Aula 04

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA TRIBUNAIS
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula 04
Ol, Concurseiros!
Estamos na quarta aula do curso de Administrao Pblica para Tribunais, na qual
vamos ver os seguintes itens.
Aula 04 22/04: Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada.
Empreendedorismo governamental e novas lideranas no setor
pblico. Comunicao na gesto pblica e gesto de redes
organizacionais.
Caso vocs tenham alguma dvida ou crtica, utilizem o frum, pois ele um
instrumento importante no estudo de vocs. Lembro que no h limite de tempo para
postar as dvidas. Assim, se vocs tiverem alguma dvida em relao s primeiras
aulas, fiquem a vontade para perguntar.
Boa Aula!
Sumrio
1
EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL.................................................................................................... 2
CONVERGNCIAS E DIFERENAS ENTRE A GESTO PBLICA E A GESTO PRIVADA...................................... 11

2.1
PRINCPIOS ADMINISTRATIVOS ................................................................................................................................ 14
NOVAS LIDERANAS NO SETOR PBLICO.................................................................................................... 26
COMUNICAO NA GESTO PBLICA......................................................................................................... 39
GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS........................................................................................................ 48
5.1
ORGANIZAES EM REDE ....................................................................................................................................... 50
5.2
REDES DE POLTICAS PBLICAS ................................................................................................................................ 53
EXERCCIOS ................................................................................................................................................ 58
6.1
QUESTES COMENTADAS ....................................................................................................................................... 68
6.2
GABARITO ........................................................................................................................................................... 88
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1 Empreendedorismo Governamental
Nesse tpico, so normalmente cobrados contedos relacionados com o livro
Reinventando o Governo: Como o esprito empreendedor est transformando o setor
pblico, de David Osborne e Ted Gaebler. Lanado no incio da dcada de 1990, nele
os autores analisam diversas iniciativas de administraes pblicas, principalmente
municipais, que demonstram que o Estado poderia eliminar a burocracia, superando a
crise que se instalara em todo o mundo. Podemos dizer que o empreendedorismo uma
escola que se insere dentro da administrao gerencial, vocs vo ver que muitos de
seus princpios so bastante semelhantes ao que j estudamos na aula demonstrativa.
Segundo os autores, transformar burocracias pblicas em governos empreendedores,
produtivos e eficientes, tem uma relao estreita com um recente fenmeno mundial: o
ceticismo do cidado sobre a capacidade do Estado em administrar a sociedade e
satisfazer suas crescentes e complexas necessidades sociais. Em todas as partes do
mundo verifica-se essa crise de governabilidade, um contexto de deteriorao e
descrdito geral na administrao pblica.
O problema foi que, ao buscar controlar ao mximo os desvios do patrimonialismo, a
burocracia acabou criando uma srie de outros problemas. Ao dificultar o desvio de
dinheiro pblico, tornou virtualmente impossvel administr-lo bem. O governo tornou-se
ineficiente, lento e impessoal, no sentido ruim da palavra, auto-referido.
Uma coisa importante em relao ao conceito de governo empreendedor no
confundir com governo empresrio. O verdadeiro significado da palavra empreendedor
bem mais amplo. Segundo os autores, ela foi usada inicialmente por volta do ano 1800,
para se referir quele que movimenta recursos econmicos de um setor de menor
produtividade para um outro de maior produtividade e melhor rendimento. Em outras
palavras, o empreendedor emprega recursos de novas formas, para maximizar a
produtividade e a eficincia.
Esta definio se aplica igualmente ao setor privado, ao setor pblico e ao setor
voluntrio. Superintendentes e diretores escolares dinmicos usam recursos de novas
formas para maximizar a produtividade e a eficincia das escolas. Os gerentes de
aeroportos inventivos fazem o mesmo. Quando queremos identificar instituies do setor
pblico que sejam empreendedoras, olhamos para as que usam constantemente seus
recursos de novos modos, para aumentar sua eficincia e sua efetividade.
A partir desta noo de que empreendedor no a mesma coisa que empresrio, os
autores defendem que no se pode governar como quem administra uma empresa. Os
autores afirmam que o governo uma instituio fundamentalmente diferente da
empresa. Os empresrios so motivados pela busca do lucro; as autoridades

governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos
clientes a maior parte dos seus recursos; os governos so custeados pelos
contribuintes. As empresas trabalham em regime de competio; os governos usam
habitualmente o sistema de monoplio. Vamos ver melhor essas diferenas mais
adiante, no tpico convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto
privada.
Analisando diversas iniciativas inovadoras de administraes pblicas americanas, os
autores identificaram alguns traos comuns a todos esses esforos. A partir deles,
enumeraram os 10 princpios do governo empreendedor. Vamos dar uma olhada neles.
I . Governo catalisador: navegando em vez de remar

Segundo o Dicionrio Houaiss, catalisar significa:
Desencadear pela prpria presena ou existncia (um processo);
estimular, incentivar;
Diz-se de ou o que estimula ou dinamiza.
Portanto, cabe ao governo modelar a sociedade, dar o rumo a ela, definir a poltica a ser
seguida, manejar, o mximo que puder, instituies econmicas e sociais, enfim, regular
e cumprir a funo regulatria. Catalisando a sociedade, o governo amplia sua ao.
Isso no significa que ele executa mais, mas que ele consegue chegar onde ele estava
ausente quando queria fazer tudo sozinho.
No entanto, importante fazer uma observao. O fato dos autores defenderem que o
Estado no deve remar, isso no quer dizer que eles se enquadrem no managerialism. A
discusso de Osborne e Gaebler comea subvertendo o ideal que impulsionou o
gerencialismo na Gr-Bretanha no incio da dcada. Em vez de propor o rolling back the
state thatcheriano, os autores propem uma redefinio da atividade governamental.
Nosso problema fundamental o fato de termos o tipo inadequado de
governo. No necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de
melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma
melhor atividade governamental.
O intuito da noo de navegar ao invs de remar no tornar o Estado mnimo, mas
redirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual
privatista, tpico do neoliberalismo. A privatizao uma resposta, no a resposta,
afirmam Osborne e Gaebler.
O CESPE cobrou uma questo um pouco polmica a respeito disso:

1. (CESPE/TRE-MA/2005) Um governo empreendedor caracteriza-se
por ser catalisador, ou seja, um governo que se limita a decidir e
dirigir. A execuo geralmente feita por outrem por meio da
mobilizao de iniciativas e recursos.
A questo foi dada como certa no gabarito preliminar, mas foi anulada com a seguinte
justificativa:
Anulada pelo fato de a redao dada opo C possibilitar mais de
uma interpretao, podendo a assertiva ser considerada correta ou
incorreta. Assim, haveria mais de uma resposta possvel para a
questo.
Se pensarmos que navegar ao invs de remar se refere justamente a dirigir e decidir, a
questo deveria ser realmente considerada correta. No entanto, os autores no so
defensores do Estado mnimo.
Os autores identificaram alguns traos comuns a todos esses esforos. Com base nisso,
enumeraram os dez princpios do governo empreendedor.
II . O governo pertence comunidade: dando responsabilidade ao cidado, em

vez de servi-lo
Segundo os autores:
A transferncia de responsabilidades da burocracia para as
comunidades deve ser incentivada, pois estas so mais flexveis e
esto mais prximas dos problemas.
A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introduo de mtodos voltados para
a produo qualitativa de servios pblicos com a prioridade dada aos clientes e
cidados como razes ltimas do setor pblico, o que quer dizer no s que eles devem
ser bem atendidos, mas que devem ser tambm chamados a participar do governo,
definindo os destinos de suas comunidades.
A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta
para tornar melhor um servio pblico chamar a comunidade a participar de sua
gesto, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestao de servios
constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questo da eficincia como para o
problema da transparncia. Portanto, a modernizao do setor pblico deve caminhar
pari passu com o aumento da accountability.

Quando a reciclagem de materiais se tornou uma prioridade, Seattle, a cidade com a
melhor experincia nessa atividade, creditava parte de seu sucesso ao trabalho de
voluntrios de quarteiro, que ajudavam os vizinhos a ver como essa tarefa podia ser
melhor executada. A maior parte das iniciativas no campo da habitao popular recorria
a companhias de desenvolvimento comunitrio, cooperativas de moradores, etc. No
campo da educao, os pais comearam a afirmar seu controle sobre as escolas.
Vamos ver uma questo do CESPE:
2. (CESPE/CENSIPAM/2006) No modelo gerencial, a participao
da populao no governo se d pela transferncia do poder decisrio
da burocracia para as comunidades, que controlam os servios
pblicos, sem a responsabilidade final de garantir que os servios
sejam prestados, uma vez que os objetivos da participao popular
so remover os obstculos existentes ao controle social, encorajar as
comunidades organizadas a dirigirem os servios que lhes so
prestados, oferecer estmulos necessrios e transferir os recursos
requeridos para enfrentar os problemas em nvel de cada
comunidade.
Esta questo certa. O CESPE gosta de cobrar esta questo em concursos. Ele pega
trs itens e fica invertendo eles. Os trs itens so:
Transferncia do poder decisrio
Transferncia do controle sobre os servios pblicos
Permanncia da garantia final de que os servios sejam prestados.
O Estado transfere o poder decisrio para a sociedade, o caso dos conselhos

gestores, que possuem carter deliberativo, ou seja, poder de decidir sobre as polticas
pblicas. Transfere-se tambm o controle sobre os servios pblicos, deve haver maior
transparncia para que a sociedade controle no s os gastos como tambm os
resultados. No entanto, o Estado permanece com a garantia final de que os servios
sejam prestados, isso no deve ser transferido para a sociedade, quem tem este poder
de garantir o Estado.
III . Governo Competitivo: introduzindo a competio na prestao de servios

Outro trao dos governos empreendedores a promoo da competio. A competio
seria uma forma de melhorar a qualidade do governo, uma vez que garante o controle

dos servios pblicos pela populao. Competio, para os autores, no um conceito
que s tem validade no contexto do setor privado. O ambiente competitivo, na verdade,
serve para acabar com o monoplio que tanto pode reinar no setor pblico como no
privado e encorajar a inovao organizacional.
No livro de Osborne e Gaebler, segundo pesquisa feita nos Estados Unidos, os servios
realizados diretamente pelo setor pblico so de 30 a 95% mais caros do que os
terceirizados. Isso no acontece por que o governo seja pior do que a iniciativa privada,
acontece porque a iniciativa privada trabalha sob o regime da competio.
O princpio da competio nos servios pblicos tem como meta a competio no
apenas entre os setores pblico e privado, como, por exemplo, entre uma empresa
estatal e uma concessionria na rea de limpeza pblica, mas dentro de cada um
desses dois setores que operam na jurisdio de um dado governo. A questo no
pblico versus privado, mas competio versus monoplio. Assim, podemos ter os
seguintes tipos de competio:
Pblico versus privado;
Privado versus privado;
Pblico versus pblico.
Os autores afirmam que no defendem a promoo da competio entre indivduos. Os

prmios em salrio concedidos a professores a ttulo de mrito, por exemplo, no fazem
outra coisa seno jogar professores contra professores, alm de minar o esprito de
corpo da classe. Porm, prmios por mrito para uma determinada escola pode ser algo
diferente. A competio entre equipes, entre organizaes, construtiva e encoraja a
criatividade.
IV . Governo orientado por misses: transformando rgos burocratizados

Segundo Osborne e Gaebler:
Nunca diga as pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes apenas o que
elas faam e ficar surpreso com sua engenhosidade.
A maioria das organizaes pblicas orientada no por suas misses, mas por suas
regras e sua previso oramentria. Estabelecem uma regra para tudo que
eventualmente possa sair errado, com uma linha adicional para cada subcategoria de
gastos em cada unidade, de cada departamento. Em outras palavras, como se uma
cola poderosa unisse todas as burocracias pblicas. como uma supercola: vem em

duas bisnagas diferentes. Em uma bisnaga, as regras; na outra, as contas separadas.
Misture tudo e o resultado ser cimento.
O que acontece no setor pblico um esforo concentrado no sentido de desmotivar o
funcionrio, impedindo-o de usar seu intelecto e dizendo-lhe exatamente o que fazer,
quando fazer e como fazer.
Governos de mentalidade empreendedora dispensam as duas bisnagas. Livram-se do
velho livro de regulamentos e abandonam as contas. Definem as misses fundamentais
e, s ento, estabelecem um oramento e um conjunto de critrios que deixem os
funcionrios vontade para perseguir as misses propostas.
V . Governo de Resultados: financiando resultados, e no recursos

Governos tradicionalmente burocrticos concentram-se excessivamente sobre as
entradas, os recursos, e no sobre as sadas, os resultados. Continuam financiando
escolas com base no nmero de alunos matriculados; a assistncia social em funo do
nmero de atendimentos; e os departamentos de polcia com base nas estimativas
prprias de pessoal necessrio para combater o crime. Presta-se muito pouca ateno
aos resultados. Pouco importa como as crianas se saem nas escolas, ou quantas
pessoas finalmente conseguem se empregar e deixar de receber o seguro-desemprego,
ou em quanto tenham baixado os ndices de criminalidade. Na realidade, escolas,
instituies de assistncia social e departamentos de polcia ganham mais dinheiro
medida que fracassam, ou seja, quando as crianas vo mal, o desemprego aumenta e
a taxa de criminalidade sobe.
Por no mensurar os resultados, os governos burocrticos raramente logram grandes
conquistas. Com to pouca informao sobre os resultados, recompensam seus
funcionrios com base em outros critrios: o tempo de servio, o volume de recursos e
de pessoal que administram, alm de sua hierarquia. Sendo assim, esses funcionrios
tratam de manter seus empregados de qualquer maneira, construindo, assim, seus
imprios, tentando conseguir oramentos maiores, supervisionar mais funcionrios e ter
mais autoridade.
A discusso em torno da avaliao de resultados na obra de Osborne e Gaebler toma
um rumo diferenciado daquele proposto pelo gerencialismo puro. Para os dois autores, a
avaliao da eficincia no pode ser dissociada da avaliao da efetividade. Pois, se a
eficincia mede o custo do que foi produzido, a efetividade mede a qualidade dos
resultados. Desta maneira,

Quando medimos a eficincia, podemos saber quanto nos custa
alcanar uma produo determinada; ao medir a efetividade, sabemos
se nosso investimento valeu a pena. Nada mais tolo do que fazer com
eficincia o que no deveria continuar a ser feito.
Osborne e Gaebler tentam definir a relao entre eficincia e efetividade a partir dos
objetivos do governo. E concluem:
No h dvida de que o pblico quer um governo mais eficiente, mas
ele deseja ainda mais um governo efetivo.
VI . Governos e seus clientes: atendendo s necessidades do cliente e no da

burocracia
Segundo os autores:
A qualidade determinada, exclusivamente, pelos clientes.
Pouca gente no governo usa o termo cliente. A maioria das organizaes pblicas nem
mesmo sabe quem so seus clientes. Governos democrticos existem para servir aos
cidados. As empresas existem para gerar lucro. No entanto, quem mais se empenha
para servir ao povo, de maneira at obsessiva, so as empresas. A maioria dos
governos absolutamente cega aos clientes, ao passo que o McDonald's est
totalmente voltado para eles.
Por que assim? Para os autores por que os rgos pblicos, via de regra, no obtm
seus recursos diretamente dos clientes; as empresas sim. Se uma empresa satisfaz
seus clientes, as vendas aumentam. Os rgos pblicos recebem a maior parte dos
seus recursos do Legislativo e a maioria de seus clientes cativa e tem poucas
alternativas para os servios oferecidos por seus governos. Assim, os administradores
pblicos passam a ignor-los. Os clientes-alvo, a quem o administrador pblico tenta
satisfazer, so o Legislativo e o Executivo, pois so eles que fornecem os recursos.
Como os ocupantes de cargos eletivos so governados por seu eleitorado na maioria
das vezes grupos de interesse, financiadores de campanhas os rgos do governo
fazem o possvel para agradar os grupos de interesse. Os verdadeiros clientes do
Ministrio dos Transportes no tm sido os motoristas nem a massa de usurios de
transporte pblico, mas sim os construtores, as empreiteiras.
Segundo os autores, a nica e melhor maneira de fazer com que os prestadores de
servios pblicos respondam s necessidades de seus clientes colocar os recursos
nas mos dos clientes e deix-los escolher. Se no for dada aos clientes a oportunidade

de escolher entre diferentes prestadores de servios escolas, programas de
treinamento, concessionrias de veculos permanecero eternamente dependentes da
boa-vontade de terceiros.
VII .
Governo empreendedor: gerando receitas ao invs de despesas
Segundo os autores:
A crise dos impostos chegou para ficar. Para garantir receitas futuras,
precisamos criar novas fontes de receitas.
Nos governos burocrticos, os sistemas oramentrios levam as pessoas a gastar
dinheiro, sem qualquer preocupao de produzi-lo. Na maioria dos governos, poucas
pessoas fora dos departamentos financeiros sequer pensam sobre receitas. Ningum se
preocupa com o lucro. A palavra lucro vista pelos governos tradicionais como um
verdadeiro pecado.
Os governos empreendedores, terrivelmente pressionados pela crise fiscal da dcada de
1980, concentram-se na busca de receitas no tributrias. Passaram a mensurar o nvel
de retorno de cada investimento. No se quer dizer, com isso, que a maioria dos
servios pblicos deva ser vendida visando ao lucro. Ao contrrio! Mas muitos servios
beneficiam indivduos isolados.
Talvez a forma mais segura de se arrecadar recursos sem cobrar impostos seja
simplesmente cobrar taxas daqueles que se utilizam de servios pblicos. As taxas
sobre a utilizao de servios nem sempre so apropriadas, logicamente. Para
funcionarem, so necessrias trs condies: o servio deve ser, fundamentalmente,
um bem privado, prestando benefcio individual a seus beneficirios; deve ser possvel
excluir dos beneficirios aqueles que no pagam pelos servios; e deve ser possvel
recolher as taxas de maneira eficiente. Os bens coletivos que beneficiam a sociedade de
maneira geral no podem ter seus custos totalmente repassados aos seus beneficirios.
O transporte pblico, por exemplo, beneficia todos os usurios e no-usurios, pois
reduz os congestionamentos e a poluio.
Uma outra caracterstica reconhecida nos governos empreendedores uma certa
perspectiva de investimento, ou seja, o hbito de mensurar os retornos dos gastos como
se fossem investimentos. A estratgia no visa ganhar dinheiro, mas poup-lo. Atravs
da avaliao de retorno de seus investimentos, possvel entender quando um gasto
lhes permitir poupar dinheiro.
As empresas prestam bastante ateno s duas colunas do balancete: receitas e
despesas; crditos e dbitos. No se importam, em demasia, com cada coluna

isoladamente. Gastaro o que for necessrio para maximizar seu retorno. Os governos,
entretanto, olham apenas para a coluna dos gastos. Ao ignorar o retorno, concentram-se
pura e to-somente na minimizao dos custos. Com frequncia, deixam de dar a devida
ateno a investimentos vultosos que poderiam gerar um retorno significativo. Ignoram o
investimento mnimo exigido na assistncia mdica s gestantes, para depois gastar
somas absurdas com bebs prematuros.
VIII . Governo preventivo: a preveno em lugar da cura

Os governos burocrticos tradicionais se concentram na prestao de servios
destinados a enfrentar problemas. Contra a doena, custeiam servios mdicos; e para
combater o crime, aumentam o aparato policial; para lutar contra os incndios, adquirem
mais carros de bombeiros. O modelo burocrtico trouxe consigo uma preocupao com
a prestao do servio a preocupao em remar. Gastam somas considerveis
tratando os sintomas, atuando apenas quando os problemas se transformam em crises,
enquanto faltam estratgias para a preveno desses problemas. A burocracia cega
no que se refere ao futuro.
Numa era em que as mudanas ocorrem com assustadora rapidez, a cegueira com
relao ao futuro uma falha mortal. Os governos empreendedores passaram a atuar
de forma completamente diferente, fazendo da preveno um tema central de sua
administrao.
Alguns governos esto tentando no apenas prevenir problemas, como tambm tentar
antecipar o futuro. Diz-se que h trs tipos de pessoas: as que fazem as coisas
acontecerem, as que observam as coisas acontecerem e as que no sabem o que est
acontecendo. O mesmo se pode dizer dos governos; infelizmente a maioria est na
terceira categoria.
IX . Governo descentralizado: da hierarquia participao e ao trabalho de equipe

H 50 anos, as organizaes centralizadas eram indispensveis. As tecnologias de
informao eram primitivas, a comunicao entre localidades diferentes difcil e a mode-obra disponvel relativamente pouco instruda. No havia outra alternativa, seno a
de juntar todos os profissionais em uma mesma organizao. Havia tempo de sobra
para que a informao subisse lentamente toda a cadeia de comando e depois
descesse, pelo mesmo percurso, sob a forma de decises.
Hoje em dia, entretanto, a informao praticamente sem limites. A comunicao entre
as mais recnditas localidades instantnea. Muitos funcionrios pblicos tm boa
10

formao acadmica, e as condies mudam velocidade da luz. No se pode
desperdiar tempo com o lento fluxo de informaes hierarquia acima, ou de ordens
hierrquicas abaixo.
X . Governo orientado para o mercado: induzindo mudanas atravs do mercado

