MARCO TEORICO

RESISTENCIA AL CAMBIO
Uno de los descubrimientos mejor documentados de los estudios sobre el
comportamiento del individuo y la organizacin es que las organizaciones y sus
miembros se resisten al cambio. En cierto sentido, esto es positivo.
Proporciona algn grado de estabilidad y pronostica habilidad sobre el
comportamiento. Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento
organizacional tomara las caractersticas de una aleatoriedad catica. La
resistencia al cambio puede ser tambin una fuente de conflicto funcional.
Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio en una
lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los mritos de la
idea y dar como resultado una mejor decisin. Pero existe definitivamente una
desventaja en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptacin y el progreso.
La resistencia al cambio no necesariamente emerge en formas estandarizadas.
Puede ser:
a) - Resistencia abierta e inmediata: un cambio es propuesto y los
empleados rpidamente responden mediante quejas manifiestas, trabajando
ms lentamente, amenazando con ir a huelga o cosas similares.
b) - Resistencia implcita o diferida: los esfuerzos de la resistencia implcita
son ms sutiles: prdida de la lealtad a la organizacin, prdida de la
motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido
a enfermedad, y es por tanto ms difcil de reconocer. De igual manera las
acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de la resistencia y la reaccin a
ella.

Fuentes de la Resistencia
Resistencia Individual:
Las fuentes individuales de la resistencia al cambio residen en caractersticas
humanas bsicas como las percepciones, personalidades y necesidades
5 Razones por las que los individuos pudieran resistirse al cambio:

1.- habito Como seres humanos, somos criaturas de hbitos. Todos los das
tomamos cientos de decisiones en nuestro quehacer diario, para enfrentar esta
complejidad, todos nos apoyamos en los hbitos o respuestas programadas.
Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en
nuestras formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia.
Por ejemplo, un cuando su oficina se muda a un nuevo edificio al otro lado de
la ciudad, significa que tendr que cambiar muchos hbitos: levantarse 10
minutos ms temprano, tomar una nueva serie de calles para ir al trabajo,
encontrar un nuevo lugar para estacionarse, ajustarse a la nueva distribucin
de la oficina, desarrollar una nueva rutina de almuerzo y as sucesivamente.

2. Seguridad: La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se

resista al cambio, ya que ste amenaza sus sentimientos de seguridad.
Por ejemplo, cuando Sears anuncia el despido de 50,000 empleados o Ford
introduce un nuevo equipo de robots, muchos empleados en estas compaas
podran temer que sus trabajos estn en juego.
3. Factores econmicos: Otra fuente de resistencia individual es la
preocupacin de que los cambios disminuyan el ingreso individual. Los
cambios. en las tareas de los puestos o las tareas de rutinas establecidas de
trabajo tambin pueden incrementar los temores econmicos si la gente est
consciente de que no ser capaz de desempear las nuevas tareas o rutinas
con sus estndares anteriores, en especial cuando el salario est ligado a la
productividad.

4. Temor a lo desconocido: Los cambios sustituyen lo conocido por la

ambigedad y la incertidumbre. La transicin de la preparatoria a la universidad
es una experiencia de este tipo.

Por ejemplo, la introduccin en una organizacin de la ACT significa que los

trabajadores de produccin tendrn que aprender tcnicas de control de
procesos estadsticos, algunos podrn temer que no sern capaces de hacerlo.
Por tanto, podrn desarrollar actitudes negativas hacia la ACT o comportarse
de manera disfuncional si se pidiera usar tcnicas estadsticas.
5. Procesamiento selectivo de la informacin: Los individuos moldean su
mundo a travs de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se
resisten a cambiar. As que los individuos son culpables de procesar
informacin selectivamente a fin de mantener sus percepciones intactas.
Escuchan lo que quieren escuchar, ignoran la informacin que amenaza el
mundo que han creado.

Resistencia organizacional:
Las organizaciones, son conservadoras. Se resisten activamente al cambio. No
hay que buscar mucho para encontrar evidencia de ste fenmeno. Las
agencias de gobierno quieren continuar lo que estaban haciendo durante aos,
ya sea que la necesidad del servicio cambie o permanezca igual.
Las organizaciones religiosas estn profundamente enraizadas en su historia.
Los intentos por cambiar la doctrina de la iglesia requieren de gran persistencia
y paciencia.
Las instituciones educativas, las cuales existen para abrir las mentes y retar la
doctrina establecida, son ellas mismas resistentes al cambio. La mayora de los
sistemas escolares aplican esencialmente la misma tecnologa de enseanza
hoy en da como lo estaban haciendo hace 50 aos. Asimismo, la mayora de
las compaas, parecen resistirse enormemente al cambio.

Fuentes de resistencia al cambio organizacional:

Inercia estructural: Las organizaciones tienen mecanismos Interconstruidos

para

producir

estabilidad.

Por

ejemplo,

el

proceso

de

seleccin

sistemticamente elige a ciertas personas y rechaza a otras. La capacitacin y

otras tcnicas de socializacin refuerzan los requerimientos especficos del
papel y las habilidades.
La

formalizacin

proporciona

descripciones

de

puestos,

reglas

procedimientos para que sean seguidos por los empleados. Las personas que
son contratadas en una organizacin son elegidas para que se acoplen; luego
son moldeadas y dirigidas para que se comporten de cierta manera. Cuando
una organizacin es confrontada con el cambio, sta inercia estructural acta
como contrapeso para mantener las estabilidad.
Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn formadas por varios
sistemas interdependientes. Usted no puede cambiar uno sin afectar a los
dems. Por ejemplo, si la gerencia cambia los procesos tecnolgicos sin
modificar simultneamente la estructura de la organizacin para que se ajuste,
tal vez no se acepte el cambio en la tecnologa. As que los cambios limitados
en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema ms grande.

