODUCTIVIDAD
Modelo de demanda
Tdos los planes nacionales.de salud afrontan el
obstculo de poner en prctica sus actividades
flnalespor falta de conocimiento del modelo de
demanda y las variables que llltervlefiti.
Ehn.odelo que sirve de base en esta presentacil1considerala demanda de las unidades mdicas en una zona urbana con una poblacin de ms
de 100 000 habitantes, cuya concentracin de
atencfones sea de cinco por persona y por afio en
la.proporcin que se muestra enseguida:
Consulta externa general
Urgencias
Consulta externa especializada
Hospitalizacin
70%
10%
10%
10%
En relacin con los das hbiles de un ao de

calendario, restando sbados, domingos y das
festivos, se han considerado slo 22 l.
Los indicadores relativos a. promedio de estancia, porcentaje de ocupacin y de diversas
especialidades ~on los que se observan en buena
parte de las unidades hspitalarias del pas, as
como la relacin entre consultas de primera vez

y subsecuentes.
La productividad de la hora-mdico se ha considerado sobre cuatro consultas en medicina general y tres en especialidades.
Hospital y clnica de especialidades anexas
Primero. Para calcular el nmero de camas necesarias para atender a una poblacin dada se parte
de los siguientes datos:
1. Nmero de personas que va a amparar el hospital, o sea la poblacin objetivo en un lapso

dado, por ejemplo un ao.
2. Porcentaje de esta poblacin que se va a hospitalizar en dicho lapso, llamado tambin frecuencia de la hospitalizacin.
139
Para fines prcticos se considera convenien~

te multiplicar el porcentaje expresado en trminos de la unidad, lo que equivale a realizar
la regla de tres respectiva.
3. Promedio ponderado de estancia de los pacientes.
4. Nmero de dias del lapso considerado.
S. Porcentaje de ocupacin de las camas en el
hospital.
Procedimiento
Se multiplica la poblacin por el porcentaje de
frecuencia de hospitalizacin (en trminos de la
unidad); el resultada se multiplica por el promedio de estancia, y se obtienen los das-paciente
en un lapso dado.
Frmula para calcular el nmem de camas censables de un hospital para una poblacin dada
en un lapso- determinado
Poblacinamparada
en el lapso
(Frecuencia de hospitalizacin
,
(P
.)
rom. e estancia
en term1nos de la unidad)
~---~-------------~-------Porcentaje de ocupacin
Das-paciente x 100
Nm. de das- paciente

en el mismo lapso
Das- cama en el mismo lapso
Porcentaje de ocupacin
Das-cama
------Numero de camas censadas de la unidad hospitalaria

Das de lapso
Ejemplo:
Promedio de
Poblacin
(en un ao)
36 230
Frecuencia
X
0.1
Pacientes
3 623
Total de daspaciente al ao
das-paciente
><
8.27
Total de das-paciente al ao
Das-cama
29962.21X100 36539das-cama
82
Porcentaje de ocupacin
36539
!OOcamas
365clas
Dias de lapso
Se divide la cantidad obtenida (das-paciente) entre el porcentaje de ocupacin y el resultado se multiplica por 100 para obtener el nmero
de das-cama necesarios en el lapso de referen
29 962.21
cia. El total se divide entre el nmero de das

que contiene el lapso considerado, y se obtiene
as el nmero de camas censables que debe tener
el hospital que sel'Vir a la poblacin objetivo.
140
Ejemplos:
l. Crug{a
Catnas x
45
Lapso en
% de ocupacin
x en ti-minos de 1
das
365
0.8
=
8 st x 221 das laborables

protn.e .
lti.gre.sos de. hospital.izadn 7.4 en das hbiles (y

promedio. diario de operaciones) 8 por aproximacin, cifra que representa el nmero de pacientes de primera vez a consulta externa
2. Medicina interna
Camas x
15
Lapso en
das
x % de ocupacin
365
o. 8
--------------- =
12 t x 221 das laborables

prom.es.
{ {1 .; pacientes de pri)mera vezfa consilultadeexterna

2.. por .proximacin y una ci ra sm' ar
sos de hospitalizacin en das hbiles
ingre-
Dos consultas de pr#nera vez por cuatro es igual a ocho subsecuentes.
3. Pediatra
Lapso en
Camas x
x %de ocupacin
das
2:2pacientes de primera vez a consulta externa y
20
365
0.8
=
el rm.smo nmero de ingresos a hospitalizacin en
12
{ das hbiles
x 221 das laborables
prom.est.
Dos pacientes de primera vez por cuatro origina ocho consultas subsecuentes.
4. Ginecoobstetricia {ingresos a hospitalizacin de obstetricia)'

-~
Lapso en
das
X % de ocupacin
20
3.65
0.9
------------'-"----- =
3
x 365 das laborables
prom.est.
Camas x
seisp~rtos
d
iarios
5. Ginecoobstetrcia {consulta externa de pacientes hospitalizados)

Lapso en
Camas x
das
x % de ocupacin
__2_0_~__3_6_5______o_.9___ = { 9.9 pacientes de primera vez
3
d
(10 por aproximacin)
x 221 as aborables
consulta externa
prom.est.
"' En hospitalf's ginecoobsttricos se calcula el servicio de ginecologa por separado, como si se tratara de una especiali-
dad quirrgica, y el de-_obstetricia con el procedimiento arriba descrito.
Segundo. Determinar la proporcin de camas

que tiene cada servicio, de acuerdo con las cifras
estadsticas de la demanda.
Se puede utilizar el procedirrento de partir
de la cifra de ingresos de cada especialidad en un
lapso dado, multiplicado por su promedio de estancia especfica, y dividirlo entre el porcentaje
de ocupacin especfico, que multiplicado por
100 proporciona el nmero de dfa,~c-ama. Este,
dividido entre el nmero de das del lapso, da
como resultado el nmero de camas.
En muchos hospitales se observan aproximadamente los siguientes porcentajes: 45% ciruga,
15% medicina interna, 20% pediatra y 20% ginecoobstetrcia.
Tercero. A partir de estas cifras y con el porcentaje de ocupacin especfica y su promedio
de estancia respectivo se deterrrnan en cada servicio los ingresos a hospitalizacin en das !abo-
rabies, excepto pacientes de obstetricia, que ocurren todos los das del ao (partos y abortos) (vase tambin fig. 5-1).
La cifra de ingresos a hospitalizacin en das
laborables (excepto obstetricia) es la misma que
de pacientes de primera vez en consulta externa;
este nmero se muhiplica por 4 o 5, que es la
proporcin de pacientes subsecuentes en relacin
con los pacientes de primera vez.
El nmero de operaciones (ocho) por dos horas (duracin promedio de una operacin) indica
el total de horas-cirujano.
El total de horas-cirujano necesarias para realizar las intervenciones en las salas de operaciones, dividido entre las horas de la jornada de los
quirfanos (seis y oche horas) pi:oporciona el
nmero de salas de operaciones necesarias para
realizar todas las intervenciones quirrgicas programadas en das hbiles.
Consulta externa
60% Consulta externa

;
Porcen taje
10
Alergologfa, dermatologa, hem.1.t.t.oga,}
neurologla, psiquiatrla (dlagn6stjc},
ciruga bucodentomaxHar, reUJ.!UlO)oga
Neumo!og.fa.oncol_ogfa
-- 1-
--
90
80
Urologfa, endoqrinologfe,
gastroenterofogfa y cardfo!ogla - -70
Neuroc.Jrugla Nefrologla, medicina lnteina y p~dlatra - -60
Oftalmo!ogfa, otorrinolaringplogla
CJrugla vascular perifrica, - -50
obsttroglnecolog.ia*
Cirugfa recnstnwtiva -- -4-0
20
Traumato!ogfa, ortopedia
y ciruga de trax
10
lnfectocont.agiosos casos graves)

!100% hospltali_zables)
60% hospitallzacl
30
Cirugfa general, ciruga de abdomen
Ciruga de cuello, clrugla
oncolglca, -proetologfa
,1
/1
,/
10
)O
11 11 4011
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1 1 1
1
1
'
1
1
~o
yo
1
1
f
1
1
Hoe.p!talitaci6n
~o 100 _ _Porcentaie
1
Traumato!og!a, ortopedia
y c!rugfa de trax
Cirug(a general, de abdomen, de cuello,
1
oncolgica, proctologla
Clrugla reconstructiva
1
Oltalmologfa, otorrinolarngo!ogfa, c!rugfa vascular
pedttica, obst_etroginecologa"
70
~o
1
1 1
1 Nefrologla, mt:1dicina interna y pediatria
1
Neuroctrugfa
Uro!ogla, endocrlnologla, gastroenterologa y cardlologfa
Neumologfa, oncotogfa
*Incluye planificacin familiar
Fig.
5~1.
141
Alergolog[a, dermatologa, hematolog[a, neuroclrugla, psiqoiatrla, cirugfa