Nos Estados Unidos, os governos sempre usaram, em algumas medidas, os
mecanismos do mercado para alcanar seus objetivos, como, por exemplo, facilitando
determinados emprstimos pelos bancos, isentando de impostos determinados setores,
etc.
Mas, ao serem confrontados com um problema, os funcionrios governamentais
reagem, instintivamente, procurando um programa administrativo. Acreditam que sua
funo administrar e no estruturar o mercado.
Os governos precisam aprender a navegar, e estruturar o mercado talvez seja o melhor
mtodo de navegao, criando incentivos para que, com suas prprias decises, as
pessoas se movimentem na direo escolhida pela comunidade.
Os governos no tm a capacidade de resolver todos os problemas sozinhos, nem
mesmo uma significativa parcela deles. Por isso, devem utilizar as decises dos agentes
privados como uma forma de alavancagem na prestao de servios, de modo a
alcanar metas coletivas. Trata-se de um mtodo clssico de atividade governamental
empreendedora: implica um governo ativo, mas no burocrtico.
No querem dizer que os mecanismos de mercado sempre funcionem. Muitos bens
coletivos fornecidos pelo governo de parques segurana pblica no so
negociados no mercado. E h muitos mercados com falhas fundamentais. No entanto,
os mecanismos de mercado tm muitas vantagens com relao aos sistemas
administrativos: os mercados so descentralizados, normalmente competitivos, delegam
a escolha aos interessados, e vinculam os recursos diretamente aos resultados. Os
mercados tambm reagem com velocidade s mudanas rpidas e sua reestruturao
permite aos governos alcanar a escala necessria para resolver os problemas mais
srios.
2 Convergncias e Diferenas entre a Gesto Pblica e a

Gesto Privada
Quando falamos das semelhanas e diferenas entre a gesto pblica e a gesto
privada, podemos citar inmeras caractersticas que aproximam ou distanciam estes
11

dois tipos de gesto. As questes, ento abordam uma gama enorme de aspectos.
Podemos dizer que praticamente toda a matria que estamos estudando pode ser
cobrada de forma a se comparar a administrao privada. Vou tentar ver aqui os pontos
mais importantes.
Vimos acima que empreendedor no a mesma coisa que empresrio. Na viso de
Osborne e Gaebler, empreendedor aquele que emprega recursos de novas formas,
para maximizar a produtividade e a eficincia.
Assim, quando os autores defendem um governo empreendedor, no esto dizendo que
o Estado deve ser administrado como uma empresa. Eles afirmam que:
O governo uma instituio fundamentalmente diferente da empresa.
Os empresrios so movidos pela busca do lucro; as autoridades
governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As
empresas recebem dos clientes a maior parte dos seus recursos; os
governos so custeados pelos contribuintes. As empresas
normalmente trabalham em regime de competio; os governos usam
habitualmente o sistema do monoplio.
Aqui j podemos enumerar algumas diferenas entre a gesto pblica e a gesto
privada. A primeira delas a motivao daqueles que definem as diretrizes.
A motivao das autoridades pblicas a reeleio, dos empresrios o

lucro.
Contudo, quando comparamos a motivao da Administrao Pblica como figura

abstrata, a que tem por dever gerir a res pblica, com as empresas, temos entender que
a motivao no a reeleio:
Enquanto as empresas se motivam pelo lucro, a gesto pblica tem como

motivao a consecuo do interesse pblico.
Isto faz com que os investimentos da gesto pblica sigam uma lgica diferente da
gesto privada, inclusive no que se refere ao risco.
Outra diferena entre a gesto pblica e a privada citada pelos autores que:
As empresas recebem seus recursos dos clientes, enquanto o governo

recebe por meio de impostos.
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Assim, enquanto nas empresas os clientes tm a possibilidade de se retirarem no
momento que quiserem, os contribuintes continuam pagando impostos mesmo que
insatisfeitos. Vimos que os governos so pouco orientados pelos seus clientes,
enquanto as empresas focam suas energias em tentar satisfaz-los. Veremos na
prxima aula a Gesto da Qualidade Total. Uma das suas maiores inovaes foi a
mudana no conceito de qualidade, que deixou de ser a conformidade com o projeto, o
produto sem defeitos, para ser considerada como aquilo que o cliente enxerga no
produto, se ele fica satisfeito ou no. Assim, um produto sem defeitos no significa que
ser um produto de qualidade.
A razo pela qual os rgos pblicos no so orientados pelos clientes est justamente
no fato de no receberem seus recursos diretamente dos clientes, mas sim do Executivo
e do Legislativo. A consequncia que os gestores pblicos se preocupam em agradar
mais a estes entes do que aos seus verdadeiros clientes, a populao. Soma-se a isso o
fato de no haver alternativas a que a sociedade possa recorrer quando estiver
insatisfeita com determinado servio. Se algum no gostar do servio do DETRAN, no
h nenhum outro rgo ou empresa que emite carteiras de motoristas. Esta outra
diferena colocada pelos autores:
As empresas normalmente trabalham em regime de competio; os

governos usam habitualmente o sistema do monoplio.
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado tambm traa algumas diferenas

entre a administrao gerencial e a administrao de empresas:
A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de
empresas, mas no pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a
receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem
livremente na compra de seus produtos e servios, a receita do Estado
deriva de impostos, ou seja, de contribuies obrigatrias, sem
contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administrao das
empresas, a sociedade - por meio de polticos eleitos - controla a
administrao pblica. Enquanto a administrao de empresas est
voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos
acionistas, esperando-se que, atravs do mercado, o interesse coletivo
seja atendido, a administrao pblica gerencial est explcita e
diretamente voltada para o interesse pblico.
A primeira diferena a que o PDRAE se refere a mesma que vimos acima: as
empresas recebem seus recursos dos clientes e os governos dos impostos. A terceira
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diferena tambm j foi vista, que o fato de a motivao das empresas ser o lucro e da
administrao pblica o interesse pblico. H uma diferena que no foi falada antes:
O controle das empresas feito pelo mercado; o da administrao pblica

feito pela sociedade mediante polticos eleitos;
Podemos dizer at que o controle da administrao pblica no passa necessariamente

pelos polticos. O controle social uma das bandeiras da administrao gerencial.
Atualmente existem diversos instrumentos que permitem que a sociedade realize o
controle social da administrao pblica, como os conselhos gestores, as aes judiciais
como a ao popular e o mandado de segurana coletivo, as ouvidorias, etc.
Esta necessidade de controle implica em outra diferena, que o rigor com que se
devem tratar questes como a transparncia na administrao pblica. A administrao
privada, fora as sociedades annimas e outros tipos de sociedades que devem obedecer
a regras de governana corporativa, no precisar motivar nem divulgar que medidas
adota para atingir seus objetivos. Veremos melhor esta questo da transparncia abaixo,
no princpio da publicidade. Os princpios constitucionais da administrao pblica,
assim como outros princpios administrativos, so bastante cobrados quando falamos
em diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada, j que eles determinam limites
para a atuao dos gestores pblicos. Veremos agora estes princpios.
2.1
PRINCPIOS ADMINISTRATIVOS
Princpios administrativos so os valores, as diretrizes, os mandamentos mais gerais

que orientam a elaborao das leis administrativas, direcionam a atuao da
Administrao Pblica e condicionam a validade de todos os atos por ela praticados.
Segundo a CF/88:
Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos
Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios
obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficincia e, tambm, ao seguinte:
Temos aqui os cinco princpios constitucionais da Administrao Pblica, o famoso
LIMPE: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. O princpio da
eficincia no estava na redao original do art. 37, ele foi includo pela Emenda
Constitucional 19/98, a que resultou do Plano Diretor.
14

2.1
Princpio da Legalidade
Segundo o princpio da legalidade, a Administrao s pode fazer o que a lei permite.

Este conceito diverge da aplicao do princpio da legalidade na relao entre
particulares (princpio da autonomia das vontades), que podem fazer tudo aquilo que a
lei no probe, segundo o inciso II do art. 5 da CF:
II - ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa
seno em virtude de lei;
Aqui temos uma das diferenas mais importantes da gesto pblica para a gesto
privada. Segundo Hely Lopes Meirelles:
A eficcia de toda atividade administrativa est condicionada ao
atendimento da lei. Na Administrao Pblica no h liberdade nem
vontade pessoal. Enquanto na administrao particular lcito fazer
tudo que a lei no probe, na Administrao Pblica s permitido
fazer o que a lei autoriza.
Assim, para os administrados, o princpio da legalidade possui uma conotao negativa,
j que os particulares so autorizados desempenhar todos os comportamentos para os
quais no exista expressa proibio em lei. No caso da Administrao Pblica, o
princpio tem uma conotao positiva, pois a ausncia de norma proibitiva no
suficiente para que determinados comportamentos possam ser exercidos, preciso que
haja uma lei que a autorize a agir (nas competncias discricionrias) ou que determine
que o faa (nas competncias vinculadas).
Toda ao administrativa apresenta-se como exerccio de um poder atribudo
previamente pela lei e por ela construdo e delimitado. O que legitima a ao
administrativa retirar seu fundamento de uma lei anterior. O pessoal do Direito gosta
muito dos termos em latim. Michel Stassinopoulos afirma que:
A lei no apenas o limite do ato administrativo, mas a sua condio e
a sua base. Em um Estado de Direito, a Administrao no se encontra
apenas impossibilitada de agir contra legem ou praeter legem, mas
obrigada a agir sempre secundum legem.
O que ele quis dizer que no basta que a atividade administrativa no seja contra a lei
(contra legem) ou alm da lei (praeter legem), preciso que ela seja segundo a lei
(secundum legem).
Vimos acima que pode haver competncias discricionrias. praticamente impossvel
que a lei atinja todos os vrios aspectos de uma atividade administrativa. Quando ela faz
isso, dizemos que o poder da Administrao vinculado, porque a lei no deixa opes.
15

A lei estabelece que, diante de determinados requisitos, a Administrao deve agir de tal
ou qual forma. Nos casos em que a lei no atinge todos os aspectos da atuao
administrativa, quando ela deixa certa margem de liberdade de deciso para autoridade
no caso concreto, dizemos que o poder da Administrao discricionrio. Diante de uma
situao, a Administrao poder optar por uma dentre vrias solues possveis, todas
vlidas perante o direito.
Jos dos Santos Carvalho Filho, o poder discricionrio como
A prerrogativa concedida aos agentes administrativos de eleger, entre
vrias condutas possveis, a que traduz maior convenincia e
oportunidade para o interesse pblico.
Quando falamos em convenincia e oportunidade, estamos nos referindo onde que
possvel a discricionariedade. A discricionariedade pode ainda residir no contedo do
ato. Um primeiro aspecto ao qual concerne a discricionariedade o momento da prtica
do ato. Se a lei nada estabelece, a Administrao escolhe o momento que lhe parea
mais adequado para atingir a consecuo de determinado fim. Aqui temos a
oportunidade.
A discricionariedade ainda pode dizer respeito a uma escolha entre o agir e o no agir.
Quando h um ilcito administrativo, a Administrao atua de forma vinculada,
obrigada a agir, a apurar o ilcito. No entanto, depois de realizada a licitao, a
Administrao pode ou no celebrar o contrato, ou revogar a licitao, segundo razes
de interesse pblico devidamente demonstradas. Aqui temos a discricionariedade sob a
forma da convenincia.
Com relao ao contedo, ou objeto, o ato ser vinculado quando a lei estabelecer
apenas um objeto possvel para atingir determinado fim. Por exemplo, quando a lei
prev uma nica penalidade possvel para punir uma infrao. Ser discricionrio
quando houver vrios objetos possveis. o que ocorre quando a lei diz que, para uma
determinada infrao, a Administrao pode punir com as penas de suspenso ou multa.
Nos casos de discricionariedade, o Judicirio no pode atuar sobre o mrito, ou seja,
sobre o trip visto acima: convenincia, oportunidade e contedo. No entanto, o
Judicirio poder fazer o controle da discricionariedade, aqui que entram os princpios
da razoabilidade e da proporcionalidade.
O princpio da razoabilidade aplica-se na aferio da legitimidade de atos discricionrios,
em especial daqueles que estabelecem limitaes ou condicionamentos ao exerccio de
direitos ou atividades individuais, impem obrigaes ou aplicam sanes. Ele acabou
dividido em trs subprincpios: a adequao, a necessidade e a proporcionalidade em
sentido estrito.
16

A adequao traduz uma exigncia de compatibilidade entre o fim pretendido pela
norma e os meios por ela enunciados para sua consecuo. A necessidade diz respeito
ao fato de a medida restritiva de direitos ser indispensvel preservao do prprio
direito por ela restringido ou a outro em igual ou superior patamar de importncia, isto ,
o ato que restringe direito s deve ser edita se for indispensvel. Por ltimo, o
subprincpio da proporcionalidade em sentido estrito diz respeito valorao entre o
direito que est sendo protegido em comparao com o que est sendo restringido. O
juzo de proporcionalidade permite um equilbrio entre o fim almejado e o meio
empregado, ou seja, o resultado obtido com a interveno na esfera de direitos do
particular deve ser proporcional carga coativa da mesma.
Vamos ver um exemplo. Para acabar com os congestionamentos em uma via, a
prefeitura decide alarg-la. Mas, para isso, ter que utilizar parte dos terrenos que esto
ao longo da via, desapropriando-os. O ato ser adequado se est medida for realmente
a melhor soluo para o trnsito, se ela realmente vai reduzir os congestionamentos.
Talvez a soluo fosse retirar os semforos. O ato necessrio se h realmente
congestionamentos e isso prejudica a qualidade de vida da populao. Por fim, ser
proporcional se a parcela dos terrenos no exceder ao necessrio. Assim, se uma
desapropriao de um metro suficiente, ser desproporcional uma desapropriao de
trs metros.
2.2
Princpio da Impessoalidade
O princpio da impessoalidade outro que gera diferenas entre a gesto pblica e a

gesto privada. Duas dessas diferenas mais importantes esto diretamente
relacionadas com a agilidade e flexibilidade da gesto: o concurso pblico e as
licitaes.
Este princpio pode ser entendido em trs sentidos: finalidade, isonomia e promoo
pessoal.
Pelo primeiro sentido, o princpio da impessoalidade relaciona-se com a finalidade
pblica. Toda a atividade administrativa deve ser desenvolvida sempre visando
finalidade pblica, o interesse pblico. Assim, quando os juzes viajam para um
Congresso na Costa do Saupe com dirias pagas pela Administrao, tal viagem tem
como objetivo aprimorar o conhecimento dos magistrados, e no proporcionar frias
pagas.
Pelo segundo sentido, a Administrao deve tratar isonomicamente todos os
administrados. Aqui que entra o concurso e a licitao. A administrao deve
proporcionar as mesmas condies e oportunidades para aqueles que desejem ter
17

algum tipo de relao com ela. Nem sempre se deve considerar que todos so iguais. A
equidade prev tratamento igual para os iguais e desigual para os desiguais. E isso no
fere o princpio da isonomia. A CF/88 afirma que:
Art. 5. Todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer
natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes
no Pas a inviolabilidade do direito vida, liberdade, igualdade,
segurana e propriedade, nos termos seguintes:
Contudo, quando ela diz que todos so iguais perante a lei, no est dizendo que no
poder haver tratamentos diferenciados. Aqui a Constituio quer dizer que a lei no
ser aplicada de forma diferenciada, que, na sua aplicao, no haver tratamento
desigual. o universalismo de procedimentos. Mas a prpria Constituio prev
tratamento desigual em determinados casos, como na aposentadoria para homens e
mulheres, vantagens para as microempresas, entre outros. O princpio da igualdade
entendido aqui como equidade: significa tratar os iguais de forma igual e os desiguais de
forma desigual.
O terceiro sentido do princpio da impessoalidade est relacionado com a publicidade
dos atos administrativos, sendo vedada a promoo pessoal dos agentes pblicos em
relao a atos da administrao, como determina o 1 do art. 37 da CF:
1 - A publicidade dos atos, programas, obras, servios e campanhas
dos rgos pblicos dever ter carter educativo, informativo ou de
orientao social, dela no podendo constar nomes, smbolos ou
imagens que caracterizem promoo pessoal de autoridades ou
servidores pblicos.
Os atos e provimentos da administrao so imputveis no ao funcionrio que os
pratica, mas ao rgo ou entidade da Administrao Pblica. Uma aplicao prtica
disso ocorre quando se reconhece validade aos atos praticados por funcionrio
irregularmente investido no cargo ou funo, sob o fundamento de que os atos so do
rgo e no do agente pblico.
2.3
Princpio da Moralidade
A administrao deve saber decidir no somente entre o bem e o mal, entre o legal e o
ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o conveniente, mas tambm entre o honesto e
o desonesto.
Muitos autores consideram que a imoralidade se reduz a uma das hipteses de
ilegalidade, uma ilegalidade quanto aos fins, j que a moralidade se desenvolveu ligada
18

a ideia de desvio de poder. No entanto, no podemos considerar que imoralidade e
ilegalidade sejam a mesma coisa. Um ato pode ser legal e ao mesmo tempo imoral. Um
exemplo o caso do prefeito em fim de mandato que congela o IPTU com o objetivo de
prejudicar financeiramente a prxima administrao. Apesar de legal, esta atitude fere o
princpio da moralidade.
O princpio da moralidade tambm possui trs aspectos. No primeiro, o servidor pblico
deve atuar de forma tica. Ele no pode, por exemplo, fornecer informaes incompletas
para os administrados, levando-os a se equivocar perante uma situao com a
Administrao.
No segundo, cria-se para o agente a obrigao de no limitar sua atuao a uma mera
aplicao formal da lei, mas respeitando os valores que a norteiam. Assim, o agente
pblico deve agir no s dentro da lei, mas tambm de forma a efetivar os valores nela
consagrados.
Por fim, no terceiro sentido, a moralidade relaciona-se com os costumes administrativos.
O princpio vincula a validade da conduta administrativa observncia dos costumes
administrativos, ou seja, das regras que surgem informalmente no quotidiano
administrativo, a partir da adoo reiterada de determinadas condutas pela
administrao. Assim, segundo a doutrina, mesmo que determinada conduta da
Administrao v contra a lei, se ela for praticada de forma repetida e constante, passa a
se tornar um direito do administrado.
O princpio deve ser observado no apenas pelo administrador, mas tambm pelo
particular que se relaciona com a Administrao, como nas licitaes, quando ocorrem
conluios entre licitantes.
2.4
Princpio da Publicidade
Esse princpio exige a ampla divulgao dos atos praticados pela Administrao Pblica,
ressalvadas as hipteses de sigilo previstas em lei. Os atos administrativos devem ser
divulgados para o pblico. A publicidade no elemento formativo do ato administrativo,
portanto no determina sua validade, mas requisito de eficcia e moralidade.
A partir deste princpio exige-se da Administrao Pblica que preste contas de todos os
seus atos, contratos e procedimentos. Deve manter plena transparncia de seus
comportamentos, exceto nas hipteses em que o impedir o interesse pblico, nos casos
extremos de segurana nacional ou em situaes em que a divulgao prvia possa
eliminar a viabilizao de medidas justificveis.
A CF/88 traz este princpio em alguns dispositivos, alm do caput do art. 37.
19

CF, art. 37, 1 - A publicidade dos atos, programas, obras, servios e
campanhas dos rgos pblicos dever ter carter educativo,
informativo ou de orientao social, dela no podendo constar nomes,
smbolos ou imagens que caracterizem promoo pessoal de
autoridades ou servidores pblicos.
Art. 5, LX - a lei s poder restringir a publicidade dos atos
processuais quando a defesa da intimidade ou o interesse social o
exigirem;
XIV - assegurado a todos o acesso informao e resguardado o
sigilo da fonte, quando necessrio ao exerccio profissional;
A publicao no obrigatria para todos os atos administrativos, somente para os aos
gerais de efeitos externos. Ato geral o que tem destinatrios indeterminados, ou seja, o
ato no visa gerar efeitos sobre apenas uma pessoa determinada ou um grupo de
pessoas especfico. Que gera efeitos externos o ato que tem por destinatrios os
administrados. Existem atos no-gerais e no-externos que tambm devem ser
publicados, como a nomeao de vocs para um cargo pblico.
Podemos ver, portanto, que o princpio da publicidade est intimamente ligado com a
transparncia. A gesto da coisa pblica no atividade sigilosa, que deve ser feita s
ocultas. Ao contrrio, atividade que a todos interessa. Logo, ao administrado deve ser
propiciado o conhecimento dos atos produzidos pela Administrao, sendo de seu
prprio interesse individual, sejam de interesse geral, coletivo.
2.5
Princpio da Eficincia
O princpio da eficincia no estava na redao original do art. 37, ele foi includo pela
Emenda Constitucional 19/98, a que resultou do Plano Diretor. Hely Lopes Meireles fala
na eficincia como um dos deveres da Administrao Pblica, definindo-o como:
O que se impe a todo agente pblico de realizar suas atribuies com
presteza, perfeio e rendimento funcional. o mais moderno princpio
da funo administrativa, que j no se contenta em ser
desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos
para o servio pblico e satisfatrio atendimento das necessidades da
comunidade e de seus membros.
O princpio da eficincia pode ser considerado em dois sentidos diversos: pode ser
considerado em relao ao modo de atuao do agente pblico, do qual se espera o
melhor desempenho possvel de suas atribuies, para lograr os melhores resultados; e
20

em relao ao modo de organizar, estruturar e disciplinar a Administrao Pblica,
tambm com o mesmo objetivo de alcanar os melhores resultados na prestao do
servio pblico.
No primeiro sentido, o princpio impe aos agentes pblicos uma atuao clere e
tecnicamente adequada, sempre objetivando um melhor desempenho das suas
atribuies. As principais aplicaes do princpio so: a avaliao especial de
desempenho do servidor ocupante de cargo efetivo, requisito para a aquisio da
estabilidade; a avaliao peridica de desempenho, nova hiptese de perda do cargo
para o servidor estvel; e o concurso pblico, procedimento de adoo obrigatria para o
preenchimento de cargos efetivos e empregos pblicos.
Ainda num terceiro possvel sentido, o princpio da eficincia consagra o princpio da
economicidade, impondo Administrao uma atuao sob uma adequada relao
custo/benefcio, visando sempre obteno de um mximo de benefcios com um
mnimo de despesas. Com o menor gasto possvel os melhores resultados possveis,
tanto em termos quantitativos como qualitativos.
Vamos ver uma questo do CESPE.
3. (CESPE/AGU/2004) A transparncia e a desburocratizao so,
entre outras, obrigaes do Estado decorrentes do princpio da
eficincia.
Esta questo foi dada como CERTE. Neste concurso o CESPE fez algo que deveria
fazer em todos os demais: explicou no s porque alterou ou anulou questes, mas
tambm porque manteve o gabarito de algumas que foram alvo de recursos. A
justificativa para a manuteno deste gabarito foi:
As caractersticas citadas na assertiva so do princpio da eficincia,
apontadas por Alexandre de Moraes, Direito Constitucional, 15.ed. So
Paulo: Atlas, 2004, pp. 321-322. O fato de a transparncia ser tambm
caracterstica do princpio da publicidade no invalida a veracidade da
assertiva, como tambm a existncia de outras caractersticas do
princpio da eficincia no a invalida, uma vez que esta traz a
expresso entre outras.
Segundo Alexandre de Moraes, o princpio da eficincia
aquele que impe Administrao Pblica direta e indireta e a seus
agentes a persecuo do bem comum, por meio do exerccio de suas
competncias de forma imparcial, neutra, transparente, participativa,
21

eficaz, sem burocracia e sempre em busca da qualidade, primando
pela adoo dos critrios legais e morais necessrios para a melhor
utilizao possvel dos recursos pblicos, de maneira a evitar-se
desperdcios e garantir-se uma maior rentabilidade social.
Portanto, devemos entender que a transparncia decorrncia tambm do princpio da
eficincia. Isso deveria ser estendido ento a tudo que o Alexandre de Moraes falou em
relao ao princpio da eficincia: imparcial, neutra, participativa, eficaz, sem burocracia
e sempre em busca da qualidade. Mas nem sempre assim. Vejamos a prxima
questo:
4. (CESPE/MPE-AM/2007) Fere o princpio da eficincia a atitude
praticada pelo prefeito de uma cidade do interior que, com o objetivo
de valorizar sua propriedade, abre processo de licitao para asfaltar
a estrada que liga a cidade sua fazenda.
Esta questo foi dada como ERRADA. Contudo, se formos seguir a lgica do Alexandre
de Moraes, esta atitude seria sim contrria ao princpio da eficincia, j que no
imparcial.
Para Paulo Modesto:
Eficincia, para fins jurdicos, no apenas o razovel ou correto
aproveitamento dos recursos e meios disponveis em funo dos fins
prezados. A eficincia, para os administradores, um simples
problema de otimizao de meios; para o jurista, diz respeito tanto
otimizao dos meios quanto qualidade do agir final.
Outro ponto importante que o princpio da eficincia no pode sobrepor-se aos demais,
especialmente ao da legalidade, sob pena de srios riscos segurana jurdica e ao
prprio Estado de Direito. Dessa forma, no se pode identificar a eficincia como algo
fora da legalidade, mas sim como uma nova verso, que enfatiza o elemento
discricionrio, conferindo ao administrador a utilizao de critrios subjetivos de
apreciao baseados em convenincia e oportunidade. Modesto acredita que o princpio
da eficincia pode ser percebido como componente da prpria legalidade, percebida sob
ngulo material e no formal.
22

