Conduite Et Gestion de Projet

Nul vent n'est favorable
pour qui ne sait vers

quel port aller
J. RENART PM Course Book
You fail to plan, you plan

to fail
La pense qui ne conduit pas l'action ne vaut

pas grand chose, et l'action qui ne procde pas
de la pense ne vaut rien du tout.
CONDUITE ET
GESTION DE
PROJET
Jacky RENART
V8
A quoi servent les projets ?

Raison d'tre et valeur cre sont fonction de l'objectif
recherch par le client.
Organiser une mission ponctuelle de faon efficace
Faire voluer les produits, services et connaissances
Provoquer des innovations de rupture
Mener des changements socio-organisationnels

Le projet est fondamentalement une transformation qui
fait passer la ralit dun tat initial, au moment du
dmarrage du projet, un tat final, rsultant des actions
effectues par le projet
Tout bouge, tout volue, tout se transforme, le projet
comme la ralit, mais il faut conserver une cohrence
pour esprer aboutir.
Qu'est ce qu'un projet ?

Un projet est un ensemble d'actions raliser pour
atteindre un objectif dfini dans le cadre d'une mission
prcise et qui comporte un dbut et une fin. Un projet
est un effort limit dans le temps pour crer un nouveau
produit et/ou service qui gnre de la valeur pour
lentreprise
Le projet doit s'appuyer sur 5 lments
- But atteindre nonc clairement
- Orientations prendre pour l'atteindre
- Indicateurs de mesure de progrs
- Valeur cible objectif du projet
- chance respecter
Comment naviguer ?
- vue ?
- l'estime ?
3
- aux instruments ?
Evolution des approches projets

Un projet (entrepris par un individu ou une organisation) :
- une activit non rptitive
- une activit avec un dbut et une fin
- une activit avec peu de volume et beaucoup de varit
- une entreprise temporaire pour crer un produit ou un
service unique
Historique :
- Avant 1950 : peu de mthodes ou d'outils rpandus
- 1950-80 : une approche one best way base sur la
planification des projets : Critical Path Analysis (CPM) et
Program Evaluation Review Technique (PERT)
- 1990 : une approche base sur la stratgie project
design : les chefs de projet deviennent des intgrateurs
de savoirs, de ressources et de processus, avec en
particulier l'utilisation des systmes de capitalisation
d'informations ( Knowledge Management ).
Vision projet
Le projet est une dmarche qui est devenue suffisamment
courante pour avoir gnr des outils de gestion tel que les
rseaux PERT et le diagramme de GANTT, mais c'est aussi
une situation de gestion singulire qui demande coute,
ngociation, imagination et conviction.
Le projet s'inscrit dans un contexte particulier, dans lequel

il est ncessaire d'apprhender des relations entre les
personnes.
Rien n'est totalement subi et inluctable dans un projet.
Tout peut se ngocier, que ce soit avec les destinataires
du projet, les organes de direction ou avec les membres de
l'quipe projet.
5
Typologie des projets

- Projets individuels, projets collectifs : ils doivent se conjuguer
intelligemment.
- Projets internes, projets externes : qui est le client destinataire ?
Les projets internes sont souvent les plus difficiles mener, car le client
appartient la mme structure que le ralisateur et les rgles du jeu
sont difficiles formaliser. Le projet externe est ralis pour un client
extrieur.
- Projets de dveloppement, projets de ralisation, projets de
recherche : dans les projets de dveloppement l'objectif est de raliser
un prototype unique, qui sera ensuite reproduit (la reproduction ne fait
pas partie du projet). Les projets de ralisation concernent tous ceux
dont l'objet est unique, non reproduit. Les projets de recherche ont pour
objectif d'apporter de la connaissance.
- Grands projets, petits projets, cette notion de taille est relative et est
lie la taille de l'entreprise qui mne le projet, mais il faut surtout
valuer le risque que le projet fait courir l'entreprise et la valeur que
cre le projet.
- Projets "leading change" de conduite du changement, concernant
le changement de comportement d'une organisation ou d'un individu.
6
Singularit et irrversibilit
L'unicit et la singularit
Mme si le contenu volue peu, le contexte n'est jamais
rigoureusement identique.
C'est une opportunit relle de remise en cause, de questionnement
et de crativit, tant sur le contenu que sur le processus.
Utilisation du mode projet pour gnrer de l'innovation, introduire du
changement et exprimenter de nouvelles faons de travailler.
La temporalit et l'irrversibilit
Une organisation temporaire, tendue vers un but ponctuel et prcis,
dlimit dans le temps
Un aspect born (un dbut et une fin), mais aussi un caractre
dynamique (coulement du compte rebours et rapprochement
inexorable d'une chance)
Un projet se dtruit progressivement au fur et mesure de sa
ralisation, dans un processus irrversible une fois lanc.
Le temps est une variable d'action, mais un projet est une
dmarche squence dans le temps, non linaire, marque par des
changements frquents de rythmes et d'intensit.
7
Ouverture, transversalit et progrs

L'ouverture l'incertitude
L'incertitude au cur des projets : construire pas pas un futur
par dfinition inconnu au dpart
Le projet : un systme ouvert se nourrissant de l'incertitude et
reposant sur des principes, mthodes et outils spcifiques de
gestion des risques, aptes intgrer au plus vite les invitables
alas.
La transversalit et la combinaison de comptences

Une forte dimension collective avec une association de
contributions diverses
Une force : pouvoir combiner des comptences pour atteindre un
objectif qu'aucune, prise isolment, n'aurait pu atteindre.
L'organisation en projet : Crer un cadre propice la
transversalit et la multidisciplinarit.
Une idologie progressiste

L'organisation en projet permet de se projeter dans l'avenir, de
mobiliser des comptences et de mettre sous tension des
nergies pour atteindre un objectif.
8
Les diffrentes dimensions des projets

Technique
Capacit runir comptences et expertises lies aux mtiers
Mthodologique
Organiser une action collective en utilisant les outils de
dlgation, coordination, suivi et contrle les plus adapts
Managriale
Capacit animer une quipe plurielle, en crant une dynamique
collective entre individus diffrents.
Stratgique
La russite est lie l'insertion dans un contexte organisationnel
favorable, avec une inscription dans le cadre d'une stratgie.
Politique
Un projet gnre une tension sur les ressources et bouscule les
pouvoirs en place, ce qui implique ngociations et arbitrages.
Symbolique
Un projet, d'autant plus qu'il est porteur d'enjeux importants et
visibles, peut jouer un rle symbolique, qui dborde largement de
son contenu technique.
9
Modles de situation de projet
Entreprise projet
Plateaux de projets
Portefeuille de projets
Projet entreprise
Les carrs symbolisent les entreprises, les cercles les projets.
D'aprs Asquin, Falcoz, Picq
10
Problme : drives pathologiques des projets

FOURRE-TOUT
Toutes les activits sont conduites systmatiquement en mode projet
ENVAHISSANT
Fuite en avant, survalorisation de l'action sous contrainte, dni de la ralit et futur envahissant
CLONE
Rutilisation systmatique de solutions dj inventes dans des projets antrieurs, ngation de

l'unicit du projet, mimtisme au pratique dominantes.
VERROUILLE
Refus du caractre irrversible du projet, inflation d'outils de prvision, niveau lev de dtail dans
la planification, vision balistique
EN ROUE LIBRE
Absence de choix, processus ouvert, pas de verrouillage et de dcision provoquant l'irrversibilit

du projet
TECHNICISTE
Multiplication et omniprsence d'outils de contrle, de planification, de structuration
DISSONANT
Accumulation et multiplication de projets sans vision d'ensemble (pas de gestion de portefeuille de

projets), dissonance entre stratgie et projets.
CONSENSUEL
Ngation des invitables jeux de pouvoir et conflits qui surgissent dans la conduite du projet, refus
des conflits constructifs.
MINE
Le projet est bloqu par les luttes de pouvoir et conflits ou bien est domin par un acteur au
dtriment des autres.
UTOPIQUE
Projet irraliste, trop ambitieux, abstrait. Projet idologique.
AUTONOMISTE
Le projet vit pour lui-mme et devient opaque pour le reste de l'organisation
CANNIBALISE
Le projet manque d'autonomie, n'a pas de moyens propres, possde des acteurs peu impliqus
Le fonctionnement du projet est identique celui de l'entreprise.
11
Dynamique de l'tat projet

Un projet correspond l'tat dans lequel on est quand on doit
atteindre un objectif avec des moyens ad hoc et dans un
dlai donn.
L'tat projet requiert des activits et des comportements
adapts.
On voquera l'quipe Projet pour faire rfrence aux
acteurs.
L'tat projet se distingue de celui d'une activit rptitive ou
d'une mission permanente.
Une activit projet introduit du mouvement dans un
dispositif organisationnel stable. Cela provient de ce
que l'on entreprend quelque chose de nouveau. L'effet est
renforc par des affectations temporaires des acteurs.
Cette instabilit souvent dynamisante est parfois
recherche pour des raisons d'efficacit. C'est le
dveloppement d'un mode de gestion par projet.
12
Dfinition du management de projet
Le Management de Projet est :

- lapplication de comptences, outils et techniques
- des activits de type projet
- afin den respecter les exigences.
Le management de projet est accompli via lapplication et
lintgration des processus de management de projet
groups ainsi:
- Dmarrage
- Planification
- Excution
- Contrle (surveillance et matrise)
- Clture
13
Ce que comprend le management de projet

- Dterminer les exigences.
- Dfinir des objectifs clairs et ralisables.
- Equilibrer les exigences de qualit, de contenu, de dlai et de cot
- Adapter les spcifications, les plans et lapproche aux diffrentes
proccupations et attentes des diverses parties prenantes.
- Planifier les activits ncessaires latteinte des objectifs et la
livraison des produits et/ou services souhaits.
- Assurer le suivi, lvaluation et lajustement des activits et de
lchancier la lumire des rsultats partiels ou complets produits.
- Prendre, de faon continue, les dcisions permettant dutiliser de la
faon la plus avantageuse possible les mthodes, techniques, outils
disponibles dans le respect des contraintes financires, temporelles,
organisationnelles et logistiques.
- Assurer la gestion des ressources humaines excutant ou intervenant
dans lexcution des activits.
- Grer galement les ressources matrielles, financires,
informationnelles et autres qui sont requises.
- Assumer toutes les activits complmentaires qui seront ncessaires
pour assurer le respect des objectifs.
14
Un arbitrage continu
La gestion de projet implique un arbitrage continu et
difficile de demandes souvent conflictuelles :
- au niveau de lenvergure, des dlais, des cots et de
la qualit entre des parties prenantes avec des besoins
spcifiques et des attentes parfois divergentes
- au chapitre des besoins/spcifications dment
identifis et/ou documents et ceux qui ne lont pas
t
- et aussi entre les ressources humaines assignes au
projet aux intrts professionnels et aux attentes
personnelles diffrentes, souvent imprcises, parfois
irralistes et pas toujours en ligne avec le projet
- le tout, en navigant dans les courants difficiles des
enjeux politiques qui font partie de la ralit des
organisations
15
Le cycle de vie du projet

Quelqu'un a une ide
L'ide est accepte

Le projet est un bonne
opportunit
Le chef de projet est nomm
Le projet est clarifi

La solution est identifie
Le budget est rserv
AVANT PROJET
Expression des besoins

Etude d'opportunit
Nomination du chef de projet
CLARIFICATION
Cahier des charges

Etude de faisabilit
Solution mettre en uvre
(technique et commerciale)
ORGANISATION
Diagramme des travaux et

des responsabilits
Calendrier du projet
Chemin critique et priorits
Dfinition des moyens
Les responsabilits et les

ressources sont dfinies
Le calendrier est construit
Y a plus qu' !
REALISATION
Gestion des risques

Suivi de l'avancement
Qualification et livraison des
livrables
L'objet du projet est livr

L'historique du projet est
sauvegard
EXPLOITATION &
CLOTURE
Exploitation
Maintenance
Bilan d'exprience
Perspectives
Le projet est cltur
APRES PROJET
Projet suivant !
DYNAMIQUE
DE
PROJET
16
Les 9 domaines de comptence du guide PMBOK

Le guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK : Project
Management Book of Knowledge) est une norme reconnue dans la profession de
management de projet. C'est un document formel qui dcrit les normes, mthodes,
processus et pratiques tablis. Il dfinit le management de projet et les concepts connexes,
et dcrit le cycle de vie du management de projet et les processus associs. Il est publi
par le PMI Institute. Il est structur en 9 parties.
1. Management de lintgration du projet

2. Management du contenu du projet
3. Management des dlais du projet
4. Management des cot du projet
5. Management de la qualit du projet

6. Management des ressources humaines du projet
7. Management des communications du projet
8. Management des risques du projet
9. Management des approvisionnements du projet
17
Processus type
Processus de
surveillance et de matrise
Processus de
planification
Processus de
dmarrage
Processus de
clture
Terminer la
phase / Finir le
projet
Lancer la phase /
Dmarrer le
projet
18
Interaction des groupes de processus
Niveau d'interaction des processus
Trajectoire rsultante perue par

le chef de projet : une enveloppe
Groupe de
processus de
dmarrage
Dbut
Groupe de
processus de
planification
Groupe de
processus
d'excution
TEMPS
Groupe de
processus de
surveillance
et de matrise
Groupe de
Processus de
clture
Fin
19
Intgration des diffrents lments du projet

Ce domaine inclut lactivit de planification sous tous
ses aspects en 3 processus principaux :
1. Elaboration du plan projet
Construction par itrations successives du cadre daction des
diffrents acteurs du projet
2. Mise en uvre du plan projet

Dmarrage effectif du projet Allocation des ressources relles
(humaines, techniques, outils, etc.)
3. Contrle intgr des changements du plan projet

Prise en compte des alas survenus dans la mise en uvre du
plan projet et des modifications qui en rsultent
20
Le futur : une ralit inventer

Futurs possibles : tout ce
que l'on peut imaginer,
mme l'inimaginable
Prsent
Futurs ralisables:
tout ce qui est
possible compte
tenu des contraintes
Futurs souhaitables:
tout ce qui est possible
mais pas ncessairement
ralisable
- Les buts n'ont de sens que s'ils se dclinent en stratgies ralistes
par rapport aux ressources disponibles
- Les actions doivent tre values en permanence en fonction des
buts atteindre, et ne constituent pas de simples objectifs thoriques
21
Phase des ides

Cette phase est peu structure. Elle est souvent
source d'innovation. Les ides mergent, sont
brasses et filtres.
L'chelle de cot des phases est fortement croissante :

!
Ide : 5
Avant-projet : 20
Projet : 100
Retrait prcipit du march : 1000
Comme au poker, il faut payer pour voir.

On ne rejette pas une ide a priori, par contre le tamisage
est svre.
22
La maison de l'innovation
Stratgie
d'innovation
de l'entreprise
Organisation et
culture d'innovation
de l'entreprise
Processus : cycle de l'innovation
Management
des ides
Dveloppement des
produits / services / process
et business models associs
Lancement
de l'offre et
dveloppement
continu
Facilitateurs
(Management des Ressources Humaines, Management de projet et gestion de la planification, Gestion des
connaissances, Contrle de gestion, Systmes d'Information)
Source : A.T. Kearney
23
Cycle d'apprentissage de la cration d'une innovation

Activits internes
Stimulations
externes
March
Environnement
socioconomique
Entreprises
Illustrer,
scnariser,
maquettes,
prototyper.
Gnrer
des
concepts
d'offre
Observer,
tudier, veiller.
Analyser les
clients, les
marchs, les
tendances.
Tester et
confronter
au rel
Prioriser,
slectionner,
choisir pour
implmenter
Vers le
dveloppement.
Source : Musso, Seulliet Fabriquer le futur Village Mondial 2005
24
Le processus d'innovation en entonnoir

Retour d'exprience
Evaluation
et
faisabilit
Gnration des
concepts
Savoir-faire
existant
Gnration d'ides
March
Champs de recherche,
d'exploration
Stratgie et
prospective
Projet/ralisation
(conception,
dveloppement, test)
March
Go
Go
Savoir-faire
mergent
Go
Etude de
faisabilit
Jalon
Crativit
Source : Grenoble Ecole de Management et CEGOS
25
L'tude de faisabilit
L'tude de faisabilit analyse le potentiel de russite d'un "projet" sous

plusieurs angles : techniques, conomiques, stratgiques, financiers et
juridiques. Elle sous-tend la dcision d'un comit soit de lancer le
dveloppement (GO), soit d'abandonner le projet (NO GO). Une analyse
positive marque la fin de la phase exploratoire et dclenche la dcision
d'engager les dpenses ncessaires au dveloppement du futur "projet".
Ses tapes :
-
Dcrire le concept du futur rsultat (un produit, un process)
Analyser le procd mettre en uvre
Dduire des scnarii de dveloppement possible
Effectuer une analyse de rentabilit
Rdiger un document complet
Soumettre l'tude au comit
Affiner l'analyse en cas de besoin sur les points relevs par le comit
Transmettre l'tude au chef de projet nomm responsable du

dveloppement
26
L'analyse fonctionnelle
Besoin
C
O
N
T
R
A
I
N
T
E
S
Fonction de services
Fonction techniques
Composants d'un produit

et/ou
contenu d'une prestation
F
O
N
C
T
I
O
N
N
E
L
S
O
L
U
T
I
O
N
S
27
Le cahier des charges fonctionnel (CdCF)

