GERENCIA DE PROYECTOS.

CONTENIDO PROGRAMTICO:
CAPITULO I.
INTRODUCCIN AL MUNDO DE LOS PROYECTOS.
1.1 Definicin y origen de un proyecto.
1.1.1 Identificacin de proyectos.
1.1.2 Tipos de proyectos.
1.1.3 Actores que intervienen en un proyecto.
1.1.4 Caractersticas de proyectos exitosos.
1.2 Planificacin estratgica.
1.3 Ciclo de vida de la idea.
1-3-1 Secuencia de decisiones.
1-3-2 Procesos de optimizacin o de innovacin.
1-3-3 Fases de un proyecto.
1.4 La gerencia de proyectos.
1-4-1 Los procesos de la gerencia de proyectos.
1-4-2 Carcter evolutivo de un proyecto.
1-4-3 Intensidad de los procesos en la vida de un proyecto.
1-4-4 Conocimiento para gerenciar proyectos.
1-4-5 Procesos gerenciales segn las reas de conocimiento.
CAPITULO II.
LA ORGANIZACIN PARA PROYECTOS.
2-1 Matriz de proyectos.
2-2 Nivel de autoridad.
2-3 El gerente del proyecto.
2-3-1 Profesionalizacin de la gerencia de proyectos.
2-4 El equipo humano.
2-4-1 Consideraciones sobre proyectos.
2-4-2 Formacin de un equipo efectivo.
2-5 Variables que intervienen en las relaciones humanas.
2-5-1 Tendencias organizacionales.
2-5-2 Bases del poder.
2-5-3 La motivacin.
2-5-4 El liderazgo.

2-5-5 La comunicacin en proyectos

2-5-6 El manejo de conflictos.
2-5-7 La negociacin en proyectos.
2-6 Participacin en reuniones.
CAPITULO III.
PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS.

Tipos de estimados.
3.2 Procesos de planificacin en proyectos.
3.3 Definicin del alcance / Estructura desagregada de trabajo.
3.4 Definicin de actividades.
3.5 Estructura organizativa.
3.6 Programacin del tiempo.
3-6-1 Mtodos de programacin por redes.
3.7 Programacin de los fondos.
3-7-1 Componentes bsicos del costo / Estructura desagregada de costos.
3-7-2 Presupuestos / Financiamiento.
3.8 Nivelacin de los recursos.
3.1

CAPITULO IV.
EJECUCIN DEL PROYECTO.
4.1 Procurar recursos.
4.1.1 Mtodos de seleccin.
4.1.2 El proceso de la contratacin.
4.2 Transportar.
4.3 Disear.
4-4-1 Herramientas de diseo.
4.4 Construir.
4.5 Aprobacin.
4.6 El control de proyectos.
4-6-1 Fuentes de cambio en los proyectos.
4-6-2 Sistemas integrados de control de proyectos.
4-6-3 Control de calidad.

CAPITULO I.
INTRODUCCIN AL MUNDO DE LOS PROYECTOS.
1.1

Definicin y origen de un proyecto.

Un proyecto es un proceso orientado hacia el logro de un objetivo
futuro especfico, el cual es nico, temporal y el mismo debe contar con una
organizacin multidisciplinaria.
Es una labor temporal ya que todo proyecto tiene un tiempo de
finalizacin previamente definido. No tiene por qu ser corto, algunos
proyectos pueden durar aos, sin embargo la duracin es finita y no es un
esfuerzo continuo, sino puntual que finaliza cuando se cumplen los objetivos y
se declara completado el proyecto.
Es conveniente acotar que la temporalidad se refiere al grupo de
personas que se unen por un tiempo para lograr el objetivo dado, ya que
usualmente el producto o servicio derivado de su trabajo es indefinido en el
tiempo y ser operado por una unidad funcional, optimizando el proceso segn
los necesite el mercado.
El resultado de un proyecto suele ser nico e irrepetible, ya que implica
hacer algo que no estaba hecho anteriormente. Esto nos hace entender que los
proyectos son los medios para construir la infraestructura bajo la cual funciona
el hombre.
Un proyecto se origina cuando una persona u organizacin genera una
respuesta en su bsqueda por producir soluciones inteligentes para atender las
necesidades detectadas en el mercado de usuarios
El Fondo Regional Guayana define al proyecto como: Conjunto de
actividades interrelacionadas para el logro de un producto o servicio, el cual
tiene asociados recursos humanos, financieros y materiales, y que se ejecuta
en un perodo determinado de tiempo.
Jos Lus Pereira lo define como: Plan de negocios que al asignarle un
determinado monto de capital (insumos de capital) y adecuados elementos de
produccin (insumos inmigrantes) se genera un bien o servicio til a la
sociedad; logrando utilidades para los promotores.
Podemos entender como proyecto a una serie de tareas relacionadas
entre s, que por lo general estn dirigidas a la consecucin de un resultado
importante y que requiere un perodo significativo de tiempo para realizarse,
esto quiere decir que debe tener una fecha de inicio y una fecha para la
culminacin.
PROYECTO DE INVERSIN: Un proyecto de inversin es un plan
destinado a producir un bien o servicio, til al ser humano o a la sociedad en

general, el cual necesita que se le asigne un monto determinado de capital y se

proporcionen insumos de varios tipos (Adolfo Blanco R).
1.1.1 Identificacin de proyectos.
La organizacin debe ser capaz de identificar cundo una labor se presta
para ser gerenciada como un proyecto. No existe un punto claro donde un
esfuerzo deje de ser considerado como un proceso de operacin continua y
pasa a ser un proyecto.
La definicin universal sugiere que los proyectos comnmente
presentan caractersticas de temporalidad, multidisciplinario y producto nico.
Sin embargo, es posible conseguir ejemplos de la vida real, donde no
necesariamente se cumplan en su totalidad estas condiciones. Igualmente,
pueden existir operaciones continuas que perfectamente cumplan con alguna o
todas estas condiciones.
Como regla general se puede considerar Proyecto a todo esfuerzo que,
por el alto costo esperado de equivocarse, el ensayo y error y el ajuste
sobre la marcha, tradicionalmente empleado en las operaciones continuas,
resultan menos eficientes que una metodologa sistemtica de gerencia de
proyectos, caracterizada por un alto nivel de planificacin, previa a la
ejecucin de las tareas.
Se define como Costo Esperado de Equivocacin al resultado de
multiplicar el costo unitario de una equivocacin por una posibilidad de
ocurrencia.
1.1.2 Tipos de proyectos.
Es importante clasificar a todos los proyectos en una categora. Sin
embargo, se pueden caracterizar en base a un continuum, que es una
herramienta grfica donde se ubica el proyecto a describir sobre una recta,
cuyos extremos representan conceptos opuestos.
Rentabilidad: Refleja el nivel de recuperacin econmica deseada por
sus promotores, de forma que los proyectos de inters social estn en un
extremo y los que buscan maximizar la rentabilidad en el otro. En el proceso
de gerencia de proyectos, este factor tiene implicaciones en el control de los
costos, relaciones costo/beneficio, estrategias de comercializacin, etc.
Orientacin a las ventas: Describe al proyecto en funcin de su objetivo
de maximizar las ventas con la creacin de nuevas unidades o por la
disminucin de gastos. Segn esto, la gerencia puede tomar decisiones para
buscar control sobre los costos o sobre el mercado.

Valor agregado: Se refiere a la importancia que tiene el valor aadido

intelectual en un proyecto, diferenciando una asesora gerencial versus la
produccin de un bien primario.
Factor geogrfico: Segmenta en base a la necesidad de trasladar al
equipo de proyectos. En un extremo estn los proyectos de construccin,
donde hay traslado total del proyectista, a nivel de un proyecto que no aplica
traslado como un producto industrial y, finalmente, proyectos de servicios,
donde el cliente va hacia el punto de consumo.
Mercado: Divide a los proyectos segn el tamao del mercado primario
de los potenciales usuarios de los productos generados, donde se compara el
consumo masivo versus un proveedor industrial de materia prima. Este factor
hace que al gerenciar el proyecto se puede interactuar directamente con los
futuros clientes.
Factor de monopolizacn: Indica el dominio que tiene un competidor en
el mercado. Un extremo puede ser el monopolio/oligopolio versus la libre
competencia. Este factor le indica la libertad que tiene la gerencia del proyecto
para hacer ajustes en las variables mercadotcnicas.
Factor de servicio: Divide segn la atencin personalizada que
acompaa al producto comercializado. Es la diferencia entre proyecto para
producir bienes primarios y un proyecto de consultora. Segn este factor
tendr ms importancia la procura de materiales en el proyecto.
Temporalidad: Implica el tiempo de duracin del proyecto que puede ser
tan prolongado como la introduccin de un nuevo medicamento al mercado y
en el extremo opuesto un proyecto muy corto como un rescate policial. Es
importante indicar el perodo disponible para ejecutar las actividades y el
consecuente control del tiempo.
Multidisciplinaridad: Distingue segn la cantidad de disciplinas
distintas que hacen falta involucrar para resolver el problema implicado en el
proyecto. Es fundamental para determinar el esfuerzo organizativo del
personal y el entrenamiento requerido en el proyecto.
Complejidad: Es la profundizacin tcnica que se debe alcanzar para
ejecutar un proyecto. Diferencia entre una operacin neurolgica de una
carpintera bsica y da un sentido de la importancia de la planificacin en el
proyecto.
1.1.3 Actores que intervienen en un proyecto.
La visin integral obliga a estudiar todo el ambiente que rodea la
actividad propuesta, analizando los posibles actores que pueden intervenir,
influir o estar interesados en el proyecto.

Equipo de proyectos: Conformado por los miembros de la organizacin

que estn formalmente asignados como responsables de conceptualizar,
planificar, ejecutar y controlar el proyecto. Usualmente son un conjunto de
personas provenientes de distintos departamentos dentro de la empresa y que
son necesarios en el proyecto, por sus conocimientos, experticia y habilidades
tcnicas.
Clientes/Usuarios: Corresponde a los individuos u organizaciones que
van a usar o comprar los productos o servicios desarrollados en el proyecto,
los cuales pueden ser externos a la organizacin o departamentos internos. Es
conveniente indicar que un cliente debe ser considerado como aquella persona
que efecta, decide o influye en la compra.
Organizacin promotora: Incluye al grupo de personas u organizaciones
que llevan la iniciativa del proyecto, aunque no sean los responsables de
gerenciar o ejecutarlo. Estas personas suministran informacin, proveen
recursos financieros, asignan mano de obra, equipos, materiales o sistemas y
sus decisiones son fundamentales en el aspecto conceptual del proyecto.
Contratistas y Suplidores: Son organizaciones externas que participan
en la realizacin directa o indirecta del proyecto, por medio de contratos
donde se comprometen a responsabilizarse por los paquetes de trabajo
negociados.
Agrupaciones y entidades Gubernamentales: Incluye a un grupo externo
de organizaciones e individuos que son convenientes de analizar en el anlisis
de los interesados, ya que pueden tomar decisiones que afecten el desarrollo
del proyecto. Estas agrupaciones pueden ser asociaciones de vecinos,
alcaldas, grupos ecolgicos, institutos de investigacin, etc.
1.1.4 Caractersticas de proyectos exitosos.
Existen una serie de tcticas que es conveniente seguir para garantizar el
xito de un proyecto y suavizar la resistencia al cambio. Entre las principales a
mencionar tenemos:
Ventaja percibida: Todos los interesados del proyecto deben percibir
claramente las ventajas que este cambio les traer a su ambiente, en
comparacin con su situacin actual o con algn otra alternativa ya sea
proyecto, producto o servicio competidor.
Compatibilidad: Se refiere a la sinergia que tiene un proyecto con las
actividades tradicionales de la organizacin patrocinante y de la conducta del
usuario. Que se pueda entender el contexto general del proyecto, por qu se
est haciendo y cmo se va a hacer.
Sencillez: Es conveniente que el proyecto sea sencillo en su fundamento
tcnico, que sea posible de llevarlo a cabo, de operarlo y mantenerlo. Que

utilice un vocabulario parecido al que se viene usando, de forma que no exista

duda o miedo entre los interesados.
Reversible/Flexible: A menudo, el xito de un proyecto est en la
factibilidad de hacerlo por partes, de cambiar en el camino o de revertir algo
indeseado. Este es un factor muy evaluado al tomar la decisin de hacer una
compra, de ejecutar un proyecto o instalar un nuevo servicio.
Costo/Beneficio: Un proyecto que no presenta un beneficio superior a
sus costos, usualmente medido por su rentabilidad econmica, tiene altas
probabilidades de fracasar, ya sea en su aprobacin, en el soporte para su
desarrollo exitoso o en la aceptacin del usuario.
Riesgo/Consecuencias de falla: Un proyecto es capaz de garantizarles, a
todos sus clientes, que va a funcionar bien desde el inicio, que no van a ocurrir
accidentes o sorpresas en el camino y que las posibles fallas o desviaciones
con respecto al plan pueden ser controladas.
Apoyo: Dependiendo del tipo de organizacin que est haciendo el
proyecto, el apoyo es un elemento que no puede faltar. Es imprescindible el
apoyo de la alta gerencia, de un patrocinante directivo, del cuerpo tcnico, de
los usuarios finales, etc.
Confiabilidad/Credibilidad: El xito se asegura generalmente en sus
primeras etapas, donde la buena conceptualizacin ahorra mltiples
inconvenientes futuros. La clave est no en lo que piensa el gerente, sino
cmo perciben los clientes el impacto del proyecto.
1.2

Planificacin estratgica.
La planificacin estratgica se define como un proceso de anlisis
global del ambiente interno y externo de la organizacin, para desarrollar una
visin integral conformada por la misin, los objetivos, las estrategias, metas y
programas.
Misin: Es la razn de ser por la cual la organizacin existe, responde
bsicamente a la pregunta: Por qu y para qu existimos?
A pesar que cada empresa, departamento o equipo de trabajo deben
tener su razn de existir muy particular, se puede generalizar la misin
contemplando los siguientes aspectos bsicos:
Beneficio social perseguido: A travs de la satisfaccin de alguna
necesidad perseguida, productos y servicios que ofrece para satisfacer la
necesidad planteada, caractersticas bsicas de los productos y servicios
ofrecidos (Calidad, costo, tecnologa, tiempo, etc.): Fin de sobrevivencia y/o
crecimiento econmico que se persigue con las actividades realizadas.
Objetivos: Son las posiciones futuras deseadas por la organizacin que
le permiten alcanzar su misin. Por su valor motivacional, los objetivos deben

ser especficos, medibles y capaces de generar acciones a ser alcanzadas con

un buen grado de esfuerzo. Responde a la pregunta: Qu queremos
alcanzar?
Estrategias: Es la direccin general segn la cual se van a perseguir los
objetivos, es el enfoque, el camino a seguir. Existen cuatro estrategias
organizacionales bsicas:
a) Penetrar un mercado conocido con un producto o servicio existente
dentro de la organizacin, b) Desarrollar un nuevo producto y penetrar un
mercado ya conocido; c) Desarrollar un nuevo mercado para un producto ya
existente y d) Diversificar actividades desarrollando nuevos productos
dirigidos a mercados no conocidos.
Metas: Son acontecimientos especficos que se establecen para ser
ejecutados en un tiempo determinado. Metas bien formuladas nos permiten
establecer prioridades, servir como un estndar para el control de actividades,
evaluar el grado de efectividad y la eficacia de la organizacin.
Programas: Son una serie de actividades que consumen recursos, al
cual se le deben asignar fondos, fuerza de trabajo y facilidades para alcanzar
las metas propuestas siguiendo las estrategias diseadas. Es la parte
operacional de la planificacin estratgica y es ejecutada mediante la
consecucin de proyectos.
1.3

Ciclo de vida de la idea.

Toda idea tiene un ciclo de vida comenzando cuando se conoce, se
formula, se evala, se aprueba, se ejecuta, se hace realidad al aparecer los
cambios, comienza a funcionar comercialmente en forma de productos y
servicios en un mercado, crece, llega a su madurez y finalmente a su muerte.
Un proyecto puede surgir en uno o varios de los pasos en la vida de la
idea, como una forma de producir un cambio deseado en la situacin que vive
en el momento. Aunque cada idea sigue un camino nico, se puede vislumbrar
ciertas etapas, las cuales no necesariamente se producen siempre en la misma
secuencia.
Perodo de investigacin: Es el perodo donde se detectan y delimitan
situaciones problemticas, preparando el terreno para la aparicin de ideas.
Idea del proyecto: Suele suceder al origen del ciclo de vida o cuando los
productos o servicios requieren una mejora importante en su vida productiva.
Es el momento del dominio de la creatividad y del olfato de negocios.
Perodo de formulacin: Implica la estructuracin de la idea como una
alternativa vlida para la solucin de los problemas detectados en la
investigacin.

Evaluacin: Son las actividades destinadas a generar las aprobaciones

necesarias para iniciar el proyecto.
Proyecto: Es el momento de hacer realidad las ideas planteadas,
pasando por una fase de iniciacin, fases intermedias donde se organiza,
planifica, ejecuta y controlan las actividades y finalmente una fase de
servicios.
Introduccin al mercado: Es el perodo transicional pre y post natal de
los resultados del proyecto, donde el mercado de usuarios comenzar a
interrelacionarse con los cambios conducidos con los nuevos productos y
servicios.
Crecimiento: Corresponde al proceso de penetracin del mercado,
donde se transmiten los beneficios de la unidad productiva y se vuelve
rutinario el uso y consumo por los usuarios y beneficiarios de la idea.
Madurez: Es el perodo de la estabilidad, donde la unidad productiva
alcanz y se hizo rutina de sus fieles usuarios.
Deterioro y muerte: Constituye el perodo de decaimiento, desinversin
y posible muerte de la idea para darle paso a que las nuevas generaciones de
ideas muestren sus beneficios y sean aceptadas por los usuarios.
1-3-1 Secuencia de decisiones.
En la vida de una idea, se generan oportunidades que requieren una
decisin por parte del grupo promotor, para lo cual se debe emplear una
metodologa de evaluacin y decisin. Entre los principales momentos es
conveniente mencionar:
Aprobacin de la idea: Aparece cuando surge la idea y por tanto la
necesidad de rechazarla o apoyarla para su formulacin. Consecuencias de
esto, la idea desechada, modificada o aprobada para cuantificar sus beneficios
econmicos. En su evaluacin predomina la subjetividad, en base a la
habilidad del evaluador de percibir las bondades de la idea. Se puede plantear
una matriz de fortalezas y debilidades, anlisis por portafolio o cuestionarios
de criterio y las decisiones se toman ponderando opiniones de expertos o en
consenso tipo panel.
Decisiones de arranque: Surge usualmente luego de que se ha hecho un
esfuerzo de formulacin y una evaluacin econmica que transforma la idea
en un proyecto viable. Esta decisin es muy importante ya que implica
comprometer un monto importante de fondos para hacer realidad lo planteado.
Predomina la objetividad en la evaluacin, construyndose modelos
matemticos que reflejen la relacin costo beneficio del proyecto y las
decisiones se toman en base a la superacin de metas econmicas prefijadas
por la organizacin promotora.

