Revista N 16 - Ao 5 - Mayo 2006

www.clubdemantenimiento.com.ar

Club de Mantenimiento
Revista para los gestores del mantenimiento de distribucin masiva y gratuita por E-mail
Organo de difusin del COPIMAN - Comit Panamericano de Ingeniera de Mantenimiento de la UPADI

Contenido
Gestin de Repuestos de
Gastos e Inversin con
Base en Anlisis de Costo
de Ciclo de Vida

Los Costos en la Funcion

Mantenimiento

Indicadores de
Mantenimiento (4 parte)

Aleck Santamara De La Cruz

Carlos Mario Perez Jaramillo

Ing. Claudio Hctor Christensen

Pas: Colombia

Pas: Colombia

Pas: Argentina
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Editorial

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Editores

Es importante para llevar adelante la gestin eficiente del

mantenimiento evaluar los recursos y los costos que estos
implican.
La competitividad de los mercados, hace cada da ms
necesario manejar presupuestos cada vez mas estrchos,
con las mismas exigencias.
Es por lo tanto importante adentrarse en el anlisis de
costos y concer herramientas para su valoracin.
En esta nueva edicin de nuestro medio de divulgacin,
hemos seleccionado dos importantes artculos referidos a
los Costos de Mantenimiento.
Ambos son colegas de Colombia, esperamos que les resulte
de utilidd esta nueva lectura.
Gregorio Pereyra

Director:
Gregorio Pereyra
Redaccin de Notas:
Fernanda Cecilia Christensen
Diseo y compaginacin:
SIM Ingeniera SRL
club@clubdemantenimiento.com.ar
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La revista no se responsabiliza por los artculos

firmados.
Al reproducir citar la fuente.
Permitida su distribucin por E-mail.

Novedades
En este mes se ha incorporado una nueva seccin en el sitio del Club de Mantenimiento, Predictivo / Proactivo.
Ya cuenta con 15 boletines sobre el tema, en un formato muy atractivo y explcito, donde el autor, Marcelino
Snchez, registra y difunde casos, novedades y experiencias reales donde ha logrado soluciones con la aplicacin de
tcnicas de mantenimiento predictivo.
En esta seccin, Marcelino invita a sumarse a publicar nuestras experiencias y difundirlas entre nustros asociados.
A mediados de Abril hemos realizado la primera videoconferencia con el dictado de un curso desde Buenos Aires a
Guatemala, la experiencia result positiva. Para este evento se utilz el Messenger, con banda ancha en cada
terminal.
Esta herramienta de bajo costo nos permitir llegar a todos las ciudades de Amrcica con bajos costos.

Gestin de Presupuestos de
Gastos e Inversin con base en
Anlisis de Costo de Ciclo de
Vida
(Normas ISO 15663) y Anlisis de Valor Econmico
Agregado (EVA)
Autor: Aleck Santamara De La Cruz, MSc.
Pas: Colombia

Resumen
El anlisis econmico de los activos normalmente se
dificulta en funcin de los aspectos financieros que
involucran los desembolsos asociados a la instalacin,
la operacin y el mantenimiento, as como de los
aspectos
tcnicos
relacionados
(confiabilidad,
mantenibilidad, disponibilidad). En el presente artculo
se muestran los lineamientos de la serie de normas
ISO-15663 a efectos de estandarizar una metodologa
de clculo para el Anlisis de Costo de Ciclo de Vida
(LCC), involucrando su impacto en el Anlisis de Valor
Econmico Agregado (EVA), resultado de la aplicacin
de esta metodologa.

I. Introduccin
El Anlisis de Costo de Ciclo de Vida es una
herramienta sistemtica que permite establecer de una
manera estructurada los costos asociados con el
diseo, instalacin, operacin, mantenimiento y
disposicin final de equipos y sistemas, siendo un
proceso iterativo para la estimacin, planeacin y
monitoreo de los costos durante el ciclo de vida del
activo [1].
Los principales beneficios de la aplicacin sistemtica
de esta metodologa son [1]:
a. Reduccin de los costos de propiedad del activo
b. Pertenencia de las decisiones de ingeniera con los
objetivos corporativos y los indicadores de desempeo
del negocio
c. Reduccin del riesgo de operacin
d. Previsin de los mayores elementos generadores de
costos, que pueden ser identificados, medidos y
reducidos

II. Administracin del Costo de Ciclo de

Vida
De acuerdo con la norma ISO-15663-1 [1], los
elementos bsicos para la debida administracin del
programa son:
a. Definicin de Objetivos
b. Definicin de Roles y Responsabilidades
c. Definicin del Plan Estratgico
Estos elementos son materializados mediante el
desarrollo de los siguientes pasos o actividades, los
cuales son detallados concretamente en la serie de
normas ISO-15663 [1, 2 y 3]:

