Mtodo de Michael

Porter
Gestin Empresarial

Universidad Tecnolgica de Panam

Facultad de Ingeniera Civil

Licenciatura en Ingeniera Civil

Gestin Empresarial
Mtodo de Michael Porter

Integrantes:
Jos Batista 6-716-1042
Yvanna Centanaro
Laury Marquez 8-861-2439
Jairo Muoz
Melissa Snchez 8-867-1771

Grupo: 1IG-231

Fecha: 29/1/2015

ndice
Introduccin........................................................................................................ 1

Objetivos............................................................................................................. 2
Mtodo de las cinco fuerzas de Michael Porter..................................................3
(F1) Poder de negociacin de los compradores o Clientes...............................3
(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores..........................5
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes...........................................9
(F4) Competencia de parte de productos sustitutos......................................12
(F5) RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES.........................................................17
Conclusin........................................................................................................ 20
Bibliografa........................................................................................................ 21

Introduccin
Una empresa es un organismo que realiza actividades econmicas para
obtener beneficios. Dichas actividades se enmarcan en diversas
especialidades tecnolgicas y se desarrollan en mbitos fsicos y sociales
que pueden haber sido objeto de una previa ordenacin. Las empresas
no se encuentran aisladas una de otra, por el contrario, son un sistema
1

abierto que se encuentra en constante interaccin con su medio. La

globalizacin de la economa y la aparicin de nuevas tecnologas han
transfigurado el entorno competitivo en que estas desarrollan su
actividad.
La dinmica interna de la empresa y la rapidez y forma en que se mueve
el entorno, tienen que ser tratados como un todo a la hora de realizar
anlisis de los cuales se desprendern las estrategias a seguir para
lograr ser competitivos en un mercado cada vez ms convulso, y con las
difciles exigencias de satisfacer las siempre crecientes expectativas de
los clientes y minimizando cada vez ms los recursos desembolsados, en
aras de maximizar los beneficios. Para esto es indispensable tener en
cuenta que los resultados internos de la empresa dependen, en un alto
porcentaje, de las caractersticas del entorno en que se mueve y de la
capacidad que tiene sta de asimilar este entorno y de administrarlo
eficientemente.
El objetivo del presente trabajo es hacer un anlisis del entorno de las
empresas a travs del Modelo de Competitividad Ampliada de Porter,
mostrando cmo las fuerzas que lo componen inciden, y en muchas
ocasiones determinan, los resultados esperados por estas.

Objetivos

Objetivos Generales

Analizar como el Mtodo de Michael Porter puede ayudar a las

decisiones de una empresa.

Objetivos Especficos

Dar a conocer a los estudiantes sobre algunas tcnicas que se

utilizan en el mbito de la gestin empresarial para la toma de
decisiones.
Describir las cinco fuerzas que propone el Mtodo de Michael
Porter.
Analizar cada una de las fuerzas propuestas por el mtodo de
Michael Porter.

Mtodo de las cinco fuerzas de Michael Porter

Las cinco fuerzas que describe Michael Porter son:

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

3

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

(F4) Amenaza de productos sustitutos

(F5) Rivalidad entre los competidores

(F1) Poder de negociacin de los compradores o Clientes

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o
compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre
tengan un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin
embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del
mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor
ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de
productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos y mejores
condiciones.
En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la
determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa
frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociacin. Las
principales variables que definen estos factores son:
Concentracin de clientes:
Identificar el nmero de clientes que demanda la mayor parte de las
ventas del sector. Si el nmero de clientes existentes no es elevado se
afecta la palanca de negociacin puesto que pueden exigir ms.
Volumen de compras:
Mientras ms elevado sea el valor econmico de las compras que realiza
el cliente, este podr forzar mejores condiciones ante sus proveedores.

Diferenciacin:
Mayor ser el poder de negociacin de los clientes mientras menos
diferenciados estn los productos o servicios. Los productos
diferenciados son los que el cliente identifica por su diseo, marca y
calidad superior a los dems.