Decisin de contratacin: Aparece durante la ejecucin del proyecto,

despus de que se han planificado los principales aspectos de lo que se va a
hacer. En este punto usualmente se realizan los primeros desembolsos grandes
de dinero para el proyecto. La evaluacin consiste en determinar los
contratistas u organizaciones ms indicadas para responsabilizarse de las
distintas actividades.
Decisiones de cambio: Pueden surgir en cualquier punto de la ejecucin
del proyecto, producto de la observacin de un cambio en las condiciones de
origen del proyecto o por desfase de las variables de control con respecto a lo
planificado. En la evaluacin predominan los aspectos estadsticos y de
control contable.
Decisin de arranque/inauguracin: Implica evaluar las condiciones del
proyecto para determinar su completacin y el inicio de su operacin.
Decisiones operativas: Se generan una vez que los productos de la idea
estn interactuando con el mercado. Estas decisiones pueden ser de
reinversin, consolidacin, diversificacin, compra venta, muerte, etc.
1-3-2 Procesos de optimizacin o de innovacin.
Es importante reconocer si el aumento de fondos de la unidad
productiva que est sucediendo en el ciclo de vida de la idea, es producto de
un proceso de optimizacin del sistema vigente o como consecuencia de una
innovacin que significa un cambio radical en el paradigma prevaleciente.
Este rendimiento es vital para comprender cales sern los principales
problemas, resistencia e incertidumbres que atravesar el proyecto en sus
distintas fases y por lo tanto servir de pauta para instaurar el estilo gerencial
que debe predominar en su conduccin.
Paradigma: Se define como el conjunto de reglas y regulaciones,
explicitas e implcitas, que determinan los lmites y nos orientan en el proceso
de resolucin de los problemas en un ambiente o sistema determinado. En
base a ello pueden existir dos tipos de proyectos bsicos:
Proyectos de optimizacin: Son actividades diseadas para mejorar los
productos o sistemas ya existentes, basados en la teora de curvas de
aprendizaje y por la aplicacin de una metodologa como la calidad total, la
ingeniera de mtodos, etc.
Entre los principales factores que nos permiten optimizar tenemos:
a) Eficiencia de la mano de obra producto del aprendizaje por repeticin de
tareas; b) Mejoras en el diseo de la unidad productiva; c) Mximo
aprovechamiento de la maquinaria; d) Entrenamiento laboral en tcnicas de
especializacin; e) Estandarizacin de productos y servicios; f) Optimizacin

de los recursos materiales utilizados, g) Programas de incentivos a los

empleados, etc.
Sin embargo, para que estos se consideren proyectos, es fundamental
que sea una accin nica, evolutiva y temporal, por lo que los recursos
asignados al proyecto deben ser reasignados al finalizar su perodo de
ejecucin.
Proyectos de innovacin: Son actividades destinadas a producir un
nuevo sistema de hacer las cosas. Implica volver a cero e iniciar de nuevo el
aprendizaje en un rea totalmente nueva, con la consecuente resistencia al
cambio, por parte de los principales beneficiarios del sistema anterior. Para
ello se puede emplear una metodologa como la reingeniera, el proceso
creativo (pensamiento divergente, diseccin de ideas, innovacin por la
construccin de relaciones forzadas, sistemas de resolucin efectiva de
problemas), etc.
1-3-3 Fases de un proyecto.
En el transcurso de la vida de una idea se puede identificar claramente
un perodo delimitado como el proyecto, definido como actividades nicas y
temporales, que consumen recursos y que se ejecutan para obtener la unidad
productiva.
De una forma general, todo proyecto puede pasar por una serie de fases
en su ciclo de vida particular, comenzando por el inicio, luego una serie de
actividades que se pueden agrupar en una fase intermedia y finalmente el
cierre. Detallando un poco este ciclo, se puede hacer la siguiente
caracterizacin:
Fase conceptual: Es la etapa donde nace la idea, se formula el proyecto
al analizar los puntos clave, se toma la decisin favorable de iniciar el
proyecto, se establecen las metas, se hacen los principales nombramientos y
asignaciones de recursos. El producto final de esta fase es un documento
donde se explica que se va hacer con la aprobacin de la alta gerencia.
Fase organizacional: Contempla el perodo de planificar e idear la mejor
forma de hacer realidad lo planeado en la fase conceptual. Se disea la
organizacin y se constituye el equipo de proyecto, se buscan los recursos y se
hace el plan maestro y detallado de actividades. El producto final de esta fase
es un documento conocido como el plan del proyecto
Fase operacional: Es la etapa donde se ejecutan los trabajos principales
del proyecto, como por ejemplo el diseo de planos, el desarrollo de los
programas, la construccin de las instalaciones, las pruebas, las entregas, etc.
El producto final es una unidad productiva sustancialmente hecha.

Fase de completacin: Es el perodo donde se cierran las actividades, se

cierran los contratos, se transfieren los recursos y compromisos a otras
organizaciones, se hace la puesta en marcha, etc. El producto final es una
unidad productiva operacional.
El paso de una fase a otra no es un proceso radical, sino gradual por
medio de una transicin donde se puede observar un cambio en el tipo de
actividades a realizar, el tipo de personal y los recursos involucrados. Es
conveniente mencionar que en el proyecto existe la posibilidad de volver hacia
etapas que se haban considerado superadas, producto de cambios importantes
en el alcance del mismo.
1-3-3-1 Denominacin de fases en proyectos particulares.
Cada sector profesional le da un nombramiento particular a las distintas
fases por las que atraviesan sus proyectos. A continuacin se ejemplifica:
Proyectos de ingeniera: La etapa inicial se denomina usualmente fase
conceptual donde se determina el por qu se requiere el proyecto por medio de
la macrofactibilidad, se hace la proposicin, se evalan los factores
ambientales, etc.
Las etapas intermedia se denominan: Ingeniera Bsica donde se
determina qu se quiere mediante diagramas y diseos generales; Ingeniera
de Detalles donde se delimita cmo se quiere mediante la ubicacin exacta de
elementos y procesos; Procura donde se obtiene los materiales para hacer lo
diseado; y Construccin donde se hace lo planificado al ensamblar el
sistema que generar la unidad productivas.
La etapa final se denomina Puesta en Marcha o fase de operacin,
donde bsicamente se usa lo hecho bajo condiciones de seguridad y
rentabilidad adecuadas.
Proyectos en negocios: En el mundo de los negocios, la variante bsica
est en la etapa conceptual que es conocida como la formulacin del PLAN
DE NEGOCIOS. La profundizacin del anlisis en esta etapa est muy ligada
al olfato y al riesgo que estn dispuestos a tomar los promotores del
negocio.
Proyectos de construccin civil: La secuencia tradicionalmente utilizada
en este sector denomina a la fase conceptual como anteproyecto, a las fases
intermedias de organizacin se le llama comnmente proyecto y la etapa
operacional como construccin.
Programas farmacuticos, de computacin: Estos proyectos se
caracterizan por la importancia que tienen tanto la fase inicial como la final,
ya que el tiempo empleado en la investigacin y desarrollo de productos puede
ser significativo. Otro punto comentable es la necesidad de hacer pruebas y

validaciones que hacen aumentar la incertidumbre en la transicin de la fase

operacional a la de completacin.
1.4

La gerencia de proyectos.
Es la aplicacin sistemtica de una serie de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas para alcanzar o exceder los requerimientos de los
actores de un proyecto. Ello involucra balancear una serie de demandas
competitivas entre s:
- Identificar los requerimientos y las expectativas en torno al proyecto.
- Satisfacer las necesidades de la organizacin, los clientes o
consumidores de los resultados obtenidos y del recurso humano
utilizado para laborar en las actividades del proyecto.
- Determinar el alcance adecuado para el proyecto, en base a la
situacin y los objetivos del momento.
- Completar el proyecto en el tiempo establecido y con la calidad
deseada, usando para ello los recursos dados.
Para lograr esto, la gerencia de proyectos hace el uso ms eficiente de
los recursos disponibles, controlando las principales variables de xito
mediante tres herramientas bsicas:
Cronograma: Es el elemento fundamental para el control de la variable
tiempo, garantizando que el proyecto se ejecute en el tiempo ideal, lo que
implica que las unidades productivas entran en funcionamiento cuando el
mercado de usuarios y consumidores los necesita.
Presupuesto: Indica el control del recurso financiero en el proyecto,
garantizando que este se ejecute al costo adecuado, lo que implica que se
utilizaron racionalmente los materiales, equipos y personas en la ejecucin de
las actividades.
Especificaciones: Es la herramienta que tiene la gerencia de proyectos
para el control de calidad final de las unidades productivas, en trminos de las
caractersticas que debe tener diseadas en funcin de las necesidades exactas
del mercado usuario.
1-4-1 Los procesos de la gerencia de proyectos.
La conduccin de los proyectos se realiza mediante una serie de
procesos, definidos como aplicacin de herramientas y tcnicas a un elemento
de entrada, con el objeto de obtener una salida de mayor valor agregado.
Entradas: Son documentos o elementos documentables sobre los cuales
se trabajarn.
Herramientas y tcnicas: Son mecanismos y procedimientos que se
aplican sobre las entradas para producir salidas.

Salidas: Son documentos o elementos documentables resultado de

procesos aplicado.
En la gerencia de proyectos se aplican los procesos bsicos de la
gerencia operacional, como lo son la planificacin, ejecucin y control. Sin
embargo, por su carcter temporal aparecen dos procesos adicionales:
Iniciacin y Completacin.
Iniciacin: Es un proceso de reconocimiento, aprobacin y compromiso
hacia una actividad. Es verificar que existe y generar la energa para su
consecucin.
Planificacin: Es un proceso de sistematizacin, ordenamiento y diseo
de un esquema factible para lograr los objetivos de una actividad. En este
proceso se define el qu, cmo, cundo y dnde se ejecutar la accin
iniciada.
Ejecucin: Es un proceso de coordinacin y realizacin de una
actividad, que es consecuente al proceso de planificacin.
Control: Es un proceso de bsqueda de informacin, medicin y
comparacin de los hechos con respecto a lo planeado. El proceso plantea la
toma de decisiones con respecto a la situacin evaluada y por tanto tres
caminos de accin: Replanificacin de la actividad; Continuacin de la
ejecucin; o Finalizacin de la actividad.
Completacin: Es un proceso de formalizacin y entrega de la labor
realizada hacia siguientes etapas en el ciclo de vida de la actividad, proyecto o
idea.
Estos procesos interactan formando un ciclo iterativo de planificacin,
ejecucin y control, el cual se repite para cada subproyecto y as
sucesivamente hasta llegar a las actividades finales, donde ya la planificacin
y el control son prcticamente inexistentes.
1-4-2 Carcter evolutivo de un proyecto.
Al contrario de la gerencia operativa donde se interacta continuamente
con un sistema para hacer que el producto final salga con exactamente la
mismas caractersticas que el anterior, conservando sus propiedades, la vida de
un proyecto es completamente evolutiva, donde cada paso de avance se
fundamenta sobre el trabajo anterior.
El trabajo en situaciones de proyecto no es algo fcil, ya que el
empleado debe esforzarse para dejar de trabajar y por tanto mientras mejor
haga su labor, ms pronto se quedar sin responsabilidades y por tanto debe
buscar nuevas en el mercado de trabajo. Por supuesto, esta situacin depende
de las condiciones, de los beneficios y del tipo de persona.

Un proyecto es evolutivo porque se concibe, se va gestando crece y

finalmente nace, haciendo la aparicin final de los productos deseados. Un
proyecto a su vez est formado por el ensamblaje de mltiples subproyectos,
cada uno de ellos con una razn de ser distinta, probablemente ejecutado por
personas diferentes, con recursos desiguales y bajo condiciones caractersticas,
que deben competir por los recursos disponibles.
El ciclo gerencial continuo en el proyecto, es un sistema donde
interactan procesos de planificacin, ejecucin y control. Si cada
subproyecto tiene cierto nivel de independencia quiere decir, que una
actividad puede encontrarse en etapa de planificacin, mientras otra est en
plena ejecucin, otra se est evaluando y ya ha comenzado la replanificacin
en alguna de ellas. Esto es lo que se conoce como solape de los procesos
gerenciales y dependen de las caractersticas propias del proyecto, del estilo
del equipo de proyecto y de la presin ejercida por los interesados internos y
externos del proyecto.
Todo esto hace que sea fundamental hablar de la importancia de la
gerencia de integracin, la cual busca coherencia entre los subproyectos, de
forma que se logre el funcionamiento global ptimo del proyecto. Esto implica
por ejemplo, que un cambio en el mbito de las comunicaciones, puede
producir variaciones que deben ser replanificadas en el rea del consumo de
recursos, el manejo del personal y el control de la calidad.
1-4-3 Intensidad de los procesos en la vida de un proyecto.
Es importante reconocer que los procesos de gerencia de proyectos
estn presentes, pero con distinta intensidad a travs de las distintas fases de
por la que atraviesa el proyecto en su ciclo de vida.
Esto da a entender que los procesos no son discretos en el tiempo, sino
que se solapan en distintos momentos. Si se grafica la intensidad o el nivel de
actividad de un proceso en el tiempo, se puede observar la interaccin entre
ellas.
Los procesos de iniciacin se concentran al inicio del proyecto,
crendose la energa para poner en marcha la inercia de la maquinaria humana.
A partir de all disminuyen a su mnima expresin en la forma del inicio de
subproyectos y actividades a medida que se van completando sus
predecesoras. La iniciacin suele ser energizada por los llamados empresarios
internos de la empresa, es decir los lderes del proyecto y subproyectos.
Los procesos de planificacin dominan la fase organizativa hasta el
punto de generacin del plan integrado del proyecto, a partir del cual
disminuye su intensidad en procesos de replanificacin por cambios
aprobados. Es una labor tradicionalmente reservada a los especialistas en

planificacin, con alta intervencin de la gerencia, sin embargo, son procesos

que en su detalle deben ser emprendidos por los responsables de cada
actividad.
Los procesos de ejecucin corresponden el grueso del proyecto
aplicndose herramientas tcnicas para hacer realidad las actividades
planificadas. Estos procesos se intensifican en la fase operacional del
proyecto, apoyado por los planes que le servirn de gua durante el ciclo de
vida. La ejecucin puede representar en promedio el 75 % del esfuerzo en un
proyecto y es donde intervienen los especialistas tcnicos.
Los procesos de completacin hacen su aparicin en las postrimeras del
proyecto, para darle fin a las actividades y hacer las entregas y cierres
necesarios. Son procesos complicados en el sentido que el personal puede
dejar para el final, aquellos problemas difciles a los que no le ha encontrado
solucin. Suelen ser actividades poco atractivas en un momento donde existe
un nivel muy alto de presin por finalizar, las personas pasan a disfrutar la
labor realizada y empezar a preocuparse por su futuro.
Estos procesos se efectan en las distintas reas de conocimiento que
son necesarias para completar un proyecto, considerndose un grupo de
procesos medulares y un grupo de facilitadotes, que sirven de soporte.
1-4-4 Conocimiento para gerenciar proyectos.
Para conducir proyectos con xito, hace falta utilizar conocimientos del
rea tcnica, gerencial y humana, en una interaccin que conforma el cuerpo
de conocimientos generalmente aceptado para la gerencia de proyectos. Es
conveniente comprender que como todo, no existe un lmite claro entre las
distintas reas y su caracterizacin depender de la predominancia de un
aspecto sobre los otros.
Conocimientos gerenciales: Son las habilidades requeridas para manejar
los distintos aspectos del funcionamiento de la empresa u organizacin
(Planificacin estratgica, modelos organizacionales, etc.), vitales para que el
proyecto cumpla con las necesidades de los actores. Su dominio es primordial
para ejercer con xito los niveles ms altos en el escalafn de la organizacin.
Conocimientos humanos: Son las habilidades necesarias para manejar
efectivamente a un grupo de personas interactuando en la realizacin de un
proyecto (Motivacin, liderazgo, etc.). Se necesitan prcticamente en igual
intensidad a todos los niveles de la organizacin.
Conocimientos tcnicos: Es el dominio de la tecnologa y las ciencias
bsicas necesarias para que las unidades productivas cumplan con las
especificaciones (Fsica, qumica, matemticas). Su dominio es ms

importante para las personas ubicadas en los niveles ms bajos de la estructura

organizacional.
1-4-5 Procesos gerenciales segn las reas de conocimiento.
La gerencia de proyectos a travs de una metodologa de consulta e
investigacin, reconoce la necesidad de manejar un cuerpo bsico de reas de
conocimientos, requeridos para ejecutar proyectos. Ellos son:
Integracin de actividades: Son los procesos requeridos para asegurarse
que todos los elementos del proyecto estn alineados y correctamente
coordinados. Los procesos son el desarrollo, la ejecucin del plan y el control
de los cambios.
Alcance del proyecto: Son los procesos requeridos para asegurarse que
el proyecto incluye todo el trabajo necesario para su exitosa completacin. Los
procesos son la autorizacin de actividades, la planificacin, definicin y
verificacin del alcance y el control de los cambios en el alcance.
Manejo del tiempo: Son los procesos requeridos para asegurarse que el
proyecto es completado en el tiempo ideal. Los procesos son la definicin de
actividades, el establecimiento de la lgica, la estimacin de las duraciones, el
desarrollo y el control del cronograma.
Manejo de los fondos: Son los procesos requeridos para asegurarse que
el proyecto dispone y es completado con los recursos financieros adecuados.
Los procesos son la planificacin de recursos, la estimacin del presupuesto,
el manejo y el control de los cambios en los fondos presupuestados.
Manejo de la calidad: Son los procesos requeridos para asegurarse que
el proyecto satisface las necesidades bajo las cuales fue creado. Los procesos
son la planificacin, el seguimiento y el control de la calida.
Manejo del recurso humano: Son los procesos requeridos para usar de la
manera ms efectiva al personal necesario para desarrollar el proyecto. Los
procesos son la planificacin organizativa, la adquisicin del personal y el
desarrollo de un equipo efectivo de trabajo.
Manejo de la comunicacin: Son los procesos requeridos para
asegurarse que la informacin fluye de una forma adecuada. Los procesos son
la planificacin y distribucin de la informacin, en el reporte de actividades y
el cierre administrativo.
Manejo del riesgo: Son los procesos requeridos para minimizar la
posibilidad y el impacto de hechos fortuitos en el proyecto. Los procesos son
la identificacin, cuantificacin, respuesta y control del riesgo.
Manejo de los recursos: Son los procesos requeridos para adquirir los
bienes y servicios necesarios para el proyecto. Los procesos son la

planificacin y solicitud de requerimientos, la seleccin de suplidores, el

manejo y cierre de contratos.
1-4-5-1 Procesos medulares y facilitadores.
Es de comn acuerdo en materia de gerencia de proyectos, que existen
una serie de procesos llamados medulares, los cuales constituyen la base del
trabajo que realizar en el proyecto y una serie de procesos denominados
facilitadores, los cuales sirven de apoyo al cuerpo medular. Sin embargo, ello
no implica que de ninguna manera puedan olvidarse.
Procesos medulares: Se considera que la base de un proyecto comienza
por el proceso de iniciacin formal del proyecto, donde de alguna manera la
organizacin le hace saber a todos sus integrantes su compromiso de hacer
realidad una idea. A partir de este primer paso comienza una secuencia de
planificacin bsica, donde se hace el plan para obtener el alcance del
proyecto.
La definicin del alcance es el resultado de un proceso planificado y no
del azar, en este proceso es que se emplean las herramientas de formulacin
del proyecto y es el momento fundamental para que todos los interesados del
proyecto emitan sus opiniones y deseos, ya que en este punto es muy fcil
hacer los cambios e incorporar las mejoras, cuestin que se dificulta a medida
que se avanza en el proyecto.
Una vez aclarado el panorama, es el momento de iniciar la planificacin
de los recursos y la preparacin del presupuesto de trabajo. Con esta
informacin se obtiene el bosquejo general de lo que es el plan estratgico del
proyecto, el cual debe tener como principal virtud la coherencia y la
consistencia.
Procesos facilitadores: Constituye toda una serie de procesos
fundamentales para el proyecto, pero que dependiendo del tipo de actividades
cobrarn mayor importancia. Ello implica planificar la organizacin, adquirir
el staff y formar el equipo del proyecto, planificar las comunicaciones, la
calidad, identificar las fuentes de riesgo, cuantificar su impacto y desarrollar
las respuestas, planificar las compras y seleccionar los posibles contratos.
Entrando en el rea de ejecucin es importante realizar las labores que
permitan asegurase de mantener la calidad deseada, la distribucin de la
informacin y el otorgamiento de los contratos.
En procesos de control hacen falta manejar de manera integral los
cambios que puedan ocurrir en el proyecto, mediante procesos de control del
cambio en el alcance, tiempo, costo, calida y riesgo, utilizando los reportes de
progreso, avance y resultados.

Finalmente deben ejecutarse una serie de procesos de determinacin,

para darle el cierre a los contratos en marcha, hacer el cierre administrativo del
proyecto, de forma que los miembros del equipo puedan ser reubicados con
nuevas tareas.

CAPITULO II.
LA ORGANIZACIN PARA PROYECTOS.
Las organizaciones se estructuran en un proceso de identificacin de
cualidades, asignando responsabilidades y configurando lneas de reporte. El
organigrama es la fotografa de esta estructura en un momento dado.
Los organigramas son un reflejo de la orientacin que tiene una
organizacin, ya sea hacia el cumplimiento de funciones o hacia la realizacin
de una tarea. En base a ello surge un continuum donde en un extremo se tiene
la organizacin netamente funcional y en el otro una organizacin matricial
perfecta.
Organizacin funcional: Se configuran departamentos donde se agrupan
las funciones que abarcan reas de inters comn. Cada individuo se ubica
dentro de su departamento, reportando directamente a su canal de
comunicacin formal inmediatamente superior. Las funciones ms comunes
son:
Funcin de comercializacin, para interactuar directamente con el
mercado, mediante departamentos como: Ventas, publicidad, medios,
promociones, investigacin de mercado, atencin al cliente, etc.
Funcin de administracin, para manejar el flujo de fondos
econmicos, mediante departamentos como: Contabilidad, finanzas,
inversiones, auditorias, etc.
Funcin de operacin, para conducir las labores de produccin de los
productos y servicios comercializados, mediante departamentos como:
Ingeniera, produccin, mantenimiento, gerencia de tiendas, compras,
distribucin, seguridad industrial, control de la calidad, etc.
Funcin de servicios, para apoyar a las unidades medulares de la
organizacin y varan mucho en base al tipo de negocio de la empresa.
Algunos departamentos de este tipo son: Legal, servicios generales, imagen
corporativa, recursos humanos, relaciones pblicas, etc.
Organizacin matricial: Implica una organizacin paralela a la
funcional, donde se concentran las responsabilidades de ejecucin de objetivos
especficos. Cada individuo debe reportar tanto a su unidad funcional como a
la matricial.
Algunos sistemas matriciales se pueden ver en gerencias operativas con
la aparicin de coordinadores de lnea, de producto, de planta o de tienda; en
gerencia de mercadeo con los gerentes de marca. La gerencia de proyectos en
base a una estructura matricial aparece como una frmula que tienen los
proyectos para abrirse paso a travs de la organizacin por la
multidisciplinariedad de sus actividades.