1. Diagnstico
a. Identificar objetivos y metas
b. Identificar restricciones
c. Establecer criterios de decisin
d. Identificar opciones potenciales
e.
Establecer
opciones
(diseo,
operacin,
mantenimiento)
f. Definir variables a considerar en el anlisis de costos
2. Recoleccin de Datos
a. Identificar "drivers" potenciales de costos
b. Definir elementos de costo
c. Establecer modelo estructurado de gestin de
costos
d. Identificar y recolectar los datos (costos,
estadsticas, indicadores RAM)
3. Anlisis y Modelamiento
a. Desarrollo del Modelo LCC
b. Anlisis y Evaluacin de los Costos
c. Anlisis de Sensibilidad
4. Reporte y Toma de Decisiones
a. Reporte y Decisin
b. Iteracin (con el diseo, operacin o mantenimiento)
c. Ejecucin de Planes de Accin de Mejoramiento

III. Mtodo de Evaluacin Econmica y

Financiera del Costo de Ciclo de Vida
(LCC)
1. Elementos Econmicos del LCC
Los elementos del LCC pueden ser expresados
mediante la siguiente ecuacin [4]: En donde,
Cic = Costo Inicial de Compra
Cin = Costo Instalacin y Comisionamiento
Ce = Costo de Energa
Co = Costo de Operacin
Cm = Costo de Mantenimiento
Cs = Costo de Paradas
Cenv = Costo Ambiental
Cd = Costo de Disposicin
2. Clculo Financiero del LCC
Cada uno de los elementos u "objetos" de control del
LCC, debe ser modelado en trminos financieros, para
lo cual se utiliza la expresin [5]: En donde,
P = Cic + Cin
O = Ce, Co, Cm, Cs, Cenv, Cd
r = Tasa de Descuento
t = Tiempo de Anlisis (Vida til)
3. Aplicacin General del LCC
En la figura 1 se muestra un resultado tpico del
Anlisis de Costo de Ciclo de Vida, en donde se
ilustran tanto los costos de adquisicin e instalacin
como los costos de operacin y mantenimiento de los
equipos, considerando una lnea base a efectos de
comparacin y como lmite de criterio de decisin, e
incluyendo los costos totales de las diferentes
alternativas, en dnde la opcin 2 es evidente mejor, a
pesar de su mayor costo de instalacin [5].

A continuacin se resume un caso de anlisis que

muestra los resultados obtenidos, con base en la
aplicacin de esta metodologa [6, 7].
Caso 1. Costo de Ciclo de Vida
En un Sistema de Levantamiento por Inyeccin de Gas
a pozos, se operan compresores reciprocantes
accionados por motores de combustin interna de
1,000 HP de potencia.

Figura 1. Anlisis comparativo de LCC [5]

De otra parte, en la figura 2 se muestra una grfica

comparativa del flujo de caja acumulado (sin incluir la
tasa de descuento), contra el Costo de Ciclo de Vida,
notndose el efecto de considerar la tasa de descuento
en el anlisis. Este es un factor importante al comparar
los diferentes escenarios o alternativas de adquisicin,
operacin o mantenimiento de activos, debido a que es
probable de que cada uno posea flujos de caja
similares en trminos totales, pero definitivamente con
un impacto financiero significativamente diferente por
el momento en el tiempo o por las cantidades
desembolsadas (en funcin del tiempo).

Figura 2. Flujo Caja Acumulado Vs. LCC [5]

4. Tcnicas Relacionadas (RAM)

El costo de ciclo de vida debe ser sustentado con base
en la informacin tcnica de mantenimiento, y ms
concretamente de los indicadores de Confiabilidad
(Reliability, R), Disponibilidad (Availability, A) y
Mantenibilidad (Maintenability, M) [2]. Las tcnicas
sugeridas por la norma ISO-15663-2 son [2]:
a. Anlisis de Modo Efecto de Falla y Criticalidad
(FMECA)
b. Anlisis (Modelamiento) de la Disponibilidad
c. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)
d. Anlisis de Valor Funcional o de Ingeniera