bucodentomaxi_lar y reumatoiogfa
Proporcin de casos- ambulatorios y hospltatzables en diversas espec!aHdades.
142
Ejemplo:
Ciruga (hospitalizados): primera vez, 8
% de pacientes
Pacientes de
primera vez x ambulatorios x % de cupad6n
20
8
0.8
~~~~~~~~~~~~~~~~~~
so
2 pacientes ambulatorios de primera vez
% de pacientes hospita:mbles
Dos pacientes de primera vez por cuatro veces

torios.
= opfi.o consultas subsecuentes a pacientes ambula-
El nmero de pacientes de ptlmera vez (ocho)

se multiplica por cuatro y se obtine el nmero
de consultas subsecuentes.
Es necesario considerar s toda la consulta prenatal se atiende en la unidad o si los primeros
meses se hace en unidades perifricas.
nmero de consultas de primera vez y subse(;:entes.

De acuerdo con la estadstica, se calcula la
piporci6n de pacientes hospitalizados y ambulat6ri(>s que se atienden en la consulta externa, y
se aplica la regla de tres para encontrar la cifra
de los pacientes de primera vez ambulatorios,
cuyo nmero multiplicado por cuatro proporciona como resultado el nmero de consultas subsecuentes.
Quinto. Evaluacin de la capacidad operativa
de la consulta externa.
La surpa de la columna de total, tanto de consult,& h(}pitalizados como las de ambulatorios,
es la cap~cidad total de la consulta externa, exPJ'$SO,c:l~~en nmero de consultas.
La consulta externa subsecuente, tomando en
cuenta que la paciente es referida para atencin

prenatal de los dos ltimos meses y el puerperio,
requerir considerar cuatro veces ms consultas
subsecuentes:
1Omultiplicado
por4
40 cons.ultas
subsecuentes
Cuarto. Determinacin del nmero de pa

cientes ambulatorios a consulta externa y el
Ejemplo:
Proporciones d pacientes dl11!dos en consulta externa
Para hospitalizacin (%)

Ciruga
Medicina interna
Ginecoobstetricia
Pediatra
8.0
40
so
.4.0
Ambulatorios (%)
20
60
50
60
Medicina interna
Pacientes de primera
% de pacientes
vez hosptalzados x ambulatorios
60
2
40
% de pacientes hospitalizados
= tres pacientes ambulatorio..<; de primera vez
1res pacientes de primera vez por cuatro "' 12 consultas subsecuentes a pacientes ambulatorios.
143
Pediatria
% de pacientes
vez hospitalizados x ambulatorios
60
2
40
= tres pacientes ambulatorios de primera vez
Tres pacientes de primera vez por cuatro veces
= 12 consultas subsecuentes.
Ginecoobstetricia
%de pacientes
vez hospitalizados x . ambulatorios
10
so
so
= 1Opacientes ambulatorios de primera vez
Dos pacientes de primera vez por cuatro veces

Sexto. Determinacin del nmero de instrumentos u horas-mdico que requiere la atencin mdica de un hospital con clnica de especialidades anexa
para calcular las horas-mdico dela visita hospitalaria; se multiplica el nmero de.camas por el nmero de minutos que d11ra en promedio la visita de
un paciente hospitalizado y esta cifra se divide entre 60 para obtener el reStJltado eo horas.
En promedio, el mdico tratante puede emplear l O minutos por visita P.or paciente.
Para determinar con precisin el nmero de
horas-mdico necesarias en la consulta exter-
= ocho consultas subsecuentes.

na se requiere que se s11men por separado las
cifras de consultas de primera vez y s11 bsecuentes, tanto de los pacientes hospitalizables atendidos en cons11lta externa como el nmero de
consultas de primera vez correspondientes a
pacientes ambulatorios, y se multiplica por la
duracin de esta actividad, por ejemplo por
30 min11tos. Igual tratamiento se aplica a las
consultas subsec11entes, y la suma de las que
se proporci{)nan a los pacientes hospitalizables
y, a los ambulatorios se multiplica por 15 minutos.
Ejemplo:
45c~masde cirugfa x 10' = 7.Shoras-mdico

60
15 camas de medicina interna x 1O'
= 2 .5 horas- mdico
60
20 camas de pediatra x 1O'
= 3.3 horas-mdico
60
20 camas de ginecoobstetricia x 1O'
60
= 3.3 horas-mdico
144
Para obtener la cifra de horas-mdico de los

pacientes subsecuentes, tanto hospitalizados
como ambulatorios, se divide entre cuatro, porque a cada paciente le corresponden 15 minutos.
En el caso que se est exponiendo, la suma de

los pacientes de primera vez hospitalizados y
ambulatorios se divide entre dos, porque a cada
paciente se le destinan 30 minutos.
Ejemplo:
Primera vez
ambulatorios
Primera vez
hospitalizados
Ciruga
Medicina interna
Pediatra
Ginecoobstetriei
2
2
10
+
+
+
+
2
3
3
10
Total
=
=
=
=
Total general
10
5
5
20
40
Duracin de la consulta (1/2 hora):'40+ = 20 horas-mdico.

Subsecuentes
hospitalizacin
Ciruga
Medicina interna
Pediatra
Ginecoobstetricia
32
40
Subsecuentes
ambulatorios
+
+
+
+
12
11
40
Total
=
=
=
Tutal general
40
20
20
80
160
Duracin de la consulta (1/4 hora): 160 +4"" 40 horas-mdico.

El total de horas"mdico de prim~ra vezy subsecuentes se suma para obtener las horas-mdico en total que requiere la consulta externa.
Sptimo. Salas de operaciones. Las horas-mdico en salas de operaciones se calculan a partir
del nmero de pacientes hospitalizados de primera vez, lo que corresponde aproximadamente al
nmero de enfermos operados cada da. fata cantidad se multiplica por el promedio de duracin
de las operaciones para obtener el 11mero de horas-cirujano. Para el caso que se ejemplific se
considerar el promedio de dos horas de duracin.
Para obtener el nmero de horas-ayudante de
cirujano se co11sideran tres alternativas:.
l. Que todas las operaciones las realicen dos cirujanos de base, en cuyo caso se multiplica
por dos el nmero obtenido, o sea el de horascirujano1 como ya se explic.
2. Que slo 50% de las operaciones requieran
cirujano de base como ayudante1 en cnyo caso
se suma \a mitad de las horas-drujano al nm~ro obtenido; el otro 50% de las operacio. nes se supone que .se realizar con el auxilio
de mdicos residentes.
3. Que las operaciones se efecten sistemticamente con la ayuda de los mdicos residentes,
en .cuyo caso no se agregan las horas-cirujano
al nmero obtendo.
Ejemplo:
16 horas-cirujano
8 operaciones
diarias x
= + 8 horas-ayudante
segunda alterrtativa
2 horas
Octavo. Para calcular las horas-mdico obstetra
se parte del nmero de partos diarios y se calcula
que hasta 20% pueden ser distcicos; a este nmero se le da el tratamiento como si fueran intervenciones quirrgicas.
Horas-mdico obstetra:
6 partos diarios eutcicos, 20% de alto riesgo =
1.2 (por aproximacin, 2).
2 partos distcicos = 4 horas-mdico obstetra
ms 2 horas-ayudante = 6 horas en total para
atender distocias o partos de alto riesgo.
145
Los partos eutcicos son atendidos por residentes, parteras o enfermeras obstetras en las
salas de expulsin en nmero de una por cada
20 camas de obstetricia y con personal residente y paramdico laborando las 24 horas del
da.
Ejemplo:
Horas-mdico
hospitalzaci6n
Ciruga
Medicina interna
Pediatra
Ginecoobstetricia
Consulta externa
primera vez
so
+
+
+
+
7.5
2.5
3.3
3.3
81..5
25
25
100
Salas de oper,
subsecuentes
+
+
~4
Total
=
81.5
=
=
27.5
28.3
109.3
= 13 .5 o 14 cirujanos
6horas
27.5
= 4. 5 o 5 internistas
6 horas
28.3
6 horas
109.3
6 horas
4. 7 o 5 pediatras
18.2 o 18 ginecoobstetras
\.
Total general = 42 mdicos
Finalmente se suman las horas-mdico de la
visita hospitalaria con las de la consulta externa
en medicina interna y pediatra solamente, y acle~
ms las de la seccin de salas de operaciones y
salas de partos, si se trata de ciruga o de ginecoobstetricia, respectivamente, y se obtiene por
especialidad el nmero total de horas-mdico.
Adems, el nmero de horas-mdico de la
consulta externa puede dividirse entre la jornada que trabajan los consultorios, para obtener la
cifra de consultorios necesarios.
El nmero total de horas-mdico por especialidad, dividido entre la jornada contratada, proporciona el nmero total de mdicos, ajustando
el tiempo que se destina a interconsultas y a la
actividad acadmica de -los mdicos, o sea ense~
anza e investigacin.
Si adems de los cuatro servicios del ejemplo

existen otros con camas fijas asignadas, se emplear la misma metodologa con cada uno de
estos departamentos.
Consulta externa
La metodologa para estimar el nmero de horasmdico para servicios ambulatorios proviene de los
datos de concentracin de las ateociones y del porcentaje de demanda de medicina general, urgencias, servicio dental o una especialidad determinada.
Se utiliza la frmula que .considera la poblacin multiplicada por la concentracin de atenciones en un lapso y se divide entre el porcentaje
de la especialidad. Esta cifra, dividida entre los
das hbiles de un ao, proporciona el nmero
146
de consultas por da; en caso de atencin de ur

gencias se divide. entre los 365 das del ao.
La cifra de atenciones diarias de cada especia
lidad (medicina general, urgencias o servicio
dental) se divide entre la productividad del ins
trumento, hora-mdico, o sea cuatro atenciones
por hora si se trata de medicina general y tres
consultas por hora en el 'so de especialidades.
El nmero de horas-mdico diarias se divide
entre la jornada contratada de los mdicos y se
obtiene el nmero de mdicos, Si esto se divide
entre el nmero de horas en que estn disponibles diariamente los consultorios, se precisa el
nmero de estos locales.
Medicina general
En medicina general con frecuencia se determi
na el nmero de pacientes que se deben asignar a

un mdico general por grupos familiares, y se hace
la co'ntrtad6n por ocho horas, seis de las cuales
se destinan a la atencin de enfermos ambulatorios, dividido en dos turnos de trabajo (matutino
y vespertino) de tres horas cada uno. Las dos
horas restantes se dedican a la atencin domid
liarla del mismo grupo humano; a este mdico
general de adscripcin fija de pacientes se le llamdico familiar.
ma
Ejemplo:
Poblacin
36230
Concentracin de
atenciones
e.n un ao
Porcentaje de atenciones
de medicina general
en trminos de l
O. 70
---------~2~2~1------"---
5 73 atenciones diarias
en da hbil
das hbiles en los que se atiende en consulta externa

Atenciones o consultas diarias
5 73
- - - - - -- - - - - - - = 143 horas mdico dial"ias
4 consultas
(productividad por hora-mdico)
Horas - mdico diarias
143
~-~...,,~~~---
6 oras
(jornada del mdico)
Servicio dental
En el caso de servid.o dental, los sistemas de aten
cin mdica normalmente se encargan de pro
gramas preventivos realizados por auxiliares, y la
atencin dentaria se restringe a tratamiento de
23.9 o 24 nmero de mdicos

de seis horas
ca,ris y exodoncia, en cuyo caso el porcentaje

respectivo en un modelo de demanda es cercano
a 5% y la productividad se considera la de un
especialista en consulta externa, o sea tres aten
dones por hora.
Ejemplo:
Poblacin
36230
Concentracn de
atenciones
en un ao
Porcentaje de atenciones
de medicina general
en trminos d 1
5
o.os
----------,z"'z'"'l
_________
das hbiles en los que se atiende en consulta externa
diarias
= 40 atenciones
en di hbil
148
nes1 salas de partos:, urgencias, etc.), por instru~

mento.
Con las frmulas que se han expuesto hasta

aqu se pueden formular los algoritmos necesarios
para programar la computadora y obtener en forma automatizada la instrumentacin de los servicios finales de las unidades mdicas en lo relativo
a medicina curativa de un sistema de salud.
UNIDADES MEDICAS
dios durante el resto de su tiempo. Se supone

que el radilogo. dispone de personal auxiliar capacitado para dejar en manos del tcnico la parte
mecnica del trabajo y la preparacin de los pacerites, as como el uso de las instalaciones ar~
quitectnicas de vestidores y sanitarios mltiples.
Slo en aquellas salas en que se hagan exploraciones de alta especialidad no podr aplicarse este
clculo, ya que muchas veces se requiere el concurso de otros especialistas (para cateterismo, ventriculografa, arteriografa, cistografa, etctera).
1nternos y residentes
Es necesario asignar _un interno para un mximo
de 20 camas en hospitalizacin, y residentes o
subresidentes a razn de uno por cada 25 camas,
independientemente de que las necesidades de
docencia indiquen cifras. mayores para capad:
tacin en el mayor nmero de especialidades
clnicas posible, y aJJn considerar en dicho programa los servicios auxiliares de diagnstico y tra,
tarniento.
Se deber hacer un clculo independie:te en
cuanto a atencin del paciente. en consulta. externa por parte del cuerpo mdico residente, y
en trminos generales se aplicarn ndices similares a los de los mdicos externos.
laboratorio de anlisis clnicos
Anatoma patolgica
Un equipo constitttido por un mdico y un tcnico puede hacerse crgo de la preparacin y diagnstico de cinco piezas por hora. Pero adems en
el hora.ria del anatomopatlogo se debe considerar .el tiempo que requiere la preparacin de las
sesiones anatomoclnicas y la prctica de las neqopsias. Los citopatlogos pueden.diagnosticar
hasta 80 muestras por turno de seis horas.
Electrocardiografa
Un equipo constituido por un mdico y un tcnico puede hacerse cargo de la toma de seis electro.cardiogramas por hora, aumentando hasta 50%
elhorario del electrocardiografta para interpretackm, y excluyendo los trazos de enfermos hospitalizados, en los cuales el traslado de equipo y
personal a los pisos disminuye el rendimiento a
tres enfermos por hora.
Un equipo integrado por un qumico y dos

laboratoristas que trabajen seis horas cada uno y
simultneamente obtengan productos y efecten
anlisis podr realizar 100 a 120es1;pdios y la atencin correspondiente de 25 a 30 pacientes, ex- Electroencefalografia
cluyendo los anlisis especializados o los que
requieran el concurso del mdico especialista para Un equipo constituido por un electroencefalograsu obtencin (lquido cefalorraqudeo, punciones, fista y un tcnico puede atender tres enfermos
etc.), as como los anlisis de los enfermos hos- pot hora, en promedio, y aumentar su capacidad
pitalizados, en quienes la obtenci6n requiere el 50% ms con la construccin de otra cmara de
traslado del tcnico del laboratorio a la seccin electtoen<;efolografla, para dedicar el tiempo res'tante a interpretacin y llenado de las formas de
de hospitalizacin.
resultados y archivo de trazos.
Radiologa
Endoscopia
En trminos generales, se considera que un equipo integrado por un mdico radi6logo y un tcni- Un equipo constituido por un endoscopista y dos
co puede rendir a razn de cinco estudios ayudantes puede rendir un promedio de dos a
radiolgicos por hora si entre stos hay cuando tres endoscopias bucales por hora.
ms cuatro que requieran administracin de medios de contraste en una jornada de seis horas, Banco de sangre
de los cuales el equipo dedique cinco horas de
trabajo en salas de rayos X, y adems el mdico Un equipo constituido por un mdico de transradilogo haga la interpretacin de dichos estu- fusiones, un qumico y un tcnico puede rendir
Recursos humanos en la atencin mdica .. 'l49

alrededor de 20 extracciones de sangre de donador, sus valoraciones respectivas y la aplicacin
de 20 transfusiones en seis horas si hay varios
sitios para ambas operaciones dentro deLlocal del
banco de sangre. Se excluyen de dicho trabjo
las transfusiones realizadas en pisos, las de las
salas de operaciones y recuperacin, o las practicadas a domicilio, cuya duracin es variable y depende
del personal auxiliar (residentes, anestesilogos,
enfermeras) en los pisos de hospitalizacin o salas de operaciones, y de la lejana del domicilio
en casos de atencin domiciliaria,
Anestesia
Un equipo integrado por dos anestesilogos de
cuatro horas cada uno, o bien uno de ocho horas
de jornada y dos tcnicos anestesistas de ocho
horas cada uno puede hacerse cargo de dos salas
de operaciones, con un promedio de seis a ocho
anestesias en ambas Slas;.$e; entiende que los
anestesilogos tomarn.a su cargo la supervisin
de las salas, e incluso l!is anestesias difciles, as
como la prescripcin preanestsca y la vigilancia
de recuperacin del paciente,
Medicina fsica
El rendimiento de un eqnfpoponst!tuldo por un
mdico y un tcnico es de seis pacientes por hora,
y puede incrementarse agtegahdo tcnicos y aparatos a dicho departament-0;
Radioterapia
Los servicios de radioterpia constituidos por
equipos de un mdico yun tcnico pueden atender cuatro pacientes por hQra, y an ms si se
agregan aparatos y tcnicos radioterapeutas.
Medicina preventiva
Se calcula a razn de un mdko especialista para
una poblacin de 50 000 personas;
Enlermeria
En este servido se aplican los ndices de necesidad de hora-enfermera en 24 horas en salas
de enfermos, y se determina la proporcin en que
se cubrirn los tres turnos,
Asimismo, se calculan turnos para salas de
operaciones considerando naturalmente que la
demanda normal debe ser la del primer turno o
cuando ms la del turno vespertino, si se considera que en trminos generales la del vespertino
y la del nocturno cubrir slo demandas de urgencias. En salas de operaciones y partos se recomienda una instrumentista y una circulante por
sala en servicio.
En hospitales pequeos se calcula este personal junto con los servicios de urgencias, y por
separado cuando se trata de grandes hospitales.
Para salas de partos se calcula el personal en la
misma proporcin en turnos matutino, vespertino y nocturno, suponien(io media hora a una hora
por parto, segn se trate de un servicio de menos
de l 00 camas o de uno mayor de este nmero.
En otras secciones, -como centrales de equipo 1
recuperaci6n y terapa intensiva, el personal tambin se calcula utilizando ndices relativos a personal profesional y no profesional, porcentajes
diferenciales en diversos turnos para hospitales
generales y hospitales similares.
En hospitales de matemidad o de urgencias tambu<n se t"man w cuenta las variantes: enfermos
en salas colectivas, semicolectivas o privadas.
Para estimar el nmero de auxiliares de enfermera -necesarios para consulta externa de un
hospital se debe considerar una persona por dos

o tres consultorios, pero habr casos en que la
especialidad requiera una enfermera exclusivamente para un consultora, como en ginecoobs-
tetricia, o bien enfermeras especializadas si la

cistoscopia o la endoscopia forman parte del conjunto de 'consulta externa,
El personal de central de equipos se calcula
por separado, segn el tipo de equipo que se ha
disead", pues cuando todas las operaciones son
manuales se requiere casi el doble de dicho personal que si el equipo fuese altamente mecanizado,
As, por eje:inplo, con una correcta mecanizacin
puede lograrse atender hasta 100 camas con un
equipo de 10 personas del servicio de enfermera, en el cual slo las jefas de turno sean profesionales.. El ndice de este personal, y en trminos
generales el de todo el personal, se reduce 10%
por cada 100 camas adicionales. El personal que
atiende la central de equipos en las clnicas de
consulta externa se calcula a razn de una persona por cada 1O 000 d,rechohabientes protegidos
por dicha unidad.
En los servicios de urgencias, una enfermera o
auxiliar puede encargarse de la curacin de seis
pacientes por hora, o ayudar a los mdicos del
servicio segn esta cifra.
En la seccin de inyecciones se calcula que

una enfermera puede inyectar 20 o 25 pacientes
150
por hora; lo mismo se calcula cuando se trata de

inmunizaciones.
En el rea de recuperacin posoperatoria se

puede calcular el personal de enfermera a razn
de tres horas por enfermo operado.
En cuanto a terapia o cuidados intensivos, hay
que calcular el ndice de enfermera a razn de
