Universidade Anhanguera-Uniderp

Rede de Ensino Luiz Flvio Gomes Rede LFG

Curso TeleVirtual de MBA em

GESTO DE PESSOAS
Disciplina

Desenvolvimento de Lderes
Aula 3
LEITURA OBRIGATRIA
Mario Jungbeck
Engenheiro Eletricista pela Universidade Federal de Santa Maria;
Mestre em Engenharia Eltrica pela Universidade Estadual de Campinas;
Professor da Faculdade Politcnica de Jundia;
Tatiane Jesus de Campos
Graduao em Cincia da Computao pela Universidade Federal de Santa Maria;
Mestre em Cincias da Computao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul;
Doutora em Engenharia da Computao pela Universidade Estadual de Campinas;

EMPOWERMENT. COACHING E MENTORING.

EXEMPLOS DE GRANDES LDERES.

Como citar este texto:

JUNGBECK,
Mario;
CAMPOS,
Tatiane
Jesus
de.
Empowerment. Coaching e mentoring. Exemplos de grandes
lderes. Material da 3 aula da Disciplina Desenvolvimento
de Lderes, ministrada no Curso TeleVirtual em MBA de
Gesto de Pessoas Anhanguera-Uniderp|Rede LFG.

EMPOWERMENT, COACHING E MENTORING1

H alguns anos o mundo vem passando por mudanas e transformaes nos mais diversos
setores. O processo de globalizao trouxe novos desafios e intensificou a competitividade, o
que obrigou as organizaes a aumentar constantemente sua capacidade de inovar. As
empresas responderam com a reengenharia, que trouxe uma transformao radical nos
processos e eliminao da burocracia improdutiva. Outra resposta fornecida pelas
organizaes foi o chamado downsize, implantando aes como a terceirizao, reduo do
quadro de funcionrios, entre outras. Atualmente a necessidade de eficincia no grupo de
colaboradores, buscando um melhor desempenho, o trabalho em equipe, a troca de idias e
conhecimento, a adaptao e crescimento neste novo ambiente de trabalho resultou no
desenvolvimento de novas ferramentas para formao de talentos como o coaching,
mentoring e empowerment.

Figura 1: Mudanas e Transformaes

Chiavenato (2005).
Como as empresas sobrevivem frente a tantas mudanas:
Existe uma srie de caractersticas comuns entre empresas bem sucedidas em um
ambiente dinmico e inovador como o atual.
So lucrativas
Alcanam longevidade
So salutares
So inovadoras
So flexveis
So admiradas
Tm identidade prpria
So os melhores lugares para se trabalhar
Produzem retornos para todos os stakeholders
Figura 2: Caractersticas das Organizaes bem sucedidas.
Chiavenato, 2005.
1

Texto baseado em Chiavenato, I. (2002).

2

Alguns elementos e aes fazem parte da frmula para atingir estas caractersticas, so
eles:

Figura 3: Frmula dos negcios bem sucedidos.

Chiavenato, (2005).
Com tantas alteraes e mudanas no mundo coorporativo, o prprio conceito de
empresa mudou. Segundo Chiavenato, 2005, o velho conceito de empresa : A empresa um
conjunto integrado e coeso de recursos no sentido de alcanar objetivos organizacionais. (Era
Industrial).
Em contrapartida, o novo conceito de empresa : A empresa um conjunto integrado e
coeso de competncias sempre atualizadas e prontas para serem aplicadas a qualquer
oportunidade que surja, antes que os concorrentes o faam. (Era da Informao)
Neste sentido percebe-se que fundamental, nos dias de hoje, saber identificar e
desenvolver competncias, pessoas talentosas so pessoa dotadas de competncia.

Figura 4: Frmula dos negcios bem sucedidos, Chiavenato, 2005.

EMPOWERMENT2
Os dicionrios da lngua inglesa explicam a palavra empowerment como dar a uma pessoa
ou organizao autoridade legal para fazer alguma coisa.
Empowerment uma ferramenta de gesto, relativamente nova, e que ainda traz dvidas
quanto a sua aplicao. Para RODRIGUES E SANTOS (2004), O empowerment uma
2

Texto baseado em Scott, C. (1998).

3

abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegao de poder de deciso, autonomia