2.6
Princpio da Supremacia do Interesse Pblico sobre o Privado
Este um princpio implcito, que no objeto de qualquer norma expressa de carter

geral (ele atualmente citado no art. 2 da Lei 9.784/99, aplicvel na esfera federal). A
prpria razo de existir da Administrao a busca dos interesses pblicos, e para
cumprir a contento sua misso necessrio assegurar que esses interesses, porque
pertinentes a toda a coletividade, prevaleam sobre os interesses privados de seus
membros. o princpio que distingue o Direito Administrativo dos demais ramos, no
disciplinamento das relaes jurdicas.
justamente essa a essncia do princpio: a Administrao atua voltada aos interesses
da coletividade, aos interesses mais bsicos e relevantes do corpo social. Logo, deve
gozar de superioridade perante os administrados, como medida indispensvel para
assegurar a prevalncia desses interesses, os interesses pblicos, sobre os interesses
privados dos membros da coletividade. Tais consideraes fazem com que nossa
doutrina amplamente majoritria este princpio como o princpio fundamental do regime
jurdico-administrativo.
Este princpio serve de fundamento para todas as prerrogativas administrativas, os
poderes conferidos por lei Administrao que lhe asseguram uma posio de
superioridade perante o administrado, quando e enquanto age na busca do interesse
pblico. Entre as principais prerrogativas administrativas, podemos citar:
Os atributos dos atos administrativos, a exemplo da presuno de
legitimidade e veracidade, da auto-executoriedade e da imperatividade;
As clusulas exorbitantes dos contratos administrativos, a exemplo dos
poderes de alterao unilateral do contrato e de resciso unilateral do
contrato;
As diversas formas de interveno do Estado na propriedade privada, dentre
as quais podemos citar a desapropriao, a servido administrativa, o
tombamento, a requisio administrativa, a ocupao temporria e as
limitaes administrativas.
2.7
Princpio da Indisponibilidade do Interesse Pblico
Para Celso Antonio Bandeira de Mello, este um dos dois princpios basilares do Direito
Administrativo, juntamente com a Supremacia do Interesse Pblico. Enquanto este
princpio est ligado s prerrogativas da Administrao que fazem com que ela seja
preponderante numa relao com os administrados, o princpio da indisponibilidade do
23

interesse pblico est ligado s sujeies da Administrao. mais um princpio
implcito.
A Administrao tem o dever de defender o interesse pblico. No uma faculdade sua
escolher se ir praticar um ato ou no que tenha como objetivo a satisfao do interesse
pblico. O que ns denominamos como poderes da Administrao (hierrquico, de
polcia, etc.) so na realidade poderes-deveres. Sempre que a finalidade, o interesse
pblico previsto em lei o requerer, so eles de utilizao obrigatria para o agente.
Esta a aplicao mais importante do princpio da indisponibilidade do interesse pblico:
sempre que a ordem jurdica confere a um agente pblico um poder, o faz tendo em
vista dada finalidade; presente esta, tal poder de exerccio obrigatrio para o agente.
As questes, alm de poder-dever, chamam isto de carter instrumental dos poderes
administrativos e aspecto dplice dos poderes administrativos.
A segunda aplicao deste princpio a indisponibilidade dos bens pblicos. Qualquer
aplicao dos recursos financeiros, qualquer utilizao dos bens pblicos, deve-se voltar
para o interesse previsto em lei. Destinao contrria lei, desvirtuada de qualquer
interesse legtimo, caracteriza ato ilcito.
O princpio a justificativa para todas as sujeies administrativas, as limitaes e
restries impostas por lei Administrao com o intuito de evitar que ela atue de forma
lesiva aos interesses pblicos ou de modo ofensivo aos direitos fundamentais dos
administrados. Sempre que estivermos perante uma regra imposta Administrao e
que limita seu comportamento, comparativamente ao dos particulares, estaremos
perante uma sujeio administrativa, a qual tem seu fundamento o princpio da
indisponibilidade do interesse pblico. Exemplos de sujeies a necessidade de
concurso pblico para contratao de pessoal, as licitaes, entre outros.
Uma quarta interpretao do princpio o impedimento imposto Administrao de
transferir aos particulares os direitos relacionados aos interesses pblicos que a lei lhe
encarregou de defender (Bandeira de Mello inclusive trata a matria como um princpio
parte, o princpio da inalienabilidade dos direitos concernentes a interesses pblicos).
A inalienabilidade dos bens pblicos, enquanto utilizados para a satisfao de certo
interesse coletivo, tambm pode aqui ser lembrada.
Princpio da Continuidade dos Servios Pblicos

Denominado tambm de princpio da permanncia, defende que o servio pblico no
pode ser interrompido, j que est ligado dignidade da pessoa humana. Os servios
24

pblicos tm um carter de indispensabilidade, de essencialidade vida em sociedade.
Deste modo, sua prestao, em regra, no pode ser paralisada.
Em importante posicionamento, O Superior Tribunal de Justia admite a suspenso do
servio, por inadimplemento, mesmo em se tratando de pessoas polticas. Entende a
Corte que a inadimplncia do ente pblico autoriza o delegatrio a paralisar a prestao
at a regularizao dos pagamentos, ressalvadas as atividades essenciais que podero
sofrer dano irreparvel com a medida.
Por este princpio entende-se que o servio pblico, sendo a forma pela qual o Estado
desempenha funes essenciais ou necessrias coletividade, no pode parar. Dele
decorrem consequncias importantes.
A primeira delas a proibio de greve nos servios pblicos. Apesar de a CF de 88
conceder o direito a greve aos servidores pblicos, ela o condiciona a legislao
especfica, ou seja, uma norma de eficcia contida:
VII - o direito de greve ser exercido nos termos e nos limites definidos
em lei especfica
A segunda delas a impossibilidade de quem contrata com a administrao de invocar a
exceptio non adimpleti nos contratos que tenham por objeto a execuo de servio
pblico. Assim, O princpio da continuidade dos servios pblicos tambm abrange os
particulares que prestam servios pblicos mediante vnculo contratual, os
concessionrios e permissionrios de servios pblicos, os quais, ao lado dos
autorizatrios, compem o grupo dos delegatrios de servios pblicos. A fim de fazer
valer o princpio da continuidade, a lei no lhes confere a possibilidade de paralisarem a
prestao do servio delegado em virtude de eventual inadimplemento da
Administrao, sendo tal impedimento a eles imposto denominado inoponibilidade da
exceo do contrato no cumprido.
Aos particulares que firmam os demais tipos de contratos administrativos facultada,
aps um atraso de mais de 90 dias dos pagamentos devidos pela Administrao (salvo
em caso de guerra, comoo interna ou calamidade pblica), a possibilidade de
decidirem pela suspenso do cumprimento das obrigaes pactuadas. Num contrato
para construo de uma obra pblica, por exemplo, a construo pode ter seu curso
interrompido pelo particular contratado, at a regularizao dos pagamentos atrasados
pela Administrao. No caso dos prestadores de servios pblicos a disciplina nesta
situao diferente: o inadimplemento da Administrao, por si s, no lhes autoriza
suspender o desempenho de suas atividades, o que s podem fazer por deciso judicial
transitada em julgado reconhecendo a falta da Administrao.
25

Tambm aplicao do princpio o instituto da reverso, pelo qual, uma vez extinto o
contrato de concesso ou permisso de servios pblicos, os bens diretamente
utilizados na prestao do servio passam para o patrimnio pblico, mediante o
pagamento de justa indenizao aos seus proprietrios. Tambm se pode citar a
prerrogativa que possui a Administrao de ocupar os bens, pessoal, instalaes e
equipamentos dos concessionrios e permissionrios de servios pblicos, durante o
prazo de vigncia do contrato, quando tal medida for necessria para se assegurar a
continuidade da prestao do servio.
A regra geral a impossibilidade da suspenso do servio. A Lei, todavia, admite a
paralisao em trs hipteses que elenca, sem que reste configurada violao ao
requisito da continuidade. Tais hipteses constam do 3 do art. 6, e so as seguintes:
Em situaes de emergncia, independentemente de aviso-prvio (a

imprevisibilidade da situao impede esta medida);
Devido a razes de ordem tcnica ou de segurana das instalaes, aps

aviso-prvio ao usurio;
Em funo do inadimplemento do usurio, tambm aps aviso prvio.
3 Novas Lideranas no Setor Pblico

Vamos ver o conceito de liderana numa questo do CESPE:
5. (CESPE/GESTOR-AC/2008) Pode-se definir liderana como a
habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas
organizacionais.
Este um conceito defendido por muitos autores. Esta questo foi tirada da definio de
Richard Daft, como podemos ver abaixo. Muitos alunos pedem sugesto de bibliografia
para estudar para concursos. Este autor usado pelo CESPE em algumas questes.
Ele tem o livro Administrao, que bem geral e aborda diversos assuntos. Para quem
quer estudar administrao geral ele uma indicao.
Vamos ver alguns autores que defendem a definio da questo:
26

Richard Daft: Liderana a habilidade de influenciar pessoas no
sentido da realizao das metas organizacionais.
Chiavenatto: Afirma que liderana no sinnimo de administrao.
Define-a como uma influncia interpessoal exercida em uma dada
situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para
a consecuo de um ou mais objetivos especficos.
Hersey e Blanchhard: definem liderana como o processo de
influenciar as atividades de um individuo ou de um grupo para a
consecuo de um objetivo numa dada situao.
Stephen Robbins: Define liderana como a capacidade de influenciar
um grupo para alcanar metas.
Richard Daft explica esta definio dizendo que, dentre todas as ideias e escritos sobre
liderana, trs aspectos sobressaem: pessoas, influncias e metas. A liderana ocorre
entre pessoas, envolve o uso da influncia e usada para alcanar as metas. Influncia
significa que o relacionamento entre as pessoas no passivo. Alm disso, elaborada
para alcanar algum fim ou meta. A liderana recproca, ocorrendo entre pessoas.
Liderana uma atividade das pessoas, distinta das atividades com a papelada
administrativa ou da resoluo de problemas. A liderana dinmica e envolve o uso de
poder, que definido como a habilidade potencial de influenciar o comportamento dos
outros.
Na definio de Chiavenatto, temos que liderana no a mesma coisa que
administrao. Administrao e liderana refletem dois conjuntos diferentes de
qualidades e habilidades que frequentemente sobrepem-se em um nico indivduo.
-
Administrao diz respeito ao enfrentamento da complexidade. A boa

administrao ordem e consistncia por meio da elaborao de planos formais,
estruturao organizacional e monitorao de resultados.
Liderana diz respeito ao enfrentamento da mudana. Os lderes estabelecem

direes atravs do desenvolvimento de uma viso do futuro; depois, engajam as
pessoas comunicando-lhes essa viso e inspirando-as a superar os obstculos.
Esta ideia de viso est inserida nas discusses atuais sobre o conceito de liderana.
Segundo Peter Druker:
Liderana uma viso, diz, lembrando do que est expresso nos
Provrbios 29:18, "Onde no houver viso, as pessoas sucumbiro".
Vamos ver as concepes bsicas de liderana.
27

3.1
Teoria do Grande Homem e Teoria dos Traos
Os esforos iniciais para entender o sucesso da liderana focaram nas caractersticas ou

traos pessoais do lder. Traos so as caractersticas pessoais distintas de um lder,
como inteligncia, valores e aparncia. As pesquisas iniciais focaram nos lderes que
haviam alcanado um nvel de grandeza e, consequentemente, so conhecidas como a
abordagem de um grande homem. A Teoria do Grande Homem aceita a ideia de lderes
natos. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados
a exercer profunda influncia na sociedade.
A Teoria dos Traos semelhante do Grande Homem, ela parte do pressuposto de
que alguns indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade
que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais. Assim o
lder possui traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.
O que interessava aos pesquisadores da poca era poder eleger dentre certos atributos
quais os que melhor definiriam a personalidade do lder. A ideia era relativamente
simples: descobrir o que fazia com que as pessoas fossem grandes, e selecionar lderes
futuros que j exibiam os mesmos traos ou poderiam ser treinados para desenvolvlos. No geral, a pesquisa descobriu apenas um relacionamento fraco entre os traos
pessoais e os lderes de sucesso.
Muitas das pesquisas para identificar os traos responsveis pela capacidade de
liderana deram em nada. Uma reviso de 20 trabalhos nessa linha, feita no final dos
anos 1960, identificou quase 80 traos de liderana, mas apenas cinco eram comuns a
quatro ou mais estudos. Por volta dos anos 1990, depois de muitos estudos e anlises, o
mximo que se poderia dizer que os sete traos seguintes pareciam diferenciar os
lderes dos no-lderes: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade,
autoconfiana, inteligncia, elevado automonitoramento, e conhecimentos relevantes
para o trabalho. Mas a capacidade de prever a liderana atravs destes traos continua
modesta.
3.2
Teorias Comportamentais
As falhas dos primeiros estudos sobre os traos levaram os pesquisadores a seguir por
outra direo do final dos anos 1940 at a dcada de 1960. Eles comearam a analisar
o comportamento exibido por certos lderes e procuraram descobrir se havia alguma
coisa especfica na maneira de se comportarem.
28

As teorias sobre a liderana evoluram ento para a noo de que o comportamento
do lder, e no suas caractersticas de personalidade, que determina a eficcia da
liderana.
Uma das maiores diferenas entre a teoria dos traos e as do comportamento que, na
primeira, pressupe-se que os lderes nascem com suas caractersticas de liderana, e
no que eles se formam lderes; j nas ltimas, se existissem comportamentos
especficos que identificassem os lderes, a liderana poderia ser ensinada.
As teorias comportamentais tiveram um resultado modesto na identificao de relaes
consistentes entre o comportamento de liderana e o desempenho do grupo. O que
parece estar faltando a considerao dos fatores situacionais que influenciam o
sucesso ou o fracasso.
Por um longo perodo pensou-se que os traos no teriam influncia na liderana, mas
hoje se entende que os traos podem indicar liderana, mas que eles funcionam melhor
para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e
ineficazes. O fato de um indivduo apresentar determinados traos e ser considerado um
lder pelos demais no significa, necessariamente, que ele ser bem-sucedido em liderar
seu grupo para o alcance dos objetivos.
3.3
Teorias das Contingncias
J vimos na aula passada que a Teoria da Contingncia tem como ideia principal a de
que tudo depende, no existe um tipo de estratgia, de estrutura, de liderana, etc., que
seja adequado para todas as situaes.
Foram desenvolvidos vrios modelos de liderana que explicam o relacionamento entre
os estilos de liderana e as situaes especficas. A relao entre estilo de liderana e
eficcia sugere que, sob uma condio a, o estilo x pode ser adequado, enquanto o
estilo y mais indicado para uma situao b, e o estilo z mais apropriado para a
situao c. Vamos ver algumas abordagens que buscaram identificar variveis
situacionais bsicas.
O modelo de Fiedler
O primeiro modelo contingencial abrangente de liderana foi desenvolvido por Fred
Fiedler. Seu modelo prope que a eficcia do desempenho do grupo depende da
adequao entre o estilo do lder e o grau de controle que a situao lhe proporciona.
29

A pedra principal da teoria de contingncia de Fiedler at que ponto o estilo de cada
lder voltado para o relacionamento ou para a tarefa. Um lder voltado para o
relacionamento considera as pessoas. Um lder voltado para a tarefa primariamente
motivado pela realizao da tarefa.
As situaes de liderana podem ser analisadas em termos de trs elementos: a
qualidade dos relacionamentos lder-membro, a estrutura da tarefa, e o poder da
posio. Cada um desses elementos pode ser descrito como sendo favorvel ou
desfavorvel ao lder.
As relaes lder-membro se referem atmosfera do grupo e s atitudes dos membros
para com a aceitao do lder. Quando os subordinados confiam no lder e o respeitam,
as relaes lder-membro so consideradas boas.
Estrutura da tarefa se refere at que ponto as tarefas desempenhadas pelo grupo so
definidas, envolvem procedimentos especficos e tm metas claras e explcitas. As
tarefas rotineiras, bem definidas, como aquelas dos trabalhadores da linha de
montagem, tm um grau de estrutura alto. J as tarefas criativas, no claras, como a
pesquisa e desenvolvimento, tm um grau baixo de estrutura da tarefa. Quando a
estrutura da tarefa alta, como nas rotineiras, a situao considerada favorvel ao
lder; quando baixa, desfavorvel.
Poder da posio at que ponto lder tem autoridade formal sobre os subordinados.
Quando o lder tem o poder de planejar e dirigir o trabalho dos subordinados, avali-los e
recompens-los, o poder da posio alto e a situao favorvel. Quando o poder for
baixo, a situao ser desfavorvel.
Os lderes voltados para a tarefa so mais eficazes quando a situao altamente
favorvel ou altamente desfavorvel. O lder voltado para a tarefa sai-se melhor na
situao favorvel porque todos se do bem, a tarefa clara e o lder tem poder; tudo
que preciso algum que assuma o comando e fornea direes. Do mesmo modo,
se a situao for muito desfavorvel ao lder necessria muita estrutura e direo da
tarefa. Um lder forte define a estrutura da tarefa e consegue estabelecer autoridade
sobre os subordinados.
Os lderes voltados para o relacionamento so mais eficazes nas situaes de
favorecimento moderado porque as habilidades de relaes humanas so importantes
para alcanar o alto desempenho do grupo. Nessas situaes, o lder moderadamente
benquisto, tem certo poder e supervisiona os servios que contm alguma ambiguidade.
Um lder com boas habilidades interpessoais consegue criar uma atmosfera positiva no
grupo que melhora os relacionamentos, esclarecer a estrutura da tarefa e estabelecer
um poder da posio.
30

Viso Bidimensional
A liderana orientada para a tarefa (trabalho) e a liderana orientada para as pessoas, a
princpio, foram consideradas estilos em oposio, mutuamente excludentes. Todavia,
medida que a pesquisa sobre a liderana avanou, verificou-se que a tarefa e as
pessoas no so plos opostos da mesma dimenso, mas limites do mesmo territrio.
Essa a viso bidimensional da liderana, segundo a qual o lder pode combinar os dois
estilos em seu comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente. Essa ideia
proporcionou grande avano para o estudo da liderana.
Liderana orientada para a tarefa o estilo de liderana em que se concentra a ateno
no desempenho do funcionrio, cobra-se e avalia-se o desempenho dos subordinados,
insiste-se no cumprimento de prazos estabelecidos e estabelecem-se claramente as
responsabilidades dos membros da equipe.
Teoria Situacional
Criada por Hersey e Blanchard, uma extenso das teorias comportamentais. Mais do
que as teorias anteriores, a abordagem situacional foca bastante ateno nas
caractersticas dos funcionrios em determinar o comportamento da liderana
apropriado. O ponto importante que os subordinados variam no nvel de prontido. As
pessoas com baixa prontido para a tarefa, por causa da pouca habilidade, ou
treinamento, ou insegurana, precisam de um estilo de liderana diferente daquelas que
so altas na prontido e tm boas habilidades, talentos, confiana e disposio para o
trabalho.
A abordagem situacional sugere que no existe um melhor estilo de liderana, nem um
estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao. Um lder pode adotar
um entre quatro estilos de liderana, baseado em uma combinao do comportamento
de relacionamento (considerao pelas pessoas) e de tarefa (considerao pela tarefa).
-
Determinador: reflete uma alta considerao pela produo e uma baixa

considerao pelas pessoas. um estilo bastante diretivo e envolve dar
instrues explcitas sobre como as tarefas deveriam ser realizadas.
Persuasivo: baseado na alta considerao pelas pessoas e pela produo. Com

esta abordagem, o lder explica as decises e d aos subordinados a chance de
fazer perguntas e obter esclarecimentos sobre as tarefas de trabalho.
31