seis horas por paciente en 24 horas.
Se considera que aunque las cifras varan de
acuerdo con la gravedad de los casos que atiende
el hospital en una unidad hospitalaria de tipo
general, es indispensable tener 10% del total de
camas para el servicio de terapia intensiva, siem-
pre y cuando el nosocomio est destinado a la

atencin de pacientes de estancia corta.
En lo referente a supervisin de enfermera,
se considera necesario un mnimo de 50% del
personal de esta rea para funciones de supervisin, el cual podr incrementarse en un mximo
de 1Opor ciento.
Puede establecerse; 'en general, que en hospitales hasta de 250 camas hay reduccin del ndice
de personal de 5% por cada 50 camas o fraccin,
pero aunque en hospitales mayores tericamente
operara este ndice, slo hay decremento de 2. 5%
por cada 50 camas adicionales, sobre todo si se
toman en cuenta las cifras globales, pues aumenta
relativamente el personal mdico y sus auxiliares
debido sobre todo a que los hospitales de ms de
250 camas se utilizan en mayor grado para progra
mas de docencia e investigacin; en estos casos,
los costos de personal se elevan al realizarse dichos programas, aunque en la prctica no se pueda hacer un desglose contable exacto de lo que
\
cuestan esas partidas.
Para los efectos de clculo de nminas se pue
den tomar en cuenta los ndices mencionados,
pues en realidad no es posible concebir un hospi
tal de gran nmero de camas sin programas docentes y de investigacn. Es ms, en hospitales
de capacidad pequea, pero cuyo fin es la investigacin, o sea los llamados institutos, se observa
un fuerte incremento en la nmina del personal,
que excede con mucho las cifras que se han pro
porcionado en razn directa del desarrollo del
programa de investigacin en cuestin.
Desde luego, se puede profundizar en el anlisis intradepartamental de cada servido auxiliar
de diagnstico y tratamiento, pues evidentemente
podra determinarse, por ejemplo, qu parte del
volumen total de anlisis clnicos correspondera
a las secciones de hematologa, anlisis de orina,
bacteriologa, bioqumica, etc.; sin embargo, hay
variaciones muy amplias de una institucin a otra,
a veces ligadas a programas de medicina preventiVa, docencia e investigacin, de modo que sera
difcil tratar de recomendar un patrn general
til para cualquier unidad mdica. As pues, por
lo general se deja al especialista del caso que ante
las estadsticas y el estudio de las necesidades
especficas y tendencias, en ltima instancia resu.-lva, en compaa del especialista de direccin
de hospitales, lo relacionado con local, mobiliario, equipo y material de consumo para cumplir
con el programa, pero ajustndose al plan general del proyecto de atencin mdica que se ha
planeado.
PERSONAL TECNICO
Alimentacin
Para calcular el personal de alimentacin se considera necesaria una dietista y diez personas (cocineu.Js, galopinas, camareras, etc.) para atender
RtLcunas.
Trabajo social
Tambin se ha establecido que se requieren dos
trabajadoras sociales por cada 50 camas, una d.e
ellas graduada y otra auxiliar. Las recepcionistas
se consideran por separado., de acuerdo con los
controles, tomando en cuenta que una puede
ateider cuatro consultorios por turno y que hay
necesidad de estos mismos elementos en informadn o en la seccin central del archivo.
Conviene una trabajadora social por cada
25 000 personas cubiertas, y sta puede realizar
12 a.J 5 estudios domiciliarios por turno.
Farmacia
En lo referente a farmacias, en trminos generales pueden considerarse los siguientesfodices: dos
petsonas pueden hacerse cargo de despachar hasta 500 recetas por turno si se trata de medicaments de patente, y seis personas pueden
despachar 1 000 a 1 500 recetas de medicamentos ya preparados o comerciales; pero cuando hay
necesidad de preparar frmulas magistrales, un
preparador con turn<> de seis hGras puede surtir
un promedio de 30 recetas magistrales.
Archivo clnico
En relacin con archivo clnico se estima que un
archivista y un auxiliar pueden encargarse de los
Recursos humanos en la atencin mdica Ll51
expedientes de 50 camas y aumentar en esta pro

porcin dicho personal; pero cuando exista consulta externa en el mismo hospital tambin se
debe considerar un archivista y dos auxiliares que
manejen 200 a 250 expedientes diarios, considerando en dicho trabajo no slo recoger, distribuir
y guardar los expedientes, sino incluir los resul
tados de los anlisis del laboratorio y dems pruebas de gabinete en la historia clnica, y anotar el
movimiento eatadstico de la institucin.
Sin embargo, es necesario calcular por separa
do el personal directivo, que en hospitales
pequeos se encarga de la estadstea yla codificacin, y en los hospitales grandes se calcula por
separado el personal de codificacin y bioestadstica, independientemente delefe del archivo
clnico.
Contabilidad
En lo referente. contablldad, puede decirse
que un contador, un auxiliar de contablidad y
un cajero son el personalmnimo necesario para
atender hospitales de 50 a lO camas. Se necesitar un equipo similar por cada 50 camas adicionales, aunque en este .Caso rto se repetir el
personal de caja, sino se buscar diversificar
el personal de contabilidad Y auxiliar para hacerse cargo de ft:mciones d :i:tditora de costos
y control interno.
El personal del servklo' de contabilidad se
incrementa slo a razrt dedos personas por cada
100 camas despus de 2:001;0amas.
oficial y un auxiliar administrativos por cada 50

camas, pero despus de 200 bastan dos personas
por cada cien.
1ntendencla
En lo referente a intendencia, la limpieza interior puede calcularse a razn de 400 m 2 por persona y j)<>r turno, coruiderndose en algunos
lugares dos turnos, como sucede en ciertas consultas externas, en urgencias yen hospitalizacin.
En turnos nocturnos por Jo genetal no se calcula personal de limpieza, excepto en lo que se
refiere a urgencias, salas de pattos y salas de
maternidad.
En relacin con la vigilancia, .se calcula una
persona por puerta y de acuerdo tambin con los
turnos; en caso de personal de turno nocturno,
un velador por cada tercer da de jornada acumulada, y tambin se recomienda que a veces
haga fundones de portera en la noche.
El nmero de choferes, camilleros y elevadoristas se calcula segn las necesidades y los traslados. En las dos primeras categoras, en muchos
casos el mozo, el elevadorista y el camillero hacen las mismas funciones; en otros slo se calculan elevadoristas en turno matutino o vespertino,
y eh tumo nocturno los elevadores se dejan automticos.
Mantenimiento
Almacn
En este rengln se considerit que un almacenista
y un auxiliar de almacn deben atender cada 50
camas, incrementando el personalen esta proporcin; sin embargo, esto se diversifica segn
las necesidades, en especial en almacenes de
medicamentos, de alimentos, o;rlmacn general,
segn el caso.
Despus de l 00 camas, los serVicios de personal delalmacn se incrementan a razn de dos

personas por cada l 00 camas; en consulta externa se requiere una persona por cada 30 000 'Usuarios y dos si la ci&a se encuentra entre 30 000 y
60000.
Personal
Para calcular el personal de la unidad mdica se
consideran adecuados Jos ndices que sealan un
En Jo referente a ingeniera y mantenimiento,

conviene cubrir los tres turnos con equipo de la
casa de mquinas y el encargado de las calderas,
y por lo menos un equipo constituido por un oficial y un ayudante para los talleres de electricidad y plomera. En hospitales pequeos de menos
de 50 camas, y eh poblaciones relativamente escasas slo se consideran los tumos matutino y
vespertino, pero deben estar disponibles los oficiales o ayudantes en caso de una urgencia nocturna. En los grandes hospitales se calculan por
separado los equipos de oficiales y ayudantes para
talleres de electricidady plomera por cada 100
camas o fraccin, y a veces algn otro taller, de
acuerdo con las necesidades, como pintnra, carpintera y. mecnica. Ea trminos generales, en
cuanto a los talleres especializados en la atencin
de equipos mdicos, conviene determinar si las
casas proveedoras o los talleres comerciales son
los que realizan dichas reparaciones; en caso de
reconstruccin del edificio, por lo general se re"
curre a contratistas.
152
Lavandera
En la lavandera se necesitarn dos lavanderos por
cada 50 camas, adems de dos planchadores, dos
roperas y dos auxiliares que puedan distribuir y
ayudar en el proceso de lavado.
El personal de lavandera se incrementa a razn de cuatro personas por cada 100 camas despus de 200, y se observa especializacin en la.s
funciones y mayor proporcin de empleados ei1cargados de los servicios de planchado, distribucin y control de ropa, lo cual se realiza por
auxiliares, y en menor proporcin en lo que se
refiere a lavado, clasificacin, centrifugado y guardado de la ropa.
Aunque se pueda pen8ar que el proceclimiento simplista de multiplicar por cada 50 o 100
camas los ndices anteriores es lo ms adecuado,
hay que recordar que en todos los servidos no
mclicos, y aun en lo;paramdicos, los ndices
de personal van disminuyendo 5% por cada 50
camas, el equivalente a 10% por cada 100 camas. Sin embargo, adems hay que tomar en
cuenta la diversificacin tanto en se.ntido vertical, o sea en las jerarquas, como horizontal, es
decir, en la especializacin de las labores.
. Es ms, se debe agregar que en hospitales de
ms dE' 150 camas, parte de este persortal deber
comprender al jefe y a la secretaria, que desempean funciones administrativas.
CONCLUSIONES
A estos clculos se agregar el person~l directivo

de la institucin, y a veces, cuando el hospital es
pequeo, el personal administrativo auxiliar que
se encarga de aspectos mecanogrficos y secretariales, como archivo y correspondencia, trmites, etc., o bien se descentraliza dicho personal
cuando la unidad tiene ms de 150 camas.
Por otro lado, es necesrio coMlderat el personakque necesita trabajar los domingos y das
festivos en los grupos que aslo requieran, y calcular .para todos estos das el personal de sustitu.cin por vacaciones y otro tipo de ausencias,
. Los datos expuestos servirn para llegar a la
conviccin de que la nmina de personal en los
hospitales sjgnifica la partida global ms imporJ:ll!lte, R~presenta 50 a 65% del presupuesto de
op~racin en la unidad y en las clnicas perifrii:<ls> tentros.de saludo ambulatorios, Elpersonal
significa no ml'tlos:de 40% si dichas unidades proveen los medicamentos, o 60% si no los proporcibnati.
En las consultas externas tambin se usan los

ndices relativos al clculo de mdicos que atienden pacientes de medicina general, y cuando stos trabajan a tiempo completo por lo general se
les'. fijan horarios matutino y vespertino de tres
.horas cada uno, con dos horas para realizar visitas domiciliarias.
No obstante, en otros casos se observa que el
personal de visitas y el de consulta externa no es
el mismo, aunque algunos problemas en la prctica han obligado a las instituciones a buscar que
sea exactamente el mismo, con la respectiva poblacin adscrita en consulta externa y atencin a
domicilio.
En trminos generales, la experiencia mexicana$eala que en los sistemas de atencin mdica
integral se puede encontrar un mdico por cada
l 000 habitantes, considerando dentro de este
grupo los mdicos de base, residentes y pasantes, as como los que trabajan en auxiliares de
,J;agnstico y tratamiento; 2.5 empleados pararndicos por cada 1 000 personas cubiertas, tomando en cuenta en este grupo los elementos
pmfl"sionales y no profesionales de enfermera,
ali)Ul"Iltacin, farmacia, trabajo social y archivos
clnicos; 0.3 administrativos, es decir, personal
stjprior de contabilidad, almacenes, mantenim!ento1control de personal,. y el relativo a la lavandera y mantenimiento, y por ltimo el
personal manual denominado en general de intendencia, En estos mismos servicios indirectos
la proporcin es de 1. 2 por cada 1 000 personas
cubiertas, lo que da un ndice total de cinco personas por cada 1 OOOhabitantes como mnimo.
Sin embargo, estos ndices suelen subir en una
proporcin que excede esta cifra y a veces se
observan hasta siete o nueve por cada 1 000 personas cubiertas por el sistl'fi:)a cuando el grupo
humano protegido es fundamentalmente urbano.
AJ tratarse de instituciones de seguridad social
en las que adems hay que considerar personal
administrativo que realiza funciones no conectadas con las unidades mdicas y que atiende aspectos administrativos, como. afiliacin, vigencia
de derechos, control de fapohlacin y otras prestaciones en dinero o sociales, se puede considerar que las cifras para atencin mdica numentan
hasta 15 o 20%, se observa mayor concentracin
de este personal en niveles nacionales, y disminuye en niveles regionales y an ms en niveles
locales.
Sin embargo, tambin hay que hacer notar que
los elementos mdicos y paramdicos tienen variaciones e11 11iveles centrales y perifricos, pues
Recursos humanos en la atencin mdica 153

si bien es cierto que debido a que en las urbes se
encuentran siempre los servicios de alta especialidad y a veces los de especialidades bsicas, se
observan mayores concentraciones de personal
mdico en relacin con los otros grupos de trabajadores de la medicina. En la periferia, sobre
todo en zonas rurales, escasean los elementos
mdicos, pero gracias al personal paramdico
polivalente, denominado promotores de la salud
2.
en algunos pases, se realizan numerosas funcio-
nes auxiliares del servicio mdico, como atencin de urgencia, vacunaciones, inyecciones,
curaciones y toda la gama de funciones paramdicas y administrativas sencillas que se refieren a
proporcionar medicamentos, recibir y anotar
pacientes, controlar expedientes y llenar formas
de estadstica, control de almacn, identificacin de pacientes y comuncacin con otras unidades, de manera que se eneuentran hasta cuatro
elementos paramdicos polivalentes por cada
mdico, y se completa el equipo con un elemento de transportes.
El elemento de transportes muchas veces efecta funciones corno vigila,cia, limpieza y traslado de personal, de pacie;ites y materiales o
equipo.
3.
4.
5.
6.
7.
EJEMPLOS DE ASIGNACION
DE RECURSOS HUMANOS >l"l
Los ejemplos siguientes de asignacin de recursos humanos en diversos tipos de unidades mdicas se refieren a la demanda de un sector urbano
(poblaciones de ms de l QO OQQ habitantes}con
un ndke de cinco atenc\pn~ po.r alo y por
derechohabiente, aplicandolos potcentajes de la
consulta externa y tomando en. centa 300 das
hbiles al ao, o dividiendo entre 220 das laborales si todos los sbados se consideran feriados
(semana inglesa}; las ausencias por vacaciones e
incapacidades por enfermedad deben calcularse
por separado. Las atenciones de urgencia deben
dividirse entre 365 das del ao (cuadros 5-1 a
5-5 y figs. 5-1a5-4).
Hay varias convenciones que ~e deben considerar para aclarar el presente ttabajo:
1. Sector urbano, cuyas estadsticas de las diversas especialidades fueron recogidas por un
sistema determinado, en el cual la medicina
general comprende varias actividades, como
se expone a continuacin: se considera que
el mdico general se encarga de la atencin

respectiva de adultos y menores, as como
de la atencin prenatal hasta el sptimo mes

del embarazo en casos normales. Si se contratan mdicos generales por ocho horas se
podrn destinar seis a consulta externa y dos
a visitas a domicilio; si no 1 se contratarn por
separado profesionales para una y otra actividades.
Las atenciones dentales slo comprenden
exodoncia y tratamiento y prevencin de
caries.
Ginecoobstetricia est constituida por la demanda de ginecologa y atencin obsttrica
de los ltimos meses de embarazo, y por consultas de revisin de posparto.
Pediatra es atendida por especialistas en el
hospital o por consultores, pues h pediatra
general la realizan los mdicos gener,Ues.
Se ha considerado que cuando. la demanda
es menor de cuatro horas se procure satisfacer en otra unidad que concentre mayor
nmero de atenciones si los pacientes pueden trasladarse al lugar de referencia.
Se puede optar por contratar personal de jornada menor de ocho o de seis horas, siempre
y cuando las horas totales sean equivalentes
a las del cuadro 5-2.
Los equipos de los auxiliares estn integrados
en la fonna que se ha expuesto con anterioridad, y se refieren a condiciones normales
de trabajo. Por tanto, las demandas de programas especficos de ciertas campaas contra
determinados padecimientos o la introduccin de aparatos automticos en los auxiliares de diagnstico modificar dichas cifras.
Los equipos humanps estn calculados pru-a
trabajar una jornada de seis horas, pero puede ampliarse el rendimiento de los auxiliares con mayor nmero de personas en turno
vespertino 1 en unos casos, o con aparatos de
mayor capacidad, en otros.

8. En unidades mdicas muy pequeas pueden
usarse locales: en_ comn para iny_cciones,
curaciones e inmunizaciones 1 sobre todo si
la demanda es irregular en relacin con los
horarios de estas atenciones.
9. El personal de enfermera, alimentacin e intendencia est calculado considerando descanso semanal a razn de una persona por
cada seis, y las vacaciones a razn de un empleado por cada nueve.
1O. El servicio de limpieza est calculado por personal de ocho horas en el turno matutino, y
(El
texto contina en
la pg. 161.)
154
Cuadro 5-1. Frecuencias ideales de las diversas atenciones mdicas por especialidad, en consulta externa
y atencin a domlclllo
Porcentaje
l. Medicina general
2. Urgencias
Odontologla
3. Ginecoobstetricia
Oftalmologla
Otorrlnolaringologla
Traumatologa
Pediatra hospitalaria
4. Neumologla
Dermatologla
5. Clrugla general
Medicina interna
4. Cardlovascular
4. Gastroenterologla
Pslquiatrla
Urologa
Endocrinologla
4. Oncologla
Nefrologla
Alergologla
Neurologla
Reumatologla
Proctologla
Hematologfa
lnfec1Qcontaglo5os (hosp.)
67.39
10.07
5.39
2.92
2.11
2;03
1.64
1.64
1.06
1.05
0.74
0.64
0.60
0.59
15 711 871
2 353276
1260475
682 582
494 335
474 206
384 670
3.84247
248 l54
247269
174872
150906
140 610
1$:@92~
10~~~5
0.46
~7156
0.41
0.25
0.25
0.18
0.17
0.15
0.12
0.10
0.04
0.02
()9 041
55:39.1
44126
40112
3$263
2!i5i3
23'529
8:494
47~~
99.99
23 354798
941.272
. Atencin a domic/lio:
4.0%
del. total de
atenclol'.les
24 296 07:0
Total de_ atenciones:
De-estas cifras, fueron enviados_a:

Laboratorio
Radiodlagnstico
Anatoma patolgica
Electrocardiografla
Electroencefalgrafla
Transfusiones:
450 mi de sangre
por transfusin
Medicina fsica
Radioterapia
Endoscopia
l de cada 10 copsultas
4 da cada 1OOcllnsultas
l de cada 350 consultas
1 de cada 400 consultas
1 de cada 4 000 consultas
Inyecciones
. Curaciones
Recetas expedidas
M,eqlc~men\os
' ~espachad6s
0.95 por cada consulta
I:S medicamentos
por receta

1 de cada 4 OOd consultas
Pacientes enviados ,a hospftalizacln:-1 de! cada 50 consultas;_ Como .cada-cinco atenciones corresponden a una persona,
se concluye que en-realidad_ se enviar una de_ cada 10 personas a hospita!izaGin por padecimientos, agudos en un ao,
NQJAS:.
l.
a.
3.
4.
Incluye adultos, menores, prenatal hasta el sexto mes de embarazo.

ln:1uy _casos urgentes y co_nsufta extempornea.
Obstetricia a partir del sptimo mes,y posparto y glnecologfa.
Incluye casos mdicos y quirrgicos.
5. En -hosp1tales o _nHnicas pequefas; inclye-1as especialidades meno(es de Ja ciruga.