Le cahier des charges fonctionnel (CdCF) est un document
qui dcrit le besoin satisfaire uniquement sous la forme
d'exigences fonctionnelles par opposition un descriptif
sous la forme de moyens.
Il mentionne les fonctions, ainsi que les lments

quantitatifs qui permettront de savoir si le rsultat attendu
est atteint : les critres d'apprciation, les niveaux de
performance et de flexibilit.
Il permet de laisser une multitude de possibilits
techniques pour rpondre au besoin. Il contribue en ce
sens solliciter la crativit des concepteurs sans les
figer sur un choix technique.
28
Phase avant-projet
Plusieurs pistes de solutions cherchant crer de la valeur
pour l'entreprise, pour le client et pour l'usager.
On amne le fournisseur comprendre les problmes de son
client pour aboutir une double cration de valeur (pour
lui et son client).
L'avant projet identifie les traits caractristiques du produit et
du processus associ. Il identifie les alternatives. Il
cherche lever au plus tt la part d'inconnu et
rduire le risque d'chec. L'avant-projet comprend si
ncessaire des simulations, des maquettes, des pr-tests,
la consultation de panel d'usagers ou de parties prenantes.
Les outils de simulation, d'valuation, de modlisation, les
tests et les panels de consommateurs permettent de
rorienter ou abandonner au plus tt les projets.
La conduite de projets transverses amnent certaines
innovations un stade de maturit industrielle. Ces
innovations sont souvent communes aux nouveaux
produits (voir chez les ensembliers).
29
L'environnement d'un projet
quipe Projet
Le march :
les tendances
le "facile" est dj fait

- diffrenciation par la
complexit
- impacts sur
l'organisation, ses
capacits techniques,
et ses ressources
Le client :
Que veut le client ?
Produit
Service
La comptition :
Que font les concurrents ?
30
Le modle ICOM
Contraintes :
Inputs / Entres :
Besoins
- Financires
- Juridiques
- thiques
- Environnementales
- Qualit, dlai ...
Outputs / Sorties :
Besoins satisfaits
Le Projet
Connaissances
produites
Moyens:
- Main d'uvre
- Savoir-faire, capitalisation
- Capitaux
- Outils et techniques
- Technologie
- Connaissances utilises
31
Les enjeux et la visibilit des projets

Trs Visible
Projet vital (trs en vue)
Inquitude chez le client et /
ou la direction
Risques encourus levs en
cas d'chec
Projet bien jalonn, pas de
remise en question des
objectifs
Projet stratgique, mais impliquant

qu'on se lance dans l'inconnu
Les risques encourus = drapage
Q.C.D., perte de soutien de la
direction
La manire d'atteindre les objectifs
s'affine au fur et mesure
= navigation vue
Ouvert
Concret
Projet considr comme utile
mais pas crucial
Vulnrable aux pressions,
changement de priorits ...
Projet "secret" soutenu par la

direction mais sans publicit
Un "melting pot" d'ides
Le sens et les objectifs se
prcisent au fur et mesure de
l'avancement
Peu visible
32
Management du contenu du projet
1. Dmarrage
2. Dfinition du contenu
Analyse du produit/service raliser Arbre produit PBS
Prise en compte des contraintes
3. Planification du contenu Dfinition du primtre

projet (Acte fondamental de structuration du projet)
Organigramme des tches WBS (selon les mthodes

disponibles, quand elles existent)
4. Validation et vrification du contenu Critres

dacceptation des livrables
Assurance qualit (revue et inspection des livrables)
5. Contrle des changements du contenu

Modification du primtre
33
Le temps des projets

Time-based competition (chrono-comptition) : La rduction des dlais
des nouveaux produits est une des priorits du management, d'o l'intrt
port la gestion de projet.
La gestion de projet aide trouver les bonnes combinaisons en favorisant
le "tourbillon innovateur"
La gestion de projet cherche les moyens d'acclrer la convergence des
processus de conception.
Trois modles successifs d'volution des systmes concurrentiels des
biens du type automobile : "standardisation", "varit", "ractivit"
La concurrence moderne est une concurrence par l'offre

Le temps des projets n'est pas une caractristique, mais une variable
stratgique
Le chef de projet exerce un arbitrage sur le temps comme le gardien
de la pendule au jeu d'checs.
Il est vital de dvelopper la capacit organisationnelle de pouvoir
acclrer le dveloppement des projets, mais cela ne signifie pas de
systmatiquement faire de la vitesse une priorit.
34
La dure des projets

Par convention, on retient comme date de dbut d'un projet son "point de
non-retour". La dure est alors considre comme la capacit
concrtiser rapidement ce que l'entreprise a dcid, c'est le "time to
market".
Importance stratgique : C'est au moment o l'entreprise gle le produit
qu'il commence vieillir.
Importance financire : Les jours de retard ont autant d'importance
qu'on peut les traduire par une perte de ventes.
Vitesse de convergence : quelle que soit l'issue, il est prfrable d'en

finir vite en commercialisant rapidement l'innovation.
On peut aussi acclrer l'arrt de certains projets afin de ne pas user
les ressources inutilement.
Comme au poker, celui qui accepte de "payer pour voir" ne peut rester
longtemps la table de jeu.
35
L'irrversibilit du droulement des projets

Les projets n'ont pas d'horizon, ils ont une fin.
Premire consquence de l'irrversibilit des projets :
L'importance de l'inertie de leurs dispositifs de
pilotage.
Seconde consquence : L'acclration de la
convergence ne passe pas par une translation de la
courbe des dcisions vers l'amont.
En amont, la non-dcision est payante.
En aval, la rapidit de la dcision doit l'emporter sur la
finesse des analyses.
Le gain sur la convergence des projets se gagne des
deux cts la fois : en commenant dcider plus
tard, et en finissant plus tt.
Il faut grer l'quilibre entre le temps que l'on se donne
en amont et l'urgence que l'on organise en aval.
36
La dynamique irrversible des projets
Degr de libert
Niveau de
connaissance
(d'aprs Midler)
Temps
37
Le paradoxe libert / connaissance

Connaissance
Libert
100 %
100 %
Succs
Contestation
Echec
0%
0%
0%
Avancement du projet
100 %
38
Cohrence globale des diffrents aspects d'un projet

AXES PRINCIPAUX
Aspect produit
Aspect acteurs
&
organisation
Au coeur de
l'interaction
processus-produit
Aspect
processus
Aspect
cohrence
globale du
projet
Aspect qualit
ISO 9000
normes mtiers
Aspect cot
Aspect dlai
39
Des objectifs antagonistes

3 OBJECTIFS FORTEMENT LIES
On augmente les dlais : on a d'avantage de facilit du respect des
objectifs techniques.
On peut rattraper des retards au dtriment des cots.
On peut diminuer les cots au dtriment de la qualit.
On augmente les ressources : on a plus de facilit tenir les dlais,

mais le cot est augment.
IL FAUT RELEVER L'IMPORTANCE DE LA COHERENCE DES 3
OBJECTIFS.
S'IL Y A INCOHERENCE, IL FAUT SACRIFIER L'OBJECTIF
APPARAISSANT INDIVIDUELLEMENT COMME LE MOINS
PENALISANT.
40
Le triangle QCD
La gestion de projet a pour but de mener un projet son terme en
tenant compte des contraintes et en faisant face aux imprvus.
Encore plus
de qualit !
Recherche de
l'quilibre
Moins Cher !
Gestion des
ressources
Cots
Recherche de
la performance
Qualit
et de l'efficacit
Faire vite et bien
du premier coup !
Plus vite !
Gestion
du temps
Dlais
41
Les fonctions de contraintes d'un projet

Quand ?
O ?
FC1
Risques ?
FC7
FC2
Gestion de
projet
Combien ?
FC6
FC5
Qui ?
FC3
Quoi ?
FC4
Comment ?
FC1 : Respecter les dlais.

FC2 : Limiter les risques.
FC3 : Grer la configuration.
FC4 : Grer la performance.
FC5 : Grer les disponibilits et les comptences.
FC6 : Respecter le budget.
FC7 : Grer la logistique.
42
Analyse fonctionnelle de la gestion de projet

Quand ?
FP4
O ?
Risques ?
FP3
FP2
Gestion de
projet
FP5
FP1
Combien ?
FP7
FP6
Qui ?
FP9
Quoi ?
FP8
Comment ?
FP1 : Dfinir qui fait quoi.

FP2 : Identifier et traiter les risques dlais.
FP3 : Identifier et traiter les risques cots.
FP4 : Librer les zones de construction au bon moment.
FP5 : Identifier les cots proportionnels aux dlais.
FP6 : Affecter les ressources, identifier les surcharges.
FP7 : Identifier les catgories de ressources et les taux horaires.
FP8 : Structurer le planning.
FP9 : Dfinir comment on effectue le travail (l'activit).
43
Des questions pour la gestion de projet

PRISE EN
COMPTE DU
BESOIN
- UN NOUVEAU BESOIN SUR LE MARCHE

EST-IL CONFORME A LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE?
CELLE-CI PEUT-ELLE MOBILISER LES RESSOURCES?
CELLE-CI PEUT-ELLE APPLIQUER LES METHODES?
- L'OPPORTUNITE (Selon rponse ses proccupations)
- LA RESPONSABILITE DU PROJET EST ATTRIBUEE
(Mission, Budget, Moyens)
- LA FAISABILITE (Rponse faire aux, Clients, Marketing,

D.G.?)
- CHOIX PRELIMINAIRES (Arguments, Tests)
PRISE EN
COMPTE DES
RESSOURCES
POUR QUI? AVEC QUI?

POUR QUOI
FAIRE?
AVEC QUOI?
QUEL
CONTEXTE?
REALISATION
SUIVI /
DU PRODUIT INDICATEURS
COMMENT?
QUOI?
QUAND?
COMBIEN?
LANCEMENT PROJET?
4 PLANS D'ACTION CORRESPONDANT AUX 4
PREOCCUPATIONS
ON PEUT?
CE QU'IL FAUT FAIRE?
- DEVELOPPEMENT
CELA DOIT MARCHER!
CONCEPTION DETAILLEE
CELA MARCHE!
REALISATION / VALIDATION PROTOTYPE
LANCEMENT REALISATION!
QUALIFICATION / RECEPTION
- DEMARRAGE, SUIVI, UTILISATION
LES PROBLEMES SONT RESOLUS!
44
Vie de l'indicateur dans un projet

le progrs
le but
le futur
l'tat de l'indicateur
souhait
Le point
de
dpart
les jalons Qualit, Cot, Dlai.
l'existant
l'tat de l'indicateur choisi
le temps
45
Le pilotage par indicateurs

Les indicateurs :
- Recenser les indicateurs significatifs ncessaires au suivi.
Mise en place du systme de mesure :
- Mettre en place les instruments de mesure ou de collecte des
indicateurs
Tableau de bord :
- Mettre en forme ces indicateurs dans un tableau de bord
- Prsentation synthtique, indications significatives, utiliser la
visualisation : graphiques, courbes, diagrammes
- Fixer les seuils d'alarme, les normes
- Prvoir les actions correctives en fonction de l'importance
de la drive par rapport la norme.
Mise jour :
- Dterminer la frquence de la mise jour de l'indicateur
Contrle de la fiabilit du systme de mesure :
- S'assurer priodiquement de la fiabilit des mesures
aspect quantitatif (collecte fiable)
aspect qualitatif (intrt / changements d'environnement)
46
Indicateurs et suivi de projet

Suivre un projet, c'est :
Mesurer l'tat rel du projet laide dindicateurs pertinents
Comparer le rel et les prvisions rsultant de lestimation
Analyser les carts, leurs raisons, les tendances
Produire les synthses et les rapports d'avancement pour les
diffrents acteurs du projet (MOA, MOE, Direction Gnrale, le
client du projet, ...)
Proposer des actions correctrices
Produire un nouveau planning
Conserver les historiques pour le retour dexprience
Priodicit
ajuster en fonction de la taille, de l'avancement, des risques,
car c'est une opration lourde
Une trop grande frquence est viter
Bruit de fond considrable, bureaucratie
Le chef de projet fait de la gestion de projet et ne s'occupe plus
du projet
47
Importance des jalons (milestones)
Un jalon est un vnement, un fait marquant positionn dans le

planning pour faciliter la mise sous contrle du processus projet.
La date d'un jalon est planifie et compare aux objectifs
Un jalon n a pas de dure marquante.
Habituellement une dcision cl, une revue, un nouveau dpart ou un
compte-rendu est ralis au moment o on atteint (ou dpasse) un jalon.
Quelques critres pour dterminer un jalon :
- Dbut ou fin d'un vnement
- Moment o un autre groupe doit tre impliqu
- Moment partir duquel on ne pourra revenir en arrire
- Moment auquel un compte-rendu est ncessaire parce que les tches
qui suivent comportent des risques mconnus
- S il n'est pas rencontr, le potentiel de risque est lev ou les impacts
sur l chancier et les budgets seront importants
- Moment auquel des dpenses importantes seront faites
- Moment o une dcision "go / no go" sera prise
- Moment auquel la visibilit du projet est trs leve..
48
Le cycle de vie du projet et les jalons

Exploration
Prparation
Pourquoi ?
Qui Quoi
O Quand
Comment
Ressources ?
Analyse
demande/
besoins
Identifier
enjeux et
risques
Ralisation
Conformit / spcifications
- Qualit, Cot
- Dlai ?
tude de
faisabilit
laborer
solutions
Ngocier
et choisir
solution
Bilan
Lancer
ralisation
Dvelopper
et qualifier
le systme
Dvelopper
le systme
logistique
Installer
le systme
Assurer la
formation
Exploiter
le systme
Phases
Activits
Faire le
bilan
Maintenir
le systme
Revue faisabilit offre avancement qualification recette

Jalons
d'opportunit
outils
provis. recette
49
dfinitive
Jalons obligatoires en fin de phase

ide de
projet
avant
projet
projet
Lancement
ralisation
usage
Feedback
Go
No Go
Rorientation
A la fin de chaque tape, un jalon marqu par 4 questions existentielles

sur la cration de valeur : Pouvons nous toujours
-
le concevoir ?
le produire ?
le financer ?
le vendre ?
En rsum, continuons nous crer de la valeur ???

50
Phase projet
Elle comprend la phase dtaille du produit ou du service, de
son processus de mise en place et de la
commercialisation.
Le maintien de l'quipe projet multifonctionnelle reste
essentiel dans cette phase (voir ensembliers du fait des
contraintes d'intgration spatiales et fonctionnelles, ainsi
que la dispersion des comptences chez les fournisseurs
de premier et second rang).
Dans cette phase, le projet prend beaucoup d'ampleur
(intervenants, tches interdpendantes, dtails,
documents, interfaces). Le volume d'informations est
multipli par 10 par rapport la phase d'avant projet.
Dans ce contexte, la planification et le dcoupage de
responsabilit sont souvent les facteurs cls du succs.
51
Exemple de phases ( conception d'un produit )

PRODUIT/PROCESS
Pr-contrat
Exploration
Pr-tude
Conception
Dire / crire
ce que l'on
va faire
Contrat
Bilan
tude
Dtaille
tude
Prparatoire
Enveloppe Produit Srie
Process
Industrialisation
Fabrication
Faire ce qu'on
a dit / crit
Commercial
March
Vrifier qu'on
a eu raison
52
Les objectifs du projet

Formalisation du projet : rdaction du cahier des charges
du projet, valid par le client.
S pcifique : Le projet tend vers un objectif fix
M esurable : On peut vrifier avec le client que le produit
rpond aux spcifications demandes (taille, poids,
puissance, capacit)
A tteignable : Il est possible de raliser l'ouvrage avec la
technologie et les connaissances disponibles ou
accessibles ce jour. C'est faisable, mme s'il est urgent
d'innover.
R aisonnable : L'entreprise a la capacit de rpondre la
demande et le changement demand est sa porte
mme s'il s'agit d'un dfi.
T emps (dans un temps donn) : La date de remise du
produit , et par extension le dlai, sont respects.
53
Accepter les problmatiques lies au projet

Problmatiques lies au Client :
Etat des relations
Culture, langue, loignement gographique
Situation politique et conomique du pays
Importance stratgique du projet
Problmatiques lies au Contrat :
Prix et dlais serrs
Comptences des interlocuteurs
Complexit du montage
Problmatiques lies au Projet :
Prcisions de la dfinition technique
Garanties
Evolutivit
Danger intrinsque des processus
54
Outils cl de la gestion de projets

Le document dappel doffres (ou lquivalent interne), qui donne
une vue densemble du contexte et de ce qui est souhait
Le cahier des charges, qui vient prciser les biens livrables et les
critres de satisfaction du client
Loffre de services (interne ou externe), qui deviendra la mesure par
laquelle le client vous suivra et vous valuera
Le contrat officiel, qui peut se rvler un appui aussi bien quune
menace, selon sa forme et sa teneur
Le mandat initial au charg de projet, qui dlimite la porte de vos
actions (surtout si vous navez grer quune partie dun tout plus
important)
Le mandat formel de lquipe de projet, qui dtaille au moins
La description du produit ou service livrer
Les hypothses utilises pour laborer ce mandat initial
Un survol des activits de la prochaine tape qui est autorise
Lenvergure, les cots et lchancier de cette prochaine phase
Le plan de projet (le document regroupant toutes les composantes
du plan), qui prcise comment vous pensez raliser votre mandat.
Le dossier de projet, qui consolide les lments cls du mandat.
55
Le dossier projet
1 - FINALITES ET DONNEES
- Dates cibles
- Contexte et enjeux
- Analyse de faisabilit
- Indicateurs mesurables
- Analyse des risques
- Tableau de bord
- Cahier des charges
4 - PLANIFICATION
- Etalement
- Niveau de dcomposition
- Affectation des tches
- Gantt / PERT
- Rgles et modalits du suivi
- Frquences du suivi
2 ARCHITECTURE DU PROJET
- Principe et approche
- Schma de structure
- Grandes phases et jalons
- Liste et arborescence des tches
- Type de projet : changement,
amlioration, produit.
5 METHODOLOGIES
- Mthodes de conduite
- Mthodologies et outils utiliser
- Liste des procdures et
rfrentiels
7 MOYENS ET RESSOURCES
- Calcul de charges
- Finances et budget
- Moyens matriels et logiciels
- Sous-traitance
- Logistique
- Administration
3 STRUCTURE ET
CONFIGURATION
- Management, Direction
- Gestion, conduite, intervenants
- Organigramme du projet
- Grille de responsabilits
- Coordination, cellule de
pilotage
6 SYSTEME
D'INFORMATION ET
COMMUNICATION
- Plan de communication /
Information
- Formations
- Equipements
- Systme collaboratif
8 SYSTEME QUALITE
- Dossier projet et gestion
- Matrise des documents et donnes
- Matrise des processus
- Plans et points de contrle
- Suivi des objectifs, efficacit
- Gestion des incidents et problmes
56
Exemple de dossier projet