Los motores instalados inicialmente acumulaban ms

de 25 aos de operacin, con altos costos de
operacin y mantenimiento. En este caso, el tiempo
medio entre fallas era cercano a 500 horas, y debido a
su grado de deterioro y obsolescencia una estrategia
de mantenimiento centrada en rutinas de inspeccin no
era suficiente para modificar la tasa de falla
experimentada por la unidad compresora. En ese
orden de ideas se plante un proyecto de inversin
orientado a reponer los motores de las unidades
compresoras, y a optimizar y mejorar los servicios
auxiliares (sistemas de enfriamiento, sistemas de
reposicin de agua) de estos equipos. Se hizo un
anlisis econmico del proyecto, en donde se
incluyeron las siguientes variables econmicas:
a. Costo anual de operacin
b. Costo anual de mantenimiento
c. Costo de Ciclo de Vida
d. Costos de nodisponibilidad y de no-confiabilidad,
con base en el histrico de tasa de fallas y tiempo
medio para reparar.
Con la implementacin y ejecucin de las actividades
planteadas en el proyecto de inversin, se obtuvieron
los siguientes resultados:
a. ndices de disponibilidad de 95,45%, contra 60% de
los equipos remplazados
b. Tiempo medios entre fallas 8,000 horas, contra 560
horas de los equipos remplazados, como se indica en
la figura 3.
Es de notar que el modo de falla experimentado por los
equipos remplazados es propio de equipos en fase de
desgaste acelerado (wear out) del modelo de Weibull,
mientras que los equipos que se encuentran
actualmente
en
operacin
muestran
un
comportamiento propio de la fase de desgaste normal
del mismo modelo. De manera similar al caso
anteriormente expuesto, la informacin asociada a las
frecuencias de fallas se sintetiz de los registros
alimentados al Sistema de Administracin de
Mantenimiento. El anlisis de confiabilidad y
disponibilidad, junto con los conceptos asociados a
Costo de Ciclo de Vida, permiti establecer el flujo de
caja del proyecto (ver figura 4), el cual tiene un perodo
de retorno de inversin de 4 aos.

proveedor de demostrar que el equipo que Agrega

Valor es el de mayor costo y menores valores de
CAPEX y OPEX.

Figura 3. Curvas comparativas de Tiempos Medios Entre

Fallas de Motores de compresores, antes y despus de los
proyectos de inversin y reposicin realizados [7].

Nomenclatura
1. Costos Totales (LCC)
2. OPEX
3. CAPEX
4. Oportunidad en Costos del Proveedor
5. Solucin ptima
6. Estndar Tcnico Mnimo Aceptable
7. Oportunidad del Operador

Figura 4. Flujo de caja del proyecto, en donde se incluyen los

conceptos de Disponibilidad y Costo de Ciclo de Vida [7].

Figura 5. Perspectiva Cliente-Socio del LCC [3]

Finalmente el Anlisis Comparativo del Costo de Ciclo

de Vida arroj los siguientes resultados (Ver Tabla 1),
en un perodo de 15 aos.

V. Costo de Ciclo de Vida ( LCC) y Valor

Econmico Agregado (EVA)

Tabla 1. Anlisis Comparativo LCC

Variable
Costo Total / Inversin
Impacto Costo Combustible
Impacto Costo Repuestos
Impacto Total Consumibles
Ahorro Neto Costos (LCC)

Equipo
Anterior
4.5
45%
25%
70%

Equipo
Nuevo
3
35%
20%
55%
15 %

IV. Perspectiva Cliente-Socio

Mientras los requerimientos de menores costos de
ciclo de vida estn siendo progresivamente
especificados por compradores o usuarios de
tecnologa, la visin del proveedor es inicialmente
contrara a la de la perspectiva del cliente. Para el
operador, el Costo de Ciclo de Vida es concerniente
por una parte a la compra, instalacin y
comisionamiento del equipo (CAPEX, Capital
Expenditure), y por otra parte a los costos relacionados
con la operacin y el mantenimiento (OPEX, Operation
Expenditure); mientras para el proveedor el Costo de
Vida impacta tanto los recursos provenientes de la
venta como sus costos e ingresos por operacin y
mantenimiento [3].
Por tanto, el proveedor debe focalizar su atencin en
mejorar sus productos y racionalizar el ingreso
proveniente de la operacin y el mantenimiento de los
mismos.

En trminos econmicos el EVA es el exceso de

retorno de un negocio sobre el mnimo exigido por los
inversionistas, con el fin de cubrir el costo de
oportunidad en la utilizacin de esos recursos. El EVA
es calculado de acuerdo a la siguiente expresin [8]:
EVA = NOPAT - Costo de Capital
A su vez, el NOPAT (Net Operating Profit After Taxes,
Utilidades Operativas Despus de Impuestos), se
calcula de la siguiente forma[8]:
NOPAT = Ingresos Netos - Gastos Operativos Depreciaciones - Impuestos
Los Gastos Operativos analizados en el NOPAT estn
condicionados por los elementos del LCC tratados en
el numeral III de este documento. El EVA es entonces
el resultado de las variables "del mercado" (ratas de
produccin,
valores
de
venta
y
mrgenes
operacionales) y de los costos inherentes a la
operacin de un activo en particular. Esto se ilustra en
el siguiente caso de anlisis.
Caso 2. Integracin EVA - LCC
A continuacin se realiza el anlisis comparativo del
caso planteado en el numeral IV de este documento,
referido a la reposicin de las plantas motrices de los
compresores en estudio.
Tabla 2. Anlisis Intergrado LCC - EVA
(Ajustado a un ao)