Informacin acerca del proveedor:

Si el cliente dispone de informacin precisa sobre los productos, calidad
y precios que le permita compararlos con la competencia, podr tener
mayores argumentos de importancia en el poder negociador con el
proveedor.
Identificacin de la marca:
Es la asociacin que hace el comprador con marcas existentes en el
mercado, que lo puede llevar a identificar un producto con una marca,
como el ejemplo de la Coca Cola.
Productos sustitutos:
La existencia de productos sustitutos le permite al comprador presionar
ms sobre los precios. Existen personas que han considerado que
una estrategia adecuada por parte de una empresa de negocios tendr
como componente clave el intento de neutralizar el poder de
negociacin de proveedores y compradores. Esta idea ha cambiado hoy
en da y se ha desarrollado la idea de que debe haber una relacin
mutuamente benfica, entre proveedor y comprador. Es muy importante
que haya un equilibrio y una buena relacin entre proveedores y
compradores, esta relacin debe ser de colaboracin en vez de
confrontacin.
El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite
formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as
captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de
stos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Buscar una diferenciacin en los productos.

Ofrecer mayores servicios de postventa.
Ofrecer mayores y mejores garantas.
Aumentar las promociones de ventas.
Aumentar la comunicacin con el cliente.

(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la
industria por parte de los proveedores o vendedores, a causa del poder

con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus

precios y ser menos concesivos.
La capacidad de negociar con los proveedores, se considera
generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que
pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora
indiferenciados. Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores
existan, mayor ser su poder de negociacin, ya que al no haber tanta
oferta de materias primas, stos pueden fcilmente aumentar sus
precios y ser menos concesivos.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
Tendencia del comprador a sustituir: desde el punto de vista de la
demanda, un mercado est conformado por la tendencia cambiante en
las exigencias y necesidades de los clientes, las cuales pueden ser
atendidas por una gama de ofertas competitivas. Esta gama incluye no
solamente los sustitutos por clase, o sea todos aquellos productos que
lucen iguales, tienen la misma aplicacin aunque sean fabricados con
una tecnologa distinta y satisfacen un conjunto distinto de funciones del
cliente, sino que incluye tambin a los sustitutos por uso.
Evolucin de los precios relativos de sustitucin: el aumento
descontrolado de los precios tiene varias implicaciones negativas para la
economa. Si los precios aumentan constantemente, resulta difcil para
una familia saber cunto dinero requiere para adquirir los bienes que
necesita, o si el valor de su dinero es el mismo para comprar lo que
acostumbra; las empresas no pueden hacer una estrategia de negocios
al desconocer el monto en el que se incrementarn sus insumos,
adems se ven forzadas realizar frecuentes cambios de precios, lo que
les genera costos; en las negociaciones salariales, los trabajadores
tendran que prcticamente adivinar cuanto subirn los precios el ao
entrante para hacer sus peticiones y lo ms probable es que decidan
cubrirse contra la inflacin esperada pidiendo aumentos cada vez
mayores, avivando la espiral inflacionaria; los inversionistas no podran
determinar razonablemente los niveles de tasas de inters ni los
rendimientos de sus inversiones, por lo que podran postergarlas o
cancelarlas. Una mayor variabilidad en los precios relativos provoca
severas distorsiones e ineficiencia en la asignacin de los recursos, lo
que a su vez se traduce invariablemente en una prdida de
competitividad y de actividad econmica.
6

Facilidades o costes para el cambio de proveedor: Debido a la intensa

competencia existente en el sector de servicios, conseguir la lealtad de
los clientes y evitar su prdida, constituye la principal fuente de ventaja
competitiva. Es por ello, que para estas empresas, adems de analizar
las razones que llevan a un cliente a permanecer fiel a su proveedor
habitual, es vital determinar las causas que motivan el abandono y
posterior cambio de proveedor. Sin embargo, la decisin de cambio no
siempre se traduce en comportamiento, debido a la existencia de
barreras fsicas, econmicas y emocionales que dificultan tal decisin.
Entendemos como costes de cambio el conjunto de estas barreras u
obstculos que impiden la finalizacin de la relacin actual y el cambio a
un proveedor alternativo
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos: La diferenciacin de
producto es una estrategia de marketing basada en crear una
percepcin de producto por parte del consumidor que lo diferencie
claramente de los de la competencia.
Existen tres razones bsicas para diferenciar productos.
Estimular la preferencia por el producto en la mente del cliente.
Distinguir el
competencia.

