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RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis

Organizacional
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INTRODUCCIN

El curso de Racionalizacin de la Administracin est dirigido a ensear


tcnicas y metodologas modernas que actualicen tanto el entorno de la
racionalizacin,

como

la

distribucin

de

trabajo

la

estructura

organizacional de una organizacin; asimismo, su operatividad desde la


diferentes unidades que lo comprenden, sea este un medio para la
profesionalizacin que busque una dinmica constante dentro de la
competitividad y el mundo globalizado que se vive en estos momentos.

En este curso, eminentemente prctico, se muestran las herramientas ms


actualizadas de la Racionalizacin de la Administracin, incluye el tema del
SIC

(Sistema

de

Informacin

Computarizada)

desde

un

enfoque

organizacional en el trabajo, en equipo, liderazgo, y manejo de cambio.


Comprende

adems

conceptos

gerenciales

sobre

el

desarrollo

implementacin de las modernas guas y manuales administrativos y sus


controles internos y standares.

Como

objetivo

general

perseguiremos:

Otorgar

los

alumnos

las

herramientas para optimizar la estructura de la organizacin y sus procesos


empresariales, buscando la efectividad de los ms altos beneficios al menor
costo posible, maximizando la productividad, rentabilidad y economa, hacia
una adecuada toma de decisiones.

Para finalizar, en este tema de la Racionalizacin en las organizaciones


encontraremos

una

gua

para

realizarse

como

profesional

en

la

Racionalizacin Administrativa, y estar dispuesto a asumir nuevos retos y


paradigmas, los cuales contribuirn para tu desarrollo profesional y
personal.

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Organizacional
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Jos Carlos Linares Bernedo

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Organizacional
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INDICE
Pg.
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INTRODUCCIN
INDICE
CAPITULO I
LA EMPRESA Y SUS ASPECTOS

1.1.LA EMPRESA Y SUS ASPECTOS


1.2.FUNCIN DE LA EMPRESA
1.3.IMPORTANCIA Y ALCANCE DEL CONCEPTO
1.4.RACIONALIZACIN
1.5.PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN
1.6.EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS CARACTERSTICAS, SU INCIDENCIA
EIMPACTO ACTUAL CON EL ADVENIMIENTO DE LOS SISTEMA DE
INFORMACIN COMPUTARIZADOS ( SIC'S)
1.7.RACIONALIZACIN, ADMINISTRACIN Y SISTEMAS COMO UN
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TRIANGULO ADMINISTRATIVO MODERNO
1.8.EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO HACIA E! SIGLO XXI
1.9.MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

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CAPITULO II
GENERALIDADES SOBRE RACIONALIZACIN
2.1. INTRODUCCIN
2.2. IMPORTANCIA
2.3. CONCEPTO SOBRE RACIONALIZACIN
2.4. APLICACIN DE LA RACIONALIZACIN
2.5. VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIN
2.6. NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZACIN
2.7. DOCTRINA SOBRE RACIONALIZACIN
2.8. POLTICA DE RACIONALIZACIN
2.9. CONCLUSIONES

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CAPTULO III
EL CONTROL INTERNO Y LOS ESTNDARES
3.1. SECCIN: CONTROL INTERNO
3.1.1. CONCEPTOS GENERALES
3.1.2. IMPORTANCIA
3.1.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
3.1.4. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL
3.1.5. ELEMENTOS DEL SISTEMA
3.1.6. PLAN DE ORGANIZACIN
3.1.7. AUTORIZACIN Y PROCEDIMIENTO DE REGISTRO
3.1.8. PRACTICAS SANAS
3.1.9. CALIDAD DE PERSONAL
3.1.10. PROCESO DE CONTROL
3.1.11. REQUISITOS DE CONTROLES ADECUADOS
3.1.12. CONCLUSIONES
3.2. SECCIN 2: LOS ESTNDARES
3.2.1. DEFINICIN
3.2.2. IMPORTANCIA
3.2.3. COMO FIJAR ESTNDARES

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3.2.4. EVALUACIN
3.2.5. EMPLEO DE LOS ESTNDARES
3.2.6. EL TRABAJO
3.2.7. CANTIDAD STANDARD
3.2.8. COSTO STANDARD
3.2.9. CONCLUSIONES

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CAPTULO IV
EL ROL DE LA OFICINA DE RACIONALIZACIN
4.1. INTRODUCCIN
4.2. PRIMERA ALTERNATIVA:
4.3. SEGUNDA ALTERNATIVA
4.4. TERCERA ALTERNATIVA
4.5. CUARTA ALTERNATIVA
4.6. SISTEMA DE RACIONALIZACIN EN LAS EMPRESAS
4.7. CONCLUSIONES

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CAPTULO V
LA RACIONALIZACIN APLICADA
5.1. OBJETIVOS
5.2. IMPORTANCIA
5.3. RACIONALIZACIN DE PERSONAL
5.4. RACIONALIZACIN DE MAQUINAS Y EQUIPOS
5.5. RACIONALIZACIN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES)
5.6. DIAGRAMA DE RECORRIDO (LAY OUT)
5.7. RACIONALIZACIN DEL TIEMPO
5.8. RACIONALIZACIN DEL TRABAJO

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CAPTULO VI
MODELO CONVENCIONAL DEL SISTEMA
6.1. FINALIDAD
6.2. PROCESOS DE RELACIN
6.3. ESTRUCTURA
6.4. RESPONSABILIDAD DE ALGUNOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA
6.5. PROCESO PARA IMPLEMENTAR UN MODELO DE SISTEMA
6.6. DISEO DE UN MODELO OPERATIVO DEL SISTEMA DERACIONALIZACIN
6.7. PASOS DEL PROCESO DE RACIONALIZACIN
6.8. PROBLEMTICA DE LA RACIONALIZACIN EN LA ADMINISTRACIN
6.9. CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA

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CAPITULO I

1.1. LA EMPRESA Y SUS ASPECTOS:

Es un grupo de personas cuyas interacciones estn estructuradas en


actividades dirigidas a una meta. La empresa es la institucin o agente
econmico que toma las decisiones sobre la utilizacin de factores de la
produccin para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el
mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin de bienes
intermedios (materias primas y productos semielaborados en bienes finales,
mediante el empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y capital).

Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una


tecnologa que especifique que tipo de factores productivos precisa y como
se combinan. Asimismo, debe adoptar una organizacin y forma jurdica que
le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de
ellos, y ejercer sus derechos sobre los bienes que produce.

1.2. FUNCIN DE LA EMPRESA

La empresa es una unidad de produccin, de decisin, financiera y


organizada. Fayol describe la empresa como una organizacin en el cual
intervienen las finanzas, la produccin y otras funciones, caracterstica de
los negocios. Sostena que la administracin era una actividad comn a
todos los esfuerzos humanos, aplicados en los negocios, el gobierno y hasta
en el hogar.

Todas las empresas cumplen una funcin econmica, proporcionan una


fuente de empleo y una funcin social, pues a! generar empleo contribuyen
a preservar y profundizar el bienestar nacional. Los objetivos de una
empresa desde este punto de vista consisten en:

1.- Producir bienes y servicios.

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2.- Obtener beneficios.
3.- Lograr la supervivencia.
4.- Mantener un crecimiento.
5.- Ser rentable.

El logro de estos objetives por parte de una empresa, de acuerdo al tipo de


actividad que realicen, persigue a su vez objetivos particulares, de ah que
los objetivos de las pequeas y medianas empresas sean crear suficientes
fuentes de empleos, de manera que disminuya el desempleo que existe en
nuestro pas.

1.3. IMPORTANCIA Y ALCANCE DEL CONCEPTO

La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y


poner en manos del pblico la mayor parte de los bienes y servicios
existentes en la economa. Para tratar de alcanzar sus objetivos la empresa
obtiene del entorno los factores que emplea en la produccin, tales como
materias primas, maquinarias y equipos, mano de obra, capital, etc. Dado
un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y
adecuar los medios disponibles al resultado deseado. Toda empresa
engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre s mediante
relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboracin. Desde
esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza bsica,
pues es el elemento conciliador de los distintos Intereses. El empresario es
a persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones
propias de la direccin: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el
origen de la empresa est en una idea innovadora sobre los procesos y
productos, de forma que el empresario acta como agente difusor del
desarrollo econmico. En este caso se encuentran unidas en una nica
figura el empresario-administrador, el empresario que asume el riesgo y el
empresario innovador. Esta situacin es caracterstica de las empresas
familiares y, en genera!, de las empresas pequeas.

Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamao, se


produce una separacin, entre las funciones clsicas del empresario. Por un
lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la
promocin y la innovacin mediante la aportacin de capital. Por otro lado,
se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestin y
administracin de empresas. De esta forma, se produce una clara
separacin entre la propiedad y la gestin efectiva de la empresa.
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El empresario actual es un rgano individual o colegiado que toma las
decisiones oportunas para la consecucin de ciertos objetivos presentes en
las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o
colegiado es el que coordina el entramado interno de la empresa con su
entorno econmico y social.

1.4. RACIONALIZACIN

Es la solucin correcta de un problema profesional que se califica nueva y


til para el individuo o el colectivo que la logra, y que su aplicacin
aporta un beneficio tcnico, econmico o social.

Parmetros
Espritu crtico.
Metodologas alternativas.
Capacidad de delinear y afrontar el futuro.
Conocimiento de fortalezas y debilidades de los productos y de los
procesos.
Capacidad de descomposicin.
Desarrollo
Muchos resultados creativos obtenidos por la humanidad se deben a las
acciones racionalizadoras del hombre. La racionalizacin ha sido un
componente impulsor de la creatividad a lo largo del desarrollo de la
humanidad.

Perspectivas
Dar posibilidad a la racionalizacin es optimizar y multiplicar la funcin
del producto, es lograr la proyeccin hacia la multiplicidad y la
polivalencia. La racionalizacin es muy importante para e! desarrollo de
la creatividad profesional.

Barreras
Frenar la independencia de pensamiento y accin.
Utilizar expresiones de autoritarismo o de permisividad nociva.
No reconocer ni valorar las realizaciones individuales originases.
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Censurar el error y el fracaso.
No tolerar el juego libre de ideas. Formas de estimulacin
Incitar a la fantasa y la imaginacin.
Valorizar y utilizar las ideas y los productos creativos.
Incitar convenientemente la confianza y !as potencialidades de!
estudiante.
Estimular la expresin libre de ideas, la proyeccin y la creacin de
productos originales
1.5. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN

Principios de la administracin cientfica de Taylor

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades


descritas por los cuatro principios siguientes:

1.- Principio de planeamiento: Sustituir en e! trabajo el criterio individual


del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica
por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir
la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
2.- Principio de la preparacin/planeacin: Seleccionar cientficamente a
los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, y prepararlos,
entraarlos, para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo
planeado.
3.- Principio del control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo
esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn
el plan previsto.
4.- Principio de la ejecucin: Distribuir distintamente las atribuciones y
las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea
disciplinada.

Otros principios implcitos de administracin cientfica segn


Taylor

1.- Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus


movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis
cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y
racionalizar los movimientos tiles.
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2.Estudiar cada trabajo antes de fijar e! modo como deber ser
ejecutado.
3.- Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las
tareas que le sean atribuidas.
4.- Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de
trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
5.- Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles
atribuciones precisas y delimitadas.
6.- Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y
control del trabajo como en su ejecucin.
7.- Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e
incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos,
tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los
patrones fueren superados.
8.- Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos
y procesos de trabajo a ser utilizados.
9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento
de la produccin proporcionado por la racionalizacin.
10.- Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles
deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11.-Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y
materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su
manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro


(Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la
organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el
anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin
cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y
entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento
pregonados por Emerson son:

1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

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2.Establecer el predominio del sentido comn.
3.Mantener orientacin y supervisin competentes.
4.Mantener disciplina.
5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el
trabajo.
6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7.Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11.Establecer instrucciones precisas.
12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Algunos conceptos sobre la administracin

Organizacin: Es un grupo de personas cuyas interacciones estn


estructuradas en actividades dirigidas a una meta.
Estructura de la organizacin: Patrones formales, diseados por los
directivos para definir tareas de trabajo y labores individuales,
establecer relaciones de informacin y coordinar todas las actividades.
Organigrama: Diagrama que muestra cmo estn agrupados empleados
y tareas por donde fluyen las lneas de comunicacin y autoridad.
Organizacin vertical: Estructura que vincula las actividades desde la
cima de la organizacin con las de los niveles intermedios e inferior.
Divisin del trabajo: Especializacin o responsabilidad de alguna porcin
de las tareas laborales generales de una organizacin; tambin se llama
especializacin del trabajo.
Rendicin de cuenta: Necesidad de informar de los resultados a los
supervisores y de justificar los que hayan quedado por debajo de las
expectativas.
Autoridad: Facultad otorgada por la organizacin de tomar decisiones,
emprender acciones para el cumplimiento de metas.
Delegacin: Asignacin de autoridad y responsabilidad a gerentes y
empleados de nivel inferior.
Cadena de mando: Curso que sigue el flujo de autoridad de un nivel
directivo al siguiente.
Organizacin lineal: Sistema de cadena de mando que establece una
clara lnea de autoridad que fluye de la cima hacia abajo.
Organizacin lineal y staff: Sistema de organizacin que tiene una clara
cadena de mando, pero que tambin influye a grupos funcionales de
personas que ofrecen asesoras y servicios especializados.
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Staff: Grupo de expertos que complementan a la organizacin lineal
ofreciendo asesora y servicios especializados.
Tramo de direccin: Nmero de personas bajo el control de un gerente;
tambin se conoce como tramo de control.
Estructura de alta: Estructura de la organizacin con un tramo de
direccin estrecho y muchos niveles jerrquicos.
Estructura plana: Estructura de organizacin con un tramo de direccin
amplio y pocos niveles jerrquicos.
Reduccin de la estructura: Despido de empleados en un esfuerzo por
conseguir mayor rentabilidad.
Centralizacin: Concentracin de la autoridad de toma de decisiones en
la cima.
Descentralizacin: Delegacin de autoridad de toma de decisiones a
empleados de puestos inferiores.
Departamentalizacin: Agrupacin de personas en una organizacin
segn funcin, divisin, equipos, matriz o red.
Departamentalizacin por funcin: Agrupacin de trabajadores de
acuerdo con sus habilidades, uso de recursos y experiencias similares.
Departamentalizacin por divisin: Agrupacin de departamentos de
acuerdo con semejanza en productos, proceso, cliente o geografa.
Divisiones por producto: Estructura divisional basada en productos.
Divisiones por procesos: Estructura divisional basada en los pasos
principales de un proceso de produccin.
Divisiones geogrficas: Estructura divisional basada en a ubicacin.
Departamentalizacin por equipos: Asignacin de empleados
funcionales a equipos que manejan tareas laborales especficas.
Equipos autodirigidos: Equipos cuyos miembros son responsables de la
totalidad de un proceso u operacin.
Departamentalizacin por matriz: Asignacin permanente de los
empleados, tanto a un grupo funcional como a un equipo de proyecto
(;o que supone el uso simultneo de tes patrones funcional y divisional).
Administracin por proyectos: Asignacin de los empleados a un grupo
funciona! pero temporalmente, tambin a un proyecto especfico.
Departamentalizacin por red: Enlace electrnico de compaas
independientes que desempean tareas selectas para las oficinas
centrales de una pequea organizacin.
>
Organizacin horizontal:
Estructura para coordinar las
actividades,
facilitando
la comunicacin y el intercambio de
informacin entre departamentos.
Sistemas de informacin: Todas las modalidades por escrito y
electrnicas para compartir informacin, procesar datos y comunicar
ideas.
Fuerza de tarea: Grupo de personas de varios departamentos
congregados temporalmente para resolver un asunto especfico.
Coordinador
administrativo:
Gerente
que
coordina
las
actividades de varios departamentos funcionales, sin pertenecer a
ellos.
Organizacin informal: Interacciones no definidas por las estructuras
formales, pero que influyen en la forma como la organizacin cumple
sus metas. Formacin de redes. Intencin de ampliar la eficacia propia
en una organizacin o industria, entablando relaciones con personas
del mismo campo o de campos similares.
Cultura corporativa: Conjunto de valores y normas que guan e influyen
las actitudes y conducta de empleados y gerentes de una compaa.
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1.6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS CARACTERSTICAS, SU
INCIDENCIA E IMPACTO ACTUAL CON EL ADVENIMIENTO DE LOS
SISTEMA DE INFORMACIN COMPUTARIZADOS ( SIC'S)

En el proceso administrativo, el xito de la produccin econmica se


encuentra garantizada al aplicar correctamente el proceso
administrativo por todos los participantes en las partes del proceso de
produccin. El proceso administrativo es una herramienta que por lo
regular es aplicada con gran eficiencia por los ingenieros industriales.
Este en su forma ms general es:

Definicin clara de objetivos

Planeacin
Integracin
Organizacin
Direccin
Control

En conjuncin con el proceso administrativo es comn la aplicacin de


los elementos de la administracin, de los cuales se destacan los
siguientes:
1.No trabajar como 10 personas, sino hacer que trabajen por lo
menos 10 personas.
2.Un solo mando, cuando dos dan rdenes a uno, estas nunca
coinciden y se genera descontrol.
3.-La responsabilidad no se delega; lo que se delega es la autoridad.
4.Toda instruccin que no se supervisa, es muy probable que no
se realice.
5.Un proceso siempre es mejorable,
cuando requiere ser modificado.
6.

En la administracin el xito est en:

La suma
La coordinacin
El control
El manejo del conocimiento
La creatividad
La informacin

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pero slo se mejora

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1.7. RACIONALIZACIN, ADMINISTRACIN Y SISTEMAS COMO UN
TRIANGULO ADMINISTRATIVO MODERNO

En un perodo como e! que se avecina, de transformaciones de toda


ndole, toda organizacin opera a partir de un conjunto de hiptesis,
entre las que se cuentan: cul es el negocio, qu objetivos persigue,
cmo se definen los resultados, qu valoran los clientes y cunto
estn dispuestos a pagar. La estrategia lleva esta teora de! negocio a
la prctica, y su propsito es que una organizacin alcance los
resultados deseados en un ambiente impredecible. En otras palabras,
le permite ser intencionalmente oportunista. En realidad, slo
podemos decidir qu es una "oportunidad" si existe una estrategia.
De lo contrario, es imposible saber si la empresa avanza de manera
genuina hacia los resultados deseados, o si hay desviacin y
fragmentacin de los recursos. Pero, en qu puede basarse la
estrategia en un perodo de cambios rpidos y total incertidumbre
como el que est enfrentando el mundo del siglo XXI? Hay algunas
premisas que acten como basamento de las estrategias de una
empresa?

Para dar respuestas a estas y otras interrogantes podemos proponer el


modelo del triangulo administrativo moderno, e! cual genera una
interrelacin de estos tres aspectos que nos lleven a generar una
estrategia de administracin moderna de las organizaciones,
considerar a las tres en su contexto actual y ayudar a los
administradores a realizar una gestin exitosa.

Este modelo se basa en que la empresa es un todo, no solo un rea;


est constituida por tres columnas bsicas que operan integra!,
coordinada y racionalmente y una columna vertebral que es la de
recursos humanos.

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1.8. EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO HACIA E!


SIGLO XXI

El estudio del diseo organizacional se inicia con la teora de la


administracin cientfica de Frederick W. Taylor (1911), que ayud a
incrementar la productividad de las empresas con base en la divisin
del trabajo, la seleccin y especializacin de los trabajadores y la
optimizacin de tiempos y movimientos. Posteriormente, Henry Fayol
(1930) postul los elementos bsicos de la teora administrativa
clsica, como la unidad de mando, la disciplina y direccin vertical, la
jerarqua y el alcance del control, componentes necesarios para la
correcta administracin de empresas de mayor tamao. Otros
autores, como Chester Barnard (1939) y Elton Mayo (1933)
propusieron incorporar los elementos de motivacin, satisfaccin y
relaciones humanas del empleado, como medios necesarios para
aumentar la productividad.

Terminada la segunda guerra mundial, el mundo estaba convulsionado,


y pareca que Estados Unidos constitua la nica fuente de los
productos manufacturados que el mundo necesitaba. En este
contexto, es decir en un mercado de slo compradores, cualquier tipo
de sistema de administracin hubiera tenido xito. Esta economa se
bas en un tipo de administracin orientada a los objetivos, a las
cifras, al producto, y organiz sus empresas por funciones. Los
buenos resultados obtenidos ocasion que se creyera que este
sistema de administracin iba a ser siempre exitoso. Este sistema
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funciono con relativo xito todo el decenio despus de la segunda
guerra mundial, hasta que empez a declinar durante los dos
decenios siguientes; esto afect la balanza comercial de Estados
Unidos. La industria occidental empez a decaer y se hizo sentida la
necesidad de una solucin.

Muchos estudiosos del tema han presentado diferentes propuestas para


establecer el cambio, quizs la mas conocida de ellas fue la
presentada por el doctor W. Edwards Deming, en 1950, quien no fue
profeta en su tierra, y cuyo exitoso mtodo fue adoptado por los
japoneses. Sobre sus resultados hemos sido testigos de la conversin
del Japn en una potencial mundial en tan solo 30 aos.

Este gran paso, que no se supo dar en Estados Unidos en ese momento,
se le llama hoy el TQM (Total Quality Management) y consiste
principalmente en cambiar el enfoque tradicional de la administracin
por funciones a un sistema de administracin orientado a los
procesos, y obtener de esta forma una mayor productividad en las
empresas, una orientacin hacia el cliente, el perfeccionamiento y
mejoramiento continuo, el trabajo en equipo, y el darle al empleado la
importancia como individuo y a sus contribuciones, entre otros.