2-1

Matriz de proyectos.
La estructura matricial es la principal herramienta organizativa que
utiliza la gerencia de proyectos para la implantacin eficaz de su metodologa.
Funciona en base a un esquema dual de responsabilidades, donde los
empleados responden ante un staff supervisorio dedicado a las funciones
propias de la empresa y ante un grupo de gerentes de proyectos dedicados a
implantar los proyectos de la empresa.
Cuando la fusin primordial de la organizacin es la ejecucin de
proyectos, los cuales constituyen la base de sus entradas y salidas econmicas,
son comunes las siguientes funciones:
Gerencia de promociones: Es la unidad responsable de hacer el contacto
con el cliente que contrata el proyecto y ensamblar las propuestas que
competirn en el mercado por la asignacin del trabajo. Dependiendo del
tamao de la empresa, esta gerencia puede estar enmarcada dentro de una
unidad mayor de mercadeo y estar a su vez subdividida en departamentos de
imagen corporativa, preparacin de oferta, etc.
Gerencia de diseo: Suele ser la unidad que se encarga de preparar los
planos y la documentacin tcnica del proyecto, en base a rea como la
arquitectura, diseo grfico e industria, sistemas e informtica, ingeniera
civil, elctrica, mecnica, de instrumentacin y seguridad, etc.
Gerencia de construccin: Es una gerencia que depende mucho de la
misin de la organizacin, pudiendo en casos ser responsable directo de todas
las albores humanas de construccin, como pueden ser las realizadas por
ingenieros inspectores, residentes, maestros de obra, gerentes de construccin,
los responsables de la permisologa e inclusive el personal dedicado a la
logstica y procura de materiales y equipos.
Planificacin y control: Suele ser la unidad que coordina el trabajo de
planificacin de la red de trabajo con el apoyo de programas de computacin,
la labor de medicin en el campo del status del programa y la preparacin de
los reportes de avance como apoyo al sistema de informacin gerencial.
Unidad de contratacin: Es muy comn que las empresas dispongan de
un equipo de profesionales destinados a administrar los contratos de servicio
externo, por lo que se transforman en los clientes de sus subcontratacin.
2-2

Nivel de autoridad.
Dependiendo de la orientacin de la organizacin y de la importancia
del proyecto para el futuro de la organizacin, se pueden visualizar el
continuum matricial en base a sus caractersticas.
Funcional: En este caso no existe un gerente de proyecto como tal sino
un encargado o coordinador de proyectos, quien debe combinar sus

responsabilidades hacia el proyecto con sus propias funciones en la

organizacin. Suele tener un nivel de autoridad muy bajo.
Matriz dbil: Este esquema tiene asignado a un coordinador o un
gerente para el proyecto, pero con un esquema de autoridad muy limitado
dado su escalafn dentro de la organizacin.
Matriz fuerte: En este tipo de organizacin, el gerente tiene mucha
autoridad sobre el personal funcional de los departamentos, donde el proyecto
representa la parte ms importante de sus respectivos trabajos.
Proyectizada: En esta situacin, la importancia del proyecto para la
empresa es tal, que se ha creado un nuevo departamento para conducirlo,
donde el gerente es la autoridad. Es una variante de la misma organizacin
funcional, ya que el proyecto se transforma en la nica funcin de los
miembros del departamento.
Dentro de este aspecto existen infinitas matrices distintas que dependen
exclusivamente de la organizacin promotora del proyecto. La estructura final
depende de las exigencias propias del negocio, del contexto conductual de la
empresa en base a los modelos mentales de sus empleados, del personal
actualmente contratado y laborando en la empresa y de las condiciones del
mercado laboral.
2-3

El gerente del proyecto.

El gerente, coordinador, lder o encargado del proyecto es aquella
persona asignada por la organizacin, para velar por el buen cumplimiento de
todas las tareas que implica el proyecto.
El gerente del proyecto es el equivalente al director de una orquesta, el
cual debe tener en su mente la partitura (plan) y se encarga de velar porque la
msica (ejecucin de las tareas) sea representada de la mejor manera posible,
coordinando el talento de los msicos (equipo del proyecto) mediante el
control del ritmo y volumen de la orquesta (prioridades, control del costo, etc.)
para de esta forma satisfacer los gustos de la audiencia (clientes del proyecto).
Normalmente este director de orquesta consume un 40 % de su tiempo
planificando y controlando la ejecucin de la obra musical, 30 % trabajando
directamente con sus msicos y toda la gente que participa en el proyecto, en
un proceso comunicativo que necesariamente es de dos vas.
Adicionalmente a estos dos procesos claves, el gerente del proyecto
atender en no ms de un 10 % de su tiempo a resolver los principales
problemas tcnicos que aparecen en la ejecucin, ya que su experiencia en el
ramo de seguro ser fundamental para resolver estos problemas con calidad.
Se estima que un 15 % adicional del tiempo lo emplea en labores
administrativas y un 5 % en otras tareas secundarias que son responsabilidad

del gerente, pero que requieren ser atendidas directamente. Ellas pueden ser la
preparacin de presentaciones, la evaluacin de riesgo y otras muchas labores
que actan interrelacionadas con el trabajo de planificacin, control e
interaccin con la organizacin.
Como se puede ver, esta distribucin de tiempo es muy demandante,
generando altos niveles de stress que debe ser moderado mediante un sistema
efectivo del manejo del tiempo, que permita minimizar los elementos de
distraccin y que le permita al gerente del proyecto un estilo de vida integral,
que combine el rea profesional con la personal.
2-3-1 Profesionalizacin de la gerencia de proyectos.
Resulta interesante estudiar a profundidad las caractersticas de las
personas que terminan siendo gerentes de proyectos en su organizacin. Para
ello se puede hacer la siguiente relacin:
Gerente funcional: Su perfil tradicional es el de un profesional con
probablemente algn estudio superior en el rea que gerencia, que ha entrado
en el rea mediante una planificacin de carrera.
Gerente accidental de proyecto: Es el perfil de alta capacidad que ha
sido nombrado gerente del proyecto por su historial tcnico. Usualmente tiene
una experticia en un rea especfica, ve la gerencia de proyectos como un mal
necesario y un paso lateral en su carrera, entr por primera vez por va
accidental y no como un proceso planificado de carrera.
Gerente de proyectos profesional: Su perfil es el de un profesional que
ha hecho estudios superiores del tipo generalista, ve la gerencia de proyectos
como una oportunidad excitante, entr en el rea mediante un plan integral de
carrera.
En base a estas caractersticas se observa comnmente que un gerente
accidental de proyectos tender a dedicarle ms del 10 % de su tiempo a
resolver los problemas tcnicos ms demandantes del proyecto, dejando a un
lado la planificacin y las labores de control. Esta prctica comn promueve la
aparicin de la deficiencia en el equipo de trabajo, ya que el director est ms
preocupado del funcionamiento de un instrumento, que el balance integral de
la orquesta.
Los resultados de asignar a un gerente accidental en la conduccin del
proyecto, puede ser la aparicin del caos, los retrasos en las fechas de
culminacin, la falta de previsin de problemas futuros, el sobrecosto, la no
ejecucin de muchas tareas de servicio importantes, un divorcio entre el
proyecto y sus clientes, etc.

2-4

El equipo humano.
La metodologa de gerencia de proyectos tiene el manejo efectivo del
recurso humano como una de las bases fundamentales para lograr el xito de
sus proyectos.
Por definicin, los proyectos son trabajos que se realizan una sola vez,
tienen una duracin muy limitada y son desarrollados por un conjunto
multidisciplinario de personas, cada una aportando su especialidad laboral
para llevar a cabo tareas complejas, que usualmente no pueden ser manejadas
por un simple individuo.
Esto hace que el equipo de proyectos esta formado por gente muy
distinta entre s, con pasados, habilidades y necesidades muy diferentes.
Adems, muchas de estas personas harn su labor en distintas fases del
proyecto, por lo que suelen tener una visin integral del proyecto.
El manejo efectivo del recurso humano tiene los procesos bsicos:
Planificacin de la organizacin: Consiste en disear la estructura
necesaria para ejecutar las actividades, estableciendo el rol y las
responsabilidades de todo el personal requerido para ejecutar el proyecto.
Seleccin del personal: Implica conseguir y negociar el personal
requerido con los distintos niveles internos o externos a la organizacin
promotora del proyecto.
Desarrollar el equipo: Es el proceso continuo para incrementar la
efectividad del equipo, mediante un proceso de integracin para formacin de
las habilidades individuales y grupales del personal que trabaja en el proyecto.
Retorno de recursos: Consiste en determinar cundo un trabajador ha
finalizado sus labores directas en el proyecto, verificando que se ha
comunicado todo el conocimiento necesario, para que posteriores trabajos se
puedan conducir segn lo planeado. Incluye actividades de evaluacin del
empleado, capacitacin del operador y finalizacin formal de la asignacin.
2-4-1 Consideraciones sobre equipos de proyectos.
Quines forman un equipo de proyecto?
Usualmente se tiene la impresin generalizada de que el equipo de
proyecto lo forma el gerente encargado de manejar el proyecto, sus asistentes
y un cuerpo de especialistas multidisciplinarios asignados o reclutados para el
proyecto.
El equipo de proyecto est verdaderamente integrado por un gran
nmero de individuos, ya sea temporal, a tiempo parcial o por dedicacin
exclusiva que hacen del proyecto una realidad. El equipo lo forma el personal
tcnico, de investigacin, de procura, de produccin, de prueba y calidad, de
servicios al proyecto, etc.

Los equipos efectivos comprenden que la gente que trabaja en las

finanzas y la administracin, los abogados y el departamento legal, el cuerpo
secretarial, los vendedores y el ejecutivo promotor de la idea son parte del
proyecto.
Cmo se sienten las personas cuando el equipo no est trabajando
bien?
Frustracin: Los miembros del equipo tienen una actitud negativa, no
se han comprometido con el trabajo, no estn motivados y no se sienten
satisfechos.
Competencia desleal: Hay exceso de conflictos y se forman rivalidades
que no son sanas dentro del equipo de trabajo, cuyo objetivo es destruir el
trabajo de los dems sin hacer un esfuerzo personal por hacerlo bien.
Reuniones improductivas: Son eventos desmoralizantes e interminables
en donde todos hablan entre s, sin aportar a la solucin del punto en
discusin.
Falta de apoyo en la gerencia: No existe verdadera confianza entre los
miembros del equipo y la gerencia. Los trabajadores se aislan en sus celdas
laborales o reas de experiencia no se toman en cuenta las decisiones
gerenciales.
Qu hace un equipo efectivo?
Presentar nuevos miembros del equipo, reconocer el trabajo y el mrito
de quien lo merece, informa a sus integrantes las ltimas noticias y
desarrollos, reporta las prximas acciones a realizar , pide consulta y ayuda,
entiende la importancia del proyecto para la empresa y la comunidad, permitir
que los miembros se expongan ante sus compaeros, ofrecindoles roles de
importancia, publica el proyecto ante otros miembros de la organizacin, en
publicaciones internas de la organizacin o los medios de comunicacin
social.
2-4-2 Formacin de un equipo efectivo.
Si se requiere que el equipo trabaje efectivamente, entonces es
fundamental comenzar desde un principio sentar las bases de la participacin,
la cooperacin y el compromiso.
La participacin es importante dada la necesidad de involucrar mltiples
disciplinas en un proyecto, donde el trabajo de cada uno es sustento para el
trabajo de otros en la organizacin. La cooperacin por el hecho de tener una
meta comn, usualmente bien definida de proyectos, pero con mucha
incertidumbre sobre como alcanzarla, y el compromiso ya que es el elemento
motivacional para que todos se integren efectivamente en un equipo.

Lo primero que debe hacerse es reconocer que no es tarea fcil; que se

debe comenzar temprano, nunca para los esfuerzos, reclutar la mejor gente
posible compatible con los dems, obtener acuerdos en acciones importantes,
hacer que todos comprendan que son un modelo, instaurar una adecuada
poltica de delegacin, revisar y evaluar continuamente el trabajo, pedir ayuda
cuando lo sea conveniente, y reconocer que el proceso toma tiempo.
Por lo general es fundamental realizar la llamada reunin de arranque
donde se toma conciencia de la existencia formal del proyecto, con su
respectiva aprobacin y se inicia el proceso de integracin del equipo,
establecindose el cdigo de tica que deber regir las relaciones, se desarrolla
la visin y se comienza el proceso de planificacin de una manera integrada y
no arbitraria.
Una vez iniciado el proceso no se debe parar, para lo cual la gerencia
de proyectos dispone de valiosas herramientas, como son:
Actividades de Team Building: Son acciones individuales o
gerenciales destinadas a fortalecer los nexos positivos de trabajo. Pueden ser
desde puntos de agenda de 5 minutos en una reunin, creacin de insignias
alusivas al proyecto y hasta sesiones de integracin extramuros.
Actividades de entrenamiento: Son actividades destinadas a mejorar
tcnica o gerencialmente a los individuos que trabajan en el proyecto. Incluye
educacin formal en algn tpico tcnico vital para el proyecto, cursos de
planificacin, talleres de negociacin, etc.
Sistema de recompensa: Se puede mejorar la efectividad del equipo
mediante la aplicacin de medidas para incentivar al personal por medio de
aumentos en la remuneracin, el reconocimiento y la promocin o rechazo de
ciertas conductas.
Distribucin fsica y comunicacional: Son alternativas de colocacin
prxima o conexin de los miembros del proyecto, de modo de incrementar la
calidad de los contactos interpersonales.
2-5

Variables que intervienen en las relaciones humanas.

Para definir las variables que intervienen en las relaciones humanas, es
conveniente visualizar el comportamiento de una organizacin como una serie
de procesos operacionales que interaccionan con procesos humanos,
adoptando un sentido y una orientacin resumida en la visin corporativa.
Entre los principales procesos operacionales se pueden destacar el
conjunto de normas y procedimientos que gobierna la organizacin, los
sistemas productivos que permiten hacer las transformaciones en los
productos y servicios negociados, los procesos de planificacin y control de
actividades, el sistema administrativo, etc.

Los procesos humanos contemplan la ideologa, el clima organizacional,

los elementos motivacionales, el liderazgo interno, la forma como se resuelven
los conflictos y problemas, la manera como se genera, se distribuye y se
comunica la informacin, etc.
La ideologa: Se define como los principios rectores de la conducta de
los individuos dentro de la organizacin, en este sentido puede conseguirse
una organizacin orientada hacia la ejecucin y realizacin de una tarea o
actividad (el resultado es lo importante), orientada hacia el rol y el status
(la funcin es clave), orientada hacia la salud y satisfaccin de sus individuos
(lo importante es la persona), orientada hacia la capacidad de influir en las
decisiones y conductas (el poder es lo importante).
Una organizacin orientada principalmente hacia la tarea tiende a
ejecutar sus proyectos bajo un esquema matricial que usualmente es fuerte y
dominante, organizaciones con inclinaciones hacia la funcin tienden a
asignar un coordinador de proyectos interno o crear una estructura
proyectizada (interna o externa) especfica cuando el proyecto tiene
importancia capital, organizaciones muy orientadas hacia la persona o al poder
no suelen ejecutar proyectos formalmente.
El clima organizacional: Representa el grado de satisfaccin que tienen
las personas con respecto a su entorno y las principales variables que
intervienen son el espritu cooperativo, la tolerancia al riesgo, el estilo de
liderazgo, el compaerismo, la estructura organizativa reinante, la presencia
de agentes perturbadores, etc.
2-5-1 Tendencias organizacionales.
Un anlisis referencial de la forma como se maneja o gerencia una
organizacin, lleva planteamientos sobre las teoras X/Y y las organizaciones
A/Z. profundizando sobre el tema:
Teora X: (McGregor) plantea que la persona comn es por naturaleza
indolente, de poca ambicin, prefiere ser dirigido y es inherente a su ser, se
resiste al cambio. La organizacin donde domina esta forma de pensar dirige a
sus empleados con mano dura, indicndoles qu, cmo, cundo, dnde y de
qu forma deben hacer sus tareas y cumplir con sus responsabilidades.
Teora Y: Entiende a la persona comn como un elemento que necesita
participar para sentirse productivo, no es indolente por naturaleza, pero se ha
vuelto as por su experiencia laboral. Su estilo de direccin es participativo,
donde cada individuo debe disear, planificar y controlar su trabajo en base a
las estrategias corporativas.
Organizacin tipo A: (Ouchi) Es una empresa donde existe un alto
grado de especializacin, cada persona suele tener un rea de experticia muy

particular a partir de la cual orienta su desarrollo profesional. Suelen ser

organizaciones donde el empleo es a corto plazo, los procesos de evaluacin y
promocin son violentos y la toma de decisiones se hace en forma individual.
Organizacin tipo Z: En este tipo de estructura, la orientacin es hacia
la integridad, por lo que sus individuos desarrollan carreras menos
especializadas, pasando por los distintos departamentos. El empleo suele ser a
muy largo plazo, con procesos de evaluacin y promocin lentos y donde la
toma de decisin, y por tanto la responsabilidad, es del tipo colectivo.
2-5-2 Bases del poder.
El poder se define como el nivel de autoridad que tiene un individuo
dentro de una organizacin. Esa autoridad puede provenir del uso de las
siguientes fuentes:
Poder coercitivo: Se fundamenta en el miedo, es la facultad que tiene el
individuo de inducir castigo o recompensas negativas a otra persona, como
asignar trabajo indeseables, reduccin de salario, despido, etc. Es el poder del
polica.
Poder de conexin: Es la autoridad adquirida cuando las personas
reconocen que un individuo, por las conexiones que tiene, puede influir dentro
o fuera de la organizacin, por lo que buscan su agrado mediante la obediencia
de rdenes. Es el poder del poltico.
Poder experto: Se fundamenta en el respeto que genera una persona que
tiene un profundo dominio tcnico sobre una determinada materia relevante
para el grupo. Es el poder del cientfico.
Poder de la informacin: Est basado en la habilidad en una persona
para poseer y dar informacin que los dems necesitan. Es el poder de un
profesor.
Poder legtimo: Es la autoridad adquirida cuando una persona mantiene
un alto cargo dentro de la estructura formal de la organizacin y el personal lo
acepta como un derecho adquirido por su trayectoria. Es el poder del gerente.
Poder de referencia: Se fundamenta en la admiracin y simpata que la
personalidad de un individuo genera en los dems. Es el poder del lder
carismtico, de la estrella del momento.
Un gerente de proyecto en una estructura matricial dispone
principalmente del poder de referencia para lograr sus cometidos, puede hacer
uso del poder de conexin por su habilidad de llegar a los distintos estratos de
la organizacin del experto por su capacidad de visualizar la integridad del
proyecto, del poder de informacin adquirido al hacer el seguimiento global
de las actividades, del de recompensa cuando recomienda a algn individuo o

implanta alguna premiacin creativa derivada del proyecto. Las otras fuentes
son usualmente esquivas a menos que sea una estructura proyectizada.
2-5-3 La motivacin.
La motivacin no es ms que la eterna respuesta a las preguntas de
saber que es aquello que atrae la atencin a alguien, cmo lo ponemos en
marcha, cmo se canaliza esta atencin para realizar acciones y cmo
podemos mantenerla.
Desde un punto de vista integral, la motivacin puede verse como un
ciclo que empieza con el planteamiento de una meta, la cual debe responder a
las expectativas del individuo en torno a su xito o fracaso, a la factibilidad de
satisfacer una necesidad personal y al deseo de ejecutarla.
En base a estas interrogantes surge un ciclo de reforzamiento positivo
en donde el xito es la consecucin de la meta aumenta la autoestima general
del individuo y su fracaso un replanteamiento de la meta. En el ciclo de
reforzamiento negativo, intento exitoso puede no ser considerado como suyo y
el fracaso hace que disminuya la autoestima, sin embargo en ambos casos se
busca reformular la meta.
El trabajo en situaciones de proyectos tiene varias particularidades que
pueden ser motivantes o desmotivantes. Entre los principales aspectos
positivos se puede mencionar el orgullo que sienten los individuos cuando ven
hecho realidad un sueo, la novedad motivante de salir de la rutina diaria, el
saber que usualmente existen metas definidas (tiempo, costo y calidad) y el
sentimiento de ser tiles a la empresa.
Entre los principales elementos desmotivacionales que surgen en las
fases iniciales de un proyecto, el grado de incertidumbre que existe, el hecho
de trabajar con gente muy heterognea, la dificultad de controlar la situacin.
Durante las fases finales aparecen los problemas ms difciles que se han ido
postergando y que requieren respuesta para terminar y el hecho de que el
individuo vislumbre la prxima terminacin de su trabajo, por lo cual se queda
probablemente en un estado de inestabilidad laboral.
Existen dos vertientes clsicas en el estudio de la motivacin, la
vertiente de progreso que estudia la realidad dinmica que energiza una
conducta y la vertiente de contenido que estudia al individuo en su medio
ambiente.
2-5-3-1 Vertiente motivacional de proceso.
Formacin de hbitos: Hull plantea que se puede distinguir un
componente de aprendizaje producto de la conexin estmulo respuesta cuyo
cambio solo puede ocurrir en forma gradual y un elemento conductual que por

medio de estmulos externos genera un desbalance en el individuo, quien

producto de este estado de privacin, activa su energa para manifestar algunas
conductas.
La comparacin como elemento motivacional: La autoevaluacin es en
definitiva un elemento motivacional ampliamente reconocido. Este proceso lo
realizan las personas cuando compraran los resultados que han obtenido contra
los objetivos planteados o versus los resultados obtenidos por otros que tienen
opinin y caractersticas similares.
La igualdad como elemento motivacional: (Adans) Es una versin de la
autoevaluacin segn el cual, el individuo puede encontrar disonancia entre
sus aportes como educacin, experiencia, inteligencia y esfuerzo versus los
resultados que obtiene como el reconocimiento, el pago y el status.
A travs de un proceso de gradacin en la importancia de cmo l
visualiza la injusticia acometida podra reinterpretar su situacin y buscarle
explicacin a las diferencias encontradas, podra considerarse ausente y hacer
notar su disonancia o buscara seleccionar otro patrn de comparacin con el
objeto de lograr el equilibrio.
La expectativa de alcanzar satisfaccin: (Vroom) Una forma muy
popular de visualizar la motivacin de una persona es base a las experiencias
que tiene de alcanzar un resultado el cual ante sus ojos tiene mucha
significancia o valencia.
2-5-3-2 Vertiente motivacional de contenido.
Logro de metas: (McClelland/Atkinson) Plantea que un individuo se
moviliza hacia una accin que le permite lograr una meta preconcebida en su
esquema de prioridades.
Pirmide de necesidades: (Maslow/McGregor) Esta teora plantea que
existe una pirmide de prioridades en el individuo, donde la base est formada
por necesidades del tipo fisiolgicas (alimento, hogar, seguridad, etc.), una vez
cubiertas estas necesidades toman fuerza las del tipo social (aceptacin,
familia, etc.), finalmente se llegan a las del tipo personal para la satisfaccin
del Yo (autorrealizacin, superacin profesional, etc.).
Individuo como ente controlador de su destino: (Rotter/Weiner) Plantea
que existe un continuo motivacional donde en un extremo estn los individuos
que sienten pleno dominio de sus resultados y en el otro extremo aquellos que
piensan que hay fuerzas externas que dominan su conducta.
La motivacin en la mente del individuo: (Deci) Es una tendencia de la
teora anterior, que plantea que el individuo se automotiva cuando siente que
es el responsable directo de una conducta positiva.

