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1. Elabore el mapa de procesos de la cadena suministro de la empresa, mostrando en forma ordenada y encadenada el flujo del material y los procesos que se real
inventarios de subproductos y productos terminados y el flujo de la informacin expresada en documentos, que se producen y se mueven desde el origen hasta su d
a travs de la Cadena de Suministro.
Pronosticos
mensuales
Pedidos
Consolidado
s
OP lotes de
subproductos
Compras
Equipo de
Ventas
Planeacion
Pedidos MP
OP mezclas
Palma
Refinada
Proveedores
Extraccion
MP
Clarificado
Refinacion
Soya
Refinada
Supermercados
Mezcla
Empaque
Centro De
Distribucion
Distribuidores
30 Dias
Canola
Refinada
Minoristas
2.Indiquecualeslaestrategiacorporativayladeoperacionesyqueventajascompetitivasbuscaparasatisfacerlosrequerimientosdelosclientes,sereficienteyofrecerbuenosprecios.
R/ La estrategia corporativa que implanto la empresa es a traves de la demanda de los productos especiales solicitados por los clientes, buscando su satisfaccion, asegurar los inventar
materia prima para poder producir en el momento que lo requieran y segun los pedidos, teniendo en cuenta el cumplimiento de las entregas, los costos al no tener inventarios de produ
finales y no producir innecesariamente, para facilitar el cumplimiento de las entregas de los requerimientos de los clientes se tiene en cuenta mantener distribuidores cercanos. La estra
operaciones, esta enfocada en asegurar la disponibilidad de materia primas ya que se cuenta con prodveedores que estan lejos de la produccion, realizar mezcla de las formulas segun
requerimientos de los clientes y sus ventajas competitivas es contar con tiempos menores de fabricacion y mantener los inventarios, manetener los precios reales, contar con la cercani
clientes, garantizar la entrega del producto final al cliente y en inventario por si se presenta algun inconveniente con los proveedores
3.PorquunaempresaPushpuedeoperarcomoPullyquesebuscaalgenerarestrategiasmixtasdeproduccin.
R/ El sistema push consiste en pronosticar el inventario necesario para satisfacer la demanda del cliente y el sistema pull comienza con el pedido del cliente, por lo anterior se realiza pu
cuando realizan inventarios de un tiempo largo y luego ajuyastan de manera periodica a las necesidades reales de acuerdo con los pedidos que tiene el area de ventas, su objetivo prin
poder estabilizar la cadena de suministro y la reduccin de la escasez de productos que pueden causar que los clientes vayan a otro lugar para hacer sus compras.
4.Comodeberaser,elenfoquedelabastecimientoparasereficientes(JIT),peroasuvezgarantizarunbuenniveldeservicioasusclientes.
R/ de acuerdo a la pregunta, en el enfoque del abastecimiento se puede lograr a traves de una comunicacin y coordinacion con los proveedores y distribuidores, lo cual permitira una
en la demanda, con las materias primas requeridas y la entrega a los clientes del producto requerido, se recomienda que en el sistemna JIT se trabaje tambien de manera coordinada y
Equipo de
Ventas
Supermercados
Minoristas
Tiendas
sprecios.
Unidad 1 - Punto 2
PARADAS PLANEADAS Y NO PLANEADAS
Dao mecnico
horas
12
Dao elctrico
horas
Dao hidrulico
horas
Reuniones
horas
Ensayos
horas
Falta de personal
horas
Falta de Programa
horas
Cambio de presentacin
horas
60
horas
13
horas
14
Material Defectuoso
horas
Falta de Energa
Falta de Material
Total No Planeado
total paradas
horas
horas
2
5
37
134
100
3. Haga un anlisis de los resultados de EGE para hacer un diagnstico de la situacin y argumente cul
afecta la eficiencia de la lnea y proponga como lograra producir las 35.000.000 bolsas y en qu aspectos s
incrementar la produccin y cumplir con la demanda.
R/ De acuerdo con los resultado del EGE,se puede evidenciar que la eficinecia se ve afectada porqu
calidad, para mejora y buscar estrategias seria disminuir los tiempos en las paradas en losmanten
lubricacion, rotacion de personal, y en la calidad se realizaria la estandarizacion de los procesos.
Produccion - bolsas
31,588,752
Rechazos - bolsas
4,054,752
490
64,467
Demanda
35,000,000
Disponibilidad Mes
Eficiencia Operacional
Calidad
1.CuleselndicedeEficienciaGlobaldelalnea,
EGE,enelmesdeproduccin?
EGE mes
2.SabiendoqueconelEGEcalculadoseprodujeron
31.588.752bolsasQueEGErequierelalneaparaproducir
lademandade35.000.000bolsas?
Simulacion
3,158,000
Simulacion
0.79
0.84
1.07
1.07
0.87
0.90
81.48
1000
Velocidad - bolsas / hr
60000
Tiempo programado
524
73.54
81.21
24
hr/dia
26
dia/mes
624
hr/Mes
Unidad 1 - Punto 3
PARADAS MENORES
Alimentacion tripulacion
Sanitizacion y limpieza
Cambio referencia
Lubricacion
Alistamiento maquina
Falla equipo
Paradas menores
Atascamiento
Ajuste rpm
Total No programado
Total paradas
3.SabiendoqueconelEGEcalculado
en el tem 1 se llenaron 300.000
botellas de refrescos Que EGE
requiere la lnea para llenar 400.000
botellas en los dos turnos? Cunto
tiempo de paradas se debe eliminar
paraincrementarelEGEal80%.