En la Figura 5 se muestra conceptualmente como el

Costo de Ciclo de Vida brinda una oportunidad al

Variable
Ingreso Operacional, KUSD

Equipo
Anterior

Equipo
Nuevo

1,400

1,800

Gastos operacionales, KUSD

800

650

Depreciacin, KUSD

25

125

Impuestos

280

360

NOPAT

295

665

Capital

150

350

Costo Capital (12%, USD)

18

42

EVA

132

Variacin EVA

308
230 %

VI. Conclusiones
El integrar el Anlisis de Costo de Ciclo de Vida con el
Anlisis de Valor Econmico Agregado, permite tener
una visin holstica de la funcin mantenimiento, desde
la perspectiva de gestin integral del activo, lo que
facilita y soporta las decisiones de carcter tcnico y
econmico que permiten garantizar el retorno de la
inversin.

Referencias
[1] Norma ISO I5663-1, Petroleum and Gas Natural
Industries Life Cycle Costing, International Standard.
Part 1: Methodology. International Organization for
Standardization. 2000.
[2] Norma ISO I5663-2, Petroleum and Gas Natural
Industries Life Cycle Costing, International Standard.

Part 2: Guidance on application of methodology and

calculation methods. International Organization for
Standardization. 2000.
[3] Norma ISO I5663-3, Petroleum and Gas Natural
Industries Life Cycle Costing, International Standard.
Part 3: Implementation Guidelines.
Organization for Standardization. 2000.

International

[4] Pump Life Cycle Costs: A Guide To LCC Analysis

For Pumping Systems Executive Summary. US
Department of Energy. 2001.
[5] McMahon, James E. Life Cycle Cost Analysis. US
Department of Energy. 2000.
[6] Santamara De La Cruz, Aleck. Manual Integrado
Para el Clculo de Confiabilidad y Disponibilidad,
Publicado en las Memorias el Diplomado de Ingeniera
y Administracin del Mantenimiento Industrial de la
Universidad del Norte, Barranquilla. 2002.
[7] Santamara De La Cruz, Aleck. Anlisis del Costo
de Disponibilidad y del Costo de Confiabilidad para la
Evaluacin y Optimizacin de Facilidades de Superficie
en Sistemas de Produccin de Petrleo, publicado en
las memorias del IV Congreso Internacional de
Mantenimiento, ACIEM. Bogot. 2002.
[8] EVA Handbook. New York University. USA. 2000.

(*) Aleck Santamara De La Cruz. Ingeniero Mecnico y Minor en Informtica de la Universidad del Norte. Master en Ingeniera
Mecnica de la Universidad de los Andes. Becario de la Universidad de Oviedo, Espaa, en el rea de Diseo Mecnico y Anlisis
por Elementos Finitos. Becario del Fondo Social Europeo para adelantar estudios de Gestin y Normativa de la Calidad, Metrologa
y Calibracin y Gestin de Costos de la Calidad. Autidor Integral de las normas ISO 9000, ISO 14000 y OSHAS 18000, certificado
por BVQI. Se ha desempeado Ingeniero de Investigacin y Desarrollo en el Instituto Nacional de Vas, e Ingeniero de
Mantenimiento y Confiabilidad, Coordinador de Proyectos y Jefe (e) de los Departamentos de Mantenimiento y de Negocios Crudo
y Gas de la Gerencia Sur de Ecopetrol. Actualmente se desempea como Coordinador de Ingeniera y Gestin del Departamento
de Mantenimiento en la misma Gerencia, y como consultor, profesor universitario y conferencista en el rea de Ingeniera y Gestin
de la Confiabilidad. Presentado como ponencia en el V Congreso Internacional de Mantenimiento de ACIEM Bogot 2003
alsantam@ecopetrol.com.co / alecksan@hotmail.com