producto

de

los

similares

comercializados

por

la

Servir o cubrir mejor el mercado adaptndose a las necesidades de los

diferentes segmentos.
Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado: los bienes
sustitutivos se pueden encontrar cuando la elasticidad precio demanda
cruzada entre bienes es positiva. Es decir, si aumenta el precio de un
bien y debido a ese cambio la demanda por otro bien aumenta, se dice
que el primero es sustituto del otro. Entonces, cuanto mayor es el
nmero de bienes sustitutos disponibles, mayor suele ser la elasticidad
de la demanda. Cuando los vendedores de un producto como frutas
aumentan el precio de venta, los consumidores inmediatamente se
desplazan a comprar otros productos o frutas similares que les
sustituyan las de alto precio. En el otro extremo se encuentran aquellos
productos que siendo indispensables, por ejemplo para la salud, no
tienen sustitutos, lo que hace que su demanda sea perfectamente
inelstica.

Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores:

implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o
asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integracin es
alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.
Tambin esta estrategia de integracin hacia delante hace que una
empresa adquiera ms canales de distribucin, es decir, sus propios
centros de distribucin (almacenes) y tiendas al detalle. Tambin puede
significar que la empresa ir an ms lejos, pues adquiere sus propios
clientes.
Las empresas pueden utilizar la integracin hacia adelante con el fin de
diferenciarse de sus rivales, se adquiere un mayor conocimiento del
comportamiento de los consumidores. Debido a esta nueva cercana con
el cliente. Al usar esta estrategia las empresas pueden evitar controles
de precios, impuestos y regulacin por parte del Gobierno.
Para la empresa ingresar al mercado puede resultar
especialmente si existen barreras de entrada muy altas.

costoso,

Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores: es

adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es decir, Consiste
en que es la empresa que integra en su organizacin actividades de
fabricacin. Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la
continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para
coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de distribucin.
Por esta estrategia lograr ser nuestros propios proveedores no depender
de estos y disminuir su poder negociador.
Los proveedores actuales de una organizacin son especialmente costos,
escasos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de
la empresa (materias primas).
Si todos o la gran mayora de sus competidores depende de proveedores
puede con esta estrategia tomar ventajas competitivas reduciendo
costos y tambin porque nuestros competidores necesitan recursos de
terceros que nuestra organizacin s tendra.
Esta estrategia puede generar grandes ventajas en costos cuando los
proveedores presentan un importante margen de ganancia.
o Si la empresa tiene la tecnologa necesaria puede llevar a cabo
una produccin ms eficiente que la realizada por los proveedores
8

o Fortalecer la empresa, mediante la reduccin de costos o la

diferenciacin de productos.
o Evitar o disminuir el poder negociador de los proveedores cuando
son los nicos que producen ese bien o este es escaso.
Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria,
el poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:
Existen pocas materias primas sustitutas.
El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
Las empresas realizan compras con poco volumen.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite
formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as
lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
Adquirir a los proveedores.
Producir las materias primas que uno necesita.
Realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por
ejemplo, reducir los costos de ambas partes.

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos
beneficios por explorar entonces no tardar la llegada de nuevas
empresas para aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado, y
como es obvio lanzarn sus productos, aumentar la competencia y
bajar la rentabilidad.

Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos, pues

las empresas tratarn de sacar provecho a las oportunidades del
mercado y maximizar sus ganancias, pero tambin hay que tener en
cuenta que existen barreras de entrada que prcticamente son
elementos de proteccin para las empresas que pertenecen a la misma
industria tales como:

Altos costos de produccin

Falta de informacin
La falta de experiencia
La necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado
Posesin de patentes
Falta de acceso a materias primas
Saturacin del mercado, etc.