-
Compartilhador: baseado em uma combinao de alta considerao pelas

pessoas e baixa considerao pela produo. O lder compartilha as ideias com
os subordinados, lhes d a chance de participarem e facilita a tomada de deciso.
Delegador: reflete uma baixa considerao pelas pessoas e pela produo. O

estilo do lder proporciona pouca direo e pouco apoio porque o lder transfere a
responsabilidade pelas decises e suas implementaes para os subordinados.
A essncia da teoria situacional selecionar um estilo de lder que seja apropriado para
o nvel de prontido dos subordinados seus graus de educao e habilidades,
experincia, autoconfiana e atitudes trabalhistas.
No nvel baixo de prontido, o estilo determinador apropriado, j que os seguidores
tm pouca habilidade, experincia, so inseguros ou indispostos para assumir
responsabilidades, necessitando ento de um lder que diga exatamente o que fazer,
como fazer e quando fazer.
Um estilo persuasivo funciona melhor para os seguidores com nvel moderado de
prontido. Esses subordinados tm pouca educao e experincia para o trabalho, mas
demonstram um nvel alto de confiana, habilidade, interesse e disposio para
aprender. O estilo persuasivo envolve proporcionar orientao, mas tambm inclui
buscar opinies dos outros e esclarecer as tarefas, em vez de simplesmente instruir que
elas sejam realizadas.
Quando os subordinados apresentam um nvel alto de prontido, um estilo
compartilhador eficaz. Esses subordinados podero ter a educao necessria, a
experincia e talentos, mas podem se sentir inseguros nas suas habilidades e precisar
de algumas diretrizes do lder.
Quando os seguidores tm nveis muito altos de educao, experincia e prontido para
aceitar responsabilidade pelo seu prprio comportamento com a tarefa, o estilo
delegador pode ser eficazmente utilizado. O lder proporciona uma meta geral e
autoridade suficiente para realizar as tarefas como os seguidores acharem adequado.
Teoria Caminho-Meta
De acordo com esta teoria, a responsabilidade do lder aumentar a motivao dos
subordinados para alcanar metas pessoais e organizacionais. O lder aumenta sua
motivao esclarecendo o caminho dos subordinados para as recompensas que esto
disponveis ou aumentando as recompensas que os subordinados valorizam e desejam.
32

O esclarecimento do caminho significa que o lder trabalha com os subordinados para
ajud-los a identificar e aprender os comportamentos que levaro realizao bemsucedida da tarefa e s recompensas organizacionais.
Aumentar as recompensas significa que o lder conversa com os subordinados para
descobrir quais as recompensas importantes para eles isto , se eles desejam
recompensas intrnsecas do trabalho em si, ou recompensas extrnsecas, como
aumentos e promoes. O trabalho do lder aumentar os pagamentos pessoais para
os subordinados para o alcance das metas e fazer com que esses pagamentos sejam
claros e fceis de percorrer.
Esta teoria tambm se baseia numa classificao qudrupla dos estilos de liderana:
-
Diretivo: o lder diz aos subordinados exatamente o que para eles fazerem Ele
fornece diretrizes especficas aos subordinados sobre como eles realizam suas
tarefas. O lder deve fixar padres de desempenho e dar expectativas explcitas
de desempenho.
Prestativo: o lder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos subordinados e

se mostrar acessvel a eles como indivduos. O comportamento de liderana
aberto, amigvel e acessvel, e o lder cria um clima de equipe e trata os
subordinados como iguais.
Participativo: o lder deve solicitar ideias e sugestes dos subordinados e

incentivar sua participao em decises que os afetam diretamente. O
comportamento do lder inclui pedir opinies e sugestes, encorajar a participao
na tomada de deciso e se reunir com seus subordinados no local de trabalho.
Orientado para realizao: o lder estabelece metas claras e desafiadoras para os

subordinados. O comportamento do lder enfatiza o desempenho de alta
qualidade e a melhoria durante o desempenho atual. Ele tambm mostra
confiana nos subordinados e assiste-os em aprender como alcanar metas altas.
Os quatro tipos de comportamento do lder no so considerados traos inerentes da

personalidade como na teoria de Fiedler; em vez disso, eles refletem os tipos de
comportamento que todos os lderes conseguem adotar, dependendo da situao.
As duas contingncias situacionais importantes so as caractersticas pessoais dos
subordinados e o ambiente de trabalho. As caractersticas pessoais incluem fatores
como habilidade, talentos, necessidades e motivaes. Por exemplo, se os funcionrios
tm baixa habilidade ou pouco talento, o lder precisar proporcionar treinamento
adicional ou instruo para que o trabalhador melhore o desempenho. Se os
subordinados so egocntricos, o lder precisa usar recompensas para motiv-los. Os
33

subordinados que querem orientao clara e autoridade exigem um lder diretivo que
lhes dir exatamente o que fazer. Os especialistas e profissionais, no entanto, querem
mais liberdade e autonomia e trabalham melhor sob um estilo de liderana participativo.
J as contingncias do ambiente de trabalho incluem o grau de estrutura da tarefa, a
natureza de um sistema de autoridade formal e o grupo de trabalho em si. A estrutura da
tarefa similar ao mesmo conceito descrito na teoria da contingncia de Fiedler; ela
inclui at que ponto as tarefas so definidas e tm descries explcitas do servio e
procedimentos do trabalho. O sistema de autoridade formal inclui a quantidade de poder
legtimo usado pelos gerentes e at que ponto as polticas e regras restringem o
comportamento dos funcionrios. As caractersticas do grupo de trabalho so o nvel
educacional dos subordinados e a qualidade dos relacionamentos entre eles.
Lderes Autocrticos X Democrticos

Para Kurt Lewin, White e Lippitt existem trs estilos bsicos de liderana:
Liderana autocrtica
Liderana liberal (ou permissiva)
Liderana democrtica (ou participativa)
O sucesso do lder est em saber ser autocrtico, democrtico ou permissivo de acordo

com a situao. Enquanto o lder autocrtico utiliza seu poder para decidir sozinho e
para recompensar ou punir os liderados, o lder democrtico discute essas mesmas
decises em conjunto com sua equipe. Lder autocrtico aquele que deseja a
manuteno do poder ou a permanncia do grupo que ele representa.
O estilo que favorece a centralizao do poder enfraquece as iniciativas individuais e
promove o comportamento submisso dos membros do grupo est mais prximo ao da
liderana autocrtica.
Atualmente, diferentemente do passado, tem-se dado preferncia para o estilo de
liderana democrtico. O lder deve respeitar as pessoas, estimular o
autogerenciamento, as equipes autnomas e as unidades empreendedoras. Os lderes
devem pensar mais a longo prazo, percebendo as inter-relaes que fazem parte de
realidades mais amplas, pensar em termos de renovao, ter habilidades polticas,
provocar mudanas, afirmar valores e conseguir unidade.
O executivo, como algum que simplesmente d ordens, est sendo substitudo pelo
executivo professor, facilitador e mentor, porque sabe como obter as respostas de quem
melhor as conhece as pessoas que esto fazendo o trabalho. Este novo lder faz
34

perguntas, dirige o grupo ao consenso, usa informaes para demonstrar a necessidade
de ao.
Surge o conceito de Empowerment.
3.4
Empowerment
Uma tendncia atual significativa nas corporaes a de que os altos executivos

concedam poderes para os funcionrios de nveis mais baixos, que passam a ser mais a
ser mais participativos, mais preocupados, mais preocupados com a construo de
consenso e mais confiantes na comunicao do que em comparao ao passado. O
empowerment funciona porque o poder total na organizao parece aumentar. Todos
tm mais a dizer e, consequentemente, contribuem mais para as metas organizacionais.
Este conceito tem sido usado tambm na participao da sociedade como um todo nas
decises governamentais. O empowerment, traduzido como empoderamento, tem sido
conceituado de diversas formas, mas quase todas convergem para o desenvolvimento
de potencialidades na sociedade, aumento de informao e percepo, com o objetivo
de que exista uma participao real e simblica que possibilite a democracia. Para
Vasconcelos, o empoderamento significa o aumento do poder, da autonomia pessoal e
coletiva de indivduos e grupos sociais nas relaes interpessoais e institucionais,
principalmente daqueles submetidos a relaes de opresso, discriminao e
dominao social.
Tomado neste sentido, o empoderamento se torna um processo que oferece
possibilidades s pessoas de autrminar suas prprias vidas, efetivando sua
insero nos processos sociais e polticos, a partir de sua integrao na comunidade e
da articulao com outras organizaes. Empoderar passa a ser o papel de gesto,
parceria e responsabilidade que cada ator social assume, junto com o Estado, diante da
vida, na acepo de tomar os rumos para influenciar no destino dos recursos pblicos e
na formulao de polticas pblicas que representem a necessidade e a vontade dos
cidados. entender que a transformao da realidade uma tarefa comum ao ser
humano, que envolve laos de afeto, incluso, sentimento de pertencimento e
politizao.
De forma bem simplista, podemos resumir empowerment como ensinar a pescar, ao
invs de dar o peixe.
35

3.5
Liderana da Mudana
Pesquisas descobriram que algumas abordagens de liderana so mais eficazes do que

outras para realizar mudanas nas organizaes. Dois tipos de liderana que podem ter
um impacto substancial so o carismtico e o transformacional. Estes tipos de liderana
so mais bem entendidos em comparao com a liderana transacional. Vejamos estes
tipos de liderana.
Liderana Transacional
A maioria das teorias que estudamos acima so voltadas para o lder transacional.
Dizemos que transacional porque baseada na autoridade, recompensa e troca.
Ocorre por meio de um processo de troca no qual o lder prov recompensas em troca
do esforo de seguidores e desempenho. a liderana que leva o funcionrio a fazer o
que precisa ser feito. Este tipo de liderana precisa estar presente nas organizaes,
porque a base do fazer acontecer e est alicerada nos controles.
No contexto organizacional, o lder transacional leva seus seguidores a atingir as metas
estabelecidas por meio do esclarecimento dos papeis e das exigncias das tarefas. Ele
inicia a estrutura, proporciona recompensas apropriadas, e tenta considerar e satisfazer
as necessidades sociais dos subordinados. A habilidade do lder transacional em
satisfazer os subordinados melhora a produtividade.
Os lderes transacionais so excelentes nas funes administrativas. Eles trabalham
duro, so tolerantes e justos. Orgulham-se em manter as coisas funcionando uniforme e
eficientemente. Os lderes transacionais geralmente enfatizam aspectos impessoais do
desempenho, como planos, horrios e oramentos. Eles tm um senso de compromisso
para com a organizao e se conformam com as normas organizacionais e aos valores.
Os lderes transacionais trabalham com contrato de trocas de recompensa de acordo
com o esforo, promessas de recompensa por bom desempenho, reconhecem as
conquistas. Procuram e observam desvios das regras e padres, tomam aes
corretivas. Intervm apenas quando os padres no so alcanados. um tipo de
liderana liberal. A liderana transacional importante para todas as organizaes, mas
para liderar a mudana uma abordagem diferente necessria.
Liderana Carismtica e Visionria

A liderana carismtica vai alm das tcnicas da liderana transacional. O carisma tem
sido conhecido como um fogo que acende a energia e o compromisso do seguidor,
produzindo resultados acima e alm da obrigao. O lder carismtico tem a habilidade
36

de inspirar e motivar as pessoas para que elas faam mais do que normalmente fariam,
apesar dos obstculos e do sacrifcio pessoal. Os seguidores transcendem seus prprios
interesses pelo bem do departamento ou da organizao.
O impacto dos lderes carismticos vem normalmente da declarao de uma viso
grandiosa de um futuro imaginado com a qual os funcionrios se identificam, da
modelagem de um sistema de valor corporativo no qual todos participam e da confiana
que nos subordinados, ganhando, em retorno, a confiana deles.
Os lderes carismticos tendem a ser menos previsveis do que os lderes transacionais.
Eles criam uma atmosfera de mudana, e ficam obcecados por ideias visionrias que
excitam, estimulam e impulsionam outras pessoas para que trabalhem arduamente.
Os lderes carismticos so geralmente talentosos na arte da liderana visionria. Eles
falam para os coraes das pessoas, deixando que elas faam parte de algo muito
maior que eles mesmos.
Uma viso um futuro atraente, ideal, que crvel, porm ainda no prontamente
alcanvel. Pode ser, por exemplo, transforma uma escola considerada uma das piores
em uma das melhores.
Liderana Transformacional
Os lderes transformacionais se assemelham aos lderes carismticos, mas so
distinguidos pela sua habilidade especial em realizar inovao e mudana,
reconhecendo as necessidades e preocupaes dos seguidores, ajudando-os a
examinarem problemas antigos com novas abordagens, e encorajando-os a questionar o
status quo.
Os lderes transformacionais criam mudanas significativas tanto nos seguidores quanto
na organizao. Eles tm habilidade para liderar mudanas na misso, estratgia,
estrutura e cultura da organizao, assim como de promover a inovao em produtos e
tecnologia.
Os lderes transformacionais no dependem exclusivamente de regras tangveis e
incentivos para controlar as transaes especficas. Eles focam nas qualidades
intangveis como viso, valores compartilhados e ideias para construir relacionamentos,
dar maior significado s atividades diversas e encontrar terreno comum para inscrever
seguidores no processo de mudana.
A Liderana Transformacional capaz de mudar o comportamento de um funcionrio a
partir de uma viso do lder, da inspirao de ideais, do estmulo intelectual e da
considerao individualizada (cada pessoa possui necessidades individuais exclusivas).
37

Este lder motiva as pessoas, impelindo-as a agirem alm de suas capacidades,
transformando-as e alcanando os resultados organizacionais.
Refere-se ao processo de influenciar grandes mudanas nas atitudes e nos
pressupostos de membros da organizao e obter o comprometimento com mudanas
importantes nos objetivos e nas estratgias da organizao. A liderana
transformacional envolve a influncia de um lder sobre seus subordinados, mas o efeito
da influncia fortalecer os subordinados que tambm se tornam lderes no processo de
transformar a organizao. Portanto, a liderana transformacional geralmente vista
como um processo compartilhado, envolvendo as aes dos lderes em diferentes nveis
e em diferentes subunidades de uma organizao.
Os lderes transformacionais prestam ateno s preocupaes e necessidades de cada
um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas,
ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e so capazes de
entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o mximo de si na busca de objetivos
do grupo.
As lideranas transacionais e transformacionais no devem ser vistas como abordagens
opostas para se fazer com que as coisas sejam realizadas. A liderana transformacional
construda em cima da liderana transacional. Ela produz nos liderados nveis de
esforo e de desempenho que vo alm daqueles obtidos apenas na abordagem
transacional. Alm disso, a liderana transformacional mais do que carisma. O lder
transformacional tenta desenvolver em seus seguidores a capacidade de questionar no
apenas as vises j estabelecidas, mas at aquelas colocadas pelo prprio lder.
3.6
Liderana Servidora
Outra abordagem recente de liderana a do lder servidor, que trabalha para satisfazer
as necessidades e metas dos subordinados, assim como para cumprir a misso maior
da organizao.
Liderar significa servir, no sentido de ajudar as pessoas a se tornarem melhores, a
alcanarem plenamente seu potencial. O termo foi usado pela primeira vez num artigo,
de 1970, escrito por Robert K. Greenleaf, chamado "The Servant as Leader" (O Servidor
como Lder).
Os lderes servidores operam em dois nveis: para a satisfao das metas e
necessidades de seus subordinados e para a realizao de um propsito ou misso
maior de suas organizaes. Os lderes servidores distribuem coisas poder, ideias,
informaes, reconhecimento, crdito pelas realizaes.
38

A liderana servidora verdadeira surge daqueles cuja motivao principal um desejo
profundo de ajudar os outros. Greenleaf discute a necessidade de um novo modelo de
liderana, que ponha como prioridade nmero um o servio aos outros: funcionrios,
clientes e comunidade. A liderana servidora tem como foco lderes que se dedicam aos
outros e misso da organizao de aprendizagem. Eles encorajam a participao, o
compartilhamento de poder e de informaes, reconhecem o valor dos outros, estimulam
a criatividade das pessoas, so completamente comprometidas, tm um impulso natural
para aprender, promovem o senso de comunidade.
3.7
Autoliderana
uma abordagem contempornea de liderana, competncias dos empregados, forma

como as tarefas so estruturadas e comportamento organizacional relacionado a
autonomia e aprendizado contnuo so considerados fatores substitutos da liderana.
Os tericos da autoliderana propem a existncia de uma srie de processos atravs
dos quais as pessoas controlam o seu prprio comportamento. E os lderes eficazes
ajudam seus seguidores a liderarem a si prprios. Eles fazem isso desenvolvendo a
capacidade de liderana nos outros e dando a eles condies para que no precisem
mais de um lder formal para motivao e orientao.
A premissa que baseia a tese da autoliderana a de que as pessoas so responsveis,
capazes e podem exercer sua iniciativa sem necessidade externa de chefes, regras ou
regulamentos. Recebendo o apoio adequado, todos os indivduos podem monitorar e
controlar o seu prprio comportamento.
A importncia da autoliderana aumentou com a popularizao do uso de equipes.
Equipes autogerenciadas e autnomas precisam que seus membros sejam autoorientados.
4 Comunicao na Gesto Pblica

Um professor em Harvard uma vez pediu classe que, por meio de desenhos, definisse
comunicao. A maioria dos alunos desenhou um gerente falando ou escrevendo.
Alguns colocaram bales de fala perto de seus personagens; outros mostraram pginas
voando de uma impressora a laser. No, disse o professor, nenhum de vocs
conseguiu captar a essncia da comunicao. Ele continuou a explicar que
comunicao significa compartilhar no falar ou escrever.
Richard Daft define comunicao como:
39

Processo pelo qual as informaes so transmitidas ou entendidas por
duas ou mais pessoas, geralmente com a inteno de motivar ou
influenciar o comportamento.
No concurso da Paran Previdncia, de 2002, O CESPE disse:
O processo de comunicao a base do atendimento. A comunicao
pode ser definida como o processo de passar informao e
compreenso de uma pessoa para outra. Toda comunicao envolve
pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe. Para que haja
comunicao utiliza-se um processo que contm no mnimo quatro
elementos:
emissor ou fonte de comunicao pessoa que elabora a
mensagem, tendo como objetivo atingir o receptor;
mensagem o que se quer transmitir;
canal meio utilizado para transmitir a mensagem;
receptor ou destino da mensagem pessoa para quem enviada a
mensagem.
No entanto, estes quatro componentes no so os nicos no processo de comunicao.
O processo de Comunicao ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma
mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), atravs de um canal (ou meio). O
receptor interpretar a mensagem que pode ter chegado at ele com algum tipo de
barreira (rudo, bloqueio, filtragem) e, a partir da, dar o feedback ou resposta,
completando o processo de comunicao. Podemos observar estes elementos na figura
abaixo.
FONTE
RECEPTOR
Mensagem
Codificao
a ser
da
Canal
Mensagem
Mensagem
Recebida
decodificada
Rudo
Feedback
a) Cdigo: o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamento

em informao que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo receptor. O
40

emissor utiliza o cdigo para construir a sua mensagem -operao de codificao
- ( capaz de construir mensagens com significado e que sejam entendidas pelo
receptor), enquanto que o receptor utiliza esse mesmo cdigo para compreender
a mensagem o receptor decodifica a mensagem ( capaz de interpretar a
mensagem, compreend-la, dar-lhe um significado).
b) Contexto: o conjunto de variveis que rodeiam e influenciam a situao de
comunicao.
c) Rudo: Inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicao. Os
rudos que adulteram a comunicao podem surgir em qualquer altura do
processo e se tornam barreiras para uma comunicao eficaz. Em comunicao,
um rudo tanto um barulho (fisicamente perceptvel), como uma ideia ou
sentimento que esteja perturbando a eficcia do processo comunicacional.
Exemplos de possveis fontes de rudo incluem problemas de percepo, excesso
de informaes, dificuldades semnticas ou diferenas culturais. Quanto mais
rudo, menos informaes podem ser transmitidas.
d) A redundncia um recurso que pode ser usado para anular rudos. Redundncia
todo o elemento da mensagem que no traz nenhuma informao nova. um
recurso utilizado para chamar ateno e eliminar possveis rudos. Nesse
sentido, devem-se repetir frases e informaes julgadas essenciais
compreenso do receptor.
e) Entropia equivale desordem. Quando h muita informao e o receptor tem um
grau de interpretao muito alto, podendo distorcer o real sentido do que recebe,
dizemos que a entropia alta.
f) Feedback: ou informao de retorno: feedback traduzido como
retroalimentao. o que permite aferir a eficcia da comunicao e de que
forma a mensagem est chegando ao interlocutor. Serve para corrigir deficincias
ou equvocos e reforar a comunicao. Favorece a sintonia. O feedback a
mensagem que enviada ao emissor e que lhe transmite como as suas
comunicaes e atitudes foram percebidas e sentidas pelo receptor. A eficcia do
feedback tanto maior quanto maior for a confiana existente entre os
intervenientes. Sem feedback, a comunicao unilateral, com o feedback,
bilateral.
g) Canal: o transportador da informao, pode ser um relatrio formal, um telefone,
uma conversa. Quanto maior a quantidade de informaes que podem ser
transmitidas durante um evento de comunicao, maior a riqueza do canal. A
hierarquia da riqueza do canal mostrada na figura abaixo:
41
CURSO ON-LINE ADMINIS