e participao dos funcionrios na administrao das empresas.
No cenrio atual, com a globalizao e uma srie de outros desafios, as empresas
necessitam de funcionrios que saibam tomar decises, que sejam capazes de descobrir
solues para os problemas, que possuam iniciativa e que se responsabilizem pelos
resultados. Esta tcnica uma forma fundamentalmente diferente de trabalho em equipe,
pois se baseia na idia de dar s pessoas poder, liberdade e informao necessria para tomar
decises e participar da organizao.
Segundo SCOTT, isto faz com que os empregados sintam-se responsveis pelo melhor
funcionamento da organizao e com que as equipes trabalhem juntas para melhorar
continuamente sua performance, alcanando nveis mais altos de produtividade Para isto
utiliza como base: poder, motivao, desenvolvimento e liderana.
importante salientar que esta tcnica no consiste em somente dar mais
responsabilidade e poder a todos. O lder possui um papel fundamental, pois, para que o
empowerment no se vire contra a prpria empresa, deve ser bastante criterioso e adotar um
processo objetivo. De forma geral algumas aes devem ser adotadas, como a definio de
quais responsabilidades sero distribudas nos diferentes nveis hierrquicos e quais
habilidades so necessrias (etapa de planejamento). Tambm ser importante garantir que a
equipe possua as habilidades necessrias para executar as atividades definidas na etapa de
planejamento, isto pode ser obtido atravs de treinamentos. E por fim a fase de implantao,
ou seja, executar as mudanas necessrias nos processos da organizao para permitir o
empowerment e reduzir a burocracia.
Outras atividades tambm so fundamentais como o monitoramento e a correo das
aes. O papel do monitoramento garantir que as habilidades adquiridas, na fase de
treinamentos, realmente permitam que a equipe resulte em resultados positivos para a
organizao. E, realimentando o processo, tem-se a fase de correo, que busca adequar
processos e adaptar treinamentos de acordo com os resultados observados.
De acordo com MILLS, 96, existem cinco fatores que devem ser considerados na aplicao
do empowerment na organizao. O primeiro deles que apenas pessoas competentes,
habilidosas e experientes podem oferecer contribuies valiosas. Esta tcnica s trar os
resultados esperados se a informao chegar a diferentes nveis da empresa. O terceiro fator
est relacionado com o reconhecimento e recompensa adequados ao esforo despedido para o
alcance das metas. Outro fator essencial a disseminao da misso da empresa. Por fim, a
empresa deve possuir tolerncia a erros, pois, se a empresa espera que as pessoas
contribuam, sugiram, deve estar predisposta a aceitar algumas falhas.
Segundo Scott, as principais caractersticas encontradas em locais que possuam
empowerment so:

Melhora do contedo do trabalho.

Expanso das habilidades e das tarefas que compem uma funo.

Liberao de criatividade e inovao.

Aumento do controle sobre as decises em relao ao trabalho.

Realizao de uma tarefa inteira ao invs de apenas parte dela.

Satisfao do cliente.

Orientao para o mercado.

Alguns fatores podem contribuir para o fracasso de implantao desta tcnica na

organizao, como:
Incompreenso: mesmo estando na moda nos ltimos anos, muitos gestores no
compreendem corretamente os conceitos da tcnica.

Projetos mal elaborados: muitas propostas e projetos de implantao de empowerment

esto repletas de inconsistncias e contradies.
Resistncia e sabotagem: muitos executivos e gestores possuem certo receio em dotar os
colaboradores de poder e autoridade. O que gera dvidas e insegurana, levando o processo
ao fracasso.
Quantidade de trabalhadores: grandes empresas possuem maior dificuldade.
Falta de liderana: quando as chefia no possu as qualidades de liderana necessrias.
Resistncia ou incompreenso dos trabalhadores: ocorre quando os trabalhadores no
esto preparados para realizar as tarefas, ou no aceitam a autonomia.
EMPOWERMENT E LIDERANA
Deve existir na organizao a concincia de que a descentralizao de poder no
implica em perda de responsabilidade do lder. Ao contrrio do que muitos acreditam, com a
descentralizao, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais teis,
fazendo parte das tomadas de deciso. A pessoa fundamental em um processo de
empowerment no o funcionrio que ir receber a autoridade, mas sim o gestor que est
delegando o seu poder de deciso ao seu funcionrio. O gestor precisa estar preparado e ter
pleno conhecimento do mtodo, sob o risco de delegar apenas tarefas ou decises irrisrias, e
no poder ou a deciso de questes importante.
Quando ocorre uma real distribuio de poder, o lder fornece ao seu funcionrio
autonomia para planejamento e execuo da tarefa, de forma plena e completa, inclusive
arcando com o nus ou o bnus de suas aes.
Outro papel fundamental do lder em um processo de empowerment a escolhas das
pessoas que iro receber o poder. Pessoas que no suportam trabalhar sobre presso, que
necessitam constantemente de elogios e que precisam saber exatamente o que se espera
dela, no so candidatos indicados. Alm disso, importante que o lder especifique metas
desafiadoras e tangveis para os funcionrios, fornea feedbacks, e permita que seus
funcionrios errem, e que isto colabore com o processo de aprendizagem. O lder ser o
coordenador de todo o processo.
A crena dos lderes nas vantagens do empowerment um dos primeiros passos para
lidar com os possveis receios sobre delegao de poderes e de restrio da sua funo
prpria delegao. O papel do lder, alm de delegar, criar mecanismos para que a equipe
se desenvolva, alm de fornecer ferramentas para a execuo das atividades e a concluso
das tarefas e processos. Distribuir a liderana vai alm da atribuio de poder, um processo
em que todos ganham.