Higiene de la motivacin: (Herzbert) Plantea que existe una serie de

factores de higiene (necesidades fisiolgicas) que si no se cumplen generan
desmotivacin, sin embargo su cumplimiento producen indiferencia y otros
factores (necesidades sociales y del Yo) que son los que motivan al individuo,
pero que su ausencia slo produce indiferencia.
2-5-4 El liderazgo.
El fenmeno del liderazgo es definitivamente muy rico en opiniones y
vertientes de estudio. Es un tema complejo, fundamental para las relaciones
que se generan en las actividades de un grupo.
El lder obtiene legtimamente su facultad de influir en un grupo
tomando en cuenta su personalidad, la percepcin del grupo y
consecuentemente aceptacin y la aplicacin de los valores en la situacin
adecuada. El liderazgo responde a un conjunto de distintos puntos de
observacin que determinan el foco de atencin del grupo y es medido por los
resultados o xitos que logra.
En la situacin de la constitucin de un equipo de trabajo, el liderazgo
cumple una funcin primordial en la focalizacin del grupo hacia la obtencin
de la visin y metas establecidas. El lder debe analizar las trampas y retos que
pueden conllevar a perder la capacidad de influir y dirigir al grupo bajo y un
esquema balanceado de flexibilidad y compromiso.
Liderazgo por atribucin: (Calder) Plantea que si existe una conducta
con una clara diferenciacin y consistencia respecto al tiempo, el lugar y las
reacciones de los dems, entonces es aceptada por un grupo en una relacin
bilateral, generando liderazgo, el concepto es simple, el liderazgo existe solo
como percepcin.
Liderazgo balanceado: (Fielder & Garca) Se centra en la capacidad de
concebir estrategias elsticas que balancean la rigidez que genera la
inflexibilidad que acompaa al permanecer resolviendo los problemas cuando
la misma soluciones con la frustracin que genera la sobrereaccin cuando se
intenta actuar con excesiva flexibilidad sobre la inercia organizacional,
apareciendo la anarqua.
Liderazgo transformacional: Se basa en la capacidad que tiene una
persona de hacer un buen diagnstico de una realidad y vislumbrar una visin
que el grupo le parece adecuado, por sentir que es capaz de lograr el cambio
deseado.
Liderazgo carismtico: (Conger & Kanungo) Es un proceso conductual
observable, producto de un atributo creado por los seguidores. Algunos
atributos bsicos del lder carismtico nos indican su sensibilidad social, su
toque de inconformidad, su idealismo, responde a las caractersticas de un

hroe honorable, digno de ser imitado e identificarse con l. Es un experto en

el uso de sus recursos no convencionales para trascender el orden establecido,
se expresa fuertemente y con inspiracin.
2-5-4-1 Liderazgo situacional.
La teora situacional es muy conveniente analizarla en el mbito de los
proyectos, ya que establece que el liderazgo se rota entre los distintos
miembros de un equipo efectivo, dependiendo de la situacin en que se
encuentren interactuando. Segn este esquema, el lder fundamenta su
atribucin al tener bases slidas en cuanto al poder experto y de informacin
que puede llegar a concentrar.
Se plantea la necesidad de ejercer un estilo de trabajo distinto para cada
ocasin, en base a la fase motivacional y la capacidad que tiene el seguidor.
De esa manera se pueden encontrar cuatro situaciones con su consecuente
estilo en la aplicacin del liderazgo.
Seguidor motivado y capaz: El lder debe delegar y permitir que la
persona acte. Es el caso en que la persona sabe y est consciente que sabe por
lo que es conveniente seguirlo.
Seguidor motivado pero incapaz: El lder debe ensearle y orientarlo
para que se desarrolle profesionalmente. Es smil a la persona que no sabe y
est consciente que no sabe por lo que requiere guiatura.
Seguidor desmotivado pero capaz: En este caso, el lder debe
profundizar en la situacin ofrecindole participacin para que se involucre en
el grupo. Representa la persona que en realidad sabe pero no est consciente
de ello y es necesario despertarlo y apoyarlo para que concrete sus
pensamientos.
Seguidor desmotivado e incapaz: El lder debe empezar desde abajo con
actitud directiva y controlando de cerca su accionar. El smil corresponde a la
persona que no sabe pero cree que si sabe, es un caso donde a veces es mejor
alejarse ya que puede resultar un peligro para la organizacin si no acata las
direcciones.
2-5-5 La comunicacin en proyectos.
El manejo de la informacin provee un lazo crtico entre las personas y
las ideas necesarias para el xito del proyecto, en donde todas las personas
deben estar preparadas para recibir y enviar informacin en el lenguaje del
proyecto. Gerenciar la comunicacin en el proyecto es asegurarse de que la
informacin es generada en el momento, calidad y cantidad adecuada y que
sigue un proceso consecuente para su distribucin, almacenamiento y final
eliminacin.

Planificacin para la comunicacin: Contempla las necesidades de

informacin y comunicacin de los involucrados en el proyecto. Quien
necesita qu, cundo y cmo se les puede proveer. Implica definir la
tecnologa a utilizar para comunicarse y las restricciones para formular un
plan gerencial de informacin, donde se indica el mtodo de recolectar la
informacin con la cantidad y calidad adecuada y el cronograma con que
deben ser actualizados.
Distribucin de la informacin: Desarrollar la informacin requerida
para los miembros del equipo en el momento adecuado, llevando el rcord
histrico de los sucesos en el proyecto y verificar que todas las personas
involucradas reciban la informacin preparada.
Reportes de progreso: Implica la construccin y distribucin de los
reportes de progreso y cambios a lo largo de la vida activa del proyecto.
Administracin del cierre del proyecto: Las labores administrativas para
formalizar la terminacin del proyecto y recoleccin de la historia que sirve
como base para prepara estimados y planes futuros.
2-5-5-1 Construccin de un buen sistema de comunicacin.
La comunicacin no sucede necesariamente cuando alguien habla o
escribe un memorando, el que se enva un mensaje no implica que ha sido
recibido. Para mejorar la comunicacin del grupo se pueden conducir las
siguientes acciones:
Comunicacin efectiva: Las personas pasan mucho tiempo
comunicndose, por lo que es importante que sean comunicadores efectivos.
Ello implica reconocer la importancia de la red de comunicacin, de una
buena relacin interpersonal que establezca un nexo comunicacional efectivo
en un proceso de dos vas.
Construccin de canales: participar en la construccin de los canales de
comunicacin tanto vertical o formal como lateral o informal.
Eliminacin de los bloqueadores comunicacionales: Fundamental para
evitar que buenas ideas se pierden en el camino, por no tener el chance de
demostrar sus beneficios. Se bloquean porque surgen respuestas que
desmotivan a los miembros del equipo a hacer sugerencias
Cercana de los participantes: Implica tener una organizacin fsica
donde se ubique al equipo en puestos de trabajo cercanos, ya que est
demostrado que las distancia bloquean la confianza, la integracin y la
comunicacin.
Cuartel general: Tener un sitio de reunin donde el grupo sabe que
siempre que lo desee se puede reunir, donde puedan buscar informacin al da

del status del proyecto, ver modelos y diseos, conseguir estadsticas relevante
al proyecto, conversar sobre los principales problemas del da, compartir
alguna idea, etc.
Reuniones efectivas: Usar una metodologa eficaz que contemple la
aplicacin de una poltica de reuniones, de forma que se convoquen slo
cuando es realmente necesario, con un propsito claro en sintona con las
expectativas de los participantes, con una agenda previamente distribuida para
que se genere una preparacin previa y participacin activa, con una
conduccin que no se aleje de los puntos y que permita hacer minutas con las
decisiones ms importantes con su posterior seguimiento de las acciones
acordadas.
Reuniones arranque: Es una actividad especial para que los miembros se
conozcan, se establezcan las relaciones de trabajo y los canales de
comunicacin, se aclaren los objetivos y metas del proyecto, se haga una
revisin del plan de trabajo, se identifiquen las posibles reas problema, se
establezcan las responsabilidades y se obtenga el compromiso de los
miembros del equipo hacia el proyecto.
2-5-6 El manejo de conflictos.
Las organizaciones de gerencia de proyectos se caracterizan por ser
altamente propensas a la aparicin de conflictos o desacuerdos expresados
entre las personas. La organizacin matricial contempla una doble jefatura que
produce luchas de poder y autoridad. El hecho de ser un trabajo con mucha
incertidumbre, que slo se ejecutar por un tiempo limitado, donde participan
personalidades distintas y que involucra muchos retos, lo hace conflictivo.
El exceso de conflicto hace que una organizacin se haga inflexible, sus
individuos se encierran en sus celdas, huyndole al contacto con otros como
frmula de escape. Sin embargo, est demostrado que el conflicto controlado
es un indicador de una organizacin dinmica y competitiva, que busca
nuevos caminos.
Los conflictos se desarrollan entre departamentos, grupos supervisorios,
miembros del equipo, con gerentes funcionales, clientes, otros gerentes de
proyectos, etc. Las fuentes y la intensidad varan segn la fase del proyecto.
Prioridades del proyecto: Es la principal fuente de conflicto en
proyectos y aparece con mucha intensidad en todas las etapas. Su punto ms
lgido es en la fase organizativa donde se configura el esquema fundamental
de prioridades.
Recursos humanos: Sucede en las primeras fases cuando se negocia con
la gerencias funcionales por obtener la mejor gente posible.

Fuentes tcnicas: Se genera al tener distintas soluciones para resolver un

mismo problema tcnico. Se genera un conflicto por la bsqueda de
reputacin y autoridad experta. Su mayor intensidad es en la fase de ejecucin.
Planificacin de actividades: El problema surge cuando no hay
consenso en la actividades del cronograma, por lo que no son seguidas. Es
una fuente constante en las distintas del proyecto.
Procedimientos administrativos: Surge cuando no se tiene claro o
desacuerdo sobre el procedimiento a seguir. Es una fuente que tiene mucha
importancia en las fases iniciales y terminales de los proyecto
Control presupuestario: Est relacionado con el delicado uso y control
del dinero y las fuentes de financiamiento y generacin de costos.
Personalidades: El conflicto aparece por las diferencias en las
personalidades de los integrantes del equipo.
2-5-6-2 Mtodos para la resolucin de conflictos.
Est demostrado, segn las estadsticas, que no todo los conflictos
pueden ser resueltos, por lo que deben ser manejados para su menor incidencia
posible.
Se califica como eficaz al mtodo que resuelve el problema y evita su
regreso. Por el contrario, un mtodo ineficaz es cuando el conflicto tratado
aparece al cabo de poco tiempo con mayor intensidad que en sus inicios.
Retirada: Implica no atacar el problema sino huirle y por consiguiente
no lo resuelve sino lo posterga. Est demostrado que el mtodo es muy neutro
en cuanto a su eficacia. Se utiliza para darles tiempo de reflexin a las
personas, hasta una oportunidad con un ambiente mejor acondicionado para
resolver el problema.
Forzamiento: Consiste en imponer la autoridad para resolver el
problema, obligando a alguna de las dos partes a claudicar para que uno gane
y el otro pierda. Este mtodo de la mano dura puede ser eficaz en condiciones
donde existe poder coercitivo o de recompensa, el resto ha demostrado ser
muy eficaz al generarse continuamente el conflicto aumentando en el proceso
su intensidad.
Suavizamiento: Es un mtodo transicional que busca enfocar el
problema en otra direccin, dndole menos importancia a las reas donde no
hay acuerdos y haciendo nfasis en los puntos en comn acuerdo. Al igual que
la retirada, es un mtodo que prepara el terreno para una oportunidad mejor
para resolver diferencias.
Compromiso: Consiste en resolver el conflicto a travs de de un proceso
de negociacin, donde las partes adversarias consiguen satisfaccin relativa en

algunos puntos. Es comnmente conocido como un toma y dame, siendo muy

neutra al presentar poca eficacia, pero tambin poco ineficacia.
Confrontacin: Es el nico mtodo real de resolver el conflicto, aunque
las estadsticas slo indiquen un 60 % de eficacia. Consiste en enfrentar el
conflicto directamente, en donde ambas partes se sientan a generar un proceso
de resolucin efectiva de problemas, de forma de conseguir una alternativa
que satisfaga a ambos.
Este mtodo implica: Establecer un clima de participacin y buena
voluntad; analizar la situacin desde ambas perspectivas, buscar y compartir la
informacin ms veraz, delimitar el problema como tal, organizar el proceso
de resolucin priorizando actividades, aportar alternativas que pueden formar
parte de la solucin final, definir un plan de accin, y hacerle seguimiento
sobre su posible xito.
2-5-7 La negociacin en proyectos.
La gerencia de un proyecto debe necesariamente entablar negociaciones
con la alta gerencia, con las gerencias funcionales e inclusive con los
miembros del equipo. Para entender un proceso de negociacin es conveniente
efectuar la siguiente preparacin:
Autoanlisis: Cules son mis propsitos, objetivos, mis verdaderos
intereses, las razones por las que negocio, los beneficios que puedo obtener,
mis fortalezas, qu estoy dispuesto a entregar, hasta qu punto soy capaz de
llegar, qu cosas controlo y quin controla las cosas que deseo, etc.
Anlisis de la contraparte: Cules son sus objetivos, qu desea de m,
qu cosas controla, hasta qu punto es capaz de llegar, qu historial de
negociacin tiene, cmo ha reaccionado en el pasado, cul es el estilo que va a
utilizar, etc.
Naturaleza de la negociacin: Cul debe ser el estilo para su buen
desempeo, bajo qu condiciones se puede hacer, cules son las reglas de
juego, de cunto tiempo se dispone, qu perspectivas tiene la negociacin,
balance en la autoridad, etc.
En base a ello se pueden catalogar las negociaciones que debe entablar
la gerencia de proyectos con las contrapartes de la siguiente forma:
Con la alta gerencia: Se negocian aspectos de planificacin estratgica y
de disponibilidad de los recursos financieros, humanos y materiales. Existe un
desbalance en la estructura de poder, por lo que es conveniente buscar un
sponsor que nivele la situacin.
Con la gerencia funcional: Se negocia la disponibilidad de recursos
financieros, humanos y materiales, se negocian aspectos tcnicos de la
gerencia como la planificacin y el control. Aunque puede haber un balance

en la autoridad, suele haber un desbalance en el inters, ya que la gerencia del

proyecto tiene ms necesidades y menos cosas que ofrecer a cambio.
Con los miembros del equipo: Se negocia su disponibilidad y
compromiso para con el proyecto. Se tiene autoridad relativa y usualmente
poca capacidad de recompensa.
2-5-7-1 Perspectivas de una negociacin.
Una situacin de negociacin puede ser integrativa cuando el valor final
de los acuerdos puede ser diferente al estado inicial de los participantes. Se
considera distributiva cuando no hay creacin de valor agregado durante la
negociacin, sino una redistribucin entre las partes negociantes. Bajo esta
premisa se pueden diferenciar las siguientes perspectivas de negociacin:
Ganar/Ganar: Slo sucede en negociaciones integrativas donde el
acuerdo tiene un valor agregado que permite satisfacer a las partes. Presenta
un ambiente de colaboracin, donde se acuerda usando un proceso de
resolucin de problemas.
Yo gano/T pierdes: Se generan resentimientos en la contraparte, dando
a entender que se siente explotado y por lo tanto dificultndose negociaciones
futuras.
Yo pierdo /T ganas: Es una estrategia que se utiliza para penetrar un
mercado o para promover una situacin de confianza que permite lograr
acuerdos posteriores.
Perder/Perder: Sucede en negociaciones integrativas donde las partes
han hecho pblica su posicin y no tienen salida honrosa, causa un deterioro
gradual en las relaciones interpersonales. En base a estas perspectivas, es
conveniente reconocer la aparicin de tcticas de negociacin.
Retiro aparente: Hacer creer al contraparte que se ha llegado al punto de
retiro, con la esperanza que modifiquen su posicin.
Inflar demandas: Presentar una gran cantidad de demandas exageradas,
para que al menos las aprueben algunas o de hacerse el mrtir por
inconsideracin.
Concesin: Forzando la negociacin hacia la agenda de la contraparte
para concederle terreno en un punto que no sean crticos, postergando lo
prioritario.
Confesin: Insinuando que su intensin original era otra, con la
esperanza que les sea concedido un poco ms.
Presin: Se posterga la negociacin un tiempo para presionar a una
decisin.
Hecho acordado: Se muestra una alternativa elaborada, trabajosa de
cambiar.

El malo y el bueno: Un miembro adopta un estilo intransigente mientras

otro se muestra razonable, para aparentar que un acuerdo lateral se vea ms
irrechazable.
El ausente: Se aprovecha un ausente que debe ser consultado para
decidir.
Sorpresivo: Actuando de una forma confusa, sorpresiva, dramtica.
3.6

Participacin en reuniones.
Una reunin se define como un evento donde participan personas
relacionadas para expresar opiniones y tomar decisiones en conjunto. En un
proyecto, la necesidad de reunirse es vital para alinear esfuerzos e
intercambiar informacin, distinguindose las siguientes fases:
Deteccin de la necesidad: Corresponde al proceso de determinar la
necesidad de hacer la reunin para buscar mltiples opiniones, para comunicar
alguna idea o informacin importante, para involucrar a todas las personas que
deben participar en la toma de una decisin o para buscar el apoyo y la
cooperacin de un grupo.
Preparacin: Incluye todas las actividades necesarias para que el evento
pueda hacerse realidad, ello incluye la seleccin del momento oportuno, el
espacio fsico adecuado, las obtencin de las facilidades audiovisuales y
comunicacionales requeridas, la seleccin de los participantes, la preparacin
de una agenda cnsona con las expectativas del grupo y el aseguramiento que
factores externos no interfieran con el proceso.
Invitacin: Consiste en contactar y distribuir la informacin con
suficiente antelacin a las personas que deben estar en la reunin, ya que su
participacin puede aportar un valor aadido al proyecto que supera el costo
de participacin. Los invitados deben conocer el propsito de la reunin, la
hora, la fecha, el lugar, la duracin, la agenda y lo que se espera de ellos.
Iniciacin: La reunin tiene siempre un momento previo de
socializacin e intercambio informal de ideas, el inicio debe ser puntual y
sistemtico, informndose de una minuta anterior y la agenda a seguir en el
proceso, la cual debe ser flexible para permitir la fluidez de la reunin, pero a
la vez rgida que evite la dispersin y la falta de claridad. Se debe contemplar
un tiempo prudencial, planificar los eventos ms urgentes al inicio y los temas
similares interrelacionados.
Desarrollo: En toda reunin efectiva aparecen ciertas funciones y
actitudes vitales para garantizar el xito, tales como el secretario encargado de
llevar la memoria de los hechos y la anotacin de los acuerdos, el facilitador
responsable de conducir el proceso de forma que se siga la agenda y se
alcancen los objetivos planteados, el iniciador que energiza la discusin, el

indagador que busca que todos aporten su opinin, el solucionador que aporta
alternativas, el motivador que armoniza y hace que se mantengan un buen
espritu colaborador en la reunin, el concluyente que busca clarificar y
alcanzar acuerdos, etc.
Es fundamental detectar actitudes negativas y evitar que estas
predominen al pensamiento grupal, por ejemplo al agresor que intenta criticar
y desinflar las ideas de otros, el bloqueador que no permite que otros se
expresen o los desprecia, el ausente que no participa, el monopolizador que
llama la atencin e intenta dominar la discusin, el saltador que desorienta
hacia temas irrelevantes, etc.
Cierre: El proceso de determinacin del evento, garantizndose que se
lleguen a decisiones, que cada quien sepa cul es su prximo paso y cundo y
que se prepare y distribuya la minuta.