STRAO
O PBLICA
A PARA TRIBUNAIS
S
PROFESSO
AEL ENCIN
NAS
OR: RAFA
Conve
ersa
one
Telefo
ntranet
Email, In
Memorando, Cartas
M
mal, Boletinss
Relatrio Form
de infformao influenciada por tr

e
A capacidade do canal
c
s caracterrsticas: a habilidade
de lidar com dicass mltiplass, a habilid
dade de fa
acilitar o fe
eedback r
pido e billateral e a
habilidad
e
de de estabelecer um
m foco pesssoal para a comuniccao. A diiscusso fa
ace a face
mento emo
facilita a assimilao de dica
mplas e pro
ofundas e o entendim
as mais am
ocional dass
es. A md
oletins e relatrioss
situae
uindo pan
dia escritta impesssoal, inclu
nfletos, bo
adorizadoss padroniza
o
computa
ados, so
o os mais baixos na
a riqueza.. Esses ca
anais no
m um nic
mitadas de informao e no
o
esto fo
ocados em
co recepto
or, usam dicas lim
permitem
m feedback
k.
A escolh
epende de
e a mensa
ha de um
m canal de
agem ser rotineira o
ou no-rottineira. Ass
r um mnim
mensage
ens rotineiras costum
a
mam ser d
diretas e apresentar
mo de ambiguidade..
As no--rotineiras tendem a ser ma
ais complicadas e podem le
evar a um
e
m erro de
ar mensag
gens rotine
entendim
mento. Oss executivo
os podem comunica
e
eiras eficie
entemente
municao de mensa
atravs de canaiss fracos em
o
m riqueza. Entretan
nto, a com
agens no
rotineiras s ser e
nais ricos.
eficaz atrav
vs de can
as a uma c
comunica
Barreira
o eficazz
mo o rudo que vimoss
Algumass coisas po
odem preju
udicar o prrocesso de
e comunica
ao, com
acima. So
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municao eficaz. Algumas de
essas barrreiras so:
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em que o outro no
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o entende. Stephen
Robbins enumera as seguinttes barreira
ma comunicao eficaz:
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pa
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e
m: A manipulao da informao pelo emissor
e
a seja perrcebida de
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gem. O me
esmo tambm ocorre
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exatame
ente o que ele quer o
o de filtrag
www
w.pontodosconcursos.com.brr
2
42

nos outros fluxos de comunicao. Quanto maior o nmero de nveis organizacionais,
mais oportunidades para a ocorrncia da filtragem.
Percepo Seletiva: ocorre quando o receptor v e escuta seletivamente, com base em
suas prprias necessidades, motivaes, experincias, histrico e outras caractersticas
pessoais. Os receptores tambm projetam seus interesses e suas expectativas quando
decodificam as mensagens. O entrevistador que acredita que as mulheres sempre
colocam a famlia antes do trabalho, ao selecionar novos funcionrios, ver essa
tendncia em todas as candidatas, quer elas pensem dessa forma ou no.
Sobrecarga de Informao: ocorre quando temos que processar uma quantidade de
informao que excede nossa capacidade. Atualmente, as demandas para atender emails, telefones, faxes, reunies e leituras profissionais aumentam o potencial da
sobrecarga de informaes. Quando as pessoas tm mais informaes do que
conseguem processar, a tendncia que elas selecionem, ignorem ou esqueam
informaes. O resultado a perda de informaes e comunicao menos eficaz.
Defensividade: quando os indivduos se sentem ameaados, tendem a reagir de tal
forma, que dificulta o entendimento. Um exemplo comunicao de uma avaliao de
desempenho.
Medo de Comunicao: ocorre quando as pessoas no conseguem se comunicar de
forma correta porque so tmidas, tm ansiedade. Isso pode ocorrer tanto em
apresentaes para grandes grupos quanto nas conversas com colegas de trabalho.
Consequentemente, estas pessoas preferiro lanar mo de faxes ou memorandos para
transmitir suas mensagens quando um simples telefonema seria muito mais rpido e
adequado.
Emoo: A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem
vai influenciar sua maneira de interpret-la. O mesmo ocorre com o emissor, pois no
s o contedo da informao que influencia a interpretao pelo receptor. Outras coisas
tambm podem ter influncia, como o gestual, as expresses faciais, o tom de voz,
coisas que so alteradas pela emoo.
Linguagem: Jargo o modo de falar especfico de um grupo, geralmente ligado
profisso. Existe, por exemplo, o jargo dos mdicos, o jargo dos especialistas em
informtica, etc. Quando tanto o emissor quanto o receptor entendem o jargo, a
comunicao torna-se mais eficaz, j que ela pode ser concisa e gil. No entanto, se o
receptor no esta familiarizado com os termos, o jargo pode se tornar uma barreira
comunicao eficaz.
43

4.1
Comunicao nas Organizaes
Vamos estudar agora como se d a comunicao dentro das organizaes, olhando

para a organizao como um todo.
Direo da Comunicao
A maioria dos autores coloca que a comunicao nas organizaes pode fluir em dois
sentidos: vertical e horizontal. O vertical ocorre entre nveis hierrquicos diferentes,
seguindo a cadeia de comando, do funcionrio para o chefe ou do chefe para o
funcionrio. J o horizontal se d entre membros de um mesmo grupo ou de grupos do
mesmo nvel.
Atualmente, a tendncia que as organizaes eliminem s barreiras comunicao,
permitindo que todos se comuniquem entre si. Por isso alguns autores esto
acrescentando o sentido diagonal, ou transversal, quando a comunicao ocorre entre
unidades e nveis diferentes.
Podemos ento resumir nos seguintes fluxos:
a. Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do
mesmo nvel hierrquico.
b. Vertical: realizado entre nveis diferentes, ms de mesma rea de atuao.
c. Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e nveis
diferentes;
Contudo, a questo no estar errada se falar que a comunicao nas organizaes se
d em trs fluxos: ascendente, descendente e horizontal. Esses so os canais formais
de comunicao dentro da organizao. Veremos mais a frente que toda organizao
possui uma comunicao formal e outra informal.
As comunicaes ascendentes, para cima e para baixo, so as formas primrias de
comunicao usadas nas empresas mais tradicionais, verticalmente organizadas.
Contudo, o novo local de trabalho enfatiza a comunicao horizontal, com as pessoas
constantemente trocando informaes entre os departamentos e nveis.
A comunicao descendente flui dos nveis mais altos para os mais baixos. Ela usada
pelos executivos e lderes para atribuir tarefas, fornecer instrues de trabalho, informar
aos subordinados sobre polticas e procedimentos, identificar problemas que necessitam
de ateno e fornecer feedback sobre desempenho.
44

A comunicao ascendente a que se dirige aos escales mais altos do grupo ou da
organizao. Ela utilizada para fornecer feedback aos executivos, inform-los sobre os
progressos em relao s metas e relatar os problemas que esto ocorrendo. A
comunicao ascendente mantm os dirigentes informados sobre como os funcionrios
se sentem em relao ao seu trabalho, seus colegas e organizao em geral. Os
executivos tambm contam com este tipo de comunicao para obter ideias sobre como
as coisas podem ser melhoradas.
Stephen Robbins coloca que a comunicao horizontal, ou lateral, se d entre os
membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nvel, entre executivos do
mesmo nvel ou entre quaisquer pessoas que esto em um nvel horizontal equivalente
dentro da organizao. J Richard Daft inclui na comunicao horizontal a diagonal, em
que a comunicao no necessariamente entre unidades de mesmo nvel.
A comunicao horizontal tem a vantagem de ganhar tempo e facilitar a coordenao.
Em alguns casos, essas relaes horizontais so estabelecidas formalmente, mas, com
frequncia, elas so criadas informalmente para provocar um curto-circuito na hierarquia
vertical e agilizar a ao. Assim, a comunicao horizontal pode ser, do ponto de vista
dos dirigentes da empresa, uma coisa boa ou ruim.
Comunicao Formal X Informal

J vimos que toda organizao possui tanto uma estrutura formal quanto uma informal.
O mesmo ocorre na comunicao. Qualquer organizao possui dois tipos de
comunicao, a formal e a informal, ambas ocorrem de maneiras diferentes.
A comunicao formal segue uma hierarquia dentro da empresa, respeitando sua
administrao, valores e objetivos. O importante na comunicao formal o cuidado e a
preocupao com os interlocutores na transmisso dos dados ou das informaes em
questo para que se obtenha o sucesso no processo desejado.
J a comunicao informal no possui regra alguma, passando at mesmo por cima dos
nveis da autoridade. por meio desta comunicao que o funcionrio transmite sua
satisfao ou insatisfao em relao instituio. Um dos tipos de comunicao
informal mais conhecido o famoso boato, a rdio corredor.
Embora seja informal, isso no significa que no seja importante para a organizao. Ela
no controlada pela direo da empresa, mas tida pela maioria dos funcionrios
como mais confivel e fidedigna do que os comunicados formais. Alm disso, os
dirigentes, apesar de no control-la, podem utiliz-la a seu favor. Eles devem saber
trabalh-la para atingir seus objetivos.
45

As redes formais na organizao podem ser muito complexas. Elas podem incluir, por
exemplo, centenas de pessoas e dezenas de nveis hierrquicos. Para simplificar,
podemos condensar estas redes em pequenos grupos, em alguns tipos comuns.
Podemos dividir esses tipos em dois grupos: redes centralizadas e descentralizadas.
Nas primeiras, os membros da equipe precisam se comunicar por meio de um indivduo
para resolver os problemas ou tomar decises. J nas ltimas, os indivduos conseguem
se comunicar livremente com os outros membros da equipe. Eles processam as
informaes igualmente entre si, at que todos concordem com uma deciso.
A rede em roda, ou crculo, depende do lder para agir como conduto central de toda a
comunicao do grupo. O lder centraliza as comunicaes. Na rede em Y a
comunicao faz-se nos dois sentidos aos diversos nveis da hierarquia. J na rede em
cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando, cada indivduo comunica apenas
com o que o antecede e o precede. Na comunicao em crculo, o ltimo indivduo
comunica com o primeiro.
Por fim, a rede de todos os canais permite que todos os membros do grupo se
comuniquem ativamente uns com os outros. encontrada geralmente em equipes
autogerenciadas, nas quais todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir e
ningum assume o papel de lder.
Vamos ver figuras que descrevem estes tipos de rede.
Em Y
Cadeia
Crculo
Roda
Todos os Canais
46

Nas redes Y e Roda, um dos participantes fica na posio central. Todas as informaes
passam por ele e, por isso, chamamos de redes centralizadoras. Alguns colocam a rede
em cadeia como de centralizao moderada, outros como descentralizada, junto com a
rede em crculo e a em todos os canais. As redes em Cadeia e Crculo so
descentralizadas, mas se os membros no tiverem contato uns com os outros, pode
haver isolamentos. No caso da rede Crculo, se houver divisrias e cada elemento
estiver na sua sala, sem frequncia na comunicao, no se torna a rede ideal.
As redes de comunicao centralizadas alcanam solues mais rpidas para os
problemas simples. Os membros podem simplesmente passar informaes relevantes a
uma pessoa central para uma deciso. As comunicaes descentralizadas so mais
lentas para os problemas simples porque as informaes so passadas entre os
indivduos at que algum finalmente junte as peas e resolva o problema. No entanto,
para os problemas mais complexos, as redes de comunicao descentralizadas so
mais eficazes. Pelo fato de as informaes necessrias no estarem restritas a uma
pessoa, o grupamento de informaes, por meio de comunicaes mais espalhadas,
permite mais discusses para a soluo.
A implicao para as organizaes a seguinte: em um ambiente global altamente
competitivo, as organizaes usam as equipes para lidar com os problemas complexos.
Quando as atividades em equipe so complexas e difceis, todos os membros devem
compartilhar as informaes em uma estrutura descentralizada que resolva os
problemas. As equipes precisam de um fluxo livre de comunicao em todas as
direes.
J os boatos caracterizam uma rede de comunicao informal. As pessoas usam os
boatos para preencher os espaos em branco e esclarecer decises administrativas.
Segundo Robbins, a rede de rumores tem trs caractersticas: no controlada pela
direo da empresa, tida pela maioria dos funcionrios como mais confivel e
fidedigna do que os comunicados formais vindos da cpula da organizao e so
largamente utilizadas para servir aos interesses pessoais dos que a integram. Contudo,
estima-se que de 70 a 80% das informaes na rede de boatos so exatas.
Feedback ou Informao de Retorno

O feedback, uma palavra adotada do ingls, mas j usualmente empregada na nossa
linguagem comum, no somente um elemento essencial do processo de comunicao,
significa informao de retorno, por isso tambm uma ferramenta da comunicao a
qual nos utilizamos para elogiar, esclarecer ou corrigir algum.
47

No novo local de trabalho, o feedback ocorre quando os gerentes usam a avaliao e a
comunicao para ajudar os indivduos e a organizao a aprender e melhorar. O
feedback permite que os gerentes determinem se eles tiveram sucesso ou no na
comunicao com outros. Ele tambm os ajuda a desenvolver os subordinados. O
feedback um meio importante pelo qual os indivduos e as organizaes aprendem
com seus erros e melhoram seu trabalho.
Vantagens do feedback
Apoia e fomenta comportamentos corretos, na medida em que os reconhece.
Corrige comportamentos que no correspondem inteno do emissor ou

comportamentos incorretos, quer para o prprio emissor, quer para o grupo.
Clarifica as relaes entre as pessoas e ajuda a compreender melhor o outro.
Em qualquer processo comunicacional essencial se fazer o feedback, para que

possamos ter a certeza de que a mensagem foi corretamente interpretada, isto , para
podermos avaliar se fomos capazes de transmitir corretamente aquilo que pretendamos.
5 Gesto de Redes Organizacionais

Vimos na aula passada que as organizaes esto se estruturando de uma forma
inovadora, as organizaes em rede. Esta uma tendncia no s nas empresas, mas
na sociedade como um todo. Manuel Castells escreveu uma Trilogia em que o primeiro
dos trs livros intitulado: Sociedade em Rede - A Era da informao: Economia,
sociedade e cultura. O autor descreve a sociedade contempornea como uma
sociedade globalizada, centrada no uso e aplicao de informao e conhecimento, cuja
base material est sendo alterada aceleradamente por uma revoluo tecnolgica
concentrada na tecnologia da informao e em meio a profundas mudanas nas
relaes sociais, nos sistemas polticos e nos sistemas de valores.
Castells define rede como um conjunto de ns interconectados:
Redes so estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada,
integrando novos ns desde que consigam comunicar-se dentro da
rede, ou seja, desde que compartilhem os mesmos cdigos de
comunicao (por exemplo, valores ou objetivos de desempenho). Uma
estrutura social com base em redes um sistema aberto altamente
dinmico suscetvel de inovao sem ameaas ao seu equilbrio
48

As redes tambm so chamadas de estruturas reticulares ou policntricas. Reticulado se
refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policntrica porque a rede no
possui um centro nico, no h uma hierarquia estabelecida.
Na citao de Castells acima, j podemos notar um ponto de interseo entre os dois
itens colocados conjuntamente pelo edital: comunicao na gesto pblica e gesto de
redes organizacionais. Assim temos que entender como se d a relao dessas duas
coisas.
Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE:
6. (CESPE/MCT/2004) Uma das caractersticas da gesto de redes
a padronizao das formas de relacionamento entre as partes, de
modo que possa haver um grau mnimo de homogeneizao de
conhecimentos.
Vimos que Castells defende que os membros da rede devem compartilhar os mesmos
cdigos de comunicao. A necessidade de compartilhar a base da formao das
redes, tanto na natureza quanto na sociedade. Para Viviane Amaral,
Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais, pois
a evoluo no domnio das tcnicas de comunicao, o uso habilidoso
e criativo das ferramentas tecnolgicas, a revoluo cultural, a
internalizao dos fundamentos no podem ser processos apenas
individuais, tm que ser coletivos.
No entanto, cada ator possui uma linguagem prpria, modelos mentais, vises de
mundo, interesses e outras caractersticas particulares que dificultam a comunicao e a
compreenso mtua entre eles. Ento, para que esses atores possam se comunicar e
trabalhar juntos, so necessrias muitas tradues, que so difceis e trabalhosas.
Segundo Eni Aparecida:
necessrio um processo de homogeneizao (coordenao e
alinhamento) da linguagem dos participantes da rede para que as
tradues se tornem mais fceis e imediatas, facilitando a comunicao
e o trabalho conjunto
No entanto, esta padronizao no est presente nas formas de relacionamento.
Segundo a autora:
De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e
aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um
49

mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de
potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e
indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao
tecnolgica
Assim, as redes tm como principal caracterstica justamente a flexibilidade, a no
padronizao das formas de relacionamento. No deve haver uma pessoa determinando
como os demais devem se relacionar. Vimos acima as diferentes redes de comunicao,
e que a rede de todos os canais, que no cria barreiras a comunicao, a mais eficaz
na soluo de problemas complexos.
Alm disso, o objetivo no obter um grau mnimo de homogeneizao do
conhecimento. Uma das vantagens das redes justamente o fato delas permitirem que
se rena uma grande diversidade de conhecimentos especializados em um espao
dinmico, frutfero para o surgimento de solues inovadoras.
Aqui estudaremos dois tipos de redes. Primeiro a formao de redes nas empresas, nas
organizaes. As organizaes esto se estruturando em forma de rede tanto
internamente quanto externamente. Veremos esses dois aspectos. Depois, veremos a
formao de redes de polticas pblicas, ou seja, a atuao do Estado em conjunto com
outros atores da sociedade na consecuo de um objetivo da sociedade.
5.1
ORGANIZAES EM REDE
A empresa hierarquizada e integrada verticalmente que, por vrios anos, caracterizou o

modo de produo e gesto fordista est se mostrando cada vez menos adequada no
ambiente contemporneo de negcios. Novas formas organizacionais esto proliferando
em vrias indstrias e a rede a caracterstica principal delas. Marco principal da nova
era de informao, as redes organizacionais baseiam-se em parceria e colaborao, e
demandam uma drstica mudana no comportamento gerencial.
O ambiente de negcios est mudando continuamente, e a incerteza e turbulncia o
caracterizam cada vez mais. A empresa hierrquica integrada verticalmente que
caracterizou por vrios anos o modo de produo e gesto fordista, mostrou-se
ineficiente frente s drsticas mudanas econmicas, tecnolgicas e institucionais. A
extrema rigidez que a caracteriza, no uma caracterstica adequada em condies de
incerteza e altas variaes.
Na opinio de vrios autores, as redes organizacionais nascem como consequncia da
coexistncia de vrios fatores. Em primeiro lugar, elas nascem como resposta s
drsticas mudanas ambientais que fazem crescer a necessidade de interdependncia.
50

A organizao em larga escala integrada verticalmente ou a empresa pequena isolada
no conseguem a sobreviver nesse ambiente altamente mutvel e a rede apresenta-se
como alternativa vivel. E, por fim, as caractersticas da tarefa que desempenha uma
organizao tambm influenciam na ocorrncia desse fenmeno. Em condies de
demanda de muitos recursos especializados, necessidade de processamento de
informao, estreito contato com os clientes e prevalncia de trocas baseadas em
customizao, a rede prolifera.
As empresas buscam uma maior capacidade de adaptao s mudanas, seja atravs
de redes estabelecidas com outras organizaes, seja atravs de uma maior
flexibilidade interna.
As novas tecnologias de informao, apesar de no serem a causa dessas mudanas,
oferecem a infra-estrutura necessria para a emergncia das redes organizacionais.
Elas fazem possvel a integrao das empresas ao longo da rede.
Vejamos agora as redes que ocorrem internamente e externamente s organizaes.
5.1
Intraorganizacionais X Interorganizacionais
As redes intraorganizacionais ocorrem dentro das organizaes. A fim de assimilar os

benefcios da flexibilidade da rede, a prpria empresa teve que se converter em uma
rede e dinamizar cada elemento de sua estrutura interna. A principal mudana pode ser
definida como a passagem da burocracia vertical empresa horizontal.
Vimos na aula passada que os primeiros autores que alertaram para esse novo tipo de
estrutura organizacional foram Burns & Stalker. Eles apresentaram duas formas
extremas de organizao e concluram que o sistema mecanicista era o mais apropriado
para o ambiente estvel, enquanto o orgnico mais indicado para ambientes turbulentos.
Enquanto na burocracia estabelecido um conjunto fixo de relaes para processar
todos os problemas, so criados departamentos para desempenhar determinadas
atividades, a organizao-rede molda a si mesma segundo a ocorrncia de cada
problema especfico. No podemos mais falar em um tipo de departamentalizao
especfica, j que os funcionrios so alocados em diversos trabalhos diferentes, em
equipes diferentes.
A caracterstica principal dessa organizao o seu grau de integrao. Em um tipo
ideal de organizao-rede, todos os membros so integrados. Grupos ou categorias
formais, alocao geogrfica ou foco nos mercados especficos, no so barreiras
significativas para a interao. Relaes interpessoais de todos os tipos comunicao
formal, conselhos, socializao etc. so estabelecidas facilmente entre e dentro grupos
51

ou categorias formais. Essas organizaes so mais adaptveis aos ambientes
complexos, variveis e turbulentos, onde se demanda flexibilidade.
A emergncia de redes organizacionais fortemente relacionada com esse conceito de
flexibilidade, geralmente utilizado para se referir a um conjunto de capacidades e
atribuies.
J as redes interorganizacionais ocorrem na cooperao entre organizaes diferentes.
Os termos organizao rede, formas rede de organizao, rede inter-empresas,
redes organizacionais, especializao flexvel ou quase-empresas tm sido
frequentemente utilizados para se referir coordenao que se estabelece entre as
empresas. Utiliza-se o conceito de governana rede, que tem a ver com um conjunto
selecionado, persistente e estruturado de empresas autnomas (ou agncias sem fins
lucrativos) engajadas em criar produtos ou servios baseados em contratos implcitos e
sem fim estabelecido, para se adaptar s contingncias ambientais, coordenar e
proteger trocas.
Diante da necessidade de adaptao a esse ambiente de acirrada competio,
organizaes em todo o mundo tm recorrido a estratgias colaborativas como forma de
adquirirem competncias que ainda no possuem. A necessidade de reunir recursos tem
forado as organizaes a formar alianas cooperativas. Isso implica mudanas na
estratgia das organizaes, que podem assumir uma variedade de formas, entre elas a
atuao em redes, que tem sido uma efetiva resposta estratgica s presses
ambientais.
Castells traz como exemplos dessas novas formas interorganizacionais no campo
internacional: o modelo de redes multidirecionais aplicado por pequenas e mdias
empresas; o modelo de produo baseado na franquia e subcontratao sob a cobertura
de uma grande companhia; as alianas estratgicas das grandes empresas, que
diferentemente das formas tradicionais de cartis, atendem a mercados, produtos,
processos e tempos especficos, baseados em acordos etc. Todos esses exemplos
tendem a demonstrar que no ambiente atual, nenhuma empresa, seja ela pequena, ou
grande, no independente e auto-suficiente. A maior mudana no comportamento
organizacional nos ltimos anos o reconhecimento dessa interdependncia e as redes
nascem como resposta a esta orientao.
As redes de organizaes consistem em um tipo de agrupamento cujo objetivo principal
fortalecer as atividades de cada um de seus participantes. Atuando em redes, as
organizaes podem complementar-se umas s outras. Segundo Joo Luiz Passador,
na formao das redes organizacionais, podemos identificar trs variveis
determinantes:
52