Figura 5: As bases do Empowerment.

Chiavenato, (2005).
COACHING3
Ao longo da histria um dos maiores desafios organizacionais tem sido fazer com que as
pessoas produzam mais e melhor. Uma das tcnicas que causa real impacto nos resultados e
traz um real aumento da produtividade conhecida como coaching.
Coaching uma atividade especializada que envolve uma profunda reflexo sobre tudo o
que importante em nossas vidas e que ajuda profissionais a atingir suas metas. um
relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra buscando desenvolver a
pessoa como um todo, incluindo sua realizao. No significa um compromisso apenas com os
resultados, mas com o surgimento de competncias atravs de desenvolvimento profissional e
humano. Este processo estimula a capacidade das pessoas se reinventarem e encontrarem
alternativas vlidas para os mais diversos problemas, apesar das restries do contexto em
que atuam.
Dois nomes so frequentemente citados na literatura. O primeiro Timorhy Gallwey
(1996), ele afirma que "o adversrio dentro da nossa prpria cabea mais poderoso do que o
que est do outro lado da rede". Para Gallwey o jogo de tnis, como o jogo da vida, consiste
em expressar nosso potencial e ser uma fonte de respostas para as nossas prprias perguntas.
O segundo nome citado o de Thomas Leonard. A princpio, Leonard chamava sua atividade
de planejamento de vida, algum tempo depois, j na dcada de 1990, fundou a CoachU e na
sequncia a CoachviJlc, instituies dedicadas divulgao e treinamento de coachings nas
mais diversas reas.
A princpio coaching era uma atividade informal de pessoas que, por sua experincia,
confiabilidade e capacidade de estabelecer relacionamentos, eram procuradas para, discutir
e partilhar pontos de vista, problemas, opinar sobre questes das mais diversas ordens. Assim
nasceu uma nova atividade profissional, com caractersticas prprias, para atender a uma
demanda at ento pouco expressiva de executivos que desejavam debater suas incertezas e
percepes com algum isento, confivel e disponvel.
Atualmente uma srie de fatores como o crescente processo de competio, a
necessidade de atender a uma demanda cada vez mais exigente, a dificuldade de reter
talentos, a prtica eficiente de liderana, desenvolvimento do profissional cada vez voltado
para a gesto da sua prpria carreira, tem levado as empresas a reconhecer a importncia do
3

Texto baseado em Krausz, R.(2007).

6

chamado capital humano. Com isto, uma das competncias que tendem a crescer a
chamada cultura de coaching na qual o que prevalece o trabalho em equipe, propiciando a
atualizao e o alinhamento dos colaboradores assumindo-se um compromisso paralelo com o
crescimento das pessoas e da organizao. Neste cenrio, coaching se apresenta como uma
resposta recomendvel aos novos tempos.
De acordo com KRAUSZ, coaching tem como base:

As pessoas sabem mais do que acham que sabem.

As pessoas possuem recursos nem sempre adequadamente aproveitados para elevar

o seu desempenho.

Perguntas adequadas; teis e estimulantes produzem mais resultados do que

ordens e comandos.

Toda falha representa uma oportunidade de aprendizagem.

Metas desafiantes, porm viveis, fazem emergir o que de melhor as pessoas

possuem.

Toda aprendizagem precedida de alguma forma de experimentao.

Querer o primeiro passo para o poder e o fazer.

Segundo Michael Jordan, o coach algum que nos estimula a fazer o que no queremos
para que possamos nos tornar aquilo que queremos ser. Trata-se de um processo de
aprendizagem de ateno personalizada, flexvel, no convencional e adaptada as mais
diversas condies de cada cliente.
COACHING E OUTRAS MODALIDADES
A seguir ser apresentada uma tabela, elaborada por KRAUSZ, com uma comparao
entre as diversas formas de assessoramento, alguns inclusive que se confundem com o
processo de coaching.
Aconselhamento

