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Este artigo baseado: "Nos conselhos prticos extrados do Guia elaborado pelo Health and Safety
Executive, entidade reguladora da Segurana e Sade no Trabalho no Reino Unido, sob o ttulo
Leading Health and Safety at Work [Liderar a Sade e a Segurana no Trabalho] (Institute of
Directors e Health and Safety Executive, 2007)."
Resumo
certo que a Liderana da Gesto importante contributo para o controle e reduo das ocorrncias
de acidentes do trabalho, e mesmo de falhas na execuo de projetos. O lder verdadeiro, e no
imposto rapidamente aceito por todos os envolvidos em um projeto que passam a v-lo como um
guia a ser seguido. Empresas que desenvolvem atividades de alto risco, como o da explorao,
produo, refino e distribuio de petrleo requerem de seus lderes um comportamento que
possibilite que suas orientaes e sejam imediatamente cumpridas. Nessas atividades a segunda
chance pode no ocorrer, em se tratando de acidentes do trabalho. Desta maneira, ou se cumpre o
que determinado nos procedimentos ou se tem um "vcuo" que possibilita que os acidentes surjam
mais rapidamente. Todavia, a principal razo de se tratar deste tema conduzido por uma das mais
renomadas entidades Health and Safety Executive, o de trazer uma viso complementar resultante
de uma atuao de cerca de 40 anos em atividades de gerenciamento de riscos em instalaes que
apresentavam riscos elevados, inclusive instalaes de leo & Gs. Desta maneira, no se tem uma
anlise crtica apenas pela crtica, mas sim uma anlise complementar trazendo luz questes
observadas nessa longa caminhada de gerenciamento de riscos.
Palavras-Chave: Gerenciamento de Riscos, Atividades de Riscos, Liderana, Motivao de
Equipes, Reduo de acidentes do Trabalho.
Antonio Fernando Navarro Engenheiro Civil, Engenheiro de Segurana do Trabalho, Mestre em Sade e Meio
Ambiente, Gerente de Riscos, professor universitrio em curso de Cincias Atuariais e autor de livros e artigos sobre
seguros e segurana do trabalho.
Summary
It is true that the leadership of the management's important contribution to the control and reduction
of occurrences of industrial accidents, and even flaws in project execution. The real leader, and no
tax is quickly accepted by everyone involved in a project that will see him as a guide to be
followed. Companies developing high-risk activities, such as exploration, production, refining and
distribution of oil require of their leaders a behavior that enable its guidelines and are immediately
fulfilled. In these activities the second chance may not occur in the case of industrial accidents. In
this way, or if it fulfills its particular procedures or if you have a "vacuum" which enables accidents
arise more quickly. However, the main reason to treat this subject conducted by one of the most
renowned entities Health and Safety Executive, is to bring a complementary vision resulting from
an act of about 40 years in risk management activities at facilities presenting high risks, including
Oil & Gas facilities. This way, you don't have a critical analysis only by critics, but rather a
complementary analysis, bringing to light issues observed in this long journey of risk management.
Keywords: Risk Management, Risk' Activities, Leadership, Team Motivation, Reduction of
Industrial Accidents.
Este artculo se basa en "los consejos prcticos enumerados en esta seccin se toman de la Gua
elaborado por el Health and Safety Executive, autoridad regulatoria para seguridad y salud en el
trabajo en el Reino Unido bajo el ttulo principal de salud y seguridad en el trabajo ["salud lder y
seguridad en el trabajo"] (Instituto de administracin y Health and Safety Executive, 2007). "
Resumen
Es cierto que el liderazgo de la gerencia es importante contribucin para el control y la reduccin de
las ocurrencias de accidentes industriales e incluso fallas en la ejecucin del proyecto. El verdadero
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lder y ningn impuesto es rpidamente aceptado por todos los trabajadores envueltos en un
proyecto que lo ver como una gua a seguir. Empresas desarrollan actividades de alto riesgo, tales
como la exploracin, produccin, refinacin y distribucin del petrleo requieren de sus lderes un
comportamiento que permiten a sus directrices y se cumplan inmediatamente. En estas actividades
no se produzca la segunda oportunidad en el caso de los accidentes industriales. De esta manera, si
cumple con sus modalidades particulares o si usted tiene un "vaco" que permite los accidentes
ocurren ms rpidamente. Sin embargo, la razn principal para tratar este tema realizado por una de
las ms reconocidas entidades Health and Safety Executive, es traer una visin complementaria
resultante de un acto de unos 40 aos en las actividades de gestin del riesgo en instalaciones que
presentan altos riesgos, incluyendo instalaciones de petrleo y Gas. De esta manera, no tienes un
anlisis crtico slo por los crticos, sino ms bien un anlisis complementario, trayendo a la luz
cuestiones observadas en este largo viaje de gestin de riesgos.