La existencia de barreras de entrada viene acompaada con los costos

hundidos como:

La inversin en activos
Costos por estudio de mercado, entre otros.

Son costos que una empresa no podr recuperar cuando decida salir del
sector.
Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:
Economas de escala:
Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se
produce a mayor cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es
eficiente para la empresa por lo que hay que producir a gran escala, y
por ende una empresa que desee formar parte de un sector tendr que
pensarlo dos veces, pues si entra con lotes de produccin pequeos su
costo unitario ser demasiado alto y no podr competir,
consecuentemente obligatoriamente tendr que salir del sector.
Curva de experiencia:
Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar
una empresa ya sea en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad,
etc.
Ventaja absoluta en costos:

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Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen
experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de
materia prima, costos de transporte, entre otros recursos.
Diferenciacin del producto:
Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor
agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que
nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos.
Sabemos que es difcil entrar a competir con empresas que ya tienen
sus productos o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un
esfuerzo e invertir en publicidad, diseo de nuestro producto, servicio al
cliente, presentacin del producto, etc. Se pueden tomar en cuenta
muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y tratar de que el
cliente nos recuerde siempre.

Acceso a canales de distribucin:

En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar

ocupados y es muy difcil hacer que nuestro producto llegue al
consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto
est bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales,
etc.

Identificacin de marca:

Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr
posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho
empeo y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen,
calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los
consumidores nos diferencien del resto. Un ejemplo claro de
identificacin de marca es Coca Cola.

Barreras gubernamentales:
Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la
constitucin poltica todas las empresa deben de seguir segn el estado
o gobierno a cargo, algunas de ellas son el registro de patentes,
obtencin de licencias, registro de marcas, formalizacin de empresas,
11

registro sanitario, requisitos relacionados con el medio ambiente y

seguridad, etc.
Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a la ley para
que despus no existan problemas o desprestigio con nuestra empresa.
Represalias:
Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes
contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad
agresiva, reduccin de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que
incurra en prdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.
Inversin necesaria o requisitos de capital:
Para competir en un sector necesitamos inversin en infraestructura,
investigacin, publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos
sectores la inversin es tan alta que se les hace difcil a algunas
empresas entrar a competir en dicho sector.
Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran
ingresar fcilmente a una industria cuando cuentan con productos de
una calidad superior al de los existentes, precios ms bajos o una mejor
publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite
estar atentos a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan
fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores
que llegan a entrar.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.

Reducir los precios.

Aumentar los canales de ventas.

Aumentar la publicidad.

Ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un

mayor financiamiento o extender las garantas.

12

(F4) Competencia de parte de productos sustitutos

En el modelo de Porter, los productos sustitutos se refieren a productos
de otros sectores productos que pueden realizar la misma funcin que el
del sector en cuestin. Los sustitutos satisfacen bsicamente las
necesidades de los clientes. Las empresas que ofrecen sustitutos son,
por tanto, competidores en potencia y plantean una amenaza a las
empresas que fabrican el producto original.
Las video conferencias son un substituto de los viajes. El plstico es un
substituto del aluminio. El e-mail es un substituto del correo postal
exprs. A veces, la amenaza de la substitucin ocurre ms abajo en la
cadena o es indirecta, cuando un substituto reemplaza el producto de un
sector comprador. Por ejemplo, productos y servicios para el cuidado del
csped se ven amenazados cuando los edificios con viviendas para
mltiples familias en las zonas urbanas reemplazan las casas para una
familia en los suburbios. El software vendido a los agentes se ve
amenazado cuando los sitios web de lneas areas y de viajes
substituyen a las agencias de viajes. Los substitutos siempre estn
presentes, pero a menudo es fcil no percatarse de ellos porque podran
ser muy diferentes del producto del sector: para alguien que busca un
regalo para el Da del Padre, las corbatas y las herramientas elctricas
pueden ser substitutos. Un substituto es no comprar algo, comprar un
producto usado en lugar de uno nuevo, o hacerlo uno mismo (llevar el
servicio o producto a la propia empresa).Cuando la amenaza de
substitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre. Los productos o
servicios substitutos limitan el potencial de rentabilidad de una empresa
al colocar un techo a los precios. Si un sector no se distancia de los
substitutos mediante el desempeo de su producto, el marketing, o
cualquier otro medio, sufrir en trminos de rentabilidad y, a menudo,
de potencial de crecimiento. Los substitutos no slo limitan las utilidades
en tiempos normales, sino que tambin reducen las bonanzas que el
sector podra cosechar en los periodos buenos. En las economas
emergentes, por ejemplo, el alza en la demanda de telfonos fijos ha
menguado a medida que muchos consumidores optan por tener el
telfono celular como su primera y nica lnea telefnica.
El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la rentabilidad de la
industria depende de factores tales como (Baena et al., 2003):