En 1960, Chris Argyris, Frederick Herzberg y Dougias MacGregor


relacionaron la especializacin del trabajo con la insatisfaccin y
prdida de productividad del trabajador. Todos estos pensamientos e
ideas que fueron puestos en practica en su debido momento han
contribuido a la evolucin del pensamiento administrativo y en la
actualidad aun se siguen desarrollando nuevas ideas y stas se basan
en que las empresas estructuran sus organizaciones de acuerdo con
estrategias que les permiten alcanzar sus objetivos, basadas en la
tecnologa de que disponen, el personal con que cuentan y el tamao
de la organizacin. De esta forman articulan el nmero de gerencias,
las funciones de cada una de ellas, la jerarqua y los niveles de
autoridad, la estandarizacin de los procesos, el nivel de
especializacin de los puestos, entre otros. As, conforme con la teora
del enfoque de contingencias, una tcnica que funcion bien en
ciertas empresas no necesariamente es buena para otras. La labor
del administrador consiste en identificar con que tcnicas, en que
situacin, en que momento, con que recursos y con que
determinacin podr obtenerse las metas planificadas.
1.9. MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

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Organizacional
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Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras
organizacionales que se pueden implantar en un organismo social
dependiendo del giro o magnitud de la empresa, de los recursos,
objetivos, y produccin, etc.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que


cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura
organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades
(es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin).
Adems debe reflejar la situacin de a organizacin, por ejemplo, su
edad, tamao, tipo de sistema de produccin, el grado en que su
entorno es complejo y dinmico, etc.

En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han


establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por
departamenalizacin e hbrida. A continuacin estudiaremos cada
una de ellas.

a. Estructura lineal
Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se
caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se
dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico de!
mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de
organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo


costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y
subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De
igual manera presenta desventajas como el hecho de la
especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que
se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica
muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control. Como
la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las
decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a as
decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones
para cumplir las metas.

b. Estructura matricial

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Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y
materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes
proyectos que se realizan; se crean as, equipos con integrantes de
varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El
proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Les
empleados dentro de la matriz poseen dos jefes: un jefe de funcin,
que es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca
de los asuntos relacionados con aspectos funcionales y e! jefe de
proyectos que es el responsable de los proyectos individuales. Todos
los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman
gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la
coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos. No
todas as empresas son aptas para desarrollar este tipo de
organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes
condiciones:

1.Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de


informacin.
2.-

Se necesita contar con buen capital.

3.Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos


funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere una
estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas


Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de
una jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en
la organizacin.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las
distintas reas funcionales de la organizacin.
Los miembros tienden a motivarse ms.
Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas
o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de jefes.
Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los
integrantes de los equipos.
Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin
profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.
De igual forma tiene otra serie de desventajas
El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que
rendir cuentas a dos jefes.
Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que
invierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto
tambin debe elevar salarios.
No est bien definida la autoridad, el establecimiento de las
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prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y
los de proyectos.
c. Estructura por departamentalizacin
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear
departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo
general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el
producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el
territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir
insumes en productos.
El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que
mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las
metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la
departamentalizacin se puede dar de varias formas:

d. Funcional
Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo
sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo
para obtener un determinado resultado final.

Las ventajas de este sistema de organizacin son:


Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a
las
funciones indispensables para la supervivencia de la
organizacin.
El agrupar a las personas, y unidades sobre la base del trabajo que
realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms
especializada y personal mucho ms calificado.
Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan
problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y
emocional.
Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo.
Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se
podr aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios
se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos.
Representa una forma organizacional fcilmente entendida o
comprendida a! menos por las personas que vivan en nuestra cultura.
>Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden
atender rpidamente a los clientes en su zona.
Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Pasemos a ver las desventajas
Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por
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e! trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se
presta o se vende, esto causa una suboptimizacin organizacional.
Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse
separadas unas de otras, afectando la coordinacin que fluye de una
funcin a otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la
especializacin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo
a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno de
estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar
tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por
ultimo, encontramos a un gerente general que es el que se encarga
de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las
metas de la organizacin.

e. Por producto:
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios;
esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas
donde cada unidad que maneja un producto se le denomina
divisiones, stas poseen subunidades necesarias para su operacin.

Las ventajas
Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la
coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo
cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las
especificaciones.
Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean
detectados lo ms pronto posible y se les de una solucin rpida.
Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a
los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con
todos los productos.
Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de
materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones.
Las desventajas
Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora
presentan sus servicios en diferentes unidades.
Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios
bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los
productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en
grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto
especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada
funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso
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que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y
adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca
de la evolucin de este proceso, este presidente general es el
responsable de supervisar que cada gerente realice de forma
adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.

f. Territorio
Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones
se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales
basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene
cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas
telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la
base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas
principales actividades son las venas. En esta se da un eje central de
control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios
departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.

Esta estructura presenta las siguientes ventajas


La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su
regin.
Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas
regionales que asumen e! trabajo desempeado previamente por una
sola jerarqua centralizada.
La gente en
!as organizaciones separadas toma decisiones
rpidamente a sus necesidades.
Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin
entre las diferentes divisiones geogrficas.
g. Por clientes
El tipo particular de cuentes que una organizacin busca alcanzar,
puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta
departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada
conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser
resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu
el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide
agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para
satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

Esta estructura
organizacin

puede

traer

las

siguientes

ventajas

la

Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o


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promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con
caractersticas similares.
Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del
conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.
Disminuye
relativamente
los
costos
proporcionados
por
comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en
relacin a cada tipo de cliente.
Tambin pude generar las siguientes desventajas
Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre
otras bases, con una constante presin de !os gerentes solicitando
excepciones y tratamiento especial.
En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos
de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios
minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los
muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero
disminuye el grado de eficiencia de los mismos.
h. Estructura circular
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en
crculos concntricos, formados por un cuadro central, que
corresponde a la autoridad mxima de la empresa y en su alrededor,
crculos que constituyen un nivel de organizacin. En cada uno de
esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las
lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Las ventajas:
Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles
jerrquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms
bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Las desventajas
Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.
No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo
funcionario.
Fuerzan demasiado los niveles.
i. Estructura hbrida
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las
estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin
puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo
criterios de productos y funcin o producto y geografa. Este tipo de
estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen
y tienen varios productos o mercados; es caracterstico que las
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funciones principales para cada producto o mercado se
descentralicen y se organicen en unidades especficas, adems
algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas
centrales, cuya funcin es relativamente estable y requiere
economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan
caractersticas .de las estructuras funcionales y divisionales, las
organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar
alguna de sus debilidades.
Ventajas
Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro
de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los
departamentos funcionales.
Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los
objetivos corporativos.
Los agolpamientos de productos significan una coordinacin efectiva
dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales
brindad la coordinacin en todas las divisiones.
Desventajas
Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para
supervisar las divisiones,
generando
costos
administrativos
indirectos
que
se
pueden
ir incrementando a medida en que
crece el persona! de oficinas centrales.
Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto
pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el
mercado.
Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
j. Estructuras monofuncionales
.Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona o
grupo de personas que son, en la mayora de los casos, fundadores
de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y
funcionamiento de la estructura organizacional; en el siguiente
organigrama se observa grficamente esta clase de estructura.

Organigrama de estructura monofuncional.


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k. Estructura jerrquica
Tambin conocida como departamentalizacin funciona!, es la ms
difundida y utilizada ya que representa a la organizacin estructural.
Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la
mayor parte de las organizaciones tanto privadas corno pblicas, se
fundamenta en los principios de la teora clsica; un ejemplo grfico
de este tipo de estructura es el siguiente:

Organigrama de estructura jerrquica

I. Estructura descentralizada
Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y
funciona! que se describi en el inciso anterior, entre sus
caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a
una pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos
y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los altos
niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se
incrementan los rganos de asesora para los altos niveles.

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m. Estructuras no piramidales
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras
piramidales ante los retos de organizacin de los grandes
organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales
se forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal
de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin
de las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya
que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de
especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual
conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son

tambin conocidos como matriciales, por equipos o por proyectos.


Organigrama de estructura no piramidal

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CAPITULO II
GENERALIDADES SOBRE RACIONALIZACIN
2.1. INTRODUCCIN
Este tema, se defini como cuestin previa, que sta debera estar dirigida a los
EJECUTIVOS, FUNCIONARIOS Y PROFESIONALES en general, que perteneciendo a
reas de la Empresa Privada, Pblica o de Propiedad Social, se interesasen por este
apasionante y controvertido tema. Y, esto es debido a que, partiendo del entendido que en
cualquier empresa, los responsables de ella, (llmense Supervisores, Apoderados,
Gerentes, Vicepresidentes, Directores, etc.), tienen la ineludible responsabilidad de
asegurar a sus entidades una organizacin adecuada, para obtener un mximo de eficiencia
y eficacia, as' como para asegurar tambin, una prctica adecuada y econmica en la
aplicacin de los recursos (humanos, materiales, financieros, de tiempo, etc.), de dicha
empresa.
En realidad, actualmente se suele dar la misma acepcin, tanto a la Racionalizacin como a
la Organizacin y Mtodos. Sin embargo, cabe hacer los distingos siguientes:

a. Aparecida esta ciencia, en el momento de su aplicacin, primero se conoce como

Organizacin y Mtodos, y posteriormente, con el nombre de Racionalizacin, ms


generalizado en nuestros das y aceptado a nivel estatal e internacional, en organismos
que emplean tcnicas ms avanzadas.

b. En cuanto a amplitud, se podra entender que el nombre de Racionalizacin es ms

amplio, ya que para alcanzar una adecuada racionalizacin, se tiene que recurrir a la
Organizacin y Mtodos, que en todo caso, resulta una materia adicional o auxiliar,
como lo sera tambin el Anlisis Transaccional, la Investigacin Operativa, etc.

c. Un tercer aspecto en el cual se establece similitud, se refiere a su empleo en la Alta


Direccin, (refirindose a las empresas del Estado), o en la Gerencia General, (a nivel
empresa privada). La diferencia est en que se refieren a sistemas administrativos
distintos, pero que son niveles equivalentes.

El nombre de RACIONALIZACIN, proviene de Espaa, pero actualmente tcnicas


similares, son conocidas como: Organizacin y Mtodos (apellido compuesto), Organstica.
Orgnica (en Mjico), u Organizacin y Procedimientos. En esencia, son las mismas
tcnicas, donde sin embargo, se podra especular en algunos aspectos no trascendentes.
2.2. IMPORTANCIA
Si observamos el funcionamiento de la gran cantidad de reparticiones existentes, tanto de la
Administracin Pblica, como de la Empresa Privada, podemos determinar que los
encargados de dirigirlas, se ven en dificultades para cumplir satisfactoriamente con todas
las labores propias de su organizacin. Esto es debido al incremento, amplitud y volumen
que van adquiriendo las Empresas Modernas, as como, a las recargadas labores que
tienen que cumplir sus funcionarios, donde a la vez de dirigir, tienen que abocarse a cumplir
con obligaciones a plazos fijos y generalmente cortos, a presentar recomendaciones que
sirvan de base a las decisiones de la Alta .Direccin, adems de la multitud de tareas de
rutina, sin disponer del tiempo necesario para estudiar la estructura de su organismo y para
analizar los procedimientos ms adecuados y econmicos de trabajo en toda la empresa.
2.3. CONCEPTO SOBRE RACIONALIZACIN
a. Consideraciones Generales
El hombre, para lograr el mayor grado de bienestar posible, siempre ha tenido que luchar
contra el tiempo, la naturaleza y el medio ambiente donde acta.
El bienestar se mide objetivamente, de acuerdo a la cantidad de bienes o servicios de que
dispone una persona, un pueblo o un pas, a fin de satisfacer sus necesidades.

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El nivel de vida en cada caso, depende en ltima instancia, de la cantidad y calidad de los
bienes y servicios que sea capaz de obtener, a base de los recursos de que disponga, es decir,
de la productividad lograda con dichos recursos.
La alta productividad, se alcanzar en la medida que se adopte una actitud prctica o se

utilice un sistema ventajoso que permita obtener el mximo de bienes y servicios con los
recursos disponibles (Sistema denominado Mtodo Racional).
Esto quiere decir que existe un procedimiento que se basa en la UTILIZACIN DEL
CRITERIO Y EL PENSAR LGICO, los cuales permiten llegar a obtener una utilizacin
ptima de los recursos, a un costo mnimo.
Entonces se deduce que el objetivo bsico de la Racionalizacin es la COMBINACIN
PTIMA DE LOS RECURSOS DISPONIBLES (que pueden ser escasos), para lograr el
MXIMO DE BIENES Y SERVICIOS a un COSTO MNIMO.
Expresado en otra forma, la Racionalizacin implica organizar y disponer el trabajo o la
produccin, (o una parte de ella), con la finalidad de reducir los costos y aumentar el
rendimiento.
Algunos tcnicos, ven a la Racionalizacin, como la "defensa" ms o menos consciente,
mediante la cual se intenta justificar o explicar algn problema o dificultad, para poderlos
"pasar por alto", y de esta manera hacerlos tolerables o aceptables.
De lo dicho, s puede concluir tambin, que el fundamento de la Racionalizacin consiste
en la aplicacin del CRITERIO y del PENSAR LGICO, a una situacin dada, considerando
todas las variables existentes. El estudio de la relacin CAUSA-EFECTO de cada situacin,
permite llegar a aquel mtodo que proporcione el resultado mximo, a un costo mnimo.
b. mbito de Accin de la Racionalizacin

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El principio de racionalizacin: "CRITERIO Y PENSAR LGICO", puede ser aplicado a todo
tipo de actividad, cualquiera que sea su naturaleza. Es as como se han realizado
constantemente estudios de racionalizacin sobre faenas tan simples y sencillas como
compaginar formularios, hasta estudios tan complejos como la determinacin de la
estructura de una institucin o la fijacin de mtodos para el cumplimiento de determinadas
funciones.
Este estudio slo analizar la aplicacin de estos principios a las labores de tipo
administrativo, en el que la racionalizacin se preocupa fundamentalmente de:

1. Lograr una adecuada estructura orgnica de la Empresa, mediante el anlisis y


establecimiento en forma clara y precisa de sus funciones y la asignacin y distribucin
de responsabilidades, la determinacin y clasificacin de cargos, su orden y nivel
jerrquico, etc.
2. Obtener eficientes procedimientos y mtodos de trabajo, evitando la realizacin de
labores intiles, las duplicaciones innecesarias, etc.
Por consiguiente, dentro de una Empresa, la racionalizacin abarca prcticamente todos los
aspectos o problemas de ndole administrativo que en ella se presentan. Abarca a la
empresa como un todo. Sin embargo, en forma simple y prctica en los ltimos captulos, se
presenta un mtodo para efectuar la racionalizacin del personal, del tiempo y de los locales
(espacio) disponibles, etc.
El proceso de racionalizacin se debe llevar a todos los campos de la empresa, tanto en l
aspecto funcional como de medios, para que el resultado sea ms completo y no haya
dudas sobre lo que se obtendr con la aplicacin de los estudios realizados.

2.4.APLICACIN DE LA RACIONALIZACIN
La aplicacin de la racionalizacin se efecta esencialmente en labores de gestin. La
preocupacin del mximo aprovechamiento de los recursos disponibles, ha existido desde
que el hombre ha debido enfrentarse al eterno problema econmico: "MEDIOS ESCASOS Y
FINES MLTIPLES Y JERARQUIZABLES"
Para lograr dicho aprovechamiento al mximo, ha debido analizar cul es la mejor manera
de combinar estos recursos. Es as como se han realizado estadios completos y
experimentos, sobre los procedimientos y mtodos de trabajo utilizados en la industria fabril,
en la construccin, etc.
Sin embargo, en las ltimas dcadas (1960 - 1980) no slo ha habido preocupacin por la
labor del taller, de la maestranza o de la bodega, sino que tambin se ha intervenido en la
FUNCIN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA, es decir, se ha analizado la labor de la
oficina, del papeleo, de los expedientes; en una palabra, de todo lo relacionado con los
procedimientos administrativos.
Los motivos que han originado este movimiento son innumerables, de los cuales podemos
destacar:

1. El gran desarrollo y complejidad que las empresas han adquirido, hace que no sea
posible administrarlas de acuerdo a los sistemas tradicionales, sino que exige que se
recurra a personas, adecuadamente instruidas y adiestradas para ello.

2. La enorme magnitud que han ido tomando las empresas, ha hecho que se considere a
la funcin administrativa, ya no como algo totalmente auxiliar, si no como un elemento
de primordial importancia para el xito de ella. Fue as como surgi la divisin
funcional de la administracin, apareciendo los departamentos de contabilidad,
personal, etc.

3. Estas unidades si bien es cierto que por un lado facilitaban el desenvolvimiento de la


empresa, por el otro, agrandaban y complicaban cada vez ms la administracin de
ese enorme aparato que es la Empresa Moderna.

4. La importancia y preocupacin que exista por estas funciones, aparejada con el


avance que experiment la ciencia y la tcnica, originaron una veloz secuencia de
mtodos y sistemas cada vez ms avanzados y perfectos, los cuales dejaban
obsoletos, en muy corto tiempo, los mtodos existentes. Uno de los campos que ms

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se vio sometido a este desarrollo fue la introduccin de la "mquina" en la labor
administrativa.
5. Fue notable cmo en esta rea, las innovaciones se han sucedido a una velocidad
impresionante y de este modo, en un perodo relativamente corto, se ha pasado de las
simples mquinas de escribir y de sumar, a completos y complejos equipos de
computacin electrnicos, capaces de realizar en fraccin de minutos labores que
grupos enteros de personas ejecutaban en horas y das.

6. Sin embargo, estos adelantos tcnicos, as como la aparicin de los departamentos y


dependencias funcionales, han originado al mismo tiempo que una mayor rapidez en la
realizacin de la labor administrativa, una mayor complejidad de su desenvolvimiento,
que ha requerido utilizacin de personal ms especializado y la preparacin de
adecuados programas de trabajo para permitir un funcionamiento eficiente de la cada
vez ms complicada maquinaria administrativa.

1.4.VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIN
Grandes son las ventajas que puede lograr una empresa que utiliza mtodos racionalizados
de trabajo, frente a otra que trabaja con mtodos implantados sin base cientfica o que no
han sido ajustados a las nuevas necesidades. Solamente se analizarn algunas de ellas, las
cuales se espera sean lo suficientemente claras para poder indicar la utilidad de los
procedimientos racionalizados.

a. Permite ELIMINAR LA PERDIDA DE ENERGA Y ESFUERZO que se produce al


realizarse faenas intiles, utilizarse sistemas de trabajo inadecuados y elementos
materiales inapropiados.

b. DISMINUYE LA PERDIDA DE LOS RECURSOS que se deriva del hecho de no existir


un adecuado estudio de la utilizacin de ellos, y de no realizarse controles durante el
proceso, para que se reduzca al mnimo los recursos mal empleados.

c. ELIMINA LA PERDIDA DE TIEMPO que ocasiona la falta de coordinacin en las


labores, claridad en la especificacin de las funciones de cada departamento, seccin
y/o funcionario.

d. Como es obvio, la eliminacin de todas estas trabas o complicaciones HACE

AUMENTAR EL RENDIMIENTO DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS disponibles y


por lo tanto se-obtiene una produccin de bienes y servicios a un costo menor, lo cual
implica un mejor aprovechamiento de los capitales con que se cuenta.
Este capital, desde luego necesario y escaso para cualquier tipo de economa, lo es
mucho ms en un pas de economa incipiente e inflacionaria que, por su estado de
subdesarrollo, siente con mucho ms rigor su escasez, la cual se transforma en el
principal obstculo en su desarrollo.

No es difcil por tanto, deducir la urgente necesidad que existe de lograr el mximo de
productividad con los escasos recursos disponibles, siendo uno de los medios ms factibles
de obtenerlo, la RACIONALIZACIN, pues no exige necesariamente el tener que
DISPONER de NUEVOS CAPITALES.
Con esto se podr estrechar un poco la enorme brecha que existe entre los bienes y
servicios disponibles y las necesidades mltiples de una Empresa.
1.4. NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZACIN
Las funciones de cualquier unidad de trabajo de una empresa, pueden ser agrupadas dentro
de las actividades asesoras o dentro de las actividades de lnea. Las funciones de
Racionalizacin tambin pueden ser clasificadas de acuerdo a dichas actividades.
Hay un consenso casi unnime de que Racionalizacin debe tener una funcin de carcter
de asesoramiento, pero existen algunas situaciones especiales en que darle un carcter
ejecutivo o de lnea pareciera ms conveniente. El anlisis de cada una de estas
caractersticas en forma separada, permitir obtener conclusiones determinantes:
a.

Funcin Asesora

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Es aquella que tiene como objetivo el dar pautas y aconsejar o recomendar a las funciones
de I mea. Slo consta de pensamiento (estudio, anlisis y proposicin), pero carece del
poder de accin. nicamente puede "RECOMENDAR". Esto implica que, cuando
Racionalizacin hace entrega de un trabajo NECESITA "CONVENCER" AL PERSONAL
EJECUTIVO Y SUBALTERNO de la bondad de l, destacando las ventajas que se logran si
se pusiera en prctica. Hasta aqu' es donde acta la funcin asesora, puesto que la
decisin de si se aplica o no, y la responsabilidad de ello, queda entregada totalmente en
manos del ejecutivo.
Lgicamente el hecho de que Racionalizacin tenga un carcter asesor tiene sus ventajas y
sus desventajas.
1. Ventajas
La responsabilidad y autoridad del Ejecutivo no se ve afectada, puesto que sigue
siendo l, quien toma las decisiones sobre las medidas a aplicarse. Esto es importante
ya que favorece el apoyo del Ejecutivo a Racionalizacin, al ver que la presencia de
sta ltima no le perjudica en su posicin jerrquica actual; pues la autoridad de
decidir.la aplicacin de un estudio de Racionalizacin, sigue en sus manos.
El tcnico en racionalizacin, al no tener autoridad para la implantacin de sus
recomendaciones,- necesita convencer al ejecutivo para que sean puestas en prctica.
Este hecho obliga al especialista en Racionalizacin a realizar un trabajo de muy buena
calidad, si quiere lograr que el Ejecutivo se lo acepte, quien una vez que se haya
convencido le prestar-todo su apoyo para que sea llevado a la prctica.
Generalmente los trabajos a realizarse son los que las Unidades de lnea, de una u otra
forma, le han solicitado a Racionalizacin. Esto significa que podr trabajar con una
menor resistencia; pues el contar con el apoyo del Ejecutivo, indirectamente favorece la
colaboracin de sus subalternos.
Por provenir de los Ejecutivos o de la Alta Direccin (Gerencia General), las decisiones
a tomarse, stas tienen el carcter de inapelables y su ejecucin es asegurada por la
autoridad de ellos.
1. Desventajas
Las informaciones que reciben los tcnicos son proporcionadas unas veces en forma
lenta y a veces falseada, llegndose a conclusiones y recomendaciones, no
necesariamente exitosas.
La aplicacin y puesta en prctica de las recomendaciones es sumamente lenta y a
menudo es realizada cambindose algunos aspectos fundamentales de ellas, lo cual
desvirta altamente los principios y metas que los tcnicos se propusieron al
formularles.
En trminos generales puede afirmarse que esta naturaleza torna a la Oficina de
Racionalizacin ineficiente, cuando se cuenta con el apoyo del o de los ms Altos
Ejecutivos de la Empresa.
a.

