You are on page 1of 28

Competencias

A modo de contexto
o
o
o
o
o

Globalizacin de los mercados y avances tecnolgicos


Cambio continuo y aumento de exigencia
Necesidad de adaptarse
Crisis econmicas
Requerimiento de mayor productividad

Cambios en el mundo del


trabajo
Antes

Hoy

Puestos bien definidos

Puestos de trabajo multidisciplinario

nfasis en conocimientos especializados

nfasis en competencias ligadas a la cultura y


estrategia de la compaa

Criterios de seleccin: conocimientos del sector,


conocimientos de productos y tcnicas,
capacidad para ajustarse a procedimientos

Criterios de seleccin: flexibilidad, iniciativa,


orientacin a resultados, orientacin al cliente.

Ciclos laborales

De por vida
Ascendente
Seguro
Predecible

Nuevas tecnologas
Nuevas estructuras
Lapsos de desempleo
Menor seguridad
Impredecible

Asimilacin del cambio


Aprendizaje permanente
Flexibilidad laboral
Cambios de trayectorias
laborales

Surgimiento del concepto de Competencia


Cmo adaptarse a los cambios y aumentar productividad?
o El recurso ms valioso de las organizaciones son las
personas
o Uno de los factores claves en el xito de toda organizacin
es la calidad de las personas que le conforman
o El xito de las organizaciones, por lo tanto, estar
determinado por el aporte de las competencias de sus
personas

Surgimiento del concepto de Competencia


o Para evaluar y desarrollar la calidad de las personas se ha
hecho necesario entender cules son los factores
personales asociados a un desempeo superior:
o inteligencia? formacin? motivacin?caractersticas de
personalidad?
o El enfoque de competencias propone que en la base del
desempeo superior hay un conjunto de conocimientos,
habilidades, caractersticas personales o actitudinales y
motivaciones.

Una ancdota interesante


El profesor Sir Ernest Rutherford, Premio Nobel de Qumica en 1908, cont sobre un alumno al
que estuvo a punto de reprobar cuando en un examen se le solicit explicar cmo se poda
saber la altura de un edificio mediante el uso de un barmetro. El alumno dio varias respuestas
correctas pero ninguna de ellas supona el uso convencional del barmetro como aparato de
medida (entre las que se inclua, con cierto grado de broma, lanzar el barmetro atado a una
larga cuerda desde lo alto del edificio. El barmetro tendra la nueva funcin de peso para la
cuerda de forma que la altura del edificio podra ser medida con exactitud al medir la cuerda).
Ante tales respuestas el profesor le pregunt si por casualidad conoca la respuesta
convencional, la del uso del barmetro como instrumento de medida, a lo que el alumno
contest que s, por supuesto, pero que sus profesores a lo largo de la carrera se haban
preocupado mucho por ensearle a pensar y eso es exactamente lo que l haca.
El alumno en cuestin, sigue contando la ancdota, era Niels Bohr, que fue Premio Nobel de
Fsica en 1922 y creador del modelo del tomo dentro de la teora quntica.

Por qu Competencias?
COMPETITIVIDAD
Y
TRABAJO

Elementos fundamentales del concepto de


Competencia
o El foco es el comportamiento observable y exitoso
o Tod@s pueden tener una competencia, independiente de los ttulos
que tengan
o Son atributos de las personas, no de los puestos de trabajo; es
decir, la persona es competente y el puesto de trabajo exige que la
persona lo sea (para poder desempearse bien)
o Podemos hablar de organizaciones competentes en la medida que
la mayora de las personas que trabajen en ellas realicen su trabajo
exitosamente, lo que lleva a la empresa a obtener buenos
resultados y proyecciones

Competencias de las Personas y Desempeo Organizacional

Visin, Misin, Objetivos, Estrategia

Tareas

Competencias

Personas

Para qu le sirve a las empresas que sus trabajador@s sean


competentes? O, mejor dicho, para qu le sirve a una
organizacin el enfoque por competencias?
Propone modelos y mtodos de seleccin de personal
Permite relacionar planes de desarrollo de las personas con las
competencias que requieren
Permite asignar a trabajador@s tareas para las cuales son ms competentes,
optimizando los recursos humanos
Permite ofrecer productos y servicios de alta calidad a menor costo
Permite aumentar constantemente su productividad y mantenerse competitivas

qu son?
o Las competencias son el conjunto de caractersticas
intrnsecas al individuo, que se demuestran a travs
de conductas y que estn relacionadas con un
desempeo superior/exitoso en el trabajo (Mc
Clelland)

Relacin entre
competencia y resultados
COMPETENCIAS

LO VISIBLE

LO MEDIBLE

Habilidades
Motivacin,
actitudes o
caractersticas
personales

Conocimientos

COMPORTAMIENTO
SOBRESALIENTE

RESULTADOS
ORGANIZACIONALES

Diagrama de flujo
Caractersticas
personales
(Predisposicin)

Conducta
(Accin)

Orientacin al logro
- Hacerlo Mejor

- Fijar metas
- Asumir responsabilidad

- Estndares de Excelencia

- Buscar retroalimentacin

Logros Originales

Tomar riesgos calculados

Desempeo
(Resultados)

Mejoramiento continuo:
Calidad, beneficios,
productividad

Innovacin: nuevos servicios


y procesos

Qu son Competencias y porqu son relevantes

o Una competencia es una caracterstica personal que contribuye a lograr un


desempeo excelente en un puesto o rol determinado.
o Una competencia es algo que las y los individuos con un desempeo excelente
demuestran a menudo, en diferentes situaciones y con mejores resultados.
o Las competencias identificadas para un puesto o rol determinan la diferencia
entre individuos con un desempeo excelente y uno promedio

Resultados extraordinarios
o Tangible: habilidades y conocimientos son
necesarios, pero no son garanta del resultado
superior.
o Intangible: Los comportamientos ligados a
caractersticas personales son los que garantizan
resultados superiores.