Palabras clave: Gestin de Riesgos, Actividades de Riesgos, Liderazgo, Motivacin de las Equipo,
Reduccin de los Accidentes.
I.
Introduo
Uma gesto eficaz da segurana e sade no trabalho um dos principais fatores do
xito duradouro de qualquer empresa. importante que os quadros dirigentes
demonstrem uma liderana efetiva no domnio da segurana e da sade, a par e em
conexo com os seus outros deveres e responsabilidades. Uma gesto eficaz defende a
sade, a segurana e o bem-estar dos trabalhadores reduzindo os riscos e aumentando
a proteo contra leses ou doenas resultantes da atividade profissional.
Cabe aos lderes definir uma orientao estratgica para a gesto da segurana e da
sade nas suas organizaes e motivar os trabalhadores para um empenhamento
efetivo na obteno de bons resultados em matria de segurana e sade.
http://www.significados.com.br/lideranca/
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II.
Mtodo
III.
Resultados
No desenvolvimento do texto-base a proposta a da discusso parametrizada pelo
artigo, que aborda questes associadas a Liderana, Gesto, Indstria de leo & Gs. Retornando
ao artigo, no item relacionado a custos versus benefcios, tem-se:
a) Custos e benefcios relacionados com a liderana na segurana e na sade
A liderana um dos fatores determinantes do bem-estar dos trabalhadores e uma
condio essencial para a criao e a manuteno de locais de trabalho seguros e
saudveis.
Uma liderana fraca e uma gesto deficiente no local de trabalho podem ter
numerosas consequncias negativas para os trabalhadores.
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http://www.significados.com.br/gestao/
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Ao invs, uma boa liderana pode ter consequncias muito positivas para as
organizaes, nomeadamente as seguintes:
melhoria da reputao da empresa;
Fidelizao acrescida de clientes e subcontratantes;
melhoria do nimo dos trabalhadores;
maior capacidade de atrao dos melhores trabalhadores (empregador de eleio);
capacidade para ganhar novos contratos;
aumento da produtividade e da eficincia operacional.
A ausncia de uma efetiva liderana ou uma fraca liderana que no oferea o
apoio necessrio ao exerccio das atividades pode comprometer os resultados finais. No texto base
se apurou uma mdia de vinte mil euros de prejuzos somente em decorrncia de um incidente ou
acidente do trabalho. No Brasil ainda no se tem anlises dessa envergadura e com a profundidade
requerida, mas basta observar que quando h um acidente podero ocorrer, simultaneamente ou no
as seguintes situaes:
Perda da capacidade de trabalho do acidentado, que precisar;
Ser deslocado para ambiente onde possa ser socorrido;
Que mobilizar equipe de atendimento mdico e de transporte do acidentado;
Que demandar de tratamento mdico e medicamentoso por um perodo de tempo;
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Que precisar ser substitudo por outro profissional enquanto no puder retornar s suas
atividades;
Que o profissional substituto ter que ser supervisionado por algum tempo at que se
comprove que estar apto para a substituio plena;
Que enquanto se presta o atendimento ao acidentado haver uma reduo da capacidade de
produo do grupo que funcionrios que presenciaram o acidente e ou que atuam no mesmo
ambiente de trabalho;
Custos sociais, securitrios e previdencirios;
Custos eventuais com nova contratao, inclusive com a realizao de todos os procedimentos
para tal;
Custos devido a multas contratuais impostas devido a ocorrncia do acidente;
Custos no diretamente mensurveis como o de danos imagem da empresa, entre outros.