:155
Cuadro 52. Planificacin de la consulta para paciel)les ambulatorios considerando 220 dlas hbiles en el ano.
Atenciones que proporciona una clnica ambulatoria para 25 000 us.uarios
Atenciones en total
Medicina general
Visitas a domicilio
Urgencias
Dental
Ginecoobstetricia
Oftalmologla
Otorrinolarlngologfa
Traumatologa
Pediatra (hospit.)
Neumologa
Dermatologla
Ciruga general
M.edicina interna
Gastroenterologa
Cardiovascular
Atenciones
anuales
Atenc;ones
125 000
84 000
5000
12 500
6 738
3 650
2 638
2 538
2 050
2 050
1325
568
383
23
34
31
17
12
12
9
9
6
6
4
4
2
2
1.3
1.3
3
3
3
l
l
1
diarias
l 313
925
800
738
750
Psiquiatra
Urologla
575
5'13
Endocrinologa
313
2
l
18.8
213
225
1
1
Nefrologla
Alergologla
Neurologa
Reumatologa
Proc_tologfa
Hematologla
lnfectologa
Horas-mdico
96
12
11
!O
6
4
4
3
3
Md. 4
Md. 6
16
2
2
1
l
1
1
1
Md. 8
Consultorio
o local
8
2
1
1
1
1
1
l
150
125
38
288
1
-~
Laboratorio
Radiodiagnstico
Anatomla patolgica
Electrocardiograffa
Electroencefalografa
Transfusiones
Medicina ffsica
Radioterapia
Endoscopia
Inyecciones
Curaciones
Recetas expedidas
Medicamentos
despachados
Pacientes enviados a
hospitalizacin
Atenciones
anqaJes
- A-t~ncones
12 500
5QOO
57
23
2
1
357
diarias
Horas-equipo
8
2.5
31.3
31
417
1250
313
31
31250
12 500
118 750
213 750
57
7
9
540
972
10
2 500
11
Consultado
o local
2
1
2
6
1
142
10
1
1
1
156
Cuadro 5.3, Planlllcacin de la consulta para pacientes ambulatorlos considerando 300 dias hbiles en el ao.
Atenciones que proporciona una clnica ambulatoria para 25 000 usuarios
Atenciones en total
Med'icina genera!
Visitas a domic!lio
Urgencias
Dental
Glnecoobstetricia
Oftalmologa
Otorri no la ringologa
Traumatologa
Pediatrla (hospit.)
Neumologla
Dermatologa
Cirugla general
Medicina interna
Gastroentero!ogla
Cardiovascular
Psiquiatrfa
Urologa
Endocrinologfa
Nefrologla
Aiergologa
Neurologfa
Reumatologa
Proctologa
Hematologa
lnfectologla
Atenciones
Atenciones
anuales'
diarias
125 000
84237
5 000
12 500
6 738
3 650
2 638
2 538
2 050
2 050
1 325
1 313
925
800
738
750
575
513
313
188
213
225
150
125
38
298
417
281
17
34
22
12
Atenciones
nuales
Laboratorio
Radiodlagnstico
Anatoma pato!gica
E!ectrocard iograffa
Electroencefalografla
Transfusiones
Medicina fsica
Radioterapia
Endoscopia
Inyecciones
Curaciones
Recetas expedidas
Medicamentos
despachados
hospitalizacin
8
7
7
4
4
3
3
2
3
2
2
Consultorio
Horas~mdico
Md. 4
Md.6
12
1
2
70
9
11
7
4
3
3
2
2
1
1
1
1
Md. 8
o local
2
1
1
1
1
1
l
1..3
1.3
1
1
1
1
1
1
A't~nclbnes
dfa[ias
12 500
5 000
357
313
31
417
1 250
313
31
31 250
12 500
118 750
213 750
42
17
1
1
104
42
396
713
2 500
Horas-equipo
8
2,5
Consulto1io
o focal
2
1
1
4
5
7
8
8
157
Cuadro 5.4, Planificacin de la consulta para pacientes ambulatorios considerando 220 dfas hbiles en el ao.
Atenciones que- .proporciona una clnica ambulatoria para 60 000 usuarios
Atencones
anuales
Atencones en total
Medicina general
Visitas a domicilio
Urgencias
Dental
Ginecoobstetricia
Oftalmologa
Otorrinolaringologa
Traumatologfa
Pediatra (hospit.)
Neumologa
Dermatologa
Ciruga general
Mediclna interna
Gastroenterologa
Cardiovascular
Psiquiatra
Urologa
Endocrino!ogla
Nefrologa
Alergologfa
Neurologa
Reumatologa
Proctologa
Hematologfa
lnfectologa
Laboratorio
Radlodiagnstico
Anatoma patolgica
Electrocardiografa
Transfusiones
Medicina fsica
Radioterapia
Endoscopia
Inyecciones
Curaciones
Recetas expedidas
Medicamentos
despachados
hospitalizac_in
300 000
202 170
12 000
30 210
16 200
8 760
6 330
6090
4 920
4920
3 180
3 150
2 220
1 920
Atencones
diarias
1 364
919
55
83
74
40
29
28
22
Horas~mdlco
38
28
25
13
10
9
7
22
14
14
10
9
77
1 800
1380
1 230
750
450
6
6
3
2
2
2
2
1
0.4
3
2
2
1
54
360
300
90
690
Atenlones~
Atencones
anua/~$
diarias
1
3 000
750
75
75000
30 000
285 000
513 000
136
55
4
3
0.3
5
14
3
0.3
341
136
1 295
2 332
6 000
27
30
12 000
860
750
75
Md. 6
230
28
5
5
3.3
3
3
510
Md, 4
Consultorio
Md. 8
o local
19
2
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Consultorio o
local
Horas~equpo
3
2
20
12
1
1
6
5
17
27
36
1
1
2
2
3
4
1
158
Cuadro 55. Planificacin de la consulta para pacientes ambulatorios considerando 300 dlas hbiles en el afio.
Atenciones que proporciona una clinlca ambulatoria para. 60 000 usuarios
Atenciones en total
Medicina general
Visitas a domicilio
Urgencias
Dental
Ginecoobstetricla
Oflalmologla
Otorrinolaringologla
Traumatologla
Pediatra (hosplt.)
Neumologla
Dermatologa
Cirugla general
Medicina interna
Gastroenterologa
Card'i'ovascular
Psiquiatra
Urologa
Endocrlnologfa
Nefrologla
Alergologla
Neurologa
Reumatologla
Proctologfa
Hematologla
lnfectologfa
Laboratorio
Radiodiagnstico
Anatoma patolgica
Electrocardiografla
Transfusiones
Medicina ffsica
Radioterapia
Endoscopia
Inyecciones
Curaciones
Recetas expedidas
Medicamentos
despachados
hospitalizacin
Atenciones
anualei
Atenciones
diarias
300000
202 170
12000
30210
16200
8 760
6 300
6090
4920
4920
3000
3000
2 220
1920
1 770
1800
1380
1230
750
450
510
7 000
676
40
83
54
540
360
300
90
690
29
21
20
16
16
10
10
7.5
6.4
6
169
20
28
18
10
7
7
5
1
1
1
1 000
3 000
750
75
75 000
30000
285 000
513 000
100
40
3
2
0.25
3.3
10
3.3
0.25
250
100
950
1 710
6 000
20
1
1
1
2.5
Md. 8
Consultorio
o local
14
1
2
1
1
1
l
1
1
1
1
2.2
2
diarias
28
3
1
3
1
1
3
3
1.5
Ate'nciones
Md. 6
anuales
75
Md. 4
4.6
4
2.5
1.5
1.7
2
1.2
1
0.3
' 2.3
Atenciones
30000
12 000
860
750
HorasMindico
Consultorio
o local
Horas-e;u/po
18
10
1
1
3
3
1
12
20
24
3
2
1
1
3
2
2
2
2
3
1
159
Atenolones
tuiueles
Atenciones
Hol'(ls-
diarias
mdlco
Md.4
Md. 6
Md. 8*
Consultorio
o focal
Atenciones &n 1otal

Medicina general
.
lft2_encias
Dental
G!necoobstetrlcla
Ofta!mo!2gla
Otorrinolaringo!Hfa
TraumatOlogla
Pedlatrillospital)
Neumologa
Dermato!g11ra
Ciruga general
Medicina interna
G11stroenterol_2[a
Cardlovascular
...
--
P_jquia_tr1a
_-
....
Nefrolog(n
Reumatol99Je
Proetologfa
Hemetol.QH!'a
Oncologfa
.,.,Atencones
Atf]neiontJ,s
Consultorio
Horas-
diarias
.'8f1Ul1/e$
o local
equipo
Laboratorio
Radodiagn_stic<.i
. "- L
Anatomfa patolgla
Electroc(l"rd_~a
Electroe11c~rog_ra'li1
Transfusiones
MedicJna-ffs!_(lii
.
.
..
Radioterapia
CU raciones
Recetas expedidas
Pacientes enviads a h~it_aliza!:lin
<
..
...
.-"""'.""
Fig. 52, Atenciones que proporciona una clnica ambulatoria pra ___ usuarios.
Notas: Cuando las atenciones-sean rnnoresae una diaria, slo se anotan las anuales pa-ra calcular su acumulacin en- el
n!vel superior.
*Los mdicos con jornada de Ocho horas pueden encargarse de las consultas externas y 8tencln a.dornlcillo, en sets y dos
horas, respectlvamente.
La direccin la desempea uno de los mdicos y se le paga una compensacin econmica cuando la clnica tiene merios
de 15 000 usuarios.
Nm.
de camas
Promedio
de estancia
.....
CONSULTA EXTERNA
HOSPITAUZAClON
Porcentaje
de ocupacin
Nin. de pacientes
Nm. de
ingresos diarios
hospitalizados
de primera vez
Nm. de pacientes
hospitalfzJdos
sub$ecuentes
N11;,/!::tf:::r:stes
TOTAL
de primera vez
Nm. det::i_ciemes
ambu. atorios
subsecufIJ.es
OI
TOTAL
CJ
-Ciruga, 45%
..;..
Mei::licina interna, 15%
Pediatria, 20%
Obstetricia, 20%
'&
TOTAL
Horas-mecfeo
Vislta hospitalaria
Especialidad
Horas
Primera vez
.ciruga
Subsecuentes
Salas d~ operaciones
1 1
~;
TOTAL
_._,
Mei::licina ihterna
Ayudantes
Sitias de partos
r-~T
-Pediatra
Ayudantes
Obstetricia
Nm. de cirujanos __
!fil=
Horas-m<ftcO
Horas-mdico
Consulta externa
Nm. de ndfCos intei-nistas__
Nm. de pediatras_
El
-F-1
Tota-f general
Nm. de obstetras
fig. 5~3. Planificacin de los recursos humanos 'de la atenCil riidica; anlisJS:ct ta$ hO.~~mdicp para Jn hospital de
camas: con consulta externa con capacidad para
paci~ntes diarios.
-Notas: Debe calcularse por separado 20% adicionail para las interconsultas y-la actividad acadmica. Los servcos-de urgnc:iaspeden estar a cargo de! cuerpo mdico resid!':!nte con superltsin del cuerpo
mdico externo.
Se deben analizar las sub_especia!idades con la ml~ma metodologa cuandei tienen un nmero de camas asignadas en forma fija.
fl..lmero de pacientes de primera vez hospitafiza;b\es que se presentan diariamente a la consulta
externa para ser internados despus de ser estudiados en sta (calculando Segn un lapso de un
aal.*
Nmero de partos diarioS;
Nmero de pacientes de primera vez ambutatori0$que se presentan diariamente a consulta externa.
Nmero de paclentes subsecuentes hospita/izab!es o ambulatorios.
* Esta frmula se usa para determinar e! nmero de operaciones diarias.
Nmero de camasx 365 x porcentaje de ocupacin (expresado en trminos de la unidad}

Promedio de estancia x nmero de das h~blles en el ao
30 X 365 x. 0.8 X (80%)
Ejempla:
--....,~=o-----
8x300
Nmero de camas de 'ob$tetricia x porcentaje de ocupacin (expresado en trminos de !a unidad)

Promedio de estancia
30 X 0.9 (90%)
Ejemplo:--------
3
Relacin entre pacientes lospitalizables y ambulatorios (vase grfica qe -proporcin de casos ambulatorios y hospltalizab\es en diversas especial1d~des).
Ejemplo: ciruga (20% ambulatorios; 80% hosptslizables), cuatro:ainbu!atorlosY 1'6 hospitaHzables.
Nmero de pacientes de .Primera vez multiplicado por Ja relacin entre pa_c1entes de primera vez y subsecuentes. 'Ejemplo: 12 pacifrtes de primera vez por cuatro (relacin 1:4).
161
HOSPITALIZAC!ON,
10%
ALTERNATIVA "A',
UNA UNIDAD MEDICA
CLIN!CA
HOSPITAL
ESP. HOSP.,
10%
URGENCIAS,
10%
AMBULATORIO
ESP.,10%
MEDICINA GENERAL
Y VISITAS A OOMtC!UO,
70%
CONSULTA EXTERNA,
67%
HOSPITALIZACJON,
10%
ESPECIALIDAD,
20%
ESP. HOSPlt
10%
ALTERNATIVA "B',
TRES UNIDADES MEDICAS
HOSPITAL
URGENCIAS,
10%
CONSULTA EXTERNA,
AMBULAlDAIO ESP.,
10%
CONSULTA EXTERNA,
AMBUlAIDRIO ESP.,
10%
CONSULTA EXTERNA,
MEDICINA GENERAL,
AMBULATORIO Y
VISITASA DOMICILIO,
70%
CONSULTA EXTERNA,
MEOICINA GENERAL,
AMBULATORIO Y
VISITAS A DOM!CJUO,
70%
CLINICA NUM. 1
CLINICA NUM, 2
Fig. 5~4. Esquemas de la demanda de atencfn mdica en relacin con fas unidades operativas del sistema. El clculo incluye
los descansos semanales; sin embargo, las suplencias por otros dfas festivos, vacaciones e incapacidades del personal, as
como otros servicios muy especia!iz:i.dos, como medicina nuclear, hemodinmica, rehabilitacin, etc,, se deben calcular por
separado; asimismo, cuando se descansan dos dfas a ta semana. Cuando se concentran paclentes en especialidad, referidos
por las c!fnicas, hay que calcular dicha deroanda extra y nombrar a los mdicos respectivos con el horario del caso, o pagarles
como consultores. Tambin se puede fracc'onar el horario de una o de varias plazas en jornadas menores, para disponer de
mayor nmero de especialistas. Otra forma de aprovechar ntegramente a los mdicos especialistas cuando se contratart a
tiempo completo consiste en divtdir su jornada de trabajo en dos o tres unidades m.dicas, para que realicen parte de su
horario en cada una de ellas, de acuerdo con !a demanda calculada para dichas lnstalaciones o bien, se les hace concurrir
en das alternos y desarrollar su jornada completa en dichas unidades. El aumento de jornada de seis a ocho horas para los
mdicos no ncrementa sustanda!mente su.rendimiento en cuanto a atencin mdica, pero eleva el ndice de interconsu!tas
y los programas de docencia y de lnvesfigac!n, y logra mejora evdente -en Ja relacin del mdico con la Institucin.
de empleados de seis horas en el vespertino. Al turno matutino se aplic un ndice

de 400 m 2 por persona, y 50% se calcul
para el turno vespertino.
11. El personal de enfermera est calculado en
forma mixta: en su mayor parte por jornada
de 6.5 horas, que en los turnos nocturnos y
mixtos se reduce a seis horas en promedio, y
personal de ocho horas en las reas en las
que as se requiere.
12. Se supuso que las camas se destinarn as:
45% a ciruga, 20% a ginecoobstetricia y 35%
a la divisin mdica, comprendiendo en ella

pediatra hasta en 20% de las camas, con promedios de estancia de 8.3 y 12 das, respectivamente, y 85% de ocupacin.
13. La consulta anexa a dichos hospitales se calcul para atender un nmero de pacientes
ambulatorios igual al de los pacientes que requieren hospitalizacin, considerando cuatro
atenciones subsecuentes por paciente de primera vez, tal y como se expuso en la seccin
que trata de la planificacin de los servicios
de hospitali7.adn. Los rendimientos expues-
162
tos en cuanto a consultas de primera vez se

consideran a razn de media hora, quince
minutos para subsecuentes, 10 minutos para
visita hospitalaria y dos horas promedio por
operacin, considerando la intervencin de
dos cirujanos en cada operacin; en cuanto a
trabajo en la sala de operaciones, slo un
obstetra en la atencin del parto ayudado por
personal de enfermera. Por supuesto, podra
decidirse que el cirujano sea auxiliado por
personal residente, lo que disminuira a 50%
las horas-cirujano en salas de operaciones, o
que las parteras y residentes atendieran los
partos normales, lo que reducira en 90% las
horas-mdico que requeriran las salas de
parto en relacin con horas-mdico ginecoobstetra.
14. El personal residente se calcul a razn de
un mdico residente por cada 25 camas, y
un interno por cada 20, pero la consulta externa puede requdr un nmero semejante
de este personaL
Para poblaciones de 2 500 a 999 999 personas
se pueden utilizarndices de 50% de. la demanda, y por supuesto modificar el porcentaje de la
demanda de las diversas especialidades mdi. cas de acuerdo con la estadstica de la poblacin
del caso, y las variantes que se aprueben como
decisiones especficas en cuanto a diversas modalidades de atendJ:l mdica del sistema.
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OMS 1974;279:85-97,
CAPITULO
Administracin de personal
o de los recursos humanos
Generalidades
Administracin de personal o de los-recursos humanos
Funciones del depar-taxnento_da:personal o de. recursos humanos
Dificultades bsi.ca_s : I~- ~d_minlstracln de recurs,os humanos
Poltica del ctep'?'-r.tar11ento_-de recursos humanos
Integracin del personal
Demostri;Ici6,n:del pn:igrama general

Jor_na9_as,::horaro~,
vacaciones, sustituciones y guardias
Mec~rti~acij
0.edCciofi~s'.y--compnsaciones
Cfasi~caCin_ ._de personar
AnUs_~_y:eV:@:luacin del persona!
Aspectos.-de !a capacitacin
Anllsis-de_-puestos-en los servicios de satud
- _DesarroJlo--ctel.- personal
Desarrollo tcnico
-- EvaJtiactn-
GENERALIDADES
La administracin de personal es una actividad del
campo de la administracin,en fa que <:;stn com
prendidas la actividad humana; la disciplina cien
tfica y una tcnica o conjunto de tcnicas, Desde
el punto de vista de la actividadhumana, la administracin de personal tiende 'que el hombre realice de manera consciente un trabajo dentro de un
grupo para lograr un objetivo comn con la mayor
eficiencia, ya que individualmente, no se podra
lograr. Siendo as, los actos administrativos no son
actividades interiores del individuo, sino en relacin con sus semejantes. Los grupos humanos
materia de administracin son los que estn
estructurados de manera formal para alcanzar un
objetivo comn; por tanto, no se podrn adniinis
trar hordas, pblico o individuos que no tengan
un rgimen preciso de gobierno.
Las agrupaciones sociales informales pueden
ser importantes y tratarse desde el punto de vis
ta de la sociologa, pero no de la administracin;
los grupos humanos susceptibles de administrar
son los que tienen una organizacin formal con
propsitos comunes, es decir, equipos de trabajo. Los especialistas en la materia han sostenido
al respecto que desde este punto de vista administrar es dirigir a otras personas, y no dirigir slo
cosas; pero en el proceso administrativo es fundamental lograr la integracin de los recursos
humanos y materiales.
Como se sabe, la administracin es una tecnologa en la que es fundamental la cooperacin,
o sea un sistema racional de esfuerzo cooperati
vo; as pues i los grupos hitn1an0:s =en un sistema
de atencin mdica necesitan estar dirigidos de
acuerdo con los fines que sta persigue o con las
funciones que realiza, pero participan tambin
para lograr con el mnimo esfuerzo la mxima
eficiencia, o sea, el ptimo resultado con mnimo de energa, de tiempo y de costo.
ADMINISTRACION DE PERSONAL
O DELOS RECURSOS HUMANOS
El objetivo especifico de esta actividad consiste
en desarrollar una mejor comprf'11si6n sobre el
comportamiento de las organizaciones creadas
165
166
para la administracin gerencial a nivel poltico y

directivo en el marco del desarrollo de los servicios de salud descntfalzados y desconcentrados.
Para formular el contenido bsico del tema es
necesario partir de los siguientes aspectos:
Concepto de recursos humanos

Administracin y utilizacin de personal: regmenes, normas, tcnicas y otros aspectos.
Desarrollo de personal: capacitacin, evaluacin del desempefio, carrera administrativa.
Relaciones y conflictos laborales.
Perfiles laborales "ocupacionales", perfiles fun.
cionales y perfiles educacionales.
Psicologa y sociologa organizacional

Organizacin del trabajo, trabjo en equipo.
Para realizar lo anterior se utilizan tcnicas de
administracin de -recursos humanos.
Categoras profesionales y tcnicas de los recursos humanos en salud.
Desarrollo de equipos de trabajo; tcnicas de
motivacin; crculos de calidad y de partid
pacin.
Programacin de la formacin de recursos
humanos y trabajo grupal: dinmica, tcnicas de tendencias, estndares y perfiles de
personal.
La forma de organizar el personal se ha efec,
tuado desde tiempo inmemorial de manera emprica, es decir, a base de proba~, de hallar el
error, rectificar y probar otra vez, pero en la actualidad hay una forma cientfica que parte de
ciertos principios y aplica reglas de tcnica ad
ministrativa. Los principios, desde luego, rigen
las organizaciones humanas, y aunque en particular los de la atencin mdica no pueden tener
el rigor de las leyes naturales, no por eso pierden
su caracterstica cientfica, que manifiesta de
terminada tendencia; si se estudian de manera
adecuada no tendrn exactitud absoluta en sus
resultados, sino un grado de probabilidad que a
veces es bastante elevado, como para acercarse
a un propsito exacto. Por tanto, estos principios
se expresan normalmente en forma de proposicin hipottica, P\les s9n producto de Investigacin, de anlisis y de reflexin crtica y
metdica de los procesos administrativos con
objeto de darles validez universal, hasta donde
sea posible, De estos principios se pueden ohtener conclusiones contables y susceptibles de ad.
quirir carcter general, y a partir de este punto

de vista la administracin de un sistema de atencin mdica resulta adecuada.
En la administracin de personal es indispensable el adecuado manejo de los medios idneos
que permitan alcanzar mejor los objetivos que se
persiguen. Segn los principios de la ciencia de
laadministracin aplicada a la medicina, la tcnica administrativa establece reglas que permi
ten alcanzar con ms eficacia esos objetivos.
Desde luego, la administracin de personal en
las organizaciones mdicas est compuesta por
los diversos aspectos de la actividad administrativa1 -es decir, es necesario planificar, organizar1
Integrar, dirigir, controlar, supervisar y evaluar.
En el captulo 5 ya 'se examinaron los diversos
aspectos de la planificacin de los recursos humanos,as como la forma de conseguir y conocer