CAPITULO III.
PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS.

Consiste en determinar cules son los recursos y cundo se necesitan

para la ejecucin del proyecto. Es un proceso de planificacin a travs del cual
se pretende sistematizar por adelantado, lo que se trata de hacer en el
proyecto.
Es una metodologa para organizar el trabajo y tomar decisiones en
torno a: qu es lo que se debe hacer, por qu se est haciendo, quin es el
responsable, cmo debe ejecutarse, qu herramientas se requieren, cunto
dinero se necesita, cundo se usarn las fuentes de financiamiento.
La planificacin nos permite integrar todos los trabajos de la
organizacin, establecer las bases para una comunicacin eficiente, prever y
manejar los sucesos inesperados que puedan aparecer durante el proyecto,
proporciona bases para controlar los costos y el tiempo de ejecucin
verificndose el avance, permite establecer bases para la automatizacin y el
aprendizaje, etc.
La planificacin debe seguir un sistema de costo beneficio y hacerse
hasta el punto donde pueda ser controlada, ya que implica esfuerzos en tiempo
y costo, que deben justificarse en el ahorro posterior de recursos a la hora de la
ejecucin.
Es un proceso que tiene sus limitaciones en trminos de la calidad y
cantidad de la informacin disponible para planificar, la habilidad de
pronosticar situaciones desconocidas, la seguridad de las previsiones y la
inflexibilidad que crea a la hora de trabajar.
Para obtener la informacin se tienen las siguientes fuentes:
Experticia: Consiste en hacer un pronstico subjetivo en base a la
experiencia que tiene el estimador.
Consultas tcnicas: Implica preguntarle a los proveedores de un servicio o
en general, a la persona responsable para recibir su pronstico. Esta consulta
puede hacerse personalmente, por medio de encuestas o bibliografas.
Anlisis histrico: Consiste en buscar datos reales (duraciones,
rendimientos, costos, etc.) obtenidos bajo circunstancias conocidas y
adaptarlos a la nueva situacin.
3.1 Tipos de estimados.
Existen dos tipos bsicos de estimacin, la determinstica cuando se
obtiene un valor que corresponde a la media de la variable estimada; y la
probabilstica cuando intervienen los principios de incertidumbre y se estima
usando un rango de aproximacin que esperamos adquiera una variable, con
un cierto grado de certeza.

Un estimado basado en probabilidades de ocurrencia contempla el valor

optimista, el cual sucede cuando todas las cosas salen en base al mejor
escenario y es contrario al pesimista. Tambin existe el valor ms probable,
que es aquel que ms veces se repite y el valor esperado, obtenido por la
combinacin de los anteriores y es el utilizado para hacer clculos
probabilsticas.
Dependiendo del momento en que se encuentre el proyecto y de la
necesidad de sus promotores y gerentes, se pueden elaborar distintos tipos de
estimados, que se diferencian entre ellos por el grado de precisin, nivel de
incertidumbre que se maneja y cantidad de informacin y herramientas
utilizadas en la estimacin. En base a ello existen los llamados estimados clase
I al VI.
Clase VI Orden de magnitud/Prefactibilidad: Es el primer estimado que
preparan usualmente los promotores del proyecto, para tener una idea sobre la
conveniencia del mismo. Su precisin no suele ser mejor de un 35 % (depende
de la estabilidad de la economa) y son basados en la experiencia recopilada
de proyectos similares a los que se le aplican factores de escala y curvas de
analoga.
Clase V Factibilidad: Es preparado por necesidad de los promotores del
proyecto, con el objeto de calcular la rentabilidad y obtener la aprobacin de
la alta gerencia. Su precisin no suele ser de un 25 % y son basados en
mtodos subjetivos y causales (estadsticos, econmicos, etc.)
Clase III IV Presupuesto/ Cronograma: Se desarrolla durante la fase
organizativa del proyecto, como una herramienta para solicitar recursos y
controlar actividades. Su precisin puede llegar hasta un aproximado del 10 %
de error y se calcula a partir de informacin directa con los responsables y
proveedores del proyecto, aplicando datos negociados, la experiencia con
curvas de aprendizaje, etc.
Clase I y II Definitivo: Combina estimaciones y mediciones reales que se
desarrollan durante las fases ejecutivas del proyecto. Sirve para medir, evaluar,
controlar o recopilar informacin del proyecto, con una precisin del 5%.
3.2 Procesos de planificacin en proyectos.
Para hacer una planificacin efectiva se deben realizar una serie de
procesos considerados bsicos para delimitar las actividades, el tiempo y el
costo del proyecto y unos procesos soporte, que complementan el estudio para
obtener un plan coherente e integrado para la ejecucin. La secuencia es como
sigue:
Delimitacin del alcance: Consiste en definir todo el trabajo que forma
parte y el que no forma parte del proyecto. Esto se realiza por medio del

desarrollo de la estructura desagregada de trabajo (work brekdown structure

WBS).
Definicin de las actividades: Implica tomar los paquetes desarrollados
por la estructura separada de trabajo y transformarlos en una lista de
actividades detalladas.
Lgica secuencial: Establece las relaciones de prelacin que existen
entre las actividades, de forma de construir el orden en que deben ejecutarse.
Asignacin de recursos: Consiste en determinar todos los recursos que
necesita cada una de las actividades (materiales, equipos, servicios y
personal).
Estructura organizativa: Es el proceso de integrar la estructura
desagregada del proyecto, con la organizacin y la asignacin de recursos, de
forma de establecer los roles y responsabilidades de todos los participantes en
el proyecto.
Estimacin de duraciones: Implica asignar un tiempo de duracin para
cada actividad, segn los recursos asignados.
Programacin de actividades: Es el proceso de ensamblaje de una red de
trabajo donde se indican los perodos de inicio y terminacin de cada actividad
y del proyecto en general.
Preparacin del presupuesto: Consiste en determinar los recursos
financieros y el flujo de caja necesario para cumplir con las actividades segn
el programa desarrollado.
Nivelacin de recursos: Es un proceso de revisin del plan del proyecto
diseado, de forma que sea eficiente y coherente con la realidad que engloba
al proyecto.
Plan estratgico: Implica integrar todos los aspectos del proyecto en un
plan que contempla el riesgo, los puntos de posible retraso, aspectos de
calidad, las comunicaciones, etc., para su distribucin y ejecucin.
3.3 Definicin del alcance / Estructura desagregada de trabajo.
Es el proceso de definir todo lo que forma parte de un proyecto por
medio de la elaboracin de la estructura desagregada de trabajo (WBS), en
donde se organiza el proyecto en paquetes de trabajo ms manejables.
Para delimitar el alcance hace falta toada la informacin que utiliz la
alta gerencia y los promotores para tomar la decisin de darle curso al
proyecto. Ello implica el estudio de factibilidad, los objetivos, la justificacin
y los productos a ser desarrollados en el proyecto.
Para ejecutar esta labor, los planificadores deben considerar las
restricciones que ofrece el ambiente y las premisas asumidas para ejecutar el
proyecto. Es de mucha ayuda la utilizacin de estructuras de trabajo

elaboradas en proyectos anteriores que se han ejecutados exitosamente y los

aprendizajes.
La WBS suele ser presentada grficamente siguiendo varios estilos, ya
sea como un organigrama, material, tabular o simplemente como un ndice
bibliogrfico. Sin embargo, el punto fundamental es que sea en forma de
niveles, donde en la escala superior estn las reas, principales del proyecto,
que se van desagregando en paquetes de trabajo.
No existe ninguna regla especfica para elaborar una estructura
desagregada de trabajo. Puede desagregarse por reas de conocimiento
(electricidad, mecnica, civil, etc.); segn distribucin fsica (almacenaje,
produccin, empaquetado, transporte); segn productos finales (mercancas,
partes, del producto, marcas); segn su secuencia de ejecucin (preparacin
del terreno, pilotaje, estructuras, acabados, etc.).
3.4 Definicin de actividades.
Implica todos los procesos de planificacin para la determinacin del
tiempo en que se deben ejecutar las actividades. Para ello se deben efectuar las
siguientes funciones.
Actividad: Es una accin que requiere tiempo para su completacin y
consume recursos en el proceso. La labor de la planificacin es delimitar el
momento de su inicio, su perodo de ejecucin, su punto de terminacin y la
cantidad de recursos que requiere.
Evento: Es un acontecimiento que sucede en un instante de tiempo
insignificante en comparacin con la duracin del proyecto y que sirve para
marcar los puntos de inicio y finalizacin de las actividades.
Hito: Es un evento importante en el proyecto que es utilizado para
evaluar, controlar o tomar decisiones en el transcurso de la ejecucin.
Restricciones: Es una relacin establecida entre actividades, donde
existe una prelacin que determina el orden en que deben ejecutarse. Las
relaciones pueden ser de iniciacin, cuando una actividad no se puede iniciar
hasta que se inicie o termine su prelacin; o de terminacin, cuando la
actividad no se puede terminar hasta que se inicie o termine su prelado.
A estas cuatro alternativas de restriccin, se les puede incorporar un
margen de postergacin, segn el cual, debe existir un perodo de espera o
anticipo entre las actividades relacionadas.
3.5 Estructura organizativa.
Utilizando como base el listado definitivo de actividades diseada a
partir de la estructura desagregada de trabajo del proyecto y de los recursos

humanos y tcnicos disponibles, se debe construir una estructura organizativa

de trabajo (EOT), donde se indique los roles y las responsabilidades.
La EOT debe reflejar el tipo de organizacin que se dise para ejecutar
el proyecto, ya sea una matriz dbil, fuerte o una estructura proyectizada.
Comnmente se construye una para el personal y otra para asignar los
equipos, servicios u otros recursos operativos implicados.
La forma ms comn de presentacin de la estructura organizativa es en
la forma de matriz que permita asignar a cada tarea los recursos disponibles.
La relacin entre tarea y recurso puede ser simbolizada de mltiples formas.
La ms comn es por medio de letras que codifican alguna de las siguientes
relaciones:
Ejecucin: El recurso es el encargado directo de realizar la labor.
Utilizacin: Se emplea slo para equipos, indicando la necesidad de su
participacin para realizar la labor.
Supervisin: La persona es el responsable de supervisar la actividad.
Reporte: Se coloca para indicar que esa persona debe ser notificada e
informada del avance o participe en la toma de una decisin.
Aprobacin/Inspeccin: Indica que la persona debe ser consultada para
que evale la actividad o participe en la toma de una decisin.
Contratacin: Se coloca slo para suplidores externos, indicndose las
actividades donde se necesitarn sus servicios.
3.6 Programacin del tiempo.
Para determinar el tiempo en que deben ejecutarse las actividades, es
fundamental preparar la lgica secuencial del proyecto. Para ello es necesario
establecer las prelaciones existentes entre las actividades y algunas
dependencias externas con respecto al momento en que estn disponibles
algunos recursos.
Usualmente pueden existir varias formas de construir la lgica de un
proyecto, por lo que es importante la experticia de los planificadores, quienes
deben emplear sus habilidades para disear un esquema que sea prctico,
realizable y eficiente. Las herramientas ms utilizadas para la programacin
en redes son:
Diagramas de precedencia en nodos: Consiste en graficar una red donde
las flechas indican las restricciones existentes entre las actividades que estn
presentadas en nodos. Dentro del recuadro del nodo se indica la duracin de la
actividad y sus variables notables.
Tiene la ventaja de ser el ms popular de los mtodos, existen muchos
programas de computacin que lo grafican, permite fcilmente visualizar las
restricciones y sus relaciones y en general es una red muy comprimida. Por

desventaja es conveniente mencionar que no permite visualizar la escala real

de las actividades y su graficacin puede ser complicada.
Diagrama de flechas: Este mtodo es muy similar al anterior, pero las
actividades estn colocadas sobre la flecha, siendo los nodos eventos
puntuales para interconectar las relaciones.
Su ventaja directa es que la longitud de la flecha permite visualizar en
escala la duracin de la actividad y que su graficacin es sencilla. Sin embargo
es limitado su uso en computacin, slo permite restricciones en sucesin y
requiere el uso de actividades ficticias para definir correctamente la lgica.
3-6-1 Mtodos de programacin por redes.
Implica la disponibilidad de recursos, los calendarios de trabajo, la
secuencia lgica con sus prelaciones, las restricciones y en general las
principales herramientas de estimacin, para construir un cronograma de
trabajo que presente cuando deben ser ejecutadas las distintas actividades que
conforman el proyecto.
Para la programacin, se emplean modelos matemticos de uso comn
en la computacin, que recorren secuencialmente la red. Los trminos
utilizados son:
Fechas tempranas: Indica el inicio y fin ms pronto en el que puede
ejecutarse una actividad, segn las restricciones impuestas por la lgica
secuencial.
Fechas tardas: Indica el inicio y fin ms tarde en el que puede
ejecutarse una actividad, sin que se retrase la fecha de terminacin del
proyecto.
Holgura o margen: Se define como la diferencia entre las fechas
tempranas y tardas, indicando la cantidad de tiempo que dispone una
actividad, sin que su retraso afecte el resultado final de la red. Este margen se
puede calcular para toda la red o para una sola actividad y puede ser
dependiente, independiente o libre.
Mtodo del camino crtico (CPM): Es un mtodo de programacin
determinstico, donde se hace un primer clculo desde el inicio hacia el final
de la red, determinando las fechas ms tempranas en las que puede comenzar
una actividad, hasta obtener la fecha de terminacin de la ltima actividad del
proyecto. El segundo clculo es inverso y comienza del final hacia el inicio,
determinando la fecha ms tarda en que pueden comenzar las actividades.
El mtodo permite identificar rutas crticas, conformada por una
secuencia particular de actividades que no presentan holgura y por tanto sus
fechas tempranas coinciden con las tardas. Esta informacin es fundamental
para el control gerencial posterior, ya que cualquier retraso en alguna actividad

de la ruta crtica, implica un retraso general en la fecha de terminacin del

proyecto.
Mtodo de evaluacin y revisin de proyectos (PERT): Es un mtodo de
programacin probabilstica muy similar, pero que emplea la media estadstica
ponderada en la estimacin de las duraciones de las actividades. Como
resultado final se obtiene un rango de posible terminacin y permite mltiples
rutas crticas, cada una con cierta probabilidad de ocurrencia. Es comnmente
confundido con el mtodo anterior, llamndosele PERT/CPM.
3-6-1-1 Programacin no secuencial.
Son herramientas no tradicionales en la programacin de proyectos, que
permiten construir redes ms sofisticadas. Entre los principales se mencionan:
Diagramas condicionantes: Son modelos de programacin como el
GERT (Tcnicas de Evaluacin Grfica) y modelos de programacin
dinmica, que permiten nodos de decisin y por tanto hacer loops (volver a
puntos anteriores para corregir cambios).
Estos diagramas son muy utilizados en proyectos farmacuticos, de
programacin, mercadotcnicos, etc., donde se requieren hacer pruebas y
dependiendo de los resultados obtenidos, se deben volver a ejecutar ciertas
actividades o seguir caminos alternativos.
Programacin lineal: Son sistemas que permiten incluir redes internas a
la red principal y suelen ser de mucha ayuda cuando se tiene una secuencia
dentro del proyecto que se repite continuamente.
Un caso muy til de la programacin lineal en proyectos es la
construccin de mltiples unidades en masa, donde la red de cada una se
repite en mltiples oportunidades. El mtodo permite, por ejemplo, programar
el trabajo de forma que las redes se puedan ejecutar en forma simultnea.
Simulacin: Es una variante que se puede emplear en la programacin,
en donde se plantean mltiples escenarios con duraciones, secuencias o
asumiendo distintas condiciones y se calculan para cada una de ellas, las
variables del proyecto. El ms comn de este tipo de anlisis es el Monte
Carlo, el cual le asigna una distribucin probabilstica particular a cada
actividad, para obtener la distribucin resultante de un proyecto.

3-6-1-2 Mapa del tiempo en un proyecto.

Existen mltiples formas de presentar y trabajar la informacin cuando
se programa un proyecto. Adicionalmente a las ya presentadas, es conveniente
mencionar las siguientes formas y sus caractersticas.

Grficos de barra (Gantt): Es probablemente la herramienta ms

utilizada para mostrar las fechas de inicio y finalizacin de las actividades.
Consiste en diagramar las actividades sobre una escala de tiempo, asignado
una barra con longitud proporcional a su duracin. Usualmente se emplea un
formato distinto en las barras de aquellas actividades que forman parte de un
camino crtico.
Su popularidad estriba en la facilidad de visualizacin y su
disponibilidad en paquetes de computacin. Su principal restriccin es que no
presenta las dependencias entre las actividades.
Diagrama de hitos: Consiste en graficar en el tiempo los principales
eventos del proyecto.
Redes en escala: Es un grfico donde se representar los diagramas
secuenciales de precedencia o de flechas, donde las longitudes de los
elementos estn graficados en escala segn su duracin estimada.
Diagramas probabilsticos: Es un grfico donde se presentan los
intervalos de duracin de las actividades, por medio de estilos punteados.
Mapa de proyecto: Es una herramienta de presentacin sumamente
ambiciosa que pretende combinar todos los formatos anteriormente
mencionado, en un solo grfico, que usa como base los diagramas de barras y
donde se engloba toda la informacin del proyecto. El mapa de un proyecto es
una herramienta muy valiosa, pero extremadamente laboriosa y complicada,
que slo se justifica para ocasiones muy particulares.
3.7 Planificacin de los fondos.
Un aspecto fundamental en cualquier procesos de planificacin de
proyectos, es el manejo de los fondos necesarios apara cubrir los costos de
ejecucin de un proyecto. Para trabajar este tema hay que hacer las siguientes
definiciones:
Fondo: Es un compromiso econmico que involucra un acuerdo de
transaccin monetaria presente o futura. La caja es el aspecto presente del
fondo, segn el cual, el intercambio se hace realidad.
Inversin: Corresponde a todos desembolsos de fondos que deben ser
realizados para hacer realidad el proyecto.
Costos de produccin: Son los desembolsos necesarios para hacer las
transformaciones necesarias en ciertos materiales, para obtener unidades
productivas con mayor valor comercial.
Costos indirectos: Agrupa todas aquellas erogaciones que no estn
contempladas en los componentes bsicos del costo, pero que deben ser
efectuadas para lograr los objetivos planteados. Entre los ms comunes estn