Diferenciao: quando a organizao est em rede, pode prover seus benefcios

inovadores a todos os seus participantes. O mesmo no ocorre em uma
organizao isolada, dado que a diferenciao pode gerar elevao em seus
custos;
Interdependncia: traduz um mecanismo que prediz a formao de redes e por

isso mesmo sugere uma cultura de unidade organizacional (cooperao,
coordenao);
Flexibilidade: entendida aqui tanto no aspecto inovador e produtivo como no

prprio aspecto organizacional, uma das mais fortes caractersticas das redes.
Para Mandell no modelo de gesto estratgica intra-organizacional o controle

baseado na autoridade legtima que parte da hierarquia. Com relao estrutura de
poder, as estratgias dependem da habilidade da administrao do topo traar as
decises, delegar e controlar o processo de implementao. Alm disso, as aes do
administrador esto delimitadas a um contexto organizacional especfico.
Diferentemente, na rede interorganizacional o controle no uma relao
preponderante. Ainda que seus membros representem os diferentes nveis de governo,
no implica que haja um relacionamento hierrquico entre eles e cada nvel atua como
unidade semi-autnoma. Por isso que as redes interorganizacionais so estruturas no
hierrquicas.
5.2
REDES DE POLTICAS PBLICAS
As redes tambm so muito importantes para as polticas pblicas. A recente formao

de estruturas policntricas advm de um contexto de ruptura com a concepo
tradicional do Estado, como ncleo praticamente exclusivo de representao,
planejamento e conduo da ao pblica. No entanto, a recente experincia das
polticas de ajuste econmico nos pases em desenvolvimento foi suficiente para
demonstrar que o mercado sozinho nem gera nem sustenta uma ordem social. Ao
contrrio, ele generaliza tendncias desintegradoras, pois acentua as iniquidades e
promove a excluso, no sendo capaz de gerar a integrao social. As redes de
polticas representariam uma nova modalidade de coordenao, que se distingue dos
dois paradigmas acima apontados.
A proliferao de redes de gesto explicada por uma multiplicidade de fatores que
incidem, simultaneamente, conformando uma nova realidade administrativa. A
globalizao econmica alterou os processos produtivos e administrativos em direo
maior flexibilizao, integrao e interdependncia.
53

Por outro lado, as transformaes recentes no papel do Estado e em suas relaes com
a sociedade, impem novos modelos de gesto que comportem a interao de
estruturas descentralizadas e modalidades inovadoras de parcerias entre entes estatais
e organizaes empresariais ou sociais.
Sem dvida, a possibilidade de estabelecimento de redes de gesto est condicionada
pelo desenvolvimento tecnolgico das comunicaes, permitindo interaes virtuais em
tempo real.
Todos estes fatores tm confludo para gerar a proliferao de redes gestoras de
polticas pblicas, especialmente no campo das polticas sociais, no qual incidem
fortemente. Neste sentido, as redes tm sido vistas como a soluo adequada para
administrar polticas e projetos onde os recursos so escassos, os problemas so
complexos, existem mltiplos atores envolvidos, interagem agentes pblicos e privados,
centrais e locais, h uma crescente demanda por benefcios e por participao cidad.
No entanto, a gesto de redes, est longe de ser algo simples, o que tem implicado,
muitas vezes, no fracasso de programas e projetos sociais, apesar das boas intenes
dos atores envolvidos. Esse carter transnacional, ao passo que favorece o encontro,
tambm desvela antagonismos. O contexto econmico em que se inserem as
sociedades policntricas caracterizado pela complexidade e incerteza nas relaes
sociais, que manifesta, de um lado, a aproximao, a integrao e o dilogo, e de outro,
o individualismo, a competio e a intolerncia.
A criao e manuteno da estrutura de redes impem desafios administrativos
fundamentais, vinculados aos processos de negociao e gerao de consensos,
estabelecimento de regras de atuao, distribuio de recursos e interao, construo
de mecanismos e processos coletivos de deciso, estabelecimento de prioridades e
acompanhamento. Em outras palavras, os processos de deciso, planejamento e
avaliao ganham novos contornos e requerem outra abordagem, quando se trata de
estruturas gerenciais policntricas.
Segundo Moura, a abordagem de redes, como expresso dos novos arranjos
organizacionais que emergem na atualidade, indica o esgotamento da capacidade de
integrao das instituies representativas tradicionais, da eficcia das organizaes
burocrticas e do modelo de planejamento centralizado. A multiplicidade de atores
sociais influenciando o processo poltico, seja na deciso, execuo ou controle de
aes pblicas, sinaliza para o florescimento de uma sociedade policntrica, na qual se
organizam distintos ncleos articuladores, que, por sua vez, tendem a alterar os nexos
verticais entre estado e sociedade, baseados na regulao e subordinao, em direo
s relaes mais horizontais e que privilegiam a diversidade e o dilogo.
54

Nesse aspecto, a formao das estruturas policntricas, que configuram uma nova
esfera pblica plural, advm tanto de um deslocamento desde o nvel central de governo
para o local quanto da esfera do estado para a sociedade. Processos como a
descentralizao e o adensamento da sociedade civil convergem para formas
inovadoras de gesto compartida das polticas pblicas.
Soma-se a esses fatores a revoluo tecnolgica informacional, estabelecendo um novo
sistema de comunicao de alcance universal promovendo o compartilhamento de
palavras, imagens e sons, ao passo que refora as identidades individuais e coletivas. A
tecnologia da informao revolucionou os modelos organizacionais vigentes, produzindo
solues inovadoras no processo de planejamento, coordenao e controle das
atividades e viabilizando uma articulao virtual, em tempo real, dos indivduos e das
organizaes.
A proliferao de relaes entre o governo e o chamado terceiro setor, na execuo de
polticas pblicas apontada por Salamon como uma mudana crucial nas formas de
ao governamental, colocando desafios em relao accountability, gesto e
coordenao das atividades governamentais. O novo padro extensivo de governo em
associao com instituies no-lucrativas responde tanto s demandas democrticas
quanto s necessidades de corte no gasto pblico, mas impe novos desafios gesto
pblica.
Formao e Gesto de Redes

A proliferao de redes de polticas nos leva a refletir sobre suas caractersticas,
fortalezas e debilidades, assim como sobre os problemas especficos envolvidos na sua
gesto. As principais caractersticas das redes de polticas so a horizontalidade e a
interdependncia entre os mltiplos ndulos ou participantes, o que as distingue de
outros formatos de gesto de polticas, como a contratao e as parcerias.
Snia Maria Fleury Teixeira aponta as seguintes caractersticas vantajosas das redes de
polticas:
A. dada a pluralidade de atores envolvidos nas redes possvel a maior
mobilizao de recursos e garante-se a diversidade de opinies sobre o
problema;
B. devido capilaridade apresentada pelas redes, a definio de prioridades
feita de forma mais democrtica, envolvendo organizaes de pequeno porte
e mais prximas dos da origem dos problemas;
C. por envolver, conjuntamente, governo e organizaes no-governamentais,
55

pode-se criar uma presena pblica sem criar uma estrutura burocrtica;
D. devido flexibilidade inerente dinmica das redes elas seriam mais aptas a
desenvolver uma gesto adaptativa que est conectada a uma realidade
social voltil, tendo que articular as aes de planejamento, execuo,
retroalimentao e redesenho, adotando o monitoramento como instrumento
de gesto, e no de controle.
E. por serem estruturas horizontalizadas em que os participantes preservam sua
autonomia, os objetivos e estratgias estabelecidos pela rede so fruto dos
consensos obtidos atravs de processos de negociao entre seus
participantes, o que geraria maior compromisso e responsabilidade destes
com as metas compartilhadas e maior sustentabilidade.
No entanto, algumas das caractersticas das redes so tambm apontadas como
limitadoras de sua eficcia ou gerando problemas e dificuldades para sua gesto, tais
como:
A. as redes de polticas apresentariam novos desafios para garantir a rendio
de contas (accountability) em relao ao uso dos recursos pblicos, pelo fato
de envolverem numerosos participantes governamentais e privados;
B. o processo de gerao de consensos e negociao pode ser
demasiadamente lento criando dificuldades para enfrentar questes que
requerem uma ao imediata;
C. as metas compartilhadas no garantem a eficcia no cumprimento dos
objetivos j que as responsabilidades so muito diludas;
D. a dinmica flexvel pode terminar afastando os participantes dos objetivos
iniciais ou comprometer a ao da rede pela desero de alguns atores em
momentos cruciais;
E. os critrios para participao na rede no so explcitos e universais e podem
provocar marginalizao de grupos, instituies, pessoas e mesmo regies,
podendo deixar a poltica apenas nas mos de uma elite;
F. as dificuldades de controle e coordenao das interdependncias tende a
gerar problemas gesto das redes.
Se as redes so formadas por atores, recursos, percepes e regras, estes so
elementos chave a serem considerados no apenas na anlise como tambm na gesto
das redes.
56

Em relao aos atores devemos considerar que esto em uma situao de
interdependncia em uma rede, gerada pela necessidade de compartilhar recursos para
atingir um objetivo comum. Cada ator especfico tem seus objetivos particulares, mas
seria limitado imaginar que sua participao em uma rede seria consequncia de suas
carncias e do mero comportamento maximizador para atingir seu objetivo pessoal ou
organizacional. A construo de uma rede envolve mais do que isto, ou seja, requer a
construo de um objetivo maior que passa a ser um valor compartilhado, para alm dos
objetivos particulares que permanecem.
A habilidade para estabelecer este mega-objetivo, que implica uma linha bsica de
acordo, tem a ver com o grau de compatibilidade e congruncia de valores entre os
membros da rede. Para chegar a este tipo de acordo necessrio desenvolver arenas
de barganha, onde as percepes, valores e interesses possam ser confrontados e
negociados. A estruturao destes espaos e processos de negociao faz parte da
dimenso da estrutura da rede, que diz respeito institucionalizao dos padres de
interao. O estabelecimento de regras formais e informais so um importante
instrumento para a gesto das redes porque especifica a posio dos atores na rede, a
distribuio de poder, as barreiras para ingresso, etc.
Na gesto das redes o foco est colocado nos processos de interao entre os
diferentes atores e os meios pelos quais estes processos podem ser estimulados,
mantidos ou mudados, quando necessrio. O conflito entre as organizaes visto
como um produto inevitvel das interdependncias entre elas e deve ser ativamente
gerenciado. O apoio a uma poltica que favorea os objetivos de vrios atores uma
estratgia da gerncia das redes, assim como a ativao seletiva por meio do uso de
incentivos para desenvolver arranjos organizacionais coalizes - e interaes entre os
atores.
Como uma das caractersticas das redes o fato de serem policntricas, tambm
encontraremos que a gerncia no mais uma estratgia exclusiva para um ator. O
papel do gestor das redes de polticas , portanto, um importante aspecto a ser
pensado, j que ele pode ser desempenhado por cada um dos atores, por vrios deles
simultaneamente, ou mesmo por um mediador externo ou facilitador.
Os padres tradicionais da teoria e prticas da administrao pblica no se aplicam
gerncia das redes de polticas, pois os gerentes de redes no supervisionam o
desempenho dos difusos participantes das redes. Neste caso, o gestor deve buscar
instrumentos que lhe permitam conduzir pesquisas regulares sobre as alianas que
possui e identificar pontos de coordenao do conjunto de atores. Duas habilidades
distinguem-se como imprescindveis para garantir o comportamento mobilizador da
liderana das redes: a habilidade de somar foras e a habilidade de alcanar metas
comuns.
57

A gesto de redes implica na gesto de interdependncias, o que termina por aproximar
os processos de formulao e implementao de polticas e exige o desenvolvimento de
formas de coordenao e controle. Uma parte importante da coordenao o
estabelecimento de processos de deciso que sejam contnuos e estveis, sejam eles
partes formais da estrutura da rede ou no. Os instrumentos usados na gesto da rede
que favorecem a coordenao podem ser do tipo regulatrio, financeiro ou
comunicacional. No entanto, deve-se evitar os riscos de desenvolver estruturas formais
que sejam inapropriadas ao problema e cujo desenho altere a estrutura de forma a
ameaar a prpria existncia e o equilbrio dentro da rede.
Existe um paradoxo inerente indispensvel preservao da autonomia dos membros
da rede e a necessidade de desenvolver mecanismos de coordenao
interorganizacional para garantir a efetividade de suas aes. O processo de
desenvolvimento da coordenao interorganizacional contm as sementes da
desintegrao que so devidos ao aumento da formalizao e monitoramento o que leva
ao conflito e aumenta o dissenso entre os participantes que lutam por sua autonomia
funcional apesar de sua crescente interdependncia.
O estabelecimento de canais de comunicao entre os membros da rede parece crucial
para o desenvolvimento de valores e objetivos coletivos, permitindo a emergncia de
uma teia de interdependncias e o crescimento da coordenao interorganizacional, que
no ameace o equilbrio da rede. Canais informais baseados em relaes pessoais entre
pares de indivduos tambm costumam ser de grande utilidade no desenvolvimento da
coordenao.
6 Exerccios
1. (CESPE/TRE-ES/Analista Judicirio/2011) Em uma viso empreendedora da gesto
pblica, que se pauta em pressupostos da administrao pblica gerencial, os
resultados da ao do Estado so considerados bons se os processos administrativos
esto sob controle e so seguros.
2. (CESPE/TRE-MA/Analista Administrativo/2009) O Estado brasileiro tem passado por

reformas que impactam em suas dimenses estruturais e culturais. Algumas tendncias
contemporneas tm possibilitado gerir as mquinas administrativas dos estados,
enfatizando novas estratgias de gesto pblica e sua correlao com a gesto privada.
Acerca desse assunto, assinale a opo correta.
(A) Se determinado hospital recebe recursos do SUS em funo dos variados nveis de
atendimento que presta, por exemplo, atendimento ambulatorial que custa X e
58

internao que custa 4X, ento tal gesto caracteristicamente uma gesto com base
em resultados, pois o hospital deve receber mais recursos para as atividades nas quais
so gastos mais recursos.
(B) A emisso de certides negativas pela Internet possibilita o acompanhamento de
uma tendncia de atendimento s necessidades dos cidados, usurios do sistema, de
menos burocracia e mais comodidade. Assim, sob a tica das relaes de fornecimento
de produtos e servios, essa ao transforma o cidado em cliente dos rgos da
gesto pblica, como nas relaes de um cliente com uma empresa privada.
(C) Diferentemente da gesto de um negcio privado, a gesto caracteristicamente
pblica incapaz de funcionar sem alto nvel de desperdcio de recursos, pois isso
inerente s grandes dimenses e complexidade da sua mquina administrativa.
(D) A gesto pblica, da mesma forma que a gesto privada, pode priorizar os
resultados e a excelncia da prestao dos seus servios, independentemente das
regras anteriormente institudas.
(E) O empreendedorismo na gesto pblica caracteriza-se pela elaborao de polticas
pblicas que atendam prioritariamente s necessidades dos grupos de interesses,
mesmo que divergentes das demandas e presses da sociedade, pois tais grupos
possibilitam maior repercusso em face do processo de sucesso eleitoral.
3. (CESPE/TRE-TO/Analista Administrativo/2005) O princpio da participao da

populao no governo baseia-se na transferncia do poder decisrio da burocracia para
as comunidades. Nesse caso, os governos transferem o controle dos servios pblicos e
a responsabilidade final de garantir que os servios sejam prestados s comunidades.
4. (CESPE/TRE-MA/Analista Administrativo/2005) O governo caracteristicamente

empreendedor fomenta a transferncia do poder decisrio da burocracia para as
comunidades, possibilitando a efetiva participao da populao de modo a ser eficiente
na resoluo dos problemas e no alcance dos objetivos consensualmente determinados
por cada comunidade.
5. (CESPE/TRE-TO/Analista Administrativo/2005) O princpio da competio nos

servios pblicos tem como meta a competio no apenas entre os setores pblico e
privado, mas dentro de cada um desses dois setores que operam na jurisdio de um
dado governo.
59

6. (CESPE/TRE-TO/Analista Administrativo 2005) O princpio do governo de resultados
privilegia os resultados a atingir e no simplesmente os recursos. Isso significa dispor de
um efetivo sistema de avaliao das aes do governo, que considere no apenas a
concretizao fsica e financeira dos projetos, mas tambm o seu sucesso no
cumprimento dos objetivos socialmente colimados.
(CESPE/TRE-BA/Analista Administrativo/2010) A respeito do empreendedorismo

governamental e das novas lideranas no setor pblico, julgue os itens que se seguem.
7. A construo de uma rea de lazer destinada promoo de atividades tursticas e
culturais por meio de parcerias com empresas privadas um exemplo de
empreendedorismo governamental, pois promove a integrao entre o governo e
determinado grupo social.
8. O modelo de excelncia na gesto, tanto no setor pblico quanto no privado, possui
intrnseca relao com a capacidade gerencial de aferir resultados. A democratizao
das informaes de interesse da sociedade e a prestao de contas dos atos de
governo so tambm fatores primordiais a serem observados na adoo desse modelo.
9. Um dos principais pressupostos da gesto em redes organizacionais a existncia
de organizaes independentes, mas que possuam relaes especficas e dinmicas
que demandam gerenciamentos que objetivem a obteno de melhores resultados
globais.
10. (FCC/TRE-RN/Analista Administrativo/2011) A gesto pblica, ao contrrio da

gesto privada, obrigada a
(A) respeitar a Constituio Federal.
(B) agir apenas de acordo com o que a lei permite.
(C) seguir o princpio da Pluralidade.
(D) oferecer seus servios gratuitamente.
(E) publicar periodicamente balanos sociais.
11. (FCC/TRT-22/Analista Administrativo/2010) Considerando-se os modelos de gesto

na Administrao Pblica e na Administrao Privada correto afirmar:
(A) Na Administrao Pblica, ao contrrio da Administrao Privada, h autonomia
decisria e baixos impactos de ingerncias polticas no processo de gesto.
(B) Na Administrao Pblica um bom ou mau funcionamento no tem impacto poltico
maior que na Administrao Privada.
60

(C) Enquanto que a Administrao Pblica orientada para o lucro, a Administrao
Privada orientada para o bem-estar social e servios ao cidado.
(D) Na Administrao Privada h autonomia decisria, enquanto que no aspecto
organizacional a Administrao Pblica afetada por foras externas.
(E) A rentabilidade vital para a Administrao Pblica, enquanto para a Administrao
Privada a rentabilidade dos produtos e servios no vital para o seu crescimento.
12. (FCC/TRF-1/Analista Administrativo/2006) As organizaes do setor pblico

(A) agem segundo normas genricas e flexveis, uma vez que so reguladas pelos
princpios da impessoalidade e do interesse pblico; as do setor privado seguem
regulamentos exaustivos, exigidos pelos princpios da economicidade e efetividade que
seus gestores so obrigados a seguir.
(B) so regidas pelos princpios da competitividade e da responsabilidade social,
exigindo dos seus gestores criatividade e flexibilidade; as do setor privado s precisam
seguir as regras informais do mercado acionrio.
(C) so regidas pelos princpios da publicidade e da responsabilidade social; as do setor
privado agem segundo os princpios da legalidade, impessoalidade, publicidade e
eficincia.
(D) agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que s podem fazer o
que as leis autorizam; as do setor privado podem fazer tudo aquilo que as leis no
probem.
(E) podem fazer tudo aquilo que as leis no probem, segundo o princpio da legalidade;
as do setor privado agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que s
podem fazer o que as leis autorizam.
13. (CESPE/TRT-1/Analista Administrativo/2008) Considerando convergncias

divergncias entre gesto pblica e gesto privada, assinale a opo correta.
A) A gesto privada sustenta-se na autonomia de vontade, ao passo que a gesto

pblica baseia-se no princpio da estrita legalidade.
B) As ferramentas de gesto privada e da gesto pblica diferem substancialmente, no
se prestando a adaptao dessas ferramentas para utilizao em outro ambiente distinto
daquele para que foi concebido inicialmente.
C) Inexiste a possibilidade de obteno de lucro nas empresas pblicas e sociedade de
economia mista, devendo todo o valor obtido ser reinvestido na prpria organizao.
61