Los Costos en la Funcion

Mantenimiento
Autor: Carlos Mario Perez Jaramillo
Pas: Colombia

Introduccin
La finalidad bsica de la gestin de costos es estimular
la optimizacin del uso de mano de obra, cantidad de
materiales, contratos y minimizar tiempos de paro;
estableciendo objetivos atractivos desde el punto de
vista de un beneficio potencial y el costo de
mantenimiento.
Es decir si se enfoca el trabajo de mantenimiento
adecuadamente, cada esfuerzo que se haga para
mejorar los procesos y controles, aunque satisfaga
requerimientos de bienestar y mejoramiento de los
recursos humanos y fsicos, debe estar respaldado en
un aumento cuantificable de la efectividad del proceso.
Por ello cada variable del sistema ha de estar
representada y medida para poder estimar la
contribucin de cada rea en el producto final.
Por eso conocer indicadores tales como; el valor de un
minuto de produccin, el costo de mantenimiento por
cada metro cuadrado de rea, la distribucin
porcentual de los servicios, mano de obra y materias
primas en el producto y el tipo de costo de
mantenimiento, entre otros, permiten la comparacin
con los indicadores de la organizacin.
El concepto "Costeo" se refiere a un proceso que
ocurre en un sistema de informacin y que lo refleja en
una cifra que pretende mostrar el desempeo puntual
de una gestin y que en el tiempo permite inferir una
tendencia de utilizacin de recursos.
En otras palabras el ejercicio y la realizacin de
actividades de mantenimiento exige un consumo de
recursos que afectado por tarifas estndar permiten
obtener un valor que en s, no significa nada sino se
contrasta o compara con unidades tipo que indican el
concepto de bien, mal, mejor o peor; es decir el
concepto "costoso" se debe referir tambin al resultado
obtenido y a la respuesta en la operacin o produccin.
Por ejemplo: Una OT puede consumir 10.000 unidades
monetarias de mano de obra y 60.000 de repuestos;
esto facilita sacar muchas conclusiones:
Relacin repuestos /mano de obra: 6 a 1
Relacin repuestos/total: 6 a 7
Relacin mano obra/total: 1 a 7
Sin embargo, todo esto puede ser poco atractivo para
una organizacin si esa "inversin" en 70.000 unidades
monetarias en una labor de mantenimiento, no se
traduce en un beneficio mucho mayor para la empresa.
Por eso los costos de mantenimiento son tiles en dos
sentidos:
Para evaluar resultados internos de una organizacin
de mantenimiento y
Para comparar la inversin con los resultados
operativos de la empresa.

Es decir, si se considera que por medios diferentes a

un sistema de informacin de mantenimiento se
conoce que en un perodo determinado se emplearon
N miles de unidades monetarias en el mantenimiento y
que se dividen en M miles en materiales, O miles en
mano de obra y P miles en herramientas y puede
tambin conocer que us Q miles en la administracin
de estos recursos, no por eso se conocen los costos
de mantenimiento, pues un modelo de los mismos
busca conocer distribuciones internas, consumos
puntuales, "picos", partes intervenidas con frecuencia,
causas de las fallas y sobre todo tratar de encontrar
una relacin accin-causa-efecto que logre unir
conceptos administrativos y tcnicos que expliquen el
origen de los trabajos de mantenimiento.
Si se expresa de otra manera: El mrito de
mantenimiento no es conocer esos totales sino poder
precisar su distribucin por diferentes conceptos tales
como:
rea operativa
Equipos o conjuntos
Familia de equipo
Partes de equipo
Causa de falla
Tipo de trabajo
Origen del trabajo
Por asignacin contable de los consumos del
repuesto.
Oficios o Especialidades y por Especialistas
Por intervencin a componentes
(causa de falla, sntoma y accin tomada)
rea de responsabilidad
Zona geogrfica
Cuadrilla
Perodos de tiempo
Sistemas o subsistemas
Estas relaciones son obtenibles de un sistema de
informacin e integrados pueden proporcionar tambin
los siguientes reportes:
Costos por unidad producida
Relacin a los costos de operacin totales
Relacin a las ventas
Si lo logra, entonces s conoce sus costos y con los
resultados en un perodo puede establecer metas y
objetivos. La finalidad bsica de una gestin de costos
es estimular la optimizacin del uso de mano de obra,
cantidad de materiales y tiempos de paro;
estableciendo objetivos con diferentes bases de
comparacin, los objetivos son puntos de equilibrio
(compromisos) entre un beneficio potencial y el costo
de mantenimiento.
Aunque el capital no es el nico factor a considerar en
el acontecer del Mantenimiento, muchas de sus
estrategias deben manifestarse como dinero; con lo
cual la toma de decisiones es fuertemente
influenciada, pues slo planes que realmente
impliquen beneficios tangibles tiene presentacin; es
decir si se enfoca el trabajo de Mantenimiento
globalmente cada esfuerzo que se haga para mejorar
los procesos y controles - aunque satisfaga
requerimientos de bienestar y mejoramiento de los

recursos humanos y fsicos-, debe estar respaldado en

un aumento cuantificable de la efectividad del proceso;
es por ello que cada variable del sistema debe estar
representada y medida para poder estimar la
contribucin de cada rea en el producto final.
Conocer el valor de un minuto de produccin, el costo
de cada metro cuadrado de rea, distribucin
porcentual de los servicios, mano de obra y materias
primas en el producto, facilitan la visualizacin de las
incidencias de las diversas estrategias que se quieran
aplicar en la organizacin.