Disponibilidad de sustitutos:

13

Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad de

acceso.

Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:

Se refiere a la relacin entre el precio del producto sustituto y el

analizado. Un bien sustituto con un precio competitivo establece un
lmite a los precios que se pueden ofrecer en un sector.

Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su

sustituto:
Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si la calidad y el
rendimiento son superiores al producto usado.

Costos de cambio para el cliente:

Si los costos de cambio son reducidos los compradores no tendrn

problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son altos es menos
probable que lo hagan. En fin, la entrada de productos sustitutos, segn
sean su calidad, disponibilidad, costos y rendimiento, pone un tope al
precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un
producto sustituto.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos
reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir
barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la
corporacin. Gracias a la proteccin que sta ventaja competitiva le
daba, podra obtener utilidades que luego invertira en investigacin y
desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros
negocios.
Porter seal seis barreras de entrada que seran tiles para que la
corporacin se asegurara una ventaja competitiva.

Economas de Escala: Debido a que sus altos volmenes permiten

reducir costos, el que las posea le dificultar a un nuevo competidor
entrar con precios bajos.

14


Diferenciacin del Producto: Si la corporacin diferencia y
posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer
cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de
copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto
existente buscando crear la precepcin de una calidad ms alta,
erosionan sta barrera.

Inversiones de Capital: Si la corporacin tiene fuertes recursos

financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores
ms pequeos, esto le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una
guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden
hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir
sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. En la
actualidad la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes
antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las
fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms
pequeos y ms dbiles. No obstante su fuerza financiera, la
corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores
pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.

Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sera el

caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en
costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala.
Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de
materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno,
su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa
dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas
promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de
sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un
nicho.

Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales

de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los
distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios
y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de
promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades
de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de
15

distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su

propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de
distribucin y apropiarse de parte del mercado.

Poltica Gubernamental: Las polticas gubernamentales pueden

limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo
leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas
sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y
seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o
de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas
existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la
eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los
influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en
general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados
financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas
tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras
tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores
hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est
determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos
anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs
del tiempo. El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente
sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente
competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando
nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las
reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn
volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en
un mundo fuertemente interconectado le estn permitiendo a las
empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms
rpidamente. Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no
es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir
cmo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y
prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de
la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto
que cualquier ventaja es meramente temporal.

16

(F5) RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

De acuerdo con Porter, esta quinta fuerza es el resultado de las cuatro
fuerzas anteriores y la ms importante en una industria porque ayuda a
que una empresa tome las medidas necesarias para asegurar su
posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes.
Actualmente en la mayora de sectores existe la competencia y para
derrotarla hay que saber controlar muy bien el macro y microambiente y
sobre todo si queremos sobrevivir en el mercado tenemos que
diferenciarnos del resto y posicionarnos slidamente.
17

Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes:

Concentracin

Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el

mercado as como el tamao de las mismas de esta manera tendremos
un panorama sobre la competencia, tambin hay que evaluar la relacin
que existe entre las empresas y el precio de sus productos para saber si
existen oligopolios, o empresas que tienen el dominio de precios como
es el caso de Microsoft que tiene el poder de fijacin de precios en el
mercado, o como el caso de las compaas telefnicas como CLARO,
MOVISTAR y Nextel que tienen el dominio de todo el mercado peruano y
tienen el poder de fijacin de precios paralelos.