4.Quemejorasenelprocesosedebenefectuarparalograrlap
400.000botellasdiarias?CalculeelnuevoEGEysuscomponentes
produccin.
PARADAS
CON
MEJORAS
0
20
60
MINUTOS
60
20
120
30
60
20
90
10
30
150
440
30
30
10
60
10
30
250
EGE
Disponibilidad
Eficiencia Operacional
Calidad
0.54
1.11
1.00
EGE turnos
Disponibilidad
requerida para EGE
80%
Minutos de pn para
EGE 80%
Minutos de paradas
requerido para EGE
80%
Eliminacion de las
paradas
60.00
80.00
0.72
693 Min
267 Min
173 Min
edebenefectuarparalograrlaproduccinde
elnuevoEGEysuscomponentesparaesta
Pn 500 cc Mora
120,000
Pn 350 cc Guayaba
Pn total 2 turnos
Tempo real- min
168,000
288,000
520
1.00
81.92
Velocidad - botellas
Velocidad - botellas
Tiempo de trabajo
500
30,000
16 Hr/dia
960 Min/dia
2.ElaboreungrficodebarrasdelEGEycadaunodesuscomp
Calidad
1.00
Calidad
1.00
Eficiencia Operacional
Disponibilidad
1.11
0.54
Disponibilidad
0.54
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
odesuscomp
Unidad 1 - Punto 4
PARADAS
Reuniones
Ensayos
Falta de Material
Material Defectuoso
Dao mecnico
Dao elctrico
Falta de Energa
horas
horas
horas
horas
horas
horas
horas
1
10
5
8
11
2
4
Falta de Vapor
horas
Falta de personal
horas
horas
10
Cambio de presentacin
horas
35
Descanso al personal
horas
14
45
105
3. Haga un anlisis de los resultados de EGE para hacer un diagnstico de la situacin y argumente
de esta empresa que afecta la eficiencia de la lnea y proponga como lograra producir las 1700000
satisfacer la demanda y en qu aspectos se debe mejorar para lograr incrementar la produccin.
R/ De acuerdo con los resultados obtenidos en el EGE, se puede concluir que la empresa tiene una ca
produccion muy amplia para la demanda del producto, por lo tanto yo creo que se deberia trabajar en
que se podrian fabricar bajo esa linea.
Pn real cajas
Rechazos
Demanda
Tiempo real - Hr
Velocidad real - Frascos/hr
1,600,000
400,000
1,700,000
375
4267
EGE
Disponibilidad
0.78
Eficiencia Operacional
0.85
Calidad
0.75
EGE mes
2,000
120,000
16 Hr/dia
480 Hr / mes
83
5,000
cajas/min
cajas/hora
Unidad 3 - Punto 1
120
Semana
Item 1
Item 2
Item 3
Item 4
Item100
5
1
2
3
4
5
6
7
92
74
56
62
48
79
65
17
54
35
62
86
79
95
17
25
42
85
26
33
52
17
3
0
55
14
4
110
135
230
200
78
155
110
155
73
77
106
64
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
48
56
97
35
55
56
110
95
62
77
52
82
98
64
33
87
105
69
125
98
114
137
99
150
164
135
114
177
129
205
184
177
36
48
74
126
52
77
99
154
67
87
115
187
88
97
115
198
2
0
130
24
0
0
8
6
144
2
1
7
14
95
0
78
CV
0.2972282
0.434433
0.5843956
1.4119763
80
60 f(x) = 0.2069565217x +
40
20
0
0 5 10 15 20 25 30
48
250
230
200
250
150 f(x) = 6.2343478261x
170
100
560
50
630
0
540
0 5 10 15 20 25 30
410
330
250
625
200
600
480
150
350
f(x) = 5.0782608696x
100
650
50
390
520 0
0 5 10 15 20 25 30
600
0.5742465
200
150
100
50
f(x) = 0.647826087x
0
0
5 10 15 20 25 3
700
600
500
400
300
f(x) = 22.0095652174x
700
600
500
f(x) = 22.0095652174x
400
300
200
100
0
0
5 10 15 20 25 30
a)Diseeunahojaelectrnicaquelepermitadeterminareltipodepatrndedemandaquesiguecadaun
tems.Calculeelcoeficientedevariacindelademandaparacadaunodelostemsyconcluya.