1. Importancia de los Costos de

Mantenimiento.
En las empresas organizadas, en donde existen
buenos sistemas de informacin sobre las variables
que miden el desarrollo de la operacin, se visualizan
fcilmente los costos de mantenimiento y manifiestan
un alto grado de inters por el costo mismo y la rapidez
de su crecimiento.
La falta de inters en el control de los costos de
mantenimiento en muchas de las empresas del medio,
es fruto solo de su ignorancia.
En otras, sin embargo se conocen las sumas invertidas
en el Mantenimiento. Pero no se conoce en que rubros
: correctivo?, sistemtico?, mano de obra?, en
repuestos?, y tampoco las posibilidades de su
reduccin.
Algunas Gerencias tienen la sensacin desafortunada
y algunas veces acertada de que grandes cantidades
de dinero se desperdician en Mantenimiento; en
algunos casos un gran porcentaje de los costos de
mantenimiento pueden reducirse sustancialmente.
El manejo adecuado de los costos de Mantenimiento
puede ayudar a vislumbrar para muchas empresas la
barrera entre la competitividad y la ruina, como ha sido
el caso de empresas que han perpetuado anacrnicos
equipos y las que han innovado tecnolgicamente sin
estar preparadas para el reto de asimilar los nuevos
conocimientos y procesos.
La infraestructura bsica que permite adelantar tareas
para controlar costos necesita de algunos elementos
que faciliten el tomar acciones concretas.
Un elemento fundamental es el sistema de informacin
que permite conocer los costos a tiempo, con exactitud
y veracidad; adems de ello, la informacin debe ser
oportuna, es decir, es necesario disear el flujo de
datos para que, tan rpidamente como sea posible,
ellos sean procesados y tambin rpidamente sean
analizados para tomar acciones correctivas.
Otro elemento es la comunicacin y el ambiente
propicio que genera una organizacin adecuada y
comprometida, se requieren controles precisos,
personal calificado, capacitacin, objetivos claros, y
gerentes competentes con capacidad para administrar
una de las ms difciles operaciones de produccin: El
Mantenimiento.

Cualquier persona dentro de la organizacin debe

estar muy conciente de la responsabilidad de velar por
los costos, permaneciendo informado de su estado y
de su contribucin para controlar el sistema de
ordenes de trabajo documento fundamental en el
sistema de control de costos -, pues debe diligenciarse
con la mayor exactitud posible porque la sumatoria de
sus datos permite conseguir la informacin necesaria
en el sistema.

2. Enfoque del Negocio del Mantenimiento:

El rea de mantenimiento es tratada, desde el punto
de vista de costos, como un ente de servicio con
criterio de costo cero. Es decir, mantenimiento debe
"cobrar" sus servicios a los usuarios de forma que al
final de un perodo dado, el valor "cobrado" tienda a
ser igual al costo total de mantenimiento incurrido en
ese perodo.
O de otro lado, la diferencia entre lo facturado y lo
invertido es "prdida" para mantenimiento, que puede
ser conocido para mejorar la productividad.
El conjunto de costos directos e indirectos en que
incurre Mantenimiento durante un perodo por la
prestacin de sus servicios debe recuperarse a travs
de las ordenes de trabajo en el mismo perodo. O sea
la totalidad de costos presupuestados al inicio del
perodo debe distribuirse en las OT que se ejecuten en
el perodo (est referido al monto total).
Mantenimiento es un rea de servicio con criterio de
costos cero. Este punto se debe ampliar bajo el
principio de que todo se distribuya entre los "clientes".
Pero eso es aumentar el valor del servicio prestado y
dicho aumento realmente significa improductividad,
ineficiencia o desperdicio que en la empresa se puede
trasladar al cliente, pero que necesita conocerse para
disminuirse como elementos de mejoramiento.
Los resultados que se obtienen al final del perodo
despus de comparar los presupuestos y los valores
reales de los costos no coinciden generalmente y esto
es un signo de la necesidad de mejorar los
procedimientos de presupuestacin o un mejor
desempeo y utilizacin de los recursos con un
adecuado esquema de programacin y planeacin de
mantenimiento.
El mantenimiento no debe generar utilidad econmica
para s mismo. El valor que se carga a las ordenes de
trabajo tiene como fin distribuir el costo del rea de
mantenimiento a las diferentes reas usuarias del
servicio. Los modelos de costos de mantenimiento son
herramientas para la administracin de los mismos que
se han diseado para asistir a los directores de
mantenimiento en el proceso de toma de decisiones.
Para el caso Empresa el mantenimiento es una
herramienta de gestin sin incidencias contables.
La fuente primaria de costos es la orden de
trabajo: Toda intervencin de mantenimiento emplea
recursos internos y externos y debe estar respaldado
por una orden de trabajo (OT) y as todo recurso
planeado, programado y empleado dentro de una OT
debe referirse con su cantidad consumida; la OT