Coaching

Mentoring

Consultoria

Terapia

Treinamento

Abrang
ncia

Formas de
lida com
questes
emocionais

Questes de
desempenh
o, desafios
e mudanas
especficas

Questes
relacionadas
com a
carreira ou
transies
profissionais

Questes e
problemas
da Empresa

Questes
relaciona
das com
a sade
emocion
al

Questes
relacionad
as com
aprendizag
em

Foco

Problemas

Ao/Result
ados

Possibilidades

Funcioname
nto da
Empresa

Dificulda
des de
ordem
emocion
al

Deficinci
a de
conhecime
nto,
experinci
a,
habilidade
s

Tem

Passado/Pre
sente

Presente/Fu Passado/Pres
turo
ente/

Presente/Fu
turo

Passado

Presente

O que
pode/deve
ser corrigido
ou
melhorado

Como o
cliente
age,
sente e
pensa, e

Como
fazer para
produzir
mais
resultado

Futuro
O que
aborda

Como o
cliente atua
em certas
situaes

Como o
cliente age
em reza dos
resultados a
serem

Como agir no
mbito
profissional e
de carreira

alcanados

na empresa

o que
pode ser
mudado

Quem
faz

Um
profissional
da rea de
aconselhame
nto

Um coach
executivo
empresarial

Um mentor

Consultor
especializad
o

Um
terapeut
a

Um
profissiona
l da rea
de
treinamen
to com
conhecime
ntos
especficos

Resultad
os

Compreens
o da
problemtic
ae
disposio
para
equacion-la

Gerar
opes
construtivas
, viveis e
utilizadas
pra obter os
resultados
esperados

Informaes
e insights
para ampliar
sua viso e
conheciment
o das
possibilidades

Aperfeioam
ento da
empresa,
soluo e
preveno
de
problemas

Alivio,
elimina
o das
causas
do mal
estar

Aquisio
dos
conhecime
ntos e
experinci
as
necessria
s para a
prtica
profissiona
l

Figura 6: Diferenas entre coaching e outras modalidades.

Krausz, (2007).
TIPOS DE COACHING
Atualmente existem duas grandes reas de atuao do Coaching:
Coaching Pessoal
Direcionado para reas diferentes da profissional. Busca desenvolver uma atitude prativa na vida do individuo, ao encoraj-lo a ir alm dos limites que ele se imps.
Coaching Empresarial
rea relacionada com a atividade profissional, que auxilia o profissional no contexto
de uma empresa e muitas vezes por ela patrocinado. Busca desenvolver competncias como
liderana e gesto, capacitao para novos desafios e assegurar melhores nveis de
desempenho.
O coaching empresarial aplicado a pessoas que detm autoridade e poder em uma
organizao passa a se chamar coaching executivo. o topo da carreira do topo empresarial.
MODELOS DE COACHING
Segundo KRAUSZ , existem vrios modelos de coaching e cada um deles parte de uma
fundamentao terica especfica que tende a enfatizar alguns aspectos do processo,
atender demanda de um segmento ou ajustar-se a alguma aplicao especfica. A seguir
ser apresentado alguns destes modelos.
Modelo Grow:
Modelo proposto Graham Alexander, um dos mais antigos e mais citado na literatura
especializada. Ainda hoje bastante conhecido e utilizado como referncia na relao entre
coach e coachee. Trata-se mais de uma ferramenta para orientar tanto uma sesso quanto
um processo de coaching. Neste modelo o contexto de conscincia e responsabilidade so
fundamentais. Seus fundamentos so meta (Gol), realidade (Reality), opes (Options) e
vontade (Will).
8

Modelo Tranformacional:
Originalmente criado por Roben Hargrove, baseia-se em princpios filosficos
humanistas igualitrios relacionados com a vida nas organizaes. Segundo Hargrove, este
modelo "envolve ajudar as pessoas em grupo a transformarem a si prprias, suas comunidades
e seu mundo. Envolve impactar os valores e a viso das pessoas, como tambm a ajud-las a
reformular sua maneira de ser, pensar e agir".
Modelo Jogo Interior:
Modelo proposto por Timothy GaHwey no inicio dos anos 70. Tem sua origem na
prtica de esportes, mais especificamente de tnis. Sua principal constatao a de que o
maior adversrio o que est dentro da nossa cabea.
Existem ainda outros modelos que podem ser observados na literatura.

Figura 7: As quatro perspectivas do Coaching.

Chiavenato, (2005).
MENTORING4
O Mentoring, assim como o coaching, uma ferramentas para preparao dos
colaboradores. So conceitos muito prximos e em alguns casos at mesmo se confundem.
Esta tcnica se refere a uma relao de duas pessoas, voltada para o desenvolvimento de uma
delas. Usualmente o funcionrio competente e experimentado que se aplica ao crescimento
funcional de um colega que precisa de sua ajuda.
O mentoring pode ser caracterizado como a preparao de uma pessoa (o orientado ou
protegido), por um mentor (pessoa experiente). Este orientado usualmente detm menos
informao a respeito do assunto no qual ir se aperfeioar. Nesta tcnica o mentor serve de
exemplo e conselheiro para seu orientado. A relao entre as partes, em um mentoring, deve
ocorrer de forma voluntria, sem nenhum tipo de coao, e com base na confiana de ambas
as partes, mentor e do protegido. Esta tcnica no fornece solues para um problema, mas
apresenta caminhos, os quais podem ser seguidos.
importante ter claro as diferenas entre coaching e mentorig.

Coaching

Mentoring

Foco na atividade

Foco no progresso

Geralmente de curto prazo

Geralmente de longo prazo

Feedback explcito

Feedback intuitivo

Texto baseado em Shea, G. F.(2001)

9

Desenvolvimento de habilidades

Desenvolvimento de capacidades

Direcionado pelo coach

Direcionado pelo mentor ou mentorado

Mostra onde est errado

Ajuda na escolha das alternativas

Figura 8: Diferenas entre Coaching e Mentoring.