120
100
80
Item
60 f(x) = 0.2069565217x + 66.4130434783
1
40
20
0
0 5 10 15 20 25 30
250
200
f(x) = 6.2343478261x + 34.0289855072
Item
2
150
100
50
0
0
5 10 15 20 25 30
250
200
150
Item
f(x) = 5.0782608696x + 20.1050724638
3
100
50
0
0
5 10 15 20 25 30
200
150
Item
4
100
50
0
0
5 10 15 20 25 30
700
600
500
400
300
700
600
500
400
Item
5
300
200
100
0
0
5 10 15 20 25 30
andaquesiguecadaunodelos4
yconcluya.
e el coeficiente de variacin de
o es superior a 1, por lo tanto No es
ue la demanda es constante pero
e el coeficiente de variacin de
es superior a 1, por lo tanto NO es
ue la tendencia es alta y se puede
elo de pronosticos.
e el coeficiente de variacin de
es superior a 1, por lo tanto NO es
ue la tendencia es alta y tiende a
iene, por lo tanto es estacional y
ar el modelo.
b)Qutienedeespecialelpatrndedemandadeltem4yquesepuedecon
formacomolosclientescompran?
c)Qutienedeespecialelpatrndedemandadeltem5yqueharausted
pronstico?
R/ Se concluye que este item tuvo dos momentos importantes de mencionar, uno con
datos recientes los cuales tienen un disparo en la demanda, podria ser por algunas p
genero que el producto se vendiera mas de la cuenta
d)Deacuerdoconsucriterio,ordenelostemsconrelacinalgradodecomp
decadauno.Sustentesurespuesta.
adeltem4yquesepuedeconcluirsobreesteproductoyla
adeltem5yqueharaustedsiquieremejorarlaprecisindel
portantes de mencionar, uno con los datos antiguos y unos con los
manda, podria ser por algunas promociones, descuentos que los que
conrelacinalgradodecomplejidaddelcontroldeinventario
seria:
5. Item 1, la coloco como opcion 1 porque es mas
fiable, luego la 5, no es erratica pero su
lo cual podria ocasionar proble,as con el inventario.
Unidad 3 - Punto 2A
3000
Trimestre
Demanda
2500
280
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
160
320
180
310
430
220
500
430
415
500
430
1280
1000
1300
1480
1470
1420
1340
1590
1810
1680
1680
1880
1860
1890
1840
2240
2070
2230
2100
2450
2000
Demand
a
1500
1000
500
0
0
10 15 20 25 30 35
Constante Pendiente
-55.15
76.79
501x - 55.1512096774
4
25 30 35
Demand
a
A.Grafiquelosdatosyverifiquequepatrndedemandasiguen
lasventas.Calculeporregresinlineallosvaloresdelapendiente
laconstanteyconceptesobresucrecimiento,gradode
correlacindelasvariablesyenquetapadelciclodevidaeste
producto.
iquequepatrndedemandasiguen
inlineallosvaloresdelapendientey
esucrecimiento,gradode
enquetapadelciclodevidaestel
Unidad 3 - Punto 2B - PM
ST
Trimestre Demanda
Error
1
280
2
160
3
320
4
180
5
310
6
430
7
220
8
500
9
430
10
415
11
500
12
430
13
1280
347.92 932.08333
14
1000
431.25
568.75
15
1300
501.25
798.75
16
1480
582.92 897.08333
17
1470
691.25
778.75
18
1420
787.92 632.08333
19
1340
870.42 469.58333
20
1590
963.75
626.25
21
1810
1054.6 755.41667
22
1680
1169.6 510.41667
23
1680
1275
405
24
1880
1373.3 506.66667
25
1860
1494.2 365.83333
26
1890
1542.5
347.5
27
1840
1616.7 223.33333
28
2240
1661.7 578.33333
29
2070
1725
345
30
2230
1775
455
31
2100
1842.5
257.5
32
2450
1905.8 544.16667
33
1977.5
MAD
ECM
=
=
|Error Absoluto|
|Error Absoluto|2
932.0833333333
568.75
798.75
897.0833333333
778.75
632.0833333333
469.5833333333
626.25
755.4166666667
510.4166666667
405
506.6666666667
365.8333333333
347.5
223.3333333333
578.3333333333
345
455
257.5
544.1666666667
868779.340277778
323476.5625
638001.5625
804758.506944444
606451.5625
399529.340277778
220508.506944444
392189.0625
570654.340277778
260525.173611111
164025
256711.111111111
133834.027777778
120756.25
49877.7777777777
334469.444444444
119025
207025
66306.25
296117.361111111
549.875
341651.059027778
687.34375
14.96%
584.509246315
584.509246315
PM
3000
2500
2000
Deman
da
1500
1000
500
0
0
10
15
20
25
30
35
=
=
ST
228
258
333
297
383
409
417