los gastos legales, administrativos, de entrenamiento, de financiacin, de

promocin, de transporte, almacenamiento, impuestos, etc.
Costos fijos: Son erogaciones que se mantienen constantes sin importar
la cantidad de unidades producidas y slo varan cuando se ejecutan proyectos
que hacen cambiar drsticamente los niveles de comercializacin.
Costos variables: Es aquella porcin de los costos que son directamente
imputables al producto y varan en proporcin al nmero de unidades
producidas.
Utilidad: No es un componente del costo, aunque en ocasin sea as
considerado, sino es el resultado de una transaccin econmica proveniente de
sustraerle los costos a los ingresos recolectados despus de realizar una venta
a un precio acordado entre las partes involucradas.
Dependiendo de las condiciones imperantes en la negociacin, el precio
se obtiene utilizando una proporcin directa de los costos, por lo que la
utilidad se convierte en un factor porcentual prefijado por las partes.
Valor marginal: Indica el costo o la utilidad obtenida de producir o
comercializar una unidad adicional.
3-7-1 Componentes bsicos del costo / Estructura desagregada de costos.
Para determinar los costos de un proyecto se parte de la base de las
WBS para disear una estructura desagregada de costos (CBS), de forma que
cada actividad contempla erogaciones de dinero en los componentes bsicos
de costo, a saber: Mano de obra, materiales y equipos utilizados para hacer
realidad el proyecto y los productos deseados. En ms detalles:
Costo de mano de obra: Implica todas las erogaciones econmicas
realizadas para disponer de los servicios de personas, ya sean internas o
externas a la empresa, necesarios para completar el proyecto. La forma como
se concretiza es por medio de la asignacin de un sueldo fijo o por honorarios.
El sueldo contempla un componente salarial, cancelado directamente a
la persona mensualmente y un costo asociado al sueldo, el cual depende de las
condiciones laborales (seguros, prestaciones, vacaciones y otros beneficios).
Si se cancela por honorarios, el contrato puede hacerse por trabajo
realizado o por horas hombres empleadas en su ejecucin, en base a una tarifa
acordada segn las condiciones del mercado laboral, donde entran en juego
factores como la experticia, reputacin, competencia, condiciones de trabajo,
etc. En el proceso de estimacin y control de los costos de mano de obra, es
fundamental considerar factores de eficiencia y curvas de aprendizaje.
Costo de materiales: Corresponde a las erogaciones realizadas en las
compra de materia primas, equipos mayores y otros elementos que van a
formar parte de los productos. En el caso de proyectos, el proceso de

adquisicin de estos materiales se conoce como la procura y se utilizan,

directa o indirectamente, en el proceso de ensamblaje que conformar lo que
sern los activos fijos de la empresa.
Para determinar el costo de un material debe ser considerado su precio
unitario de lista ofrecido por el suplidor, la cantidad de materiales consumidos
y los servicios necesarios para su disponibilidad en el proyecto, como puede
ser el transporte, instalacin, legalizacin, etc. Para su estimacin y control
deben ser considerados factores como el desperdicio y los ahorros por
compras y consumo en escala.
Para el caso de una organizacin en operaciones, los materiales pueden
formar parte de las mercancas finales, denominndose costo de ventas o se
utilizan en la operacin de limpieza y mantenimiento de los activos, por lo que
no son contablemente depreciables en el tiempo.
Costos de herramientas y equipos: Indica los gastos empleados en el uso
de herramientas y equipos necesarios para ensamblar los productos finales.
Pueden ser recursos propios, por lo que su costo est asociado a la
depreciacin del equipo o externos, que implica cancelar un alquiler o una
tarifa de consumo, ya sea por unidad de tiempo o trabajo. Para
consideraciones, es fundamental considerar factores de rendimiento y eficacia.
3-7-2 Presupuestos / Financiamiento.
Elaborar un presupuesto es el proceso de determinar cunto y en qu
momento del tiempo se producen los movimientos de los fondos para
completar las actividades y comercializar las unidades productivas derivadas
del proyecto.
Requiere toda la informacin acumulada como es la estructura
desagregada de trabajo, el cronograma de actividades, la formulacin, a la
disponibilidad de recursos, los estimados de costos, etc. El diagrama que
presenta las entradas y salidas de efectivo involucradas en el proyecto se
denomina flujo de caja.
El proceso tiene dos fases claramente diferenciables, una primera etapa
que corresponde al perodo de inversin, donde para cubrir los costos se
requiere ubicar las fuentes de posible financiamiento del proyecto y una
segunda parte que corresponde a la etapa de produccin, donde los costos se
suelen cubrir mediante los fondos provistos por la misma comercializacin del
producto.
Se conoce como capital de trabajo a los fondos del perodo de
transicin, que son necesarios para cubrir los gastos operativos, antes que
comiencen a estar disponibles los ingresos producto de las ventas o ahorros
provenientes del mercado.

Las posibles fuentes de financiamiento disponibles para ejecutar el

proyecto, deben estar relacionadas con el tipo de costos que deben cubrir, en
base a las caractersticas de riesgo, liquidez y costo de financiamiento. Entre
las principales:
Capital patrimonial: Consiste en financiar utilizando fondos
provenientes del capital social de la empresa o las ganancias retenidas de
perodos anteriores. En este caso, la fuente corre todo el riesgo y el costo de
financiamiento es el rendimiento mismo de la inversin. Es la ms comn de
las fuentes y se emplea usualmente para financiar activos y costos de largo
plazo.
Crdito institucional: Agrupa las infinitas posibilidades de
financiamiento ofrecido por entes externos como pueden ser bancos, fondos
de inversin, etc., en base a distintos esquemas de prstamos, arrendamientos
o acuerdos donde las tasas de inters negociadas pueden ser fijas, variables o
una combinacin que implica compartir en cierto grado el riesgo del proyecto.
Obligaciones por pagar: Se obtiene de los proveedores de materiales,
equipos o servicios, que ejecutan sus labores y entregan sus productos por un
acuerdo que implica un compromiso de pago a futuro, usualmente sin costo
financiero. Es una fuente muy econmica, pero limitada y de muy corto plazo.
Obligaciones precobradas: Es el financiamiento obtenido de los clientes
cuando la venta se realiza por adelantado. Es una fuente exclusivamente de
corto plazo, que suele tener costos elevados, pero es muy limitada segn el
tipo de negocios y de cliente.
3.8 Nivelacin de los recursos.
Es un proceso fundamental en una planificacin efectiva y consiste en
hacer una revisin completa del plan, verificando que las piezas se integren de
una forma coherente, ptima y de acuerdo a los objetivos planteados en el
proyecto. Los principales puntos a ser coordinados son los siguientes:
Conveniencia de fecha: Se puede disear un plan cuyas fechas notables
no son las deseadas o que no le convienen a la organizacin, por cualquier
motivo particular. La nivelacin entonces se hace adelantada o retrasando el
cronograma mediante la incorporacin de ms recursos o la redistribucin de
prioridades.
Cargas de trabajo: Puede suceder que una misma persona o recurso ha
sido asignado en dos actividades distintas, pero que por clculos en la red de
programacin, deben ser ejecutadas en fechas similares. En este caso se debe
dar prioridad a las actividades que formen parte de la ruta crtica del proyecto,
por lo que la actividad menos crtica se puede retrazar. Para resolver el
conflicto tambin se puede negociar la incorporacin de nuevos recursos que

complementen la tarea o detectar alguna persona dentro del equipo que se

encuentre ocioso o ejecutando las labores secundarias, que sea capaz de
apoyar en el trabajo.
Usualmente cuando se disea el equipo de trabajo, se calculan los
requerimientos en funcin de un promedio de trabajo. La buena nivelacin
puede optimizar la cantidad de recursos y por lo tanto los costos, al balancear
los picos de trabajo, de forma de mantener adecuadamente ocupado el tiempo
del profesional.
Disponibilidad de recursos: No es tarea fcil predecir la disponibilidad
de un recurso determinado a futuro, ya que este puede ser requerido en otro
proyecto, en otra unidad de la empresa, por otro cliente o un accidente. Todo
ello implica que se debe chequear la red de trabajo con los calendarios
particulares, con las fechas patrias importantes y condiciones ambientales
prevalecientes (pocas de lluvias, invierno, falta de agua, etc.)
Financiamiento: Dependiendo de las fuentes utilizadas para financiar el
proyecto, es conveniente hacer ajustes en el plan que contemple las
posibilidades reales y la disponibilidad de efectivo de una forma ptima. Esto
cobra mucha importancia en economa donde el costo del dinero es muy alto y
por tanto se necesita una gerencia de tesorera eficaz. Tambin sucede que si el
proyecto de las ventas y los cobros reales.

CAPITULO IV.
EJECUCIN DEL PROYECTO.
Los procesos de ejecucin en proyectos estn formados por todo un
conjunto de acciones diversas que va a depender del tipo de proyecto a

realizar y pretende dar respuesta al universo de problemas tcnicos, que

aparecen en el interesante camino que se recorre al ejecutar un proyecto. A
continuacin se mencionan algunas de las principales acciones.
Manejar personal: Son todas aquellas acciones para hacer que un grupo
de personas emprendan una labor favorable al proyecto. Entre las principales
acciones est la asignacin de responsabilidades, la motivacin del personal,
el liderazgo, la resolucin de conflictos, la comunicacin efectiva y la
participacin en reuniones.
Procurar servicios: consiste en realizar una serie de gestiones requeridas
para adquirir materiales, bienes y servicios de organizaciones externas,
necesarias para hacer el proyecto. Ello incluye detectar la necesidad, ubicar la
fuente, seleccionar el proveedor, contratar el servicio y efectuar el transporte,
esto ltimo usualmente realizado por el contratista.
Transportar: Es la accin de mover un elemento material de una
posicin a otra deseada. Esta movilizacin puede hacerse por distintas vas en
base a los requerimientos propios del elemento transportado, cuando lo que se
desea movilizar es una informacin, entonces se denomina comunicacin.
Disear: Es una actividad muy comn en la realizacin de proyectos por
el carcter de novedad y la obtencin de un producto nico, el cual debe por
tanto idealizarse, definirse, visualizarse, calcularse y graficarse, de forma que
luego pueda hacerse realidad. Es un proceso donde hay un predominio del
valor mental.
Construir: Es la actividad bsica de la ejecucin de proyectos y que
engloba a un sin nmero de actividades diversas que formarn el paquete de
trabajo. Es bsicamente la utilizacin de equipos y personas para actuar sobre
ciertos materiales de una forma racional.
Aprobacin: El proceso de introducir un cambio nuevo requiere que
exista cierto nivel de consenso entre los interesados, para de esa forma
autorizar y apoyar la actividad emprendida. Cuando el cambio involucra a
terceros, entra en el juego el factor pblico y el manejo de la poltica, lo cual
es una labor ardua y complicada cuando entran en juego las burocracias
sociales.
4-1 Procurar servicios.
La gerencia de procura incluye manejar una serie de subprocesos en
base a las siguientes secuencias:
Planificacin de la procura: Implica determinar cules son los recursos
planificados para la ejecucin del proyecto, que no estn disponibles por el
equipo y por tanto deben ser suministrados por una organizacin externa.

Es conveniente acotar que cuando se detecta una necesidad de recursos,

se debe hacer un anlisis de costo - beneficio para determinar si es mejor
hacerlo internamente o subcontratarlo. Si se hace internamente existe la
ventaja de tener mayor control, se generan conocimientos en el proceso y se
adquiere poder de diversificacin. La subcontratacin tiene a su vez la ventaja
de poder conseguir mejores precios y experticia en los proveedores, mientras
la organizacin mantiene su foco en sus fortalezas.
Ciclo de solicitacin: Contempla todas las labores pertinentes a la
ubicacin de posibles proveedores, delimitacin de los criterios de seleccin
en funcin de la calidad., cantidad, precio, tiempo de entrega y tipo de
contrato deseado, preparacin de las negociaciones, evaluacin de las
propuestas segn la capacidad tcnica, gerencial y financiera de los
proveedores y la toma de la decisin final.
Administracin del contrato: es el proceso de supervisin continuo que
debe hacer un contratante, para garantizar que el contratista cumpla con lo
estipulado, mediante un sistema de supervisin, inspeccin e intercambio de
informacin.
Terminacin y cierre administrativo: Son las labores que deben
ejecutarse para finalizar la relacin contractual, realizndose las auditorias
pertinentes, analizndose los resultados e internalizando los aprendizajes
provenientes de la experiencia vivida.
4-1-1 Mtodos de seleccin.
La determinacin del proveedor escogido para suministrar un producto
o servicio requerido en el proyecto, puede ser tan sencillo como tomar una
decisin inmediata en base a condiciones negociadas o un proceso complejo
de licitacin pblica.
Todo va a depender de quin es la organizacin contratante, la
importancia del trabajo, el monto de la contratacin, la disponibilidad en el
proyecto. Las definiciones convenientes de mencionar son:
Licitacin: Es el procedimiento de seleccin de contratistas que debe
seguir una organizacin, cuando necesita transparencia e imparcialidad. Puede
ser de carcter privado o ms comnmente pblica, cuando la organizacin
promotora pertenece al gobierno local y por tanto debe rendir cuentas claras
al pas. En la licitacin se hacen pblicas las condiciones de seleccin en un
acto que da inicio al proceso, se reciben las ofertas, se hace la apertura de las
mismas y se toma la decisin de una manera pblica, donde los competidores
pueden verificar sus resultados.
Selectividad: Indica si el proceso es general, donde se permite la
participacin de todos los interesados o selectiva, cuando son escogidos

directamente por el contratante, ya sea de un registro con prerrequisitos, de

una base de datos interna o por referencia comercial.
Adjudicacin directa: Se denomina cuando el contratante selecciona al
proveedor sin necesidad d comparar propuestas o especificar criterios y bases
de la decisin.
Una propuesta preparada por un proveedor debe contener una parte
tcnica, donde se formulan los planteamientos para resolver el problema y una
parte comercial, que presenta el monto y las condiciones de cobro del
contratista.
La metodologa de toma de decisin debe considerar un modelo donde
se califiquen las propuestas en base a criterios ponderados, combinando
factores tcnicos y econmicos. Es conveniente que el contratante tenga un
estimado del costo, para hacer las comparaciones y no seleccionar una
alternativa atractiva por el costo, pero que sea irrealista en sus promesas.
Una estrategia sana de contratacin establece delimitar requerimientos
mnimos de obligatorio cumplimiento y una lista de ventajas bsicas, de forma
de clasificar lo importante del lujo. Una prctica comn en materia de precios
es rechazar la oferta menor y mayor, las cuales pueden estar utilizando
estrategias de competencia indeseada.
4-1-2 El proceso de la contratacin.
Es el proceso por medio del cual, dos partes con distintos objetivos se
obligan a cumplir con un acuerdo, interactuando en la ejecucin de actividades
que conforman un proyecto.
Todo proceso de contratacin est condicionado por la manera como los
participantes observan la situacin ambiental y la certeza percibida que les
permite estar seguros de tomar la decisin correcta. En este punto es donde
interviene el riesgo, como un indicador que describe la capacidad de prever
los futuros de proyecto, en funcin de la calidad de la informacin disponible.
El riesgo es una medida del nivel de certeza que se tiene en un
cotinuum, donde en un extremo se tiene la absoluta seguridad de lo que va a
suceder y en el otro existe una ausencia total de informacin y por tanto
incapacidad de prediccin.
A nivel comercial, el riesgo est asociado a la distancia en que se
encuentre el proyecto, de la aceptacin final del producto en el mercado, en
base a ello, subproyectos de investigacin y desarrollo tienen un riesgo alto de
que el dinero invertido en ellos, no produzca dividendos futuros algunos o de
alcanzar un fracaso tcnico prematuro por la incertidumbre de las tarea a
realizar.

La teora de contratacin segn el nivel de riesgo establece que a

medida en que el proyecto presente mayor riesgo tcnico, existirn menos
proveedores dispuestos a realizarlo y por tanto, predominarn contratos donde
el contratante asume la mayor proporcin del riesgo. Por el contrario,
proyectos de expansin de productos existentes presentan menos riesgo para el
proveedor, atrayendo al mercado un nmero mayor de competidores y
predominando contratos a montos fijos, donde la mayor proporcin del riesgo
la adquiere el contratista.
A manera prctica existen formas de medir subjetivamente el riesgo
asociado a un proceso de contratacin, los principales son:
Cartera de proposiciones: Se puede inferir que una actividad es muy
riesgosa si hay muy pocos proveedores que pueden efectuar la labor, si hay
mucha varianza entre las propuestas recibidas o si existe muy poco nivel de
refinamiento en los planteamientos.
Ocurrencia de eventos: Determina que un proyecto tiende a ser de bajo
riesgo cuando existe muy poco tiempo antes de la ocurrencia, si son
peridicos o simplemente si hay confianza de su aparicin.
Informacin tcnica: En este caso, se considera riesgo bajo si existe
buena cantidad de material relativo al tpico del proyecto, si la informacin
est bien organizada y est disponible.
Similaridad: Un proyecto es de bajo riesgo si se han ejecutado con
anterioridad actividades similares exitosas o si hay servicios e ideas que tienen
patrones parecidos a productos pasados.
4-1-2-1 Tipos de contratos.
En base a las condiciones de riesgo y contratacin existente para el
proyecto, se puede hacer la siguiente clasificacin de contratos:
Costo ms porcentaje (CPPC): Es el caso en que el contratante corre
con todo el riesgo del proyecto, al cancelarle al contratista todos los gastos
incurridos, usualmente por relacin de desembolso y honorarios en base a un
porcentaje de los mismos costos. Es un contrato inusual, ya que puede incitar
al contratista a incurrir en gastos excesivos para aumentar sus cobros.
Costo ms estipendio (salario) fijo (CPFF): El contratante se
compromete a cubrir todos los costos del proyecto y le asigna al contratista un
monto fijo. En base a este contrato, el contratista comienza a absorber parte
del riesgo al comparar sus costos operativos, no imputables al proyecto, contra
el estipendio fijado.
Costo ms incentivo (CPIF): Es un contrato donde el contratante se
compromete a cubrir todos los costos del proyecto, pero el estipendio del
contratista est diseado en funcin de los costos finales, con el objeto de

fomentar ahorro. En esta situacin, el contratista comparte los riesgos del

proyecto, establecindose un estipendio mnimo, un mximo y un intervalo
donde ambos comparten los beneficios.
Precios unitarios: El contratista recibe su pago en base a una tarifa
prefijada calculada para el consumo de cada unidad de producto o servicio,
corriendo por tanto con el riesgo financiero, mientras el contratante asume el
riesgo del alcance al cancelar multiplicando las unidades requeridas en el
proyecto por la tarifa aceptada. Este esquema tambin puede funcionar a la
inversa, cuando el contratante busca la eficiencia en el uso de los recursos.
Precio fijo ms incentivo (FPI): Representa un caso donde el contratista
se compromete a ejecutar el proyecto a un monto fijo, por lo cual asume el
riesgo mayor del contrato, sin embargo recibe incentivos si cumple con ciertas
metas de calidad o tiempo preestablecido.
Precio fijo o suma global (FFP): Son contratos donde el contratista se
compromete a ejecutar el proyecto por un monto fijo de dinero, corriendo por
tanto con todo el riesgo de sobrepasarse de su presupuesto. Esta situacin
tiene la desventaja que un contratista en peligro de sobrecosto, puede intentar
sacrificar la calidad final del proyecto por ahorrar gastos.
El nivel de riesgo se modifica cuando se incorporan frmulas de
escalacin de precios, que tienen por objeto liberar al contratista de la
influencia de la inflacin y factores externos que hacen que los costos
originalmente planificados superen los gastos reales en contratos a precio o
estipendio fijo.
4-1-2-2 Partes de un contrato.
Se define como contrato al pacto con cierto carcter formal, establecido
entre dos o ms personas (naturales o jurdicas), en virtud del cual se obligan
recprocamente a cumplir con lo acordado. Desde el punto de vista de
proyectos, el contrato es un documento consignado para ejecutar una actividad
o prestar un servicio, regidas por un conjunto de clusulas rectoras. Las
clusulas que conforman un contrato variarn necesariamente segn las
condiciones legales y ambientales que rodean al proyecto. Entre las
principales usadas a saber:
Definicin de las partes: Indica los nombres de los participantes, su
documentacin legal, domicilio, representante autorizado y su condicin de
contratista.
Definicin del alcance: Se describe la razn del contrato, delimitndose
todo lo que forma parte y lo que no forma parte del proyecto, usualmente con
la ayuda de anexos, planos, etc.