facilita la aprobacin de la actividad porque posibilita la

estimacin y en la posterior ejecucin permite que se
asocien sus insumos o elementos utilizados lo que
permite involucrar un costo al "liquidar" estos recursos
con tarifas establecidas.
Todo presupuesto de un contratista debe indicar
claramente los montos de mano de obra directa,
materiales, herramientas y de AIU (porcentaje de
utilidad y costos administrativos). De la misma forma,
toda factura resultante de un servicio prestado debe
estar igualmente estructurada. La aplicacin de esta
medida permitir la comparacin elemento a elemento
con el costo interno y midiendo la competitividad de la
organizacin de mantenimiento.
Tarifas estndar: El costeo del mantenimiento se
basa en tarifas horarias estndar para los diferentes
elementos de costo (mano de obra, herramientas y
costos indirectos),excepto los materiales, los cuales se
cargan al costo que se mantiene en el sistema de
materiales; en cada caso se har una detallada
discusin de como logran dichas tarifas, que en la
medida que se reflejen la globalidad y totalidad de su
cobertura, expresarn de manera real la inversin en
que incurra la empresa para realizar esa labor.
Costos diferidos: Los costos de mantenimiento se
aplican en el perodo en que se causan y se pueden
diferir en el tiempo de acuerdo a polticas
empresariales, de tipo contable o administrativo, no
obstante desde el punto de vista de gestin de
mantenimiento se debe analizar los costos en el
momento en que realmente se "cargaron" a un equipo.
El objetivo de diferir es netamente contable con el
propsito de no afectar los costos de operacin en un
perodo de tiempo determinado. Cuando se practica un
mantenimiento cuyo costo es demasiado elevado
como para aplicarlo en un solo perodo, lo general en
algunas empresas es diferir durante varios perodos a
fin de suavizar su impacto en el precio de la operacin.
En un modelo de costos esto no se aplica por que el
objetivo no es dispersar los "picos" en los costos de
mantenimiento, sino el de dotar a la empresa de
criterios de costos plenamente identificados en su
periodo de incurrencia.
En el caso de una parada mayor o reparacin total que
logra un valor que aumente el valor del activo o el bien
capital, la empresa puede cambiar la orientacin fiscal
- valor invertido -, pero eso no cambia el costo que
haya causado en un perodo definido porque los
recursos realmente se consumieron en esa fecha y
desde el punto de vista de la gestin de mantenimiento
es mejor conocer ese "pico" para proyectar mejores
compras, cuadrillas, herramientas y equipos auxiliares
que se traducen en menor consumo de recursos y
ofrecer un costo menor a la empresa como un mejor
empleo de insumos.
Definicin de criterios de anlisis: Se deben
agrupar y analizar los costos que se "cargan" a los
equipos, con la asociacin de todo equipo a un centro
de costos, sistema, reas, parte intervenida, causa de
intervencin, origen del trabajo, tipo de labor y as el

modelo permite el obtener informacin con el grado de

detalle que se desee, esto facilita diferentes
mecanismos de anlisis y diferentes distribuciones de
un mismo valor global.

3. Tipos de Costos Involucrados en el

Mantenimiento
El Mantenimiento involucra diferentes costos: directos,
indirectos y generales.
3.1 COSTOS DIRECTOS:
Estn relacionados con el rendimiento de la empresa y
son menores si la conservacin de los equipos es
mejor; influyen la cantidad de tiempo que se emplea el
equipo y la atencin que requiere. Estos costos son
fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones y en
general las actividades y controles que se realizan a
los equipos, comprendiendo:
Costos de mano de obra directa y contratada
Costos de materiales y repuestos directos y
contratados
Costos de la utilizacin de herramientas y equipos
directamente y con contratacin.
Costos de contratos para la realizacin de
intervenciones
3.2 COSTOS INDIRECTOS:
Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera
directa a una operacin o trabajo especfico. En
Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse
a un trabajo especfico. Por lo general, suelen ser: la
supervisin, almacn, instalaciones, servicio de taller,
accesorios diversos, administracin, servicios pblicos,
etc.
3.3 COSTOS GENERALES:
Son los costos en que incurre la empresa para
sostener las reas de apoyo o de funciones no
propiamente productivas y que a su vez dan soporte a
las reas que desempean labores que se relacionan
directamente con el negocio.
Para que los gastos generales de mantenimiento
tengan utilidad como instrumento de anlisis, se deben
clasificar con cuidado, a efecto de separar el costo fijo
del variable, que en algunos casos se asignan como
directos o indirectos. Generalmente, los costos
asignados a las reas de mantenimiento por
influencias indirectas de reas de apoyo no son
considerados pues sobre estos -segn unos modelos
de anlisis -, la administracin de mantenimiento no
tiene ninguna accin, sin embargo a la hora de prestar
el servicio, no habra infraestructura de administracin
del dinero, seguridad, etc.
Es cierto que los costos que asumen las reas de
mantenimiento por concepto de costos de
administracin se denominan costos asignados y son
fijados por niveles de autoridad que van ms all de
las reas de mantenimiento. Y tambin que
generalmente estos costos no se consideran, debido a
que ellos no son controlables por la organizacin de
mantenimiento, pues son manejados por sistemas