460.5
448
782.5
920
1119
1310
1392
1435
1404
1469
1611
1667
1697
1773
1812
1858
1863
2012
2057
2145
2147
2263
82
172
-113
203
47
6
83
-30.5
832
217.5
380
361
160
28
-95
186
341
69
13
183
87
78
-18
377
58
173
-45
303
82
172
113
203
47
6
83
30.5
832
217.5
380
361
160
28
95
186
341
69
13
183
87
78
18
377
58
173
45
303
6724
29584
12769
41209
2209
36
6889
930.25
692224
47306.25
144400
130321
25600
784
9025
34596
116281
4761
169
33489
7569
6084
324
142129
3364
29929
2025
91809
169.32143
57947.8392857143
211.651786
13.74%
240.72357443
240.7235744287
W
10%
20%
30%
40%
PMP
3000
2500
2000
Deman
da
1500
1000
500
0
0
10
15
20
25
30
35
Deman
da
ST
a
Error
0.73518
|Error Absoluto|
347.9166666667
932.08
932.08
1033.17
-33.17
33.17
1008.78
291.22
291.22
1222.88
257.12
257.12
1411.91
58.09
58.09
1454.62
-34.62
34.62
1429.17
-89.17
89.17
1363.61
226.39
226.39
1530.05
279.95
279.95
1735.86
-55.86
55.86
1694.79
-14.79
14.79
1683.92
196.08
196.08
1828.07
31.93
31.93
1851.55
38.45
38.45
1879.82
-39.82
39.82
1850.54
389.46
389.46
2136.86
-66.86
66.86
2087.71
142.29
142.29
2192.32
-92.32
92.32
2124.45
325.55
325.55
2363.79
MAD
ECM
=
=
179.76
224.7011994323
21.87%
273.8354541681
|Error Absoluto|2
SES
3000
2500
2000
Deman
da
1500
1000
500
0
0
868,779.34
1,099.96
84,807.38
66,110.75
3,374.51
1,198.30
7,950.78
51,250.97
78,372.98
3,120.69
218.85
38,448.28
1,019.30
1,478.77
1,585.35
151,675.84
4,470.84
20,247.30
8,522.61
105,984.34
74,985.86
273.8354541681
10
15
20
25
30
35
Deman
da
30
35
SIT
et
Error
1302.33
1428.47
1527.19
1571.56
1649.21
1771.89
1843.39
1880.00
1940.88
1977.74
2000.54
1988.69
2075.33
2123.07
2203.36
2237.06
2349.37
-8.47
-187.19
18.44
160.79
-91.89
-163.39
0.00
-80.88
-87.74
-160.54
251.31
-5.33
106.93
-103.36
212.94
8.47
187.19
18.44
160.79
91.89
163.39
0.00
80.88
87.74
160.54
251.31
5.33
106.93
103.36
212.94
MAD
ECM
109.28
136.598569502
2.31%
136.5985695022
CONSOLIDADO
Modelo
PM
PMP
SES
SIT
MAD
549.875
169.32143
179.76096
109.27886
ECM
s
Pronostico
341651 584.51
1977.5
57948 240.72
2263
74986 273.84 2363.7872
17807 136.6 2349.3713
En todos los casos determine los errores del pronstico, la MAD, el ECM y la desviacin estndar. Hag
cuadro resumen, analice los resultados y concluya sobre el mejor mtodo de pronstico y porque.
R/ El pronostico SIT muestra unos valores mas pequeos que los demas, lo que demuestra que es ma
cercano a la demanda original y puede acertar con el dato futuro de la demanda.
|Error Absoluto|2
-71.63
Constante
a
Pendiente
b
0.15
76.331
1.00
1600
1400
1200
f(x) = 76.3308823529x - 71.625
1000
Column B
800
Linear
(Column B)
600
400
200
0
0
71.71
35038.63
340.07
25853.06
8442.95
26694.75
0.00
6541.61
7697.58
25773.93
63155.74
28.46
11434.42
10682.73
45342.10
133.441055933
10
12
14
16
18
SIT
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
0
17,806.52
10
15
20
25
30
Column B
Linear
(Column B)
SIT
Deman
da
20
25
30
35
Unidad 3 - Punto 3
SEMANA
DEMANDA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
280
45
305
140
200
130
160
75
240
48
98
280
50
135
230
200
78
155
110
155
48
230
250
170
560
630
540
410
330
625
ST
TT
SIT
347.78
11.30
359.08
359.08
11.30
370.39
370.39
11.30
381.69
381.69
11.30
392.99
392.99
11.30
404.30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
600
480
350
650
390
520
600
635
575
620
475
605
550
620
600
390
450
420
595
640
1
2
3
4
5
404.30
11.30
415.60
415.60
11.30
426.90
426.90
11.30
438.20
438.20
11.30
449.51
449.51
11.30
460.81
460.81
11.30
472.11
472.11
11.30
483.42
483.42
11.30
494.72
494.72
11.30
506.02
506.02
11.30
517.33
517.33
11.30
528.63
528.63
11.30
539.93
539.93
11.30
551.23
551.23
11.30
562.54
562.54
11.30
573.84
573.84
11.30
585.14
585.14
11.30
596.45
596.45
11.30
607.75