Essa pequena anlise de custos, que vai se estratificando conforme as aes
necessrias pode fazer com que os custos indiretos sejam decuplicados em ralao aos custos
diretos. Esse o parmetro que muitas empresas no levam em considerao quando no investem
o suficiente na preveno de perdas. Por no existir os parmetros mtricos necessrios no se tem
um parmetro bsico. H muitos artigos que tratam da questo de custos ou investimentos na rea
de preveno. Essa uma questo que precisa ser adequadamente analisada antes de se optar por
no investir na segurana ou "gastar" o mnimo necessrio.
b) Estilos de liderana: os bons, os maus e os detestveis
A liderana pode manifestar-se de vrias formas e a diferentes nveis. A investigao,
que tem vindo a intensificar-se, permitiu concluir que o estilo de liderana pode
determinar em parte o nvel de segurana, sade e bem-estar dos trabalhadores.
A liderana somente efetiva quando aceita espontaneamente pelos
trabalhadores. H que se distinguir que o Gerente Geral de um empreendimento o "lder" da
equipe que compe o empreendimento. Mas, ser que esse gerente possui as caractersticas de um
lder? Como esse lder seria percebido pelos demais membros de sua equipe? A resposta quase
imediata, com baixos resultados em todas as reas.
b.1. Liderana transformacional: os BONS
Os lderes transformacionais aspiram a produzir mudanas positivas nos indivduos e
nos sistemas sociais. Procuram reforar a motivao e o nimo e melhorar o
desempenho dos liderados recorrendo a diversos mecanismos:
alargar o sentimento de identidade dos trabalhadores misso e identidade
coletiva da organizao
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identificar os pontos fortes e os pontos fracos dos trabalhadores, para que o lder
possa atribuir as tarefas de modo a otimizar o desempenho de cada um deles
desafiar e incentivar os trabalhadores a assumirem cada vez mais o controlo do seu
trabalho
assumir-se como modelo de comportamento dos trabalhadores, para os inspirar e
motivar
Os lderes transformacionais procuram influenciar os seus subordinados
ampliando e elevando os objetivos dos liderados e transmitindo-lhes a confiana
necessria para que o seu desempenho ultrapasse as expectativas consignadas no
acordo tcito ou expresso de intercmbio (Dvir et al., 2002, p. 735).
Os lderes transformacionais podem influenciar de forma positiva e indireta o bemestar psicolgico dos trabalhadores suscitando emoes positivas atravs da sua
interao com os subordinados. Este tipo de lderes pode ainda contribuir para o bemestar dos trabalhadores pelo modo como influenciam a percepo que os trabalhadores
tm do significado e dos objetivos do seu trabalho.
Os lderes que so indispensveis para as organizaes so aqueles que aglutinam
ideias e conduzem seus subordinados a encontrar solues. Ou seja, sempre partem do conceito de
que ideias boas e slidas so aquelas construdas por todos, j que so as aceitas pelo grupo.
Quando isso no ocorre as ideias apenas so seguidas ou suas determinaes cumpridas. Se essa
ltima hiptese ocorre estaremos tratando da quebra de paradigmas e do esfacelamento das
"culturas" introspectivas e aquelas corporativas. Essas culturas devem ser convergentes. O Lider
nato sabe perceber de onde partiro os apoios aos projetos e como "quebrar" as interferncias e ou
omisses. Alis, para a liderana, as omisses so semelhantes a "ecos", alm de nada agregar no
processo construtivo.
b.2. Liderana passiva: os MAUS
A liderana passiva desdobra-se em duas vertentes fundamentais:
A gesto como recurso em casos excecionais (passiva): os lderes s tomam medidas
corretivas quando os problemas de desempenho j se tornaram graves.
A liderana laissez-faire, que se caracteriza pela inao, pela indisponibilidade para
com os subordinados, pela falta de clareza quanto s expectativas de desempenho e
pela fuga tomada de decises e s responsabilidades da liderana.