externos de informacin y su determinacin es

dispendiosa.
Este punto es discutible porque si bien es cierto que
generalmente no se tiene en mantenimiento dominio
sobre estos aspectos, tambin es verdad que
mantenimiento "consume" de esos recursos para
poder ejercer su funcin. Una manera de visualizar
esto es la abstraccin de que mantenimiento es una
empresa, por lo tanto sino tuviese ese apoyo, lo tiene
que asumir y adquirir para poder funcionar.
Vale la pena reconocer la dificultad para "prorratear" o
calcular la contribucin global de mantenimiento en
ese empleo de recursos. Existe la siguiente posibilidad:

determinar cunto de ese costo global corresponde a

mantenimiento y en ese punto lo mejor es hacer una
distribucin proporcional, por ejemplo:
Por persona : Es razonable pues, as se tiene
como un factor de "posesin" del recurso un valor que
exige la administracin, relacionado con el nmero de
personas de mantenimiento respecto al total. Eso
permite posteriormente que se pueda asociar al trabajo
as:
Por actividad: Es bastante apropiado, por que se
implica sobre un consumo global, la idea es hacer una
relacin directa del costo de la realizacin de la OT y
distribuir los costos generales con base en un valor de
los costos totales.

(*) CARLOS MARIO PEREZ JARAMILLO: Ingeniero Mecnico de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medelln y especialista en
Sistemas de Informacin de la Universidad EAFIT de Medelln (Colombia). Asesor y Consultor de Direccin y Gerencia de
Mantenimiento en varias compaas con Soporte y Ca. Ltda. Profesional en RCM de Aladon Network , Soporte y Cia posee la
franquicia para el Pacto Andino, Centroamrica y Mxico del concepto RCM 2. Conferencista y Consultor en Ecuador, Per,
Espaa, Chile, Argentina, Mxico, Costa Rica, Cuba y Colombia. EMPRESA: SOPORTE Y CIA LTDA
E-MAIL: direccion@soporteycia.com.co

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Indicadores de Mantenimiento
(4 Parte)

reducir este indicador, de manera que el equipo

disponga de mas tiempo para producir, o sea que
incrementa la Disponibilidad del equipo.

Autor: Ing. Claudio H. Christensen

Los medio para reducir este valor del indicador es

puede ser:

Pas: Argentina

Disponer de equipos o partes de recambio

Tiempo Medio Para Mantenimientos

Preventivos (4 Parte)

Incrementar el tiempo de trabajo sobre el

equipo, utilizando horas hombre extras o
trabajando en horario nocturno

Es el tiempo promedio que se demora en cada

intervencin preventiva, sobre un equipo o grupo de
equipos

Incrementar la cantidad de mano de obra

sobre el equipo (estos dos ltimos puntos
incrementan los costos de mano de obra pero
disminuyen el tiempo fuera de servicio del
equipo)

Planificar bien las actividades para disminuir

los tiempos improductivos

Agilizar el alistamiento del equipo para la

intervencin

Contar con herramientas adecuadas y en

cantidad suficiente

Capacitar al personal

Evitar de realizar tareas innecesarias

Sumamos las horas de parada en

todas las OT Preventivas

TPMP =

Hrs. F/S por Mttos Preventivos

N Mttos Preventivos

Contamos las OT Preventivas

Este indicador es muy similar al Tiempo Medio Para

Reparar (TMPR) pero en lugar de trabajar con las
Ordenes de Trabajo correctivas contabilizamos las OT
Preventivas.
Es una herramienta para el programador de
mantenimiento, pues debe buscar las formas de

Si el equipo en cuestin es un equipo redundante y su

detencin no afecta a la produccin, quizs no sea
necesario reducir los tiempos de ejecucin, pero debe

tenerse en cuenta que ante la falla del equipo en

servicio no hay mas redundante, por lo que puede ser
necesario buscar de reducir este indicador.
Es importante contar con los repuestos necesarios
para la intervencin, dado que los tiempos de demora

en espera de repuestos deben imputarse a este

indicador.
Muchas de la recomendaciones dadas para el TMPR
son vlidas para este caso tambin

(*) El Ing. Claudio Christensen es experto en el manejo de mtodos para la mejora continua de servicio y procesos industriales, con
la aplicacin de conceptos de Programacin de actividades, Generacin de objetivos a corto, mediano y largo plazo, diseo de
herramientas informticas para el control del desarrollo de objetivos. Aplicacin de planeamiento estratgico.
Importante experiencia en desarrollo de la administracin de indicadores de clase mundial y reportes de gestin.
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8 y 9 de Junio Rosario Argentina

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14 y 15 de Junio - Crdoba Argentina

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6 y 7 de Junio Buenos Aires Argentina

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