607.75
11.30
619.05
619.05
11.30
630.36
630.36
11.30
641.66
652.96
630.36
630.36
630.36
MAD
103.70
ECM
16,114.81
129.62705
126.944127194
2.07%
129.62705
et
|Error Absoluto|
|Error Absoluto|2
-270.92
270.92
73396.02
-169.61
169.61
28768.91
-28.31
28.31
801.51
62.99
62.99
3967.99
-220.71
220.71
48710.70
-184.40
184.40
34004.10
-53.10
53.10
2819.50
88.20
88.20
7779.95
-200.49
200.49
40197.44
70.81
70.81
5014.06
-47.89
47.89
2293.16
-116.58
116.58
13591.83
-140.28
140.28
19678.76
-68.98
68.98
4757.96
-102.68
102.68
10542.16
53.63
53.63
2875.96
-65.07
65.07
4233.97
1.23
1.23
1.52
-57.46
57.46
3302.00
-26.16
26.16
684.35
195.14
195.14
38080.79
146.45
146.45
21446.43
187.75
187.75
35249.69
24.05
24.05
578.50
-9.64
9.64
93.03
640.66
640.66
410442.67
Constante
65.21
Pendiente
11.30
0.00
0.00
MAD
ECM
0.00
109.05
0.00
16615.06
-16.96
115.11
-0.15
17830.44
-18.10
106.43
-0.17
16127.55
-9.99
102.09
-0.10
14911.59
-31.06
113.95
-0.27
18291.50
-46.39
120.99
-0.38
19862.76
-47.06
114.20
-0.41
18158.44
-33.54
111.60
-0.30
17120.59
-50.23
120.49
-0.42
19428.27
-38.13
115.52
-0.33
17986.85
-39.10
108.76
-0.36
16417.48
-46.85
109.54
-0.43
16134.92
-56.20
112.62
-0.50
16489.30
-57.47
108.25
-0.53
15316.17
-61.99
107.70
-0.58
14838.77
-50.43
102.29
-0.49
13642.49
-51.90
98.57
-0.53
12701.64
-46.58
88.83
-0.52
11431.62
-47.67
85.70
-0.56
10618.66
-45.52
79.74
-0.57
9625.23
-21.45
91.28
-0.24
12470.79
-4.66
96.80
-0.05
13368.35
14.58
105.89
0.14
15556.48
15.53
97.71
0.16
14058.69
13.01
88.90
0.15
12662.12
esviacion estandar es alta, el CVD se ven resultados menores a 1 y en la grafica podemos mirar que existe una
isparo de un momento a otro, por lo cual es complicado que el pronostico sea confiable
0.1
Semana Ajustada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Desv. Estand
CVD
24
128.90
0.36
25
133.53
0.36
126.99
0.33
122.11
0.31
135.25
0.33
140.94
0.34
134.75
0.32
130.85
0.30
139.39
0.31
134.12
0.29
128.13
0.27
127.02
0.26
128.41
0.26
123.76
0.24
121.81
0.24
116.80
0.22
112.70
0.21
106.92
0.19
103.05
0.18
98.11
0.17
111.67
0.19
115.62
0.19
124.73
0.21
118.57
0.19
112.53
0.18
SIT
ERROR
|ERROR ABSOLUTO|
280
76.508
203.492
203.492
45
87.811
-42.811
42.811
305
99.114
205.886
205.886
140
110.417
29.583
29.583
200
121.72
78.28
78.28
130
133.023
-3.023
3.023
160
144.326
15.674
15.674
75
155.629
-80.629
80.629
240
166.932
73.068
73.068
48
178.235
-130.235
130.235
98
189.538
-91.538
91.538
280
200.841
79.159
79.159
50
212.144
-162.144
162.144
135
223.447
-88.447
88.447
230
234.75
-4.75
4.75
200
246.053
-46.053
46.053
78
257.356
-179.356
179.356
155
268.659
-113.659
113.659
110
279.962
-169.962
169.962
155
291.265
-136.265
136.265
48
302.568
-254.568
254.568
230
313.871
-83.871
83.871
250
325.174
-75.174
75.174
170
336.477
-166.477
166.477
560
347.78
212.22
212.22
MAD
109.05296
136.3162
700.00
|ERROR ABSOLUTO|2
600.00
41408.994064
1832.781721
42389.044996
875.153889
6127.7584
500.00
400.00
300.00
9.138529
245.674276
6501.035641
5338.932624
16961.155225
8379.205444
6266.147281
26290.676736
7822.871809
22.5625
2120.878809
32168.574736
12918.368281
28887.081444
18568.150225
64804.866624
7034.344641
5651.130276
27714.591529
45037.3284
ECM
16615.057924
128.8994100995
200.00
100.00
0.00
0
10
20
30
72458x + 113.4343891403
DEMANDA
Linear (DEMANDA)
SIT
Pronostico
20
30
40
50
60
Unidad 4 - Punto 1
Inventario Inicial
Inventario al cierre
Inventario en proceso
inventario Final
Inventario Promedio
Prod. Vendidos (unidades)
Costo
Precio
Rotacion Inv.(cantidad de veces a la semana)
Rotacion Inv.(dias)
Dias Trabajados
$
$
$
$
$
$
$
600,000
800,000
120,000
920,000
760,000
570
4,000
8,000
3.00
2.00
6
34.78%
Unidad 4 - Punto 2
Artculo Demanda mes
Proporcion %Acum.