De uma forma geral pode-se afirmar que coaching aplicado quando existe um objetivo,
bem definido, que tem como base a melhora de habilidades e performance. normalmente
uma atividade de curto prazo, direcionada para problemas ou reas especficas. Pode-se,
eventualmente, se discutir assuntos pessoais, mas a nfase no desempenho no trabalho,
para isto sua aplicao ocorre de forma estruturada.
J o Mentorig apropriado para o planejamento de carreira, polticas internas, poltica no
trabalho e networking atravs de orientao geral e aconselhamento. Procura sempre
estabelecer e alcanar metas atravs de orientao e da busca para facilitar a tomada de
decises ou a soluo de problemas. geralmente uma atividade de longo prazo, cujo foco
o acompanhamento de uma carreira inteira.
Os mentores so colaboradores que podem possuir desde o estilo encorajador incansvel
que nos motiva e auxilia a construir a autoconfiana at um supervisor de tarefas que nos
ensina a admirar a eficincia e desempenho. Geralmente so pessoas que por seus exemplos
de vida, currculo e credibilidade podem contribuir em decises na sua carreira.
Voc pode praticar o mentoring de forma formal ou informal, com mentores internos ou
externos ao seu local de trabalho, o investimento pode ser a curto ou longo prazo, o sucesso
deste relacionamento sempre depender do envolvimento e grau de comprometimento que
ambos, mentor e o mentoreado, esto dispostos a manter em prol dos desafios e em busca
das oportunidades.
Mentores so indivduos que exercem uma influncia especial ou memorvel em diversos
aspectos do nosso cotidiano. Tpicos possveis de serem influenciados ou trabalhados por
mentores so:

Conhecimento de como funcionam os sistemas sociais

Competncia tcnica

Construo do carter

Noo do comportamento em sociedade

Como executar tarefas dentro de determinada organizao

Desenvolvimento moral

Compreenso quanto as pessoas e seus pontos de vista

Observe o papel do lder/administrador nos diferentes nveis.

10

Figura 9: O papel do administrador.

Chiavenato, (2005).
A seguir so apresentadas as diferentes competncias necessrias aos diversos nveis da
organizao.
Competncias
Competncias Individuais

Aprender a aprender
Aprender continuamente.
Aprender cada vez melhor.
Compartilhar o conhecimento.
Aplicar o conhecimento.
Agregar valor empresa.
Pensar globalmente/agir localmente.
Relaes interpessoais.
Atividade em equipe.
Solidariedade.

Competncias Gerenciais

Liderana.
Empowerment
Coaching.
Mentoring.
Comunicao.
Motivao.
Definio de Objetivos.
Viso global e sistmica.
Conduo de Equipes.
11

Competncias Funcionais

Marketing.
Produo, Operaes e Logstica.
Finanas.
Gesto de Pessoas.
Tecnologia.

Figura 10: As Competncias Essenciais da Empresa.

Chiavenato, (2005).
EXEMPLOS DE GRANDES LDERES5
De que so feitos os grandes lderes?
Pode-se citar uma srie de caractersticas presentes nos grandes lderes, pois isto o que
no os falta. Um grande lder possui confiana, coragem, humildade e jamais fazem uso do
medo para controlar seus subordinados. Conseguem, com ponderao e pacincia, ouvir e
compreender todos os pontos de vista e buscar imediatamente novas formar de reinventar seu
comportamento. Sabem pedir e aceitar feedbacks, inclusive dos subordinados. Um grande
lder medido pelas conquistas obtidas, no com fora, mas com sabedoria. Pode-se observar
que os vencedores contribuem para o sucesso enquanto os vencidos apenas reclamam. Eles
procuram resolver problemas enquanto os vencidos apenas os identificam.
Para desenvolver liderana recomendado buscar modelos de lderes e t-los como
referncia. Observe algumas personalidades de liderana que admira e procure analisar suas
caractersticas, compreender o que o leva a ser lder, e procure reproduzir estas
caractersticas.
A seguir sero apresentados alguns modelos de lderes.
UM LDER CLSSICO: CSAR
Csar, general, cnsul e imperador romano, em um momento histrico da Repblica
Romana, estabeleceu as reformas do que seria o Imprio Romano. Foi um dos homens mais
cultos de seu tempo e um dos maiores chefes militares de toda histria. Sua qualidade de
general lhe rendeu conquistas e poder e sua personalidade fez dele um padro de referncia
clssica na liderana. Ele pode ser indicado como lder formidvel.
Suas aes foram to fortes que ainda hoje as vemos reproduzidas por lderes atuais. Esse
o ponto fundamental do benchmark, conhecer os padres de um lder, que podero ser
reproduzidos nos momentos em que se fizer necessria a sua utilizao.
Ele possua inatas as caractersticas de liderana e as aprimorava ao longo da sua vida.
Csar era um vido devorador de textos biogrficos e de histrias contadas sobre lderes da
antiguidade que o antecederam, como Alexandre, o Grande, dentre outros. Estudou oratria
e os clssicos gregos, incorporando conhecimentos e habilidades de liderana, alm de
explorar suas prprias caractersticas naturais.
A sua versatilidade permitiu-lhe vitrias em batalhas, cercos e guerras de guerrilha,
baseadas numa disciplina rigorosa e no amor que os soldados lhe tinham, bem como no uso
inovador que dava cavalaria romana.
Csar compartilhava das privaes e dificuldades junto aos seus soldados, estes o
adoravam e ele participava das campanhas sempre a cavalo. Possua um fsico e um
temperamento muito fortes. Reformou o calendrio, com o auxlio de astrnomos egpcios,
estabelecendo o ano de 365 dias e ano bissexto, adotados at os dias atuais. O ms de julho
foi batizado em honra do Csar. Suas principais caractersticas eram o esprito de liderana e
sua habilidade poltica.
5