Project Type: / Project Start Date: / Project Leader: / Company: / Country: / Gatekeeper: / Category : / SubCategory : / Brand: / Activity descriptor / Brand Class: / Positioning: / Market Place Activity: / Target Launch Date: /
Launch Date Status: / Strategic Intent:
Ordinarily for Charter Gate purposes information would only be required under the headings with an asterisk (*).
When saved, the title of this form will automatically appear in the Calendar.
1. PROJECT IDEA
2. PROJECT JUSTIFICATION
3. PROJECT OBJECTIVES
4. MARKETING EXECUTION
5. RESEARCH (URL) EXECUTION (Including Sub-Projects)
6. TECHNICAL AND REGULATORY EXECUTION
7. CUSTOMER/TRADE ISSUES AND LAUNCH SUPPORT PLAN
8. COMMERCIAL CASE/BUSINESS OPPORTUNITY
9. RISK CONSIDERATIONS
1. Does the project involve technology that is new or never brought to market before in this or very similar
format?
2. Does the product utilise materials that have never before been used by the company or are not safety
cleared?
3. In the event of failure or deliberate public relations attack, could the nature of either the project or its key
constituents open the brand or the company to material damage?
4. Does the project involve up front capital expenditure or market place investment amount in total over 5
million ?
10. PROJECT PLANNING
11. ISSUES FOR DISCUSSION AT GATE MEETING
12. GUIDELINES FOR PROJECT TEAM FROM GATE MEETING
13. TEAM LEARNINGS (To be completed for all projects regardless of when project stopped. Please give a short
summary of the project learnings and if project stopped before launch please describe why)
14. POST LAUNCH EVALUATION HEADLINES
57
Exemple de Plan de Management de Projet
58
Management des dlais du projet
1. Dfinition des activits/tches effectuer pour

produire les livrables
Sur la base du WBS et des contraintes connues : liste des activits
2. Jalonnement des activits Enchanement logique

des activits selon leurs dpendances
Dpendances imposes (non ngociables, selon physique des
phnomnes) et dpendances selon choix du chef de projet
3. Estimation des charges/dlais de ralisation

Estimation des ressources ncessaires aux activits
4. Elaboration du planning de ralisation (schedule)

Dure recommande selon affectation des ressources par le chef
de projet
5. Contrle du planning "Change control" du calendrier

59
Modliser le projet
MODELISATION
(On se projette le plus

justement possible dans le
futur en modlisant et en
simulant)
CONNAISSANCE
DU METIER
VALIDATION
=
CONTRAT
(Ide, faisabilit, capabilit,

lancement)
Constitution de l'quipe
Structuration du projet : liste des
tches
Logique du projet : Liaisons (PERT)
PREVU
Dimension oprationnelle : (se recalcule)
Affectation des ressources
OPTIMISATION itrative
PROPOSITION au client et aux
acteurs (Enregistrement) PLANIFICATION
(fige)
Base Line
Rfrentiel
CIBLE
60
Squelette du projet
Il faut btir un plan d'action et mettre en place une organisation.
BUT : Atteindre l'objectif fix dans les dlais demands et avec les moyens
proposs
Que faut-il faire? : agir sur les moyens, les cots ou les dlais ?
METHODE : Dtecter l'ensemble des tches cls (toutes les tches ne jouent
pas le mme rle).
Certaines tches peuvent tre accomplies des poques diffrentes ou
demander des dlais suprieurs aux prvisions sans que le rsultat final soit
compromis. D'autres tches doivent imprativement tre effectues aux
dates prvues dans une dure strictement impartie, tout retard se
rpercutant sur la date finale.
La technique d'ordonnancement doit servir de cadre de rflexion.
La nature et la priodicit du contrle seront dfinies tous les niveaux :
Chef de projet : tches critiques
Collaborateurs : groupes de tches
Subordonns : activits, contrle dtaill
La technique d'ordonnancement devra permettre de suivre facilement le
droulement du projet.
On devra prendre en compte dans des dlais acceptables des modifications
constates et des renseignements complmentaires obtenus.
61
Squencement des tches

Un projet est constitu de tches (ou d'activits).
Chaque tche :
- est identifie en tant que telle car elle a un rle jouer dans l'excution du projet
( sa non-excution impliquera que le projet ne sera pas men son terme ou que
certains objectifs seront compromis (qualit,...)
- se caractrise par un dbut et une fin clairement identifis
- consomme des ressources qui ont un cot et sont disponibles en quantit
limite.
- est relie au moins une autre tche (relation)
L'analyse pralable du projet a pour objet de lister ces tches et ces relations.
L'analyse est faite en procdant du gnral au particulier (des groupes principaux de
tches, aux sous-groupes, aux sous-sous-groupes vers les tches particulires).
La dure des tches particulires est du mme ordre de grandeur que la priode du
contrle adopt.
Le degr de l'analyse dpend du contrle que l'on dsire exercer sur le droulement
du projet.
Il s'agit d'adapter les mailles du filet la taille du poisson que l'on veut pcher.
La premire qualit d'une technique d'ordonnancement est d'offrir un moyen simple de
rsumer compltement et clairement l'analyse du projet, avec possibilit de
dcomposer ce rsum et de reprer les points o l'analyse est insuffisante,
incomplte ou fausse.
62
Dcoupage d'un projet

Le dcoupage permet de rpartir dans le temps la production et les
ressources. Il doit s'appuyer la fois sur une approche cartsienne (1)
de rduction de la difficult et sur l'approche systmique (2) de prise
en compte des liens entre les lments, tout en restant pragmatique.
On identifie des sous-ensembles quasi autonomes :
- chaque sous-ensemble donne lieu un rsultat bien identifi
- la charge propre chacun peut tre value
- les contraintes d'enchanement entre les sous-ensembles sont

reprables. Certains sous-ensembles peuvent tre raliss
paralllement, d'autres sont lis entre eux par des contraintes
d'antriorit
- le dcoupage est fait des mailles diffrentes, un sous-ensemble
tant souvent son tour dcompos.
(1) Le second principe prsent par Descartes dans le discours de la mthode est de
"diviser chacune des difficults en autant de parcelles qu'il se pourrait et qu'il serait
requis pour mieux les rsoudre ".
(2) Jacques Mlse en prsente les principes appliqus la gestion des "La gestion par les
systmes " Edition Hommes et Techniques 1977
63
Deux critres de dcoupage

Temporel :
Il permet de rpartir le travail dans le temps : succession d'tapes et de
phases
Il balise et il guide. Chaque date reprsente un jalon permettant de
marquer les points de dcision du parcours.
Distribution dans le temps = cheminement intellectuel qui permet de
converger (sans s'garer vers de nouvelles pistes)
Le dcoupage top-down favorise une visibilit croissante car les rsultats
sont de plus en plus prcis et la maille d'tude plus fine, ainsi qu'une
progression relle des travaux par des rsultats consolids en fin
d'tape qui ne sont pas remis en question dans les tapes suivantes.
Le client peut valider et orienter le projet.
Le chef de projet peut baliser le droulement du projet.
Structurel :
Matriser le projet
Rpartir les responsabilits
Rduire les dlais planifis
Avoir un dveloppement incrmental
64
Cinq questions
QUOI ? : On dfini la structure de dcomposition du produit (PBS : Product Breakdown
Structure) en systme, sous-systmes et ensembles.
Le produit est-il assez clairement dfini pour tre reprsent sous une forme
arborescente?
Les niveaux de composantes correspondent-ils bien aux niveaux dfinis par l'entreprise?
QUI ? : C'est la structure de dcomposition de l'organisation (OBS : Organisation
Breakdown Structure) par la reprsentation des acteurs du projet et de leurs rles
respectifs.
Qui fait quoi dans le projet ? : identification des ressources humaines (utile pour le
calendrier des ressources).
Qui est responsable de quoi ? : identification des responsabilits. Est responsable d'un
travail celui qui le dclare termin un moment venu. (utile pour l'organigramme
technique : liste structure des travaux, des responsabilits et des moyens).
Qui est responsable de qui ? : Hirarchie de l'entreprise ou du montage industriel. Cela
permettra d'tablir les niveaux de synthse des tableaux de bord, et permettra de
regrouper plus facilement les informations.
QUAND ? : Le rseau reprend l'ensemble des hypothses de liens, de dures, de charges,
de ressources, de priorits poses sur les tapes du projet.
COMMENT ? : On dfinit la structure de dcomposition des travaux ( WBS : Work
Breakdown Structure)
COMBIEN ? : On utilise la notion de cot affecte chacune des ressources et on suit
l'volution des cots sur le projet.
65
Trois normes de dcoupages

PBS (Product Breakdown Structure). Il suit la structure de
dcomposition du produit et correspond au dcoupage structurel. Ce
sont les diffrents composants du produit final. C'est la dcomposition
hirarchique du produit et/ou du service raliser en entits plus
simples, jusquaux pices lmentaires. Architecture du produit et/ou
du service)
WBS (Work Breakdown Structure). C'est la structure de

dcomposition du travail qui reprsente la faon de parvenir au rsultat
tel qu'il est dcrit dans le PBS. Il s'appuie la fois sur le critre
structurel et le le critre temporel. La ralisation est dcompose en
travaux lmentaires effectuer.
OBS (Organisation Breakdown Structure). Cette structure de
dcomposition de l'organisation reprend le WBS et fait apparatre les
noms des personnes responsables de la production des diffrents
lments.
66
La rpartition des tches

Dans une approche produit (PBS), on analyse d'abord les
grands ensembles constituant l'ouvrage fini, puis on en
dcompose chaque ensemble, jusqu'aux lments les
plus fins destins satisfaire le client. C'est l'arborescence
produit.
Dans une approche travail (WBS ou OBS), l'analyse du
processus donnera un rseau formalisant le diagramme du
processus projet.
Le Chef de Projet dtermine les tches excuter pour
obtenir chacun de ces lments. Il prcise notamment les
tches d'tudes, de logistique, de gestion, d'essais, etc.
Il regroupe selon sa logique ces oprations en lots de travaux
individuellement matrisables.
Chaque lot de travail a un responsable unique, qui s'engage
envers le chef de projet, comme celui-ci s'est engag
67
auprs de son client.
Le fondement du travail en quipe

Le Chef de Projet labore l'organigramme des tches
(PERT) avec son quipe.
Il s'assure de la meilleure comprhension des objectifs du
projet
Il rflchit avec d'autres
Il dfinit et fait accepter les interfaces entre lots (paix aux
frontires)
Il fait comprendre chacun le besoin en comptences

Il lance la rdaction d'un glossaire du projet (vocabulaire
commun)
Il consigne soigneusement dans un compte rendu au fil de
l'eau toutes les informations recueillies, ces sances de
travail tant une occasion unique d'observations et de
questionnement.
68
Le PERT, un outil majeur de matrise du projet

Par le biais de l'organigramme des tches, le chef de
projet exprime sa stratgie pour le projet et ce trs en
amont.
Le chef de projet codifie chaque tche de l'organigramme

des tches
Le chef de projet se doit d'tre exigeant sur la mise jour
rgulire de la fiche de tche.
En fin de projet, le chef de projet s'appuie sur
l'organigramme des tches pour procder au retour
d'exprience sur le projet.
69
La vision dtaille de la fiche de tche

Une fiche de tche dcrit un lot. Elle comporte un code, la dsignation
de la tche, le nom du responsable, le cot et la dure prcise de la
tche ainsi que ses dates d'excution et ses besoins.
La fiche de tche est ngocie par le chef de projet. C'est souvent lors
de telles discussions qu'il assied son autorit et donne confiance
ses collaborateurs et aux autres intervenants.
L'ensemble des fiches de tches constitue la rfrence laquelle le

chef de projet se reporte au moment de chaque revue priodique
d'avancement.
Le chef de projet s'appuie sur des pratiques d'information minimales
qu'il amnage avec ses quipiers pour obtenir les informations utiles.
Il est inutile de faire des valuations un niveau de dtail que l'on est
incapable de vrifier dans la pratique, ni de demander aux
intervenants des travaux de compte-rendu que l'on ne sait pas
exploiter.
70
Le chemin critique
Le chef de projet vrifie que le projet se termine dans le dlai

demand et identifie les tches susceptibles d'affecter la date de
fin du projet. Ce rseau de plus grande dure est le chemin
critique du projet.
Les tches critiques sont les tches qu'il est impossible de
retarder sans compromettre la date de fin du projet. Il n'est
pas rare qu'un projet contienne plusieurs chemins critiques.
Pour rduire la dure globale du projet, le chef de projet prte
attention aux tches du chemin critique ainsi qu'aux ressources
ou moyens qui leur sont affectes.
Le chef de projet utilise le PERT pour simuler tous ces scnarios.
Attention ! Une tche comportant un risque lev, ou une
marge faible peut faire draper le projet alors mme qu'elle
ne figure pas sur le chemin critique ! Le chef de projet ne
limite donc pas sa vigilance aux seules informations de
dlai du PERT.
71
Chemin critique et marges

Une fois la planification et l'quilibrage raliss, le projet affiche un chemin
critique et les marges. Le chef de projet est le propritaire des marges
du projet. Elles n'appartiennent pas aux responsables de lots.
Le chef de projet fait connatre les marges du projet de l'quipe.
Le chef de projet s'assure que la marge d'un lot est la consquence d'une
analyse des risques et d'une logique qui conduisent cette marge.
La marge totale est gale la diffrence entre Fin au Plus Tard et Fin au
Plus Tt d'une mme tche. C'est la plage de temps maximum dans
laquelle peut se dplacer la tche sans modifier la date de fin du projet.
Les tches critiques ont une marge totale gale zro.
La marge libre est gale le diffrence entre la plus petite des Dates au
plus tt des tches immdiatement suivantes et la Fin au plus Tt de la
tche considre. La marge libre correspond la plage de temps dans
laquelle peut se dplacer librement la tche sans modifier aucune des
dates de dbut au plus tt des tches immdiatement postrieures.
72
L'estimation
lment fondamental du contrle des cots

Rpond aux questions :
Combien a va coter ? Quel est le dlai de ralisation prvisible ?
Les alas de l'estimation
L'exprience et la maturit du chef de projet, de larchitecte
concepteur du projet, de lquipe de ralisation, l'innovation
La complexit technique (statique, dynamique) du projet
Le contrle de l'environnement (organisation, technologique, etc.)
L'optimisme naturel et l'irralisme des individus, l'attitude face
l'erreur
Les modles
Analytiques
On se rfre une exprience quantitative du travail fournir.
Empirique
Le consensus d'experts, les groupes DELPHI, etc.
73
Processus de l'estimation
EXPRESSION DES BESOINS
1ERE ESTIMATION
(GROSSIERE)
Dlai gnralement trs court (qq.

Semaines entre la remise du
cahier des charges et le devis
initial, mme pour de trs gros
projets.
DEVIS INITIAL
ETUDE FONCTIONNELLE
PRE-ETUDE TECHNIQUE
RE-ESTIMATION
(MOINS
GROSSIERE)
ETUDE TECHNIQUE
COMPLETE
Ralisation de
maquettes
ESTIMATION FINALE
(TRES PRECISE)
REALISATION
Dlai et charge de
travail pouvant
reprsenter 5 10
% de la ralisation
pour de trs gros
projets.
SUIVI DE LA
REALISATION
74
La charge et la dure
La charge reprsente une quantit de travail
ncessaire, indpendamment du nombre de
personnes qui vont raliser ce travail. Elle s'exprime
en jour/personne, mois/personne ou anne/
personne.
La dure dpend du nombre de personnes.
CHARGE = CAPACITE x DUREE
75
Deux mthodes de non - valuation

La mthode de Parkinson Prof. C. Northcote Parkinson (1958).
Le travail s'tend de telle sorte qu'il occupe in fine le temps mis

disposition pour sa ralisation ("work expands to fill the time
available for its completion ).
Supposons que, pour raliser une tche, on dispose d'une personne
pendant trois mois. En l'absence d'estimation, la vitesse
d'avancement est , dans la plupart des cas, spontanment ajuste
la dure de disponibilit des individus. Plus la taille de l'quipe est
importante, plus cette "loi" se trouve vrifie. L'estimation des
charges est difficile, car elle ne rsulte pas de la simple application
d'une formule Cette "loi" nous indique que, sans valuation, on
consomme en gnral beaucoup plus de temps, et que le travail
s'achve difficilement.
La mthode du march consiste considrer que la charge
correspond au prix proposer pour remporter l'appel d'offres. Il est
indispensable de faire paralllement une valuation raliste, pour
pouvoir planifier et organiser le projet sur des bases solides.
76
La mthode Delphi
C'est une mthode base sur le jugement d'experts
labore par la Rand Corporation pour amliorer les
prvisions conomiques. Cette mthode propose une
dmarche pour mettre en commun des jugements
d'experts :
- Dans un premier temps chaque expert propose une

estimation en utilisant sa propre exprience
- Dans un second temps, tous les jugements sont rendus
publics, mais restent anonymes. Chaque expert peut
alors modifier sa propre estimation ou la confirmer.
- Dans un troisime temps, les nouvelles estimations sont
dvoiles et chacun peut justifier son propre jugement
- Dans un dernier temps, chacun propose une rvision de
son estimation.
77
Mthode de rpartition proportionnelle
Elle est utilise au niveau tape. Elle s'appuie sur le

dcoupage temporel de rfrence. Cette mthode est
utilise de trois faons :
-
On a fait une estimation de la charge globale du projet,

que l'on cherche rpartir dans le temps : c'est
l'utilisation descendante
On a valu une des tapes, au moyen d'une autre

mthode, et l'on veut en dduire la charge des autres
tapes : c'est l'utilisation ascendante
On est en cours de droulement du projet, on a observ

le temps consomm sur les tapes amont et on veut
estimer les tapes venir : c'est l'utilisation dynamique.
78
Approche par units d'uvre

On recherche dterminer des units d'uvre
pertinentes, c'est--dire des lments que l'on pourra
dnombrer et auxquels on pourra attacher une quantit
de travail. Pour cela, on effectue un dcoupage du
projet en tches (WBS), en distinguant les tches
uniques et les tches rptitives.
On dterminera ensuite le poids des units d'uvre
associes aux tches.
Si l'on hsite entre un ventail de valeurs, on peut retenir
une approximation probabiliste :
(a+4b+c)/6
avec :
a = estimation optimiste
b = estimation la plus probable
c = estimation pessimiste
79
Le budget du projet
S'il n'y a pas moyen d'accrotre le montant global allou, le chef de
projet reprend les cots lmentaires initiaux, et ngocie les
possibilits de rduction, en commenant par les plus gros et les
plus incertains.
En tudiant la dpendance entre cot et indispensabilit, et avec
l'accord de son client, le chef de projet trouve matire de srieuses
conomies. C'est le principe de l'analyse de la valeur.
La conception cot objectif oblige parfois repenser compltement
les mthodes de travail.
La rgle du jeu entre charges prleves et profit dgag doit tre fixe
au chef de projet dans sa note de mission initiale.
Une provision pour risques doit exister mme si le budget est par
ailleurs prsent comme dficitaire. Elle est explique et
documente dans le plan de matrise des risques.
Le chef de projet est prpar s'impliquer personnellement dans la
dfense de cette ressource qui est pour lui le principal moyen de
tenir son budget.
80
Faire ou faire faire ?