el tipo y nmero de personas que se requieren
para realizar determinada operacin en un programa de atencin mdica. Es ms, despus de las
investigaciones especficas en el campo y de tener cierta posbildad de prever la cantidad de
recttr5os humanos, se lleg a una serie de conclusiones que permiten al planificador realizar las
diversas operaciones. Enseguida es necesario determinar y enumerar las actividades requeridas;
aunque la planificacin adelanta parte de este
prqceso, en una segunda etapa se deben agrupar
en forma lgica todas las actividades por realizar
en la estructura de. un sistema de atencin mdica y delegar las responsabilidades y la autoridad
necesarias, estableciendo disposiciones relativas
en relacin con la coordinacin que debe existir
entre los diferentes escalones jerrquicos. Tambin es importante conseguir la integracin, pues
es natural que en las diversas unidades mdicas
intervenga personal de diferentes caractersticas
y se emple con distintos propsitos. Sin embargo, como su nombre lo indica, cada unidad cons
tituye un conjunto de individuos, de materiales,
de utensilios y de instalaciones fsicas necesarias
para ejecutar un programa; despus es necesario
conseguir esta integracin segn los diversos tipos de personal. Otra tarea importante consiste
en concebir la forma en qt1e deben llevarse a cabo
las decisiones, cules .deben tomarse en forma
central y cules en forma descentralizada. Tambin se debe vigilar muy de cerca el resultado de
las operaciones para que el personal las realice
de acuerdo con los planes de sus actividades y se
apegue en la forma ms exacta posible a lo plani'
ficado, empleando una accin correctiva cuando
se observan desviaciones importantes.
Administracin de personal o de los recursos humanos
Thmbin es necesario entender que el aspecto

de control est ntimamente ligado al de supervisin, que adems debe tener la funcin de ensefar; es decir, cada individuo que stipervisa a otro
grupo de personal de menor categora debe tener las facilidades y la preparacin suficiente no
slo para conocer si se est llevando a cabo el
proceso en la forma planeada, sino para ensefar
y capacitar en servido al personal que no conoce
correctamente sus labores. Se debe considerar la
coordinacin o enlace horizontal, independientemente del vertical o jerrquico. Este proceso de
coordinacin o enlace horizontal ayuda en la integracin de todos los elementos de una unidad
para realizar con eficacia un trab'ajo productivo.
Las funciones del jefe deservicio d personal
en una institucin estn ligadas ntimamente a la
magnitud de sta, a lasfuncioMs y al criterio de
descentralizacin que opeJie; sin mbargo, se
puede decir en trminos generales que conviene
concebir la sufcientedescentralizacinde las funciones, de manera quefosejecutivos de!11s 11ni
dades mdicas tengan la posibilidad de proponer,
reclutar, castigar, enjuidato despedir a los malos elementos, as como: de f!stitnular o premiar
a los buenos trabajadores de la instituein.
FUNCIONES OEtO~PARTAMENTQ
DE PERSONAL o DE RECURS.os HUMANOS
A continuacin se describirn las funciones lnes
pecfficas de las seccionas de personal.
Admisin de los trabajadotl!s

La admisin, ya sea por un s\Stema de bolsa de
trabajo u oficina de reclutamiento,tiene por obje
to recibir a todos los asprantes a obtener empleo
para cubrir las plazas vcntes, ya sea en forma
definitiva o tempral, o las plazas de nueva crea
cin. Es menester, por tanto, la recepcin de las
solicitudes de empleo cori fa doc!fu.tentacin requerida en la que se cumplan 1os requfaitos para
ser admitidos, Enseguida. es necesario. analizar las
pruebas de aptitud que se apliquen alos solicitan'
tes. Este anlisis estar de acuerdo con las dependencias en donde deban llevarse a cabl:> Jos
exmenes de aptitud espedficos para calificar a
un solicitante. Se integrar un archivo de expedientes con la documentacin anterior, las pruebas y dems documentos que se demanden a los
solicitantes. Tambin se proceder a clasificar, se'
gn la capacidad y antigedad de las solititudes, a
los diversos candidatos que se presenten.
167,
A travs de la oficina de personal, las diferentes seccbnes1 oficinas o unidades de un sistema

de atencin mdica podrn hacer la solicitud de
personal, sobretodo si stas no tienn de momento canddatos qu proponer.
Otra funcin en.lo que se refiere a la admisin consiste en solicit-itr_,a: fuentes externas, por
los medios de difsin' decffados, el personal
especializado cuando no exista demanda en la
bolsa de trabajo de la institudn; por ltimo, es
menester boletin:at a laS diferentes unidades
mdicas el personal que se eilcuentra de manera
transitoria a disposicin :lel seniiciode personal
y que pueda ser trasladado a cualquier centr de
trabajo segn las necesidades.
En los sistemas de unidades mdkas se deber delegar esta responsabilidad cuando las autoridades regionales queden lejos del control del
nivel nacional, y adoptar una actitud slo normativa en relacin con la aplicacin de las diversas
modalidades de contratacin, pero vigilando
siempre que se sigan en forma estricta los procesos de seleccin de personal y que no se violen
las nonnas que se dicten al respect. Estas normas
se establecen mediante reglamentos, manuales e
instructivos, entre los cuales el ms importante
se refiere a los tabuladores, o sea las descripciones de los puestos. Conssten fundamentalmente en resmenes en los que' se describen en forma
especfica los elementos que caracterizan un
empleo, y se presenta una breve descripcin del
trabajo que se debe realizar; en trminos generales, esa descripci6n debe ser enunciativa pero no
limitativa.
Descrpcin de pustos o "perfiles"

GENERALIDADES. Otro aspeeto importante se
refiere a requisitos para la relizaci6n del trabajo, en los que se habrn de consideiarvaros puntos, como responsabilidad, condicin fsica y
requisitos especiales.
Responsabilidad. Es necesario establecer en

forma clara que hay responsablidad por personas, materiales, equipo o por la realizacin de
determinados procesos; y .aun para el trabajo de
otras personas o la cooperacin con otros elementos del personal; as pues, la responsabilidad es
un factor que en parte debe considerarse delegaci6n de una. fondn, pero con la supervisin
sistemtica. del jefe jei'rquico superior, pues
muchas veces ste debe compartir el error del
subordinado.
168
Condicion.es fsicas. Se exigen en algunos sistemas de atencin mdica, pero no slo se trata
de la edad y de fa condicin fsica en s, sino inclusive del gnero o del estado ptimo para
realizar trabajos pesados o peligrosos que requieren excelente salud.
Requisitos especiales. Se refiere a las caractersticas para ciertos tipos de empleos que requieren determinadas calificaciones de la persona
para que realice sus funciones en forma idnea,
como cierto nivel de inteligencia o de educacin
general. Tambin.es importante tomar en cuent.a
que en trabajos manuales no se aconseja que los
trabajadores sean ms preparados que lo que demanda el puesto, pues para ellos la realizacin de
un trabajo manual puede ser montona y rutinaria, y conducir a frustraciones e inconformidades
que se manifiestan por agresividad y mal servicio.
Calificaciones
Las calificaciones que debe tener un trabajador
se refieren fundamentalme.nte a educacin, ca
pacitacin y experiencia, y al conocimiento .del
trabajo en particular. En cuanto a educacin, por
lo general se parte de un mnimo, aun para categoras de trabajadores manuales, que segn Ja
regln puede ser enseanza primaria o secundaria; o bien se requiere que escriban, lean y hablen el idioma en forma correcta y apropiada.
Hay pruebas simples que se aplican para conocer estas actividades y aun las que se refieren a
clculos aritmticos sencillos. En otros casos se
hace mencin a mayores calificacion'es o niveles
subprofesionales, yppr ltimo los que requieren
ttulo registrado o reconocido, o su equivalente,
si se trata de capacitacin que no se ha realizado
en universidades oficiales. La capacitacin y la
experiencia tambin son resultado del proceso educativo, es de_cirl la_instruccin, pero _siell}~
pre con la aplicacin a la prctica; por tanto,
muchas veces se exige un mnimo -de meses o
aos de experiencia en determinac[o emple9 antes.de considerar que el sujeto es candidato.
Conocimiento del empleo

Se refiere al <: 0 nocimiento prctico de equipo,
materiales, tcnicas o procesos que requiere un
trabajador para que real.ice en forma satisfactoria el trabajo para el cual hacela solicitud, independientemente de la experiencia general o la
cap8-citaci6n.
Tambin se deben considerar las condiciones

ambientales; as, por ejemplo, las personas con
salud precaria no es posible destinarlas a lugares
dmde haya calor, fro o cambios de temperatura
que pudieran enfermadas.
Relaciones jerrquicas
Otro punto. importante se relaciona con el sitio

queocupa un sujeto en la organizacin; es decir, las personas de las cuales depender directa
oidirectamente, procurando desde un principo .establecer en forma clara este tipo de de.pedenda. As, tambin es necesario conocer
lasfox@as de promocin, escaleras o escalafones
IJue .por lo general agrupan a sujetos o empleac[os que tieen una especialidad. Por ejemplo,
hay promociones que van desde los llamados pie
de rama hasta las mximas posiciones que pue.de.c<llcanzar n empleado. 1lunbin es importante
estal:ilecer la lnea de autoridad en relacin con
la ~UJ*r.;,Jsin; esto se conoce en general como
rela.<;iones de mando, y a veces es independiente
deJajerarquizacin terica; por ejemplo, un perspnalde limpieza puede estar supervisado por
el Jefe tcico .del rea. respectiva, que puede
ser una enfermera o un mdico. Sin embargo,
en este sasola dependencia terica directa pueqe ser d~J J.efe del servicio de intendencia. Estos
anlisis que se hacen de los diferentes puestos
son;esponsabilidaddel departamento de personal o de recursos humanos, y muchas veces se
aplican los reglamentos que de ellos resultan con
el acuerdo y aceptacin de los grupos gremiales
y sindicales.
En muchos casos, la responsabilid!ld de admi1;ir trabajadores tambin la comparte la instituci>11 con el sindicato o la unin gremial de
traltajadores, y muchas veces la intervencin
ele la unin suele proponer un porcentaje de can~
didatos,. que en trminos generales puede ser
exactamente igual al que propone la institucin,
es dedr, .50% cada uno. Sin embargo, en todos
los casos se debe considerar que aunque la propuesta se derive de la uhin, sindicato o agrupacin grei;nial, debe ajustarse a Jos requisitos
que".espedfi<.:amente se marcan en relacin con
el puesto en particular que desea ocupar el candidato.
En las grandes instituciones de atencin mdica existen en forma perifrica bolsas de trabajo qui! funcionan de i;nanera similar y bajo el
mismo sistema normativo que las descritas en los
prrafos anteriores.
_1S;: _5i"le~cin, contratacin y adscrip''.;;:itJ:n~t Heva a cabo la parte de respon- -~--*E:-.c-orresponden a los servicios de
'l?dt institucin mediante un proce,__ _~cual se integran los expedientes
-%tl:'i':: {onna:
169
mendacin 1 as como las licencias para ejercer

la profesin o el oficio, independientemente
del tt1.1lo, cuando ste sea el caso.
Despus de presentados todos estos documentos, se da al solicitante una ficha-recibo y se le
advierte que puede ser llamado cuando exista
una plaza vacante temporal o definitiva, para
lo cual se registrarn domicilio, telfono y otros
datos para localizarlo.
ingresar en la institucin reci-
cle empleo y las instrucciones

ic\n vocacional de acuerdo con la
:onal en la que se tenga alguna ex-
.?-ispos.icin, En trminos generales,

soltcitdes ~e deben entreg<;lr en un
r de 24 horas. A las solicitudes
un nmero progresivo y un sello
la rama profesional a la que co.:Segn la rama de empleo, se extenP~J usando un formulario especial
~.:fe% solicitante presente el examen de
""el departamento en el que especfi-
af_,t;'.~istan t_criicos
capaces de llevarlo a
ctiltad.o del examen de aptitud pue., t'n escala de Oa 100, y por lo generonsidera aprobatorio. El resultado
men de aptitud se enva en un plazo
e una semana con la solicitud res'"t>e:<;;J .. Ya formado el expediente, el
ii3 recibe ]as instrucciones de presen:mana-despus para conocer los re'i\'luchas instituciones 1 al mismo
kan. ex:tnenes psicolgicos a los
!"'' descartar personaJ no idneo.
~{e-s~leccin de personal .comunicai,:;tantes el resultado de los exme- ;_ escoger entre varias alternativas.
t~do fue negativo, el solicitante es
}'. se le explica que por un lapso dado
:,~-fiesent_a_r-un ~uevo examen de apti:~'""rna su _expediente para ser archiva,.
;ma alfabtica, de manera que se
a;,susperisin pa~a_ que no insista sisnte en volver a sustentar un exa'd lapso de rigor. S el resultado es
ent;rega al aspirante un pliego de
... i,ntre los cuales constan fotografas,
:,, d<' estudio y desde l1.1ego certifia:s. divers_as escuelas; acta de naci.ificad() de. no tener antecedentes
;,, i;<:g'5.tro en la Oficina de Hacienda
de imptiesto sobre la renta; en
.~:<''e"''" cartilla del Servicio Militar
vez dos o tres cartas de reco-
El expediente integrado en esta forma es turnado a la seccin de clasificacin para que se le

aplique la calificacin que le corresponda de
acuerdo con los resultados del examen de aptitud y evaluacin de requisitos, como aptittld,
escolaridad, recomendaciones y otros ms.
En estas condiciones se expide una tarjeta que
se archiva por categoras, por puntuacin y que en
trminos generales contiene los siguientes datos:
rama de empleo, categora, nombre, calificacin
y seas particulares.
El expediente en estas condiciones se lleva al
archivo y se clasifica por orden alfabtico.
Adscripcin
Una vez que el departamento de personal de una
institucin de atencin mdica recibe las propuestas y los datos en relacin con las plazas vacantes
ei1 forma temporal o definitiva, se proceder a
buscar al mejor candidato o se esperar la propuesta que hace el ejecutivo de la unidad y su
candidato se somete a examen, con objeto de
conocer y seleccionar al que rena las mejores
condiciones a juicio de la institucin.
Cuando se selecciona al aspirante adecuado,
se le enva un mensaje para que se presente a la
brevedad posible. A su presentacin, se le efec
tan exmenes psicolgico y mdico. El examen
psicolgico va encaminado fundamentalmente a
revelar si el individuo es apto para el trabajo en
equipo, para responsabilizarse de la vida, de los
objetos o de la colaboracin con las personas con
quienes va a laborar; si es de carcter cooperativo; si tiene buenas relaciones humanas 1 inters
en el trabajo y caractersticas de laboriosidad.
Tramitacin
En el examen mdico general normalmente se
realizan algunos anl.isis sencillos o sistemticos,
como serologa, biometra herntica1 catastro o
censo torcico para conocer si la persona est sana
y en condiciones de desempear el trabajo.
170
Una vez que el candidato ha pasado los diver- de la organizacin. Administrar recursos humasos exmenes se comunica a la oficina o unidad nos es bastante diferente de administrar cualquier
mdica respectiva que ste ha sido aceptado y otfo recurso de la organizacin, porque implica
puede comenzar a laborar.
algnnas dificultades; esto es:
Eltrmite para el 11ombramiento no debe pasar de 30 dias despus de la aceptadn sin' em- 1. La administracin de recursos humanos se rebargo, en muchas instituciones de atenc6n mdica
laciona con medios, recursos intermedios y no
se acostumbra que la persona comience atraJ:ajar
con fines; cumple una funcin de asesora, cuya
de inmediato y posteriormente se hace ehtmite
actividad fundamental consiste en planear,
de expedicin de nombramientoy la Jiqidaci6n
prestar servicios especializados, asesorar, rerespectiva del tiempo que ha estadoJaJ:orando
comendar y controlar.
antes de aparecer en la nmina otdinaria.
2. La administracin de recursos humanos maSe cita al candidato en un peii9do)10 mayor
neja recursos vivos, complejos en extremo,
de 15 das para informarle cundo pede fmar
diversos y variables: las personas. Estos recursu contrato definitivo.
sos, que vienen del ambiente hacia el interior
Si no hubiese per~onaldis:>6:rWe atravs de
de la organizacin; crecen, se desarrllan, camla bolsa de trabajo o si :no 11ay;i~op~sicin de las
bian de actividad, de poskin y de valor.
unidades perifricas se r~cwte a \o$ medios de 3. Los recurss humanos 110 pertenecen slo al
difusin, como peridico; radi(>'o:televisin para
rea de la administracin de recursos humadirigirse al pblic0:en:ge()etal y ofrecer el emnos, sino que estn distrbuidos en las diverpleo en la institucih \e referencia.
sas dependencias de la oganlzacin, bajo la
Si hay descentralizaqi~de l()s niveles regionaautoridad de varios jefes. En consecuencia,
les o locales se pro~url: que en tdos los casos
cada jefe es responsable directo de sus suborlas bolsas de. tra):ajo operen exactamente con los
diriados. La administracin de recursos huma
mismos requisitos te a nivel central; y que .ninnos es una responsabllidad de lnea y una
gn funcionl:io de,1\l g~pe)1dt;l).da de personal en
funcin de "staff" o equipo.
. las delgacicmes ~o~l'l;a~fi\!eda dispensar los re- 4. La administracin de recursos humanos se
preocupa fundamentalmente de la eficiencia
quisitos... Eri caso d~ s0llditttdes que rio llenen las
condciones q\lese exijah o. cuando no existan
y la eficacia. Sin embargo, el hecho ms concreto es que no puede controlar los hechos o
personas cqn la calift9a,cion l'equerida, en el mbilas condiciones que las producen. Esto se debe a
to local se trat~r de e~)'ia.rel personal idneo de
otras cifCUf1scripciohes1 O fas.autoridades locales
que los principales hechos o condiciones de sus
debern pedJr permis.Cl1.las de njvel. regional; o
operaciones son las diversas actividades de las
diferentes reas de la organizacin y el comstas a las de nivel p.ciona~ segn el caso, para
portamiento heterogneo de sus miembros.
hacer excepcJonespl;,nil.)J}~nt;,ustlficadas.
1ambin. es nec;,~~rique ls autoridades de 5. La administrcin de recursos humanos opera
nivel regionaJo lcale~vencopiade las ptopues
en ambintes que no ha determinado y sobre
los que tiene poco poder y contrl. De ah que,
tas de personal de !tUev 11greso con todos los
requisitos de las p~rsopa:s que. van a ocupar los
por lo general, est destinada a acomodarse,
puestos y los exmenes de capcidad; psicolgidaptarse y transgerit. Slo cuando el gerente
cos, mdicos o los realizados por los tcnicos esde la administracin de recursos humanos tiepedalizados en estas materl# de nivel local o
ne nocin dlara de la finalidad de la empresa,
podr conseguir, ton esfuerzo y perspicacia,
regional. Las oficinas de ls sccones centrales o
razonable poder y contrl sobre los destinos
nacionales deben muestrear de 'Criando en cuando toda la documentacin de fose difrentes nivede la empresa.
les regionales y locales a fin de comprobar que se 6. Los patrones de desempefio y calidad de los
ha seguido la misma poltica en todo el sistema.
recursos humanos son muy complejos y diferenciados, y varan segn el nivel jerrquico, el
rea
de actividad, la tecnologia aplicada y el tipo
DIFICULTADES BASICAS
de tarea o funcin. El control de calidad se hace
DE LA ADMINISTRACION