Texto extrado de Ervilha, A. J. L. (2008).

12

A sua atuao marcou tanto a Histria de Roma que iniciou uma dinastia, mesmo contra os
interesses dos senadores daquele Imprio. Ele era respeitado pelos imperadores que o
sucederam e lhes servia de referncia. Muitos imperadores incorporaram ao seu prprio nome
o nome de Csar, como um ttulo. O povo manteve Csar vivo, em todos os cantos do Imprio
Romano, mesmo depois do seu desaparecimento, atravs de referncias ao seu poderio. At
Jesus, mesmo no sendo seu contemporneo, e sim de Augusto, disse aos seus adversrios:
"Dai a Csar o que de Csar, e a Deus o que de Deus", referindo-se aos impostos que eram
pagos ao governo e f religiosa. Seu nome, Csar, transformou-se em ttulo como sinnimo
de poderio para os dirigentes: Czar, na Rssia, Kaiser na Alemanha.
UM LDER CONTEMPORNEO E MUNDIAL: JACK WELCH
Outro lder notvel Jack Welch, presidente do Conselho de Administrao da GE,
considerado o lder do sculo, no final da dcada de 1990 e incio deste novo sculo. o
tpico lder treinvel.
Jack Welch esteve na GE durante toda a sua carreira e tudo que aprendeu sobre liderana
deveu-se ao seu esforo. Foi perseverante e aproveitou todas as oportunidades para
desenvolver a sua liderana. Segundo seu prprio relato, cometeu um erro terrvel no incio
da sua carreira como executivo. Uma deciso errada que tomou destruiu uma fbrica de
plsticos e a GE, em vez de despedi-lo, o fez trabalhar nas conseqncias do erro, o que
resultou em aprendizagem. Tanto que em 1981, assumiu a presidncia da GE e nos seus vinte
anos frente da empresa transformou-a em uma organizao sem barreiras, isto ,
departamentos, unidades e pases em que a GE estava estabelecida, no eram obstculos
para as decises dos seus executivos. Todos sabiam como Welch pensava e agiam em
conformidade com ele.
Welch, nesse perodo, conseguiu revolucionar a GE. Modificou completamente o portflio
de negcios da empresa e a transformou em uma empresa de nvel internacional. O resultado
pde ser analisado no final da sua gesto. A GE, que tinha um patrimnio oito vezes menor
que a GM (a maior empresa do planeta na ocasio), no ltimo ano de sua gesto, em 1999,
comparado com 1981, obteve um lucro oito vezes maior que a GM.
Jack Welch era um profissional como tantos outros, com algumas caractersticas
peculiares, como a persistncia, a obsesso, uma viso aberta do mundo. Estudou muito,
experimentou e aprendeu como lder.
Segundo uma entrevista publicada, no inicio deste ano, pela revista poca Negcios,
intitulada As lies de Jack Welch, ele inicia a conversa com a seguinte advertncia:
Estamos navegando mares ainda inexplorados. Se algum disser que sabe exatamente o que
fazer, afaste-se dessa pessoa. Porm, segundo Welch, h trs passos bsicos que podem
ajudar as empresas a navegar a crise econmica: colocar o balano em ordem, cuidar dos
melhores talentos e evitar agir apenas na defensiva.
UM LDER BRASILEIRO: ROLIM AMARO
A vida desse homem muito interessante: de piloto a presidente de uma companhia que
se equiparou com a gigante da aviao brasileira e reconhecida internacionalmente, a Varig.
A admirao que tinha pelos seus liderados e pela comunidade empresarial era grande. Suas
aes eram transparentes, claras e traduzidas facilmente para qualquer funcionrio, como um
lder deve fazer, frente de sua empresa. Era acessvel aos seus clientes e funcionrios.
Praticava aquilo que pregava - coerncia, e essa uma qualidade muito forte em um lder.
Era homem de atitude. Tudo o que fazia parecia dar certo - montou uma companhia com
equipamentos de uma fbrica "quebrada" financeiramente. Como se isso no bastasse,
diferenciou os servios e a imagem da companhia, fazendo com que seus avies obsoletos no
interferissem nessa imagem e cobrando mais caro os bilhetes areos. Os acidentes areos que
ocorreram, mesmo com todos os problemas tcnicos, no abalaram a credibilidade das aes
da TAM, naquelas oportunidades.
Depois de sua morte, com certeza, a mudana foi inevitvel e transparece nos pequenos
detalhes. H pouca coisa escrita sobre ele. Certamente ir aparecer, em breve, alguma obra
13