Diversidad de competidores

Actualmente existen muchsimos competidores en la mayora de los

sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores
exigen ms calidad en productos, en servicios y tambin aparecen otras
necesidades por satisfacer.
Otros factores de cambio son el internet, la tecnologa, la innovacin que
cada da se concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de
informacin ya que tambin aparecen nuevos competidores.

Condiciones de costos

Una empresa siempre tiene que cumplir con el mnimo requisito de

cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la
competencia, y si sus costos son relativamente altos en el mercado, la
empresa est obligada a mantener un alto precio en sus productos para
maximizar sus ganancias.

Diferenciacin del producto

Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto, para

que los consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto,
la imagen, el diseo, el prestigio, confianza, etc. La diferenciacin del
producto ayuda mucho porque ganamos clientela y maximizamos
ganancias.

Costos de cambio

18

Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas

vuelven ms dura la competencia.

Grupos empresariales

Aumenta la rivalidad cuando existen ms grupos empresariales en el

mercado.

Efectos de demostracin

Si tenemos xito al competir en un mercado y nos convertimos en

lderes es mucho ms fcil competir en otros mercados.

Barreras de salida

La competencia se vuelve ms dura aun cuando se quiere dejar la

industria y los costos son ms altos que mantenerse en el mercado y
competir, aunque tambin hay otros factores que restringen la salida de
las empresas como recursos duraderos y especializados el cual se refiere
a la salida de las empresas como recursos duraderos y especializados, el
cual se refiere a los activos como una planta de produccin, el costo
para trasladarlo a otro lugar es demasiado alto, tambin estn las
barreras emocionales, la resistencia a no dejar el negocio por un
carcter afectivo por el empresario y por ltimo las restricciones
gubernamentales o contractuales, son limitaciones que impone el
gobierno para salir de un negocio como el cumplimiento de contratos
con empleados, proveedores, distribuidores, etc.

Una sexta fuerza?

En algunos textos se describe una sexta fuerza, el gobierno, como

complemente del modelo de Porter, en donde explican que el gobierno
est muy relacionado con las empresas porque no solo interviene
regulatoriamente sino que potencialmente pueden convertirse en
competencia, por ejemplo cuando el gobierno o el estado ofrece
universidades de educacin superior al igual que otras empresas
privadas.
Desde mi punto de vista, la sexta fuerza no debera existir porque el
gobierno ya est directo y/o indirectamente relacionado con las
empresas en las 5 fuerzas ya mencionadas.

19

Conclusin
El modelo estratgico de las cinco fuerzas de Michael Porter es una
herramienta que se puede utilizar para estudiar el entorno de cualquier
tipo de industria, y que por lo sealado suelen obtenerse buenos
resultados de estos anlisis, por ende ayudarn a formular estrategias
ms efectivas.
20

Observamos que en otros medios muchas de las compaas que surgen

no logran llegar a la etapa de madures, pues fracasan en la etapa inicial,
esto se debe a la falta de anlisis de su entorno; que es el que
determina el funcionamiento interno de la empresa, poder realizar el
modelo de las fuerzas de Porter es de gran importancia para el xito de
las tcticas que el negocio decida seguir.
Independiente el modelo que se utilice para analizar el entorno de un
negocio el xito que este pueda tener depender de la calidad del
mismo y de lo seguro que sea la estrategia que se formule.
La aplicacin del Modelo de Porter al sector de la industria donde se
trabaje permite comparar las estrategias y ventajas competitivas con las
de otras empresas rivales mediante el anlisis de la rivalidad entre
competidores; permitiendo de ese modo saber si es preciso mejorar o
redisear las estrategias existentes.

Bibliografa
http://es.slideshare.net/ophiuqusamfm/estrategias-competitivasde-michael-porter
http://es.wikipedia.org/wiki/An
%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas#.28F2.29_Poder_de_neg
ociaci.C3.B3n_de_los_Proveedores_o_Vendedores
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http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-deporter/

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