5
3
4
14
7
9
17
20
1
19
15
8
12
10
23
11
6
2
25
16
21
13
18
22
4000
2000
1100
3920
3000
500
793
2825
700
1453
219
2500
490
1000
345
350
100
200
220
553
2740
1200
707
890
12.22%
6.11%
3.36%
11.97%
9.16%
1.53%
2.42%
8.63%
2.14%
4.44%
0.67%
7.63%
1.50%
3.05%
1.05%
1.07%
0.31%
0.61%
0.67%
1.69%
8.37%
3.66%
2.16%
2.72%
24
941
32746
2.87363%
Total
12.22%
18.32%
21.68%
33.65%
42.81%
44.34%
46.76%
55.39%
57.53%
61.96%
62.63%
70.27%
71.76%
74.82%
75.87%
76.94%
77.25%
77.86%
78.53%
80.22%
88.58%
92.25%
94.41%
97.13%
100.00%
Los productos A equivalen al 44% del inventario en uni.y representan el 81% del valor total del invent
Los productos B equivalen al 30% del inventario en uni.y representan el 14% del valor total del invent
Los productos C equivalen al 25% del inventario en uni.y representan el 4% del valor total del inventa
1. Los primeros 6 articulos que se encuentran en el inventario A, lo cual conduce que los inventarios d
2. Los ocho articulos siguientes que se encuentran en el inventario B, se deben realizar revisiones con
3. Y los ultimos 11 articulos se encuentran en el inventario C, son los que generan menos ingresos a l
Volumen
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
92,100.00
52,600.00
87,700.00
10,751.00
8,800.00
44,000.00
25,000.00
6,789.00
26,300.00
12,430.00
55,230.00
4,500.00
19,320.00
8,800.00
16,879.00
15,500.00
43,900.00
17,600.00
13,550.00
5,200.00
798.00
1,731.00
2,741.00
1,780.00
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
368,400,000
105,200,000
96,470,000
42,143,920
26,400,000
22,000,000
19,825,000
19,178,925
18,410,000
18,060,790
12,095,370
11,250,000
9,466,800
8,800,000
5,823,255
5,425,000
4,390,000
3,520,000
2,981,000
2,875,600
2,186,520
2,077,200
1,937,887
1,584,200
550.00
517,550.00
811,019,017
tario A, lo cual conduce que los inventarios deben ser revisados periodicamente ya que estos productos son los
nventario B, se deben realizar revisiones continuas, aunque estos productos no sean los mas importantes tamb
o C, son los que generan menos ingresos a la empresa del 4%, por lo cual se recomienda realizar un ajuste y qu
%Acum.
45.4%
58.4%
70.3%
75.5%
78.7%
81.5%
83.9%
86.3%
88.5%
90.8%
92.3%
93.6%
94.8%
95.9%
96.6%
97.3%
97.8%
98.3%
98.6%
99.0%
99.2%
99.5%
99.7%
99.9%
100.0%
44%
30%
25.18%
nte ya que estos productos son los que generan mas ingresos a la empresa
s a la empresa
resos
s frecuentes.
81%
14%
4.1%
Unidad 4 - Punto 3
Marca
AUDI
FORD
MERCEDES
TATA
MAZDA
VOLKSWAGEN
BMW
KIA
CHEVROLET
TOTAL
Precio
$ 250,000,000
$ 80,000,000
$ 240,000,000
$ 23,000,000
$ 76,000,000
$ 50,000,000
$ 230,000,000
$ 16,000,000
$ 22,000,000
Cuando los autos que se venden con mas frecuencia no significa que sean los que mas ingresos le de
los que generan mas ingresos que son los de tipo A y a estos son los que se deben mantener a los clie
un gran error. Para los vehiculos de color verde el inventario tambien seria continuo y el vehiculo azul
b. (V) Es mejor vender solamente autos de gama Media y Alta. Aunque hay un carro
pertenece a la denominacion tipo A, si fuera necesario seria mejor precindir de los ca
primera instancia.
c. (F) Los muchos vendidos representan muchas ganancias.
ventas.
b. (V) Es mejor vender solamente autos de gama Media y Alta. Aunque hay un carro
pertenece a la denominacion tipo A, si fuera necesario seria mejor precindir de los ca
primera instancia.
c. (F) Los muchos vendidos representan muchas ganancias.
d. (F) El 68.14 % de los autos vendidos son de gama alta y media.
e. (F) Los C son de gama baja y media. Solo hay un Tipo C y es gama baja.
Ventas
Part. Ventas Acum. Clasificacion
$ 12,500,000,000
30.97% 30.97%
$
5,600,000,000
13.88% 44.85%
$
4,800,000,000
11.89% 56.74%
A
$
4,600,000,000
11.40% 68.14%
$
3,040,000,000
7.53% 75.67%
$
3,000,000,000
7.43% 83.10%
$
2,760,000,000
6.84% 89.94%
B
$
2,080,000,000
5.15% 95.09%
$
1,980,000,000
4.91% 100.00%
C
$ 40,360,000,000
Rep. Stock
65%
21%
13%
sean los que mas ingresos le den a la empresa, por consiguiente los carros que menos se venden son
que se deben mantener a los clientes, y por lo anterior no deben haber faltantes en el inventario, seria
seria continuo y el vehiculo azul no es tan relevante si ahi o no faltantes.
ganancias.
ganancias.
a alta y media.
Tipo C y es gama baja.
Rep. Vr.