D) Em todos os setores em que o Estado atuar, a gesto pblica estar dotada de
poderes de imprio que o colocar em situao de superioridade em relao ao
particular e aos demais competidores inseridos no mercado.
E) Visando dar maior celeridade e efetividade ao pblica, a gesto pblica deve
adotar os mesmos pressupostos gerenciais de eficincia e eficcia da gesto privada.
14. (CESPE/STM/Analista Administrativo/2011) Apesar de partilharem de algumas

funes bsicas, gestores pblicos e privados tm posies antagnicas quanto ao
aspecto econmico e orientao dos negcios sob sua responsabilidade.
15. (CESPE/TRE-BA/Analista Administrativo/2010) Enquanto a gesto privada, visando

o interesse da sociedade, procura satisfazer os interesses de indivduos e grupos que
consomem seus produtos e(ou) servios, a gesto pblica, em uma concepo psburocrtica, busca o lucro em suas atividades para que possa obter recursos para
satisfazer o interesse e promover o bem-estar geral dos cidados por meio da prestao
de servios pblicos de qualidade.
16. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) Na Era Contempornea o exerccio de

liderana dentro das organizaes deve ter como objetivo
(A) forar as pessoas a seguirem as orientaes da direo, mesmo que no haja
aceitao explcita das diretrizes.
(B) criar uma ambiente de aceitao das diretrizes atravs de presso, se necessrio
por meio de ameaas e incentivos materiais.
(C) propor as diretrizes da direo como sugesto aberta, sem qualquer tentativa de
forar ou pressionar sua aceitao pelos funcionrios.
(D) induzir os funcionrios a comprar as metas da direo atravs de tcnicas de
marketing e de incentivos salariais.
(E) persuadir os funcionrios, atravs do convencimento e de incentivos, a incorporar as
diretrizes como suas prprias metas.
17. (FCC/TRT-8/Analista Administrativo/2010) Um lder que conduz e orienta sua

equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao
espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana
(A) liberal.
(B) autocrtica.
62

(C) democrtica.
(D) situacional.
(E) centralizadora.
18. (FCC/MPE-SE/Analista/2009) Autoridade, obedincia, liderana, autogesto,

disciplina e autonomia so ingredientes que se combinam em vrias dosagens para
influenciar o comportamento das pessoas nas organizaes. Um maior grau de
autogesto, disciplina e autonomia na organizao caracteriza um modelo de
administrao
(A) tecno-mecanicista.
(B) diretiva.
(C) diretivo-autoritria.
(D) participativa.
(E) diretivo-participativa.
19. (FCC/TRF-4/Analista Administrativo/2010) O modelo de liderana em que, medida

que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento
orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, denominado de Liderana
(A) Participativa.
(B) Diretiva.
(C) de Apoio.
(D) Situacional.
(E) de Resultados.
20. (CESPE/TRE-GO/Analista Administrativo/2009) De acordo com as teorias da

liderana, os lderes podem ser agrupados em trs estilos diferentes. Assinale a opo
que corresponde ao comportamento tpico de um lder de estilo liberal.
(A) Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo,
sem a participao do lder.
(B) As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e assistido pelo
lder.
(C) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual o seu companheiro de
trabalho.
63

(D) O prprio grupo esboa providncias e tcnicas para atingir o alvo com o
aconselhamento tcnico do lder. As tarefas ganham novos contornos com os debates.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Joo presidente de empresa que possui

trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informtica. Ele orgulha-se de saber
tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e
expectativas deles. Para Joo, no h segredos na empresa, todos devem agir
abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no desempenho
individual e organizacional. A premissa de trabalho de Joo embasada na ideia de que
o lder deve fazer aquilo que um bom amigo faria, embora tambm aja de forma
autoritria, pois instrui seus empregados a fazerem o que lhes dito para fazer. Para o
presidente, vale a seguinte regra: S vou falar isso para voc uma vez. Se houver
reincidncia no erro, a demisso certa. Ao mesmo tempo, Joo acredita na abertura,
integridade e honestidade e espera receber o mesmo que oferece. As pessoas parecem
gostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em mdia, dez anos na empresa,
enquanto o tempo estimado de permanncia das pessoas no segmento de informtica
de trs anos. A partir da situao hipottica descrita, julgue os itens seguintes.
21. Joo adota estilo de liderana ambguo, que pode gerar, em seus subordinados,
problemas de sade ocupacional, apesar de algumas pessoas gostarem de trabalhar
com ele.
22. Joo ajusta seu estilo de liderana de acordo com os comportamentos dos
empregados da empresa que lidera.
23. (CESPE/TJDFT/Analista Administrativo/2008) A respeito de uma equipe de trabalho

em que o coordenador delega responsabilidades, compartilha as decises e encoraja a
participao dos demais membros da equipe, correto afirmar que o coordenador adota
um estilo de liderana diretivo.
24. (CESPE/TRE-RS/Analista Administrativo/2003) Os lderes transacionais possuem

como caractersticas fundamentais a capacidade de fornecer viso e sentido de misso,
de inspirar confiana, de tratar cada empregado individualmente e de definir
recompensas adequadas para o bom desempenho de seus subordinados.
25. (CESPE/TRE-RS/Analista Administrativo/2003) De acordo com o modelo

contingencial desenvolvido por Fiedler, o lder eficaz aquele que possui caractersticas
especiais que o distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria dos traos.
64

26. (CESPE/TJPA/Analista Administrativo/2006) Descentralizao, centralizao,
unidade de comando, autoridade, poder, responsabilidade e delegao so aspectos a
serem considerados em uma direo eficaz. A esse respeito, correto afirmar que
empowerment uma forma moderna de delegar, na qual no so apenas transferidas
responsabilidades pela execuo de determinadas tarefas, mas eliminadas limitaes de
atuao e incentivada a iniciativa em benefcio dos objetivos organizacionais.
27. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) No intuito de melhorar a comunicao

interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se
(A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar
a imagem da direo.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o
controle gerencial.
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os
funcionrios em torno de metas e projetos.
(D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de
marketing e RH.
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as
chamadas centrais de boatos.
28. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Com relao importncia do feedback

no processo de comunicao interpessoal nas organizaes, considere as afirmativas
abaixo.
I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de ser um processo de
avaliao.
II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto , quando feito no momento
do comportamento ou do fato em questo.
III. Deve ser compatvel com as motivaes e objetivos do emissor, mesmo que seja
expresso na forma de um desabafo.
IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais, idiossincrasias, limitaes de
raciocnio e outras manifestaes individuais que podem ser apontadas como falhas.
V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma generalizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) II e V.
(B) I, III e V.
(C) I, II e V.
65

(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
(CESPE/TRT-10/Auxiliar Judicirio/2004) Com relao ao processo de comunicao

humana, julgue os itens que se seguem.
29. A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da mensagem.
30. A codificao de uma mensagem a traduo dessa mensagem por parte do
receptor.
31. O elo final do processo de comunicao a verificao da compreenso da
mensagem.
32. A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das
pessoas uma dessas funes, que pode ser implementada de diversas maneiras.
33. No processo de comunicao, o emissor da mensagem denominado canal de
comunicao.
34. A transmisso e a recepo de uma mensagem so influenciadas pela habilidade e
pela atitude das pessoas envolvidas no processo, mas independem do nvel
sociocultural dessas pessoas.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Com relao ao processo organizacional,

julgue os seguintes itens.
35. Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avaliao
prematura da mensagem pelo receptor.
36. A ordem um exemplo tpico de comunicao colateral no processo organizacional.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Paulo, novo diretor de uma organizao

pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos
durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas
formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir
com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos
tradicionais de obteno de dados.
Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao
processo organizacional.
37. Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou
o fluxo comunicativo circular.
66

38. Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Paulo deve
utilizar a rede formal de comunicao.
39. (CESPE/TSE/Analista Administrativo/2006) A respeito dos fluxos de comunicao

interna que permeiam as organizaes, assinale a opo correta.
A) A comunicao interna se estabelece em trs fluxos de comunicao: ascendente,
descendente e esfrico.
B) A comunicao ascendente refere-se quela em que os empregados falam
diretamente direo da organizao.
C) A comunicao que, em um primeiro momento, ocorre entre os empregados e,
posteriormente, explicita-se direo da organizao, denominada comunicao
esfrica.
D) A comunicao descendente tem conotao administrativa e ocorre entre os
departamentos e estruturas administrativas da organizao.
(CESPE/TJBA/Analista Administrativo/2003) No que concerne ao processo de

comunicao nas organizaes, julgue os itens que se seguem:
40. A comunicao pode estruturar-se de acordo com determinados padres, como a
rede de comunicao em roda, em que o membro central se comunica com todos da
rede e os demais se comunicam apenas com o membro central, sendo este um padro
bem eficiente para tarefas complexas
41. Algumas barreiras impedem a comunicao eficaz, ou seja, o entendimento entre os
indivduos. O fato de o indivduo assumir a defensiva quando se sentir ameaado
defensividade e a percepo seletiva constituem barreiras considerveis para a
comunicao eficaz.
(CESPE/MPRR/Assistente Administrativo/2002)
organizaes, julgue os itens abaixo
Acerca
da
comunicao
nas
42. A comunicao lateral ocorre entre membros dos grupos de trabalho, entre um
grupo de trabalho e outro, entre membros de diferentes departamentos e entre linha e
assessoria.
43. Uma das principais barreiras para a comunicao eficaz a percepo seletiva,
visto que os receptores, no processo de comunicao, vem e ouvem seletivamente.
67

44. (CESPE/TJDFT/Analista Administrativo/2000) O trabalho em redes pressupe uma
atividade aberta e flexvel, que se estende e se reduz e muda suas formas de ao de
acordo com o movimento que lhes dado pelos atores envolvidos
6.1
QUESTES COMENTADAS
(CESPE/TRE-ES/Analista Judicirio/2011) Em uma viso empreendedora da

1.
gesto pblica, que se pauta em pressupostos da administrao pblica gerencial, os
resultados da ao do Estado so considerados bons se os processos administrativos
esto sob controle e so seguros.
O foco nos resultados, e no nos processos.

Gabarito: E.
2.
(CESPE/TRE-MA/Analista Administrativo/2009) O Estado brasileiro tem passado
por reformas que impactam em suas dimenses estruturais e culturais. Algumas
tendncias contemporneas tm possibilitado gerir as mquinas administrativas dos
estados, enfatizando novas estratgias de gesto pblica e sua correlao com a gesto
privada. Acerca desse assunto, assinale a opo correta.
(A) Se determinado hospital recebe recursos do SUS em funo dos variados nveis de
atendimento que presta, por exemplo, atendimento ambulatorial que custa X e
internao que custa 4X, ento tal gesto caracteristicamente uma gesto com base
em resultados, pois o hospital deve receber mais recursos para as atividades nas quais
so gastos mais recursos.
(B) A emisso de certides negativas pela Internet possibilita o acompanhamento de
uma tendncia de atendimento s necessidades dos cidados, usurios do sistema, de
menos burocracia e mais comodidade. Assim, sob a tica das relaes de fornecimento
de produtos e servios, essa ao transforma o cidado em cliente dos rgos da
gesto pblica, como nas relaes de um cliente com uma empresa privada.
(C) Diferentemente da gesto de um negcio privado, a gesto caracteristicamente
pblica incapaz de funcionar sem alto nvel de desperdcio de recursos, pois isso
inerente s grandes dimenses e complexidade da sua mquina administrativa.
68

(D) A gesto pblica, da mesma forma que a gesto privada, pode priorizar os
resultados e a excelncia da prestao dos seus servios, independentemente das
regras anteriormente institudas.
(E) O empreendedorismo na gesto pblica caracteriza-se pela elaborao de polticas
pblicas que atendam prioritariamente s necessidades dos grupos de interesses,
mesmo que divergentes das demandas e presses da sociedade, pois tais grupos
possibilitam maior repercusso em face do processo de sucesso eleitoral.
A letra A errada porque, no governo empreendedor, so financiados os resultados, e

no os recursos.
A letra B certa. Quem determina a qualidade o cidado, o cliente.
A letra C errada, um absurdo achar que a gesto pblica no funciona sem
desperdcios.
A letra D errada. A gesto pblica deve priorizar os resultados, porm no pode ferir
o princpio da legalidade.
A letra E errada. No devem ser priorizados interesses de determinados grupos, mas
da sociedade como um todo.
Gabarito: B.
3.
(CESPE/TRE-TO/Analista Administrativo/2005) O princpio da participao da
populao no governo baseia-se na transferncia do poder decisrio da burocracia para
as comunidades. Nesse caso, os governos transferem o controle dos servios pblicos e
a responsabilidade final de garantir que os servios sejam prestados s comunidades.
Como vimos, o princpio da participao na administrao prega que o Estado transfira o

controle sobre as polticas pblicas e o pode decisrio para as comunidades, mas que
fique com a responsabilidade final de garantir que os servios sejam prestados. A
questo errada porque fala que a responsabilidade final tambm transferida.
Gabarito: E.
69

(CESPE/TRE-MA/Analista Administrativo/2005) O governo caracteristicamente

4.
empreendedor fomenta a transferncia do poder decisrio da burocracia para as
comunidades, possibilitando a efetiva participao da populao de modo a ser eficiente
na resoluo dos problemas e no alcance dos objetivos consensualmente determinados
por cada comunidade.
O governo empreendedor descentraliza a autoridade, abdica da hierarquia em nome da
participao e do trabalho em equipe. Muitos dos princpios do governo empreendedor
so os mesmos do paradigma ps-burocrtico.
Gabarito: C.
5.
(CESPE/TRE-TO/Analista Administrativo/2005) O princpio da competio nos
servios pblicos tem como meta a competio no apenas entre os setores pblico e
privado, mas dentro de cada um desses dois setores que operam na jurisdio de um
dado governo.
O empreendedorismo governamental prev trs tipos de competio:
pblico X privado
pblico X pblico
privado X privado
Gabarito: C.
6.
(CESPE/TRE-TO/Analista Administrativo 2005) O princpio do governo de
resultados privilegia os resultados a atingir e no simplesmente os recursos. Isso
significa dispor de um efetivo sistema de avaliao das aes do governo, que considere
no apenas a concretizao fsica e financeira dos projetos, mas tambm o seu sucesso
no cumprimento dos objetivos socialmente colimados.
Como vimos, o governo empreendedor financia resultados e no recursos. A efetividade
to importante quanto a eficincia e a eficcia.
Gabarito: C.
70

(CESPE/TRE-BA/Analista Administrativo/2010) A respeito do empreendedorismo

governamental e das novas lideranas no setor pblico, julgue os itens que se seguem.
7.
A construo de uma rea de lazer destinada promoo de atividades tursticas
e culturais por meio de parcerias com empresas privadas um exemplo de
empreendedorismo governamental, pois promove a integrao entre o governo e
determinado grupo social.
8.
O modelo de excelncia na gesto, tanto no setor pblico quanto no privado,
possui intrnseca relao com a capacidade gerencial de aferir resultados. A
democratizao das informaes de interesse da sociedade e a prestao de contas dos
atos de governo so tambm fatores primordiais a serem observados na adoo desse
modelo.
9.
Um dos principais pressupostos da gesto em redes organizacionais a
existncia de organizaes independentes, mas que possuam relaes especficas e
dinmicas que demandam gerenciamentos que objetivem a obteno de melhores
resultados globais.
Vimos que um dos princpios do governo empreendedor a soluo dos problemas por
meio do mercado. A questo 07 certa. S no gostei quando eles falaram em
integrao com determinado grupo social.
A questo 08 certa. No podemos deixar de incluir a accountability e a transparncia
nos princpios do empreendedorismo governamental.
A questo 09 foi dada como certa, porm no considero correto falar em independncia,
pois todos os autores falam em interdependncia.
Gabarito: C, C, C.
10.
(FCC/TRE-RN/Analista Administrativo/2011) A gesto pblica, ao contrrio da
gesto privada, obrigada a
(A) respeitar a Constituio Federal.
(B) agir apenas de acordo com o que a lei permite.
(C) seguir o princpio da Pluralidade.
(D) oferecer seus servios gratuitamente.
(E) publicar periodicamente balanos sociais.
71

Vimos que uma das maiores diferenas entre a gesto privada e a pblica est no
princpio da legalidade. A primeira pode fazer tudo que no esteja proibido em lei, e a
segunda s pode fazer o que est autorizado em lei.
Gabarito: B.
11.
(FCC/TRT-22/Analista Administrativo/2010) Considerando-se os modelos de
gesto na Administrao Pblica e na Administrao Privada correto afirmar:
(A) Na Administrao Pblica, ao contrrio da Administrao Privada, h autonomia
decisria e baixos impactos de ingerncias polticas no processo de gesto.
(B) Na Administrao Pblica um bom ou mau funcionamento no tem impacto poltico
maior que na Administrao Privada.
(C) Enquanto que a Administrao Pblica orientada para o lucro, a Administrao
Privada orientada para o bem-estar social e servios ao cidado.
(D) Na Administrao Privada h autonomia decisria, enquanto que no aspecto
organizacional a Administrao Pblica afetada por foras externas.
(E) A rentabilidade vital para a Administrao Pblica, enquanto para a Administrao
Privada a rentabilidade dos produtos e servios no vital para o seu crescimento.
A letra A errada. Na gesto pblica h muita ingerncia, principalmente poltica

A letra B errada. A gesto pblica lida com vidas, com sade, segurana pblica, e
tambm com a sociedade como um todo, por isso o impacto maior.
A letra C errada, inverteu.
A letra D certa. A gesto pblica tem seu processo decisrio condicionado no s
pelas leis, mas tambm pela poltica.
A letra E errada. Tambm inverteu.
Gabarito: D.
12.
(FCC/TRF-1/Analista Administrativo/2006) As organizaes do setor pblico
(A) agem segundo normas genricas e flexveis, uma vez que so reguladas pelos
princpios da impessoalidade e do interesse pblico; as do setor privado seguem
72

regulamentos exaustivos, exigidos pelos princpios da economicidade e efetividade que
seus gestores so obrigados a seguir.
(B) so regidas pelos princpios da competitividade e da responsabilidade social,
exigindo dos seus gestores criatividade e flexibilidade; as do setor privado s precisam
seguir as regras informais do mercado acionrio.
(C) so regidas pelos princpios da publicidade e da responsabilidade social; as do setor
privado agem segundo os princpios da legalidade, impessoalidade, publicidade e
eficincia.
(D) agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que s podem fazer o
que as leis autorizam; as do setor privado podem fazer tudo aquilo que as leis no
probem.
(E) podem fazer tudo aquilo que as leis no probem, segundo o princpio da legalidade;
as do setor privado agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que s
podem fazer o que as leis autorizam.
A letra A errada, inverteu. Na gesto pblica as regras so exaustivas, enquanto na

gesto privada so flexveis.
A letra B errada. A competitividade est na gesto privada. As empresas privadas
tambm seguem regras formais.
A letra C errada. Os princpios so das organizaes pblicas, inscritos no art. 37 da
CF88.
A letra D certa. Aqui est o princpio da legalidade, diferente entre a gesto pblica e
a privada.
A letra E errada. Inverteu.
Gabarito: D.
13.
(CESPE/TRT-1/Analista Administrativo/2008) Considerando convergncias e
divergncias entre gesto pblica e gesto privada, assinale a opo correta.
A) A gesto privada sustenta-se na autonomia de vontade, ao passo que a gesto
pblica baseia-se no princpio da estrita legalidade.
73

B) As ferramentas de gesto privada e da gesto pblica diferem substancialmente, no

se prestando a adaptao dessas ferramentas para utilizao em outro ambiente distinto
daquele para que foi concebido inicialmente.
C) Inexiste a possibilidade de obteno de lucro nas empresas pblicas e sociedade de
economia mista, devendo todo o valor obtido ser reinvestido na prpria organizao.
D) Em todos os setores em que o Estado atuar, a gesto pblica estar dotada de
poderes de imprio que o colocar em situao de superioridade em relao ao
particular e aos demais competidores inseridos no mercado.
E) Visando dar maior celeridade e efetividade ao pblica, a gesto pblica deve
adotar os mesmos pressupostos gerenciais de eficincia e eficcia da gesto privada.
Como vimos no princpio da legalidade, ao particular autorizado fazer tudo aquilo que
no seja proibido em lei. J Administrao Pblica, permitido somente o que est
previsto em lei. A letra A certa.
No porque o Estado no pode ser administrado da mesma forma que uma empresa
que as tcnicas da gesto privadas no podem ser adaptadas na administrao pblica.
justamente isso que a administrao gerencial passou a defender. A letra B errada.
Vimos que a motivao da administrao pblica no o lucro, mas sim o interesse
pblico. Mas isso no significa que as empresas pblicas e as sociedades de economia
mista no podem ter lucro. No s podem como devem, at mesmo porque, como no
caso da Petrobrs e do Banco do Brasil, h scios privados junto com o Estado. A letra
C errada
Vimos que um dos princpios da Administrao Pblica a supremacia do interesse
pblico sobre o privado. No entanto, este princpio s aplicvel aos casos em que a
Administrao Pblica atua nas atividades de Estado, sob o regime de direito pblica.
Quando o Estado desempenha atividade econmica, ele no estar submetido ao
regime de direito pblico, mas sim ao de direito privado, gozando dos mesmos direitos e
obrigaes que as empresas privadas, como afirma a CF/88:
Art. 173. Ressalvados os casos previstos nesta Constituio, a
explorao direta de atividade econmica pelo Estado s ser
permitida quando necessria aos imperativos da segurana nacional ou
a relevante interesse coletivo, conforme definidos em lei.
1 A lei estabelecer o estatuto jurdico da empresa pblica, da
sociedade de economia mista e de suas subsidirias que explorem
74

atividade econmica de produo ou comercializao de bens ou
prestao de servios, dispondo sobre:
II a sujeio ao regime jurdico prprio das empresas privadas,
inclusive quanto aos direitos e obrigaes civis, comerciais, trabalhistas
e tributrios;
Quando explorarem atividade econmica de produo ou comercializao de bens, rea
tipicamente privada, as empresas pblicas e sociedades de economia mista sero
regidas principalmente pelo regime jurdico de direito privado, equiparando-se s demais
empresas atuantes no mercado quanto aos direitos e obrigaes comerciais, civis,
trabalhistas e tributrios. A letra D errada porque no em todos os casos que a
Administrao estar em superioridade em relao ao particular.
Vimos que a gesto pblica e a gesto privada so semelhantes no sentido de que tem
de buscar e se preocupar com eficcia e eficincia. Ambos os gestores tm por funo
assegurar uma alocao de recursos que lhes permita maximizar o resultado da
organizao, seja resultado financeiro ou social. Contudo, aqui j percebemos que os
pressupostos de eficincia e eficcia da gesto privada e da gesto pblica no so os
mesmos. Vimos, por exemplo, que a transparncia est inserida no princpio da
eficincia. J no setor privado, isto no necessrio. A letra E errada.
Gabarito: A.
14.
(CESPE/STM/Analista Administrativo/2011) Apesar de partilharem de algumas
funes bsicas, gestores pblicos e privados tm posies antagnicas quanto ao
aspecto econmico e orientao dos negcios sob sua responsabilidade.
A questo certa, os empresrios buscam o lucro e o gestor pblico tem como objetivo
o interesse pblico.
Gabarito: C.
15.
(CESPE/TRE-BA/Analista Administrativo/2010) Enquanto a gesto privada,
visando o interesse da sociedade, procura satisfazer os interesses de indivduos e
grupos que consomem seus produtos e(ou) servios, a gesto pblica, em uma
concepo ps-burocrtica, busca o lucro em suas atividades para que possa obter
75

recursos para satisfazer o interesse e promover o bem-estar geral dos cidados por
meio da prestao de servios pblicos de qualidade.
A questo inverteu, a gesto pblica que busca o interesse da sociedade e a gesto

privada busca o lucro.
Gabarito: E.
16.
(FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) Na Era Contempornea o exerccio de
liderana dentro das organizaes deve ter como objetivo
(A) forar as pessoas a seguirem as orientaes da direo, mesmo que no haja
aceitao explcita das diretrizes.
(B) criar uma ambiente de aceitao das diretrizes atravs de presso, se necessrio
por meio de ameaas e incentivos materiais.
(C) propor as diretrizes da direo como sugesto aberta, sem qualquer tentativa de
forar ou pressionar sua aceitao pelos funcionrios.
(D) induzir os funcionrios a comprar as metas da direo atravs de tcnicas de
marketing e de incentivos salariais.
(E) persuadir os funcionrios, atravs do convencimento e de incentivos, a incorporar as
diretrizes como suas prprias metas.
Vimos a seguinte definio de liderana:

Liderana a habilidade de influenciar pessoas no sentido da
realizao das metas organizacionais.
No forar a aceitao, tampouco colocar as metas como sugesto aberta. Os
incentivos no so salariais nem incentivos materiais. convencer as pessoas de que
as metas so da organizao, mas devem ser tomadas para si pelos funcionrios.
Gabarito: E.
17.
(FCC/TRT-8/Analista Administrativo/2010) Um lder que conduz e orienta sua
equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao
espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana
76

(A) liberal.
(B) autocrtica.
(C) democrtica.
(D) situacional.
(E) centralizadora.
Temos aqui a classificao de Kurt Lewin, e a definio do lder democrtico.