desde el proceso foicial de seleccin del persoDE RECURSOS HUMANOS
nal y se extiende al desempeo diario.
El ambiente de operaciones de la administracin 7. La administraltt de recursos humanos no
trata directamente con fuentes de ingresos.
de recursos humanos la distingue de otras reas
Administracin de personal o de /os recursos humanos
Adems, existe el prejuicio segn el cual tener personal implica forzosamente realizar
gastos. Muchas empresas todava clasifican,
con una concepcin lirnltada, sus recursos
humanos en personal productivo y personal improductivo, o personal directo y personal
indirecto. La mayor parte de las empresas todava distribuyen sus recursos humanos en funcin de centros de costos y no en funcin de
centros de ganancias, como debenconsiderarse en realidad.
8. La dificultad de saber si la administracin de
recursos humanos lleva a caboJJ no un buen
trabajo es uno de sus aspectos ms crticos.
La administracin de recuj;os humanos est
llena de riesgos y desafos:110 controlados y no
controlables, que no siguen rt. estndar determinado y son imprevisibles.<Es un terreno
poco firme, donde la visi6n es borrosa y pueden cometerse, ;errores: claros, aunque con la
certeza de que se acta dema.nera correcta.
La administracin' de recursos humanos no
siempre recibe el apoyo dela alta gerencia, sino
que ste se transfier.e ,a otras reas que adquieren prioridad e impottal!~ia e11gaosas. Algunas
veces, esta situacinmo ~s.J:uena para la institu
cin en su totalidad: lo que es beno para un segmento de sta no es necesadamente bueno para
toda la organizaci11.
POllTICA DEL DEPARTAMENTO

DE RECURSOSHUM'ANOS
las.~fl~fuas.del
Los jefes y el persona] de

servicio
de recursos humanos de una institucin mdica
debern hablar daray frimcarnente a los solicitantes o candidatos para ev:ttar mformadn errnea que redunde en prdlc:f de tiempo de los
aspirantes. El personal qtie te11ga,asu cargo la
atencin al pblico deber orientarlo en forma
satisfactoria y evitar discusiones :qe disminuyan
el prestigio de la institucin.
Se debern coordinar las actividades del equi,
pode trabajo del departamento.a'fm de obtener
armona y fluidez en el desempeo de las labores
no slo en las propias secciones de personal, sino
aun con las secciones tcnicas en las cuales se
realizan los exmenes de capacidad o de aptitud
respectiva. Todas las recomendackmes debern
ser atendidas, pero se exigir que se cumplan los
requisitos por parte de los candidatos solicitantes si un candidato no rene los requisitos, debe
enviarse una comunicacin por escrito a la per-
l.71
sona que lo recomend, explicando las razones

por las cuales se rechaza a su recomendado.
Cuando se juzgue conveniente se deben realizar reuniones de coordinacin con otras dependencias relacionadas con la seleccin de personal,
y aun con dirigentes de niveles regional y cen
tral, o niveles local y regional.
INTEGRACION DEL PERSONAL

Dada la gran necesidad que existe de sistematizar el procedimiento de incorporacin del personal a sus puestos de trabajo y las actitudes
positivas que se logran del trabajador al hacerle
una introduccin adecuada al lugar donde va a
desarrollar las actividades para las cuales ha sido
contratado y adscrit<), se sugiere como gua a seguir en todos los casos un mtodo que debe aplicarse directamente por el jefe inmediato superior
del empleado contratado.
DEMOSTRACION.DEL PROGRAMA GENERAL

Se deben dar a conocer al nuevo empleado los
objetivos y la organizacin general de la institucin a la cual se integra, as como algunos datos
histricos del desarrollo de la misma. Instruirle
sobre los objetivos y la organizacin de la dependencia en particular a la cual ser adscrito. Darle
a conocer las metasy la organizacin ntima del
grupo a donde va a colaborar y quines son las
personas con quienes va a trabajar. Determinar
el lugar y la importancia que en la organizacin
general de la institucin tiene el buen desempeo de la lahor que se le encomienda. Comunicarle su horario de entrada y salida, as como el
tiempo de que dispone para tomar sus alimentos, y si tiene derecho a que se le sirva en el comedor de la unidad. Darle a conocer. el lugar
donde se llevar a cabo el control de su asisten
da y puntualidad. Indicarle los sitios donde se
encuentran ciertas instalaciones, como baos,
comedores, vestidores y guarda de utensilios de
trablrjo. Sealarle el sitio donde se rene su grupo para recibir las instrucciones del jefe inmediato superior. Definir en qu consistir su trabajo
y la ruti11a que va .a ejecutar, el por qu y cmo
debe hacerlo, e5pecificR11do en mchos casos
dentro de su horario q etapas debe cubrir y
cules son las condiciones en que debe trabajar
en ese horario; a esto se le llama rutina y se le
debe presentar siempre como una actividad que
normalmente puede realizar cualquier trabajador
ordinario.
172
Al incorporado al grupo al cual est adscrito

se le debe presentar, tan pronto como sea posi"
ble desde el primer da de trabajo y sin omisiones, a las personas con las que tiene que trabajar
por necesidades del servicio, as como las de otros
servicios con las que se puede poner en contacto
eventualmente. Tambin se le presentar con el
personal de la unidad con la cual estar en contacto frecuente.
El ambiente del lugar de trabajo debe ser de
cordialidad desde un principio, en inters de una
integracin positiva. De cuando en cuando el jefe
inmediato superior cambiar impresiones con el
nuevo trabajador para investigar cmo se siente
en su puesto, qu opina delgrupo con el que trabaja, su concepto en relacin' cqrda unidad., la
dependencia o la institucin. Estas conversaciones deben efectuarse a solas con el interesado,
en un ambiente de calma y corfianza. Se pretende con ello que el trabajadehga oportunidad de
expresarse con sirtceridad en<la ocasin que el
propi9 jefe le brinda Pl!['\ ~pnocerlo y enterarse
de pr<Jblemas de adaptacin, as como para
enfatizarle daramepte su responsabilidad y sus
funciortes, o sea;Jo q~,pede y debe hacer, cmo
hacerlo y qu no debe ha:er,
E.s muy conveniente .alabar. el trabajo de un
subordinad.o, sietnfeyfoando exista una razn
real y objetiva parachacerlo. A veces la mejor
poltica no es la a\banza directa, sino elogiar el
trabajo que desempea- o ,concretamente el as
pecto que originacel elogtof o bien, hacerle saber
la buena imprsln qui: se tiene de su trabajo a
travs de una persopa intermedia~,
Tambin se necestaJa crtica constructiva.
Todo trabajador tedbir siempre con gusto las
intervenciones de. un jefe cuando lo encauzale
ensea y cuando le seala eh forma firme y concreta los errores en que. ha; incurrido, siempre
que se procure no herirsu'susceptibil!dad ni hacerle indicaciones en pbli(:o, ELfiride eBta actitud es que el subordinado vaya adquiriendo cada
vez mayor confianza y respeto ert su jefe, y ste a
su vez vaya captando la admiracin y respeto de
su subordinado.
JORNADAS, HORARIOS, VACACIONES,

SUSTITUCIONES Y GUARDIAS
Toda institucin de atencin mdica necesita
determinar en los propios documentos, denomi"
nados tabuladores (catlogos de empleos o descripcin de puestos), la jornada y la forma en
que sta se realiza.
Aunque existen diferentes tipos de jornadas,

en trminos generales en casi todos los pases se
usa la jornada de ocho horas para turno matutino, 7Vz horas para turno mixto y siete horas para
turno nocturno, y un calendario de seis das a la
semana de trabajo y un descanso por el sptimo
da. Sin embargo, estas jornadas son de difcil
aplicacin en hospitales y en aquellos lugares en
que se necesita que los turnos se realicen en jornadas continuas las 24 horas, por lo que la disminucin de jornada mixta o nocturna significa una
solucin de continuidad del 1/2 horas diarias. Por
eso se ha optado en muchos lugares por jornadas
matutinay vespertina de 6V2 horas cada una, ms
la jornada nocturna acumulada en das alternos
de 11 Vz horas. Aunqe disminuya la jornada nocturna, la Stlma de los tres turnos es de ms de 24
horas, e iocluso sirve para que el personal de un
turno d las instrucciones y entregue correctamente los utensilios, equipo, materiales y pacientes al turno siguiente. Sin embargo, esta jornada
significa mayor erogacin no slo en cuanto a
sueldos, sino en prestaciones mdicas, atencin
a_ familiares, asgnaciones; etc.j- si bien en mu~
chos pases se conserva tambin porque es una
jornada ms ligera, si est bien remunerada puede cubrir los requerimientos de una familia y da
lugar al empleo de mayor nmero de personas
en los centros de trabajo de atencin mdica.
Las horas de entrada y salida se fijan de acuerdo
con estas jornadas, procurando que sean fijas para
cada una de las categoras y sucesivas en los casos de grupos que entran a laborar en esta forma.
En algunos casos hay jornadas mximas acumuladas que pueden llegar hasta 24 horas y que
eo general se trata de la acumulacin dejornadas
de cuatro a seis horas; sin embargo, dichas jornadas se compensan con los das de descanso neces.arios. As pues, las jornadas de cuatro horas y
que se acumulan en 24 significan descansar seis
das; en jornadas de 6\1, horas que se acumulan
en 24 horas, invariablemente descansan cuatro
das consecutivos. Desde. luego, hay otros arreglos cuando se trata de jornadas acumuladas de
ocho horas, en las que se hace el ajuste para que
los trabajadores descansen la parte que les corresponde de acuerdo con las leyes laborales.
Para los efectos de pago de tiempo extra, sobre todo cuando se trata de das festivos en que
se paga salario doble o triple, se considera que el
da festivo empieza a las O horas y termina a las
24 horas.
Los trabajadores tambin tienen derecho a
diversos descansos. El descanso diario se refiere
a 30 minutos para tornar sus alimentos a quienes

laboran ocho horas, y 15 minutos para los que
laboran 6\/2 horas o menos.
Quienes acumulan jornadas mayores de ocho
horas tienen derecho a descansar una hora por cada
ocho horas laboradas para tomar alimentos. En
todo caso, el horario para tornar alimentos durante
la jornada es organizado a juicio del jefe inmediato superior, quien forma varios equipos para que
algunos elementos tornen sus alimentos mientras
otros permanecen en sus lugares de trabajo atendiendo sus labores espedficas y las que realizan
las personas que fueron a tornar alimentos.
En todos los contratos se consideran los descansos semanales de uno o dos dfas, segn el pas
o el nmero de horas contratadas por semana.
Asimismo, se consideran corno descansos obligatorios los das festivos, que en trminos generales son las fechas cvicas o religiosas ms
importantes del pas, entre las cuales se consideran: 1 de enero, l de mayo, celebracin de la
Independencia, celebracin del descubrimiento
de Amrica y Navidad o 25 de. diciembre.
Vacaciones
Todos los trabajadores disfrutan de periodos <le
vacaciones, y en trminos generales estos periodos no son menores delO dirs por ao de trabajo. Es ms, en muchas instituciones son periodos
de dos veces al alo, y en algunos casos inclusive
con incrementos por a de antigedad, hasta
cierto lmite.
Las vacaciones en ttminos generales se programan mediante calendarios eSFalonados para
diversos empleados de la nlisma ca:tegorfa para que
las personas designadas para sustituir en vacaciones puedan cubrir grupos. de J Oa 20 trabajadores,
segn lo prolongadas que stas sean, realizando en
forma sucesiva las sustituciones de los diversos
trabajadores, sobre todo que las institw:iones hospitalarias son organizaciones que reahzan su labor
los 365 das del alo y las 24 horas del cla.
En algunos casos tambin se sefiala la posibilidad de que el trabajador acumule dos o ms periodos de vacaciones, o bien que los pierda si no
los disfruta a tiempo, A veces se reglamenta pagar
un periodo de vacaciones al empleado cuando por
necesidades del servicio se necesita su asistencia.
173
especial que muchas veces se trata de grupos especializados, a veces de personal que se encuentra disperso en varas unidades. Por tanto, es
necesario planear en forma previa un calendario
de vacaciones sucesivas para empleados de la mis
ma categora de varias unidades cuando no se
pueda nombrar un. sustituto dentro de un grupo
de trabajadores en una unidad, porque en ella no
haya un nmero suficiente de empleados para
que amerite un sustituto permanente. As pues,
se nombran sustitutos que puedan enviarse desde un nivel central a suplir a los que salen de
vacaciones en diversas unidades de una misma
localidad o de una misma regln.
Guardias
Se considera que todos los trabajadores de las
instituciones mdicas deben realizar lo que se
denomina guardias; es decir, servicios-que se rea~
Hzan fuera de las jornadas normales por necesidades del servicio, pero en muchos casos estas
guardias no slo se pagan como tiempo extra, sino
que adems se fijan de comn acuerdo entre las
autoridades y las uniones sindicales.
MECANIZACION
Todos los movimientos de personal pueden controlarse en forma centralizada, y las grandes instituciones de atencin mdica lo hacen mediante
computadoras que realizan el trabajo con ms
precisin y rapidez. Por ello se analizarn algunas
de estas actividades en relacin con el personal,
las cuales son susceptibles de regulacin y control mediante este sistema, as como los formularios impresos de diferente tipo, entre los cu~ales
se pueden describir los siguientes: constancia para
ausentarse a determinada hora del departamento o lugar de trabajo; lista de asistencia de personal en los lugares donde no existen relojes
marcadores; solicitud de pernlisos temporales;
solicitud de vacaciones; calendario de vacaciones;
vales a la tesorera para que se adelante alguna
cantidad de la bonificacin anual; pliegos de comisiones, es decir, descripcin del lugar donde
labora el trabajador en una unidad.
DEDUCCIONES Y COMPENSACIONES
Los problemas de sustituciones siempre son gra
Hay formas para hacer deducciones a los trabajadores debidas a disposicin jurdica, hipotecas,
cobros indebidos, responsabilidades, prstamos
ves en las instituciones de atencin mdica, en
para automviles, rentas, adquisicin de mobi-
Sustituciones
17 4
liario, operaciones efectuadas a travs de comi- qtmico responsable, trabajadora social, socilosiones de proteccin al salario o por otras cuasas. go, jefe de archivo dnico, ayudante de archivo
Tambin se hacen deducciones en relacin con clnico, coordinador y otros.
sanciones impuestas a los trabajadores, como
En el grupo denominado administrativo, o proinasistenciaSi suspensiones y otras ms.
fesionales, tcnicos o empleados que laboran en
Hay otraspercepciones susceptibles de control funciones indirectas, se hallan archivistas y bicentralizado, independientemente del salario, blotecarlos no clnicos, almacenistas, cajeros,
como nivelacin a plazas superiores, ampliacin mensajeros, ayudantes administrativos, oficiales
de \.lll horario, horario discontinuo, doble turno administrativos, oficinistas, jefes de seccin, jefes
o sustituciones, y el pago de vacaciones en efec- de oficina, mecangrafas, secretarias, dibujantes,
tivo (fig, 6-1).
tcnicos en estadstica, etc., y tambin ciertos gruExisten percepciones derivadas de contratacio- pos profesionales, como abogados, arquitectos,
nes especificas relacionadas con diversos concep- ingenieros, contadores y otros ms.
tos, como insalubridad, antigedad, insalubridad
Por ltimo, en: el grupo deintendencia o mamdica, incapacdad mdica, pagos de suplencia nual se consideran los trabajadores manuales,
para guardera infantil, pasajes fijos Pf: resiqir corno chofer, motociclista, controlador de transfuera de un rea, honorarios por auditorias m' portes, cocinero, cocinero jefe, galopn, camaredicas, devolucin por descuentos indebidos, an" ra, mozo, camillero, portero, velador, conse1je,
ticipo de aguinaldo o bonificacin por disfrute intendente,afanadora, elevadorista, ayudante de
de vacacione.s.
m~rttenimlento, oficialde mantenimiento, jefe
Tambin hay formas. relativas a solicitud y au- de taller, engrasador, gasolinera, lavador, lavan
torizacin de pagos de tiempo extra. Formas d clero, jardinero, fogonero, costurera y ropera, y
seadas para solicitar autorizacin de trabajar otrstns.
tiempo extraordinario individualmente (fig, 62)
Loll tabuladores contienen la lista completa de
o de manera colectiva, esto es, para un grupo o las diversas categoras de trabajadores de una insequipo de trabajadores. Todas estas formas se titucin; junto con la definicin de la plaza, normanejan y sufren diferentes trmites, segn el tnall11ente tienen .sus responsabilidades y la
bjetivo que persigan.
descripcin de las mismas, los renglones que se
refieren a requisitos, relaciones de mando y mov.lmientos escalafonarios. Por medio de n<lmeros
ClASIFICACION DE PERSONAL
dveestos grupos se relacionan con los catlogos
El personal de los hospitales y de una organiza- de requisitos para ocupar las plazas, de manera
cin o institucin de atencin mdic,a se clasifica que se van exigiendo mayores requisitos para
en personal mdico, paramdco, a<l,ministrativo puestos que exigen mayor responsabilidad. En
alg11nas institudones se empieza con el certificay de intendencia o manuaL .
\
do.de instruccin primaria, el de instruccin secundada o prevocacional, y el de preparatoria o
Personar mdico
yocflcional; carta de pasante de la profesin, que
En el primer grupo estn incluidos los mdicos requiere las actividades especficas que desarrocirujanos, sean clnicos, auxiliares de diagnstico lla, exp.edida podnstitucin oficial reconocida;
y tratamiento 1 sanitaristas, administrativos,_ ciru- principios de contabilidad; comprobantes de hajanos dentistas, mdicos especialistas,. mdicos ber cursado algunos afros de ciertas carreras y de
generales, familiares o no, residentes, pasantes haber cursado los aos finles; ttulo profesional,
que requiere las actividades especficas, expedide medicina e internos.
do por institucin oficial reconocida y registrada
por la Direccin de Profesiones certificado de
Personal paramdico
curso de posgrado expedido por institucin ofiEn este grupo se considera a los profesionales o cia] reconocida; uno, dos o tres aos de ejercicio
trabajad(lres especializados que realizan fondo- profesional despus de titulado, y otros documennes en oficios o profesiones conectados con la tos posibles.
En el catlogo de relacones de mando por lo
medicina, como enfermeras generales, enferme
ras especialistas, jefes de sala, parteras, jefas de general se anotan las dependencias en forma de
parteras, auxiliar de farmacia, preparador de re- clave; tambin tiene listas que contienen los sicetas, preparador-despachador, jefe de turno, guients rubras _d_e relaciones;_ directas o indirec~
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tUGAR Y FECHA
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AL C SUBDl.RECTOR GENERAL ADMINISTRATIVO
DELC--~---------~
CONTROL DE LAAUTORIZACION DE TlEMf>O EXTRAORDJNARIO
Ruego a usted alJtGrizaral trabajador cuyos datos se proporcionan a continuaci6n. el desempeo de las labores
lrtdicar las ~e'%":: que las iustlfican, dura~!~-'----------
extraordinarias que se sefialal\. al
(Para ser Uenado por la oficina
de pagos)
'
"g.
{ "
PERIODO AlflDRIZAOO
,,.
AL:
..
MATRICULA:
CATEGORIA:
r!;l::-0.d:, ;.,~~~~:o
JORNADA:
De las:
A las:
De las-
Alas:
HORARIO:
AOSCRiPCJON~
Nm. de[ repone:
1.
1.
N!m.del reporte.
8".
2".
So.
4.
'' { "'
So.
NITJ. delp!)lOrt:
J'.ll!m. del reporte:
'
12.
EL JEFE DE LA JEFATURA
DE SERVICIOS
Firma
Firma
Nombre
Nombre
CONFORME
EL Sl.!BD!RECTOR GENEfiAL
AOMINIS'IBATJVO
10,,.
6".
{ ""
11.
Al
12.
Al
Origina\ para la oficina de pagos
Copia para la dependencia de adsm:ipcin
Fig. 62. Solicitd de autorizacin individual para trabajar tiempo extraordinario.
{"
Al
{ At."'
Nm. del reporte:
{ ""'
{ ''
Al:
N\'.im del'r-eporte:
Nm. dl repone:
.
EL JEFE DE LA DEPENDENCIA
DE ADSCRIPC!ON
{ "
Al
Nm~del.tepone:
s.
6".
Al:
Nm. del repone:
_;_
,,._ -
{ ""'
Nm. del reporte:
4.
0
LAS CAUSAS QUE JUSTIACAN LA REALlZAaoNDEl TRABA.JO EXTRAOROJNAA!O SN LAS S(GUlENi-Es':
8".
Al;
"'
{ Al:"'
Nm. del repone:
O.t
""
TRABAJO EXTRAORD!NAf!IO HABRA DE CONSIST!R EN LO SIGUIENTE:
_;_
1.
'Al:
-<>'-'
3.
Nm. del repOrte:
{ ''
1.
2'.
PERIODOS PAGADOS
LUGAR DONDE TRABAJARA 11EMP0 EXTRAORDINARIO:
!2.
OATOS DEL TRABAJADOR
NOMBRE:
tJ
.,_
{~
Al
-;e
(:
tas del jefe del departamento, jefe de oficina, jefe

inmediato superior, director jefe de la unidad,
administrador, responsable del servido, jefe de
seccin, mdicos tratantes, jefa de enfermeras,
jefa de parteras, diversos jefes de laboratorios,
superintendentes, intendente, conserje, etctera.
El catlogo de movimientos escalafonarios
tambin contiene diversos rubros; entre los principales se hallan: promocin a la plaza de jerarqua superior previa presentacin del ttulo de
acuerdo con la categora profesional; promocin
por antigedad de la categora inmediata a la categora inmediata superior o a cualquiera de las
que le sigan en escalafn ascendente por prueba
de oposicin, ex.amen, presentacin de curriculurn o ambos factores si no se lesionan derechos
de terceros; por presentacin de diploma o certificado que acredite la especializacin, prueba
prctica, examen a cualquier categora de otra
rama, exhibicin del currculum o concurso de
mritos.
Escalafn de mdicos
Un punto muy importante en relacin con los
trabajadores de las instituciones de atencin
mdica se refiere a la promocin de los mdicos,
pues esto constituye el estimulo ms importante
para estos profesionistas, de los cuales depende
el prestigio y la buena marcha de una institucin
mdica.
Uno de los problemas de los grandes sistemas
de atencin mdica contempornea es la frustracin que produce en los mdico~ el hecho de que
el asce11so no se deba ni a rndf-0s ni a bases objetivas, sino exclusivamente-a Ia-_recomendacin,
al conocimiento o a la confianza que se tenga en
las esferas directivas. Por tanto, es necesario concebir un escalafn de tipo nacional que contemple los aspectos de los mdicos clnicos, de los
mdicos auxiliares de diagnstico y tratamiento,
residentes, administrativos y sanitaristas con las
diferentes categoras y con los requisitos que a
continuacin se.mencionan.
ANALISIS Y EVALUACION DEL PERSONAL

El anlisis y la evaluacin del personal es un recurso del cual debe valerse sistemticamente un
jefe de un grupo de trabajo, porque al examinar
con cuidado las responsabilidades bsicas que
debe observar el personal bajo su supervisin,
puede determinar la mayor parte de los requisitos indispensables para el buen desempeo de
177
las labores, corno integracin del hombre al puesto, conocimientos y capacitacin adecuados, aptitudes necesarias, limitaciones en general,
conciencia del servicio, etc. La eficiencia personal
de cada trabajador es la medida con que stos
muestran su adaptacin al trabajo especfico, su
responsabilidad para cooperar al mantenimiento
y operacin delos servic!Os, y en general, su disposicin a colaborar con las tareas. de conjunto
de la institucin, lo cual se ha anotado en el formulario que se presenta en el cuadro 6-1.
En esta forma de evaluacin se han sealado
puntos mnimos, medios y-mximos, de manera
que la estimacin que sobrecada cor1cepto anota
el jefe de un servicio corresponder a uno de estos tres niveles, y la suma total de puntos proporcionar como resultado la eficiencia personal.
Se recomienda que esta evaluacin sea trimestral o semestral, y que de acuerdo con la puntuacin se estimule al personal (cuadro 6-2).
Se ha considerado valioso lo referente a presentacin personal y puntualidad, porque estos
aspectos dependen por completo del trabajador;
en cuanto a la asistencia, porque tiende a estimular la responsabilidad en la continuidad y eficacia del trabajador, tanto en su propia labor corno
en la del equipo human\>.
Los conceptos sobre cuidado de materiales as
como de compaerismo son muy valiosos, porque muestran una combinacin de cualidades personales ya aplicadas para lograr una operacin de
mximo rendimiento con el mximo ahorro
de recursos materiales. Adems, el conocimiento, la eficcla y laresponsabildad del trabajador
para el cuidado del equipo traducen Ja destreza,
seguridad y aprovechamiento de estos recursos
(fig. 6-3).
Tambin se debe evaluar la iniciativa, o sea el
ingenio con que aplica las tcnicas, .mtodos y
programas, as como sus aptitudes creativas y el
desarrollo de seguridad personary seguridad del
grupo, que demuestra su responsabilidad, destrezay utilizacin adecuada de las protecciones.
Otros aspectos importantes corresponden a
cantidad y calidad del trabajo, es decir, el rendimiento y la ejecucin oportuna, eficiente y suficiente de las rdenes, y muy en especial el
empeo de la buena realizacin que garantice y
d prestigio a los servicios que se proporcionan.
Por ltimo, se otorga mayor puntuacin a la
capacit.acin, porque este concepto concentra
tanto los conocimientos de que dispone el trabajador corno el deseo de saber y aprender ms y
aplicar ptimamente estos conocimientos al me-
178
Cuadro 61. Valoracin de antecedentes en la rama profesional. Grupo mdico
Factores y elementos. Clasificacin
l.
Puntuacin 1
Conocimientos
l. Ttulo profesional'
2. Perfecc!onamlento
A) Especializaci_n (grado universltarlo, maestrla o doctorado)
B) Cursos formales (residencia en hospitales ~on programa do_c;ente)
CJ Experiencia''
a. Hospitalaria
Residencia (sin programa-reconocido por una universidad)
Externo, adscrito o adjunto en una especialidad
Jefe de servlc[o4
Jefe de divisin'
b. Adrnlnlstrativa
Administracin mdica Y salud pb!ic
Subdirector de insttucins
Director-de-inst!tuctn 6
Asesor o consultor tcnico
Jefe o .respoo~able de . aflcina7
Jefe de dePartamento7
0) lnv.estigacio:_-~y _docencia
Profesor adjnto
Profesor titular
Ayudante de clnica
Jefe de c_Hnlca
Investigador-con ap9rtaciones__ a! avance de las ciencias.mdlc_asDirector .o decano de la Facultad de Medicina E) Diplomados de capacitacin,
Curso de especializacin de tres a seis meses

3. Capacida_d pfofesional 8
A) Tra_bajos present1;1:dos~
a. Artculos originales publicados en revist_a ton arbitraje
b. De investigacin c!lnica o ep!demiologla
c. Artculos de recopilacin
BJ Publicacin de libros'
a. Publicaciones originales o le la especialiqad corno autor
b, _De rec_opila_ci_n o tei<;tos e_E$plares mdicos
CJ Mritos acdmicos9
a. Miernbr de la Academia Nacional de Medicina
o Nacional de Ciruga, por cada 'una
b. Miembro de sociedad de la especialidad
c. Miembro d_e .soci_edad cientltica, tcnica o.cultural
d. Diplomas a mencones honorfi'c_as
3 a 5 (una sola vez)

lO (una sola vez)
5 (una sola vez)
1 (por ao)
2 (por ao)
2.5 (por ao)
3 (por o)
3
4
3
4
5
(por ao)
(por ao)
(por ao)
(por ao)
(por afio)
1 (por ao)
3 (por ao)
l (por aol
2 (por ao)
4 (por ao)
5 (por ao)
1 (por curso)
3 (por articulo)
2 (por artculo)
1 (por articulo)
6 (por edicin)
3 (por edicin)
3 (segn nota)
2 (segn nota)
1 (segn nota)
1 Cuna sala vez)
11. Eficiencia o aptitud

l.
2.
3;
4.
Calidad de trabajo (calificado por la auditora mdica)

Cantidad de trabajo (calificado por la estadstica mdica)
Asistencia y puntuatidad~
ln_ters_y disciplina (_calificado po.r a_sistenCia a sesiones clnicas)
5. Orden en el trabajo
1 a 3 (por ao)
1 a 3 (pr ao)
1 a 2 (por ao)
1 a 2 (por ao)
1 (por ao)
111. Antige_dad 11
l. Aos de servicios prestados a la nstituc16n
1 (por ao)
IV. -Mritos sobresalientes o extraordinariosiz

l. Labor de organJzacin cientffica, tcnica o -administrativa
2. Trabajos extraordinarios _temporales a_ ta_ institucin
3. Trabaj o labor que beneficie a Ja institucin
4. D!stinclOnas o comiSione:s ncionales o -inte:rnacionafes
2 a 3 (por evento)
la 2 (por evento)
1 a 2 (por evento)
2 (por evento)
:l.79
Cuadro 6-1. Valoracin de anteoedente en la rama profesional. Grupo mdico (cont.J

V.
Labor gremial
0.5 (por evento)
1 (por evento)
1 (por evento)
1. Jnters y participacin en el sindicato o agrupacin gremial

2. Nonibramiento en puesto sindical o gremial
3. Por puestos de eleccin sindical o gremial
1
4
5
8
9
10
11
12
La puntuacin anotada se toma por un ao de labor; excepto cuando es nombrarn.fento.,o designacin, se contabilza por
una vez, o cuando se especifica que es por cinco aos 1 se contabHizar al final de-este,perlodo.
Se callfJca con cinco puntos cuando el ttulo lo expidi una universidad naclonat u.otra de)a misma categora y,,tres_puntos
si e! mdico se tltul .en una escuela o facultad de _menor categora,
-_
En el Inciso C se seala como experiencia la labor hospitalarra, o bien en salud .p(Q:!foa y_ admlnistracin mdica. La
puntuacin que se seala es por nombramiento hasta por un ao. Por cada cinco aos de l~bor en cual_quJera de los incisos
anotados se contabll'izar otro tanto de la puntuacin que se_ anota.
Se refiere a hospitales grandes de ms de 200 cam:a_s si es hospita_l general, o de ms de 150.camas si es d_e_e$pec~Jld_ad.
Subdirector de lnstltucln, se cantablliza con !_a puntuacin anotada cuando se refiere. a hos.pftales medianos ygrat}des, o
sea aquello$ -ele ms de 100 camas. Su equlV!lencla es en relacin con el director de clfnk:a de especalldades de adscrip~
cin en el D.F., o el director de dfnlca hospital a ef director de hospital regional delos Servicios mdicos forneos.
Director de institucin se refiere a institucin tiospitalarla mediana a grande, es dec1r, aquellas de ms de 100 camas.
En relacin con jefe de oficina y departamento de la institucin se califica tal como est anotado. Tambin deber tomarse
en cuenta su equlvalencia en otras dependencias nidicas de _otras institucones; por _ejemplo, e! Centro de Satud A o
Distrltal de la Secretaria de Salud es equivalente a una clnica de especialidades o de adscripcin en el Distrito Federal o
un hospital regional de instituciones de-segurfdad sociaL 'En el nivel central, el dfrector-general de institucin de seguridad
social es equivalente a secretario de Estado, el de subdirector al de subsecretario, el jefe de departamento al de jefe de
servicios o al d otras instituciones gubernamentales, yasf sucesivamente.
En relacin con los !ncisos-A y_B, es la puntu_acin para el autor; al colaborador-o a los colaboradores se les contabiliza
50% de la puntuacin anotada.
Por cada_qu.1nquenio .de antigedad,_ en algunas de las acadernJas o sociedades enumeradas se contabiliza 50% de la
puntuacin anotada,
Se contabilizan das puntos en asi$tencia_y puntuaHda9 cuando _en un ao no se han tenido faltas ni retardos injustificados.
Par cada ao o servicio o fraccih mayor de seis meses.
En relacin con el JV y el V, s~r ,optativo para la comisin contabilizarlos o no.
jor desempeio de la tarea qe se le asigna en la

institucin.
Los elementos del formulario son nombre,

categora y especialidad, y los.conceptos consis
ten en asistencia, puntualidad,, presentacin personal, cuidado. de mateda)es,,c!'lidado del equipo,
instrumental o herramie]1tas, compaierismo, iniciativa, seguridad personal, ,seguridad de grupo,
cantidad de trabajo, calidad del trnbajoy capacitacin. Otro elemento es la puntuacin, que
desglosa las calificaciones mxima, media y mnima, cuyos aspectos se califican en forma espe
cial; por ejemplo, puntualid~d
evala corno
sigue: menos de 1O minutos de retraso, 4 puntos; de 100 a 200 minutos de retraso a la quince
na, 2 puntos; de 200 a 300 minutos en el mismo
lapso, 1 punto, y cero puntos cuando se ex.cede
el lmite de 300 minutos. y as sucesivamente se
analizan los dems renglones, para que despus
de realizada la suma de todos los puntos alcanzados por un trabajador su calificacin mxima
sea de 100 puntos, considerando aceptables ms
de 50 puntos y defmitivamente malos si el trabajador no alcanza esta cifra, e indeseables cuando
se
se acerca a_ cero_ pun:tot)_.
Hay que tratar de estimular a aquellas personas que reciban malas calificaciones y exhortarlas
a mejorar las caractersticas en las que se obser
van mayores deficiencias, y premiar o proponer
mejoras para los buenos trabajadores.
Tambin se tratar. de separar del empleo o
degradar a aquellos que estn calificados entre
cero y diez puntos si ocupan un puesto de confianza.
ASPECTOS DE i,.A CAPACITACION
Positivos
Capacitacin completa de los empleados.
Clara delegacin para emprender tareas bien
definidas.
Planes bien definidos para operaciones repetitivas.
Objetivos verificables usados como normas.
Cambios lentos en condiciones externas e in
ternas.
Uso de tcntas apropiadas, como estructura

organizaclonal adecuada, y comunicacin escrita y verbal.
180
Cuadro 6-2. Gula de puntuacin trimestral para la evaluacin de eficiencia de personal no mdico
(10)
Asistencia
Puntualidad
Presentacin
personal
Cuidado de los
materiales
Cuidado de
instrumentos
y equipo
Compaerismo
O a 1 falta
Menos de 100
(4)
mlnutos
Uniforme limpio
siempre, Buen
aspecto siempre (4)
Cuida el material.
Entrega sobrante.
Hace buen uso.
Ahorra material (5)
Cuida el equipo.
Hace buen uso de
ste y en forma
apropiada; tiene
conclmientos
para cons_ervarlo
limpio y en buen
(10)
estado
4 faltas
De 200 a 300
minutos
Siempre con
uniforme, pero
sucio
Cuida el material
(1)
(1)
Cuida IOs instrumen~

tos. y"eqipo. Hace
Hace el uso
apropiado
(1)
Ayuda a sus
compaeros, sin
dear su trabajo.
Buen humor.
(5)
Servicia!
Aplica mtodos
nuevos. Est al
corriente de
tecnologas nuevas.
Dispuesto a cooperar
mediante el plan de
(10)
conjunto
Ayuda al grupo. en
general. Servicia!
cuando se le.pide
Sabe usar y usa los

elementos de
proteccin por
propia vo!unta(:I.
CumJle !as normas
de.seguridad \UOJ
Seguridad de grupo . Ensea a usar-la
proteccin a sus
compaeros. Cuida
la seguridad de la
ejecucin y de la
(10)
propiedad
Cum'ple con su
Cantidad de trabajo
prograrrla de
trabajo. Est
dispuesto a hacer
ms y lo hace (10)
Da prestigio a _quien
Calidad de trabajo
(10)
!o ejecuta
Seguridad personal
Capacitacin
Tiene inters en
saber y aplicar sus
conocitillentos.
Ensea a sus
compaeros
mtodos nuevos.
Estudia y
(15)
aprovecha
+ de 4 faltas
+ de 300 minutos
(1)
(5)
2 a 3 faltas
De 100 a 200
(2)
minutos
Uniforme limpio y
buen aspecto casi
{2)
siempre
Cuida el material.
Entrega sobrante
(3)
!/
Iniciativa
Sin puntos
Mfnma
M'eda
Mxma
(1)
Sin uniforme, ropa
sucia, aspecto
sucio
No cuida el material,
lo pierde y hace
mal uso de l
No cuida los
instrumentos y
equipo; no hace
uso apropiado
el uso apropiado
(5)
.
..
Ayuda cuando se le
(1)
pide
No ayuda, critica !a
labor de otros. Mal
humor
Hay que impulsarlo.

Ejecuta solamente
(1)
las rutinas
No hace nada que no

se- le ordene.
Escatima lo que
sabe. No quiere
aprender
Usa las protecciones

slo cuando se le
orden;! y vigila (1)
No usa las protecclo~

nes. Es descuidado
(3)
Aplica sus
conocimientos,
Coopera ctin fas
rdenes _genrares.
Quiere aprender
(5)
Usa 1as protecciones

cuando se le Indica
(5)
Usa las protecciones

d grupo cundo se
(5)
le indica
Usa !as proteCciones I Es descuidado con la

seguridad de los
de grupo slo por
orden y con
dems
vigilancia
(1) 1
Cumple slo c9n lo

qu~ se le marca (5)
Cumple un paco
1nenos de lo que se
(1)
le pide
No cumple con lo
que se le ordena
Tiene calidad riormali

can vigilancia (5)
Tiene calidad slo

con mucha
{!)
vigilancia
Debe ser empujado,
No aplica lo que(])
aprende
No tiene buen
acabado lo que
hace
No tiene Jnters en
capacitarse.
No aprende.
Nunca estudia
Debe ser estimulado

para que aprenda
(6)
ms
Administracin de personal o de /os recursos humanos
181
UNIDAD MEDICA
OFICINA SERVICIO - - -
NOMBRE Y F!AMA DEL JEFE
A'---- DE - NOMBRE-----CATEGOR!A - - - - -
l:SPECfAUOAD
_:
..
.
--
. .
..
: :
1
.
;.
Fig.
6~3~
EvaJuaeJn de- eficiencia de personal no mdico (resumen).
Interaccin eficaz entre superiores y subordinados.
Reuniones eficaces.
Varias especializaciones en fosniveles supe
rieres (altos ejecutivos ocupados en diversas
funciones).
Dirigentes competentes y capacitados.
Tareas sencillas.
Disposicin de los subordinados a asumir responsabilidades y riesgos razonables.
Subordinados maduros.
Negativos
Escasa capacitacin.
Delegacin de autoridad inadecuada o poco clara.
Planes poco claros para operaciones no repetitivas.

Objetivos y normas no verificables.
Cambios rpidos en los ambientes externo e
interno~
Uso de tcnicas de comunicacin deficientes o

inapropiadas, incluyendo instrucciones vagas.
Interaccin ineficaz entre superiores y subordinados.
Reuniones ineficaces.
Mayor nmero de especializaciones en los niveles inferior e intermedio.
Dirigentes incompetentes y no capacitados.
Tareas complejas.
Renuencia de los subordinados a asumir responsabilidad y riesgos razonables.
182
Direccin de flosptales
Subordinados inmaduros.
Presencia negativa de sindicatos demaggicos
o corruptos.
ANALISIS DE PUESTOS
EN LOS SERVICIOS DE SALUD
El anlisis de puestos es una tcnica propia de la
administracin de personal. Es nn instrumento
valioso para organizar de manera eficaz el trabajo
que debe realizarse o que ya se est llevando a
cabo en un servicio de salud.
El cuerpo de gobierno, as e.orno todos los dems integrantes del grupo de. trabajo de la unidad, sern los prirnero.s beneficiados con el
establecimiento de un sistelllll de anlisis de puestos, pues representa la oportunidad de conocer
con todo detalle las diversas operaciones que
componen cada trabajo y los factores requeridos
para que ese trabajo se ejecute en forma adecuada. El anlisis de ptrettos cotl.stituye el instru
mento que informa y g1lfa sobre las actividades
que se deben desarrollar que se estn desarrollando en toda empres!\ de $a\ud.
En los servicios de saltidde Mxico esta tc
nica debe alcanzitr gran importancia administra
tiva, porque a travs d~ ella se lograr mayor
eficiencia en eltrabaj~/.Y en consecuencia una
ptima productividad, propsito de la adrninis
tracin cientfic dela saltid publica.
Prmerohay qui; dell,jr la palabra "puesto", cue
consiste en una posicri'dentro de una organizacin que deterrnta,dep'11dencla y "subordinados,
as como el conjunto depperacione,s, actividades,
aptitudes, autorida<:l,cresp()Mabj]dady conddones
que forman una unidad spedfica e impersonal. El
anlisis de puertos es el'procedirniento utilizado
para estudiar y analizar ;todos y cada uno de los
elementos que componen el pi.iesto, Al mencionar
"conjunto de operaciones y actividades" se destaca
la parte ms objetiva del pues,to,pues por su. forma
material es tangible y se ptr~de obse.rvar el modo
en que se realiza. En el puesto tambin se reconocen aptitudes, responsabilidad y condf<Siones, porque para ocuparlo el trabajador rl'gufore ciertas
caractersticas fsicas y mentales, y porque adoms