Les tches envisages sont-elles vitales pour le projet ?
Les sous traiter risque-t-il de faire perdre sa comptence
et sa crdibilit l'entreprise ?
Les services internes concerns ont-ils les moyens de les

raliser dans un dlai acceptable ? Les services de
l'entreprise ont-ils les moyens de grer la soustraitance ?
Les cots internes tout compris sont-ils comptitifs par
rapport au prix de l'offre ?
Le fait d'assurer la charge de certains services justifie-t-il
un surcot ou un dlai pour le projet ? Le contrle de
gestion en assume-t-il les consquences ?
81
A quoi sert un planning ?

Un planning pour :
viter les erreurs, rduire l incertitude
Responsabiliser en identifiant les acteurs
Permettre des tudes et revues de processus saines
Les dcisions sont progressivement plus coteuses modifier dans
le temps
Le travail devient de plus en plus coteux acclrer avec le temps
Obtenir une meilleure comprhension des objectifs du projet
Produire une rfrence, une base solide au contrle du projet
Faiblesses du planning :
Mlanger les tches, les spcifications, les approbations et les
instructions particulires
Utiliser un langage imprcis
Effectuer un mauvais ordonnancement des tches
Avoir une trop grande variation dans l ampleur des tches (niveau
de dtail)
Avoir une grande variation dans la description des tches
Ne pas intgrer le plan des intervenants externes
82
Le Gantt
Un rappel : Henry Gantt tait l'assistant de Frederick W. Taylor,
spcialiste de l'organisation du travail dans les usines de Henry Ford.
Il a dvelopp une technique permettant de visualiser facilement un
ordre de passage donn et le temps qui lui correspond pour une
meilleure utilisation des RH et matrielles
Le graphique de Gantt permet d'avoir une reprsentation norme dans

le temps.
83
L'incontournable diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt permet de faire apparatre les possibilits de
paralllisme dans l'excution des tches et donne les dates de fin du
projet possibles en dehors des contraintes de ressources. Pour passer
un planning (calendrier du projet), il faut faire des hypothses de
ressources et affecter les tches des personnes ou des profils de
personnes. On pourra faire plusieurs simulations selon la taille de
l'quipe envisage. On doit galement prendre en compte les
contraintes de calendrier (jours ouvrables, fris).
Ce diagramme met en lumire l'enclenchement des tches dans le
temps. Il constitue une base de rfrence pour ngocier l'engagement
des acteurs ou la mise disposition des moyens.
Il est utilis par le chef de projet pour communiquer avec son client ou
avec sa direction ou mme pour prciser une squence de travail un
quipier.
Trois informations : Date de dbut, date de fin et dure du droulement
de la tche (qui ne signifie que le temps qui passe , elle ne prcise pas
la charge de l'excutant sur cette activit).
Le plus souvent le chef de projet dispose d'un planning gnral, lui-mme
dcompos en sous-plannings classs selon l'arborescence de
l'organigramme des tches.
84
Planifications au plus tt et au plus tard

Priodes
Ressources
R1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
B
D
F
G
R2
A
C
E
Priodes
Ressources
R1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
B
D
F
G
R2
A
C
E
85
Planification amliore
Priodes
Ressources
R1
R2
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
B
D
F
G
R3
A
C
86
Planification encore amliore
Priodes
Ressources
R1
R2
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
B
D
F
G
R3
A
C
Marge libre de A = 2 Marge libre de C = 0

Marge totale de A = 6 Marge totale de C = 4
87
Gantt : avantages et inconvnients

Chaque tche est identifie et positionne par rapport une
chelle de temps.
Avantages :
-Simplicit, accessibilit, peut ajouter les courbes de
charge, de cot
Inconvnients :
- L'inexistence des relations d'antriorit entre activits,
donc l'interdiction d'analyser les rpercussions d'un ala
sur l'ensemble du projet.
- La difficult de reprsenter graphiquement les activits
proches dans le temps et de dure assez courte
mlanges avec les activits de trs longue dure (sauf
introduire une chelle de temps variable).
- La rvision d'un tel diagramme demande sa mise plat
quasi intgrale.
88
Le rseau PERT
Le rseau PERT (Program Evaluation and Review Technique) est
un graphe orient qui permet de reprsenter les contraintes
d'enchanement entre les diffrents sous-ensembles raliser
pour mener bien le projet.
Le rseau PERT peut tre utilis diffrentes mailles de
dcomposition.
Il existe deux formalismes de reprsentation :
- le graphe des potentiels-tches
- le graphe des potentiels vnements (ou potentiels tapes)
ET UDES
Etud eEl ec tro niq ue
55j
55j
0 2/ 10 /00
1 8/ 12 /00
0 2/ 10 /00
1 8/ 12 /00
Etud eT ec hn iq u e
8s
0 2/ 10 /00
2 7/ 11 /00
Etud eMa r tek in g
F ABRICAT ION
8j
0 2/ 10 /00
1 1/ 10 /00
D ve lo pp em en t fo rme d e d c ou pe
33j
5j
2 8/ 11 /00
1 5/ 01 /01
2 8/ 11 /00
0 4/ 12 /00
Mo nt age
3j
1 1/ 01 /01
1 5/ 01 /01
Mise en pl ac e e lectr on iqu e
ESSAIS
3s
1 9/ 12 /00
1 0/ 01 /01
Co mpl me nt lectr o n ique
Pei n tur e- Dco ration
24j
10
2s
11
3j
13
1s
1 6/ 01 /01
1 6/ 02 /01
Prem ie rs Ess ais
1 6/ 01 /01
2 9/ 01 /01
3 0/ 01 /01
0 1/ 02 /01
0 2/ 02 /01
0 8/ 02 /01
Co mpl me nt - te ch ni q ue
12
2j
3 0/ 01 /01
3 1/ 01 /01
CONCL USIO N
16
2j
1 9/ 02 /01
2 0/ 02 /01
89
Graphe des potentiels vnements (ou tapes)
Les tches figurent sur les flches, les ronds reprsentent des
vnements. Ceux ci n'ont pas de dure. Pour traduire de faon
correcte les contraintes d'enchanement, on est parfois amen
introduire des tches fictives.
Tche D
Tche B
T2
T4
Tche A
Dbut
Tche F
Fin
T1
Tche C
Tche E
T3
Tche G
T5
90
Graphe des potentiels tches

Les tches figurent sur les rectangles, les flches ne reprsentant
que les liens.
Tche B
Tche D
Tche F
Tche C
Tche E
Tche G
Tche A
91
Construire le PERT
Pour atteindre l'objectif du projet, il est ncessaire de
raliser les oprations dans un ordre choisi.
Le chef de projet anime la rflexion pour dterminer la liste
des tches utiles et schmatise la logique
d'enclenchement de ces activits entre elles.
Le chef de projet rassemble les diffrents graphes pour

obtenir le rseau du projet.
Le chef de projet se limite au niveau de dtail
raisonnablement utile.
Le chef de projet tablit les antcdents de chaque tche
de la liste.
Le chef de projet reprsente graphiquement le contenu et
la logique de la liste.
92
Mthode des potentiels

Tches
Dure
G
P
F
H
E
A
C
R
B
D
3
2
3
3
4
2
2
4
4
2
Tches
antrieures
C
R D
F
P H
R D
B
B
F
Tche : Droulement dans

le temps d'une opration qui
consomme du temps et des
moyens.
Ce tableau est une

traduction du projet sous
forme de tches et
d'antriorits.
Dure : Temps consomm
par la tche pour sa
ralisation. Toujours utiliser
des units homognes.
Tche antrieure : Tche
qui doit tre termine avant
de pouvoir raliser la tche
suivante.
93
Construction du rseau
E
H
F
Dbut
R
C
Fin
Modlisation des tches pour calculer :

la dure du projet,
les marges,
le chemin critique.
Dbut
0
Tche
Dbut
plus tt
Dbut
plus tard
Dure
Fin
plus tt
Fin
plus tard
RD fictif
Plus tt
Plus tard
Fin
94
Calcul du dbut et de la fin au plus tt

E dpend de H & P
Donc E ne peut pas dbuter avant la fin de
la tche la plus longue.
F
0
3
3
D
3
Dbut
0
R
4
B
0
4
4
2
5
H
3
3
6
P
8
2
10
E 4
10 14
A
8
2
10
G
6
3
9
Fin
14
4
8
C
4
2
6
95
Calcul du dbut et de la fin au plus tard

F permet de lancer H & D.
Il ne peut pas terminer au plus tard avant le
dbut au plus tard de la date la plus courte
qui le suit.
F
0
3
3
3
6
Dbut
0
B
0
0
4
4
4
D
3
6
2
5
8
R
4
4
4
8
8
H
3
7
3
6
10
P
8
8
2
10
10
C
4
9
2
6
11
E 4
10 14
10 14
A 2
8 10
12 14
Fin
14
G 3
6
9
11 14
96
Calcul des marges

Marge de la "branche" considre
=
Dbut au plus tt de l'opration suivante sur le graphe
Fin au plus tt de l'opration concerne.
F
0
3
H
3
7
3
3
6
D
3
6
Dbut
0
2
5
8
B
0
0
4
4
4
3
6
10
R
4
4
4
8
8
0
RD fictif
8
8
P
8
8
E 4
10 14
10 14
0
2
10
10
0
A 2
8 10
12 14
Fin
14
C
4
9
2
6
11
5
G 3
6
9
11 14
5
La marge reprsente l'attente qui peut exister entre 2 tches.

97
Les types de liens

Mise Jour Fichier
Fin-Dbut
Confrence
Impression tiquettes
Cuisson rti
Dbut-Dbut
Fin-Fin
H.Verts
Projection
Exploit. Nouveau syst.

Dbut-Fin
Exploit. Ancien syst.
98
Retards et avances
1 re couche
Fin-Dbut + 12 h
2 me couche
Emballage des PC
Fin-Dbut -50%
Dmontage des tables
99
La planification
On part d'une liste de tche et de la dure estime de
chacune d'elles.
On commence la planification par une rflexion sur les
contraintes d'ordonnancement de ces tches et sur les
possibilits de paralllisme.
La technique PERT permet de calculer la dure minimum du
projet, ainsi que les temps d'attente ventuels entre deux
tches.
Aprs une premire planification, il est possible d'ajuster le
dcoupage ou de chercher assouplir certaines
contraintes.
Dans un second temps, il s'agit d'tablir un calendrier de
travail. La dure minimum obtenue prcdemment est
rapprocher du dlai "normal " ou "raisonnable " propos
par certaines mthodes d'estimation des charges. On
utilise ici le diagramme de Gantt.
100
L'ingnierie concourante
Ingnierie : comment faire porter l'effort sur les phases d'tudes, de conception,
d'laboration du produit.
Concourante : comment excuter des tches en mme temps, en parallle, en
chevauchement, tendant au mme but.
Le chef de projet implique le plus en amont possible du projet tous les acteurs
internes et externes (fournisseurs, prestataires) qui doivent intervenir, mme
pour des phases trs en aval cet enclenchement.
Le chef de projet fait travailler les acteurs ensemble, ce qui a pour consquence :
! d'accrotre la crativit pluridisciplinaire
! de supprimer le dlai d'appropriation par un acteur du travail ralis par le
mtier prcdent
! d'identifier les problmes le plus en amont possible
! de diminuer les difficults d'interfaces
! s'anticiper les tapes de faon pouvoir en lancer une nouvelle sans
attendre que la prcdente soit acheve
! de permettre chaque mtier d'exprimer ses contraintes et ses risques
propres, afin que ces informations soient prises en compte par les autres
acteurs
! d'viter la redondance des informations d'un mtier l'autre avec tous les
risques d'erreurs dans les mises jour
101
La prise en compte des contraintes

On doit prendre en compte toutes les contraintes, en commenant par les
plus fortes et en terminant par les tches sur lesquelles on a la latitude
la plus leve.
On distingue plusieurs types de contraintes :
- Les contraintes fonctionnelles de liens entre les tches mises en
vidence sur le PERT, et en particulier le chemin critique. On planifiera
ensuite les tches qui sont lies aux tches du chemin critique par des
liens de type dbut-dbut, fin-fin ou dbut-fin, et enfin on placera les
tches qui sont des prdcesseurs des tches critiques..
- Les contraintes temporelles, c'est--dire les dates imposes par une
ou plusieurs tches, figurent galement sur le PERT. Ce sont des
contraintes trs fortes, puisqu'elles ne laissent pas le choix.
- Les contraintes lies la disponibilit des ressources correspondent
soit une spcialisation des ressources ou une pnurie des
ressources. Cela peut conduire revoir le PERT, et en particulier des
tches en parallle.
- Les contraintes d'exclusion indiquent des tches indpendantes qui
ne doivent pas tre planifies simultanment, souvent pour des raisons
102
de scurit.
L'utilisation des marges
Pour limiter les risques de retard provoqus par les alas, on a souvent
tendance gonfler la dure des tches, c'est--dire introduire de la
marge cache un peu partout dans la planification. E. Goldratt
appelle cette marge un tampon (buffer)et conseille de ne pas rpartir
les tampons sur toutes les tches, mais de la faire judicieusement
pour qu'ils contribuent effectivement la matrise des dlais. Sinon,
ces marges seront systmatiquement consommes sans
amlioration de la performance du projet.
Il fait trois recommandations :
- Il est souhaitable de prvoir une marge tampon en fin de projet pour
absorber les fluctuations du chemin critique
- Il est prudent de placer un tampon en fin des tches qui sont des
prdcesseurs des tches du chemin critique.
- On doit avertir quelques jours avant une nouvelle ressource qui doit
intervenir sur une tche critique
- Le tampon se prsente comme une tche fictive, lie la tche qu'elle
doit protger, comme prdcesseur ou comme successeur.
103
L'optimisation des marges
MARGE
MARGE
MARGE
MARGE COLLECTIVE
MARGE
104
Optimisation
Le chef de projet dcle les conflits le plus tt possible et
recherche des solutions pour disposer d'un planning fiable
et raliste.
Le chef de projet accepte les dpassements qui lui semblent
grables au quotidien.
Le lissage utilise les marges du rseau. Il propose une
courbe de charge la plus rgulire possible sans
modifier ni la dure du projet (sa date de fin), ni la
quantit de travail demande aux ressources.
Le nivellement ajuste la dure des tches de faon que
les ressources affectes soient toujours utilises en
quantit la plus gale aux ressources disponibles. La
date de fin de projet est le plus souvent retarde car
cette mthode peut dcaler une tche jusqu' ce que la
ressource qui y est affecte ait le temps ncessaire pour
105
excuter le travail demand.
Le nivellement
La technique de nivellement consiste maintenir le nombre de
personnes travaillant simultanment sur le projet en dessous
d'une certaine limite. On va donc, en gnral, augmenter la
dure du projet. Le nivellement vise l'ensemble des ressources
du projet.
A
D
3
E
1
F
6
G
3
106
Avant et aprs nivellement

Priodes
Ressources
R1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
B
H
R2
C
F
G
R3
A
D
E
Priodes
1
Ressources
R1
B
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
C
R2
F
G
H
R3
A
D
E
107
Le lissage
La technique du lissage consiste rpartir pour chaque ressource sa charge de travail, de
telle faon qu'elle ne se trouve aucun moment en surcharge ou en sous-charge. On va
jouer sur la marge pour dcaler les tches. Contrairement ce qui se passe quand on
cherche niveler, on s'intresse ici la rpartition de la charge affecte chaque
ressource. Une opration de lissage peut conduire allonger les dlais.
Priodes
Ressources
R1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
B
H
R2
C
F
G
R3
A
D
Priodes
1
Ressources
R1 (50%)
B
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
C
R2
F
G
H
R3
A
D
E
108
Problme : Un processus parfois inadapt

La mthode consistant dfinir le besoin, puis laborer le
processus partir d'un cahier des charges ne permet pas une
interaction entre la cible d'usage recherche et les solutions
techniques : on ne peut sparer le processus de formulation du
problme de celui de sa rsolution
Le travail squentiel conduit des remises en causes lourdes
L'engagement du projet de faon irrversible apparat beaucoup trop
tt
Il n'existe pas plusieurs occasions d'abandon possible du projet
Les objectifs initiaux du projet (performances, cots, dlais) sont

sous-estims et figs trop tt
Le projet n'est pas remis en cause si l'environnement (concurrentiel,
lgislatif, etc.) a volu
Les comptences des acteurs aval
(fournisseurs, exploitants,
usagers) sont prises en compte trop tardivement
Le cot d'exploitation ou d'usage est largement ignor, le souci de
l'usage n'est pas omniprsent
109
Management des cots du projet
1. Planification des ressources