Reportes y documentacin: Se utiliza para establecer el orden prioritario

de los documentos que forman parte del contrato para evitar discrepancias
futuras.
Trminos de pago: Expresa como operacionalmente se materializar el
acuerdo de pago entre los contratantes, estableciendo condiciones, montos y
momentos para las cancelaciones.
Calendario: Establece el programa de trabajo, estableciendo el plazo de
tiempo que dispone el contratista para hacer las labores, usualmente detalladas
en un cronograma de eventos.
Penalizaciones: Indica los montos de las multas y dems
consideraciones que debe recibir el contratante, en caso de retraso o
incumplimiento, por causas imputables al contratista.
Certificado de aceptacin: Explica los eventos que deben suceder y los
aspectos necesarios que deben ser aprobados en el proyecto, para que se
realicen los pagos acordados y se haga la liquidacin final del contrato.
Garanta de fiel cumplimiento: Es un acuerdo que se pauta al involucrar
un tercero, usualmente una instruccin financiera, para que el contratista firma
una fianza a favor del contratante que le garantice el cumplimiento de las
clusulas del contrato.
Cambios: Es comn incluir en el contrato una clusula que regule como
se efectuarn las inspecciones de obra y cmo se proceder en caso de
requerirse cambios en el alcance inicial.
Responsabilidades: Sirve para delimitar, liberar, culpar y exonerar a las
apartes en caso de deterioro y mal uso de materiales, reclamaciones, gastos no
previstos y daos a terceros por motivo del proyecto, indicndose como
proceder en caso de fuerzas mayores o hechos fortuitos.
Terminacin: Explica las condiciones que determinan las finalizacin
del acuerdo (muerte, incapacidad, quiebra, incumplimiento, etc.) y las
instancias legales en caso de reclamos.
4-2 Transportar.
La accin de transporte corresponde al conjunto de labores realizadas
para movilizar un producto desde un punto inicial donde es fabricado, hasta un
punto final donde su utiliza en el proyecto, en un ciclo donde puede existir un
vendedor, un comprador e intermediario.
El proceso puede utilizar medios muy variados como puede ser la va
martima usada para movilizar grandes volmenes por largas distancias a bajo
costos sacrificando el tiempo, area cuando se requiere transportar con rapidez
entre largas distancias productos de poco volumen, ferroviaria para
negociaciones rutinarias de alto volumen y distancias media, terrestre para

transportes flexibles y de bajo costo fijo, ductos en el caso de transporte

rutinario de gases y lquidos, cables para movilizar energa e informacin y
finalmente las telecomunicaciones para transmitir informacin. En todos los
casos se ha trasladado un producto o servicio.
El transporte es usualmente contratado a empresas especializadas, las
cuales a su vez suelen subcontratar servicios adicionales, como es el
almacenamiento,
legalizacin,
etc.
Se
usa
una
terminologa
internacionalmente aceptada para hacer referencia al punto donde el vendedor
libera su responsabilidad y la asume el comprador, en la mayora de los casos
por intermedio del contratista. El medio martimo es el de uso comn en la
referencia de terminologa.
En fbrica / Ex Works (EXW): Indica que la nica obligacin del
vendedor es facilitar la mercanca en sus propias instalaciones,
responsabilizndose el comprador de todo el transporte.
Franco al costo (FAS): Es una situacin inusual en la que el vendedor
slo se compromete a colocar la mercanca en el puerto de origen,
encargndose el comprador del resto.
Franco a bordo (FOB/FOX): El vendedor coloca la mercanca a bordo
del medio de transporte en el puerto de embarque de origen.
Costo seguro y flete (CIF): En este caso le corresponde al vendedor el
pago del flete y el seguro de transporte, liberando su responsabilidad en el
puerto de desembarque de la mercanca.
Sobre buque / Ex slip (EXS): Indica que el vendedor pone la mercanca
a la orden del comprador en el puerto de desembarque a bordo del buque o
transporte empleado.
Sobre muelle / Ex quay (EXO): El vendedor se encarga de descargar la
mercanca en el puerto de desembarque.
Entregado a la frontera (DAF): Sucede cuando la mercanca debe ser
nacionalizada en el puerto de desembarque, segn el cual el vendedor se
compromete hasta que el producto se encuentre en un almacn de cuarentena
para su legalizacin.
Entregado libre de derechos (DDP): El vendedor cubre todos los gastos
de transporte y legalizacin de la mercanca.
4-3 Disear.
La actividad de disear es un proceso de acercamiento iterativo
mediante el cual se resuelve una necesidad detectada repetidas veces, cada vez
con un nivel mayor de profundidad y precisin. Este proceso de maduracin
en base a la data recolectada y al anlisis integral d los componentes que
conforman el sistema es similar al moldeado de una figura, proceso en el cual

se va definiendo una forma definitiva por medio de ajustes y repases y no por

el ensamblaje de partes individuales.
Todo diseo tiene un componente tipolgico conformado por todos los
requisitos internos que definen el objeto, los cuales hacen la forma ideal
comn a todos los de su misma especie y un componente individual producto
de la influencia del contexto y el estilo del diseador (preferencias,
paradigmas, tendencias, etc.) que hacen la figura real exclusiva e irrepetible.
Todo diseo presenta una variante prctica que trata con la forma como
se satisfacen los requerimientos funcionales en trminos de su mecnica, la
correcta posicin y la eficiente utilizacin de los elementos del diseo y una
vertiente esttica que considera la manera como el diseo resulta agradable,
bello y deseable para los observadores y usuarios.
Debido a que la actividad de diseo tiene un fuerte componente
artstico, es complicado determinar la calidad de un diseo. Sin embargo,
existe una serie de principios bsicos de composicin:
Contraste: Es la cualidad que permite diferenciar los objetos, ya sea por
contraste de formas (figura y volumen), lneas (tipo y direccin), tamao,
tonos, etc., combinndolas en un diseo coherente.
Proposicin: Indica las relaciones entre los elementos de forma que la
comparacin de tamaos, tonos, figuras, etc., cumplan cuna escala de
referencia apropiada para su diseo.
Balance: Es la manera como los elementos de un diseo toman
importancia en el resultado final, mediante un estilo de simetra o asimetra
que permiten obtener un equilibrio en la figura.
Ritmo: Es la forma peridica como aparecen los elementos en un
diseo, generando un patrn de organizacin y movimiento.
Unidad: Indica la armona general que existe en un diseo, donde no se
presentan conflictos de competencia o confusin entre los elementos.
Carcter: Es la habilidad que presenta un diseo de ser especial, nico y
maravilloso, por la funcin que cumple en el sistema, la manera como se
interrelaciona con su ambiente y el estilo novedoso y llamativo que predomina
sobre otros similares.
4-3-1 Herramientas de diseo.
Al ser evolutivos los procesos de diseo, ello implica que se avanza en el
diseo se requieren herramientas de mayor precisin, para que el diseador
pueda comunicar sus intenciones al interesado, ya sea el constructor, el
usuario final o cualquier otro cliente de informacin. En el proceso se pueden
utilizar las siguientes herramientas.

Anlisis del entorno: Es la labor investigativa que debe hacer el

diseador para familiarizarse con el lugar donde se requiere ejecutar el
proyecto, el presupuesto, las regulaciones, el programa y los precedentes
histricos. De este proceso surge la memoria descriptiva que indica las
condiciones de diseo, reas, capacidad, equipos mayores, requerimientos
especiales, etc.
Diagramas conceptuales: Es la fase del diseo en donde se trazan los
bocetos a mano alzada y con muy poca precisin, que son elaborados para
identificar las posibles alternativas y/o solicitar opiniones. Tambin se puede
utilizar diagramas de burbujas para delimitar reas en funcin del uso
programado para ellas o diagramas de bloque o flujogramas de proceso que
indica las transformaciones de la materia prima para hacer los productos
finales, etc.
Diseo esquemtico: Una vez escogida la mejor viene su desarrollo
donde intervienen los diagramas de localizacin que indica la ubicacin de las
primeras instalaciones, estructuras, mquinas o elementos en el espacio
(Layout/Floor plan) que muestra la posicin de columnas, paredes,
subespacios, salidas, entradas, equipos, etc., en espacios interiores. Las
perspectivas suelen ser dibujos o maquetas mostrando el diseo en tres
dimensiones, usualmente para la promocin de la idea ante los interesados,
etc. Los balances de masa y energa y otros planos tcnicos fundamentales
para continuar el diseo.
Desarrollo del diseo final: Es un proceso de definicin de todas las
variables de diseo, usando secciones para dar una indicacin de los espacios
verticales planteados para la figura, edificacin o equipo, de forma de poder
visualizar fcilmente las dimensiones. Los planos de fachada que presenta el
exterior de la edificacin con sus elementos decorativos, texturas, colores,
accesos, etc. Planos de interiores para mostrar el interior del espacio diseado,
indicando tamaos, texturas, colores, posicin de elementos, etc. Paisajismo
para situar los elementos naturales que conformarn la integralidad del
proyecto.
Diseo detallado: Es el proceso de transmitirle la informacin al
especialista o a la mquina encargada de construir o hacer realidad el diseo.
Ello est conformado por mltiples planos de detalles que son dibujos
independientes sobre elementos particulares que se hacen para aclarar todas
sus caractersticas a la hora de construccin, planos estructurales que muestran
la forma y caractersticas de los empates, soldaduras y uniones que se
requieren para ensamblar la estructura, diagramas de ensamblaje que son
dibujos que indican la secuencia segn la cual se deben unir los elementos y
piezas que conforman la figura o equipo diseado. Planos de servicio e

isometras para indicar el diseo de la red elctrica, de conduccin de aguas,

de instalaciones mecnicas, de tuberas que conducen materias primas y
suministros, etc.
4-4 Construir.
En todo proyecto siempre se presentan actividades que tienen por
funcin unir los elementos que conforman el producto final. Cuando esta
unin tiene por objeto conformar activos fijos de difcil traslado se habla de
construccin y cuando tiene lugar en una lnea de produccin uniendo partes
de un equipo se conoce como ensamble.
Es muy subjetivo definir una metodologa constructiva sin entrar en
detalles de cada proyecto. Sin embargo se puede hacer una breve descripcin
de las subactividades que suelen participar en el proceso constructivo.
Preparacin del terreno: Implica labores de limpieza, excavacin,
movimientos de tierra, pavimentacin, etc., que sirven para acondicionar el
espacio para ubicar los elementos de un proyecto.
Soporte estructural: Se refiere a las labores de colocacin de bases,
fundaciones o elementos que cumplen la labor de fijar el elemento construido
en el sistema. Estructura: Es el levantamiento o ensamblaje del esqueleto
fundamental del producto. En este punto cumple un papel preponderante el
tipo de material a utilizar y la ingeniera del diseo para usar estructuras de
concreto, acero, madera, plstico, etc.
Cerramientos: Es la colocacin de paredes, pisos, techos o cualquier
otro elemento que sirve para delimitar un espacio del contexto del proyecto.
Instalacin de equipos: Son las actividades destinadas a ubicar y poner a
funcionar los distintos equipos que son ensamblados externamente, obtenidos
por un proceso de procura y que formarn parte del proyecto. Estos equipos
pueden ser para recibir, medir, transportar, filtrar, mezclar, producir, moldear,
ensamblar, comunicar, procesar, almacenar, llenar, descomponer, clasificar,
imprimir, etc.
Instalacin de servicios: Corresponde a la conformacin de todos
aquellos sistemas que le dan funcionalidad al proyecto, como puede ser el
servicio de transporte de aguas, de electrificacin y conexin de equipos e
iluminacin, de uso, ventilacin y acondicionamiento del aire y la
temperatura, instrumentacin, seguridad y control de incendios. De
comunicacin, de dotacin de energa, materia prima y suministros, etc.
Accesorios: Son actividades destinadas a hacer y ubicar elementos de
decoracin, confort, funcionalidad, paisajismo, recreacin, aprendizaje, etc.
Prueba: En muchos proyectos aparecen actividades que tienen por
objeto la verificacin de qu elementos, equipos y sistemas funciones y se

comporten de la manera prevista y deseada, lo cual puede conllevar ajustes,

reemplazos o reparaciones.
4-5 Aprobacin.
Dado que el equipo de proyectos no se encuentra solo en el mundo y
debe interactuar con los entes que son afectados por la existencia del proyecto,
el proceso de solicitar y obtener aprobaciones y permisos es importante.
La permisologa son aquellos trmites exigidos por un ente pblico para
la aprobacin de un proyecto o actividad determinada, como puede ser una
construccin civil, una remodelacin, el cambio de uso de una instalacin, una
reunin, etc.
Aunque usualmente este proceso es visto como una complicacin intil
en el desarrollo de un proyecto, resulta fundamental para unificar criterios en
el esfuerzo por salvaguardar la conveniencia y bienestar de los afectados por
el proyecto, en torno a asuntos como el ordenamiento territorial, la esttica, la
seguridad, la estabilidad o el valor de un sistema, permitiendo insertar el
proyecto en un contexto ms armnico con el ambiente.
No existe un proceso unificado para solicitar los permisos para ejecutar
una actividad, este proceso puede pasar de una simple notificacin, hasta un
complicado camino repleto de consultas, planillas, entrega formal de recaudos,
demoras, negociaciones, cancelaciones, persuasiones, inspecciones, etc. Un
camino comn en el caso de proyectos de construccin puede implicar los
siguientes pasos:
Consulta de variables urbanas: Consiste en solicitar toda la
documentacin pertinente al terreno donde se ubicar el proyecto, de forma de
cumplir con las regulaciones sobre la zonificacin, la densidad y las
principales restricciones particulares del terreno.
Verificacin de factibilidad: Indica estudiar la situacin para determinar
si es factible la aprobacin del proyecto por parte de todos los organismos que
pueden ejercer presin, como es el gobierno regional, la asociacin de
vecinos, los propietarios del inmueble, etc.
Solicitud de inicio: Son las actividades relacionadas con la entrega de
recaudos y sometimiento de toda la informacin requerida para la aprobacin,
la documentacin de propiedad, la entrega de planos, la presentacin de
solvencias y las cancelaciones estipuladas en el sistema para el consecuente
inicio de actividades, ya sea de demolicin, preparacin de terreno, cercado,
etc.
Rectificacin: Corresponde a las acciones de permisologa intermedias
que acontecen en el proyecto, que implica inspecciones parciales, solicitud de
cambios, integracin de parcelas, etc.

Certificacin de uso: Consiste en introducir los recaudos y efectuar las

inspecciones finales que permiten obtener la conformidad del proyecto y por
tanto su habilidad. Ello puede completar certificados de ingeniera, de
bomberos, de organismos de sanidad, de defensa, de servicios pblicos, de
asociaciones civiles, etc.
4-6 El control de proyectos.
Una vez iniciado la ejecucin del proyecto, es fundamental medir
regularmente el avance del mismo para detectar variaciones con respecto al
plan de trabajo, que nutran de informacin la toma de decisiones y se hagan
las replanificaciones pertinentes.
Controlar un proyecto implica medir y reportar el avance de los
principales parmetros de control, ya sea mediante la presentacin del punto
donde el proyecto se encuentra, la descripcin de las actividades ya realizadas
o estimando lo que falta por hacer. Todo ello se hace con el fin de determinar
la necesidad de un cambio en el plan de ejecucin en base a los siguientes
aspectos de control:
Control de alcance: Es el proceso central del control de proyectos,
donde se analizan todas las actividades concebidas y se compara versus el plan
original, para determinar si se estn ejecutando, si hace falta incorporar nuevas
actividades o eliminar parte del trabajo diseado, lo que correspondera un
proceso global de cambios.
Control del programa: Este proceso analiza la cantidad de tiempo que se
ha empleado en ejecutar las actividades de acuerdo al plan y realiza los
correctivos necesarios para hacer que se terminen los trabajos de acuerdo a las
necesidades de los interesados.
Control del costo: Implica hacer una revisin contable de los costos
acumulados en el proyecto y hacer las comparaciones versus el presupuesto
definitivo de trabajo, determinando las variaciones, tomando los correctivos
necesarios y aprendiendo las lecciones pertinentes.
Control de calidad: Es el proceso de monitoreo de las variaciones en los
parmetros de calidad del proyecto, concretados en las especificaciones. Este
proceso contempla las labores de prevencin que eviten la aparicin de
errores, de inspeccin para identificar las variaciones no deseadas, el
muestreo, la determinacin de niveles de tolerancia y deteccin de las causas
de las variaciones para su oportuna correccin.
Control del riesgo: Consiste en detectar la presencia de situaciones
riesgosas y verificar que se ha seguido la metodologa de respuesta adecuada a
las tolerancias permitidas por los interesados del proyecto.

4-6-1 Fuentes de cambio en los proyectos.

Las desviaciones que puede experimentar un proyecto, pueden ser
ocasionadas por una variacin media de la realidad con respecto al plan
formulado o por una necesidad de definir el plan original. En este sentido, son
mucho ms fciles de identificar y anticiparse a los cambios cuando se tiene el
plan como referencia para el control.
De las posibles fuentes de variacin, existe un grupo comn al que se
les puede anticiparse y tomar acciones inmediatas, otras son ms inciertas y
pueden pasar inadvertidas o simplemente incontrolables, causando variaciones
inaceptables. Las principales fuentes son:
Originados por el cliente: Son cambios del proyecto que deben ser
negociados con el cliente o el usuario final y que aparecen porque surgen
nuevos factores no anticipados en la etapa conceptual, que hacen que el cliente
necesite cambiarle las propiedades finales del producto, necesite reducir el
costo del proyecto al no disponer del capital originalmente presupuestado o
requiera completar el trabajo a una fecha distinta a la proyectada, ya sea
acelerando o retrasando el proyecto a su conveniencia.
Originados por regulaciones: Estos cambios aparecen cuando existen
organizaciones o individuos que tienen el poder suficiente como para impone
normativas que afecten el proyecto en ejecucin. Estas organizaciones pueden
ser de carcter gubernamental, institucional, corporativo o de la unidad de
negocios estratgicos. Estos entes interactan a su vez con el proyecto en base
a una matriz segn una escala de impacto, ya sea internacional, nacional,
regional o local.
Originados externamente: Se refiere a todo aquellos cambios emanados
del ambiente que rodea al proyecto y sobre el cual se tiene muy poco o ningn
control. Pueden ser de carcter econmico segn el cual cambiar las
condiciones afectando el progreso del proyecto obligando por ejemplo a
redisear un producto final para ofrecer menor calidad y costo, de carcter
poltico cuando las alteraciones en el sistema afectan la confiabilidad de los
interesados o plantean la necesidad de incorporar trabajos no estimados, de
orden social o de carcter ambiental generados por la aparicin de una nueva
condicin no contemplada en el proyecto.
Originados internamente: Son los cambios que deben ser emprendidos
en el proyecto porque la organizacin no fue eficiente y por tanto incapaz de
mantener el proyecto de acuerdo al plan, ya sea porque surgieron problemas
tcnicos que no han podido resolver satisfactoriamente, retrasos en el
cronograma, sobrecosto o porque la organizacin no dispuso adecuadamente
de los recursos creando conflictos con otros departamentos u otros proyectos
en marcha.

En base a todas estas fuentes de cambios, se plantea la necesidad de

renegociar con el cliente las condiciones de entrega del proyecto.
4-6-2 Sistemas integrados de control de proyectos.
Es un sistema de control flexible integrado a la contabilidad de la
organizacin, para monitorear las variables de tiempo y costo en un proyecto.
Para ello es conveniente introducir lo siguientes conceptos:
Avance: Indica la cantidad de trabajo que se ha efectuado con respecto a
un plan y se calcula midiendo el porcentaje de cada una de las actividades que
conforman el proyecto. Se suele expresar en trminos porcentuales donde el 0
% representa el punto de inicio y el 100 % cuando se da por concluido el
proyecto.
Costo presupuestado del trabajo planificado (BCWS): Para el clculo de
este indicador se debe multiplicar el costo asignado segn su presupuesto, por
el porcentaje de completacin de cada actividad del proyecto.
Costo presupuestado del trabajo ejecutado (BCWP): Consiste en
determinar cunto del presupuesto se ha debido haber consumido con la
realizacin de las actividades segn su porcentaje de computacin. A este
indicador se le conoce tambin como el valor ganado de una actividad o del
proyecto si se hace la sumatoria.
Costo anual de trabajo ejecutado (ACWP): Es una variable que se
obtiene luego de relacionar todos los costos reales reflejados por la
contabilidad de la organizacin, en base a las actividades emprendidas.
Estimado a la completacin (EAC): Es un valor que se calcula en base a
las proyecciones obtenidas de las mediciones en el proyecto, con el objeto de
modificar el presupuesto original y establecer un estimado de cunto ser el
nuevo costo modificado.
Utilizando este sistema e interrelacionando los indicadores, se pueden
calcular las variaciones acumuladas en el tiempo y el costo del proyecto, e
inclusive proyectar nuevos estimados futuros considerando que el proyecto
siga progresando a una tasa similar de crecimiento, a la tasa originalmente
estimada en el plan o ajustando la tasa en base a estrategias correctivas de la
variacin acumulada.

4-6-2-1 Herramientas bsicas de control.

Existen modelos de graficacin que permiten visualizar de una forma
fcil y directa el progreso del proyecto. Entre las ms utilizadas se tiene:

Curvas tipo S: Es un grfico donde se presenta el costo en funcin del

tiempo, dibujndose las curvas acumuladas del costo planificado (BCWS), del
costo presupuestado segn la cantidad de trabajo ejecutado (BCWP) y el costo
real (ACWP).
En el caso comn de un proyecto donde existen retrasos y sobrecostos,
se puede medir el retraso programtico al comparar verticalmente la curva del
costo presupuestado contra la curva del valor ganado. El sobrecosto se obtiene
en base a la diferencia entre la curva de costo real y la de valor ganado.
Otro anlisis de inters se presenta cuando se proyectan las curvas hasta
el final del proyecto, donde la diferencia vertical de la curva real versus el
plan muestra el sobrecosto y la diferencia horizontal el retaso global del
proyecto.
Curva de campana: Es una herramienta grfica que presenta la cantidad
de momento vertical que tiene un proyecto en un punto dado y permite medir
las cargas de trabajo y progreso puntual en un instante deseado. Sus
complicaciones de clculo e interpretacin limitan su afliccin.
Lnea de balance: Se utiliza exclusivamente cuando se emplea
programacin lineal para proyectos y consiste en cortar verticalmente las
lneas de produccin, para detectar la cantidad de trabajo y el nmero de
unidades que deben haber sido completadas en un instante dado de evaluacin.
Este procedimiento se emplea para el control del tiempo en un proyecto
repetitivo, calculndose el posible retraso
relativo de una actividad
programada y sus consecuencias al final del proyecto.
4-6-3 Control de calidad.
En el mundo de los proyectos, es fundamental manejar la calidad con
que se gerencian todos los recursos que participan en la ejecucin de las
actividades y manejar la calidad final de los productos derivados del proyecto.
La manera como se visualiza la calidad ha cambiado drsticamente con la
incorporacin de modelos japoneses y novedosas tendencias mundiales. Entre
los principales conceptos que se pueden manejar en proyectos se citan:
Calidad Total: Es una filosofa de trabajo que implica construir un
compromiso hacia la calidad, logrando entre las personas un espritu de equipo
y haciendo nfasis sobre los procesos. Esta cultura organizacional busca el
mejoramiento continuo en todas las actividades.
Kaisen: Es un cambio de actitud hacia lo mejor, buscando controlar los
desperdicios al incorporar programas de implantacin lenta, constante y
creciente, que requieran poca inversin como los crculos de calidad, la
automatizacin en todas las actividades.