Gabarito: C.
18.
(FCC/MPE-SE/Analista/2009) Autoridade, obedincia, liderana, autogesto,
disciplina e autonomia so ingredientes que se combinam em vrias dosagens para
influenciar o comportamento das pessoas nas organizaes. Um maior grau de
autogesto, disciplina e autonomia na organizao caracteriza um modelo de
administrao
(A) tecno-mecanicista.
(B) diretiva.
(C) diretivo-autoritria.
(D) participativa.
(E) diretivo-participativa.
A descrio da liderana participativa, em que o lder deve solicitar ideias e sugestes

dos subordinados e incentivar sua participao em decises que os afetam diretamente.
O comportamento do lder inclui pedir opinies e sugestes, encorajar a participao na
tomada de deciso e se reunir com seus subordinados no local de trabalho.
Gabarito: D.
19.
(FCC/TRF-4/Analista Administrativo/2010) O modelo de liderana em que,
medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o
comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa,
denominado de Liderana
77

(A) Participativa.
(B) Diretiva.
(C) de Apoio.
(D) Situacional.
(E) de Resultados.
Vimos que a abordagem situacional sugere que no existe um melhor estilo de

liderana, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao. Um
lder pode adotar um entre quatro estilos de liderana, baseado em uma combinao do
comportamento de relacionamento (considerao pelas pessoas) e de tarefa
(considerao pela tarefa).
Gabarito: D.
20.
(CESPE/TRE-GO/Analista Administrativo/2009) De acordo com as teorias da
liderana, os lderes podem ser agrupados em trs estilos diferentes. Assinale a opo
que corresponde ao comportamento tpico de um lder de estilo liberal.
(A) Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo,
sem a participao do lder.
(B) As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e assistido pelo
lder.
(C) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual o seu companheiro de
trabalho.
(D) O prprio grupo esboa providncias e tcnicas para atingir o alvo com o
aconselhamento tcnico do lder. As tarefas ganham novos contornos com os debates.
A questo trata da classificao de Para Kurt Lewin, White e Lippitt:
Liderana autocrtica
Liderana liberal (ou permissiva)
Liderana democrtica (ou participativa)
Na liderana liberal, o lder deixa que os funcionrios faam as escolhas, interfere muito
pouco. A letra A a alternativa que traz a descrio correta.
78

Na letra C temos a liderana autocrtica.
Nas letras B e D temos a participativa.
Gabarito: A.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Joo presidente de empresa que possui

trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informtica. Ele orgulha-se de saber
tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e
expectativas deles. Para Joo, no h segredos na empresa, todos devem agir
abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no desempenho
individual e organizacional. A premissa de trabalho de Joo embasada na ideia de que
o lder deve fazer aquilo que um bom amigo faria, embora tambm aja de forma
autoritria, pois instrui seus empregados a fazerem o que lhes dito para fazer. Para o
presidente, vale a seguinte regra: S vou falar isso para voc uma vez. Se houver
reincidncia no erro, a demisso certa. Ao mesmo tempo, Joo acredita na abertura,
integridade e honestidade e espera receber o mesmo que oferece. As pessoas parecem
gostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em mdia, dez anos na empresa,
enquanto o tempo estimado de permanncia das pessoas no segmento de informtica
de trs anos. A partir da situao hipottica descrita, julgue os itens seguintes.
21.
Joo adota estilo de liderana ambguo, que pode gerar, em seus subordinados,
problemas de sade ocupacional, apesar de algumas pessoas gostarem de trabalhar
com ele.
22.
Joo ajusta seu estilo de liderana de acordo com os comportamentos dos
empregados da empresa que lidera.
A questo 21 errada. Joo varia sua liderana entre a voltada para o relacionamento e
a voltada para a tarefa. O fato de variar no significa que haja ambiguidade, ele est
apenas adotando uma liderana situacional. A questo 22 certa por que traz a
variao no estilo de liderana.
Gabarito: E, C.
23.
(CESPE/TJDFT/Analista Administrativo/2008) A respeito de uma equipe de
trabalho em que o coordenador delega responsabilidades, compartilha as decises e
encoraja a participao dos demais membros da equipe, correto afirmar que o
coordenador adota um estilo de liderana diretivo.
79

O lder diretivo est na teoria do caminho-meta. o lder que diz aos subordinados
exatamente o que para eles fazerem Ele fornece diretrizes especficas aos
subordinados sobre como eles realizam suas tarefas. A questo est errada porque traz
a descrio do lder participativo.
Gabarito: E.
24.
(CESPE/TRE-RS/Analista Administrativo/2003) Os lderes transacionais possuem
como caractersticas fundamentais a capacidade de fornecer viso e sentido de misso,
de inspirar confiana, de tratar cada empregado individualmente e de definir
recompensas adequadas para o bom desempenho de seus subordinados.
A descrio da liderana transformacional e no da transacional. Das caractersticas
descritas, apenas a definio de recompensas adequadas da liderana transacional.
Gabarito: E.
25.
(CESPE/TRE-RS/Analista Administrativo/2003) De acordo com o modelo
contingencial desenvolvido por Fiedler, o lder eficaz aquele que possui caractersticas
especiais que o distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria dos traos.
A teoria contingencial defende que no h um estilo de liderana ideal para todas as
situaes. uma teoria oposta a teoria dos traos.
Gabarito: E.
26.
(CESPE/TJPA/Analista Administrativo/2006) Descentralizao, centralizao,
unidade de comando, autoridade, poder, responsabilidade e delegao so aspectos a
serem considerados em uma direo eficaz. A esse respeito, correto afirmar que
empowerment uma forma moderna de delegar, na qual no so apenas transferidas
responsabilidades pela execuo de determinadas tarefas, mas eliminadas limitaes de
atuao e incentivada a iniciativa em benefcio dos objetivos organizacionais.
Estas so caractersticas do empowerment.
Gabarito: C.
80

(FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) No intuito de melhorar a comunicao

27.
interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se
(A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar
a imagem da direo.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o
controle gerencial.
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os
funcionrios em torno de metas e projetos.
(D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de
marketing e RH.
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as
chamadas centrais de boatos.
As organizaes no conseguem eliminar a comunicao informal, pelo contrrio,

devem saber utiliz-la de forma a tirar proveito de suas vantagens, como maior rapidez e
confiabilidade pelos funcionrios.
Gabarito: C.
28.
(FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Com relao importncia do
feedback no processo de comunicao interpessoal nas organizaes, considere as
afirmativas abaixo.
I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrrio de ser um processo de
avaliao.
II. O feedback mais til quando solicitado e oportuno, isto , quando feito no momento
do comportamento ou do fato em questo.
III. Deve ser compatvel com as motivaes e objetivos do emissor, mesmo que seja
expresso na forma de um desabafo.
IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais, idiossincrasias, limitaes de
raciocnio e outras manifestaes individuais que podem ser apontadas como falhas.
V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma generalizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
81

(A) II e V.
(B) I, III e V.
(C) I, II e V.
(D) III, IV e V.
(E) II, III, IV e V.
A primeira afirmao certa. O feedback no deve ter o carter de avaliao de

desempenho, mas sim de descrever o que o funcionrio fez para que ele possa
melhorar.
A segunda afirmao certa. Para que um feedback se torne eficaz, dever ser:
Aplicvel.
Neutro.
Oportuno.
Solicitado.
Objetivo.
Direto.
Especfico.
Comprovado.
A terceira afirmao errada. Ela causa um pouco de ambiguidade. O emissor, no caso,

o emissor no processo de comunicao, aquele que emitiu a mensagem e recebe o
feedback, ou o emissor do feedback. Parece-me que o primeiro caso. O feedback
demonstra o que o receptor da mensagem entendeu.
A quarta afirmao errada. O feedback seve ser objetivo, neutro, no relacionado a
aspectos pessoais.
A quinta afirmao certa, ele deve ser especfico, abordar um ponto determinado.
Gabarito: C.
(CESPE/TRT-10/Auxiliar Judicirio/2004) Com relao ao processo de comunicao

humana, julgue os itens que se seguem.
29.
A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da
mensagem.
82

A codificao de uma mensagem a traduo dessa mensagem por parte do

30.
receptor.
31.
O elo final do processo de comunicao a verificao da compreenso da
mensagem.
32.
A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das
pessoas uma dessas funes, que pode ser implementada de diversas maneiras.
33.
No processo de comunicao, o emissor da mensagem denominado canal de
comunicao.
34.
A transmisso e a recepo de uma mensagem so influenciadas pela habilidade
e pela atitude das pessoas envolvidas no processo, mas independem do nvel
sociocultural dessas pessoas.
A questo 29 est certa. Vimos no comeo da parte de comunicao, na historinha do

professor de Harvard, que comunicao compartilhar. Portanto, s h comunicao
quando h compreenso.
A questo 30 est errada, pois traz a definio da decodificao. A codificao ocorre no
emissor.
A questo 31 est certa, a parte final do processo de comunicao o feedback.
A questo 32 est certa, traz uma das quatro funes bsicas da comunicao definidas
por Stephen Robbins:
Controle;
Motivao;
Expresso emocional;
Informao.
A comunicao age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras.

As organizaes possuem hierarquias e orientaes formais que devem ser seguidas
pelos funcionrios. Quando estes so informados de que devem, por exemplo,
comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente a seu superior imediato ou
seguir risca suas instrues de trabalho, ou ainda adequar-se s polticas da empresa,
a comunicao est desempenhando uma funo de controle.
A comunicao facilita a motivao por esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito,
qual a qualidade de seu desempenho e o que fazer para melhor-lo. O estabelecimento
de metas especficas, o feedback do progresso em relao a elas e o reforo do
comportamento desejvel estimulam a motivao e requerem comunicao.
83

Para muitos funcionrios, seu grupo de trabalho sua fonte primria de interao social.
A comunicao que ocorre dentro do grupo um mecanismo fundamental para que seus
membros expressem suas frustraes ou seus sentimentos de satisfao. A
comunicao, portanto, fornece o meio para a expresso emocional de sentimentos e
para satisfao de necessidades sociais.
A funo final desempenhada pela comunicao se relaciona com seu papel de
facilitadora de tomada de decises. Ela proporciona as informaes de que as pessoas
e grupos precisam para tomar decises ao transmitir dados para que se identifiquem e
avaliem alternativas.
A questo 33 errada, o emissor algo totalmente diferente do canal.
A questo 34 errada, pois aspectos socioculturais tambm influenciam.
Gabarito: C, E, C, C, E, E.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Com relao ao processo organizacional,

julgue os seguintes itens.
35.
Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avaliao
prematura da mensagem pelo receptor.
36.
A ordem um exemplo tpico de comunicao colateral no processo
organizacional.
Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicao, como o rudo que vimos
acima. So as barreiras a uma comunicao eficaz. Algumas dessas barreiras so:
divergncias de valores e crenas, desinteresse, palavras ambguas, indisponibilidade
fsica, como o cansao, utilizao de linguagem que o outro no entende. A questo 35
certa, traz uma barreira comunicao eficaz.
A questo 06 fala em comunicao colateral. Ainda no tinha ouvido falar nisso, em
nenhum livro que j li, nem consegui achar nada na internet. s vezes eles inventam
algumas coisas que no fazem o menor sentido, s para confundir. Vou tentar fazer uma
interpretao aqui. Colateral, segundo o dicionrio, significa que est ao lado, em
direo paralela. Todos j devem ter ouvido falar dos efeitos colaterais dos
medicamentos, por exemplo. Os medicamentos buscam solucionar determinado
problema no corpo humano, mas podem causar efeitos que no o direto, como irritao
no estmago. A comunicao colateral seria algo parecido, uma comunicao que no
84

direta, mas que decorrncia de outra. A ordem uma comunicao direta. A questo
36 errada.
Gabarito: C, E.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Paulo, novo diretor de uma organizao

pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos
durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas
formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir
com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos
tradicionais de obteno de dados.
Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao
processo organizacional.
37.
Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo
privilegiou o fluxo comunicativo circular.
38.
Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Paulo deve
utilizar a rede formal de comunicao.
Um termo muito usado nas disciplinas de controle e auditoria a circularizao, que a

confirmao de determinada informao com outros atores. Por exemplo, o auditor est
verificando os documentos de uma empresa e, para verificar a autenticidade desses
documentos verifica tambm junto a fornecedores e clientes. Essa a circularizao.
Nessa questo, o diretor coletou as informaes com vrios setores, ou seja, ele foi
confirmando as informaes com vrios atores, uma forma de circularizao, um
fluxo comunicativo circular. A questo 37 certa.
Uma das caractersticas da comunicao informal sua rapidez. Todos sabem que os
boatos se espalham mais rpido do que as instrues formais. A questo 38 errada
porque a comunicao informal mais adequada para instabilidade e urgncia.
Gabarito: C, E.
39.
(CESPE/TSE/Analista Administrativo/2006) A respeito dos fluxos de comunicao
interna que permeiam as organizaes, assinale a opo correta.
85

A) A comunicao interna se estabelece em trs fluxos de comunicao: ascendente,

descendente e esfrico.
B) A comunicao ascendente refere-se quela em que os empregados falam
diretamente direo da organizao.
C) A comunicao que, em um primeiro momento, ocorre entre os empregados e,
posteriormente, explicita-se direo da organizao, denominada comunicao
esfrica.
D) A comunicao descendente tem conotao administrativa e ocorre entre os
departamentos e estruturas administrativas da organizao.
A letra A errada. A comunicao nas organizaes se d em rs sentidos:

ascendente, descendente e horizontal. No esfrico.
A letra B certa. Essa uma das formas de comunicao ascendente. Se a
comunicao para cima tem que passar por diversos nveis antes de chegar aos mais
altos, tambm considero como comunicao ascendente. Quem traz essa definio de
comunicao ascendente o Richard Daft.
A letra C errada. Segundo Andrew Dubrin, a comunicao esfrica a que ocorre
entre membros de equipes diferentes, na organizao em rede. Ela tambm ocorre entre
membros de mesmas equipes de organizaes diferentes.
A letra D errada, ela ocorre entre os nveis mais altos e os mais baixos.
Gabarito: B.
(CESPE/TJBA/Analista Administrativo/2003) No que concerne ao processo de

comunicao nas organizaes, julgue os itens que se seguem:
40.
A comunicao pode estruturar-se de acordo com determinados padres, como a
rede de comunicao em roda, em que o membro central se comunica com todos da
rede e os demais se comunicam apenas com o membro central, sendo este um padro
bem eficiente para tarefas complexas
41.
Algumas barreiras impedem a comunicao eficaz, ou seja, o entendimento entre
os indivduos. O fato de o indivduo assumir a defensiva quando se sentir ameaado
defensividade e a percepo seletiva constituem barreiras considerveis para a
comunicao eficaz.
86

A questo 40 errada. A descrio da rede em roda est correta. Contudo, a questo
errada porque as redes centralizadas so adequadas para tarefas simples, e no
complexas
A questo 41 certa. A defensividade tambm uma barreira. Se antes j temos
preconceitos, se j achamos que o chefe vem com bomba para cima de ns, nossa
compreenso da informao muda.
Gabarito: E, C.
(CESPE/MPRR/Assistente Administrativo/2002)
organizaes, julgue os itens abaixo
Acerca
da
comunicao
nas
42.
A comunicao lateral ocorre entre membros dos grupos de trabalho, entre um
grupo de trabalho e outro, entre membros de diferentes departamentos e entre linha e
assessoria.
43.
Uma das principais barreiras para a comunicao eficaz a percepo seletiva,
visto que os receptores, no processo de comunicao, vem e ouvem seletivamente.
A questo 42 certa. A comunicao lateral ocorre para o lado. Isso abrange os

membros de um grupo de trabalho, departamentos de mesmo nvel hierrquico, entre
departamentos da rea fim (linha) com os da rea meio (assessoria).
A questo 43 certa. A percepo seletiva ocorre quando o receptor s escuta o que
quer ouvir. Quando ele d uma interpretao mais adequada para si. Por exemplo, o
torcedor que acha que foi o seu time que perdeu e no o outro que ganhou.
Gabarito: C, C.
44.
(CESPE/TJDFT/Analista Administrativo/2000) O trabalho em redes pressupe
uma atividade aberta e flexvel, que se estende e se reduz e muda suas formas de ao
de acordo com o movimento que lhes dado pelos atores envolvidos
As estruturas em rede so extremante flexveis, ao contrrio das estruturas burocrticas,

elas se alteram constantemente.
Gabarito: C.
87

6.2
GABARITO
1. E
9. C
17. C
25. E
33. E
41. C
2. B
10. B
18. D
26. C
34. E
42. C
3. E
11. D
19. D
27. C
35. C
43. C
4. C
12. D
20. A
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PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

CONVERGNCIAS E DIFERENAS ENTRE A GESTO PBLICA E A GESTO PRIVADA...................................... 11

PRINCPIOS ADMINISTRATIVOS ................................................................................................................................ 14

NOVAS LIDERANAS NO SETOR PBLICO.................................................................................................... 26

COMUNICAO NA GESTO PBLICA......................................................................................................... 39

GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS........................................................................................................ 48

ORGANIZAES EM REDE ....................................................................................................................................... 50

REDES DE POLTICAS PBLICAS ................................................................................................................................ 53

QUESTES COMENTADAS ....................................................................................................................................... 68

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I . Governo catalisador: navegando em vez de remar

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II . O governo pertence comunidade: dando responsabilidade ao cidado, em

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Transferncia do poder decisrio

Transferncia do controle sobre os servios pblicos

Permanncia da garantia final de que os servios sejam prestados.

O Estado transfere o poder decisrio para a sociedade, o caso dos conselhos

III . Governo Competitivo: introduzindo a competio na prestao de servios

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Pblico versus privado;

Privado versus privado;

Pblico versus pblico.

Os autores afirmam que no defendem a promoo da competio entre indivduos. Os

IV . Governo orientado por misses: transformando rgos burocratizados

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V . Governo de Resultados: financiando resultados, e no recursos

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VI . Governos e seus clientes: atendendo s necessidades do cliente e no da

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Governo empreendedor: gerando receitas ao invs de despesas

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VIII . Governo preventivo: a preveno em lugar da cura

IX . Governo descentralizado: da hierarquia participao e ao trabalho de equipe

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X . Governo orientado para o mercado: induzindo mudanas atravs do mercado

2 Convergncias e Diferenas entre a Gesto Pblica e a

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A motivao das autoridades pblicas a reeleio, dos empresrios o

Contudo, quando comparamos a motivao da Administrao Pblica como figura

Enquanto as empresas se motivam pelo lucro, a gesto pblica tem como

As empresas recebem seus recursos dos clientes, enquanto o governo

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As empresas normalmente trabalham em regime de competio; os

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado tambm traa algumas diferenas

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O controle das empresas feito pelo mercado; o da administrao pblica

Podemos dizer at que o controle da administrao pblica no passa necessariamente

Princpios administrativos so os valores, as diretrizes, os mandamentos mais gerais

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Segundo o princpio da legalidade, a Administrao s pode fazer o que a lei permite.

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O princpio da impessoalidade outro que gera diferenas entre a gesto pblica e a

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Princpio da Supremacia do Interesse Pblico sobre o Privado

Este um princpio implcito, que no objeto de qualquer norma expressa de carter