Inventaire des ressources (humaines, outils, services, etc.)
ncessaires au projet, sur la base du WBS
2. Estimation des cots

Cot approximatif du volume des ressources ncessaires au projet,
en unit duvre (en heures ouvres pour les RH), ne pas
confondre avec le prix qui est une dcision de management
3. Allocation des budgets

Allocation effective de ressources aux activits du projet
4. Contrle des cots
110
Matriser les cots

Le budget est une rfrence en principe intangible.
Mme s'il a connaissance de ressources supplmentaires,

un intervenant n'est jamais autoris augmenter son
budget sans l'accord notifi du chef de projet.
Chaque intervenant a une comprhension diffrente de la
phrase : " le travail est fait " ,et, par consquent, une faon
personnelle de dterminer la valeur acquise et ce qui
reste faire. La somme du ralis et du reste faire est le
cot prvisionnel final.
Pour s'informer au plus juste du cot prvisionnel du
projet, le chef de projet s'adresse aux intervenants et
recueille les donnes les plus fiables et les plus rcentes.
111
Variations sur le cycle de vie d'un projet
Niveau
deffort
et de
dpenses
Phase
initiale
Phases intermdiaires
(une ou plusieurs)
Dbut
Phase
finale
Fin
Temps
112
Courbe d'investissement et ROI nominal
Source : J. PRINTZ CNAM
MCO : Maintien en condition oprationnelle

ROI : Return On Investment
113
Profils pathologiques pour le MCO
114
Consquence d'un retard sur le ROI
115
Evolution du ROI
(Point Mort)
116
Dynamique de la comptence et matrise des technologies
117
Dgradations dues au vieillissement
118
Suivi des dpenses Courbe d'engagement

Cot du programme
100%
Part relative du cot dtermine

par les dcisions dj prises
95%
85%
70%
volution relative
des dpenses
15%
3%
Phases: faisabilit
dveloppement
tudes
production
utilisation
119
Le suivi
Suivre un projet, c'est :
Mesurer l'tat rel du projet laide dindicateurs pertinents
Comparer le rel et les prvisions rsultant de lestimation
Analyser les carts, leurs raisons, les tendances
Produire les synthses et les rapports d'avancement pour les
diffrents acteurs du projet (MOA, MOE, Direction Gnrale, le
client du projet, ...)
Proposer des actions correctrices
Produire un nouveau planning
Conserver les historiques pour le retour dexprience
Priodicit
ajuster en fonction de la taille, de l'avancement, des risques, ...
car c'est une opration lourde
Une trop grande frquence est viter
Bruit de fond considrable, bureaucratie
Le chef de projet fait de la gestion de projet et ne s'occupe plus du
projet
120
Analyse des retards
On ne produit pas la vitesse initialement prvue

- On a sous-estim la difficult
- Les ressources n'ont pas t alloues au niveau prvu
- quipements insuffisants, services, qualification et formation des
ralisateurs
- L'environnement gnre trop de perturbations
- Manque de solidarit / dsaccords au sein de l'quipe de
ralisation
On a sous-valu la charge de travail et/ou les ressources ncessaires
au projet
- Il faut r-estimer en fonction
De la meilleure connaissance que l'on a du projet
Des rsultats dj obtenus (retour dexprience)
De scnarios plus ralistes (rectification des objectifs et du primtre
du projet)
- La prcision de l'estimation doit s'amliorer au fur et mesure de

l'avancement
La drive, deux cas :
- Le coefficient de retard est constant
- Le coefficient de retard augmente
121
Les drives
122
Suivi des cots Courbe en S

Budget
Estimation du cot
prvisionnel redfini
dt
cart de budget
prvisionnel
Prvision de
consommation
date
Cot rel du travail effectu
Cot budgt du travail prvu = Valeur Planifie
Prvision de
consommation
redfinie dt
Cot budgt du travail effectu = Valeur Acquise

Retard
prvisionnel
dt
Temps
123
L'affectation des provisions

Dans l'estimation qui mne au budget, le chef de projet
prend soin de demander ceux qui estiment chaque lot de
travaux de donner le prix le plus vraisemblable, et non pas
le plus faible possible, ni le plus assur.
Les provisions correspondent aux risques envisags

initialement. Ces provisions ont t calcules lors de
l'tablissement du budget initial et leur utilisation est de la
responsabilit du chef de projet.
La lettre de mission du chef de projet prcise sa
responsabilit sur la marge que l'entreprise peut prlever
ventuellement sur tout projet, afin de couvrir ses risques
gnraux.
124
Problme : Le systme de gestion est mdiocre

Les systmes de contrle sont non intgrs (ils contrlent
sparment les dlais, les cots, la qualit)
Les systmes de contrle clairent plus le chemin
parcouru que le chemin restant faire
La gestion analytique des cots boucle rarement avec la
comptabilit
La gestion budgtaire annuelle est incompatible avec la

gestion des projets pluriannuels
Les consquences d'une dcision apparaissent trs tard
en comptabilit
Si le contrle est externe, les intervenants au projet
considrent que la gestion n'est pas leur problme
125
Management de la qualit du projet
1. Planification des actions qualit dans le projet

Standard et normes applicables dans lentreprise Autorits de
rgulation Procdures et rfrentiel qualit ...
2. Assurance qualit
Moyens mis en uvre pour garantir le niveau de qualit requis par
le client
3. Contrle qualit
Conformit des livrables du projet avec les standards et normes

applicables
Le management de la qualit est une dimension

fondamentale du management de projet et du mtier
de lingnieur
Cf. Les normes qualit selon les mtiers, en commenant par
ISO-9000
126
Le Plan Qualit de Projet

Sans plan qualit projet (PQP), il est difficile d'apporter au client et aux parties
prenantes l'assurance que les processus mis en uvre permettent
d'atteindre les objectifs de performance, de cot et de dlai du projet.
Les mentions concernant l'organisation, la responsabilit des acteurs, les

revues, les rgles de passage des jalons, le cycle d'approbation ou la
description des processus principaux et les moyens de leur contrle
renvoient aux chapitres du document de rfrence de l'entreprise (manuel
de qualit, d'organisation).
Le contenu du plan qualit peut varier. Le plan qualit est trs prcis sur les
besoins et contraintes particulires du projet : Rappel des objectifs,
exigences qualit du client, jalons contractuels et planning qualit,
documents contractuels de rfrence, modalits de soumission et
d'approbation des produits, des services et des documents attendus,
protocoles d'change d'informations, rapport et contrle des activits qualit,
modalits d'audit, rgles de confidentialit, revues contractuelles, matrise
des risques, le plan qualit ne doit rien omettre, commencer par les
actions qualit tournes vers les fournisseurs et autres prestataires.
Un plan qualit est conu pour tre appliqu
127
Matriser les volutions

Il est frquent de voir les projets draper sur les cots comme sur les
dlais.
Toute la communication avec les parties prenantes vise identifier le
plus tt possible les perturbations potentielles.
Le chef de projet peut alors plus facilement les traiter et faire accepter
les solutions choisies.
Le chef de projet a soin de faire entriner par crit toutes les hypothses
qui lui paraissent alatoires et contraignantes.
Tout au long du projet la matrise des modifications est un processus
trs rigoureux. Le cycle s'initialise lors de la rception de la demande ou
la dtection de l'anomalie qui sont dcrites avec prcision sur une fiche
de modification dment enregistre pour tre suivie.
Une modification quelconque, que ce soit dans la dfinition de l'objet
final du projet ou dans les processus d'excution, ne peut tre mene
qu'aprs l'autorisation crite du chef de projet.
128
Suivi du projet
On se rfre au planifi
(comparaison)
PLANIFIE
(Fixe)
On alimente le
REALISATION
(on cherche grer le

droulement du projet
le mieux possible)
(Suivi de projet
Conduite de projet
Pilotage du projet)
REACTIVITE
REALISE
(Fixe)
PREVU
(se recalcule)
(objectifs et tendances du chef de

projet et du projet)
Importance primordiale du systme
d'information
OUTIL DE PILOTAGE
129
Une gestion boucle

Replanification
Dcisions
laboration
scnarios
Projections
achvement
Analyse et
planification
Enregistrement
d'avancement
Situation
priodique
Analyse des
indicateurs
130
La roue de Deming
- Prospective/objectifs
- Benchmarking
- Veille conomique
technologique
sociale
- Plan long terme
- Visions
- Valeurs
L'entreprise
souhaite
Plan Do
Act Check
- Obligations/contraintes
- Produire mieux un
cot moindre
Jalons
L'entreprise
actuelle
- Culture
- Histoire
- tat des lieux

- Indicateurs
- volution permanente
- Plans de progrs
- Procdures
Temps
131
La roue de Deming applique au projet

Le succs du projet par l'quipe projet tient sa capacit, sa vitesse
de progrs et son aptitude rsoudre rapidement les problmes.
Pour cela on peut appliquer la dmarche logique de Deming en quatre
temps, valable pour tous les niveaux du projet, et en particulier pour
chacune des tches :
Plan : projection sur le futur, vision long terme, fixation des
objectifs prioritaires, laboration des plans de dploiement
Do : mobilisation et organisation des ressources ncessaires
la ralisation des plans
Check : constatation et analyse de l'cart entre le "prvu" et le
"ralis", entre ce qui a t planifi et ce qui est atteint
Act : mise en uvre d'actions correctives immdiates pour
rduire cet cart, stabilisation des rsultats positifs et prvention de la
rcurrence des mauvais rsultats (stabiliser ou ragir).
Manager le progrs par le cycle PDCA implique que cette logique
rcurrente soit adopte par tous.
132
ISO 9000 + ISO 9126 : le juste prix de la qualit

Caractristiques qualit
internes et externes
Functionality
Fonctionnalit
Adquation des
fonctions
Prcision et
fidlit des
rsultats
Interoprabilit
Usability
Facilit
d'emploi
Capacit et
facilit de :
Comprhension
Apprentissage
Exploitation
Scurit
Ergonomie
Conformit aux
exigences
fonctionnelles
IHM du point de
vue mtier
Reliability
Fiabilit
Sret
Maturit
Tolrance aux
pannes
Remise en tat
de marche suite
aux dfaillances
Performance
Temps de
rponse et
comportement
dynamique
Utilisation des
ressources
Serviceability
Garantie de
service
Evolutivity
Evolutivit
Capacit et
facilit de :
Capacit et
facilit de :
Analyse des
dfaillances
Adaptation et
volution
Modification
Installation des
modifications
Stabilit
(confinement
des
dfaillances)
Remplacement
Cohabitation
Tests
(automaticit ,
non rgression,
)
133
Professionnaliser la qualit
Professionnalisme et maturit des acteurs individuels et organisationnels
Partir des bonnes pratiques projets, en particulier tout ce qui influe sur
lestimation et dtermine les observables
Pdagogie dynamique de lerreur. On ne culpabilise pas. On apprend souvent
plus de ses erreurs que de ses succs
Discipline des acteurs Respect absolu des rgles du jeu
Rigueur des acteurs Faire le moins derreur possible et dans tous les cas :
analyser ses propres erreurs avant de soccuper de celles des autres
Stratgies coopratives entre les acteurs fondes sur la finalit du projet
modle de gouvernance
Positionner clairement une fonction de rgulation

Dans un processus projet intrinsquement instable, une rgulation prcise des
units actives du projet est la seule faon (ce nest quune condition ncessaire)
dviter le chaos et lchec
Le systme qualit est dfini comme le rgulateur (identification des risques,
via les observables et les agents dobservation) et le systme immunitaire du
projet (application des contre-mesures)
Le systme qualit est la thrapeutique, mais le thrapeute est le chef de projet
134
Faire le point
Le chef de projet doit, pour contrler ses progrs, faire le
point intervalles rguliers, chaque semaine pour un projet
de trois mois ou, chaque mois pour un projet de deux ans
ou plus.
L'avancement se dtermine par comparaison avec les
rfrentiels tablis la prparation du projet.
Le chef de projet relve galement pour chaque tche la

quantit de travail ncessaire son achvement.
Une rgle majeure respecter consiste ne considrer
comme acheves cent pour cent que les tches
dfinitivement acceptes par tous. Tout travail effectu
ultrieurement sur cette tche est considr comme une
modification.
135
Le chef de projet doit rendre compte

Le chef de projet voit sa tche facilite lorsqu'il rend compte
principalement un comit de pilotage (steering committee).
Le chef de projet assume la responsabilit du reporting de projet. Il est
aid par son quipe. Chaque intervenant est responsable du reporting de
son lot de travaux vers le chef de projet.
Le compte-rendu doit toujours tre concis si l'on souhaite qu'il soit lu. Il
peut comporter les lments suivants :
Avancement physique des diverses sections du projet (tudes,
ralisations)
Principaux vnements dans la priode coule (une page)

Rsum financier (dpenses, recettes, variations). En prvisionnel et
en valeur acquise
Problmes survenus : rsolus, rsoudre, tendances (propositions
de solutions, demandes d'appuis hirarchiques)
Brves explications des carts et variations
136
Formaliser les progrs

Lorsque s'achve une phase importante du projet, s'il ne
souhaite pas voir remettre en cause son travail, il fait
constater cet vnement par les parties prenantes
dcisionnelles. Il veut conserver l'lan donn au projet.
Il y fait apparatre les volutions que le client a pu susciter

au cours de la phase coule. Le chef de projet y trouve
justifier ses demandes de compensations.
Le recours la hirarchie ou aux services commerciaux
peut aider calmer une crise ventuelle.
137
Les relations avec le client

Le chef de projet rencontre souvent son client
Le chef de projet suit attentivement le traitement des
courriers reus, comme des promesses faites suite des
appels tlphoniques ou des visites.
Le chef de projet informe le client et lui assure la visibilit

souhaite ou suffisante de l'avancement.
138
De la modification la rclamation
Le chef de projet s'organise ds le dbut du projet pour
matriser cette volution et grer les carts.
Il prsente et fait accepter au client les supplments
ventuels sans attendre la fin du projet.
Une attitude privilgiant le dialogue, l'anticipation et la

ngociation offre une meilleure matrise de ces
changements.
Chaque fois que son client lui met un souhait de
modification, le chef de projet lui confirme par crit son
accord ventuel, en lui signalant ds que possible les
consquences de la modification sur les cots et dlais et
en ne mettant en uvre cette dernire qu'aprs avoir reu
accord pour la prise en charge des consquences.
139
Lucidit et limite de nos actions

Les individus ne sont pas parfaits
Mais dans une quipe qui fonctionne bien 1+1>2 !!!
Les individus ne sont ni logiques, ni rationnels
Mais lambigut est une condition ncessaire dvolutivit des
systmes ouverts
La perception des problmes est diffrente dun individu un

autre
Chacun interprte ce quil voit au travers dun filtre culturel et de sa
structure psycho-cognitive, fruit de son exprience, de ses
ambitions, de ses motivations, de ses craintes, etc.
Les chefs de projets, les architectes, les ingnieurs qualit ne
sont que des individus
140
La sagesse de l'ingnieur qualit

Pour rduire les cots risque constant, la
performance doit tre rduite
Pour rduire le risque cot constant, la performance
doit tre rduite
Pour rduire le cot performance constante, un

risque plus lev doit tre accept
Pour rduire le risque performance constante, un
cot plus lev doit tre accepte
141
Management des ressources humaines du projet

1. Planification de lorganisation
Identifier, documenter et affecter : les rles des acteurs, la
responsabilit de chacun, les types de reporting, les interfaces, etc.
Recrutement effectuer (ou sous-traitance)
Lorganisation est une "machine" communiquer
2. Constituer lquipe (staff acquisition)
Adquation des personnes aux postes pourvoir, exprience,

motivation, disponibilit, insertion, etc.
3. Dveloppement des capacits de lquipe (team

building)
Capacit du chef de projet motiver et animer lquipe, former,
pratiquer le jeu collectif
142
Qui ?
Il est utile d'identifier les diffrentes parties prenantes,
ainsi que les liens qui existent entre les acteurs.
Acteurs internes
Client final
- Celui qui exprime le
besoin
- Celui qui accepte
ou refuse le travail
de l'quipe projet
- Celui qui tient les
cordons de la bourse
- Celui qui sera le
vritable utilisateur
final
Associer le client
l'quipe projet.
Acteurs externes
- La Direction, dont
les ides et les
intrts doivent tre
pris en compte
- Le groupe projet :
contributeurs directs
qui ont besoin d'une
marge de manuvre
et recherchent une
satisfaction
personnelle
- Les autres membres
qui ont besoin de
comprendre le projet
- Le chef de projet
- Acteurs externes
effectuant une partie
du travail, ils ont
besoin du juste
ncessaire
d'information
143
L'chiquier des parties prenantes (Stakeholders)
Client(s)
Equipe de projet
Direction
Chef de projet
Autres groupes
Sponsor
144
Distribution des rles

Chef de projet
Responsable des rsultats du projet
Dfinit les buts et les objectifs
Dveloppe la planification du projet
S'assure que le projet soit excut efficacement
Sponsor
Celui qui le chef de projet rapporte
Prend les dcisions principales concernant le destin du projet
Nomme le chef de projet
Approuve les dlivrables
Equipe de projet
Est en accord le chef de projet
Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client
Talents et comptences de chaque membre se compltent
145
Distribution des rles (suite)

Client
Personne ou organisation pour qui le produit est dvelopp
Fourni aussi des ressources (principalement humaines) au projet
Approuve les dlivrables
Direction
Dtermine les projets lancer
Affecte un sponsor chaque projet

Participe aux dcisions qui ont un impact sur le projet ou la socit
dans l'ensemble
Autres groupes
Comits de coordination de projet, groupes consultatifs,
contrleurs de la qualit, etc...
146
Les autres parties prenantes