Esse tipo de liderana no se suporta por muito tempo, pois que no vai ao
encontro dos anseios dos demais membros da equipe. Quem trabalha, trabalhou ou tem o
conhecimento do que seja trabalhar em rea de risco, na verdade de elevado risco, sabe que cada
membro da equipe tem seu companheiro de trabalho como seu provvel salvador. So vnculos que
vo se fortalecendo em razo da segurana de muitos depender do raciocnio e da rapidez da ao
de um companheiro. Alm disso, nessas atividades de O&G as pessoas convivem mais
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intimamente, principalmente por trabalharem em turnos, dentro de turnos. O trabalhador segue para
uma unidade offshore e l permanece minimamente por 14 dias e depois sai para o "descanso",
retornando para mais um perodo. Durante esses dias cumpre uma jornada de trabalho em turnos. O
risco de acidentes, a distncia de casa, os problemas operacionais terminam gerando enorme carga
de stress, que potencializada quando a chefia no aceita pelo grupo. Certamente subordinados a
esse tipo de chefia e nas condies j descritas tm-se perodos de trabalho onde as probabilidades
de ocorrncia de acidentes so elevadas.
Oliveira, Roberval Passos & Nunes, Mnica de Oliveira, Violncia Relacionada ao Trabalho: uma proposta conceitual,
Sade Soc. So Paulo, v.17, n.4, p.22-34, 2008.
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IV.
Discusso
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lugar. Nesses dois exemplos o que se percebe a presena da liderana, o rigor nas cobranas e o
envolvimento pessoal permanente.
Lderes podem tambm se comportar de forma destrutiva de forma que afeta
principalmente a organizao (Kellerman, 2004; Lipman-Blumen, 2005), podendo
levar a conseqncias negativas para a execuo de tarefas, a qualidade do trabalho,
eficincia e relaes com clientes e clientes (Padilla, Hogan e Kaiser, 2007). Conceitos
freqentemente usados para descrever tais comportamentos so 'liderana falha'
(Hogan, 1994), 'descarrilamento da liderana' (McCall e Lombardo, 1983; Shackleton,
1995), o 'lado escuro da liderana' (Conger, 1990), 'liderana txica' (Lipman-Blumen,
2005) e 'gerentes prejudicados' (Lubit, 2004). Tais lderes negligenciam, ou mesmo
contribuem para que a empresa no atinja seus objetivos, por exemplo, sabotando a
execuo de tarefas de seus subordinados, em prol de objetivos alternativos pelo
trabalho do que aqueles estabelecidos pela organizao (Conger, 1990), por roubar
recursos como materiais, dinheiro ou tempo, ou incentivando os funcionrios a se
envolver em tais atividades (Polanica et al., 1978). Tendo em conta a amplitude dos
conceitos usados para descrever lderes destrutivos, parece-me claro que liderana
destrutiva sem "tonetype" do comportamento de liderana. Levando em conta essa
diversidade, o presente estudo utiliza o conceito abrangente de 'liderana destrutiva',
definida como 'comportamento repetido e sistemtico por um lder, supervisor ou
gerente que viola o interesse legtimo da organizao por neutralizao e/ou sabotando
os objetivos da organizao, tarefas, recursos e eficcia e/ou a motivao, bem-estar
ou satisfao do trabalho pelos subordinados' (Einarsen, oficialmente e Skogstad 2007,
p. 208). Portanto, destrutiva liderana atuar sistematicamente contra o legtimo
interesse da organizao, seja por abusar de subordinados ou por trabalhar contra a
realizao dos objetivos da organizao, incluindo qualquer comportamento ilegal. A
definio enfatiza repetido comportamento destrutivo em oposio a um simples ato
como uma exploso isolada de raiva ou mau comportamento espontneo. No entanto,
se se tornar repetidos erros ou exploses de raiva, eles representam liderana
destrutiva de acordo com a definio, independentemente de suas intenes ou
antecedentes. Alm disso, liderana destrutiva trata de comportamentos que violem, ou
esto em oposio, ao que considerado como o legtimo interesse da organizao.
Incluindo o interesse legtimo em conformidade com a definio (2001) Sackett e do
DeVore 'comportamento contraproducente no local de trabalho', estreitando-se daquilo
que uma organizao pode esperar de seus lderes. Portanto, o que percebido como
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Merethe Schanke Aasland, Anders Skogstad, Guy Notelaers, Morten Birkeland Nielsen and Stale Einarsen, The
Prevalence of Destructive Leadership Behaviour, British Journal of Management, Vol. 21, 438452 (2010) DOI:
10.1111/j.1467-8551.2009.00672.x
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1997).