Funcin Ejecutiva o de Lnea

Es aquella que tiene como objetivo el de DIRIGIR Y EJECUTAR DIRECTAMENTE sus


labores. Se diferencia de la anterior porque adems del pensamiento, consta de la accin,
es decir tiene autoridad para poder imponer sus trabajos. Por consiguiente, cuando
Racionalizacin termina un estudio, simplemente exige que se apliquen sus
recomendaciones tal como; lo estima conveniente, hacindose responsable de ello. En este
caso Racionalizacin, tal como cualquier otra unidad de lnea, la nica aprobacin que
necesita es la del Ejecutivo mximo de la Empresa.
1.

Ventajas
La implementacin de las recomendaciones es realizada con mayor rapidez y sin
sufrir modificaciones sustanciales.
Los estudios que deber realizar la Oficina, generalmente son determinados por la
Oficina misma, lo que hace posible que sta pueda preparar adecuados Programas
de Trabajo a Corto, Mediano y Largo Plazo.

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1.

Desventajas
El hecho que a menudo los trabajos a llevarse a cabo, sean decididos por la Oficina de
Racionalizacin e impuestos a las otras unidades de lnea, sin que stas los hayan
solicitado, origina serias, resistencias de parte de los funcionarios que pueden terminar
en conflictos y roces, dificultando la adecuada aplicacin de ellos. Este problema es de
tal gravedad, que prcticamente torna imposible la instauracin de una Oficina de
Racionalizacin con un carcter permanente ejecutivo".
Como el tcnico no necesita convencer al Ejecutivo, de la bondad de sus trabajos,
pues dispone de la autoridad necesaria para imponerlos, puede ocasionar que no los
realice con el esmero aconsejable y por consiguiente baje la calidad.
a.

Conclusiones
En general, podemos decir que no podra afirmarse que si lo ms conveniente para
Racionalizacin es que tenga carcter asesor o de lnea. La Figura 16 pone de
manifiesto la disyuntiva en que generalmente se encuentra un Gerente. Sin embargo,
podra concluirse diciendo que:

1. Existe la tendencia a afirmar que generalmente Racionalizacin debe tener carcter


asesor, salvo en algunas situaciones especiales en que es aconsejable que tome una
actitud ejecutiva.
Ejemplos: En los comienzos de la puesta en prctica de las
recomendaciones, cuando se trata de un trabajo que exija suma urgencia de aplicarse.

2. Las funciones de Racionalizacin, sea como elemento de asesoramiento o como


elemento de lnea, requiere que las medidas a tomarse, sean aplicadas con mucho
tino.
1.7. DOCTRINA SOBRE RACIONALIZACIN
a. Generalidades sobre Doctrina
La Doctrina tomada como el principio de una filosofa o de una lnea de conducta, se
define como un plan de accin abstracto de la actuacin humana, a travs de la cual un
grupo .especial (racionalizadores), regula la conducta de sus integrantes. Es abstracto,
porque este plan de accin no toma en cuenta, ni las condiciones particulares espaciotemporales concretas, en que se va a aplicar este plan, ni tampoco los medios
instrumentales con que se va a llevar a cabo.
Estas caractersticas de generalidad, se dan en cualquier tipo de doctrina, en donde el
COMO, el CUANDO y el CON QUE, no aparecen por ninguna parte.
La doctrina, siendo un plan de accin, tiene involucrada en s los sectores de la TEORA:
CIENCIA, TCNICA Y MORAL. En otras palabras un plan de accin racional debe estar
iluminado por conocimientos y reglados por normas de actuacin, (desde el punto de vista
de lo til y de lo bueno), previamente obtenidos y determinados.
La doctrina pues, es necesariamente una sntesis de ciencia, tcnica y moral.
Este hecho de validez para lo general, tambin es vlido para lo particular; ms
especficamente, si en la doctrina, como disciplina general, se sintetizan ciencia, tcnica y
moral, en la doctrina de Racionalizacin en el plan abstracto de accin organizativa y de
procedimientos administrativos, tambin deben encontrarse representadas la ciencia de la
organizacin, la tcnica de la organizacin y la moral; esta ltima sin apellido.
Doctrina es por lo tanto un plan terico de accin. Un plan de accin, por ser de accin
humana, necesariamente en el terreno de la teora debe ser racional; necesariamente,
porque el hombre es un ser racional por definicin y, por lo tanto, toda su actuacin se ve
regida por la razn, por esa facultad que le permite aplicar su inteligencia y discurrir acerca
del mundo que lo rodea.
Si el hombre quiere actuar y para ello elabora en su mente un plan de actuacin, lo hace
porque quiere alcanzar un objetivo determinado. NO SE CONCIBE UNA AC-TUACIN
INTELIGENTE QUE NO TENGA UN FIN O UN OBJETIVO. El alcanzar este fin u objetivo
presupone a su vez, una cierta utilizacin de medios instrumentales que ayuden al hombre
que en s mismo es dbil a obtenerlo con el menor esfuerzo posible. Esta necesidad es lo
que ha dado nacimiento a la tcnica humana. Pero esta tcnica avanza y se perfecciona

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slo en la medida en que puede extraer sustento de la ciencia, que es el receptculo del
conocimiento acerca de lo que son las cosas y de cmo se comportan. En la Figura 17 se
ha esquematizado la mecnica de la actuacin humana.
Conocimiento de las cosas y utilizacin de ellas estn tan ntimamente relacionadas de
manera que cuando uno de los factores falla, el otro se detiene, se paraliza y muere.
Es por esto que, en un plan de accin humana, siempre se encontrarn elementos
extrados de la ciencia y de la tcnica. De la Ciencia de Administracin y Organizacin y
de la Tcnica de los Procedimientos Administrativos y Organizacionales. Mientras ms
elementos de ellas se encuentren contenidos en ese plan, ser ste ms perfecto y ser
ms acabado.
Pero el hombre no slo posee inteligencia, sino tambin conciencia; dentro de si distingue
entre lo bueno y lo malo y ello tambin se refleja en su actuacin. An en el lenguaje
comn, el actuar bien, la buena actuacin significa que se acta de acuerdo a normas
cientficas, tcnicas y que estn tambin dentro del marco tico social. Por ello, en un plan
de accin elaborado en teora, tambin debe contemplarse las normas morales que
correspondan.

MECANICA DE LA ACTUACIN HUMANA


b. La Doctrina de Racionalizacin
La doctrina de Racionalizacin es por lo tanto una sntesis de CIENCIA, TCNICA Y
MORAL, en razn al cumplimiento de los requisitos que se atribuyen a toda doctrina; vale
decir, que representa un plan terico de accin y que en ella estn contenidos elementos
cientficos, tcnicos y morales.
El primer requisito, de ser un plan de accin terico, por cierto que lo cumple. Desde luego
es terico, por ser un conjunto de conocimientos sistemticos y metdicamente adquiridos,
siendo su caracterstica principal el de la "generalidad"; pudiendo aplicarse sus principios en
cualquier Organizacin, Empresa o Institucin determinada.
Ahora bien, dentro de este conocimiento terico, encontramos sintetizados elementos de
ciencia, los mismos que han sido prestados de la ciencia de la Administracin y de la
Organizacin.
Los elementos tcnicos son an ms fciles de distinguir; la Funcin de Racionalizacin
obedece a un conjunto de normas regidas por el principio de la utilidad y de la optimizacin
de los recursos a utilizarse.
La moral tambin se presenta en la Doctrina de Racionalizacin, definida como el conjunto
sistemtico de normas regidas por el principio de la bondad.

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Si recordamos los "Principios de la Organizacin", inmediatamente traemos a la mente
aquellos conceptos, cuando se trata de explicar el principio de la Responsabilidad: "El
juzgamiento exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza... La responsabilidad es
inherente al individuo y no se puede delegar, ya que es personal altamente valorativo".
Con respecto a la aplicacin de tcnicas de Organizacin y Administracin del Personal, se
dice: "Estas deben, refirindose a las tcnicas, ser equitativas, justas y en lo posible, dar
satisfacciones a la vez al personal y a la empresa".
La Doctrina de Racionalizacin es de vital importancia, pues ella va a nutrir la labor de la
funcin de organizacin y mtodos y servir de derrotero terico de las actividades que van
a realizarlas Oficinas de Racionalizacin de las empresas.
Dar lineamientos de conocimientos de lo que es y de lo que debemos entender por la
funcin tcnica de racionalizacin, de sus principios y de sus normas prcticas para hacer
las cosas en la mejor forma posible y en las mejores condiciones de tiempo, calidad y
cantidad. La Doctrina de Racionalizacin slo podr procesar y as, mejorar la calidad de
quienes dirigen las empresas, en la medida en que se vaya investigando, conociendo e
integrando el conocimiento.
Por ello, la funcin de racionalizacin es continua en el tiempo, y no tiene fin, por cuanto al
ser dinmica se adapta al ciclo de vida de cualquier tipo de organizacin empresarial.
La Doctrina de Racionalizacin no ser, por cierto, de generacin espontnea; es menester
formar una conciencia de investigacin en su campo y para eso no bastan Decretos y Leyes
Jurdicas, acompaadas del sentido comn y del entusiasmo de quienes la profesan; se
necesita ms de un mero movimiento de racionalizacin en la gestin de las Empresas, de
una conciencia y de una investigacin de los centros universitarios, laboratorios y
fundamentalmente dentro de un proceso de integracin social de generacin y distribucin
de intereses (poltica)

Participacin dinmica de la Racionalizacin en empresas prsperas


Sin la luz de la Ciencia de la Organizacin y de la Administracin, la tcnica de
racionalizacin perder su rumbo y tampoco es probable que siga su avance. En las
palabras de Babini: "ser un puente tirado al vacio "; no se sabe dnde puede ir a parar.
La Racionalizacin est constituida por muchas tcnicas diferentes y que, actualmente,
estn en distinto grado de desarrollo, el avance armnico y la integracin entre ellas puede
conseguirse, si se les considera en conjunto y desde un mismo punto de partida; para ello
sirve la Ciencia y la Doctrina.

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1.7. POLTICA DE RACIONALIZACIN
Tal como la Doctrina, es un sector de la teora que ya toca los lmites de la prctica; la
poltica es un sector de la prctica que est muy prximo a los lmites de la teora. Es por
decirlo as el planteamiento que antecede a la accin.
Se ha definido a la DOCTRINA, COMO UN PLAN ABSTRACTO DE ACCIN. LA POLTICA
SE DEFINE COMO UN PLAN CONCRETO DE ACCIN. Ambas tienen contenidas los
mismos elementos; pero, la poltica por su naturaleza prctica tiene, adems, otras
preocupaciones.
La Doctrina, por estar todava en el sector de la teora, podra quedarse en un nivel de
generalidad, no as la poltica que por ser ya casi actuacin, tiene que tomar muy en cuenta
las condiciones del medio en que esta situacin se va a llevar a cabo y, adems, elegir y
seleccionar los procedimientos e instrumentos que sean ms adecuados para la actuacin
especfica que motiva a la poltica.
Las finalidades generales que se le sealan a este plan concreto de actuacin humana
(poltica), en cualquier campo, pueden resumirse brevemente: PRIMERO, UNA ELECCIN
ENTRE ALTERNATIVAS Y, SEGUNDO, UNA SELECCIN DE MEDIOS.
En efecto, en cualquier campo especfico de actuacin humana, si se quiere alcanzar una
finalidad determinada, se tropezar con el problema de que el cumplimiento de esa finalidad
trae entraado el cumplimiento de considerables finalidades parciales o intermedias y que
presentan caractersticas de alternativa. La poltica tiene como misin el estudiar la mejor
alternativa, vale decir, qu cosa hacer primero, a qu darle mayor importancia, cules
postergar hasta mejor ocasin, cmo incluyen unas en otras estas distintas finalidades
parciales, etc. A la vez la poltica tiene como misin decidir. Del estudio y de la decisin nos
da la seleccin y jerarquizacin de estas finalidades mltiples, parciales y alternativas. Sin
embargo, como se enclava la poltica en el campo de la prctica, su mayor nfasis debe
tambin pertenecer a este campo.
La actuacin prctica presupone la ocupacin de ciertos medios, de los cuales los ms
importantes son los humanos aunque no siempre se toma en cuenta esta dimensin y es
por ello que la poltica tiene una preocupacin, y grande, en la seleccin de estos medios
instrumentales.
En cualquier campo, la poltica rio es una disciplina independiente que exista por s sola. Por
el contrario, es la expresin concreta de la doctrina que impera en este campo. En otras
palabras, es la adecuacin de la doctrina a las condiciones del medio en que se va a aplicar.
Esto es tambin vlido para la Poltica de Racionalizacin.
La poltica, es el conjunto de principios fundados en la investigacin cientfica (teora, arte y
prctica), que asume manifestaciones de las organizaciones industriales, empresas lderes,
respecto a las aspiraciones del momento, a las aspiraciones declaradas y reglas de
procedimientos establecidas en relacin a sus objetivos o con sus mtodos.
Debe tomarse en el sentido sociolgico ms amplio, ya que se refiere a aspiraciones y
programas para el futuro, referentes a la organizacin y control de las empresas, personal u
otros grupos.
Si se considera que la poltica de racionalizacin es diseada por hombres que estn
viviendo una determinada realidad y que esa realidad les impone necesidades y problemas
inmediatos que-hay que encarar con prontitud, tanto ms ADECUADA SERA LA POLTICA
ELABORADA, tanto ms elementos tomar sta en cuenta para las decisiones, cuanto ms
compenetrados estn esos hombres de una doctrina slida y cunto ms principios
doctrinarios hayan incorporado a su bagaje de conocimiento.
La poltica de racionalizacin es diseada por quienes tienen un mayor grado de autoridad,
y responsabilidad en cada, organizacin o empresa, en particular. Pero cierto es que, quien
ms, quien menos, todos los componentes de la empresa toman algn grado de
participacin en el examen y la valoracin de los antecedentes y elementos que componen
la realidad en la cual va a actuar la poltica; pero la responsabilidad por la eleccin entre las
alternativas y la eleccin de los medios instrumentales, pertenecen con carcter de
exclusividad en los ms altos niveles jerrquicos.

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La poltica de racionalizacin de una empresa, siendo un plan concreto de actuacin de la
misma, tiene tambin una finalidad ltima que cumplir. Como se ha propuesto
anteriormente, el cumplimiento de ese objetivo final de la poltica de racionalizacin,
presupone el cumplimiento de los sub-objetivos parciales, o intermedios (metas), que hacen
posible el objetivo final. Por tanto, l problema de la poltica de racionalizacin debe ser
entendido como problema de niveles. Porque objetivos determinados por alcanzar en un
nivel superior de la organizacin, constituye poltica de actuacin para el nivel inmediato
inferior y as sucesivamente, hasta los niveles ms bajos. En otras palabras, a un nivel
inferior los planes de accin son derivados de las unidades superiores.1
1.8. CONCLUSIONES
a. La Racionalizacin es un ELEMENTO RELATIVAMENTE NUEVO, empleado en la
Administracin, que requiere el APOYO Y COMPRENSIN DE LA ALTA DIRECCIN
(GERENCIA GENERAL) y una gran ESPECIALIZACIQN Y COMPETENCIA, de parte
de los tcnicos, a fin de que su aplicacin derive en beneficios de la empresa.

b. La poltica debe entenderse como el estudio de comportamientos intersubjetivos;


como la teora, arte y prctica de un ente que tiene una actividad consecuente, res
pecto a la orientacin del control, en relacin con sus objetivos o con sus mtodos.

c. La aplicacin eficiente de la Racionalizacin, requiere de parte de los tcnicos, un alto


grado de MORAL y una LEALTAD a toda prueba, para asegurar que las
recomendaciones que presente, son las mejores, en provecho de, la empresa.

d. Un Racionalizador, debe ser una persona caracterizada esencialmente por su gran


capacidad para efectuar profundos anlisis, de acuerdo a los requerimientos de la
naturaleza de los problemas que se tengan que solucionar.
e. Se han realizado esfuerzos orientados a establecer una Doctrina de Racionalizacin,
la misma que s considera que requiere un mayor desarrollo.

f. Es necesario que toda empresa, determine a priori, la poltica general a seguir, a fin
de que en base a ella, se puedan efectuar todos los planes y estudios posteriores.

g. Cuando se hace mencin a las Empresas Pblicas, Privadas, Mixtas y otras, no se


refieren a la esencia de ellas, ni a la naturaleza de sus actividades, sino a la forma de
su dependencia y de su administracin.
h. La Racionalizacin es una tcnica dinmica que tiende a la profesionalizacin y a la
cual se recurre para alcanzar un objetivo, meta o fin.

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CAPTULO III
EL CONTROL INTERNO Y LOS ESTNDARES
3.1. SECCIN: CONTROL INTERNO
3.1.1. CONCEPTOS GENERALES
El Comit de Procedimientos de Auditora del Instituto Americano de Contadores, dice que
el Control Interno "comprende el Plan de Organizacin y el conjunto coordinado de los
mtodos y medidas adoptadas dentro de una empresa, para salvaguardar sus activos,
verificar la exactitud y veracidad de su informacin contable, promover la eficiencia de las
operaciones y alentar la adhesin a la poltica prescrita por la Gerencia". Es decir, que el
control implica la medida del cumplimiento de etapas, con referencia a los planes, y la
correccin de las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos, de acuerdo con los
planes. Una vez que los planes se han puesto en ejecucin, se hace necesario el control,
para medir el proceso, para detectar los errores o desviaciones y para adoptar medidas
correctivas, que puedan implicar cambios de direccin.
En el control hay dos pasos fundamentales que dar, para lograr que ste se efecte en
forma apropiada; en primer lugar, se buscan pruebas de que los objetivos no se estn
logrando. Si tales pruebas se encuentran, entonces se toman las medidas correctivas,
(segundo paso).
En un sentido ms amplio. Control Interno, "Es el sistema mediante el cual se da efecto a la
administracin de una entidad econmica". En este sentido, el trmino "administracin" se
emplea para designar el conjunto de actividades necesarias para lograr el objetivo de la
entidad econmica.
Abarca por tanto actividades de direccin, financiamiento (costos), promocin, rendimiento,
produccin (calidad), distribucin mantenimiento, y consumo (desperdicio), de la empresa;
sus relaciones pblicas y privadas y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre
aquellos de quienes depende su conservacin y crecimiento. Los controles generales,
tienden a ser financieros, toda vez que en cualquier empresa, los gastos de personal,
material y equipo, son siempre factores importantes, sobre los cuales medir los resultados,
se reflejan en gastos en dinero.
3.1.2. IMPORTANCIA
El creciente reconocimiento de la importancia del Control Interno puede ser atribuido a los
siguientes factores:
a. La amplitud y envergadura de las empresas, han aumentado a tal punto, que la estructura
de su organizacin ha llegado a ser compleja y muy esparcida. Para controlar las
operaciones con efectividad, la Gerencia debe depender de la confianza que le merecen
numerosos informes y anlisis.
b. La responsabilidad primaria por la salvaguardo do los activos de las compaas y la
previsin y descubrimiento de errores y fraudes, recae en la Gerencia. El mantenimiento
de un sistema adecuado de control interno, es indispensable para poder cumplir con esa
responsabilidad.

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c. La proteccin que, contra debilidades humanas, brinda un sistema de control interno que
funcione apropiadamente, es de suma importancia. La verificacin y revisin que son
inherentes a un buen sistema de control interno, reducen las posibilidades de que errores
o intentos fraudulentos permanezcan ocultos por mucho tiempo y permiten a la gerencia
depositar mayor confianza en la veracidad de la informacin.
d. No obstante, es factible aunque no prctica para el auditor, efectuar exmenes detallados
en la mayora de las dependencias de las compaas, dentro del lmite razonable de
honorarios. Adems, no es de esperar que un examen a posteriori sustituya el uso de
controles apropiados durante la ejecucin de las Operaciones.
3.1.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
Los Objetivos del Control Interno, son bsicamente tres:
- La Obtencin de INFORMACIN correcta y segura;
- La PROTECCIN de los Activos del negocio; y,
- La Promocin de EFICIENCIA de operaciones.
a. Informacin
La informacin constante, completa y oportuna, es bsica para el desarrollo de cualquier
negocio, pues en ella descansan todas las decisiones que deben tomarse y los programas
que han de normar las actividades futuras. Sin control interno apropiado no siempre es
posible contar con informacin adecuada y oportuna, y muchas veces la misma ausencia
de control interno, impide asegurar su velocidad.
Es preciso comprender que ms vale disponer de una informacin parcial o fraccionada,
pero a tiempo, que una informacin completa pero inoportuna.
b. Proteccin
El ms claro objetivo del control interno, es el de proteccin de los intereses del negocio,
Como dice el planfeto "Codification of Statements on Auditing Procedur", publicado por el
Instituto Americano de Contadores:
"El examen usual de estados financieros tendiente a la expresin de una opinin, no tiene
por objetivo ofrecer la seguridad de descubrir desfalcos y otras irregularidades similares,
an cuando en la prctica frecuentemente resulta as. En un negocio bien organizado, el
descubrimiento de tales irregularidades se confa principalmente al mantenimiento de un
sistema adecuado de contabilidad, con el control interno apropiado".
c. Eficiencia
La eficiencia de operacin, que apareci como un sub-producto del control interno,
actualmente es uno de los objetivos que atraen la mayor atencin de los hombres de
negocios preocupados en mejorar la productividad de sus empresas. Existen estudios
detallados de control interno como medio para el descubrimiento de desperdicios de
tiempo y de materiales. Los elementos de organizacin, la adecuada planeacin y
cumplimiento con los procedimientos internos, los requisitos propios de la contratacin de
personal y la supervisin continua, hacen del control interno, el instrumento por el cual la
administracin de negocios obtiene informacin adecuada, protege su patrimonio y mejora
su eficiencia.
3.1.4. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL

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Los principios generales de control, pueden clasificarse bsicamente, de acuerdo a:
El Pronstico y Naturaleza de Control, en:
a.Principio de Objetivo,
b.Principio de Eficiencia de Control,
c.Principio de Responsabilidad de Control, y
d.Principio de Control Directo.
La Estructura del Control, en:
e.Principio de Correspondencia de los Planes,
a.
Principio de Adecuacin a la Organizacin, y
f. Principio de Individualidad de Control,
El Proceso de Control, en:
g.Principio de Normas,
h.Principio de Control de Puntos Crticos,
i. Principio de Excepciones,
j. Principio de Flexibilidad de Control, y
k.Principio de Accin.
La figura siguiente, tiende a objetivizar esta clasificacin.