Identifier le plus tt possible les autres parties prenantes et leurs
attentes
Durant tout le projet, le Chef de projet maintient le contact avec les
autres parties prenantes car les frquents retournements de
situations sont souvent dus un manque d'information.
Le Chef de Projet entretient avec les administrations des relations
aussi cordiales que possible, mme s'il n'est pas personnellement
impliqu.
Il instaure un climat de confiance, quels que soient les contre-feux

allums par le client.
Le rle du Chef de Projet n'est pas de combattre les mouvements
antagonistes, mais par une attitude conciliante, de mener bout
son projet et de veiller la satisfaction du client sans empiter sur
les initiatives qui sont du ressort de ce dernier.
147
Grer les problmatiques de l'quipe projet

Problmatiques lies au Chef de Projet :
Comptences dans le domaine
Position hirarchiques dans l'entreprise
Etat physique : sant, ge
Situation de famille, mobilit
Exprience en management de projet
Problmatiques lies l'entreprise :
Importance des moyens

Impacts des relations humaines
Comportement managrial de la hirarchie
Rfrences dans le domaine
Situation financire
Importance stratgique du projet
148
La matrice des responsabilits

Ds l'origine du projet, le chef de projet anticipe et organise
la prise de dcision.
Il construit la matrice de responsabilit du projet pour les
dcisions.
Il liste les dcisions prendre et identifie nommment les
personnes qui sont au cur des dcisions et dfinit leur rle
avec eux :
(R) Responsable de la dcision, qui monte le dossier pour
que la dcision soit prise
(A) Celui qui approuve la dcision et appose sa signature
en bas du document
(C) Celui qui est consult et dont l'avis est indispensable
( I ) Celui qui doit tre inform de cette dcision pour qu'elle
s'applique
149
Responsabilit du chef de projet

Il assure la Direction de projet (project management)
C'est une responsabilit STRATEGIQUE-TACTIQUE.
Fixer les objectifs du projet (dlais-performances
techniques-fiabilit-disponibilit-scurit d'emploi-durabilit)
Fixer les moyens mettre en oeuvre
(Les objectifs et les moyens permettent de btir le
programme ou plan directeur)
Apprcier les risques encourus et mettre en place des
procdures de contrle et de surveillance.
Animer les hommes travaillant sur le projet, coordonner
leurs activits( partir des donnes transmises par la
gestion de projet). La gestion de projet est une mise sous
tension des quipes, afin de favoriser des comportements
moins routiniers et plus innovateurs.
Assurer la responsabilit de la bonne excution par rapport
la Direction.
150
Les problmatiques du chef de projet

Comment inventorier tout ce qui est constitutif du
projet, et uniquement cela
Le primtre du projet Les nomenclatures produits et/
ou services
Comment planifier et coordonner les actions
"The plan is nothing. Planning is everything",
D.Eisenhower
Comment identifier et allouer au mieux les ressources
et contrler les cots
Ordonnancement, mthode PERT, etc.
Comment synchroniser au mieux diffrentes tches
interdpendantes mais qui peuvent tre menes en
parallle
Gestion optimale du temps (le temps est une ressource
rare)
151
Les problmatiques du chef de projet (suite)

Comment arbitrer les conflits inhrents aux activits
humaines et les ressources humaines relles
Comment anticiper un vnement mineur qui risque
dengendrer le chaos
Analyse de risque, inventaire des ressources critiques,
etc.
Comment acqurir les ressources de toute nature
ncessaires au projet en vitant le stockage inutile ou la
rupture de stock (matriser la logistique)
Comment garantir la qualit, par exemple les ressources
affectes la qualit, en vitant la sous-qualit ou la surqualit
Comment communiquer efficacement avec
lenvironnement et les parties prenantes sans perturber
152
les quipes
Le rfrentiel du chef de projet

La Direction :
- Obtenir son appui
- Connatre les tenants
et les aboutissants
Avant :
- tablir les objectifs
- planifier les actions
- obtenir les ressources
- mettre en place les
systmes de contrle
Contrler ses propres

actions et son efficacit
personnelle
Le Client :
- Connatre ses attentes Q.C.D.
Chef de Projet
Pendant :
- assurer le suivi
- mettre jour le planning
- effectuer le reporting
Aprs :
- compte rendu
Piloter le travail d'quipe

- optimiser les efforts
collectifs et individuels
153
La lgitimit du chef de projet
COMPETENCE : la dimension technique

est importante, attention ne pas la
surestimer.
CONFIANCE : la motivation tant la force

principale des quipes projet.
LEGITIMITE
DROIT : la dimension hirarchique est par

nature du registre exceptionnel du chef de
projet puisque prcisment il n'est pas en
position hirarchique.
154
Accepter la mission
Clairvoyance et loyaut vis--vis de l'entreprise.
"Intronisation" du Chef de Projet.
Obtenir l'appui de ses collgues surchargs

Le Chef de Projet est rarement un spcialiste de la
question traite. C'est idalement un gnraliste qui
coordonne les actions de tous les intervenants,
efficace et il anime son quipe de projet. Il arbitre les
conflits, sait prendre des dcisions qui relvent de son
niveau sans tergiverser, et surtout il entretient les
meilleures relations avec toutes les parties prenantes
155
Problme : Si la tutelle du projet n'est pas organise

Les dcideurs et prescripteurs agissent de faon spare, il n'y a pas de tutelle
intgre
La cohrence entre le projet et l'ensemble des autres activits de l'entreprise
est dfinie tardivement
L'excs de contrle dresponsabilise
La tutelle veut jouer au chef de projet, au lieu de se concentrer sur les dcisions
stratgiques
D'un projet l'autre, on retrouve les mmes dysfonctionnements, les erreurs se
rptent, la direction ne fait pas voluer le systme de management de
l'entreprise
Les ressources (financires, humaines et matrielles) sont sous estimes. Elles
sont mobilises tardivement
Si l'entreprise donne trop d'importance aux gestionnaires de projet, cela tourne
au dtriment de la capacit d'innovation technologique de l'entreprise
La direction gnrale ou le comit des associs ne veulent pas entendre de
mauvaise nouvelle et regarder la ralit en face
Certains projets stratgiques ont plus de "barreurs" que de "rameurs"
Les petits projets sont ignors de la direction, ils manquent de ressources et de
structuration
Le reporting ascendant ou contractuel est touffant et procdurier (trop
volumineux ou pas cibl)
156
Diriger le projet
Dploiement simultan et intgr de quatre grandes
actions :
! Structuration
et planification du projet
! Organisation
du travail relie la motivation et

l'adhsion des ressources
! Mthodes
et rgles de fonctionnement communs
l'quipe
! Pilotage
et contrle
Le chef de projet exprime son besoin en matire de

pilotage et , partir des propositions qui lui sont faites,
formalise avec chacun des quipiers les indicateurs
d'avancements ngocis et retenus.
Le chef de projet est porteur et garant des valeurs.
157
Kick-off du projet
Lactivit de kick-off (lancement) du projet est une activit officielle qui
annonce le dmarrage du projet, en mme temps, tous les
intervenants cls.
Lobjectif du kick-off est dassurer une comprhension uniforme et
dtablir les liens de communication
Le kick-off est probablement une des rares rencontres o toute
lquipe ET toutes les parties prenantes se retrouvent runies en
mme temps, ne serait-ce que pour une partie de la rencontre, soit :
Lquipe
Les clients
Les dcideurs
Les partenaires
Les intervenants ponctuels
approvisionnement
vrification
etc.
158
Kick-off du projet (suite)

Cette rencontre doit permettre de communiquer tous en mme
temps toutes les informations cls (mandat, objectifs, livrables,
dmarche, chancier, etc.)
La structure et le climat de la rencontre doivent permettre tous de se
sentir laise de poser les questions qui doivent tre poses ce
stade
Pour les projets denvergure, le kick-off et aussi tout ce qui a trait au
teambuilding ont un cot nettement infrieur au cot que lon peut
associer au fait de ne pas en faire
Le kick-off "officiel" ne remplace pas les activits propres lquipe de
projet, incluant :
Le kick-off "interne" du projet
Les activits de teambuilding
Les communications rptes, ncessaires en dbut de projet
ainsi que tout au long du projet
159
Construire l'quipe du projet

Convaincre tous ses membres qu'ils font pleinement partie
de l'quipe de projet.
S'assurer ds le dbut que tous les membres de l'quipe de
projet ont une vision commune des objectifs, et un
minimum de vocabulaire commun (smantique).
Soigner la communication pour maintenir l'intrt.
Droit de refus envers des personnes dont le Chef de projet
estime qu'elles n'ont pas les capacits voulues.
Attention ne pas marginaliser le groupe uni.
Adapter les tches aux qualits des collaborateurs.
Le chef de projet sait que l'erreur existe et qu'il lui faut ragir
sereinement face l'erreur.
Le chef de projet permet, dans son quipe, le droit
l'erreur.
Le chef de projet ne punit pas celui qui fait une erreur mais
celui qui la dissimule.
160
Problme : Choix et gestion des hommes en cause

Les participants au projet sont imposs
L'erreur dans le choix d'un homme n'est pas corrige
Le chef de projet n'est pas toujours un "pro"
La carrire des hommes dtachs dans les projets n'est

ni suivie, ni valorise
Les hommes dtachs dans le projet reoivent de leur
chef de service une mission dresponsabilisante : on leur
demande d'tre des "facteurs" , alors qu'ils devraient tre
des "acteurs"
161
Animer l'quipe
Le chef de projet est responsable de la formation
progressive d'un esprit d'quipe.
Le chef de projet adapte son animation selon le moment
du projet.
Le chef de projet ne cesse de rappeler et d'expliciter
l'objectif commun.
Il est ferme sur le quoi et souple sur le comment.

Il ne manque pas de se perfectionner dans les techniques
de rglement positif des conflits.
Le chef de projet montre sa reconnaissance.
Le chef de projet dialogue rgulirement avec les
responsables hirarchiques des divers membres de
l'quipe.
162
Caractristiques des quipes efficaces

Leadership appropri
Membership adquat
Engagement de lquipe
Climat constructif
Dsir partag de russir
Rles clairs dans lorganisation
Mthodes/Procdures de travail efficaces
Fonctionnement interne bien organis/Rles clairs au sein de
lquipe de travail
Aptitude critiquer sans rancur
Potentiel pour le dveloppement individuel
Capacit crative en tant que groupe
Relations positives avec les autres groupes
163
Stades de dveloppement des quipes
Performing
Norming
Storming
Forming
Et tout au long,
des quipes
vont se voir
rgresser
Adjourning
164
Stades de dveloppement des quipes

Forming
Passage de lindividu lquipe, priode dincertitude

On fait tout pour que cela fonctionne bien tout en
tablissant les normes de comportement acceptable
On verbalise ce que lon aime et ce que lon aime moins
Storming Tentative de travail en groupe, priode de tension
Des sous-groupes se forment et les insatisfactions sont

dnonces, on veut revoir les rles et les normes
Il faut couter, rpondre, clarifier sans fuir la tempte
Norming
Acceptation de lquipe, priode de conciliation

Les hostilits sont rduites, les rles clarifis (et les
normes), la satisfaction augmente et lefficacit
Il faut nourrir la flamme desprit dquipe qui nat
Performing Mobilisation, priode dengagement/de satisfaction
Les membres de lquipe ont accept les processus,

leurs rles, et leurs forces et faiblesses respectives
Il ne faut pas ngliger la dynamique de lquipe et
entretenir la flamme
165
Teambuilding La dynamique d'quipe

Clarifiez la mission, les buts et les objectifs puis assurezvous que tous les comprennent bien de la mme faon
Mettez en vidence les agendas cachs et veillez
permettre chacun datteindre ses propres objectifs, moins
que ceux-ci ne soient en conflit ou viennent nuire au projet
Clarifiez les rles et les responsabilits de chacun puis
encore une fois assurez-vous que tous les comprennent bien
de la mme faon et sont prts les respecter
tablissez un climat o les communications sont ouvertes,
o personne ne se sent intimid de sexprimer
Dfinissez vos faons de faire et noubliez pas de les
revoir et de les ajuster de temps en temps
Entendez-vous sur les faons acceptables et inacceptables
de communiquer entre vous et de ragir tout cart
166
Teambuilding Questions de groupe

Pourquoi sommes nous ici ? Comment lorganisation en estelle venue lancer ce projet ? Que vise-t-elle vraiment?
Quavez-vous faire? Pour quand ? Quest-ce qui est inclus
et quest-ce qui ne lest pas dans lenvergure du projet?
Est-ce raliste ? Quelle influence avons-nous sur la
dmarche? Sur les rsultats ? Sur les dlais ou les cots?
Quel support aurons-nous ? De qui ? Quand et comment ?
Comment la direction dfinit-elle un succs ? Un chec ?
Quelles sont nos forces ? Nos faiblesses ?
Quels sont les risques ? Les menaces ?
Quelles sont les opportunits ?
Quels sont nos facteurs cls de succs ?
167
Teambuilding Questions personnelles

Qui est le charg de projet ? Pourquoi lui ? Pourquoi pas
moi ?
Quelle est son exprience ? Quelles sont ses
comptences ?
Qui sont les autres ? Pourquoi sont-ils l ? Quapportentils ?
Comment avons-nous t choisis ? Qui nous a choisis ?
Pourquoi ai-je t choisi ? Quattend-on de moi ?
qui vais-je me rapporter ? Pourquoi lui ?
Qui va se rapporter moi ? Pourquoi lui ? Pourquoi pas lui ?
Quest-ce qui arrive ma relation avec mon suprieur
actuel ? Qui va mvaluer ? Sur quels critres ?
O irai-je aprs ? Quarrive-t-il mon poste actuel ?
Quelles sont les conditions de travail et les attentes ?
Quest-ce que cela peut mapporter de faon concrte au
plan matriel ("whats in it for me") ?
Quelles seront les heures ? Mes vacances sont-elles en
jeu ?
168
Teambuilding La dynamique d'quipe

Assurez-vous dinformer et de former votre quipe sur les
critres defficacit des quipes de travail
Veillez ce que chacun comprenne les rles typiques du
leader, de chaque membre de lquipe et de lquipe (vue
comme un tout).
Faites de mme au niveau des attentes : du leader envers
lquipe et vice-versa, des membres entre eux
Dfinissez les rgles du jeu en termes dattitudes et de
comportements :
Pour les rencontres dquipe
Pour le travail en quipe dans son ensemble
Dfinissez les rgles du jeu au niveau oprationnel,
couvrant :
Les rencontres, les appels confrences, les ateliers
dquipe, etc.
La prise de dcision, la dlgation, le respect des
devoirs, etc.
Les voyages, les dpenses, etc.
169
Les communications, tant internes quexternes
Les dfis de la dynamique d'quipe

Le teambuilding est une activit continue et la responsabilit
de tous, pas une tche ponctuelle limite au charg de
projet sachez le communiquer
Ne confondez pas leadership, autorit et pouvoir
Vous rcolterez ce que vous smerez, donc sachez tre
lexemple vivant des principes que vous avancerez
Vous faites partie de lquipe, donc vivez son rythme
coutez et questionnez afin de toujours tre au fait du pouls
du groupe et de chacun
Communiquez, communiquez, communiquez ! Puis vrifiez
ce quils ont entendu ET comment ils lont interprt
170
Suivi de la dynamique
Si le projet a une dure relativement importante :
Quelles mesures avez-vous mis en place pour suivre le
climat interne et aider la dynamique de lquipe ?
Comment valuez-vous ponctuellement comment les
membres de lquipe voluent avec le projet :
Sont-ils toujours motivs ?
Sont-ils productifs ?
Y trouvent-ils leur compte ?
Comment avez-vous prvu grer les arrives et les

dparts qui se produiront en cours de projet ?
Quelle latitude avez-vous vraiment pour les cas o
vous devriez envisager le remplacement dun membre
de lquipe ?
171
Suivi de la dynamique (exemple)

Mon niveau dnergie
Mon sentiment dappartenance
Mes relations avec le reste de lquipe
Les communications au sein de lquipe
Le sentiment que le projet avance comme prvu
Nos mthodes de travail / Notre niveau de crativit
La qualit de ce que nous produisons comme rsultats

Lencadrement que je reois et linformation laquelle jai accs
Mes responsabilits et limpression que jai de contribuer au projet
Le respect des engagements mon gard mon arrive sur le projet
172
Rgles pour dvelopper/maintenir l'engagement

Faites interagir frquemment les membres de lquipe afin
quils dveloppent lesprit dquipe
Assurez-vous que les besoins individuels sont rencontrs
par la participation au projet et limplication dans lquipe
Faites comprendre tous pourquoi ce projet est important
et quel point il lest vraiment; assurez-vous toutefois de
ne pas exagrer
Veillez ce que tous les membres partagent les buts et
objectifs du projet
Gardez la comptition au minimum au sein de lquipe
Ayez un maximum de transparence dans vos changes et
exigez la mme honntet de tous
Ne laissez aucune situation dgnrer au point o vous
devrez passer du mode proactif au mode ractif
173
Rappelez-vous
Une quipe napparat pas comme a, il faut la btir
Il ne sagit pas dune activit ponctuelle mais continue car
il y a souvent des changements de joueurs dans lquipe
La participation de tous la planification est une des
faons damorcer le teambuilding
Clarifiez, dans lordre, les buts, les rles et les
responsabilits, les procdures et les relations mais
cela ne signifie pas de grer les relations en dernier
Les conflits de personnalit ne sont souvent que le rsultat
de faibles habilets interpersonnelles. Soyez proactif et
formez les membres votre quipe ce chapitre, aidez les
saisir les enjeux et leur rle, puis "coachez" les
Le style de leadership privilgier est fonction du stade de
dveloppement de lquipe et de votre propre confort
avec ce style et les comportements quil implique
174
Le travail en plateau
Le plateau est un espace physique ou virtuel (numrique)
qui est le lieu de travail et de rencontre des diffrents mtiers
du projet.
Son but : amliorer le travail en quipe
Un projet se gagne son dbut : le chef de projet inaugure
son plateau ds le lancement du projet.
Le chef de projet ne tarde pas publier les rgles de vie du

plateau de faon en matriser le foisonnement potentiel.
Le chef de projet fait vivre les zones d'affichage prvues
Le chef de projet publie le plan de classement de l'ensemble
des documents du projet et veille aux mises jour.
Les membres de l'quipe non prsents sur le plateau sont
invits pour certaines runions.
175
Problmes et conflits classiques