Conseqentemente,
comprometimento
da
equipe
para
Igor Kotlyar, Leonard Karakowsky B., Peggy Ng., Leader behaviors, conflict and member commitment to teamgenerated decisions, The Leadership Quarterly 22 (2011) 666679.
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O' Dea e Flin (1998, citado por Flin e outros, 2000)7 avaliando o desempenho de
200 gerentes de companhias de petrleo em atividades offshore, observaram que os gerentes se
sentiam muito sobrecarregados com as atividades administrativas e no tinham o tempo necessrio
para cuidar das questes de SMS e manter a visibilidade e a participao dentro do local de
trabalho, muito embora sentissem que tais atitudes eram necessrias para a melhoria das condies
de SMS. Quando o gerente empenhado e atua em todas as reas, supervisionando ou
demonstrando estar presente atravs de seus supervisores os trabalhadores se sentem mais
confiantes e motivados. Esse clima favorece o aumento do nvel de segurana do trabalho.
5. A influncia da Alta Gesto
Collinson (1999)8 observou que a principal influncia numa organizao
exercida pelo gestor de mais alto posto no site. Altos executivos que normalmente baseiam-se em
sites distintos podem at desenvolver e aplicar as polticas de SMS da Organizao, mas como, suas
influncias na conduo da implementao dessas polticas menor. A presena dos mesmos,
fisicamente, um fator preponderante de sucesso, no s para a implantao como tambm para a
implementao das polticas. A influncia da alta gesto fator decisivo para a manuteno de
programas importantes para a empresa. Quando a gesto participa e "no se nega a apoiar" as
iniciativas dos trabalhadores isso cria vnculos mais fortes e cria um ambiente onde todos passam a
se apoiar.
6. Presses para o aumento da produo
Heinrich (1959, citado por Cooper, 1998)9 observa que as presses para o
aumento da produo podem reforar o comportamento inseguro dos funcionrios, j que pode ser a
nica forma de se assegurar que um trabalho seja feito. Verificou tambm que dos 330 atos
inseguros observados, 229 conduziriam a um prejuzo grave e um incidente importante. Assim, a
inexistncia de acidentes poderia induzir as chefias que as preocupaes da rea de SMS talvez no
fossem to importantes assim. Nos perodos de maior presso pelo aumento da produo os
gerentes que fecham os olhos para as questes de SMS podem estar incentivando os empregados a
empregarem artifcios para simplificar os processos que no estejam previstos nos procedimentos,
para atender aos prazos, assumindo com isso posturas inseguras. A atitude do gerente que adota
esse tipo de postura transmite uma imagem contraditria, minando a confiana dos empregados com
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Flin, R., Mearns, K., OConnor, P. & Bryden, R. Measuring safety climate: Identifying the common features. Safety
Science, Vol.34, No.1-3, pp177-193, 2000.
8
Collinson, DL. Surviving the rigs: Safety and surveillance on North Sea oil installations. Organization studies; Vol 20(4),
pp579-600, 1999.
9
Cooper, D. Improving safety culture Chichester: Wiley, 1998.
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Folkard, S. Transport: Rhythm and Blues. 10th Westminster lecture on transport safety, 1999.
HSE. (1999). Reducing error and influencing behaviour, 2nd Edition, Health and Safety Series Booklet HS(G) 48.
12
Dickety, N., Collins, A & Williamson, J (2002). Analysis of accidents in the foundry industry. HSL Draft report.
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9. Organizao e Limpeza
Cooper (1998) sugere que a baixa qualidade dos processos de organizao e
limpeza pode ser uma conseqncia das presses extremas de produo associadas a limitadas
condies de armazenamento e operao. Esses fatores podem fazer com que os empregados
passem a acreditar que as atividades de organizao e limpeza no sejam to importantes assim,
principalmente porque trabalham em reas com normas de organizao e limpeza precrias ou
insuficientes e no enxergam as conseqncias dos sinistros ocorridos. O cenrio de organizao e
limpeza reveste-se de uma importncia maior do que se pode imaginar. So poucos os trabalhadores
que percebendo os cuidados com a manuteno e limpeza do ambiente terminem no colaborando
para isso. As pesquisas apontam percentual inferior a 15% dos grupos avaliados.