Figura: Principios Generales de Control.


a. Principio de Objetivo
El objetivo de los controles es descubrir en forma oportuna las variaciones, (potenciales o
reales), respecto a los planes, para poder tomar medidas correctivas efectivas.
Con frecuencia se prescinde de la aplicacin de este principio, debido a la tendencia a hacer
depender al control, de la informacin contable y estadstica; y no de la programacin y
estmulos futuros. El control debe depender de proyecciones tan lejanas hacia el futuro
como sea necesario, para descubrir oportunamente, las tendencias a la desviacin.
Nuevas tcnicas, como el sistema PERT/CPM, ayudan a ejercer un control orientado hacia
el futuro.

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b. Principio de Eficiencia de Control
Las tcnicas y sistemas de control son eficientes, cuando descubren y sealan las
desviaciones potenciales o reales, respecto a los planes, con un mnimo de costos y en
momento oportuno.
Este principio es importante, a pesar de lo costoso, complejo y engorroso de las tcnicas
que se emplean. Por eso, no puede dedicarse mucho tiempo al control o no se debe
poner excesivo celo en su aplicacin, porque hacen crecer los costos, superando a veces
los beneficios.
c. Principio de Responsabilidad de Control
Es aplicable a la responsabilidad del administrador, tanto en la ejecucin, como en el control
mismo. Los encargados del control, actan en calidad de funcionarios de staff o de
servicios generales, proporcionando a los administradores, la informacin referente al
control, pero no pueden ejercer el control mismo, sin que esto signifique asumir la
responsabilidad y autoridad administrativa sobre las tareas que se desean controlar.
d. Principio de Control Directo
Respetar este principio, significa disponer en todos los niveles, de administradores de la
ms alta calidad, que cometan el mnimo de errores y realicen constantemente todas sus
funciones, para que los planes se cumplan en la mejor forma. As, se harn menos
necesarios los controles indirectos, que se basan en la premisa de que son las personas
las que cometen los errores.
e. Principio de Correspondencia con los Planes
Los mecanismos y tcnicas de control, deben ser un reflejo de los planes, puesto que estos
son previos al control y el control consiste en comprobar que los planes se cumplen.
Este principio se aplica principalmente en el control de la aplicacin de costos; que se basa
en la planeacin de costos; as como en el control de la aplicacin de polticas, la que
debe ser clara en la naturaleza de stas y en la localizacin donde deben aplicarse.
Una grfica de Gantt, ayuda al supervisor en muchos casos, a mantener el control sobre
caractersticas importantes, tales como el de la "produccin".
f. Principio de Adecuacin a la Organizacin
Los controles deben corresponder al campo de autoridad de los administradores y, por lo
tanto, reflejar la estructura de la organizacin; as mismo, la informacin que se utilice para
evaluar la correcta ejecucin de los planes, debe corresponder al nivel oposicin del
administrador que vaya a utilizarla. Urwick, denomina a este principio como de
"Uniformidad".
g.Principio de Individualidad de Control
El control debe adecuarse a las necesidades individuales de cada administrador, aunque
algunos sistemas y formas de informacin, son aplicables indistintamente tanto a
diferentes empresas, como a distintos administradores. Sin embargo, hay que hacer notar
por ejemplo, que no deben recibir el mismo tipo de informacin ni de control, el Presidente
de un Directorio, el Gerente de Produccin, el Superintendente o los Capataces, por
razones obvias.
h. Principio de Normas

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El control efectivo, requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas, las cuales son
medidas de aspectos tcnicos, pero que requieren que sean sencillas, especficas y
verificables. Es conveniente estar prevenido, ya que por el hecho de ser ejercido por
personas, no se puede evitar sufrir la influencia de factores personales. Por eso la
necesidad de establecer normas, como consecuencia de la amplia experiencia obtenida
en la aplicacin de controles.
i. Principio de Control de Puntos Crticos
Como quiera que sera intil y costoso que se prestara demasiada atencin a detalles de
ejecucin a cada plan, es importante que el administrador se concrete en aquellos
aspectos crticos que le indiquen dnde existen discrepancias importantes con los planes.
Este control debe hacerse de acuerdo al criterio propio de los administradores, quienes
deben decidir, qu aspectos de la operacin de su responsabilidad, se estn cumpliendo o
no, y en qu forma.
j. Principio de Excepcin
Con este principio se quiere enfatizar, que el administrador debe ocuparse solamente de
aquellos casos de naturaleza excepcional, de desviaciones significativas de situaciones,
muy buenas o muy malas. Tiene mucha afinidad con el Principio de Puntos Crticos, pero
hay que diferenciar que ste se refiere al tamao de las desviaciones que merecen
consideracin. Para sto, es conveniente establecer primero, un standard de actuacin
para la caracterstica que debe controlar, y despus, fijar un lmite hasta el cual tolerar se
desve el standard.
No debe olvidarse que la ventaja de actuar conforme a un sistema de control por excepcin,
radica en "establecer un sistema de alarma", que no agobie al administrador en cantidad
de informes, acerca de tareas que se estn cumpliendo conforme a lo planeado.
k. Principio de Flexibilidad de Control
Este principio es coincidente y consecuente con el requisito de control adecuado
denominado flexibilidad. Para que los controles conserven su flexibilidad, a pesar de fallas
o cambios imprevistos en los planes, es preciso que no estn ligados en forma muy rgida
a los planes. Ntese que este principio se aplica a fallas de los planes y no a fallas de las
personas que lo ponen en prctica.
I. Principio de Accin
El control sin medidas correctivas a las desviaciones, de los planes que se descubran, es un
despilfarro del tiempo, de los administradores y del staff.
Si se encuentran desviaciones en las labores realizadas o proyectadas, es necesario tomar
medidas (acciones), para modificar los planes o para disear nuevos planes de naturaleza
correctiva.
Este principio seala la medida de la administracin y el hecho que, es imposible
administrar efectivamente, si no se ajustan las funciones de planeacin, organizacin,
direccin y control.

3.1.5. ELEMENTOS DEL SISTEMA

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Un sistema satisfactorio de Control Interno, debe incluir:
a.
Un plan de Organizacin,
responsabilidades funcionales;

que;

prevea

una

separacin

apropiada

de

b.
Un sistema de Autorizacin y de Procedimientos de Registro, para promover un
control razonable sobre los activos, pasivos, ingresos y gastos.
c.
Prcticas Sanas a seguirse en la ejecucin de los deberes y funciones de cada
dependencia de la organizacin; y
d.

Un grado de Calidad de Personal, proporcional a sus responsabilidades.

Estos elementos, a cual ms importante, considerados individualmente, son todos tan


bsicos para un control interno apropiado, que una seria deficiencia en cualquiera de ellos,
impedira el funcionamiento del sistema como un todo eficiente.
Por ejemplo:

Ningn Plan de Autorizacin y Procedimientos de Registro para control contable,


podr considerarse adecuado, si no se cuenta con el personal capaz de poner en prctica
los procedimientos previstos.

No puede considerarse sanas las prcticas seguidas en la ejecucin de los


deberes de cada departamento, a menos que exista independencia departamental, para
que pueda asegurarse responsabilidad y establecer controles interdepartamentales.
3.1.6. PLAN DE ORGANIZACIN
La envergadura y amplitud de las empresas actuales es tal que en muchos casos la
gerencia ejecutiva ya no puede ejercer supervisin personal sobre la conduccin de las
operaciones. En esta circunstancia, es esencial contar con una adecuada estructura de
organizacin.
La estructura apropiada de organizacin, variar segn el tipo de empresa, su magnitud, el
grado de separacin geogrfica de sus operaciones, el nmero de subsidiarias en
operacin, si las tiene y otros factores que pueden ser peculiares en cada empresa en
particular. Generalmente un plan de organizacin para que sea satisfactorio, debe ser
simple hasta donde tal simplicidad sea ventajosa desde el punto de vista econmico; debe
ser flexible de tal manera que la expansin o cambio de condiciones no quiebre o
desorganice el arreglo existente y deba avenirse' ni establecimiento de lneas claras de
autoridad y responsabilidad.
Los elementos de control interno en que intervienen la organizacin son:
a. Direccin
Que asuma la responsabilidad de la poltica general de la empresa y di; las decisiones
tomadas en su desarrollo.
b. Coordinacin
Que adapte las obligaciones y necesidades de las partes integrantes de la empresa en un
todo homogneo y armnico; que prevea los conflictos propios de invasin de funciones o
interpretaciones contrarias a las asignaciones de autoridad.
c. Divisin de labores

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Que defina claramente la independencia de las funciones de operacin, custodia y
registro.
El principio bsico del control interno es, en este aspecto, segn lo establece el Estudio
"Internal Control" del Comit de Procedimiento de Auditora del Instituto Americano de
Contadores "que ningn DEPARTAMENTO DEBE TENER ACCESO A LOS REGISTROS
CONTABLES EN QUE SE CONTROLA SU PROPIA OPERACIN". Bajo el mismo
principio, contina dicho Estudio... "el departamento de contabilidad no debe tener
funciones de operacin o de custodia, sino concretarse al registro correcto de datos,
verificando sus respectivas autorizaciones y evidencia de controles aplicables, as como a
la presentacin de los informes y anlisis que requiere la direccin para controlar
adecuadamente las operaciones de la empresa".
El principio de divisin de funciones impide que aquellos de quienes depende la
realizacin de determinada operacin puedan influir en la forma que ha de adoptar su
registro o en la posesin de los bienes involucrados en la operacin. Bajo este principio,
una misma transaccin debe pasar por diversas manos, independientes entre s'.
d. Asignacin de responsabilidades
Que establezca con claridad los nombramientos dentro de la empresa, su jerarqua y
delegue facultades de autorizacin congruentes con las responsabilidades asignadas. El
principio fundamental en este aspecto consiste en que no se realice transaccin alguna sin
la aprobacin de alguien especficamente autorizado para ello. Debe, en todo caso, existir
constancia de esta aprobacin, con la posible excepcin de actividades rutinarias de
menor importancia en que la aprobacin claramente pueda entenderse como tales.
3.1.7. AUTORIZACIN Y PROCEDIMIENTO DE REGISTRO
La existencia de control interno no se demuestra slo con una adecuada organizacin,
pues es necesario que sus principios se apliquen en la prctica mediante procedimientos
que garanticen la solidez de la organizacin.
a. Planeacin y sistematizacin
Es deseable encontrar en uso un instructivo general de instrucciones sobre las funciones
de direccin y coordinacin; la divisin de labores; el sistema de autorizacin y fijacin de
responsabilidades.
Estos instructivos usualmente asumen la forma de "Manuales o Guas de Procedimientos"
y tienen por objeto asegurar el cumplimiento, por parte del personal, con las prcticas que
dan efecto a las polticas de la empresa; uniformar los procedimientos aplicables a las
formas, registros e informes contables.
Un grado ms elevado de planeacin requiere el control presupuestal e implantacin de
standars de produccin, distribucin y servicios.
b. Registros y formas
Un buen sistema de control interno debe procurar procedimientos adecuados para el
rgimen completo y correcto de activos, productos y gastos.
El Comit de Procedimientos de Auditora del Instituto Americano de Contadores, en su
Estudio "Internal Control" ofrece los siguientes principios que deben regir la adopcin de
registros y formas:

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"Deben servir como medio para cumplir con los procedimientos implantados por la
direccin de acuerdo con sus objetivos... Deben ser suficientemente sencillos para que
sean accesibles a quienes los emplean, facilitando el registro oportuno y correcto de datos
a un costo mnimo. En su diseo, debe tenerse presente todos sus usos posibles, a
fin de que el nmero de registros y formas sean el mnimo razonable.
Deben ser diseados en tal forma que su empleo correcto obligue a la adopcin de los
procedimientos prescritos contribuyendo de esta manera al sistema interno de verificacin
en el registro o formas. Mediante diseo apropiado de formas, se logran procedimientos
de control interno tales como la aprobacin de las transacciones en sus diversas etapas; la
verificacin aritmtica mediante la colocacin apropiada de la informacin y su distribucin
adecuada entre los varios departamentos y empleados".
c. Informes
Desde el punto de vista de la vigilancia sobre las actividades de la empresa y sobre el
personal encargado de realizarlas, el elemento ms importante de control es la
informacin interna.
En este sentido, desde luego, no basta la preparacin peridica de informes internos, sino
su estudio y anlisis cuidadosos con personas con capacidad para juzgarlos y autoridad
suficiente para tomar decisiones y corregir deficiencias.
Los informes contables constituyen en este aspecto un elemento muy importante del
control interno, desde la preparacin de balances mensuales hasta las hojas de
distribucin de adeudos de clientes por antigedad o de obligaciones por vencimientos.
Las actividades de produccin y distribucin pueden vigilarse de cerca mediante informes
peridicos, analticos y comparativos: Informes de ventas, de costos, anlisis de
variaciones de eficiencia y tiempo ocioso, etc.
Un control interno de tipo ms elevado probablemente incluir informes peridicos sobre
capital de trabajo, origen y aplicacin de recursos, variaciones financieras presupuestales.
3.1.8. PRACTICAS SANAS
La efectividad del control interno y la eficiencia resultante de las operaciones, dependern
principalmente de la medida en que sean sanas las prcticas seguidas en el cumplimiento
de los deberes y funciones de cada una de las dependencias de la empresa.
Las prcticas sanas deben establecer los medios por los que pueda asegurarse
razonablemente la correccin de las autorizaciones, registros y custodia, lo que se lograr
mediante la separacin de los deberes y responsabilidades, de modo que NINGUNA
PERSONA TENGA A SU CARGO TODAS LAS FASES DE UNA OPERACIN, DE
PRINCIPIO A FIN. La persona que autoriza o inicia una operacin, no debe intervenir en
su contabilizacin, ni tener acceso efectivo, que es materia de la operacin.
Por medio de esta accin, se obtiene una comprobacin automtica de la exactitud del
trabajo y se aumenta en forma notable las posibilidades de descubrir fraudes o errores.
Unos ejemplos nos permitirn aclarar mejor, qu es lo que se entiende por prcticas sanas
y para diferenciarlas de las autorizaciones y procedimientos de registros.
a. El en caso de planillas de sueldos y jornales, los procedimientos debe establecer los
diversos formularios requeridos, tales como los de:

Autorizacin de empleo y de tarifas;

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Las tarjetas de reloj o libro de registro de asistencia;

Partes de tareas o de tiempos trabajados;

Planillas y cheques o sobres (o boletas) de pago.

Tambin determinar el orden en que debe tramitarse y manipularse los respectivos


registros en las diversas dependencias. Las prcticas adoptadas al ejecutar los
procedimientos sern en gran parte las que determinen si existe un control interno
satisfactorio. As por ejemplo, el uso de tarjetas perforadas de reloj, ser un medio efectivo
de control interno, slo si se vigila que stas sean perforadas nicamente por los
empleados para quienes fueron emitidas. Adems las prcticas sanas requerirn:

Cotejar los partes de tiempo, con las tarjetas de control;

Confrontar el total de jornales (segn los partes de tareas o tiempos del


Departamento de Costos, con las planillas preparadas por la Seccin Planillas,
base de las tarjetas de reloj).

La distribucin de los cheques o sobres (o boletas) de pago por personas que


no estn encargadas en modo alguno, de la preparacin de las planillas; y

b.

Otro ejemplo de prcticas sanas en otra rea, podrn ser:


1.

Tener una Lista de Proveedores Autorizados, para poder chequearla con los
documentos de compra (guas, facturas, etc.);

2.

Solicitar cotizaciones de precios (proformas) a varios proveedores, antes de


efectuar las compras;

3.

Contar independientemente las mercaderas compradas;

4.

Hacer verificar las facturas o documentos similares, por el Departamento de


Contabilidad, como base para el pago;

5.

Tener almacenes cerrados y bien organizados;

6.

Tomar seguros de fianzas para los empleados;

7.

Que los artculos adquiridos ingresen previamente a un almacn general, para


su registro, antes de ser distribuido a los usuarios. No debe entregarse
directamente de la fbrica o de la tienda a los usuarios.

c.

Un tercer ejemplo de prctica sana tpico, lo encontramos un la necesidad de


cumplir con las normas de calidad de control, actividad que debe ser realizada:

Como una parte final del proceso de produccin, donde se obtiene el artculo o
materia terminada para ser vendido a los clientes; y

Al momento de recepcionarse el artculo o materia, a fin de asegurarse que


cumple con las especificaciones en las cuales se ha adquirido, a fin de que su
empleo no ocasiones problemas de calidad en el usuario o cliente.

3.1.9. CALIDAD DE PERSONAL


Por slida que sea la organizacin de la empresa y adecuados los procedimientoimplantados, el sistema de control interno no puede alcanzar su objetivo si las actividades
diarias de la empresa no estn continuamente en manos de personal idneo.

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Los elementos de personal que intervienen en control interno son:
a. Entrenamiento
Mientras mejores programas de entrenamiento se encuentran en vigor, ms apto ser el
personal encargado de control interno logrado, permitir la identificacin clara de las
funciones y responsabilidades de cada empleado as como la reduccin de ineficiencia y
desperdicio.
b. Eficiencia
Despus del entrenamiento, la eficiencia depender del juicio personal aplicado a cada
actividad. El inters del negocio por medir y alentar la eficiencia constituye un coadyuvante
del control interno. Los negocios que adoptan algn mtodo para el estudio de tiempo y
esfuerzo empleados por el personal ofrecen la posibilidad de medir comparativamente las
cifras representativas de los costos.
c. Moralidad
Es obvio que la moralidad del personal es una de las columnas sobre las que descansan
las estructuras del control interno. Los requisitos de admisin y el constante inters de los
directivos por el comportamiento del personal son, en efecto, ayudas importantes al
control.
Las vacaciones peridicas y un sistema de rotacin de personal deben ser obligatorios
hasta donde lo permitan las necesidades del negocio.
El complemento indispensable de la moralidad del personal como elemento de control
interno se encuentra en las fianzas de fidelidad que deben proteger al negocio contra
manejos indebidos.
d. Retribucin
Es indudable que un personal retribuido adecuadamente se presta mejor a realizar los
propsitos de la empresa con entusiasmo y concentra mayor atencin en cumplir con
eficiencia, que en hacer planes para desfalcar al negocio. Los sistemas de retribucin al
personal, planes de incentivos y premios, pensiones por vejez y oportunidad que se le
brinda para plantear sus sugestiones y problemas personales, constituyen elementos
importantes del control interno.
3.1.10. PROCESO DE CONTROL
Tal como ha quedado dicho, en toda empresa, EL CONTROL CONSISTE EN VERIFICAR
SI TODO OCURRE DE CONFORMIDAD CON EL PLAN ADOPTADO, LAS
INSTRUCCIONES IMPARTIDAS Y LOS PRINCIPIOS ESTABLECIDOS. Con el control se
conocen las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar sus repeticiones. Opera
enlodo: cosas, gentes, acciones, etc..

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Figura: Pasos del Proceso de Control.


Para servir a esto, es que se ha establecido un Proceso de Control, aplicable a todo orden
de cosas: tales como caja, procedimientos de oficinas, moral, calidad de productos, etc.
(es decir es aplicable a sistemas fsicos, biolgicos y sociales), y que se traducen en tres
pasos; (Ver Fig. Pasos del Proceso de Control):

Establecimiento de normas;

Medidas del desempeo contra estas normas; y

Correccin de las desviaciones de las normas y de los planes.

a. Establecimiento de normas
Las normas son criterios establecidos y aceptados, con los cuales se pueden medir
resultados en cantidad de productos, unidades de servicio, horas-hombres, velocidad,
volumen de rechazo, en trminos monetarios, (costos, ingresos o inversiones), etc. En
otros casos los resultados no se miden con cosas fsicas y as una empresa puede tener
por meta un alto nivel de lealtad y moral de los capataces, o desarrollar un programa de
relaciones pblicas para ganar aceptacin como una fuerza de comunidad constructiva. Lo
importante en cada caso es estipular las metas de la empresa, en trminos numricos, a
fin de que puedan ser verificados.
b. Medidas del desempeo
Un administrador atento, que "mire hacia adelante", puede a veces predecir probables
desviaciones de las normas. En ausencia de tal habilidad, las desviaciones deberan
descubrirse tan pronto como sea posible.
Si existen medios para detectar exactamente qu estn haciendo los subordinados y cmo
lo estn haciendo, la evaluacin del desempeo real es fcil, comparndolos con las
normas establecidas. Pero existen actividades donde es muy difcil desarrollar normas
sanas. No obstante, a medida que los administradores (en todos los niveles), desarrollan
objetivos verificables, enunciados en trminos cualitativos o cuantitativos, estos llegan a
ser normas contra las cuales puede medirse todo el desempeo de la posicin en la
jerarqua organizacional.
c. Correccin de las Desviaciones
La correccin de las desviaciones en el desempeo, es el punto en el cual se incorpora en
las otras funciones administrativas: el administrador puede corregir, diseando
nuevamente sus planes o modificando sus metas. Tambin puede corregir la desviacin:

Ejerciendo su funcin de organizacin, a travs de la reasignacin o clasificacin de


deberes;

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Mediante la asesora (staffing) adicional, por medio de una mayor seleccin y


entrenamiento de los subordinados; y

A travs de una mejor direccin, una explicacin ms completa o una direccin ms


enrgica.