que fale do seu trabalho. Rolim Amaro o exemplo de um lder natural, que tem o dom. No
precisa treinar.
UM LDER ESPIRITUAL E POLITICO: MAHATMA GANDHI
Quando nos lembramos de grandes lderes e suas conquistas, fica parecendo que, para ser
um grande heri, se faz necessrio a violncia: preciso endurecer, mas sem perder a
ternura, dizia um grande heri da revoluo cubana. Mas a violncia no uma
caracterstica dos grandes lderes, e sim a fora. Um exemplo que no pode-se deixar de citar
Mahatma Gandhi, lder nacionalista indiano que levou seu pas a conquista da independncia
mediante uma revoluo pacfica.
O imprio britnico foi o maior imprio colonialista do mundo. Com o poderio da armada
britnica os ingleses apavoravam o mundo sempre embasado na teoria de que os fins
justificam os meios.
A libertao da ndia do colonialismo britnico era uma utopia. Apesar de ser um pas
continental, as suas divises internas no permitiam uma reao contra o conquistador ingls.
As colnias inglesas eram saqueadas e exploradas pelos britnicos. Quando todas as portas
esto fechadas para a liberdade surgiu um lder que conduziu seu povo para a liberdade.
Era um homem misterioso que estudou direito na Inglaterra, trabalhou na frica e voltou
para sua terra e iniciou um movimento de resistncia pacfica contra a Gr-Bretanha.
Empreendeu a campanha organizada de no cooperao. A independncia econmica foi o
ponto culminante da luta de Gandhi, que implicava em um boicote completo dos produtos
britnicos. Props estimular o renascimento dos processos artesanais. Converteu-se em
smbolo internacional de uma ndia livre. Levava uma vida espiritual de um pregador,
praticando o jejum e a meditao. Os indianos o veneravam como a um santo e o chamam de
Mahatma (alma grande, em snscrito). Em 1948 foi assassinado por um extremista hindu.
UM LDER TECNOLGICO: STEVE JOBS
Segundo KAHNEY, 2008 difcil acreditar que um nico homem tenha revolucionado a
informtica nos anos 1970 e 1980 (com o Apple II e o Mac), o cinema de animao nos anos
1990 (com a Pixar) e, mais recentemente, a msica digital (com o iPod e o iTunes). Foi o que
fez Steve Jobs.
Comenta-se que ele elitista, obsessivo e tem pavio curto, mas constri parcerias slidas
e duradouras com gnios criativos como Steve Wozniak, Jonathan Ive e John Lasseter.
budista e antimaterialista, mas faz produtos para mercados de massa em fbricas asiticas e
os promove com domnio absoluto da linguagem da propaganda. Em suma, Jobs adotou os
traos considerados por alguns como defeitos narcisismo, perfeccionismo, desejo de
controle total para conduzir a Apple e a Pixar ao triunfo contra probabilidades adversas.
considerado um lder notvel nas indstrias da tecnologia de informao e do
entretenimento, Jobs tambm dono de um temperamento difcil: seus picos acessos de
raiva j se tornaram lenda. Seu sucesso est vinculado ao fato de sempre contratar pessoas
geniais para trabalhos igualmente geniais. Uma das suas crenas a de que uma pequena
equipe nota 10 mais eficiente do que um exrcito de profissionais comuns. Para Jobs,
tarefas simples no so influenciadas pela eficincia e capacidade do profissional que a
executa. Mas tarefas com uma complexidade razovel precisa dos melhores crebros para que
se obtenha o melhor resultado.
So duas as principais lies ensinadas por Jobs, alm da paixo que possui por tudo o que
faz. A primeira delas chamada colaborao profunda, isto significa que os produtos so
desenvolvidos em um processo paralelo em todos os departamentos, design, hardware,
software, com uma srie exaustiva e permanente de revises do projeto original. A segunda
lio o chamado controle. Todas as idias so discutidas mas as principais decises sobre
os produtos possuem sempre como ltima palavra a sua.