Inercia de grupo: Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento,

las normas del grupo podran actuar como una restriccin.
El miembro individual de un sindicato, por ejemplo, podra estar deseando
aceptar los cambios en su trabajo sugeridos por la gerencia. Pero si las normas
del sindicato dictaran resistir cualquier cambio unilateral realizado por la
gerencia, l probablemente se resistira.

Amenaza a la habilidad:
Los cambios en los patrones organizacionales podran amenazar la pericia de
los grupos especializados.
La introduccin de computadoras personales descentralizadas, las cuales
permiten a los gerentes obtener acceso a la informacin directamente de la
computadora central de la compaa, es un ejemplo de un cambio que encontr
fuerte resistencia por parte de muchos departamentos de sistemas de
informacin a principios de la dcada de los noventa. Por qu? Debido a que
el usuario descentralizado constitua una amenaza para las habilidades
especializadas de las personas en los departamentos de sistemas de
informacin centralizadas.

Amenaza a las relaciones establecidas de poder:

Cualquier redistribucin de la autoridad en la toma de decisiones puede
amenazar las relaciones de poder establecidas desde hace tiempo en la
organizacin. La introduccin de la toma de decisiones participativa o de los
equipos de trabajo auto dirigidos es la clase de cambio que con frecuencia es
vista como una amenaza por los supervisores y gerentes medios.

Amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos:

Aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia
ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en
que estn las cosas. El cambio, por ejemplo, significara una reduccin en sus
presupuestos o una reduccin en el tamao de su personal? Aquellos que ms
se benefician de la distribucin actual de los recursos con frecuencia se sienten
amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.

Como superar la resistencia al cambio

Se han sugerido seis tcticas para que los gerentes u otros agentes de cambio
puedan contender con la resistencia al cambio.
1. Educacin y comunicacin:
La resistencia puede reducirse a travs de la comunicacin con los empleados
para ayudarles a ver la lgica del cambio.
Esta tctica asume que la resistencia yace en la mala informacin o en a
comunicacin deficiente: si los empleados reciben todos los hechos y
consiguen aclarar todos los malentendidos, la resistencia ceder.
La comunicacin puede establecerse a travs de discusiones uno a uno,
memorandos, presentaciones de grupo o informes. Funciona, siempre que la
fuentes de resistencia sea una comunicacin inadecuada y las relaciones
gerencia-empleado estn caracterizadas por la confianza y la credibilidad.
Si estas condiciones no existen, el cambio probablemente no tendr xito.

2. Participacin:
Es difcil para los individuos resistirse a una decisin de cambio en la cual ellos
participan. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen pueden ser
introducidos al proceso de decisin. Al asumir que los participantes tienen la
experiencia para hacer una contribucin significativa, su participacin puede
reducir la resistencia, obtener el compromiso e incrementar la calidad de la
decisin de cambio. Sin embargo contra estas ventajas ests las desventajas:
puede llegar a una solucin pobre con un gran consumo de tiempo.

3. Facilitacin y apoyo:
Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para
reducir la resistencia. Cuando el temor y la ansiedad de empleado son
elevados, la asesora y la terapia, el entrenamiento de nuevas habilidades o un
periodo corto de ausencia pagada podran facilitar el ajuste. Las desventajas de
esta tctica son que como las dems, consume tiempo. Adems, es cara y su
puesta en prctica no ofrece seguridad de xito.
4.- Negociacin:
Otra manera para que un agente de cambio maneje la resistencia al cambio
potencial es intercambiar algo de valor para disminuir la resistencia. Por
ejemplo, si la resistencia est centrada en unos pocos individuos poderosos, se
puede negociar un paquete especfico de recompensas para que cumpla con
sus necesidades individuales.
La negociacin como tctica puede ser necesaria cuando la resistencia
proviene de una fuente poderosa. Sin embargo, uno no puede ignorar sus
costos potenciales altos. Adems, existe el riesgo de que, una vez que el
agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, l o ella
estarn abiertos a la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en
posiciones de poder.

5. Manipulacin y cooptacin:
La manipulacin se refiere a los intentos disimulados de influir. Distorsionar los
hechos para hacerlos parecer mas atractivos, retener informacin no deseable
y crear falsos rumores para que los empleados acepten el cambio, son todos
ejemplos de manipulacin.

Si la gerencia corporativa amenaza con cerrar una planta de manufactura en

particular si los empleados de la planta no aceptan una reduccin de salarios y
amenaza no es cierta, la gerencia est usando la manipulacin.
La cooptacin, por otro lado, es una forma tanto de manipulacin como de
participacin. Busca sobornar a los lderes del grupo de resistencia dndoles
un papel clave en la decisin del cambio. Se busca el consejo de los lderes, no
para tomar una mejor decisin, sino para conseguir su apoyo.
Tanto la manipulacin como la cooptacin son relativamente baratas y
constituyen formas fciles de obtener el apoyo de los adversarios, pero las
tcticas se pueden revertir si las personas que son el objetivo tienen
conocimiento de que ests siendo engaados o utilizados. Una vez
descubierto, la credibilidad del agente de cambio podra caer a cero.
6. Coercin:
La aplicacin de amenazas directas o fuerza hacia los que se resisten. Si la
gerencia corporativa mencionada en la discusin previa est determinada
realmente a cerrar la planta de manufactura si los empleados no aceptan una
reduccin en el salario, entonces la coercin sera la etiqueta con que se
nombrara a su tctica de cambio.
Otros ejemplos de coercin, son las amenazas de transferencia, la prdida de
ascensos, evaluaciones negativas de desempeo y una carta pobre de
recomendacin.

Las

ventajas

desventajas

de

la

coercin

son

aproximadamente las mismas que las mencionadas en la manipulacin y la

cooptacin.