83%
12%
5%
Unidad 4 - Punto 4
Componentes
Daos y prdidas
33,750,000
0.9%
26,550,000
0.7%
37,000,000
1.0%
57,000,000
1.5%
Mantenimiento de equipo
17,500,000
0.5%
20,000,000
0.5%
31,000,000
0.8%
Oportunidad
Personal de seguridad
27,500,000
0.7%
Seguros pagos
42,000,000
1.1%
292,300,000
Inventario promedio
3,800,000,000
18.0%
25.7%
Unidad 4 - Punto 5
Costo producto
Costo de ordenar
Administracion inventario
Costo faltante (ocurrencia)
Decision con B1
$
$
$
DB 1
2 Qc L r
0.24
<1 ?
0.975
Pu ( k )=( 1P1 )
0.025
K=
1.9599639845
X R+ L=d ( R+ L )
3,206.2719
1,491.0317
Punto de pedido
TRC
130,000
103,040
30%
1,150,000
4697
61,762,029
1,250
475.00
0.0650
2.5
81
15
800
EOQ
R=
D
760.7444
R+ L= 1 R + L
Unidad 4 - Punto 6
$
$
Regla de decision
16.9014792252
0.28
Pu ( k )=
93
Safety stock
9.9791128403
15%
105,000
62
165,000
0.2
0.95
22.9360111192
1.5
13.8
141
$
11,069,399
DISEO S,Q
L= L
X L= dL
SS= k L
DISEO S,Q
Costo
Costo
Costo
Costo
CTR
tener inventario
de reponer
del faltante
de la compra
$
$
$
$
$
530,816
283,833.14
24,750
10,230,000
11,069,399
0.72
0.5904283706
103
Se puede concluir que la cantidad EOQ es de 23 uni para cumplir con la demanda, el inventario es
costo de reponer y de de ordenar es elevado, por lo tanto solo se debe realizar inventario en el mo
sea necesario y mantener el costo del inventario semanal es de 11.069.399
s= X L+ k L
Unidad 4 - Punto 7
Costo producto
Costo de ordenar
Administracion inventario
Costo faltante B2
$
$
10,000
27,500
24%
0.40
Demanda mensual
Desviacion estandar mensual
500
105.00
R - meses
0.2141
0.75
103.0973
Inventario Maximo
599
107
TRC
56
5,539,829
Se puede observar que el costo de reponer y de ordenar no exige una continua revision con el inve
cubrir la demanda, aunque este inventario se debe realizar periodicamente donde se deben hacer
R=
EOQ
D
R+L= 1 R+L
ge una continua revision con el inventario, el numero de pedidos por mes es de 5 mas o menos para
odicamente donde se deben hacer pedidios por lapsos de tiempos
Decision con B2
Pu ( k )=
Pu (k ) (1 P1 )
Nivel de servicio (P1)
X R+ L=d ( R+L )
$
$
$
$
$
Pu ( k )=
408,977
128,452.33
2,400.000
5,000,000
5,539,829
6.4226162893
0.13
0.96
0.13
0.87
1.1337375549
R+L )
482.0436
116.8853
Unidad 5 - Punto 1
Requerimiento de Produccin
Horas de produccin requeridas
Das hbiles por mes
Horas al mes por trabajador
Trabajadores requeridos
Trabajadores nuevos
Costo de contratacin
Despido de trabajadores
Costo de despido
Costo tiempo regular
Total
$
$
$
$
Ene
0
2760
0
2760
0
Inventario inicial
Proyeccin de la demanda
Reserva de seguridad
Unidades producidas
Inventario final (2)
Total Piezas 1 Ao
Dias Trabajados
Promedio trabajadores
Total piezas al dia
Costo de mantener - engrane/mes
Costo de Contratar - humano
Costo de Despido - humano
Salario - humano/hora
Horas Laborales - dia
Costo de orden atrasada - unidad/mes
Trabajadores Iniciales
Tasa de produccion (und/hora) - 8
Engranes - dias/humano
Horas necesarias por unidad
Dias Habiles - mes
ENERO
2760
5,520
22
173
32
3
1,800
83,040
84,840
$
$
$
$
$
41383
260
40
159
5
450
600
15
8
15
35
0.5
4.00
2
22
FEBRERO
$
$
$
$
3320
6,640
22
173
39
7
3,150
0
101,205
104,355
Feb
0
3320
0
3320
0
MARZO
3970
7,940
22
173
46
7
$
3,150
0
$
$
119,370
$
122,520
Mar
0
3970
0
3970
0
$
$
$
$
ABRIL
3540
7,080
22
173
41
5
3,000
106,395
109,395
Abr
0
3540
0
3540
0
MAYO
3180
6,360
22
173
37
$
4
$
2,400
$ 96,015
$ 98,415
May
0
3180
0
3180
0
JUNIO
2900
5,800
22
173
34
$
3
$
1,800
$ 88,230
Total
$ 90,030 $ 609,555
Jun
0
2900
0
2900
0
Unidad 5 - Punto 1B
ENERO
Requerimiento de Produccin
Requerimiento de Produccin horas
Capacidad de Produccion en engranes
Das hbiles por mes
Horas al mes por trabajador
Trabajadores requeridos
Trabajadores nuevos
Costo de contratacin
Despido de trabajadores
Costo de despido
Costo tiempo regular
Unidades producidas
Faltantes engranes
Excesos
Costo por faltantes
Costo por mantener inv
Total
$
$
$
$
$
$
Ene
0
2760
0
2760
0
Inventario inicial
Proyeccin de la demanda
Reserva de seguridad
Requerimientos para la produccin(1)
Inventario final (2)