Programa justo a tiempo: Consiste en llevar un control exhaustivo de los

inventarios, de forma de minimizar sus costos mediante la programacin de la
produccin con las ventas y con las compras de materiales, en un esfuerzo que
incorpora a los suplidores y los clientes.
Sistema cero defectos: Es una tcnica de produccin que busca eliminar
la inspeccin, mediante la ejecucin de pruebas de errores que permiten
obtener productos finales sin defectos.
Normativa ISO: Es un conjunto de normas creadas por la Internacional
Organizacin for Standarizatin, que se detallan en las series 9 000 y 10 000 y
que buscan asegurar la calidad mediante un plan de mejoramiento interno,
control y desarrollo de proveedores y clientes.
Benchmarking/Outsourcing: Es un proceso continuo y sistemtico para
evaluar los productos y servicios de la organizacin, comparando sus
capacidades frente a la de otras organizaciones, de forma de dedicar los
esfuerzos en aquellas reas donde se es competitivo y subcontrata aquellas en
las que existen deficiencias. Esta estrategia le permite a la empresa atender
mejor las necesidades del cliente, mejorando la tecnologa y la calidad de
respuesta.
Principios de calidad: La visin del problema de la calidad en el mundo
ha cambiado drsticamente en los ltimos aos, pasando de ser una
responsabilidad de un obrero mal informado, presionado y castigado a un
esquema integral donde toda la organizacin se enfoca hacia el ofrecimiento
de la mejor respuesta posible a las necesidades de sus clientes. En este sentido
han surgido los llamados Gurus de la calidad (Deming, Juan, Crosby,
Taguchi, etc.) quienes han liderizado el cambio mediante la proposicin de
principios.
Entre los principales principios, tenemos: Propsito de mejoramiento
continuo de procesos, adopcin de nueva filosofa, eliminar la dependencia en
la inspeccin, trabajar en conjunto con los proveedores, instituir programas de
educacin y el entrenamiento para el trabajo, trabajar sin temores,
desincorporar las barreras entre departamentos, alinear a la organizacin en
torno a la transformacin hacia la calidad, ejecutar proyectos para resolver los
problemas, reportar el avance, dar reconocimiento, comunicar los resultados,
llevar anotaciones, mantener la inercia del cambio, disear productos y
procesos inmunes a las desviaciones incontables del ambiente, entre otras.

4-6-3-1 Herramientas para controlar la calidad:

Para monitorear las variables de calidad en un proyecto, se requiere un

sistema de medicin y examen, realizado mediante tcnicas de inspeccin y
muestreo, donde se hace una revisin profunda de un nmero reducido de
casos y por consideraciones estadsticas se puede inferir conclusiones sobre la
poblacin completa a analizar.
Estas actividades generan datos tcnicos que al ser trabajados por
herramientas de anlisis, ofrecen informacin relevante para la toma de
decisiones relacionadas con la calidad del proyecto y sus productos. Las
principales herramientas utilizadas son:
Diagramas de control de variacin: Consiste en graficar peridicamente
una variable, determinndose estadsticamente lmites de control, los cuales
nos permiten detectar cuando un resultado puntual, muestra una variabilidad
superior a los niveles esperados segn una distribucin normal.
En el control de actividades, esta herramienta es conveniente cuando se
tienen procesos repetitivos, que pueden ser comparados contra promedios para
determinar si las variaciones medidas se comportan entre los parmetros
establecidos, de forma que el proceso est controlado y por tanto no requiere
ser modificado. Si la variacin es superior a los lmites significa que el
resultado ha sido influenciado por un factor externo que est provocando la
variacin y por tanto requiere analizar el proceso para su reajuste.
Diagramas de frecuencia: Consiste en construir un histograma que
ordena por frecuencia de aparicin a las distintas causas o categoras que
generaron un defecto. Estos diagramas siguen la ley de PARETO segn la
cual, un nmero relativamente pequeo de causas producirn la gran mayora
de los problemas. Esta herramienta tiene por objeto identificar los posibles
problemas en base a su probabilidad d incidencia en un resultado final.
Diagrama causa efecto: Tambin conocido como diagramas de espina
de pescado, este grfico permite ilustrar todas las fuentes causales de un
problema o efecto indeseado. Se suele utilizar acompaado de otras
herramientas, empleando algn sistema de tormenta de ideas que permita
identificar y ordenar las causas probables del problema.
COMPLEMENTO.
EVALUACIN DE PROYECTOS: Tiene por objeto conocer su
rentabilidad econmica, social y financiera de manera tal que asegure la
resolucin de necesidades humanas en forma eficiente, segura y rentable. Esto
significa asignar los escasos recursos econmicos existentes a la mejor
alternativa posible.

Al conjunto de antecedentes en donde se establecen la ventaja y

desventaja que significa la asignacin de recursos a una determinada idea, lo
llamaremos evaluacin de proyectos.
Los consumidores, las empresas y los gobiernos deben evaluar
constantemente proyectos, determinando qu recursos comprometer a fin de
producir un cierto bien o desarrollar cierto servicio. De aqu se deriva la
necesidad de un proyecto.
FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS: La
formulacin y evaluacin de proyectos es una tcnica que nos permite
cuantificar las bondades de una nueva inversin, as como la rentabilidad de
los recursos involucrados, con el tiempo que dure la actividad econmica.
La Formulacin y Evaluacin de Proyectos aplica tanto para nuevos
negocios, como para empresas operativas.
Dentro de las aplicaciones para empresas operativas tenemos:
- Elaboracin de nuevos productos.
- Modificacin de lneas o procesos de produccin.
- Cambios en el producto.
- Ampliacin de la capacidad de produccin.
- Instalacin de sucursales.
- Sustitucin de maquinarias.
- O cualquier otra actividad que involucre una erogacin de recursos
(inversin inicial), traducindose en nuevos ingresos o egresos que
afectarn el flujo de caja del negocio y, en general, su rentabilidad.
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD: El objetivo primario de un Estudio de
Factibilidad es determinar el FLUJO DE FONDOS que manejar la empresa,
lo que permitir calcular la Tasa Interna de Retorno (TIR) del proyecto y
derivar de ella su viabilidad. Para lograrlo, toda la informacin manejada se
puede condensar en el contenido de un estudio de falibilidad, que consta de lo
siguientes:
CONTENIDO DE UN ESTUDIO DE FACTIBILIDAD:
1 PRESENTACIN.
- Introduccin.
- Resumen del Proyecto.
- Conclusiones y Recomendaciones.
- Marco Legal, Administrativo e Institucional.

2- ESTUDIO DE MERCADO.
- Descripcin del producto.
- Demanda del producto.
- Oferta del producto.
- Formacin del precio.
- Medios de Comercializacin.
3- ESTUDIO TCNICO.
- Localizacin de la planta.
- Infraestructura de servicios.
- Capacidad instalada y utilizada.
- Turnos de trabajo.
- Tecnologa a utilizar.
- Flujograma de produccin.
4

ESTUDIO ECONMICO FINANCIERO.

EVALUACIN ECONMICA FINANCIERA.
- Inversin total.
- Depreciacin y amortizacin.
- Financiamiento.
- Volumen de ocupacin.
- Materias primas.
- Ingresos.
- Gastos operacionales.
- Estados de resultados.
- Estructura del valor de la produccin.
EVALUACIN DE RESULTADOS.
- Punto de equilibrio.
- Flujo de fondos.
- Rentabilidad.
- Tasa Interna de Retorno.
- Valor Presente Neto.
- Anlisis de sensibilidad.

EJERCICFIOS:
CASO OBRA DE ARTE.
En el verano de 2001, Baldosas de Venezuela decidi iniciar el desarrollo de
un nuevo material para ver si se poda aplicar en el mercado de las baldosas
para industrias. Para Enero de 2002, el proyecto Industrial haba
desarrollado una aleacin que soportaba todos los estudios preliminares de
laboratorio.
Un paso adicional era necesario antes de iniciar las pruebas a escalas de
produccin: el anlisis estructural trmico en condiciones de industrias. La
decisin de realizar este anlisis era una inquietud de los tcnicos de la
empresa sobre la resistencia de la baldosa ante los choques trmicos y las
vibraciones que se producen en esas condiciones.
El costo de este anlisis requiere recursos adicionales que no estaban
presupuestados en el plan original del proyecto. Dado que el proyecto estaba
actualmente en el lmite del presupuesto, los recursos adicionales deban
provenir de fuentes externas.
Pablo Daz, el ingeniero principal del proyecto Industrial fue asignado para
controlar el anlisis. Inmediatamente se reuni con el jefe del departamento
para discutir el personal que se asignara al trabajo.
Jefe del departamento: Voy a asignar a Jimmy Cuellas a este proyecto. Es un
hombre nuevo con un Ph. D. en materiales, estoy seguro que puede hacer un
buen trabajo.
Pablo Daz: Este es un proyecto prioritario para la empresa, necesitamos
veteranos en l, no gente nueva sin experiencia sin importar si tiene Ph. D. Por
qu no utiliza otro proyecto para probar a este nuevo empleado.
Jefe del departamento: Ustedes, gente de proyectos, deben aceptar la
responsabilidad de iniciar y entrenar a la nueva gente en su trabajo. Yo
entiendo que si estuviramos hablando de un trabajador sin una formacin
slida en alguna lnea de ensamblaje, pero este es un graduado universitario
con una experticia tcnica muy buena.

Pablo Daz: El puede estar muy bien preparado, pero no tiene experiencia y
este es un trabajo para un solo hombre. Este hombre necesita supervisin y
ser tu responsabilidad si nos falla.
Jefe del departamento: Ya le he dado los estimados para este proyecto. Estoy
seguro que lo har muy bien, me mantendr en contacto cercano con l
durante este proyecto.
Pablo Daz se reuni con Jimmy Cuellas para obtener un estimado sobre el
trabajo.
Jimmy Cuellas: Yo estimo que este trabajo debe requerir 600 horas para
completarlo.
Palo Daz: Tus estimados parecen muy bajos, la mayora de los trabajos que
incluyen anlisis trmicos requieren por lo menos 600 horas. Por qu tu
estimado es tan bajo?
Jimmy Cuellas: Anlisis trmico? Yo pensaba que solo era estructural,
bueno pero no hay diferencia, los procedimientos son los mismos, yo lo puedo
manejar.
Pablo Daz: Bien. Te voy a asignar 700 horas, pero si incurres en sobre
costos, los dos nos veremos en un problema.
Pablo Daz sigui el proyecto con mucha cautela. Para el momento en que se
haban gastado la mitad de los recursos, solo se haba completado el 40% del
trabajo, al parecer el sobrecosto pareca ser inevitable. El jefe del
departamento afirmaba que estaba sobre el trabajo y que las dificultades eran
producto de las propiedades de la nueva aleacin. Su seccin nunca haba
trabajado con este tipo de materiales anteriormente.
Cuatro (4) meses despus Cuellas anunci que el trabajo estara listo en dos
(2) semanas, casi mes y medio despus de lo planeado. Este retrazo caus
grandes problemas en el uso de los equipos y facilidades, el proyecto
Industrial segua pagando por gente ociosa en espera para hacer las pruebas de
escala.
El Lunes por la maana, la oficina de proyecto recibi un reporte con la labor
del departamento de artes grficas en la preparacin del informe final. Pablo

Daz estaba furioso y llam a una reunin con Jimmy Cuellas y el jefe de su
departamento.
Pablo Daz: Quin les dijo que prepararan un reporte formal? Lo nico que
queramos era una decisin sobre si hacer o no hacer la prueba de escala con
los nuevos materiales.
Jimmy Cuellas: Yo no entrego ningn trabajo si no es de una forma
profesional, este reporte ser documentado como una obra de arte.
Pablo Daz: Tu sobrecosto de un 50 % tambin ser registrado como una obra
de arte. Creo que tus estimados estaban un poco errados.
73IMI Cuellas: Bueno, esta era la primera vez que haca un anlisis trmico y
Cul es el problema?, Hice el trabajo o no?.
QU PUDO HABER HECHO EL GERENTE DEL PROYECTO PARA
EVITAR ESTE PROBLEMA DE SOBRE COSTO?
CMO SE DEBEN MANEJAR LOS ASUNTOS DE INVESTIGACIN
Y TRABAJO CREATIVO EN UN PROYECTO?
CMO QUEDAN LAS FUTURAS RELACIONES ENTRE AMBOS
DEPARTAMENTOS Y QUE ACCIN DEBE TOMAR EL GERENTE
DE PROYECTOS PARA UN FUTURO?

CASO: PINTURAS NACIONALES.

Pinturas Nacionales ha sido una empresa exitosa en el negocio de las pinturas
y lubricantes por un perodo de 50 aos, teniendo una buena reputacin de
calidad. Para 1990 estaba considerada como la tercera ms grande del pas en
el ramo.
Durante la dcada de los 80, las ganancias de la empresa crecieron a niveles
record, el xito de la empresa se deba a la nueva lnea de pinturas para uso
industrial. Pinturas Nacionales pas gran parte de su esfuerzo y dedicacin
buscando formas para mejorar su producto estrella, en vez de buscar nuevos
productos.
La nueva lnea era tan exitosa que las industrias y los clientes estaban
dispuestos a modificar sus especificaciones en sus lneas de produccin y en
los colores de sus productos, antes que solicitar alguna modificacin en los
productos de Pinturas Nacionales.
Para 1990 Pinturas Nacionales era extremadamente complaciente, esperando
que el xito fenomenal obtenido con esa lnea de productos continuara por 20
aos ms. Sin embargo, la recesin de la dcada de los 90 forz a la gerencia a
realinear su pensamiento.
Cortes en los presupuestos de produccin han hecho decrecer la demanda para
las pinturas industriales, cada vez ms clientes necesitaban modificaciones en
las especificaciones de las pinturas o requeran completamente un producto
nuevo.
El mercado estaba cambiando y la alta gerencia reconoca que haca falta un
nuevo cambio estratgico. Sin embargo, los supervisores y la fuerza laboral,
especialmente los tcnicos qumicos, ofrecan una alta resistencia al cambio.
Los empleados, muchos de ellos con ms de 20 aos en la empresa, se
negaban a reconocer la necesidad del cambio, sosteniendo que cuando se
acabara la recesin volveran los das gloriosos para la compaa.
Para 1995 la recesin haba finalizado ya haca dos aos y la empresa an no
haba desarrollado nuevas lneas de productos. Las ganancias estaban muy
reducidas, las ventas para la lnea de pinturas industriales estaban en
decrecimiento y los empleados seguan resistiendo al cambio, los despidos
eran inminentes.

En 1996 la empresa fue vendida a un consorcio internacional, quienes tenan

un desarrollo importante de pinturas por su parte entendan como funcionaba
el negocio. A Pinturas Nacionales le fue permitido funcionar
independientemente por un ao adicional, sin embargo cuando aparecieron las
prdidas a finales del ao fue reemplazado todo el alto tren gerencial con
nuevo personal.
En ese momento fue anunciado que la empresa pasaba ahora a fabricar
pinturas para usos especiales y que aquellos aos gloriosos nunca regresaran.
El mercado de las pinturas especiales haba crecido impresionantemente en el
ltimo ao. El nuevo consorcio sent claramente que aquellos que no estaban
de acuerdo con los nuevos rumbos seran reemplazados.
La nueva alta gerencia de Pinturas Nacionales reconoci que los 95 aos de
gerencia tradicional haban llegado a su final para una empresa dedicada a las
pinturas especiales. La cultura empresarial estaba a punto de cambiar,
liderizada por la gerencia de proyectos y calidad total.
El compromiso de la nueva gerencia hacia la calidad y la gerencia de
proyectos se hacan evidente por la cantidad de dinero y tiempo en reeducar al
personal. Desafortunadamente, los veteranos de la compaa no se adaptan a
esta cultura. Reconociendo el problema, la gerencia contrat a una empresa de
consultora gerencial para trabajar con el personal proporcionando un soporte
adecuado para ello.
La consultora trabaj con Pinturas Nacionales por un perodo de 4 aos,
experimentando prdidas consecutivas por 16 trimestres. Finalmente el
trimestre que finalizaba en 2000 era el primero que alcanzaba ganancias en 5
aos. Mucho del rdito se le daba a la maduracin de los conceptos de calidad
y gerencia de proyectos. Sin embargo, en Mayo de 2001 la empresa fue de
nuevo vendida y ms del 80 % de los trabajadores perdieron sus empleos
cuando la compaa cambi de sitio a 500 kilmetros de distancia.
A QU SE DEBI LA FUERTE RESISTENCIA AL CAMBIO Y CMO SE PUDO
HABER EVITADO?
HIZO BIEN EL CONSORCIO INTERNACIONAL AL INTENTAR CAMBIAR LA
CULTURA ORGANIZACIONAL, POR QU SE REVENDI LA EMPRESA?
POR QU SE LIBER EL PERSONAL QUE COST TANTO PARA SER
ENTRENADO?

Figura 1
Alcalda del Municipio Caron
Proyecto: Construccin de Preescolar Santiago Mario II
Diagrama de Barras- Curva "S"
Nr
1

Descripcin
ACOND. TERRENO

Dur.(Dias)
Prog
Peso
Real
(%)

Bs
950.880,00

28

1.092.756,96
2

VAC. FUNDACIONES

9.951.221,54

2,01
55

9.660.486,69
3

VAC.LOSA PISO

VAC.COLUMNAS

VAC. VIGAS

VAC.LOSA TECHO

ARMADO ESTRUCTU.

MACHIMBRADO TECHO

TEJAS DE TECHO

CONSTR. PAREDES

Real
Prog

76

10,94

11.839.280,32

35

13,57

Prog

16,82

Real

4,68

Prog

13,64

Real

15,04

Prog

4.083.262,06

28

13.115.869,98

585.833,60

22,56
63

6.493.240,00

35

3.739.320,00

70

0,00
1
0

Prog

5.946.548,50

0,00
9

Real

7,94

0,00
8

Prog

14

12.263.753,21
7

6.929.956,20

7.413.047,62
6

11,41

17,77

9.143.848,34
5

1,09

Periodo = 1 Mes (30 das calenda

5.666.101,16

4.653.834,44

56

Real

0,67

Real
Prog

0,00

Real

7,44

Prog

0,00

Real

4,29

Prog

0,00

Real

6,50

Prog

8,56

Real

1,09

1,71

0,30

11,41

8,67

5,78

3,32

4,79

0,68

7,94

4,79

2,73

3,14

10,84

3,04

3,04

3,04

3,04

2,48

2,48

2,48

2,48

5,00

5,00

5,00

5,00

0,25

0,28

0,14

4,68

2,48

15,04

1,25

4,48

2,96

1,72

0,45

1,80

1,72

1,64

3,24

1,62

1,80

1,80

1,80

11

1
2

1
3

CONSTR. PISO GRANITO

ACABADO

PAISAJISMO

5.901.805,30

63

Monto Total Obra

Prog

900.954,50

1,66

16.722.150,87

19,17

3.261.083,38

6,00

1.248.510,64

84

14.986,08
1
ENTREGA
4

6,77

0,00
0,00
87227431,67

Real

1,43

Prog

0,03

Real

0,00

Prog

54.351.299,72
100
AVANCE PROGRAMADO (%)
PERIODO
ACUMULADO
AVANCE REAL (%)

0,83

3,27

1,00

3,00

6,36

1,00
0,47

0,01

0,02

Real

PERIODO
ACUMULADO

0,83

Prog

Real

0,00
100

2,27

27,85

26,13

6,40

13,60

13,17

27,85

53,98

60,38

73,98

87,15

24,33

24,74

12,32

12,32

16,62

24,33

49,07

61,39

73,71

90,33

Leyenda
Avance Programado
Avance Real

F (5,11)
6
A (0,5)
5

G (5,14)
9

L (14,21)
7

H (4,9)
5

M (9,12)
3

I (4,7)
3

N (9,17)
8

B(0,3)
3

C (0,4)
4

D(0,2)
2

E (0,7)
7

J (7,9)
2
K (7,8)
1

O (21,23)
2