10. Motivao dos trabalhadores
De acordo com Hilder (1991)13 as empresas podem ser mais motivadas em manter
os locais de trabalho limpos e organizados se compreenderem que esse processo age positivamente
sobre o processo de produo, atravs da manuteno das reas de trabalho limpas e organizadas, o
recolhimento regular dos desperdcios, resduos e sucata, o armazenamento correto das matriasprimas e produtos acabados.
11. Distintas culturas de SMS
De acordo com Mearns e outros (1998)14 nas organizaes costumam existir
diferentes culturas de SMS, desde as mais ortodoxas at as mais flexveis, desde as baseadas
exclusivamente nas normas at as baseadas nas experincias dos profissionais de SMS. Existem
muitas vezes grupos diferentes que tm seu prprio estilo de gesto e diferentes nveis de
preocupao para com as questes de segurana, As diferentes culturas, ou subculturas podem
variar de acordo com ocupao, idade, relutncia ou aceitao s mudanas e outros mais.
Para Pidgeon (1998)15 a existncia de muitas culturas de SMS em uma s
organizao sugere a ausncia de uma s cultura coerente de SMS. Por conseguinte, questionvel
a adoo da mudana de cultura nas organizaes deve levar em conta as essas subculturas em
vigor, como elas interagem entre elas e como elas podem interagir com a nova cultura a ser
implantada. Essa questo que distintas culturas altamente preocupante para os gerentes e
supervisores, pois que muitos dos trabalhadores aparentemente assumem a cultura do gerente, que
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Collinson, DL. Surviving the rigs: Safety and surveillance on North Sea oil installations. Organization studies; Vol
20(4), pp579-600, 1999.
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Falta treinamento eficaz que agregue valor ao desempenho funcional das pessoas em SMS.
Devemos atuar com segurana em todo o tempo, em caso de duvida parar e no pensar isto
no acontece comigo.
Deixar passar hbitos antigos como colocar uma lata para coletar vazamentos (de leo ou
outras substancias sem pensar nos efeitos colaterais como por exemplo a explosividade
destes lquidos quem nunca viu isto?
O certo em cumprir os requisitos de SMS sempre no s quando o chefe est perto, com
disciplina operacional e rigor verificando o ciclo do trabalho.
Concluso
A liderana no est preparada para gerenciar, treinar, sensibilizar e estimular o
aprimoramento de SMS tanto individual como de grupos. Sabemos que sempre poderemos obter o
desempenho em SMS que demonstramos querer, portanto devemos almejar o mais alto padro.
Devemos atuar com segurana em todo o tempo, em caso de duvida parar e no pensar isto no
acontece comigo. Deixar largar hbitos antigos como colocar uma lata para coletar vazamentos (de
leo ou outras substancias sem pensar nos efeitos colaterais como por exemplo a explosividade
destes lquidos quem nunca viu isto?
O certo cumprir os requisitos de SMS sempre, no s quando o chefe est perto,
com disciplina operacional e rigor verificando o ciclo do trabalho. Com esse princpio, SMS Valor
e no prioridade, pois prioridades mudam e o valor sempre valor. Ns normalmente no
percebemos que toda perda sempre precedida de um ou mais desvios. O aprendizado o nico
ponto positivo que se extrai de toda e qualquer perda real ocorrida e investigarmos e divulgarmos
essencial para evitarmos a re-ocorrncia.
1 No devemos julgar a gravidade de uma perda somente pela sua consequncia, mas sim pelo que
ela poderia ter causado;
2 Para acidentes e incidentes temos que ter tolerncia ZERO;
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3 Riscos conhecidos no podem e no devem gerar qualquer tipo de perda, portanto devemos
trabalhar com os controles para que os riscos tendam a zero, via redundncias quer seja no
projeto e procedimentos manuteno preventiva e preditiva, etc.
4 A reincidncia em acidentes atesta falha gerencial gravssima, pois mostra a benevolncia e falta
de comprometimento nas investigaes e comunicaes, que a parte reativa a perda. A boa
administrao do risco pela liderana seja qual for a sua consequncia ainda a melhor
ferramenta para reduzir os riscos.