Total Piezas 1 Ao
Dias Trabajados
Promedio trabajadores
total piezas al dia
Costo de mantener -engrane / mes
Costo de Contratar - humano
Costo de Despido - humano
Salario -humano/hora
Horas Laborales - dia
Costo de orden atrasada - unidad/mes
Trabajadores Iniciales
2760
5520
3,293
22
173
38
3
1,350
0
98,610
3,293
533
2,665
102,625
$
$
$
$
$
41383
260
40
159
5
450
600
15
8
15
35
0.5
4
2
22
Costo
609,555
605,813
Segn mi criterio puedo analizar, que el plan mas factible es el de fuerza de tra
ademas se podria aplicar manteniendo el inventario y mantendiendo la gran ca
FEBRERO
$
$
$
$
$
$
3320
6640
3,293
22
173
38
0
98,610
3,293
27
216
98,826
Feb
0
3320
0
3320
0
MARZO
3970
7940
3,293
22
173
38
0
98,610
3,293
677
5,416
104,026
$
$
$
$
$
$
Mar
0
3970
0
3970
0
ABRIL
3540
7080
3,293
22
173
38
$
0
$
$
98,610
3,293
247
$
1,976
$
$
100,586
MAYO
3180
6360
3,293
22
173
38
$
0
$
$
98,610
3,293
113
$
$
565
$
99,175
Abr
0
3540
0
3540
0
May
0
3180
0
3180
0
ible es el de fuerza de trabajo nivelada, dado que tiene un costo mas economico y le es
mantendiendo la gran cantidad de clientes.
$
$
$
$
$
$
JUNIO
2900
5800
3,293
22
173
38
0
98,610
3,293
393
1,965
100,575
Jun
0
2900
0
2900
0
$
$
$
$
$
TOTAL
19670
39340
19758
130
1,038
38
3
1,350
0
591,660
19,758
951
1,039
7,608
5,195
$
Total
605,813
Unidad 5 - Punto 2
Producto Hrs/Und.
A
25
B
30
C
35
unidad agregada (horas)
Capacidad
1
200
100
150
13250
20000
Produccion Semanal
2
3
4
150
200
250
200
350
250
150
150
200
15000
20750
20750
20000
20000
20000
5
150
150
250
17000
20000
a. Calcule las horas de ensamble final reales requeridas en la planta cada semana y para el total de
las seis semanas para producir el programa maestro de produccin (a menudo conocido como
carga). Compare la carga con la capacidad en horas de mano de obra en cada semana y durante las
seis semanas (conocido como planeacin aproximada de la capacidad)
R/ En las semanas 1, 2 y 5 no requieren horas extras, estan bien sus horas disponibles y su
capacidad la estan utilizando de manera adecuada y hubo una buena distribucion
R/ se esta cumpliendo, pero en varias semanas se encuentra que no, por lo tanto la
produccion por semana se debe reajustar en las semanas que no ah faltantes y ppoder
cubrir en las que si
c. Qu cambios en el programa maestro de produccin recomendara?
R/ Segn el analisis realizado se podria pensar que las semanas donde mas se producen
cubriera en las semanas que no con el fin de producir mas y que no afecten en los
requerimientos del cliente, realizar algunos cambios en los turnos para mejorar la
capacidad
6
250
250
250
22500
20000
ras disponibles y su
istribucion
tro de produccin?
or lo tanto la
ltantes y ppoder
mas se producen
cten en los
mejorar la
109250
120000
MRP
MPS
Cdigo
Lot
Size
Lead
Time
(#Per)
On Hand Inv
Safety
Stock
Qtty
Req.
Allocated
Low
Level
Code
Item
ID
Item
Name
Semana
6
7
10
11
100
PERIODO
MRP
Over Due
LXL=1
Scheduled Receipts
Projected On-hand
II=0
LT=1
2*T
LXL=1
Scheduled Receipts
Projected On-hand
II=0
LT=2
Scheduled Receipts
3*T
LXL=1
Gross Requirements
Projected On-hand
II=0
LT=3
Scheduled Receipts
1*U+2*V
LXL=1
Gross Requirements
Projected On-hand
II=0
LT=2
1*U
LXL=1
Scheduled Receipts
Projected On-hand
II=0
LT=1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
7
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
8
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
200
0
0
0
0
0
0
0
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
200
200
0
0
0
0
0
200
0
0
100
0
0
200
0
0
0
0
0
200
0
0
450
300
0
0
100
100
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
150
0
0
50
50
0
0
200
0
200
0
0
150
150
900
0
200
0
0
200
200
300
0
900
0
0
900
900
0
300
0
0
300
300
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
200
0
200
0
0
200
200
0
0
450
0
0
450
450
0
0
0
0
0
0
0
0
0
300
0
0
300
300
0
0
300
0
0
300
300
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
300
0
0
0
0
0
0
150
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
11
0
100
0
0
100
100
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