Sur le plan technique :
- Le manque de ressources
- Les changements des conditions d'excution du projet en cours
de route
- Des objectifs irralisables et/ou inaccessibles
- La mauvaise planification du projet
- Les comptences techniques du personnel
- Les comptences du responsable de projet
- Le mauvais quipement (matriel, locaux)
Sur le plan humain
- La prise en compte d'lments "politiques" dans le projet
(ambitions personnelles, conflits politiques entre dirigeants)
- L'antipathie, la mfiance, les prjugs personnels entre les
personnes impliques, souvent de rang hirarchique diffrent
- L'esprit d'quipe dfaillant, notamment cause de
l'incompatibilit des personnes
- Des changements dans la composition de l'quipe de projet
176
C'est l'quipe qui FAIT / EST le projet
C'est l'lment cl du succs ou de l'chec du projet

Ce qui tue lquipe
Ce qui soude lquipe
Management dfensif
Bureaucratie
Absence de communication
Multiplexage entre diffrents
projets et/ou tches
Travail bcl et non qualit
Dlai absurde intenable
quipe perue comme une
"menace" par le manager
Dfiance - Cloisonnement
Culte de la qualit et fiert du

travail bien fait
Reconnaissance - Loyaut
Saine mulation entre les
membres de lquipe et les
autres quipes Htrognit
culturelle
Conserver lquipe lors des
changements de projets
Complmentarit des
membres de lquipe (aspect
rseau de comptences, i.e.
non hirarchique)
Confiance et dlgation de
pouvoir Acteur de la stratgie
177
Les 3 axes du management

La construction globale de management de projet doit tre cohrente avec
l'objectif et les valeurs, prendre en compte les opportunits, les menaces et les
ressources disponibles, l'adoption d'un style de management appropri doit se
rfrer 3 axes :
transparence
appartenance /
intgration
(vie de produit)
Axe de
clart
censure
(individu = pion)
Axe de
confiance
Axe de
libert
dialogue
libert
d'initiative
communication
secret
formelle
Ces 3 notions peuvent tre appliques des degrs diffrents
178
Les impacts sur l'organisation
La gestion de projet n'est pas un package qui

"s'achte" et "s'applique" , elle doit s'adapter la nature
des projets, leur nombre, s'inscrire dans l'histoire
singulire d'une entreprise.
L'analyse de la transformation de nombreuses
entreprises montre un alliage complexe d'emprunts
extrieurs et d'exprimentations internes pour faonner
une nouvelle culture d'entreprise; on retrouve dans ce
processus d'innovation managriale la nature complexe,
combinatoire et convergente des projets.
Des questions pertinentes affluent:
Quelles relations entre le projet et les mtiers ?
Comment concilier l'implication dans les projets et le
maintien des comptences techniques ? etc. ...
179
Verticalit vs transversalit
Projets : Les structures
temporaires,
complmentaires des
structures classiques.
mtiers :
capitalisation
projets :
changement
progrs
services spars
structure matricielle
- ramener vers l'amont la connaissance des mtiers en alliant les

comptences de diffrents domaines afin de rduire les cots et les
dlais tout en matrisant la qualit
- crer un lien horizontal entre les diffrentes spcialits
- optimiser la somme des actions individuelles
180
Les nouveaux dispositifs organisationnels

- Les structures projets charges d'assurer la mobilisation
et coordination des acteurs.
- L'volution des plannings pour permettre aux futurs
ralisateurs du projet d'intervenir en amont afin d'anticiper
les problmes au plus tt.
- Le travail collectif pour encadrer, susciter et grer les
interfaces entre diffrentes expertises (la runion physique,
pluridisciplinaire sur un "plateau " ).
- La mise en cohrence de la gestion des projets et
des mtiers pour assurer la mmoire et la continuit des
responsabilits entre projets.
- La co-conception et le co-dveloppement entre le
rseau des entreprises, donneurs d'ordre ou fournisseurs.
181
Les formes d'organisation

Le Chef de Projet anticipe le plus possible pour tablir la
communication ncessaire avec les chefs de dpartement
concerns. Il trouve avec la hirarchie les arrangements
ncessaires pour que l'quipier n'aie aucun tat d'me et
se consacre pleinement l'atteinte de ses engagements.
3 formes d'organisation :
Organisation fonctionnelle
Organisation matricielle (faible, quilibre ou forte)
Organisation par projets (structure ddie - task force)
L'entreprise imagine le mode de travail le plus adapt sa
culture. Certaines phases peuvent tre en matriciel,
d'autres en task force Dans une mme structure et pour
des projets diffrents, les trois modes d'organisation
peuvent cohabiter.
182
Organisation fonctionnelle
Directeur
gnral
Responsable
fonctionnel
Responsable
fonctionnel
Coordination du projet
Responsable
fonctionnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
(Les cases rouges reprsentent le personnel engag dans des activits de projet )
183
Organisation matricielle faible

Directeur
gnral
Responsable
fonctionnel
Personnel
Responsable
fonctionnel
Personnel
Responsable
fonctionnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Coordination
du projet
184
Organisation matricielle quilibre

Directeur
gnral
Responsable
fonctionnel
Personnel
Responsable
fonctionnel
Personnel
Responsable
fonctionnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Chef de projet
Personnel
Personnel
Coordination
du projet
185
Organisation matricielle forte

Directeur
gnral
Responsable
fonctionnel
Responsable
fonctionnel
Responsable
fonctionnel
Responsable des
chefs de projet
Personnel
Personnel
Personnel
Chef de projet
Personnel
Personnel
Personnel
Chef de projet
Personnel
Personnel
Personnel
Chef de projet
Coordination
du projet
186
Une organisation matricielle "pousse au crime"

La principale erreur des dirigeants est de superposer le management par
projet au management par service. Ce qui gnre beaucoup
d'ambiguts et de conflits.
Un directeur gnral qui dit au chef de projet : "vous tes responsable
des performances du projet !", et qu'il tient chaque direction mtier
(achats, tudes, mthodes, qualit, fabrication, marketing) galement
responsable de la performance, du budget et des hommes, il met le
feu l'entreprise.
L'acteur projet est la croise d'une ligne et d'une colonne, il a deux

chefs, ce qui lui fait recevoir des informations contradictoires.
La responsabilit du projet ne peut qu'tre globale, on ne peut tre
responsable des dlais et des cots sans tre responsable de la
technique et de la qualit.
Ce systme conduit des cots de transaction internes trs levs, les
dcisions arrivants tardivement, issues de compromis mdiocres, suite
de frquentes remises en cause. Ce systme conduit des conflits
striles, des frustrations, au dcouragement des acteurs projets et
sentiment d'impuissance collective.
187
Organisation par projets
Coordination
du projet
Directeur
gnral
Chef de projet
Chef de projet
Chef de projet
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
Personnel
188
Organisation composite
Directeur
gnral
Responsable
fonctionnel
Responsable
fonctionnel
Responsable
fonctionnel
Responsable des
chefs de projet
Personnel
Personnel
Personnel
Chef de projet
Personnel
Personnel
Personnel
Chef de projet
Personnel
Personnel
Personnel
Chef de projet
Coordination
du projet B
Coordination
du projet A
189
Influence des structures organisationnelles

Types
d'organisation
Matricielle
Fonctionnelle
(hirarchique)
Caractristiques
Matrice
Faible
Matrice
Equilibre
Matrice
Forte
Organisation
par projet
Autorit du chef de
projet
Faible ou nulle
Limite
Faible
modre
Modre
forte
Forte presque
totale
Proportion du
personnel de
l'organisme en
charge affect
plein temps au
projet
Pratiquement
pas
0 25 %
15 60 %
50 - 95 %
85 100 %
Rle du chef de
projet
Temps partiel
Temps partiel
Plein temps
Plein temps
Plein Temps
Coordinateur ou Responsable
de projet
Chef de
projet
Chef ou
Directeur de
projet
Directeur de
projet ou de
programme
Temps
partiel
Temps
partiel
Plein temps
Plein temps
Titre habituel du
chef de projet
Affectation de
l'quipe de gestion
Temps partiel
190
Le projet et les "jeux" de pouvoir
Chef de service
Liens fonctionnels
Chef de projet
Relations
Liens hirarchiques
techniques
(savoir faire)
Liens oprationnels
(faire faire)
Le pouvoir du client ?
Le pouvoir du chef de projet ?
Le pouvoir du chef de service ?
Le pouvoir d'acteur dans le projet ?
Acteurs
191
Dcisions, responsabilits et jeux de pouvoirs

Les jeux de pouvoirs dans l'entreprise entravent la vie du projet
Trop d'acteurs interviennent sparment dans les dcisions et les
prescriptions
Chaque service ou dpartement mtier impose des procdures
inadaptes au projet
Les dcisions sont prises de manire isole, pointilliste, tardive et
dsordonne
Les interfaces sont mal gres
La direction donne des responsabilits mais pas le pouvoir qui

devrait aller avec
Les technologies innovantes ne sont pas filtres ou sont
insuffisamment valides
Dans le comit excutif, un consensus de faade rgne, sur le
terrain se droule une lutte acharne : chaque direction de mtier
mobilise ses troupes pour s'opposer au pouvoir des directeurs de
projet et la nouvelle faon de travailler
Si l'quipe de projet a carte blanche, c'est souvent la pagaille
192
Traits marquants de l'apprentissage collectif

c
o
r
p
o
r
a
t
i
s
m
e
APPRENTISSAGE
COLLECTIF
MISE EN SITUATION
CREER UNE DYNAMIQUE
UN JEU GAGNANT
MOBILITE DES POSTES 193
La socio dynamique applique aux projets

Au dpart il s'agit de proposer une vision commune du projet,
chacun devrait confronter sa vision celle des autres. Ce qui permet
de comprendre les motivations de chacun, ses craintes et ses
enthousiasmes, son mode de fonctionnement, et d'valuer :
- La synergie qui mesure le soutien potentiel de l'acteur et
l'antagonisme qui value l'nergie que l'acteur est prt dpenser
pour faire chouer le projet.
- Les pouvoirs dont sont dots les acteurs pour agir de faon
positive (pouvoir de soutien) ou ngative (pouvoir d'entrave).
Petit rappel d'une rgle d'or de la socio dynamique :
Prfrez investir dans vos allis, sur le ralliement des hsitants
votre cause, sur l'adhsion progressive des passifs plutt que
d'puiser vos forces et vos ressources essayer de convaincre
des adversaires enracins dans leur positions.
194
Grer les multiples sollicitations

- Comment consacrer des moyens suffisants au projet et
l'activit normale ? (enjeu temporel).
- Comment garantir une cohrence entre les projets et les
changements organisationnels ? (enjeu organisationnel).
- Comment faciliter la participation de chacun (vaincre les

rsistances au changement et viter le "cynisme
organisationnel" ou attitude de retrait ? (enjeu social).
Les attitudes adopter en tant qu'animateur projet :
- intensifier la participation
- augmenter l'information (assurer de donner de la
consistance aux messages)
- donner l'occasion au gens de s'exprimer.
195
La courbe du changement culturel

20%
Effort
3
PROPOSER
80%
IMPOSER
20%
Temps / progrs
80%
1 Management directif + indicateurs
2 Blocage : la culture a volu, on ne peut plus tre directif
3 Management par animation / ranimation Anticiper et ragir en consquence
196
Pour une organisation apprenante

Le management convenant le mieux une entreprise est
celui qui est porteur d'un projet, adapte le mode de direction et
l'organisation aux besoins de la socit un moment donn,
diffuse clairement auprs de l'ensemble des acteurs les objectifs
fixs, et vise obtenir des rsultats concrets et cohrents
avec ses objectifs.
Une politique managriale ne peut pas se rduire au
"reengineering" ou au "downsizing" o les stratgies se limitent
la baisse des cots, au contrle de gestion et la centralisation
des pouvoirs. Les projets doivent tre discuts conjointement, les
individus deviennent des acteurs, autonomes, capables de
prendre des initiatives par l'analyse de l'environnement et
des indicateurs, les comptences s'amliorent par la
formation et l'information.
Une vraie "organisation apprenante" !
197
Grer la connaissance
ANALYSE PENDANT ET
A POSTERIORI
EXPERTISE
- Comparer planifi et ralis

- Analyse des retards,
glissements, dpassements
- Recherche de tendances
- Dfinition de valeurs types
CAPITALISATION
EXPERIENCE
Organisation du retour d'exprience :

- Bilan mtier pour chaque lot
- Bilan projet.
- Le chef de projet veille ne pas tomber dans
l'autosatisfaction ou dans le rglement de compte.
198
Le projet : un rvlateur de comptences

et un gnrateur de connaissances
- stratgiques
- commerciales
- organisationnelles
Niveau gnral
- humaines
des savoirs
- de surveillance et contrle
- techniques
Outils :
- La "Veille Technologique"
- Le "Knowledge Management" :
Capitalisation des connaissances cruciales en les
slectionnant et en les valorisant : le "capital intellectuel".
- Identifier et structurer les informations utiles
- Favoriser :
- les processus d'intgration sociale
- l'intgration des connaissances mtier
- la capitalisation des connaissances acquises
- la transmission des connaissances
199
Les problmatiques du Knowledge Management

- L'clatement gographique des entreprises
- La forte mobilit des collaborateurs
- L'incomprhension des objectifs essentiels qui sont :
- un sens partag de l'environnement de travail
- une implication de tous pour une utilisation par tous et la
russite de tous
- Emphase sur le stockage des savoirs au dtriment des flux
- boulimie des connaissances
- considrer la connaissance comme un objet grable et
mesurable
- Ne pas accorder l'attention la dimension tacite de la
connaissance
- instaurer une diffrence entre les gens de connaissance et
les gens d'action
- Substituer l'interface technologique au contact humain
- la recherche de l'outil avant la rflexion autour du besoin
- Les limites culturelles
200
Management des communications du projet

1. Planification des communications
Interactions avec les parties prenantes, lenvironnement
2. Diffusion de linformation
Choisir le mdium : oral, crit, meetings, courriels, revues, etc.
3. Publication des rapports davancement

tat rel du projet, indicateurs et tableau de bord, prvisions,
risques encourus, etc.
4. Clture du projet
Vrification et validation finale ; acceptations contractuelles ; bilan
conomique ; retour dexprience ; archivage ; etc.
201
La communication
50% de la russite d'un projet est lie la
communication.
Le chef de projet applique un plan de communication

personnalise en direction de chaque partie prenante,
dont bien sr le client.
Le chef de projet s'assure que la communication est une
ralit dans l'quipe de projet et que les mtiers
d'origine des quipiers se parlent.
Le chef de projet veille ce que son projet ne soit pas isol
dans l'organisation.
202
La relation MOA / MOE

Comit de Direction
de l'entreprise - DG
Analyse des risques
Evaluation
Suivi
MOE
Matre
d'Oeuvre
Spcification
fonctionnelle
Architecture
MOA
Matre
d'Ouvrage
Spcification de besoin,
choix technologique
Sous-Traitants
&
Partenariats
Utilisateurs
et/ou
Clients du projet
Caractristiques
gnrales
Mission du systme
Qualification et
recette du projet
LIVRAISON
Le systme et ses
exploitants
+
Services associs
maintenance,
support
203
Le systme d'information de projet

Le chef de projet s'assure que les processus d'laboration, de
communication et de gestion des informations existent, sont connus
et sont pratiqus par les acteurs.
Le chef de projet vrifie que le systme d'information du projet sert

bien toutes les parties prenantes du projet selon une carte des
besoins qu'il tablit pour son projet.
Le chef de projet responsabilise ses quipiers sur leur indispensable
contribution la mise disposition des informations pour chaque
lot, rassembles ensuite dans le tableau de bord du projet.
204
La gestion de l'information
But
Dcision
Action
Informations
Effets: Internes
Externes
Grer l'information:
- la crdibilit (qui la transmet ? Comment ? )
- l'urgence (traitement immdiat)

- l'importance (comment la grer ? aide informatique ?)
- le degr de confidentialit (trop de confidentialit tue
l'information)
- elle est "dlicate" (qu'en faire ?) ;
elle est "drangeante" (comment ne pas l'ignorer ?)
205
Les logiciels de gestion de projet
Les logiciels de gestion de projet sont conus pour servir

essentiellement trois besoins :
-
MODELISATION ET PLANIFICATION : pour une

meilleure prparation et optimisation du projet.
SUIVI ET PILOTAGE : En visualisant les carts avec le

planning de rfrence, le chef de projet analyse la
situation et, avec l'aide du logiciel, procde aux
simulations utiles au reste du projet et matrise
l'avancement du projet.
COMMUNICATION : L'implantation russie enrichit le

dialogue au sein de l'quipe projet et facilite
l'assimilation de la culture et des principes de la
conduite de projet.
206
Communiquer l'aide de la messagerie

Le courrier lectronique peut tre un outil formidable au service du chef
de projet (pour peu qu'il soit bien compris et gr) :
! Les messages sont crits, le temps pris la rdaction permet de
gagner en prcision
! Toutes sortes de documents tels que plans, rapports, images, sons
peuvent tre joints aux messages.
! L'change d'information est asynchrone, il s'effectue entre botes
aux lettres lectroniques toujours joignables
! L'utilisation de listes de distribution pr-tablies, personnelles ou
communes l'quipe permet une diffusion slective et exhaustive
de l'information
! La communication est plus libre, en interne comme en externe
! La circulation de l'information est traable.
Attention : trop d'information tue l'information, la hirarchie est
remise en question, la scurit des changes laisse dsirer.
Les outils de gestion documentaires sont indispensables pour grer
la masse d'informations reue, cre et mise par le projet.
207
Les outils lectroniques
Le chef de projet veille ce que les logiciels de productivit personnelle

des membres de l'quipe soient compatibles.
!
Messagerie
Agendas et gestion d'activit personnelle
Gestion de documents partage, moteur de recherche, wikis
Portails collaboratifs
Rseaux sociaux d'entreprise
Planification des projets
Consolidation des tches des projets et des activits
Intgration avec d'autres donnes de l'entreprise
Outils d'interrogation et d'affichage des donnes
Mise disposition des donnes Intranet/ Extranet / Internet
Bureautique
208
Demain des dfis stratgiques relever
209
Pourquoi un outil collaboratif ?