3.1.11. REQUISITOS DE CONTROLES ADECUADOS


Cualquiera que sea el nivel del administrador, (ejecutivo o supervisor), es precise que
siempre tenga en mente una serie de requisitos, que lo ayude a asegurarse de que los
eventos se ajustan a los planes.
Estos son los siguientes:
a. Reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad
Esto se refiere al alcance y naturaleza del sistema, de acuerdo al nivel de la persona o de
la dependencia que lo va a aplicar:

Para un Gerente de Produccin, ser diferente que para un capataz;

Para el Departamento de Ventas, diferente del Departamento de Finanzas y del


Departamento de Compras;

En una empresa grande, ser diferente a los sistemas empleados en una empresa
pequea, etc.

Ciertas tcnicas tales como el Presupuesto, (como mecanismo tradicional de control),


tienen aplicacin general en muchas situaciones, pero el administrador debe ser
consciente de los factores que requieren control, para usar la tcnica apropiadamente.
b. Formar rpidamente las desviaciones
Es importante que las fallas o errores detectados, sean informados al administrador a
tiempo, a fin de que pueda corregir dichas fallas. Ms importante (lo ideal), sera que las
desviaciones previsibles, sean detectadas antes que so produzcan. Actualmente, se
cuenta con mquinas de procesamiento electrnico de informacin, que aceleran el
proceso de la formacin.
Este requisito es importante, especialmente en la contabilidad, la que en su afn de
hacerse comprensiva y exacta, proporciona informacin contable que actualmente llega a .
menudo a conocerse con semanas o meses de retraso.
c. Proyeccin hacia el futuro
Este requisito nos sirve para prever las acciones correctivas a tomarse, ya que para
asegurar el control del objetivo, es preciso detectar anticipadamente las desviaciones
potenciales o reales de los planes. Por tanto, el administrador preferir un pronstico de lo
que probablemente ocurrir en un futuro inmediato.
d. Sealar las excepciones a los puntos crticos
El control objetivo no se puede cumplir aplicando slo el principio de excepcin tradicional,
debido a que algunas desviaciones, a veces, tienen mayor significado que grandes
desviaciones en otros casos. Por ejemplo, mayor significacin podra tener, si el costo de
las estampillas se desvi del presupuesto un 25 /o, que si la desviacin de la norma de la
no ejecucin de obra se desva en un 4 %.

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e. Objetividad
El control objetivo debe ser definitivo y determinable en una forma clara y positiva, a pesar
de lo dificultad de la gente, en explicar el control objetivo de su desempeo. Las normas
objetivas pueden ser: cuantitativas, (costo de hora-hombre), o cualitativas, (programa de
entrenamiento especfico), lo cual es preciso tener en cuenta para definir ms fcilmente la
objetividad del control.
f. Flexibilidad
Esto quiere decir que los controles deben permanecer inalterables, a pesar de los cambios
en los planes, de las fallas directas o de las circunstancias no previstas. Es decir, que
frente a las fallas que se reporten, deben existir suficientes elementos de flexibilidad en su
diseo, para mantener el control administrativo de las operaciones. Por ejemplo, sabemos
que los presupuestos se basan en ciertos pronsticos; si el volumen real de ventas es
considerablemente mayor o menor, con respecto al pronstico, hace insensato el sistema
de control. Lo que se ha necesitado, ha sido un sistema de control que reflejar las
variaciones de venta, como otras desviaciones. Por eso se ha previsto el presupuesto
flexible o variable.
g. Reflejar el Patrn de la Organizacin
En cada rea de control no slo es necesario conocer qu aspecto est marchando mal,
sino que es preciso saber dnde estn ocurriendo las desviaciones dentro de la estructura
de la organizacin. Por eso, ahora los contadores de costos, dan informacin utilizable a
cada administrador interesado, de acuerdo al cargo o nivel que ocupan dentro de la
organizacin.
h. Economa
Los controles deben ser econmicos. Y se recalca este requisito, ya que su prctica es
casi siempre compleja y costosa. Sin embargo, hay que anotar que la economa es
relativa, puesto que los beneficios varan con la importancia de la actividad, el tamao de
la operacin, el gasto que se hubiera efectuado con la presencia del control, etc.
Indudablemente, el sistema de control est en razn directa con la importancia y magnitud
de las empresas, hacindola ms limitativa al punto de vista econmico, razn por lo cual
es preciso que el administrador controle slo los factores crticos en aquellas reas que l
considera ms importantes.
i. Comprensibilidad
Algunos sistemas de control, especialmente los basados en complicadas frmulas
matemticas, anlisis detallados, o grficos de punto de equilibrio muy complejos, no son
comprensibles para quienes deben usarlos. Esto da origen a que el sistema no funcione
bien. Los tcnicos (asesores o staff), y los departamentos de control en las empresas, a
menudo proporcionan informacin que no pueden ser suficientemente utilizada al
entendimiento del administrador. Por eso hay que buscar que el sistema de control, se
adecue a las necesidades de los administradores.
j. Conducir a la accin correctiva
Lo importante es que el sistema de control, muestre la manera ms efectiva para llegar a
la accin correctiva. Es decir que, en un sistema di; control efectivo, se debe:

Descubrir dnde estn ocurriendo las fallas, y

Qu se debe hacer para solucionarlas.

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Esto justifica que las desviaciones experimentadas con respecto a los planes, se corrijan a
travs de la planeacin, la organizacin, la asesora (staffing) y la direccin apropiadas.
3.1.12. CONCLUSIONES
a. El control, es una de las etapas ms importantes de-todo proceso administrativo de una
empresa, sin el cual no se puede asegurar el xito de los negocios.
b. El Sistema de Control Interno, requiere necesariamente, de una organizacin
estructurada, que permita la conduccin de las operaciones empresariales. A mayor
envergadura de la empresa, mayor necesidad de la organizacin en el control.
c. La aplicacin de las "prcticas sanas", es fundamental en la efectividad del control
interno, a fin de lograr que ninguna persona o ente, dentro de la empresa, participe en
todas las fases de una operacin.
d. La calidad del personal en una empresa, debe estar ntimamente relacionada con la
forma como ste es retribuido econmicamente, a fin de garantizar la efectividad del
control interno.
e. Un gran porcentaje de empresas, desarrollan sus actividades, sin realizar el
planeamiento respectivo, o sin llegar a imponer un efectivo sistema de control interno
durante la puesta en ejecucin de las operaciones planeadas.
f. Los principios generales sobre control, requieren tenerse presente permanentemente a
fin de respetar su aplicacin, en armona con los requisitos de control adecuadamente
empleados.
3.2. SECCIN 2: LOS ESTNDARES
3.2.1. DEFINICIN
El estndar (o standard), es uno de los principios que se debe respetar dentro del
elemento CONTROL, como parte del proceso administrativo.
El estndar, como factor tcnico de la administracin, no viene a ser ms que la
especificacin de las condiciones que prevalecern cuando un trabajo est bien ejecutado.
En trminos genricos, es una MEDIDA de control, que se convierte en una medida de
trabajo, (rendimiento), cuando se trata de estndares de desempeo.
Si el control es COMPARACIN de lo realizado con lo esperado, es lgico que, de alguna
manera SUPONE siempre, una BASE de comparacin previamente fijado, estableciendo
una norma para la medida de cantidad, extensin, calidad, etc.
La standarizacin hay que verla como un proceso que establece UNIFORMIDAD de
CONDICIONES y SISTEMAS, bajo los cuales se ejecutan las labores.
Expresado de esta manera, se dice que la forma de estandarizacin es el resultado de un
programa para ESTABLECER CRITERIOS o POLTICAS que va a fomentar prcticas y
condiciones UNIFORMES dentro de la empresa, permitiendo un control mediante las
comparaciones.
En conclusin, los estndares son los resultados que se esperan obtener de la labor de
cada trabajador.
3.2.2. IMPORTANCIA

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a. Posiblemente nunca ha existido un lder en el campo de la Administracin cuyas
contribuciones y filosofas hayan estado sujetas a ms revisiones, anlisis e
interpretaciones que las de Frederick U. Taylor. Si bien se ha sugerido que Taylor, al
colocar su nfasis primordial sobre los standares del trabajo, el mejoramiento del
mtodo y los sistemas de incentivos financieros, pudo haber dejado de considerar las
fuentes no financieras de motivacin o la influencia del grupo informal, busc empero,
mejorar el bienestar econmico del trabajador.
Taylor estaba convencido de que la Administracin Cientfica proporcionaba a los
trabajadores la mejor oportunidad para tales mejoras, ofrecindoles los medios con los
cuales podran aumentar su productividad y compartir los beneficios resultantes. A
pesar de que su enfoque puede haber sido autocrtico en cierto sentido en
comparacin con el nfasis actual de solicitar la participacin y la contribucin del
empleado en relacin con la medicin de su trabajo y los mtodos para mejorarlo,
puede considerarse que fue progresista en trminos de las prcticas usadas por la
Gerencia en aquella poca.
b. Los estndares son importantes, porque:
1. Fijan un ideal o meta de trabajo que garantiza un rendimiento aceptable, respetando
la individualidad del trabajador, ya que se fijan, normalmente, en coordinacin con
l.
2. Son una ayuda importante en las relaciones entre superiores y subalternos, ya que
mediante los estndares se establecen las "reglas de juego", teniendo en cuenta
que todo est escrito.
3. Sera imposible establecer un adecuado control, si los estndares no existieran de
alguna manera prefijados, lo que ser tanto mejor, cuanto ms precisos y
cuantitativos sean dichos estndares.
4. Los estndares tambin son importantes por cuanto se requiere el establecimiento
previo de stos, como cuestin previa a la normalizacin que se establecen para los
materiales o artculos en toda empresa.
5. Al punto de vista de su utilizacin en la empresa, la estandarizacin trata de
aspectos tales como:

Calidad de trabajo por hacer;

Cantidad de trabajo por realizar;

Tiempos asignados a tareas especficas;

Condiciones de trabajo;

Tarifas de salarios y jornales;

Sistema de produccin, etc.

3.2.3. COMO FIJAR ESTNDARES


Hay veces que las bases de comparacin son "realizaciones anteriores"; otras veces son
meras estimaciones empricas. Pero no se podra decir que se controla algo, si es que lo
obtenido no se "valoriza", y, para ello, se compara con algo.
De all es que surge la conveniencia de que los estndares sean determinados de mutuo
acuerdo entre el superior y el subordinado, donde es aconsejable que, al ser escritos,

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sean redactados primero por el subordinado o ejecutante. Cuando esto sucede, hay que
cuidar que la tarea sea realizada por:

Personal normal en cuanto a su aptitud y capacidad de trabajo, no eligiendo a


aquellos individuos que tienen rendimientos excepcionales, ni a otros cuyo
rendimiento normal sea muy pobre;

En condiciones de trabajo normales, tanto de tiempo, de ambiente, de lugar, de clima,


etc., como en el uso de implementos o herramientas necesarios.

Slo as se podr aplicar la regla de "AFINAR y PERFECCIONAR los estndares, como


un medio de PREPARAR EL CONTROL.
Para fijar los estndares, lgicamente hay que seguir un procedimiento, que consiste
esencialmente en lo siguiente:
a. Formular una lista del rea de responsabilidad;
b. Fijar una o varias medidas, para cada rea:

"El desempeo alcanzar el standard, cuando......."

"La responsabilidad habr sido cumplida a satisfaccin, cuando......"

c. Dar respuesta a las preguntas:

Cundo?

Qu tan bien?

De qu manera?

En cunto tiempo?

Los estndares se hacen para estar en condiciones de controlar:

Calidad,

Cantidad,

Mantenimiento,

Desperdicios,

Eficiencia,

Costos.

Con esto se facilita al superior, la iniciacin de la accin correctiva necesaria. De estos


estndares, los ms fciles de corregir son los relacionados con la cantidad y los
costos; y los ms difciles, normalmente resultan ser el de calidad y el de eficiencia,
razn por lo cual hay que recurrir en muchos casos a la experiencia.
En la industria, la estandarizacin se entiende como el DESARROLLO SISTEMTICO, la
APLICACIN y la ACTUALIZACIN de patrones (normas o standares), medidas
uniformes y especificaciones para materiales. El objeto de la standarizacin industrial
es DEDUCIR los COSTOS de produccin y mantener niveles satisfactorios de
rendimiento y calidad.

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Los estndares que se obtengan deben tomarse como "preliminares" ya que casi siempre
resulta posible la modificacin de ellos, en busca de su perfeccionamiento.
El establecimiento de estndares consiste entonces, en la determinacin de normas o
criterios de evaluacin. Es decir, son los puntos seleccionados de un programa total
de planificacin, donde se analizan medidas de evaluacin, de tal manera que se
pueda orientar a los administradores respecto re cmo marchan las cosos, sin que
estos tengan que observar cada paso de la ejecucin de los planes.
3.2.4. EVALUACIN
Muy poco se lograra si es que se determinaran estndares muy bien fijados y si estos se
emplearn correctamente como un medio de control, si es que los resultados no son
convenientemente evaluados, es decir, si no se tiene el elemento con que "juzgar", en
cuanto a la calidad, eficiencia, costo, etc.
Esto se logra contestando bsicamente dos preguntas:
Hizo todo el trabajo?
Lo hizo de acuerdo a los estndares?
Cuando se trata de evaluar estndares de desempeo del trabajo, hay que seguir los
pasos siguientes:
a. Obtener y estudiar todos los datos acerca del rendimiento de la persona;
b. Comparar los resultados del estudio anterior, con los estndares;
c. Efectuar una entrevista de evaluacin;
d. De acuerdo a la entrevista y sus resultados, ratificar o rectificar los estndares.
De esta manera su puede hacer un anlisis del desempeo del trabajador, para obtener
una evaluacin efectiva del desempeo y conocer la forma en que estos
procedimientos pueden "guiar" las operaciones hacia el mejor desempeo del
trabajador, o descubrir "grietas" durante su desarrollo.
El xito que se alcance en la realizacin de los pasos c. y d., son consecuencia de la
adecuada manera cmo se logre la comunicacin entre el superior y el subordinado,
as' como de las motivaciones previas a que se recurra. En consecuencia, tanto la
comunicacin como la motivacin son tcnicas cuyas aplicaciones se convierten en
factores importantes en la evaluacin de los estndares.
3.2.5. EMPLEO DE LOS ESTNDARES
Los estndares, normalmente, se emplean en la descripcin de puestos, ya que en las
tareas se podr hacer la enumeracin de los deberes, responsabilidades y relaciones del
personal a que se aluda.
Por eso la primera pregunta que debe formularse al establecer estndares es qu
resultado espero?
Los estndares deben ser publicados y difundidos, especialmente entre los trabajadores
interesados, por cuanto ste va a saber por una parte, qu se necesita, y por otro lado,
estar lo suficientemente motivado para ajustarse a los estndares establecidos.

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Los estndares deben ser los ms objetivos posible; de esta manera se lograr un "mejor
estandard", definiendo mejor cada una de las responsabilidades. Por ejemplo, si se
establece como standard:
"A": Para "conservar un buen record de seguridad, un chofer no deber tener un
accidente grave, en un ao"; y
"B": Para "conservar un buen record de seguridad, un chofer no deber tener un
accidente grave, en un ao, con saldo de un herido que requiera ms de un da de
hospitalizacin, o que cauce daos al vehculo por ms de S200.00 dlares USA, de
costo de reparacin".
Sin duda, mientras el standard "A" es muy subjetivo y general, el "B", es ms objetivo y
define mejor la responsabilidad. En este sentido un standard objetivo es ms fcil de
controlar, debido a que cualquier deficiencia entre la actividad real y la que se esperaba,
puede ser medida (cuantificada).
Como ha quedado dicho, se establecen estndares para cada cargo (secretaria, jefe de
taller, ejecutivo, chofer, etc.), estableciendo prioridades en las diferentes funciones que
cada uno de ellos tenga que desempear, estableciendo condiciones para los
estndares, sin perder de vista que el objetivo es mejorar el rendimiento, consiguiendo
una calidad mnima de trabajo, difundindolo adecuadamente y preparando estndares
para cada tarea nueva que pudiera aparecer.
3.2.6. EL TRABAJO
a.

Concepto e Importancia

El trabajo es toda actividad humana cuya ejecucin demanda cierto grado de esfuerzo
fsico o mental, que tiene por finalidad lograr algo especfico o predeterminado.
Si se desea alcanzar los objetivos establecidos, debe ejecutarse una amplia variedad de
trabajos. Estas actividades o tareas pueden variar desde: barrer las reas de trabajo,
archivar documentos, ensamblar partes, recepcionar y tramitar documentos valorados;
hasta tomar decisiones gerenciales vitales que afecten la supervivencia de la
organizacin. Slo mediante la ejecucin de tales actividades, puede desarrollar sus
funciones la organizacin y los empleados podrn satisfacer sus diversas necesidades
personales. Slo mediante el trabajo podrn tambin, ser producidos los artculos y darse
los servicios requeridos por U sociedad, as como tambin, podr ser generado el dinero
necesario para adquirirlos.
El resultado de tales trabajos, es lo que se conoce como rendimiento, es decir, el tiempo
invertido por un hombre, grupo de hombres, (equipo), o una mquina, para Nevar a cabo
una operacin o producir una cantidad determinada de productos. Por eso, el tiempo total
invertido en un trabajo se descompone en:
Hora-Hombre (HH), o tambin llamado Hombre-Mora, es el trabajo de un hombre en
una hora; o el trabajo que puede hacerse en una hora por un hombre.
Hora-Mquina (HM), es el funcionamiento de una mquina o de parte de una
instalacin, durante una hora.
Hora-Equipo (HE), o Equipo-Mora, es el trabajo de un grupo de personas, (que
conforman un equipo), en una hora.
b.

Contenido Bsico del Trabajo

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Significa, por supuesto, la cantidad de trabajo "contenido en" determinado producto o
proceso y evaluado en HH, HM u HE.
El contenido bsico del trabajo es el tiempo que se emplear o invertir en fabricar un
producto o en llevar a cabo una operacin, si el diseo o la especificacin fuese perfecto,
si el proceso o mtodo de fabricacin u operacin se desarrollase a la perfeccin y si no
hubiera pendidas de tiempo por ningn motivo durante la operacin, (a parte de pausas
normales de descanso que se dan al obrero o trabajador). Es decir, que existe un
momento en que este rendimiento se llega a estandarizar, de manera que el "contenido
bsico de trabajo" se convierte en el tiempo mnimo irreducible que se necesita
tericamente para obtener una unidad de produccin. Estas, son condiciones
evidentemente tericas per-tocias, que no se encuentran en la prctica, aunque a veces
se logre una aproximacin considerable, particularmente en la industria qumica y
petrolera.
En general, en la prctica, los tiempos invertidos en las operaciones, son muy superiores a
los tericos; razn por la cual a estos rendimientos tericos hay que aplicarles un factor o
margen de seguridad, que los aproxime ms a la realidad.
c.

La Funcin del Trabajo

An cuando el trabajo actualmente puede ser procesado por computadoras, mecanizado o


automatizado, siempre existirn tareas que puedan ser ejecutadas con ms eficiencia y
economa por personas, que por mquinas. En algunos casos, la razn puede deberse al
hecho de que el costo del equipo requerido para reemplazar a los trabajadores, excede al
costo de emplear a las personas para ejecutar el mismo trabajo. En estos casos, las
personas pueden ser preferibles a las mquinas, ya que permiten mayor flexibilidad de
operacin. Con frecuencia es posible reasignare volver a entrenar a las personas para que
ejecuten otros trabajos, en tanto que puede ser en extremo costoso o incluso imposible,
convertir a las mquinas para que lo hagan.
La informacin que se presenta: "Hombre Vs Mquina", puede ser utilizada para disear
un sistema particular a fin de determinar la funcin de cada quin.
HOMBRES VS. MAQUINAS
EL HOMBRE ES SUPERIOR EN:

LAS MAQUINAS SON SUPERIORES EN:

1. Descubrir ciertas formas de energa en


niveles muy bajos

1. Desempearse como monitores (tanto de


hombres como de mquinas)

2. Percibir la sensibilidad a una amplia


variedad de estmulos

2. Ejecutar operaciones rutinarias, repetitivas


y de mucha precisin

3. Percibir modelos y hacer generalizaciones


respecto a ellos

3. Responder muy rpidamente a seales de


control

4. Detectar seales en niveles elevados de


ruidos

4. Ejercer gran fuerza con uniformidad y


precisin

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5. Almacenar con habilidad grandes
cantidades de informacin por largos
perodos; y en recordar hechos pertinentes en
los momentos adecuados

6. Juzgar cundo los eventos no pueden ser


completamente definidos

7. Improvisar y adoptar procedimientos


flexibles

8. Reaccionar hbilmente ante eventos


poco probables

9. Aplicar su originalidad en la solucin de


problemas, esto es, buscar soluciones
alternas

10. Aprovechar la experiencia y alterar cursos


de accin

11. Ejecutar operaciones delicadas, en


especial cuando se presentan desajustes
inesperados

5. Almacenar y recordar grandes cantidades


de informacin en corto perodo de tiempo

6. Ejecutar operaciones complejas y clculos


rpidos con gran exactitud

7. Ser sensibles a estmulos ms all de la


sensibilidad humana (rayos infrarojos, ondas
de radio, etc.).

8. Hacer muchas cosas distintas en forma


simultnea

9. Presentar procesos deductivos poco


flexibles

10. Ser insensibles a factores extraos

11. Operar en ambientes hostiles al hombre o


fuera de la tolerancia humana

12. Continuar trabajando adecuadamente an


estando sobrecargado
12. Repetir operaciones con mucha rapidez y
con precisin, continuamento, durante
perodos largos

3.2.7. CANTIDAD STANDARD


Es un trmino usado en Inventarios, para designar la cantidad pre-establecida a fin de
solicitarla en cada reposicin. Se obtiene dividiendo el Consumo en un tiempo
determinado (D), entre el nmero de meses que abarca ese tiempo (n) y el resultado se
multiplica por el tiempo de revisin (tr).