La metfora del iceberg


o Las competencias son como un iceberg, las habilidades y conocimientos se
ubican en la punta. stas son necesarias pero no suficientes para
garantizar un desempeo excelente. Realmente las caractersticas que hacen
la diferencia se encuentran abajo del agua.
o Las personas tienen un mayor conocimiento de su rol social y la imagen de s
mism@ que de los rasgos y motivos. stos se encuentran en el fondo del
iceberg y deben ser identificados para entender las competencias.

o Habilidad: Capacidad de una persona para hacer algo bien; por ejemplo dirigir
una reunin.
o Conocimiento: la informacin que una persona tiene de un rea particular. Por
ejemplo, esto puede diferenciar al profesional que habla varios idiomas de
aquellos que no lo hacen.
o Rol social: el patrn de comportamiento de una persona que es reforzado por
su grupo de referencia. Por ejemplo, ser un lder a diferencia de ser un
seguidor, ser un agente de cambio o resistir un al cambio.
o Imagen de s: el concepto que una persona tiene de s misma en funcin de su
identidad, personalidad y valor. Por ejemplo, verse a s misma como una
persona que desarrolla a otros.

o Rasgo: un aspecto tpico del comportamiento de una persona. Por ejemplo ser
emptic@.
o Motivo: (tendencias naturales) lo que dirige el comportamiento de una
persona en un rea particular (logro, afiliacin, poder). Por ejemplo,
probablemente el mesero con un desempeo excelente tiene un inters sincero
en la gente debido a su orientacin hacia la afiliacin.

La metfora del iceberg


Habilidades
Conocimientos
Rol social
Imagen de s
Rasgos
Motivos

Motivacin

Comportamientos

Los motivos son una continua


preocupacin para llegar a un
estado o situacin que impulsa,
selecciona y dirige nuestros
comportamientos
(Mc Clelland)

Pensamientos

Motivos

Necesidad de logro:
o Fija objetivos desafiantes, tratando de sobrepasar los estndares existentes.
o Encuentra nuevas y mejores maneras de hacer las cosas
o Busca tomar responsabilidad personal: proyectos o tareas que puede
considerar propios
o Pide la opinin de los dems en la forma ms frecuente y especfica posible
para realizar una mejor labor. Se enoja cuando no puede obtener informacin
sobre sus resultados
o Prefiere trabajar con expertos en vez de amigos.

Necesidad de afiliacin:
o Amistades definidas.
o Se mantiene en contacto. Escribe cartas, hace llamadas telefnicas
prolongadas.
o No le gusta la soledad, se une a grupos, clubes u organizaciones sociales o
pasa mucho tiempo con la familia.
o Es casi maternal: no se opone a l@s dems, consuela y escucha sus
necesidades.
o Antepone la gente a las tareas (por ejemplo prefiere trabajar con amig@s en
vez de expert@s).

Necesidad de poder:
o
o
o
o
o
o

Busca posiciones de liderazgo.


Influye sobre l@s dems para que cumplan con su obligaciones.
Colecciona elementos de prestigio.
Busca servir de ejemplo: adiestrar y ensear a l@s dems.
Es activ@ en la poltica de organizacin.
Busca, oculta y/o utiliza la informacin para controlar a l@s dems.

Diferencias entre valores y motivos


Valores:

Motivos:

- selecciona reas de
importancia,
- Conscientes,
- orienta la toma de decisiones,
- adaptable-desarrollados a
travs de experiencias
personales;
- menos difciles de cambiar

- es lo que se disfruta, un
impulso natural,
- inconsciente,
- predice los tipos de
comportamiento que una
persona puede demostrar en
el tiempo.
- Es bsico, influenciado por
experiencias emocionales
tempranas.
- Ms difcil de cambiar

Desempeo y Competencias
Doctor A
Post-Grado
Genio
Expert@
Soy Inteligente
Arrogancia

Habilidades
Conocimientos
Rol social
Imagen de s
Rasgos

Logro y Realizacin Personal


Motivos

Doctor B
Post-Grado
Genio
Curador
Ayudo a gente a
ayudarse

Empata
Poder y Afiliacin

Ejemplo: trabajo en equipo y cooperacin

o Definicin: Es trabajar bien con gente dentro y fuera del grupo de trabajo.
o Habilidades: Buscar diferentes perspectivas, negociar y resolver problemas.
o Conocimientos: Enfoque sobre el comportamiento humano en grupos/equipos
o Rol social: Apoyar y fortalecer a otros
o Imagen de s: Yo ayudo a los otros a ayudarse; soy una parte del todo.
o Rasgos: Respeto a las diferencias, comunicacin abierta.
o Motivo: Necesidad y deseo de que la gente se sienta fortalecida y efectiva.

Niveles de una competencia


o Competencia: liderazgo de equipo
o
-
-
-
-

Indicadores conductuales:
Crea una visin comn
Apoya y da poder a otr@s
Clarifica metas, agenda y tareas
Hace preguntas para obtener informacin y participacin