Aide grer et prioriser les initiatives et les projets
Permet d'utiliser des processus de gestion uniformiss
Permet de suivre la performance et les donnes en temps rel
Aide conduire, organiser et rendre compte des runions
Accessible en tout temps de n'importe o
Permet la conduite de web-confrences en temps rel
Gre le WorkFlow
Traduction en temps rel
Dploiement instantan
Hautement configurable
Hautement scuritaire
210
Portail collaboratif - Rseau social d'entreprise

!
Concept du portail d'quipe: un

espace web partag pour la
collaboration.
Le portail fournit un lieu de

communication multiples
sens entre les quipes/
organisations collaborant.
L'information est personnalise

aux besoins de chaque usager
(just in time, in context = Push
vs Pull).
Chacun accde au mme

endroit pour obtenir/partager/
transfrer de l'information et de
la connaissance.
211
Limite des outils informatiss

Les enjeux & risques
La grande question : quand sembarquer et quand sarrter?
Les principaux enjeux :
Vouloir tout informatiser, mme ce qui ne devrait pas ltre
En venir grer loutil et non le projet, voire passer plus de la
moiti de son temps nourrir loutil de donnes qui
nenrichissent que trs peu la qualit relle de la gestion du
projet
En venir en tre dpendant
au point o loutil en vient prendre plus dimportance que le
projet lui-mme, les ressources, les livrables, la relation avec le
client, etc.
Le risque souvent nglig

Ce qui est mesur sera fait, mais pour le reste
En effet, puisque les humains ont tendance concentrer les
nergies sur les lments sur lesquels ils sont mesurs, les
gestionnaires de projet qui cherchent tout mcaniser dans leur outil
ont parfois le malheur de dcouvrir, souvent trop tard, que les
facettes moins tangibles du projet, et tous les volets non quantifis
dans leur "systme" auront t ngligs
212
Problme : Comportements et information hors projet

L'information circule mal, elle reste pour certains une source de
pouvoir
Celui qui travaille sur le projet ne sait pas " quoi cela sert" ou
"pourquoi on fait cela"
Les comportements ngatifs entranent une spirale de dgradation
des relations
Les arguments de rpartition des rles entre les services

(prrogatives et pouvoirs) l'emportent largement sur la finalit de
satisfaction de l'usager
Le directeur de projet dpense 80% de son nergie en "frottement
interne"
Les hommes du projet ne tiennent pas compte de l'acquis de
l'entreprise
Les hommes du projet ne font pas appel aux experts de l'entreprise
Les hommes du projet parent au plus press de faon dsordonne
213
La spirale ngative
MEFIANCE
SUSPICION
MALENTENDUS
DEBATS
INFRUCTUEUX
LE PROJET STAGNE
BLOCAGE
ECHEC
OBJECTIFS
QCD
COMPROMIS
STRESS
COMMUNICATION
DEFAILLANTE
RESIGNATION
ENERGIE
DISSIPEE
EN DISPUTES
DEMOTIVATION
214
La spirale positive
RENFORCEMENT
D'UNE CONFIANCE
MUTUELLE
COMPLICITE
SUCCES
CONCRET
REUNIONS
EFFICACES
UNE BONNE
COMMUNICATION
EST ESSENTIELLE
COMPRENDRE LES
DIFFERENCES
DEVELOPPER DES
MOTIVATIONS
PLAISIR ET
RECHERCHE DE
COOPERATION
DES PROJETS
PROFITABLES
RENFORCEMENT
DE LA
SYNERGIE
215
Management des risques du projet
1. Planification du management des risques

2. Identification des risques
3. Analyse qualitative des risques
4. Analyse quantitative des risques
5. Planification des stratgies de rponse
6. Suivi et contrle des risques
216
Les contraintes facteurs de risques
Inconnues
techniques
Alas
Budget
Moyens allous
CHEF DE PROJET
Critres de
russite
Multidisciplinarit
Organisation
du projet
Dlais
imposs
Pressions
hirarchiques
Possibilit de
choix
217
Sources de risques et catgories

Projet'
Technique'
Externe'
Organisa5onnel'
Management'de'projet'
Exigences'
SousBtraitants''
et'fournisseurs'
Dpendances'du'projet'
Es5ma5on'
Technologie'
Rglementa5ons'
Ressources'
Planica5on'
Complexit'et'interfaces'
March'
Financement'
Matrise'
Performances'
et'abilit'
Client'
Priorits'
Communica5on'
Qualit'
218
Points forts de la gestion des risques
Appropriation du projet et des objectifs par chacun des

acteurs
Communication et partage de l'information
Autonomie de l'quipe
Garantie de la disponibilit des ressources
Anticipation des risques
219
Contrler les risques
La mise en uvre des actions de traitement

La dtection de l'apparition d'un nouveau risque
Confirmer la disparition d'un risque trait
L'volution de nouvelles actions de traitement

Bouclage du projet
220
Planifier la matrise des risques

Il est beaucoup moins pnible pour le chef de projet d'envisager
froid les risques virtuels, que de devoir les affronter chaud dans
l'urgence et le stress. Il est fortement recommand de procder
calmement, avant le lancement de la ralisation, une tude de
risque en quatre tapes.
Identification : on dresse une liste la plus exhaustive de tous les
risques possibles.
Evaluation : on classe les risques en trois catgories inadmissibles,

majeurs, mineurs
Prise en compte : Les risques inacceptables doivent tre limins ou
rduits l'tat de risques majeurs. On prend en compte les risques
en : les refusant, les faisant prendre aux autres (ou en les
partageant), les acceptant soi-mme
Documentation : il est ncessaire de consigner dans une fiche de
risque l'analyse qui en a t faite et la dcision prise.
221
La gestion des risques

RISQUE :
Une difficult ventuelle plus ou moins prvisible
FACTEUR DE RISQUE :
Le fait de s'exposer un danger
PROBABILITE :
La frquence de l'vnement / nombre total de cas
IMPACT :
Impact = cot des dommages + cot de remise en tat
COMMENT PONDERER UN PROBLEME :
Criticit = probabilit x gravit

RISQUE PROJET
Risque associ aux activits des phases d'acquisition et portant
principalement sur les drives des objectifs de performance / de cot / de
dlais.
RISQUE PRODUIT
Risque associ aux activits de la phase d'exploitation et portant
principalement sur les risques dont le niveau est limit par les
performances de sret de fonctionnement.
222
Les 4 tapes de la gestion des risques

1. LISTER LES PROBLEMES
2. EVALUER LEUR CRITICITE
3. IDENTIFIER UN RESPONSABLE DE SUIVI
4. DEVELOPPER LA TRANSPARENCE AU SEIN DU

PROJET
223
L'importance de l'valuation des risques
UN OBJECTIF ESSENTIEL
Consacrer le maximum d'effort aux risques les plus
graves pour le projet
Principe de PARETO = loi des 80/20

Il peut tre utile de classer les lments dans une
matrice
224
La fiche de risque
Une fiche de risque est tablie pour tous les risques importants d'un
projet. Elle contient :
!
Le risque identifi avec ses causes et symptmes
Les rfrences de documents sources ou des analyses

approfondies
Les consquences redoutes
La pondration de probabilit du risque et de son impact selon les

critres mesurables
La traduction de cette pondration probabilit-impact sur le budget

ou la marge du projet
Les mesures prises ou prendre
Le nom du responsable du plan d'actions de matrise de chaque

risque, accompagn d'engagements dats
Un indicateur d'volution du risque montrant si la situation

s'aggrave, est stable ou s'amliore
225
Le tableau des risques
Le tableau de suivi des risques prsente dix colonnes :

1. Rf. : Numro chronologique servant rfrencer rapidement une ligne du
tableau.
2. Date : Date laquelle le facteur de risque a t identifi.
3. Description du risque : Description textuelle du facteur de risque ainsi que
son contexte d'apparition.
4. Impacts : Consquences si le risque se transforme en vnement certain,
ainsi que les dates ou priodes d'apparition des consquences.
5. Type de risque : Classification des risques des fins de regroupement pour
traitement par les acteurs concerns.
6. Probabilit : Probabilit d'apparition des consquences du risque.
7. Niveau d'impact : Quantification de l'importance de l'impact si le risque se
concrtise.
8. Poids du risque : Cette colonne est obtenue en multipliant la probabilit par le
niveau d'impact.
9. Actions prventives engages : Liste des actions engages ou engager
dans le but de rduire le risque, avec dates et responsables, et avancement.
10. Evolution du risque : Suivi de l'volution du risque au cours du projet, avec
date de suivi et tendance d'volution.
226
Comment valuer la criticit ou la svrit

Avoir de l'exprience et du retour d'information de projets prcdents
Classer les vnements sur une chelle comparative
Probabilit
Gravit
0
12
35
67
89
10
sans effet
ngligeable
notable
grave
trs grave
catastrophique
0
12
35
67
89
10
impossible
peu probable
possibilit
assez frquent
trs probable
hautement probable
CRITICITE = PROBABILITE x GRAVITE

PERMET UN CLASSEMENT COMPARATIF
227
Importance des risques

Probabilit
10
Risques
inacceptables
8
6
Risques
faibles
Rflexion
10
Gravit
Les dcisions dpendent beaucoup de l'attitude du responsable

vis--vis du risque et de l'environnement
+ AUDACE
PRUDENCE
REFUS 228
Matriser les risques en cours de ralisation

Au cours des runions d'avancement du projet, un point
important de l'ordre du jour est l'examen des risques en
cours.
Une forte prsence sur le terrain permet au chef de
projet de ne pas recevoir tardivement les informations.
Le climat de confiance vite aux excutants de biaiser

les informations pour se couvrir, sachant qu'il ne
cherchera pas des coupables mais des remdes.
Pour tout risque imprvu survenant en cours de
ralisation, le chef de projet ouvre une "fiche de risque"
nouvelle, et explique les raisons de cet imprvu : cela
pourra toujours servir une autre fois.
229
Management des approvisionnements du projet

1. Planification des approvisionnements
Les acquisition effectuer : Quoi, Quand ?
2. Planification des appels doffres : cahier des

charges
Cf. le code des marchs publics
3. Lancement des appels doffres
Via les bulletin dannonce
4. Choix des fournisseurs

Slectionner et classer les offres Ngocier
Mieux disant, moins disant, etc. Intressement - Gr gr
5. Administration des contrats

6. Clture des contrats
230
La logistique
La russite du projet dpend pour une grande part de son
organisation logistique.
Le chef de projet a toujours intrt rflchir l'ensemble

des oprations de soutien avant qu'elles ne soient
d'actualit.
231
La fonction achats
L'acheteur fait donc partie de l'quipe de projet et le chef
de projet doit tre suffisamment au fait des mthodes de
travail et des contraintes de l'acheteur pour ne pas lui
imposer des objectifs intenables.
La libert de choix ou de ngociation de l'acheteur est

faible, et c'est plus un partenariat qui est envisager
avec l'accord du chef de projet ou de l'entreprise.
Le chef de projet guide l'acheteur vers les points essentiels
qui lui permettent de dcider.
Le chef de projet doit tre sr que son ou ses acheteurs
ont bien toutes ces comptences.
232
La gestion des fournisseurs

Les commandes d'approvisionnement d'un projet sont
souvent passes assez longtemps l'avance, de faon
tre sr de leur disponibilit au moment voulu.
Les commandes sont mme souvent passes avant que

leur objet ne soit compltement dfini. Des changements
notables peuvent avoir t apports par rapport la
commande initiale. Ces volutions sont rgularises au
moyen d'avenants que le chef de projet surveille de prs.
Pour viter toute contestation, le chef de projet fait prciser
dans la commande que seuls les avenants qu'il a
approuvs sont excutoires.
L'administration des commandes implique qu'il
connaisse exactement l'avancement de la production
ou de la prparation en cours chez les fournisseurs.
233
Problme : Contrats et rapports contre-productifs

L'avant projet est dvelopp sans la comptence des
industriels et des fournisseurs spcialiss
La participation des industriels l'amont des projets fausse
la concurrence
Si le projet bouge, les prix des contrats sont rengocis,

cela pousse les fournisseurs faire des prix initiaux trs
bas et entrane des augmentations de rattrapage
Les contrats "poussent au crime" : la gestion du projet est
remplace par la gestion contractuelle au dtriment de
l'intrt global : "on gre les contrats au lieu de grer le
projet"
Les contrats ne valorisent pas l'intrt gnral du projet, ils
conduisent rejeter les responsabilits sur l'autre partie,
plutt qu' cooprer la rsolution des problmes
234
Problme : L'optimisation globale est perdue de vue

L'organisation de l'entreprise par fonctions et mtiers conduit
additionner les exigences au lieu d'intgrer les
comptences
Quand il y a beaucoup d'entits distinctes dans un projet

(investisseurs, concepteurs, ralisateurs, exploitants) les
dcisions sont rarement celles qui seraient dans une
entreprise unique, on est loin de l'optimum
La somme des optimisations parcellaires (technique,
qualit, cot, usage, dlai) ne conduit pas une
optimisation globale
Les exigences ne sont pas hirarchises, elles conduisent
perdre de vue la finalit du projet
La somme des exigences cote cher et ne laisse pas les
espaces de libert ncessaires
235
Rceptionner les prestations

Il est ncessaire que le chef de projet accepte ou fasse
accepter les lots de travaux au fur et mesure de leur
achvement.
Le chef de projet tablit, la rception de chaque lot, un

procs-verbal d'acceptation partielle.
236
La satisfaction des besoins du client

Le chef de projet fait signer au client un document de rception.
Pour russir la phase de transfert de proprit, le chef de projet la
dmarre le plus tt possible.
Le chef de projet insiste pour avoir un homologue cot client pour cette
tape.
Le transfert est une phase critique du projet qui doit tre prise au
srieux. Le chef de projet peut en charger un quipier.
Le chef de projet recueille l'avis du client sur la manire dont le projet

s'est droul.
Le chef de projet rdige l'intention des diffrentes parties prenantes
une synthse de la ralisation et de la livraison.
A la fin du projet, le chef de projet trouve le temps de rencontrer le plus
grand nombre possible de parties prenantes. Dans la mesure du
possible il tente d'en obtenir des tmoignages crits.
237
Le rglement du contentieux
Il faut d'abord lever les rserves et rclamations
ventuelles de sous traitants qui tentent de justifier des
demandes de supplments. Ces demandes ne sont pas
rejeter, car l'entreprise risque d'avoir besoin nouveau de
leurs services.
Tous les litiges, petits ou grands, doivent tre rgls avant

le dernier paiement, cette rserve devant tre prvue dans
la commande.
Il est trs simple de classer au fur et mesure des pices
conviction permettant de faire face toute ventualit,
mme si elles se rvlent neuf fois sur dix inutiles.
238
La clture interne du projet

Le chef de projet doit veiller ce que n'margent sur les
comptes du projet que les personnes qui y travaillent
effectivement.
Ds que se dessine la fin d'une phase importante, le chef

de projet procde des cltures progressives, qui
l'autorisent fermer les units de dpenses
correspondantes.
239
Un projet russi
- Le rsultat du projet rpond aux besoins du client.
- Le droulement et le rsultat du projet sont conformes aux
attentes
- Le client est favorable la reconduction du chef de projet
et de son quipe
- Les membres de l'quipe de projet ont progress et sont
acquis l'ide de travailler nouveau avec le mme chef de
projet
- Il en est de mme pour tous les autres partenaires et
intervenants
- Les parties prenantes non directement impliques dans la
ralisation du projet expriment leur satisfaction
- Les parties prenantes non directement impliques dans la
ralisation du projet n'ont pas entam d'actions nuisibles
aux rsultats du projet.
240
Bibliographie
"
PMBOK Guide du Corpus des connaissances en management de

projet PMI Institute 2008 ISBN : 978-1-933890-65-4
"
L'auto qui n'existait pas Christophe Midler Dunod 1998 ISBN :

2100042289
"
La conduite de projets Thierry Hougron Dunod 2001 ISBN :

2100054074
"
Chef de projet, votre kit tout-terrain Hugues Marchat Editions

d'Organisation 2002 ISBN : 2708128299
"
Kit de conduite de projet Hugues Marchat Editions d'Organisation

2001 ISBN : 2708125206
"
Management de projet Fondamentaux Mthodes et Outils JeanClaude Corbel Editions d'Organisation2003 ISBN : 2708128728
"
Techniques de planification de projets Gilles Vallet Dunod 2001

ISBN : 2100057189
"
Mthode PERT Guillaume Haran Eyrolles 1995 ISBN : 221203380
"
Ce que manager par projet veut dire Asquin-Falcoz-Picq Editions

d'Organisation 2005 ISBN : 270813261
241
Bibliographie
"
Manager l'entreprise par projets Franois Jolivet EMS 2003

ISBN : 2847690018
"
Management de nouveaux projets Panorama des outils et

pratiques Sandrine Fernez-Walch AFNOR 2000 ISBN :
2124650446
"
Gestion de projet Vers des mthodes agiles Vronique Messager

Rota Eyrolles 2008 ISBN : 2212121650
"
Gestion de projet informatique en pratique Pankaj Jalote

Campus Press 2002 ISBN : 274401432
"
Conduire un projet Systme d'Information Chantal Morley Dunod

2001 ISBN : 2100059737
"
La ngociation de projet Des objectifs la ralisation VuillodKesselman Technip 2004 ISBN : 2710808196
"
Le But Un processus de progrs permanent Eliyahu M. Goldratt

AFNOR 2002 ISBN : 2124656317
"
Rethinking Project Management An organisational perspective

Erling S. Andersen Prentice Hall 2008 ISBN : 0273715474
242

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