el trabajo que va a desarrollar lo har en cierto arn
biente o condiciones especiales.
Cada p4esto es una unidad especfica de tra
bajo, porque se diferencia de otros puestos en su
tipo de estructura operacional, sus requisitos y
condiciones en que se realiza"
El puesto es irnpersorn porque los elementos
de que se compone no se refieren a un trabajador
determinado, sino que son caractersticas que deben exigirse a cualquiera que pretenda ocuparlo,
o sea que esas caractersticas son propias e inherentes al puesto y no a una persona en particular.
Las etapas bsicas que comprende un anlisis
de puestos se pueden sintetizar en:
1. Recoger todos los datos que se refieren al trabajo en forma completa, incluso hasta el detalle.
2. Analizar los datos obtenidos, separando las
operaciones materiales de los atributos o ap
titudes que el puesto requiere.
3. Clasificar y sistematizar en cada uno de los
conceptos anteriore.s los elementos obtenidos
del anlisis de la informacin recogida.
Las personas tcnicamente preparadas para
hacer un anlisis de puestos reciben el nombre
de analistas. Su funcin requiere amplio conocimiento del trabajo en estudio, con mente analtica y experiencia prctica.
El analista tornar todos los datos por escrito
en la libreta de campo destinada para ello, y cui
dar de describir el trabajo y no el trabajador. No
debe ser personal fcilmente influenciable por
situaciones especiales o personas. El anlisis de
puestos ser tanto ms eficiente cuanto en l se
descubran los puntos clave del trabajo. Esta funcin de analista puede ser desempeada satisfac.
toriamente por cualquier jefe de departamento
o de_- Seccri 1 sea cual- sea su riivel jerrquico en
la organizacin; por supervisores o por miembros
de cuerpos especiales, corno miembros de consejo tcnico y de comits creados especialmente
para tal objetivo.
El anlisis de puestos debe presentarse por
escrito y comprende cuatro partes principales.
l.
2.
3.
4.
Encabezado.
Descripcin genrica.
Descripcin especfica.
Especificacin.
1. Encabezado
El encabezado contiene:
a. Ttulo delpuesto
b. Nmero o clave
c. Ubicacin (para los que se desarrollan fuera del servicio de salud se consignar el lugar
a donde se reporta y donde se encuentran
sus supervisores}
d. La persona a quien reporta, con quien acuerda,_ o ambas
Administracin de personal o de losrecursos humanos
183
e. Personal a sus rdenes: quienes dependen
e. Riesgos probables: se analizar desdeel pun-
de l
f Puestos conexos: puestos que siguen el anli
sis correspondiente al inmediato superior e
inferior en la lnea jerrqtca, mencionando
adems aquellos puestos con los que tienen
mayor afinidad en aptitudes y :aractersticas
g. Fecha del anlisis
h. Nombre y firma del anHsta y del supervisor inmediato
to de vista de Jos accidentes o enfermeda

des profesionales que puede ocasionar, aun
en elsupuesto de que se estn usando medidas.de.seguridad
Los medios para la recopilacin de datos del
anlisis de puestos pueden dividirse en:
a, Obsetvac6n directa: permite la recopiladn de datos fidedignos
2. Descripcin genrica
Esta parte contiene una sintesis. del trabajo
total, una especie de vita panormica del
puesto en forma globaL
3. Descripcin especfica
La descripcin especfica es una derivacin de
la descripcin genrica, y ell:pOne analticamente
las operaciones que debe realizar cualquier trabajador en un puesto. determinado. Pueden
agregarse en esta parte todadase de ilustraciones que ayuden a la comprensin del trabajo,
como fotografas de lasmqtl.inas y herramientas empleadas, grficas, diagi:'a!Ilas, etc.
Como es de comprender, la descripcin especfica es una de las partes fundamentales
del anlisis de puestos, pues en ella se registrar minuciosamente todJIJ,ql!e el trabajador
tiene que hacer, aspecto bSico si aceptamos
que en toda organiza,i6n no. e.s posible exigir a nadie un tral:iajo sino saba que deba
hacerlo, y si adems no se le lui enseado a ha
cerio.
. .. .. .
4. Especificacin operBt4elpu~sto
Corresponde a la seguncla p'\tte del anlisis
de puestos; en ella se constpikp los requisitos
minuciosos que deben exlgirse a cualquier aspirante a ocupar el pue$tO. Estos elementos
minuciosos que demanda eJpuesto son inde
pendientes de quien lo va a ocupar, pues es la
persona la que debe adcufrs .ljuesto y no
el puesto a la persona. Los requisitos minuciosos a que se hace refetendsn:habilidad,
esfuerzo, responsabilidad, cndicones de trabajo y riesgos probables. SUe desglbsa cada
uno de ellos se descubrir:

a. Habildad: se anotar lo relativo a instruccin o escolaridad, experiencia y criterio
necesarios
b. Esfuerzo: fsico y mental
c. Responsabilidad: en trmites, discrecin,
manejo de equipo, instrumental y maqui
naria
d. Condiciones de tra/;Jajo: en relacin a laposicin, cansancio _y ambiente fsico
b. Informes proporcionados por el mismo trabajador cuando se le exija dentro de Ja organizacin en cuanto a qu es lo que hace, emo
lo hace, dnde y cundo lo hace; por qu lo
hace {en otras palabras, con qu propsito)
c. Informacin de supervisores
d . .Cuestionarios especialmente elaborados al
respecto
Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones:
1. La falta de "anlisis de puestos" puede originar:
a. Incertidumbre o desconocimiento to
tal de las oblgaciones que correspon
den al trabajador
b, Desconocimiento de las caractersticas,
cualidades y responsabilidades que corresponden a cada unidad de trabajo
c. Incumplimiento de obligaciones e irresponsabilidad
d. Discusiones sobre la manera de ejecutar eltrabajo
2. La existencia y vigencia del "anlisis de
puestos" permite el exacto cumplimiento
de las obligaciones del trabajador:
a. Co1recta seleccin de personal de nuevo ingreso y adecuada capacitacin del
personal
b. Asigna(in de remuneraciones justas
c. Mejoramiento de los sisteqas de trabajo .
Recomendaciones:
l. Tdo servicio de salud pblica debe con
tar cori el "anlisis de puestos" que comprenda todos los niveles jerrquicos, sin
exclusin de puesto alguno
2. Concdase al "artlisis de puestos" un carcter dinmico, sujeto a la actualizacin
que sealan los diagramas de organizacin y de funcionamiento
3. El "anlisis de puestos" debe tener amplia
difusin, de manera que cada trabajador
conozca lo qe atae a su puesto y por lo
menos lo correspo!ldiente a los puestos
que le son conexos
184
4. Se requiere observar una misma nomen

clatura, tanto para la denominacin <lepar
tarnental corno para la de puestos
DESARROLLO DEL PERSONAL

Esta actividad tiene por objeto brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabaja
dores a fin de que satisfagan sus necesidades y
logren ascensos u otros estmulos en su trabajo.
El desarrollo del personal requiere identificar
aquellas reas a las que las personas puedan aspi
rar por promocin a fin de definir las mejores
estrategias para lograrlo. El desarrollo integral
supone superacin en el trabajo o superacin pro
fesional mediante sistemas que aseguren orien
i ------~
tacin y capacitacin constantes, escalas de ascensos por calificacin de mritos, actividades

recreativas y culturales, sistemas de seguridad en
el trabajo, etctera.
Esta etapa es de primordial importancia en el
desarrollo de recursos humanos, ya que fija un eslabn de estmulo para organizar en forma ptima
al personal y llegar a una evaluacin ms objetiva.
En el cuadro 6-3 se ilustran algunas de esas
actividades.
DESARROLLO TECNICO
El desarrollo tcnico del personal (fig. 6-4) plantea dos variables: adiestramiento o capacitacin
y preparacin escolar o acadmica. La primera
DOCTORADO
f--m"""'+----------------------------1
'
-
INVESTIGACION Y TESIS
~ 1
'
MAESTRIAS EN LAS DIFERENTES~ROFESIONES
~ ~----- ... Y ESPECIALIDADES EN MEDICINA
'"..!.
g '
AOIESTRAMIENTO-CAPACITACIONTSIS
w
::1
MEDICO
.l
~ :1--~~~~~~~~~--'~~~4..r.T-'-~~
'
QUIMICO
INGENlERC-
CONTADOR
ENFERMERAS (GRADO DE LICENCIATURA O ESPECIALIDAD!
5< --!----... PSICOLOGQS

ODONTOLOGOS
" t
______
._._-_______ j_
< :
ADIESTRAMIJ'NTOCAPACITACIONEXAMEN PROFESIONAL
1--'---~----\
"' :
15
ENFERMERA GENERAL
D!ET!STA
-+---~
1
u -- ___ .,.. oTRABAJADORASOClAL
J.
ESTADJGRAFOS
OTROS
(NIVEL DE TECNICO)
ADIESTRA;ENTO EN SERVICIO-CPAciTACION
j_
1------------------------11----;
~
1
<{~
"'~ 1'
.
~o.
AUXILIARES:
2 ~
DE ENFE:RMERIA
a..u ------... DE INTENDENCIA
ADMINISTRATIVOS
DE MANTENIM1EN!O
OTROS
5 o.
~~
g:&i
':
AOIESTRAMIENros PERIODICOS
J_
: 1-----------------------+
----1
AUXILIARES DE SALAS O COMUNIDAD
Fig. s..:4, Esquema del dEisarrollo tcnico del personal en el sector salud. Incluye .la preparacin acadmica o esco!arlzada y
los cursos dependientes de !os servicios o de ofras rnsttuclones. Nota: e! persona!tradclonal d la comunidad est considerado
en el primer nivel. Slo sujetos de desarrollo.
185
Cuadro 63. Actividades para el desarrollo del personal
Actividad
Objetivo
Estrategia
1. Asignacin de funciones
Asignar oficlalmente a cada trabajador un

puesto con claridad y precisin en
cu{lntoJ~: responsabilidades, obligaclones1 operaciones y condiciones de
2. Integracin, promocin y
transferencia
Asignar a los trabajadores a los puestos

en que mejor utilicen sus capacidades
Siempre qt1ese registre una vacante,

antes de recurrir a fuentes externas
deber procurarse cubrirlas en Igualdad
de circunstancias coti personas que ya
estn laborando en Ja organzacin y
para quienes signifique un ascenso.
Para una seleccin objeti_va-, recurrir al
uso de tcnicas e instrumentos
apropiados
3. Motivacin del personal
Desartofla'r sistemas que mejoren las

acti'vldades del personal y las condiciones de trabajo
El trabajo es un medlo para lograr

satisfaccin y permitir el mximo
desarrollo personal y social. Todo lo que
propicia esto deber ser estimulado
Llevar a cabo en forma sistemtica

estudios de anlisis de puestos
medlant~ eJ anlisis de tareas
tr~bajo
, Promover !os sistemas, medios y el

ambiente apropiados para desarrollar
ideas e intercambiar informacin
Utilizacin de todos los medios para

proporcionar la Informacin que se
refiere a sistemas, normas, procedimientos, cambios, etc.; aquellos que
estn impliados en el trabajo Interesan
a todo e! personal
5. Servicios al personal
Satisfacer las necesidades de los

frabajadores y tratar de ayudarlos en
pro!;J.!ef)1as relacionados con _su
_seglirfdad y .bJenestar personales
Coordinar, publicar y difundir los

derechos y- prestaciones sociales y
econmicas de !os trabajadores. En
problemas de tipa personal, respetar la
vida privada y evitar caer en el
paternal!sn10, procurando un trato
humano
6. Califrcacln de mritos
Evalar-inediante los medios ms

objetivos la actuacin de cada trabajador ;:inte las obligaciones y responsabili~
<Jades
De la calificacin de mritos ser de

donde s deriven premios y ascensos,
considerando los resultados obtenidos
por cada persona en relacin con los
obj.etivos el~ su puesto, departamento o
seccin
7. Actividades recreativas y
ESti.tdiar y resolver las petfciones que

hagan !os trabajadores sobre programas
correspondents
La Iniciativa en este sentido corresponde

a todo e! personal; se procurar
estimular este aspecto qe proporciona
la higiene mental que el trabajador de
la salud requiere
Impulsar y proponer planes de capacitacin.y enseanza abierta en los niveles
existentes
4. Comunicacin
culturales
8. Desarroflo tcnico
Dar al-trabajador las oportunidades para

QesarroHar su capacidad a fin de que
alcance las normas de rendimiento y las
rebase con el desairo!lo de sus
potenCiaHdades
requiere que la organizacin brinde a su personal

las oportunidades para desarrollar su capacidad
y que alcance las normas de rendimiento que se
establezcan en el programa, y a su vez descubra
sus potencialidades en bien propio y de la comunidad. La preparacin escolar o acadmica requie-
re de todo el empeo y esfuerzo del personal que

se proponga seguir preparndose. Sin embargo,
corresponde a- la 'institucin- crear incentivos e
informar a su personal sobre los cursos o escuelas donde pueda seguir superndose; asimismo,
dar facilidades administrativas segn las posibi-
186
lidades de los servicios. Un gran adelanto en el

sistema educativo es la enseanza abierta, que ya
alcan:;oa en geiietal tres niveles: primaria, secundaria .y bachillerato, los cuales se pueden
promover entre el personal organizando las
monitoras" en la misma institucin.
Butter I, Meja A. Too many Doctors. New York:

World Health Forum, 1987;494-500.
Chruden HJ, Shermn AW Administracin de Personal. M~xico: CECSA, 1965.
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Mxico: Revert, 1960.
Garca VA. Relaciones Pblicas y Reforma de la Administracin. Mxico: Porra, 1961.
EVALUACION
Gibb JR. Manual de Dinmica de Grupos. Buenos
Aires: Humanitas, 1964.
Est constituida por valoracin del desempeo
de hs actividades en funcin de un objetivo que Hernndez G. Formacin y desarrollo de recursos
puede ser cuantificado, el cual servir de norma,
humanos para la_ salud. Comunicacin personal.
Instituto Mexicano del Seguro Social. Fortalecimienestndar o criterio.
to Directivo de los Servicios de Salud en el IMSS.
La evaluacin en el modelo conceptual para el
desarrollo de recursos humanos se realiza en cada
Mdulo 7. Mxico, 2000.
una de sus etapas, y por consideracin de orden Instituto Mexicano del Seguro Social. Leyes y Reglamense ubica al final en el modelo.
tos del Seguro Social. Mxico: Editorial Helio, 1964.
Evaluar la actividad de las personas en sus ta- Instituto Mexicano del Seguro Social. Subdireccin
reas indica si la seleccin y la capacitacin han
General Administrativa. Jefatura de Servicios de
Personal Instructivo para la Tramitacin de Persido adecuadas. Las medidas o criterios de ejecucin, adems de servir de control se pueden
~epciones y Deducciones, 1968.
utilizar para conceder aScensos, premios, incen~ Instituto Nacional de Seguridad Social. Estatuto del
Personal y otras Disposiciones Legales. Managua1
tivos, etc.; lo detectado como escasa eficiencia
se utiliza con fines de capacitacin.
Nicaragua: INSS, 1969.
Los instrumentos para medir la cantidad y la l~tituto Venezolano de los Seguros Sociales. Con, trato .Colectivo de Trabajo firmado entre el Insticalidad de las actividades y su rendimiento deben llenar los requisitos de las medidas de ejecututo Venezolano de los Seguros Sociales y sus
trabajadores representados por la Federacin Nacin, como objetividad, validez y confiabilidd,
cional de Trabajadores de la Salud y sus sindicatos
por lo que se deben utilizar estos instrumentos
al realizar la supervisi6n y tomar en cuenta el tipo
filiales. Caracas: IVSS, 1966.
Kraut Al, Pedigo PR. The role of the manager: Wbat's
de accin, quin la ejecuta y su nivel.
reall)' important in different management jobs.
El anlisis de tareas es til para disear estos .
AcadManag Exec 1989;286-293.
instrumentos, pues se .establecern. normas en
relacin con el rendimiento de las 11nidades de Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de
produccin de servidos de un pmgdma.
losTrabajadores del Estado. Mxico: ISSSTE, 1960.
La evaluacin facilita la organizacin ptima Martln LG. El mdico y el Instituto de Seguridad y
del personal y retroalimenta todo el proceso, ya
Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado.
Boletn del Instituto de Seguridad y Servicios Soque representa la posibilidad de rectificacin
ciales de los Trabajadores del Estado. Mxico, 1962.
oportuna cuando se realiza en forma continua y
aporta elementos de justificacin para su prose- Reyes PA ElAnlisis del Puesto. Mxico: Limusa, 1970.
cucin o repeticin.
Sayle{< LR, Strauss G. El Comportamiento Humano
en- ls Organiz:Q-ciones. Mxico: Herrero Hnos.
Sucrs.,
1968.
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Herrero Hnos., Sucrs. 1 1961.
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Health, 1987;18-19.
Administracin del Personal de Hospitales. El desapara la provisin de cargos clnicos y de salud pblirrollo de buenas prcticas para el personal de hosca1 con funciones directivas de mdicos, dentistas,
farmacuticos y qutnitos-farmacuticos en el Serpitales. Washington DC: Asociacin Americana de
Hospitales, 1957.
vido Nacional de SaluclSantiago de Chile, 1961.
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Social. La Seguridad Social de los Empleados y 1J:abajadores Oficiales en Colombia. Madrid: OJSS, Terrence DE, Allan KA. Corporate Cultures. Reading.
Massachussets: l\.ddison-Wesley, 1982;2.
1970.

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CAPITULO

de los sistemas de salud

Gasto en .sal;d .e ingreso

Clasificacin del pres upuesto

lmpactg .de;-lq~tecursos financieros en la operatividad de !os sistemas de atencin

y que por ello puede exigir que se le presenten

'Et SECTOllPRlVADO. Las principales fuentes

en primer lugar, tener en cuenta otras naciones

Recursos financieros de la atencin mdica

Como ya se anot, es muy difcil calcular lo

para instalaciones mdicas es cercano a 20% del

GASTO EN SALUD E INGRESO

Por ejemplo, si se decide concentrar la actividad en la prevencin, ello significar mayores

Cuadro 4-1. Sistemas bsicos de financiamiento dei sector salud

Mlnisterfos y departamentos de salud;

Poltica general. interna

Polftica general Interna

ayuda externa de lo&

Poltica general interna

Los estudios sobre gastos y costos tienen poca

Recursos financieros de la atencin mdica

con horas-mdico, consultas de primera vez y

trol, la inversin tendr resultados mfnimos. Un

formulacin de los programas de trabajo

te el afio siguiente, considerando para ello los

tar el rendimiento de los recursos, o propondr

po, calidad y costos en relacin con los objetivos

servicios, incluyendo medidas de control que se

CALCULO DE COSTOS GLOBALES

Recursos financieros de la atencin mdica

externa o de una visita domiciliaria segn el caso1

100 000 x 0.09

100 000 X 0.80 X 6 X 65 ;

Finalmente, para conocer el costo de las visi"

100 000 X 0.03 X 2 X JQO"' 600 000

cin mdica que oscila entre 8.5 y 9.5% en las

Recursos financieros de la atencin mdica ,103

l. Administrativo o por instituciones.

CLASIFICACION POR FUNCIONES. Agrupa los

l. Fomento econmico. Comunicaciones y transportes. Fomento y conservacin de recursos

Recursos financieros de la atencin mdica

3. Servicios generales. Alquileres y energa elctrica1 comunicaciones y transportest difusin

7. Inversiones financieras. Adqu!si<:inde bienes

PRESUPUESTO POR PROGRAMAS

siciones, preparar informes o-cualquiera de los

de los costos y en general mejorar la eficiencia

DIVISION DEL PRESUPUESTO

en forma independiente, pero todas se sincronizan

travs del censo toreico, exmenes de laboratorio y otros ms.

1.1 .l. .J;).,.tectj611 y controJ de enforme-

3.2. Educacin en salud pblica

Recursos financieros de la atencin mdica

7 .2. Laboratorios de produccin de reactivos y medios de cultivo

Elaboracin del pre~puesto

Formulacin y anlisis cuidadoso

a. Definir la poltica del sector salud y de una

b. Determinar los programas y subprogramas que

(faq, fahto en sentido vertical como horizontal,

Clculo de los rendimientos de los recursos

Determinacin de los volmenes

de las actividades de curar, prevenir o rehabilitar,

Presentacin del presupuesto por programas

a. Titulo del programa.

Recursos financieros de la atencin mdica