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Es decir:

El tiempo de revisin, es el lapso establecido para revisar las existencias y calcular la


cantidad a pedir.
3.2.8. COSTO STANDARD
El Costo Standard es un Sistema de Costos que trabaja con valores pre-determinados o
standard, contra los cuales se comparan los costos reales. De la diferencia entre el costo
real y el costo estandard, es lo que se denomina VARIACIN:

VARIACIN = COSTO REAL COSTO STANDARD

Si se trata de Variacin Total de Costo (VTC), ste estar determinado por la frmula:

VTC = CRT - CET

donde:
CRT =

Costo Real Total, y CET =

Costo Estndar Total

Las Variaciones dan lugar a dos conceptos ms especficos:

Variacin General: Cuando se refiere a las principales variaciones, y

Sub-Variaciones: Si son estudios de variaciones de detalle ms o menos


secundarias.
De la aplicacin de la frmula anterior, se puede determinar que en algunos casos estas
variaciones pueden ser:
a. Variaciones Favorables
Cuando el cost estndar o esperado es MAYOR que el costo real; es decir, que es
favorable para la empresa. En este caso, se ABONA i>n su respectiva cuenta; y
.
b. Variaciones Desfavorables
Si el costo estndar esperado, es MENOR que el real, es decir, que se muestra
desfavorable' para la empresa; en cuyo caso la variacin desfavorable se CARGA en su
respectiva cuenta. .
Estas variaciones se registran y se asientan segn lo siguiente:

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La Variacin Total del Costo tambin puede obtenerse sumando todas las variaciones,
tanto favorables como las desfavorables, segn la frmula:

Para el estudi de los standares, las variaciones pueden ser analizadas bajo los aspectos
de:
a.

Precio

El precio del material,

La tasa de la mano de obra, y

Los gastos de fabricacin establecido por presupuesto.

b.

Cantidad

La cantidad de material,

Las horas de mano de obra,

Las horas de gastos de fabricacin de la produccin alcanzada.

Las horas de gastos de fabricacin para el perodo, independientemente del


volumen de produccin.
Hay que hacer notar que cuando se hace referencia al material y a la mano de obra, es en
relacin a los materiales directos y a la mano de obra directa.
Otra forma de obtener la Variacin Total de Costo, puede ser mediante la frmula:

La determinacin de la VTC se hace slo para verificar clculos, ms no para hacer


asentamientos o registros. Las Variaciones que se asientan o registran son las variaciones
parciales.
3.2.9. CONCLUSIONES
a. La estandarizacin es aplicable a Compras, ya que el agente o el ente respectivo,
puede tomar la iniciativa para adquirir materiales, instrumentos, equipo, componentes y
suministros que sean cada vez ms uniformizados o estandarizados.
b. Los artculos standards generalmente resultan ser ms baratos, porque se producen o
se adquieren en grandes cantidades y se pueden conseguir con mayor facilidad, de
manera que las necesidades no tienen que estar delimitadas con demasiada
anticipacin.

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c. Cuando hay artculos que pueden servir a la verdadera necesidad funcional, la
standarizacin reduce los costos de muchas formas: el hecho de llamar a un artculo
por un nmero de catlogo, es algo que requiere mucho menos tiempo que tratar de
especificar y describir el objeto.
d. Para el establecimiento de estndares se requiere determinar las normas, o criterios de
evaluacin o puntos seleccionados de un programa total de planeacin.

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CAPTULO IV
EL ROL DE LA OFICINA DE RACIONALIZACIN
"Una de las razones por la que no se suele reconocer la fuerza del proceso de la
Racionalizacin, consiste en la escasa frecuencia con que esta se emplea".
"Racionalizacin, es hacer posible el logro de un objetivo propuesto. Es organizar hechos y
teoras, criticar, crear y ejecutar, para permitir el cambio, valindose de la informacin para una
actuacin o retroaccin inteligente. Hoy, Racionalizacin, tambin quiere decir precisamente
humanizacin, por ser el hombre la criatura ms racional que existe, y cuando intenta sustituir
rutina o instinto en inteligencia, lo tiene que hacer en beneficio propio y de su sociedad".
4.1. INTRODUCCIN
Las oficinas de Racionalizacin (o de Organizacin y Mtodos), vienen atravesando un
perodo crucial, en el que luchan desesperadamente por su definicin y aceptacin. La
encrucijada en que se encuentran, slo parece ofrecer dos alternativas: languidecer hasta
su desaparicin de la prctica, o evolucionar hasta adecuarse a la realidad en que se
desenvuelve.
Tal vez los motivos de mayores preocupaciones para quienes luchan por la aceptacin de
las Oficinas de Racionalizacin, son de lograr un mejor entendimiento con la Alta Direccin
(Gerencia General), tratando de ampliar el alcance de sus funciones tradicionales y
actualizando la estrategia seguida hasta ahora, enfrentndose con las complejidades
propias de la gestin moderna.
No es intencin recomendar la adopcin de una estrategia concreta de actuacin que
pueda convertirse en el ROL de una Oficina de Racionalizacin. Quienes practicamos la
Racionalizacin, sabemos por la prctica y por la experiencia, que a parte de la teora, las
cosas no son enteramente negras ni blancas, sino que ms bien, pertenecen a una
variada gama de tonalidades de color gris.
En realidad, el Rol de las Oficinas de Racionalizacin, debe actuar, en base al estudio de
casos especficos y a la eleccin de los aspectos que se estimen ms convenientes
recomendar, para cada uno de los puntos a tratarse con relacin al tema. Las disyuntivas
podrn concretarse en el planeamiento de las alternativas que se presentan
seguidamente:
4.2. PRIMERA ALTERNATIVA:
ES TRABAJO DE EJECUCIN O TRABAJO DE DIRECCIN?..
La mayora de Oficinas de Racionalizacin o de Organizacin y Mtodos de las empresas,
fueron creadas con la misin genrica de mejorar la estructura orgnica y de agilizar los
procedimientos, con desconocimiento de su rol principalsimo en la Gestin Empresarial y
la Toma de Decisiones de la Alta Direccin (Gerencia General).
Debemos cuestionar entonces en este momento: "Debemos seguir intentando atraer la
atencin de los ms altos niveles de Direccin a base de insistir sobre la necesidad de
Manuales exhaustivos de Organizacin y Funciones, de Organigramas artsticamente
elaborados, de procedimientos minuciosos y formularios geomtricamente perfectos o
deberamos hablar a la Alta Direccin o Gerencia General, en trminos de Sistemas de

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Informacin Gerencial, Direccin por Objetivos, Modelos de Decisin, Desarrollo
Organizacional. Anlisis Transaccional, etc.?. Figura de la Primera Alternativa).

Figura: Primera Alternativa.


El Sistema de Racionalizacin concepta como carcter principal y eminente de
Racionalizacin el que "constituye un proceso equilibrador dedicado a optimizar las
relaciones insumo-producto a travs del asesoramiento a la Toma de Decisiones".
Por tanto, el rol de la Oficina de Racionalizacin no debera limitarse ni detenerse en el
mejoramiento de las funciones de las unidades dependientes de la Direccin (Gerencia),
sino que debera abarcar acciones orientadas al perfeccionamiento de la actuacin de la
propia Direccin.
Que la funcin racionalizados es de valor permanente para la Direccin, no parece
dudarse. Sin embargo, la tendencia actual nos lleva a incorporar a la racionalizacin del
trabajo administrativo de direccin.
Si aceptamos esta nueva dimensin del Rol de Racionalizacin en la Gestin Empresarial,
debemos traer otro punto a debate, mediante el estudio de las otras alternativas (Figura,
Primra alternativa).
4.3. SEGUNDA ALTERNATIVA
"DEBE ACTUAR INDIVIDUAL O INDEPENDIENTEMENTE O DEBEN INTEGRARSE
CON OTRAS ESPECIALIDADES AFINES?"
Sobre este particular se debe cuestionar:
Tienen las Oficinas de Racionalizacin en las empresas, suficiente entidad propia para
responsabilizarse por el proceso de racionalizacin y satisfacer las necesidades de la Alta
Direccin (Gerencia General), cada vez ms complejas y modernas? O debera integrarse
con otras tcnicas modernas de gestin (tales como Anlisis de Sistemas, Informticos,
Desarrollo Organizacional, Investigacin Operativa, etc.) de manera que el asesoramiento
que se brinde a la Alta Direccin sea de la ms alta calidad tcnica posible y alcance los
objetivos de contribuir eficazmente a la toma de decisiones?
Estaramos dando con esto, un enfoque multidisciplinario a los problemas de la Gestin
Empresarial?

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Si aceptamos el principio de que no existen, por ejemplo, problemas econmicos,
problemas administrativos, problemas sociales o problemas operativos "puramente"
dichos, sino que conservando su identidad los problemas tienen aspectos econmicos,
administrativos, sociales u operativos,'tendramos que poner en tela de juicio la capacidad
o suficiencia de una Oficina de Racionalizacin cualquiera, para resolver individualmente
problemas complejos.
Ahora bien, si aceptamos la teora de integracin, debera efectuarse de inmediato o
deberamos trazar un plan de incorporacin, fusin o ampliacin progresiva de los equipos
de Organizacin y Mtodos con otros Anlisis tales como los de Sistemas Informticos, de
Psicosociologa Administrativa o de Investigacin Operativa?
En las empresas donde se padece de limitaciones de naturaleza humana, tecnolgica o
econmica, esta composicin integral de una supuesta Oficina de Racionalizacin no
puede alcanzarse inmediatamente.
En la prctica, muchos profesionales de Racionalizacin han venido aplicando con xito
una amplia variedad de tcnicas modernas de direccin o participando de manera
importante en comisiones de trabajo de composicin interdisciplinaria integradas con
especialistas en Informtica y/o .Investigacin Operativa, conformando un potencial
suficiente para garantizar un tratamiento tcnico verdaderamente efectivo de los
problemas.

Figura: Segunda alternativa.


Es conveniente recordar que para la integracin de la Oficina o su participacin en equipos
multidisciplinarios, Organizacin y Mtodos precede a Informtica, por la misma razn que
el procesamiento manual precede al procesamiento mecanizado. La Investigacin
Operativa aparece despus que la Informtica, cuando los problemas que trata son de una
complejidad tal, que requiere de modelos matemticos y de la Psicosociologa
Administrativa (Desarrollo Organizacional, Anlisis Transaccional, etc.) para complementar
la Organizacin y Mtodos e Informtica, a fin de disminuir la resistencia al cambio y
motivando la implementacin de los nuevos sistemas.

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El papel de la Oficina de Racionalizacin en la gestin empresarial y la posibilidad de su
integracin con otras disciplinas afines, es un problema que debe meditarse, analizarse, y
decidirse convenientemente.

4.4. TERCERA ALTERNATIVA


Ahora, debemos pasar a analizar la "naturaleza" de las funciones propias de una Oficina
de Racionalizacin, donde se plantea el siguiente cuestionamiento:
"DEBE REALIZAR UNA FUNCIN PURAMENTE ASESORA. DE- ESTUDIO Y
RECOMENDACIONES O DEBE ASUMIR UNA FUNCIN EJECUTIVA EN EL
DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DE SUS RECOMENDACIONES"
La funcin de naturaleza "asesora" de muchas Oficinas de Racionalizacin, las coloca en
una posicin cmoda y poco riesgosa en un proceso de racionalizacin, que,
frecuentemente queda truncado en el momento de la presentacin de las
recomendaciones.
El siguiente tema en debate sera entonces: "Debera el equipo que estudi el problema y
formul las soluciones, ser tambin el que se encargue de aplicarlas, desarrollando los
programas de capacitacin y de divulgacin necesarios, para facilitar la implementacin de
las oportunas medidas recomendadas?".

Figura: Tercera Alternativa: Funcin Asesora o Ejecutiva


La aprobacin de un nuevo sistema que no est seguido de un perodo de
implementacin, donde participe activamente el asesor que lo elabor, no. debern
inspirar mucho optimismo en cuanto a su exitosa aplicacin.
En muchas Oficinas de Organizacin y Mtodos, las estanteras estn llenas de proyectos
bien intencionados y hasta entusiastamente recibidas, que no llegan a superar el proceso
de digestin empresarial.
Entonces, cul es el problema aparente?
Tratar de limitar la naturaleza de las funciones de una Oficina encargada de la labor
reorganizadora o racionalizadora, es un error frecuente en muchas empresas.
Muchas veces, esta limitacin obedece a una supuesta "invasin de dominios" e
"interferencia de funciones", reclamada por los organismos de lnea a quienes asesora,
que frecuentemente resiente en la existencia de una Oficina de Racionalizacin, de

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superior competencia a aquellos. Este fenmeno de "invasin de dominios ajenos" no
suele darse por inters personal de los analistas de Organizacin y Mtodos o
Racionalizadores sino por la debilidad orgnico-funcional del rea "invadida".
Mucho se ha hablado, (particularmente en Empresas del Estado), de la naturaleza de
"control previo" que corresponde a la funcin de Racionalizacin, sin considerar que es el
nivel del "control concurrente" donde, en estrecha relacin el rea a quien asesora, se
asegura la correcta implementacin de los sistemas recomendados, facilitando la accin
de "control posterior".
Si se asignara a la funcin de Racionalizacin la naturaleza doblemente asesora y
ejecutiva, la aparente "invasin de dominios" pierdo su razn de existir y se transformara
honrosamente, en oferta de colaboracin y coordinacin.
Evidentemente, el grado de armonizacin deseado entre la naturaleza asesora de la
recomendacin del racionalizador y el papel ejecutivo en su implementacin, es algo difcil
de conseguir dentro de los moldes tradicionales de las empresas, y requiere del ms
decidido apoyo por parte de la Alta Direccin de la empresa.
Las Oficinas de Racionalizacin no deben por ms tiempo limitarse al clsico papel pasivo
consistente en la espera de la solicitud de asesoramiento, sino que la Racionalizacin,
para ser verdaderamente agresiva y efectiva, debe considerarse como un proceso
continuo, global, sistemticamente planificado y controlado, y que requiere un decidido
compromiso formal por parte de todos los directivos de los organismos afectados.
Al respecto, en la Administracin Pblica, desde el punto de vista de ubicacin, se debe
sealar que las Oficinas de Racionalizacin, son RGANOS DE ASESORAMIENTO de la
Alta Direccin. En este sentido, la Direccin Racional, se ubica debajo de la mxima
autoridad gubernamental que asume la responsabilidad del manejo administrativo; y las
Oficinas Institucionales se ubican como rganos de Asesoramiento de la Alta Direccin de
los Ministerios y/o de las Instituciones Pblicas Descentralizadas, En las Empresas
privadas la tendencia a hacer de las Oficinas de Racionalizacin, elementos asesores, es
ms marcada.
4.5. CUARTA ALTERNATIVA
Un ltimo cuestionamiento sera el siguiente:
ES LA RACIONALIZACIN UNA LABOR QUE COMPETE NICAMENTE A LAS
OFICINAS DE RACIONALIZACIN U ORGANIZACIN Y MTODOS:'
Habiendo visto el alcance de las funciones de las Oficinas de Racionalizacin y la
naturaleza de las mismas, as como la posible conveniencia de su integracin con otras
disciplinas, debe hacerse la pregunta anterior.
Debemos admitir, que el proceso de Racionalizacin no debe restringirse al conjunto de
transformaciones provocadas por unidades tales como Organizacin y Mtodos e
Informtica sino que, entre otras, las Oficinas de Planificacin, Presupuesto, Personal,
Abastecimientos, Asesora Jurdica, Inspeccin y Auditora, aunque a travs de tcnicas y
metodologa distinta, tambin comparten cierta responsabilidad por el logro de la
racionalizacin deseada. (Figura, Tarea aislada o de todos)
Constituyendo su campo de accin, todo un proceso, la Racionalizacin debe ser
compartida con los especialistas de cada una de las reas relativas a la estructura
administrativa, ya sean funcionales, asesoras u operativas. La responsabilidad por la
Racionalizacin no puede atribuirse exclusivamente a una unidad especializada, llmese
sta, Oficina de Racionalizacin, de Organizacin y Mtodos o de Sistemas, sino que por

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el contrario debe ser tarea de todos los miembros de la Organizacin Empresarial, dentro
del marco de un esquema general de accin.

Figura: Cuarto Planteamiento: Tarea Aislada o de Todos


Definir este esquema general de accin, como una funcin de ayuda a la Direccin
Gerencial a definir los objetivos de los sistemas y plantear las soluciones o alternativas de
mejoramiento de los mismos, si es funcin de la Oficina de Racionalizacin en su papel
asesor y coordinador para la aplicacin de la Racionalizacin, en s, debe requerir el
aporte de todas las reas y ningn organismo puede quedar exento de responsabilidad
especfica en la transformacin que resulte con tal motivo.
Sera difcil imaginar una Oficina de Racionalizacin de tanta competencia tcnica para
realizar las tareas de administracin del material a estudiarse, disponer de toda la
informacin para su estudio, procesar automticamente los datos para obtener resultados,
capacitar a los funcionarios en el nuevo sistema, promulgar las disposiciones legales del
caso, controlar la utilizacin del sistema, etc. Y no puede negarse que todas estas
acciones y muchas otras que resultaran largo enumerar, forman parte del proceso de
Racionalizacin.
Podramos concluir entonces, diciendo que la Racionalizacin es Tarea de Todos
4.6. SISTEMA DE RACIONALIZACIN EN LAS EMPRESAS
a. Generalidades
Al pretender implementar un Sistema de Racionalizacin empresarial, se tiene que hacer
un distingo que se sustente en las diferentes necesidades de stas, motivada a la vez, por
sus diferentes estructuras organizacionales.
No se pretender entonces adoptar
sistemas similares para empresas del Sector Pblico Nacional (Estatales), para empresas
privadas o para empresas de carcter autogestionario (de propiedad social).
1. En las Empresas Estatales
El Sistema de Racionalizacin del Estado ha surgido como consecuencia del proceso
de las continuas reformas, que en ltima instancia fue fijado (el sistema), como
necesario para "adecuar de manera permanente y sistemticamente la estructura,
funciones y procedimientos de la Administracin Pblica, a los requerimientos de los
planes de gobierno, con el fin de asegurar un mejor servicio a la colectividad nacional".

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Organizacional
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La implementacin del sistema, se hizo para cada uno de los niveles siguientes:

Gobierno Central (Ministerios o Sectores);

Instituciones Pblicas Descentralizadas;

Empresas Pblicas (SEAL, SEDAPAR, ESSALUD, BN, COFIDE, INDEC, INEI,


PNUT, SUNAT, BCR, ELECTRO PER, PETRO PER, etc.);

Gobiernos Locales (Concejos Municipales, Provinciales o Distritales);

Regiones Administrativas (CORDELORETO, ORDESA, ORDEPUNO, etc.).

En cuanto a la institucionalizacin de los sistemas administrativos, se ha definido, (por


las Leyes Orgnicas correspondientes), los Organismos Centrales de los Sistemas de
Personal, Racionalizacin; Abastecimiento, Presupuesto, Tesorera, Planificacin y
Control.
El Sistema de Racionalizacin tiene como rgano central a la Direccin Nacional de
Racionalizacin, la que ha venido desarrollando una serie de acciones durante su
perodo de existencia formal y legal.
2. En las Empresas Privadas
Estas empresas, en sus actividades productivas, son independientes del control
gubernamental y estn dirigidas a satisfacer las necesidades privadas, constituyendo el
rasgo ms definitivo de la sociedad capitalista.
Al intentar producir eficientemente y evitar derroche, cada empresa privada se enfrenta
a los mismos problemas, en su deseo de convertir a la empresa en lo ms rentable
posible.
Teniendo en consideracin que:

Unos precios y unos beneficios crecientes, normalmente son signo de una


demanda fuerte para una mercanca, actuando como un estmulo para la
produccin, y que

La baja de los precios y las prdidas indican que los recursos podran aplicarse
mejor en algn otro lugar y tiende a desalentar la produccin, es que, la
Racionalizacin Administrativa se ha convertido en la base de las empresas
privadas, procurando un uso econmico de los recursos, manteniendo un sistema
flexible, sin necesidad de una elevada maquinaria administrativa o la restriccin de
la libertad individual.