14

LDERES QUE MUDARAM A HISTRIA

A seguir trs lideres cujas aes ajudaram a modelar o sculo 21. O milagre Chins, a
desestruturao da antiga Unio Sovitica e eliminao do apartheid so fatos histricos e de
extrema importncia para a humanidade. Todas estas aes foram lideradas por grandes
homens, e conhecer um pouco da histria destes homens e as principais caractersticas de
suas personalidades ajuda a entender a importncia de lideranas com viso estratgica para
momentos cruciais.
NELSON MANDELA
Iniciou sua trajetria defendendo a luta pacfica contra o apartheid e aps alguns
episdios violentos tornou-se um lder rebelde. Em 1964 foi preso e condenado a priso
perptua. Recebeu e recusou propostas de liberdade condicional em troca de no incentivar a
luta armada. Foi libertado em 1990 e, posteriormente tornou-se presidente da frica do Sul
de 1994 a 1999. considerado pelo povo um guerreiro em luta pela liberdade, mas foi
considerado pelo governo sul-africano como um terrorista e, devido a este fato, passou quase
trs dcadas na cadeia.
Atualmente uma das personalidades mais respeitadas no mundo, pela sua integridade
poltica e moral, pelo exemplo universal de coragem em defesa da Liberdade, da Justia e da
Igualdade entre os seres humanos, e pelo total empenho que sempre dedicou as causas que
acredita.
MIKHAIL GORBACHEV
Foi estadista e lder poltico da antiga Unio Sovitica. Suas aes resultaram na abertura
poltica e o fim da guerra fria, que durava a 40 anos. Por suas aes ganhou o Prmio Nobel
da Paz no ano de 1990.
Seus ancestrais foram atrados at a Rssia pelas frteis plancies do pas. Eram
guerreiros, cavaleiros e danarinos. Mikhail Gorbachev, lder sovitico de 1985 a 1991, foi
para o Ocidente um estadista e uma estrela, j para a Rssia foi uma figura controvertida.
Mas sem dvida foi um homem que ajudou a transformar o mundo.
DENG XIAOPING
Ele mudou os rumos do socialismo em seu pas e traou o projeto de desenvolvimento da
China por meio da liberalizao econmica sem democracia. Na dcada de 70, tornou-se a
figura central do processo de implantao de uma economia socialista de mercado na China,
introduzindo a abertura sem abandonar o regime de partido nico. Realizou uma poltica de
aproximao com os Estados Unidos e Japo, por isso, sofreu a oposio dos membros mais
antigos do regime. Xiaoping no perdeu a sua oportunidade e conduziu a China para a
trajetria de desenvolvimento econmico e social de que todos os que o antecederam a
tinham mantido afastada.
Podem-se verificar algumas contradies em Xiaoping. Enquanto permitiu a abertura
econmica e poltica efetivando a aproximao da China com diversos pases e alterando a
base econmica daquele pas, mantinha mo de ferro quando o assunto rondava a democracia
agindo violentamente contra qualquer manifestao.
Qual o melhor lder?
Nas empresas so necessrios vrios tipos de lderes para as diferentes situaes. Por
exemplo, uma empresa com srias dificuldades ter melhor resultado com um lder
missionrio, que podemos entender como o lder nato. Esse tipo, mais intuitivo, vai tomar
decises a partir de seu prprio julgamento, sem se importar com as conseqncias, desde
que coloque a empresa novamente nos eixos.
15

Por outro lado, um lder como esse, em uma empresa bem estruturada, trar muita
discordncia, dificuldade entre as equipes e para os pares de liderana. Nessa situao um
lder treinvel ou um formidvel vai se ajustar melhor.
Anteriormente, as empresas funcionavam com um lder nato e muitos chefes. No
paradigma atual um lder deve ser o responsvel e o disseminador do conhecimento
organizacional, pois ele precisa de outros lderes nas suas respectivas posies, colaborando
com os propsitos da sua empreitada.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Baldwin, T.; Rubin, R.; Bommer, W.. Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais. Rio de
Janeiro: Campus. 2008.
Chiavenato, I. Construo de Talentos Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Campus.
2002.
Covey, S. R., Liderana baseada em princpios. 3a Edio. Rio de Janeiro: Campus. 2002.
Ervilha, A. de J. L., Liderando equipes: para otimizar resultados. 3a Edio. So Paulo:
Nobel. 2008.
George, M. J.; Jones, G. R.. Understanding and Managing Organizational Behavior. 5th
Edition. New York: Pearson Education Co. 2008.
Johns, G., & Saks, A. M.. Organizational Behavior: Understanding and Managing Life at
Work. 6th Edition. Toronto: Pearson Education Canada. 2005.
Krausz, R., Coaching Executivo: A Conquista da Liderana, Editora Nobel, 2007.
Kahney,L., A Cabea de Steve Jobs, Editora: AGIR, 1 dio, 2008.
Robbins, S. P.. Comportamento Organizacional. 11 Edio. So Paulo: Prentice Hall. 2005.
Scott, C., Jaffe, D., Empowerment - Um Guia Prtico Para O Sucesso, Editora Quality Mark.
1998.
Shackleton, V.. Business Leadership. New York: Thompson - Cengage Learning EMEA. 1995.
Shea, G. F., Mentoring Como Desenvolver o Comportamento Bem Sucedido do Mentor,
Editora Quality Mark, 2001.

16