5 O cumprimento da legislao de SMS mais um requisito a ser atendido. E as perdas
reincidentes que no tiveram uma boa investigao, ou sua divulgao no foi adequada,
demostram a fraqueza do sistema de gerenciamento de SMS, sendo esse somente uma
prioridade. Quando a segurana passa a ser apenas uma prioridade isso pe por terra todos os
planos de excelncia em gesto, j que uma prioridade pode ser alterada. Desta maneira deve se
envidar todos os esforos para a transformao de prioridade para "valor" assumido pela
empresa.
6 Devemos quebrar o paradigma e considerar que SMS VALOR tal como custo, lucro, produo
e prazo e no uma prioridade, pois prioridades mudam e valor no. E somente desta maneira
que controlaremos as perdas com eficcia.
7 O gerenciamento de SMS, da mesma forma que o gerenciamento dos outros aspectos de um
negcio, inclui o estabelecimento de metas e de objetivos de desempenho. As metas guiam a
direo geral do programa; Os objetivos definem os passos imediatos necessrios para atingir as
metas. Estabelecendo metas e objetivos desafiadores, a organizao estimulada a desenvolver e
a organizar variadas e criativas atividades de SMS em torno de um programa coerente. Atravs
das metas e dos objetivos desafiadores, uma organizao pode: Motivar o desempenho; Engajar
e comprometer as pessoas; Planejar e direcionar as melhorias e Avaliar o progresso.
8 Trabalhar-se em um ambiente seguro no necessariamente significa s trabalhar sem riscos
[queiramos ou no os riscos sempre estaro presentes em nossas atividades, pois que so
umbilicalmente associados aos riscos existentes].
9 Uma construo apresenta normalmente inumerveis riscos, alguns despercebidos. Mudar-se
inteligentemente um ambiente do trabalho o mesmo que buscar alcanar mudanas em todas as
reas, seja quanto produtividade, sustentabilidade, nveis de segurana, imagem da empresa,
enfim, o processo se desdobra. Esse o papel de uma Liderana pr ativa.
Muitos estudiosos e mesmo leigos que avaliem os resultados dos projetos
costumam focar suas anlises inicialmente sobre os processos de trabalho e o resultado das equipes
de trabalho. Por mais que uma empresa seja compartimentada, em um empreendimento, que
contempla a execuo de um projeto o sucesso ou perda passa a ser algo coletivo e no no singular,
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j que nenhuma atividade prescinde a participao dos demais membros da equipe. Assim, todos
contribuem para o sucesso ou insucesso, igualmente. Uma solda mal feita em uma tubulao no
depende somente da habilidade e qualidade do servio do soldador. Depende do trabalhador que
prepara os materiais a serem soldados, depende do trabalhador que realiza a manuteno dos
equipamentos de solda, depende tambm do supervisor, do profissional de segurana que prepara o
ambiente para que esse seja um ambiente saudvel a todos, enfim, todos se encontram direta ou
indiretamente envolvidos. Costuma-se associar esse envolvimento a uma corrente composta de elos.
A capacidade mxima de suportao da corrente ir depender da capacidade mxima de suportao
de seu elo mais frgil.
Analisou-se nessa avaliao de texto-base alguns dos conceitos praticados em
empresas de alta tecnologia, atuando em ambientes com riscos elevados. Para essas empresas, uma
pequena distrao, ou a aquisio e colocao de um equipamento ou pea com qualidade duvidosa
pode causar perdas enormes, no s afetando os trabalhadores, mas expandindo-se a outras reas,
como os prejuzos ao ambiente natural (meio ambiente), os prejuzos pelo no cumprimento dos
contratos, enfim, o encadeamento das perdas termina sendo assemelhado ao encadeamento das
responsabilidades pelas perdas. Para alguns, no h equipes que prescindam de lderes. Lideres tem
que motivar, trabalhar lado a lado, quando necessrio, saber reconhecer as dificuldades, saber
elogiar e agradecer no momento oportuno, e preferencialmente em pblico e, saber repreender no
momento oportuno, e, preferencialmente de modo que apenas o trabalhador oua o que necessrio
ouvir. Ser que h Escolas para formar Lderes? Ser que os Lderes podem ser
criados/desenvolvidos pelas empresas? Toda Liderana sempre positiva e construtiva? Deixo ao
leitor as respostas a essas e a outras questes trazidas pelo artigo.
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