La estructuracin de cualquier sistema de racionalizacin en las empresas privadas,


deben basarse fundamentalmente en sus necesidades, pero tomando como referencia
el sistema de racionalizacin de las entidades estatales y sobre todo, teniendo en
consideracin la mayor o menor magnitud de stas. En cualquier caso, el Sistema de
Racionalizacin de las Empresas Privadas, se basarn en el documento legal de la
Constitucin de la Empresa, que le origina, lo que le dar ciertas caractersticas muy
peculiares a cada una de ellas.
b. Diagnstico, Modelo y Estrategia del Sistema
Al referirse a estos aspectos, se .ha tenido en cuenta la misin del sistema, considerando
que el cumplimiento de esta misin exige la participacin del sistema en todas las
dependencias o entidades de la empresa. Por eso, para poder definir una estrategia de

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conduccin, se tendr que hacer en funcin de la mayor o menor importancia de las
entidades y de la capacidad de recursos disponibles.
Las conclusiones a que se lleg en la determinacin de esa estrategia, son derivadas del
diagnstico que se hizo de las Oficinas de Organizacin y Mtodos de los Ministerios,
pero que bien pueden ser tenidas en cuenta, para ser aplicadas en la sistematizacin de
cualquier empresa privada.
1. Respecto a la misin encomendada a las Oficinas de Racionalizacin, ha existido
imprecisin en la definicin de la misin asignada. Si bien es cierto que las leyes
orgnicas sealan un encargo a las Oficinas de Organizacin y Mtodos, parece ser
que la interpretacin dada, al implementar tales normas, no siempre respondieron
plenamente al espritu con que fueron creadas; pues, la Organizacin y Mtodos no
siempre ha sido usada como el instrumento al servicio de la Alta Direccin (Gerencia
General), para resolver problemas relacionados con la estructura orgnica y con los
procedimientos; y, cuando ha sido utilizada, el servicio que ha podido prestar se ha
visto limitado, en gran parte de los casos, por razn de una inadecuada
infraestructura para el examen de problemas de envergadura y de urgencia.
2. Un segundo aspecto se relaciona con la ubicacin y categora de las unidades
ministeriales de Organizacin y Mtodos.
En cuanto a la ubicacin de la Oficina de Racionalizacin, ha sido una constante, el
hecho de su dependencia o subordinacin a las Oficinas Sectoriales de Planificacin,
las que han condicionado el normal desarrollo del servicio, ya que su utilizacin se
centraba al apoyo de la actividad planificadora ms que al servicio que deban brindar
como instrumento de gerencia al servicio de la Alta Direccin, para asesorar en la
solucin de los problemas relacionados con la eficiencia de la gestin. Respecto a la
categora dada a tales oficinas, se concluy que no siempre la circunstancia de ser
clasificada como simple "Direccin" o como "Direccin General" conlleva un
reconocimiento de la importancia del rol que estaba llamada a desempear
Organizacin y Mtodos, sino que simplemente el tratamiento diferenciado era un
indicador de la falta de precisin en la misin que se haba encomendado, lo cual
ciertamente est tambin relacionado con la ubicacin misma ya que la localizacin
dentro de la estructura interna de los Ministerios fue cambiada en ms de una ocasin,
dependiendo de la orientacin de la Alta Direccin de turno.
3. El desconocimiento del "status" asesor y del nivel al cual deba asesorar, es otra de
las conclusiones que no requiere mayor fundamentacin a las consideraciones
formuladas en relacin con los dos aspectos anteriores pero que se refleja en la
inadecuada utilizacin que, en la mayora de los casos, se hizo del Servicio de
Organizacin y Mtodos (Racionalizacin).
4. La indefinicin de su mbito formal, ms que conllevar una conclusin sobre la
incidencia que ello ha podido tener en la problemtica propia de Organizacin y
Mtodos, lleva al examen de un concepto trascendente para el ordenamiento de la
Administracin Pblica, que es el relacionado con el trmino de sector y la utilizacin
indiferenciada que se le ha dado al mismo, ya que se utilizo indistintamente como
concepto funcional
y como concepto organizativo, lo cual necesariamente lleva a
una distorsin del propsito con que inicialmente se introdujo en la remodelacin de la
Administracin Pblica.
5. La imprecisin del mbito material, campo de competencia y cobertura de las
funciones que deba cumplir Organizacin y Mtodos, es otra de las conclusiones que
se desprendi del anlisis anterior y como la mayora de las conclusiones
precedentes, no requiere de nuevos elementos de juicio para demostrar su validez

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como no sea a manera de abundamiento, insistir en el aspecto de inadecuada y
limitada utilizacin del Servicio de Organizacin y Mtodos, a pesar de la amplia
gama do funciones que los distintos reglamentos de organizacin le asignaron a las
correspondientes oficinas.
6 La siguiente observacin se refiere a la inadecuada estructuracin interna de las
Oficinas de Organizacin y Mtodos. En la parte pertinente del anlisis se confront
la estructura formal aprobada, que refleja los organigramas con la forma con que, en
la prctica, operan dichas oficinas, demostrando que los criterios requeridos para
formular los reglamentos o manuales pertinentes, no se reflejan en la prctica,
debindose entre otras razones a las distorsiones ya anotadas con relacin al mbito
material.
7. Uno de los factores que conlleva un mayor grado de participacin, en el limitado
desarrollo del Servicio de Organizacin y Mtodos, es el relativo a los recursos de
que estn dotadas las Oficinas de Organizacin y Mtodos, tanto en lo que se refiere
al potencial humano como en el aspecto financiero.
Respecto de la dotacin de personal tcnico y profesional, la mayor limitacin est
dada por el comparativamente bajo nivel de remuneraciones que en muchos casos no
ha permitido atraer y retener al personal mejor calificado.
En cuanto a los recursos econmicos, que inclusive pudieran aplicarse a la solucin
del asunto anteriormente comentado, el problema estriba en que estn subsumidos
dentro de partidas asignadas para programas genricos. Por ejemplo: Alta Direccin
o Programas de Planificacin, y su atencin a las razones ya expuestas de falta de
apoyo, en los niveles superiores, la decisin de sobre cuanto de la partida global
asignada, aplicar a las tareas de Organizacin y Mtodos est supeditada a la
importancia que en cada momento se le quiera atribuir al servicio.
8. En materia de programacin, el hecho de no disponer de recursos suficientes impidi
que se formulen las necesarias proyecciones para una adecuada programacin
dentro de la cual se pudiera reservar una cantidad suficiente, estimada por ejemplo
en horas-hombre, para atender las labores no programadas y los encargos que en
cualquier momento, pudiera hacer la Alta Direccin, con el agravante que, en los
casos en que ha habido programacin, asta no se ha podido cumplir.
9. Como ya ha quedado expresado, se puede decir que slo, en limitadas situaciones,
existi algn tipo de relacin formalmente establecida entre Organizacin y Mtodos y
el resto de las reparticiones del Ministerio dentro del cual opera, y en ningn caso se
han establecido las adecuadas relaciones de tipo formal que permitan una
conveniente retro-alimentacin entre Organizacin y Mtodos y otros servicios afines;
y entre Organizacin y Mtodos y los usuarios potenciales dentro de la institucin
correspondiente.

c. Realizaciones
En base al Diagnstico, Modelo Operativo y la Estrategia definida se condujeron los
esfuerzos de la racionalizacin con una metodologa basada en un "Plan Integrado"
anual para todas las Oficinas integrantes al Sistema a ms alto nivel.
Dicho Plan tena la virtud de haberse elaborado con sujecin a lineamientos de poltica
claramente definidas por la Direccin Nacional de Racionalizacin, en armona con los

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lineamientos generales de reforma y los Objetivos Nacionales formalizados en los
diferentes instrumentos oficiales de Gobierno. Con ello, el Plan garantizaba una
verdadera coherencia en la accin institucional y en la del conjunto del Gobierno.
A su vez, para otorgar dinamicidad a este esfuerzo planificado, se estableci un
mecanismo de evaluacin semestral que permitiese introducir los ajustes necesarios
para el mejor logro de los objetivos en los plazos previstos.
Esta labor de conjunto del Sistema fue alimentada con el esfuerzo de generacin de la
normatividad especfica emitida por el Organismo Central del Sistema, para la
conduccin de las siguientes lneas prioritarias que se pueden sealar como productos
fundamentales del Sistema:
1. Normatividad Institucional
A travs de la formulacin del Manual de Organizacin y Funciones de las entidades, los
mismos que deben ser verdaderos instrumentos de gestin institucional y en las cuales
se definen claramente las atribuciones y funciones de los responsables de las diferentes
unidades orgnicas de las entidades. Con ello, el Manual (MOF) ya no vena a ser un
documento de gabinete sino de conduccin institucional.
2. Formalizacin Estructural
Otra lnea sobre la cual se ha generado la normatividad especfica del Sistema, en la que
se refiere a la formulacin del Cuadro de Asignacin de Personal (CAP), que surge como
consecuencia de un anlisis organizacional y agrupacin de funciones para identificar
cargos en unidades estructurales. Este instrumento permite, entre otros, especificar los
cargos diferenciales para el otorgamiento de la remuneracin al cargo.
Si el CAP se formula con la nomenclatura aprobada en el Cuadro Institucional de Cargos
Clasificados, las ventajas son mayores porque hace posible la racionalizacin
institucional en vista de la homogenizacin de la nomenclatura. Este instrumento al
haberse liberado de la estructura presupuesta! ha permitido otorgar una mayor
flexibilidad a la organizacin.
3. Orientacin al Ciudadano
Ha merecido especial atencin del Sistema la formulacin de directivas especficas para
elaborar las guas de servicio al pblico o al ciudadano, a fin de que la Administracin
Pblica informe a la colectividad sobre la naturaleza, condiciones y circunstancias en las
que se ofrecen los servicios de mayor demanda de la poblacin. En este sentido, la
mayora de los Ministerios tienen hoy da homogenizados sus instrumentos de
informacin al pblico.
4. Simplificacin de Procedimientos
Preferente atencin ha merecido tambin el problema vinculado con los procedimientos
para los cuales se ha emitido normas relacionadas con la elaboracin de los Manuales
de Procedimientos (MP). Por otro lado se ha impartido instrucciones especficas sobre
el levantamiento del inventario de procedimientos, tanto sustantivos o sectoriales como
adjetivos o propios de Sistemas Administrativos, para proceder a su correspondiente
simplificacin, superando los trmites que se atribuyen, como engorrosos (y no sin
razn), a la Administracin Pblica.
5. Desconcentracin Administrativa

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Una de las formas ms concretas y efectivas de lograr la racionalizacin administrativa
de nivel central, ha sido la llamada desconcentracin, entendida como traslacin del nivel
de decisin a los mbitos menores de la escala jerrquica o de naturaleza territorial.
Esta desconcentracin que en su forma ptima constituye la creacin de los organismos
regionales de desarrollo, se ha caracterizado por el fortalecimiento de los organismos
regionales de los Ministerios, mientras se continen creando otros Organismos
Regionales de Desarrollo (ORDE).
Esta labor no se haba logrado a plenitud si no se hubiese contado con la decisin
poltica de impulsar gradual pero permanentemente este esfuerzo de desconcentracin.
Con la informacin precedente slo se ha tratado de resear en forma muy esquemtica
las principales acciones del Sistema en el campo de la Racionalizacin Administrativa.
Sin embargo va a ser necesario reajustar este sistema, con motivo de las recientes
creaciones y activaciones de las Regiones a nivel Nacional.
4.7. CONCLUSIONES
a. Una Oficina de Racionalizacin, tiene como carcter principal la optimizacin de los
RECURSOS INSUMO-PRODUCTO. a travs del asesoramiento en la Toma de
Decisiones y acciones orientadas al perfeccionamiento de la actuacin de la Alta
Direccin (Gerencia General).
b. Una Oficina de Racionalizacin, debe estar conformada por Analistas de Sistemas y
Procedimientos, por Profesionales y por Especialistas Multidisciplinarios, que
garanticen un tratamiento tcnico a los problemas y ofrezcan soluciones efectivas a los
problemas, en todos sus aspectos.
c. Las funciones de una Oficina de Racionalizacin, no slo deben limitarse al simple
asesoramiento a solicitudes del interesado, sino, "debe actuar en capacidad asesora.

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CAPTULO V
LA RACIONALIZACIN APLICADA
5.1. OBJETIVOS
La racionalizacin es factible de aplicarse en diversos aspectos de las actividades
empresariales, en cualquier tipo de empresa de que se trate, cuando se refieren especialmente
a actividades de personal, empleo de maquinarias y equipo, espacio o ambientes, reduccin
del tiempo, etc. En cualquiera de estos campos, lo que en realidad se est buscando es la
disminucin de costos en la produccin (en la industria), y la eficiencia en las gestiones de
carcter administrativo.
Adems su aplicacin eliminar ciertas incertidumbres, evitando desrdenes y/o paralizacin
de funciones o logrando su disminucin parcial o total, con lo cual se alcanzar ms eficiencia
en el propsito deseado.
La aplicacin de la Racionalizacin, permitir a los ejecutivos una mejor visin general de sus
empresas, en el cumplimiento de sus funciones y a permanecer al tanto de los movimientos de
ella, as como a ejercer una coordinacin y un control ms efectivo en la marcha de sus
entidades, descubriendo anormalidades en forma oportuna y recomendando las acciones
pertinentes para evitar que vuelvan a repetirse.
5.2. IMPORTANCIA
La importancia que tiene la racionalizacin, aplicada a algunos elementos de la empresa, se
determina de acuerdo con el caso particular, en que se aplique, ya que las motivaciones sern
muy diferentes, as se trate de la parte industrial o comercial, (que buscan el incremento de sus
utilidades), o si se trata de una organizacin tipo administrativa, donde se busca mayor rapidez
y exactitud en los servicios que presta. (En Figura siguiente: Tcnicas e instrumentos aplicables
a la Racionalizacin).
En los pases en vas de desarrollo, como en el caso de Latinoamrica, la importancia de su

aplicacin es mayor, por cuanto su tcnica no est ampliamente difundida y su


profesionalizacin es lenta. Por lo tanto, no existe personal ampliamente capacitado para su
Implantacin en las mejores condiciones, pero si es evidente que la necesidad de su aplicacin

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inmediata, es cada da mayor, tanto en empresas privadas, como en las estatales, en la de
propiedad social o en las mixtas.
Slo as se podr, en primer lugar, disminuir los actos que permitirn competir en precios y
calidad, con los artculos importados, y en segundo lugar, adaptar los servicios a sus
normalmente reducidos presupuestos.
Algunos autores han tratado de hacer resaltar la importancia en la aplicacin de esta ciencia,
mediante el establecimiento de una serie de normas, que las denominan "Mandamientos", que
son expresados en forma similar, pero que en esencia son los mismos preceptos y que se
refieren a:

1. Asignar a cada miembro de la Direccin, RESPONSABILIDADES precisas y bien

definidas.
2. Combinar las responsabilidades con la AUTORIDAD correspondiente.'
3. NO MODIFICAR nunca, el alcance de las responsabilidades de un puesto, sin que
todos los interesados conozcan y comprendan dicha modificacin.
4. Ningn ejecutivo o empleado, desde el momento en que ocupa un puesto en la
organizacin, debe recibir rdenes de MAS DE UNA autoridad.
5. No dar nunca una orden a un subordinado, sin contar con la ANUENCIA DE SU JEFE
DIRECTO.
6. CRITICAR EN PRIVADO a los subordinados, mientras sea posible. En ningn caso,
criticar a un subordinado en presencia de ejecutivos o de emplea dos de igual o inferior
categora.
7. NINGN LITIGIO sobre autoridad o responsabilidad debe considerarse como
INSIGNIFIPANTE, que no exija una decisin pronta y cuidadosa.
8. Siempre HACER APROBAR por el Ejecutivo inmediato superior, los ascensos,
aumentos de salarios o sanciones disciplinarias.
9. NO SE DEBE ESPERAR que un ejecutivo o empleado, sea a la vez ayudante y crtico
de otra persona.
10. A todo ejecutivo sujeto a inspecciones regulares, se le debe PROPORCIONAR AYUDA
y dar los medios materiales necesarios para que verifique por s mismo, la calidad de
su trabajo.
5.1. RACIONALIZACIN DE PERSONAL
a)

Conceptos Generales

Uno de los objetivos ms importantes de la racionalizacin es participar en lo referente a


personal, en la medida que su adecuado empleo, implica una significativa economa, ya
que:
Evita gastos en la fabricacin, (funcionamiento), por indebido encarecimiento de la
mano de obra disponible y gastos asistenciales, alza de salarios, etc.
Reduce las cargas burocrticas de la empresa. Es decir que, tender a un racional
empleo del personal, significa establecer un puente entre los empleados y los obreros,
y la empresa, permitiendo una relacin de orden y armona, de cantidad y calidad de
personal, con el volumen de la produccin o prestaciones.
Este es un problema "humano", que adems de las tcnicas, requiere de mucho tino en su
aplicacin, ya que cualquier modificacin o cambio en su modus-operandi, casi siempre
encontrar una seria resistencia, producto muchas veces de su desconocimiento, desde el
jefe hasta el ltimo empleado, los cuales reaccionan en forma negativa.
Lo que en realidad se busca al racionalizar el personal de una dependencia, es lograr que
el hombre d lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un menor tiempo Y en
las condiciones de seguridad, dentro de un ambiente agradable.
Cuando se dispone de las instrucciones completas, en forma de un manual, se proceder
a determinar y a designar al personal que se encargar de llevar a cabo las acciones
especficas para cada cargo, indicndosele el lmite de trabajo que le corresponde.
En realidad el procedimiento de racionalizar el personal, se "debe iniciar", desde el
momento en que comienza el proceso de su reclutamiento y eleccin lo cual debe
ajustarse a las tcnicas y a la realizacin de pruebas, en estrecha coordinacin con el Jefe
o Gerente de Personal y el Administrador de Personal de la empresa. En el supuesto que,

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un determinado empleo se obtenga por concurso, sin las consabidas recomendaciones,
influencias o "tarjetazos". Se debe tener en cuenta la capacidad real de la persona para
asignarle el puesto, de acuerdo a su profesin, a su oficio, o aptitudes demostradas.
Sin embargo, el problema real para racionalizacin se presenta, cuando hay que buscar
que ubicar a una determinada persona o grupo de personas en puestos, en los cuales no
se encuentran an laborando, debido a reorganizaciones o reestructuraciones; cuando hay
que disminuir personal en una dependencia, por tener en exceso de este en forma no
justificable; o cuando hay que eliminar definitivamente parte de personal por ser inepto.
Cualquiera de estos casos anteriores, son incmodas para el racionalizador, pero que
requieren que se tomen acciones en forma fra y drstica, donde es necesario contar con
el "cambio positivo de las actitudes", como un medio para lograr el progreso.
a)

Seleccin de Personal
Cuando la seleccin del personal, se efecta desde un inicio en forma tcnica, es posible
que, llegado el momento, los problemas de racionalizacin se simplifiquen grandemente,
ya que se convertira slo en un asunto de reubicacin o de la aplicacin de normas que
tiendan a conseguir el fin u objetivo buscado.
En estos casos, se supone que el personal de la empresa ha sido elegido de acuerdo
a resultados obtenidos como consecuencia de pruebas de seleccin, correctamente
conducidas, en cuyo proceso se ha respetado los pasos esenciales conocidos como:
1.

La Entrevista Personal o Inicial


Como una de las formas simples y dinmicas de evaluar la personalidad del
candidato. Se efecta normalmente despus de evaluar la documentacin
respectiva.

2.

La Realizacin de los Tests Sicolgicos en General


Tales como:

a.

Test de Inteligencia, como un intento de medir el nivel general de la


persona incidiendo principalmente en la comprensin verbal, l razonamiento
matemtico y el clculo numrico.
Entre estos tenemos.los Tests de
Wonderlic, de Adaptabilidad, de Otis, de Wesman y de Matices Progresivas.
b.
Test de Personalidad, para descubrir la "totalidad integrada del
carcter". Existen varios tipos de estos Tests, tales como:
Los Cuestionarios "Tipos de Personalidad", que se refiere a la confianza en si'
mismo, al auto aprecio, afn de prepotencia; etc.
Ejemplo: Test de
Personalidad de California,Test de Edwards, de Wiltemborn; y Test
de
Tcnicas Proyectivas, para extraer del postulante datos de personalidad que no
sugen voluntariamente. Ejemplo: Test de Rorscharch y Test de Machover.
c.
Test de Aptitud, para descubrir alguna inclinacin hacia determinada
tarea que le gusta realizar alcandidato. Estos test miden las aptitudes visuales
(Prueba de Snellen), auditivas (pruebas medicas), mecnicas (Testde Benneti,
de Encaje Mecnico, de O'Connorveggly, etc.)
d.
Los exmenes para profesionales y tcnicos especialistas (cuando son
recin egresados de Centros Superiores de estudios), requieren
complementarse con otro tipo de pruebas, tales como las de:
Cultura General, en el campo profesional o tcnico.
Conocimientos, para el puesto especfico, y
Prcticas, que requiere de los servicios de asesoramiento de un
especialista profesional para su formulacin y evaluacin.
1.

Entrevista Final
Con esta prueba el Administrador de Personal ultima y completa los datos que
le falten y que no han sido posibles determinar con otro tipo de pruebas. Puede
ser individual, standarizada, colectiva o mixta.

2.

Cuadro de Mrito
Dado por los diferentes coeficientes ponderados de todas las evaluaciones por
las que fueron sometidos los candidatos. Es motivo de un acta que sirve de
base para elegir a los ms aptos.

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3.

Examen Mdico
Es la evaluacin psicofsica de los postulantes que ocupan los primeros lugares
en el Cuadro de Mrito, y de acuerdo al nmero de vacantes. En algunas
ocasiones estas pruebas son previas al concurso mismo.
La seleccin de personal conducida siguiendo tcnicamente los lineamientos
anteriores expuestos, auguran la captacin de personal "bueno", en cuyo caso
se podr asegurar tambin que no existirn problemas futuros de personal.

a)

La Racionalizacin propiamente dicha


Si efectusemos una rpida encuesta, sobre las empresas que respetan este
procedimiento para la seleccin de su personal, llegaramos a la conclusin que el
porcentaje es mnimo. Consecuentemente, los resultados a obtenerse son
decepcionantes, repercuten grandemente en la produccin y economa de la empresa.
Esta es la razn por la cual se tiene que recurrir con mucha frecuencia a emplear la
tcnica de racionalizacin de personal a fin de corregir errores iniciales. Esta situacin se
agrava ms si se tiene en cuenta los continuos cambios de situaciones socioeconmicas por los que atraviesa el pas, que implica actualizar las tcnicas de seleccin
de personal.
Se ha establecido que es motivo de racionalizar el personal para los casos siguientes:
Cuando hay que eliminar definitivamente personal, por su ineptitud;
Cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por exceder a sus
necesidades, y
Cuando se trate de reubicar a una persona o grupo de personas en otros
puestos.
No debe perderse de vista que, si en el aspecto de personal se ha llegado a esta
situacin es para lograr ese orden y armona de cantidad y calidad dn personal que
liemos mencionado anteriormente.
1.

Eliminacin definitiva
En realidad el eliminar en forma definitiva a personal inepto, es una alternativa que no
resiste ningn anlisis ni estudio, porque siempre se llegar a la conclusin de que su
permanencia en la empresa va a ser antieconmica y perjudicial.
La adopcin de esta medida, si en verdad es "dolorosa" al punto de vista humano,
slo requiere del cumplimiento de algunos dispositivos laborales, legales y tal vez. (a
veces), hacer frente a ciertos conflictos sindicales, pero que son superables, un la
medida que la empresa cumpla con llevar adelante todos estos dispositivos en forma
correcta.
Por eso, es recomendable que se observe muy de cerca la actuacin del personal
nuevo que toma la empresa, a fin de que esta separacin definitiva se produzca
dentro del perodo de prueba que establece el Cdigo Laboral. Pasado este perodo
de prueba, el trabajador contar con el apoyo de la estabilidad laboral. Es prctica
frecuente que durante los perodos de prueba la persona "se supere" y "demuestre"
voluntad, aptitud, disciplina y todas las virtudes que lo presentan como una persona
que quiere hacer bien las cosas. - Pero superado este perodo, viene otro de
abandono, de deshonestidad y de irresponsabilidad manifiesta, que la empresa no
debe dudar en ponerle fin en forma definitiva, cuanto antes.

2.

Disminucin de Personal
El exceso de personal en una oficina o dependencia cualquiera, se debe casi siempre
a la no existencia de un organigrama ni un cuadro de Asignacin de Personal (CAP),
a deficiencias, en la organizacin de dicha dependencia, en donde se ha
sobreestimado el trabajo por hacer; se ha subvaluado la capacidad del personal a
reorganizaciones o reestructuraciones impuestas por cambios en la misin u objetivos
de la empresa.
El racionalizador detecta esta anormalidad, despus que ha hecho un estudio o
anlisis de la "Carta de Distribucin del trabajo" a travs de la cual llegar a
conclusiones como stas:
Operaciones que toman mayor tiempo y su determinacin sobre si procede o no;

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Existencia de esfuerzos mal dirigidos (en trabajos innecesarios u operaciones sin
importancia);
Empleo del personal en la mejor forma posible y segn sus habilidades;
.Si se efectan muchas tareas, no relacionadas entre s;
Existencia de tareas repetidas, a cargo de dos o ms empleados diferentes
(duplicidad de esfuerzo);
Distribucin equitativa del trabajo.
D estas conclusiones se vale el racionalizador para mejorar el sistema du trabajo,
reduciendo el nmero de personal a cargo de una tarea o una funcin, en una oficina
o dependencia determinada..
Cuando se presenta esta situacin, el racionalizador debe tomar acciones o presentar
recomendaciones para que en el puesto permanezca:
El personal de mayor experiencia en el cargo, o
El personal que demuestre tener mejores condiciones y proyecciones.
1.

Reubicacin de Personal
El problema de reubicacin se suscita con el personal "excedente", a fin de emplearlo
en una forma conveniente, donde se pueda obtener su mejor rendimiento.
Para esto, si hasta ese momento no se tiene en su Legajo o File Personal, los datos
que nos puedan dar ms luces o elementos de juicio para determinar su mejor
empleo, se tendr que efectuar una serie de pruebas, hasta donde sea necesario,
como si se tratase de personal nuevo; luego se procede a asignarlo a un empleo en
donde exista vacantes, dentro de la organizacin de la empresa.
Como casi siempre, este personal por reubicar, no va a tener la capacidad inicial para
desempearse eficientemente en el nuevo puesto, es conveniente que la empresa lo
motive o estimule, dndole oportunidad y costendole si fuera posible, cursos de
instruccin o perfeccionamiento en centros de capacitacin adecuados. Slo as se
garantizar un mejor empleo y un mayor rendimiento del personal.

5.4. RACIONALIZACIN DE MAQUINAS Y EQUIPOS


a. Aspectos Generales
La racionalizacin de la maquinaria y equipo de una empresa, est ntimamente ligada
a la racionalizacin del tiempo, por cuanto se tiende a descubrir los periodos muertos,
durante los cuales no son empleados, y a la racionalizacin du personal, por la
influencia que tiene ste como operador de la maquinaria y equipo, lo que redundar
en su rendimiento, que est en relacin directa a su capacidad.
La racionalizacin de este aspecto, se hace cada vez ms necesario, por el alto costo
que significa su adquisicin, su alquiler y su mantenimiento, lo cual hace que se
procure alcanzar su ms alto rendimiento.
Dentro del proceso de instalacin de una empresa que requiera el empleo de
maquinarias o equipos, debe tenerse en cuenta que la adquisicin de este material se
hace en funcin de los objetivos o metas de produccin, que la empresa se impone. Es
posible y es normal que al inicio de su funcionamiento, y de acuerdo a lo planeado, no
se requiera que estas maquinarias o equipos, trabajen en un 100 /o de su capacidad
instalada. En estos casos no hay problemas. Pero, cuando la empresa deba alcanzar
una capacidad de operacin de acuerdo a su capacidad instalada, es donde se
requiere que su racionalizacin sea coordinada perfectamente bien, con la
racionalizacin del tiempo y de personal. Si no se logra alcanzar una accin conjugada
de estos tres elementos, difcil ser alcanzar los objetivos de la empresa en las ptimas
condiciones de produccin (funcionamiento) ' y econmicas.
El rendimiento de la maquinaria o equipo est dada por su capacidad d produccin o
por la cantidad de trabajo que hace, en la unidad de tiempo que se tome (hora, da,
etc.). Entonces, en este aspecto, se trata de que el material trabaje en condiciones que
alcance el rendimiento normal, de acuerdo a las caractersticas de su diseo.
a. Aspecto Tcnico

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Para lograr un mximo rendimiento, de la maquinaria y equipo, es preciso que durante
su racionalizacin se estudie y tenga en cuenta aspectos tcnicos que influyen en
forma determinante:

1.

La forma como han sido instaladas las maquinarias, es un aspecto que debe
cuidarse, por cuanto debe hacerse de acuerdo a las especificaciones tcnicas
de los fabricantes.
De no seguirse estas instrucciones, puede significar
reduccin en su rendimiento o la aparicin de frecuentes fallas de
funcionamiento.

2.

Una consideracin importante es la antigedad o tiempo de empleo de la


maquinaria toda vez que su construccin, se hace para determinado tiempo de
funcionamiento, a partir del cual, se supone, debe ser dada de baja o pasar a
disposicin final. Durante ese tiempo es que debe efectuarse la devaluacin
progresiva de la maquinaria, (generalmente en porcentajes), de tal manera que
su reposicin por otra nueva, se haga una vez que se haya recuperado el
capital invertido. Sin embargo, en pases sub-desarrollados p en empresas de
economa endeble, las maquinarias y equipo son usados en exceso,
exponindose a que trabajen en inferiores condiciones y lgicamente
proporcionando exiguos rendimientos.

3.

Otro aspecto tcnico que influye en el rendimiento y racionalizacin de la


maquinaria y equipo es el mantenimiento.
Un adecuado mantenimiento
preventivo y/u operativo, procurar su normal funcionamiento sin interrupciones
y asegurar una ms prolongada vida til de la maquinaria. Por eso el
racionalizador debe preocuparse porque se cumplan estas medidas y
determinar hasta dnde se estn cumpliendo las instrucciones de
mantenimiento que figuran en los catlogos y folletos editados por los
fabricantes.

4.

Las conclusiones a que puede llegar un racionalizador, muchas veces se


conretizan en la recomendacin de "cambiar de maquinaria o equipo", a pesar
de no ser antiguos, tener buen mantenimiento, estar bien instalada y ser bien
operada. El origen de este gran mal se puede deber a una mala eleccin del
tipo apropiado de la maquinaria para el trabajo a realizar; o la mala calidad de
ella. Por estas razones, la calidad y eleccin de maquinarias, son bsicas en
toda empresa para evitar que se tomen medidas tan drsticas como llegar al
cambio prematuro de ellas. Por eso se recomienda el asesoramiento no de las
firmas vendedoras o de los fabricantes, sino de tcnicos que no estn
interesados en la venta de tal o cual equipo.

5.

Un factor tambin importante, es la forma cmo son operadas las maquinarias


o equipos. Esto nos est indicando la necesidad de contar con personal tcnico
idneo en su manejo, que asegure un efectivo rendimiento de la maquinaria o
equipo.

1.5.RACIONALIZACIN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES)


a. OBJETO
La racionalizacin, en uno de sus aspectos, tiende tambin a facilitar un eficiente empleo
del espacio disponible (ambientes, locales o edificios), ya que:
Se puede aumentar el rendimiento (produccin),utilizando adecuadamente el espacio
limitado, sin necesidad de recurrir a ampliaciones, y
Se pueden desarrollar los servicios administrativos de la empresa, sin recurrir a
ampliaciones de locales, generalmente muy costosas.
La racionalizacin incide en buscar los espacios mal o insuficientemente utilizados,
mejorando los medios de trasmisin de rdenes, de dar curso a gestiones en forma ms
expeditiva y evitando congestiones por movimientos innecesarios del personal, logrando
orden y armona en el trabajo.
b. NORMAS DE UTILIZACIN DE ESPACIOS

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En toda empresa, la utilizacin de espacio es muy importante, porque influye en el total de
los costos de operaciones.
Aunque se conoce el alto costo de los locales o espacios, (propios o arrendados),
generalmente se le presta poca atencin, o se le da una importancia menor que la de la
mano de obra, lo cual es injusto e inexacto. Esto ha dado lugar al desarrollo de normas de
utilizacin de espacio, a pesar tambin que, el control eficaz de este aspecto es ms fcil y
barato que efectuar la racionalizacin del tiempo, de personal, etc.
Las normas de espacio, se basan sencillamente en la medicin de metros cuadrados o
metros cbicos del local, edificio o ambiente.
El metro cuadrado es de ms fcil empleo que el metro cbico, el cual puede variarse
utilizando sobre una misma rea, mayores alturas. Esto es lo que hace que se considere
el espacio como un factor variable, por la utilizacin vertical del espacio.
a. TCNICA PARA RACIONALIZAR ESPACIOS
El establecimiento de la utilizacin de espacios, se debe considerar dos casos
generales:

1. Casos de Locales o Edificios


La disposicin a adoptarse, se hace en base a un diseo o proyecto, o en base al
mejor empleo que debe hacerse de espacios construidos (existentes).
a. Nuevos Diseos
Cuando se trate de disear un nuevo proyecto, el problema se soluciona en forma
fcil, contratando slo los servicios de buenos arquitectos o ingenieros
especializados, quienes con el asesoramiento del personal tcnico de la
empresa interesada, inician su trabajo con el establecimiento de todas las
necesidades del local proyectado. Esto se traduce en un listado, donde se
indican las denominaciones y necesidades de cada uno de los ambientes. Luego
se formula el clculo de las reas para cada ambiente, segn su utilizacin,
cantidad de personal que en l va a trabajar, cantidad de mquina, equipo o
muebles que debe recibir, etc. Desde luego, el equipo encargado del proyecto
debe ir incluyendo y dando las caractersticas tcnicas que se requieran
especficamente para el fin a que vaya a estar destinada la construccin, y en
donde debe predominar las ideas siguientes:
De zonificacin, agrupando reas para aquellas actividades que requieran usos
dependientes o comunes,
De confort y calidad, antes que el aspecto exterior (fachada) de la obra
(responsabilidad de los arquitectos),
De condiciones de seguridad y solidez, (responsabilidad de los ingenie ros
calculistas),
La circulacin tanto de las personas como de las cosas, debe ser fluida, en el
sentido horizontal como vertical (diseadores),
Buena iluminacin diurna y nocturna (artificial), as como un eficiente
abastecimiento de agua y otras instalaciones (red de desage, aire
acondicionado, calefaccin, etc.).
Las condiciones de acstica en la reparticin debe ser favorable a la finalidad
que se le va a dar.
No descuidar aspectos de acabado en lo referente a decoracin, lo cual es
tambin responsabilidad de personal especializado.
Indudablemente que el cumplimiento de todos estos requisitos y otros ms
sofisticados, estn en razn directa de la capacidad econmica de la empresa,
para poder sufragar los gastos que demande el proyecto.
b. Locales construidos
Sin embargo, ser frecuente el caso de tener que emplear construcciones ya
existentes, las que deben ser adaptadas o adecuadas, a fin de que cumplan la
finalidad deseada, en las mejores condiciones posibles.
En estos casos es recomendable:

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Estudiar detenidamente las caractersticas y amplitud de los diferentes
compartimientos de la construccin, para buscarle una utilizacin apropiada.
Disponer de un plano de la construccin existente, a escala apropiada. Caso
contrario, confeccionarlo.
De acuerdo a las necesidades propias de cada caso, zonificar la construccin, es
decir establecer reas que puedan diferenciarse desde el punto de vista de su
uso, (por su tamao y forma).
A nivel ambiente, ser necesario hacer un estudio de la factibilidad en cuanto a
ubicacin interior de maquinarias, muebles, etc.
Realizar las mejoras que sean indispensables, en los aspectos de iluminacin,
instalaciones, circulacin, confort, etc. para lo cual se debe establecer un orden
de prioridades.
1. Casos de Ambientes Especficos
En estos casos es fundamental tener en consideracin, la finalidad a que va a ser
destinado el ambiente (instalacin de maquinarias, oficinas administrativas,
almacenes, etc.).
Para racionalizar estos ambientes es necesario seguir un procedimiento que puede
ser muy peculiar en su estudio, pero en todo caso, es conveniente considerar:
Conocer la cantidad y dimensiones de las mquinas, equipo q muebles que se
van a ubicar;
Determinar el orden o secuencia con que se generar la produccin, se
efectuar la gestin o se har el recorrido interno;
Efectuar un Diagrama de Recorrido o Movimiento, de acuerdo a la tcnica
descrita en el siguiente tema.

a. Dentro del proceso de produccin a base de maquinarias, los materia les


procesados tienen generalmente un orden de empleo, de tal manera que no
conviene alterar esa progresividad, en detrimento del tiempo empleado o espacio
recorrido. Esto impone efectuar un anlisis de la disposicin, que tiende a
mejorar la produccin o el servicio.
Esto que sucede en un local destinado a la produccin, tambin es aplicable a otros
tipos de ambientes, pero en cualquier caso, se tiende a dar mayor comodidad
fsica al mayor nmero de empleados u obre ros 'y a encontrar la distancia
ms corta y recta en el proceso y recorrido de los trmites, documentacin,
etc. .
b. Conocida la cantidad de maquinaria o muebles que va a ubicarse en un
ambiente, lo que interesa ahora es conocer, en qu orden deben ser colocados.
Este orden es consecuencia de:
El ordenamiento con que se realizan las tareas, o
De las dimensiones de las maquinarias, muebles, etc.
Un procedimiento prctico, usado comnmente consiste en:
Disponer o preparar un plano a escala conveniente (1/50 1/20) del local
(oficina, sala de maquinas, almacn, etc.).
En este plano debe aparecer la ubicacin exacta de las puertas, ventanas,
puntos de luz, toma corrientes, etc.).
Sobre cartulina o un material adecuado, dibujar cada uno de los muebles o
maquinarias (segn el caso), segn su proyeccin horizontal (plano), a la misma
escala que el plano del ambiente, para despus recortarlos.
Conociendo de otro lado, la secuencia en el proceso de produccin, la ubicacin
funcional del personal y/o el movimiento del trmite por efectuar, (Diagrama de
Recorrido), se ensaya cada una de las alternativas posibles, moviendo los
muebles dentro del plano a que se ha hecho mencin.
1.5.DIAGRAMA DE RECORRIDO (LAY-OUT)
Un diagrama de Recorrido es un plano de la fbrica u oficina, no muy detallado que
destaca la posicin correcta de las mquinas y/o puestos de trabajo. A partir de las
observaciones hechas in situ, se trazan los movimientos del producto o de sus

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componentes, usando en parte la simbologa del cursograma, para indicar las actividades
que se efectan en los diversos puestos.
Llamado tambin LAY-OUT (disposicin, plan, arreglo, croquis o pliego de papel con flujo
o recorrido).
Con este diagrama se consigue la expresin grfica para analizar la disposicin de los
elementos materiales y para mejorar las tareas relacionadas con su disposicin.
Lo que se busca es:
Mejorar la produccin o servicio.
Prever las mejores comodidades fsicas para el mayor nmero de empleados u
obreros.
Procurar la distancia ms corta y recta en el proceso y recorrido de los trmites
de personal.
Realizar diferentes tareas en un solo ambiente con la mejor fluidez y con las
mismas facilidades.
Establecer el recorrido de un solo producto o proceso.
Un Diagrama de Recorrido, se puede elegir convenientemente, entre las alternativas
planteadas, si se respetan los fundamentos siguientes:
La circulacin debe seguir lneas rectas, cortas y con un mnimo de retrocesos o
cruces;
Las personas que mantengan contactos frecuentes, deben estar cerca unas de
otras;
Los archivos y gabinetes deben estar ubicados cerca a las personas que ms lo
usan;
Se debe eliminar todo mueble excedente para proporcionar mayor espacio, para
otros fines.
La iluminacin y ventilacin deben ser utilizados dando prioridad a quienes tienen
trabajos ms delicados.
Deben respetarse las medidas de proteccin y seguridad.
Conservar los espacios mnimos para el desplazamiento del personal (pasadizo
mnimo d 0.60 m.).
El personal que va a recibir visita debe ubicarse cerca a la entrada de las oficinas.
Siempre es aconsejable hacer un doble juego de diagramas, de acuerdo al
procedimiento en donde aparezca la situacin inicial, antes de comenzar el trabajo, y
otro diagrama para la solucin que se propone y donde se pueda hacer comparaciones
y se pueda ver claramente las ventajas que se obtienen.
Ejemplo de Diagrama de Recorrido en una Oficina

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Ejemplo de Diagrama de Recorrido en una Oficina

Figura: Diagrama de Recorrido (Lay Out) en Distribucin de Planta

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En algunos casos slo bastar ojear un diagrama de recorrido muy sencillo, en el que
se represente, por ejemplo, los movimientos de material requerido para montar y soldar
patas a los armazones de los asientos de mnibus, para darse cuenta que haban
demasiadas idas y vueltas del material, en el lugar de trabajo. En este caso particular,
luego de examinar los correspondientes Diagramas de Recorridos y Cursogramas, se
logr reducir el recorrido de 575 m. a slo 194, sin que se afectara la productividad.
5.7. RACIONALIZACIN DEL TIEMPO
a. OBJETO
Como ha quedado dicho, racionalizar el tiempo implica relacionarlo con los otros tipos de
racionalizacin (personal, maquinaria y equipo e inclusive del espacio), ya que se hace en
funcin del objetivo empresarial.
Especficamente es de mayor importancia en la industria, porque representa velocidad de
produccin (rendimiento), y as se puede obtener menores costos de produccin, mediante
la supresin de cargas financieras, por la mejor utilizacin del personal, mayor economa
de materiales, mejor eficiencia de la maquinaria y/o equipo, economizando espacio, etc.
De otro lado, en las tareas administrativas, se busca tambin disminuir los gastos
generales que representa en un presupuesto, la economa de tiempo, porque significa la
posibilidad de cumplir con una mayor cantidad de servicios, con los mismos o menores
gastos que se traducir a su vez en una mejor atencin, a una mayor cantidad de clientes
o usuarios.
Las tcnicas usadas, pueden hacerse en forma variada, tales como con Datos Histricos.
Elementos Predominantes del Tiempo, Estudios del Tiempo y Muestreo de Trabajos. Se
ver brevemente hurta descripcin de estas tres ltimas tcnicas.
b. IMPORTANCIA PARA EL GERENTE
Por lo general toda persona tiene el problema del tiempo: porque de todos los recursos es
el ms escaso, e| ms perecedero y el ms huidizo. Pero el gerente debe resol ver de
manera muy especfica lo que es un problema comn.
Los gerentes estar siempre persiguiendo alguna panacea brillante para su problema del
tiempo: un curso de lectura rpida, la limitacin de los informes de una pgina, la limitacin
de las entrevistas a quince minutos, etc. Todas estas panaceas son pura fantasa y, al final
una prdida de tiempo. Sin embargo, es posible guiar a un gerente hacia una utilizacin
inteligente de su tiempo.
Los gerentes que saben utilizar bien su tiempo logran buenos resultados mediante el
planeamiento. Estn dispuestos a pensar antes de actuar. Dedican gran parte del tiempo a
pensar en los aspectos para los cuales deben fijar objetivos, y mucho ms a pensar
sistemticamente en qu hacer con los problemas que se repiten.
La mayor parte de los gerentes pierden mucho tiempo en pequeos perodos en tentativas
de valorar el desempeo y la calidad de sus subordinados. La gente que utiliza bien el
tiempo no lo hace. En cambio, valoran a sus hombres sistemticamente una vez al ao.
Como resultado de unas pocas horas de trabajo, tienen las respuestas para todas las
decisiones; por ejemplo, las que se refieren a sueldos, ascensos o asignaciones de tareas
que requieren criterios.
Los que saben utilizar bien el tiempo no dedican mucho tiempo al planeamiento de la
modificacin de sus productos. Se sientan una vez al ao y trabajan quizs varios das con
la gente de sus departamentos de ventas y fabricacin en una poltica bsica, objetivos y
reglas para las modificaciones necesarias, determinando entonces cunta modificacin
habr y asignndole al departamento de ingeniera de antemano, el personal necesario
para cada tarea. Para ellos no es elogioso decir: "Este ao pudimos salir de la crisis del
inventario gracias a la experiencia que habamos adquirido el ao pasado". Si una crisis se
repite, dedican tiempo a descubrir qu la caus y evitar su repeticin. Esto puede llevar
tiempo pero a la larga lo ahorra.
Los gerentes que racionalizan el tiempo dedican muchas ms horas a sus comunicaciones
hacia arriba que a sus comunicaciones hacia abajo. Tienden a tener buenas
comunicaciones hacia abajo, pero parecen que las obtienen como un subproducto que no
requiere esfuerzo. No les habla a sus subordinados de sus propios problemas, pero sabe
cmo hacer que sus subordinados les hablen de los suyos. Estn dispuestos a dedicar

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mucho tiempo a la Carta Gerencial Semestral en la cual el subordinado fija los objetivos de
su tarea, sus planes, etc. Pueden pasar un da entero una vez cada seis meses con cada
uno de sus diez o doce subordinados analizando cuidadosamente la Carta Gerencial, y
como resultado, no tener que preocuparse mucho durante el intervalo por sus
comunicaciones hacia abajo.
El gerente que utiliza bien su tiempo tambin pasa gran parte del tiempo considerando los
problemas de su jefe, y pensando qu puede hacer para contribuir al xito de su jefe, de la
actividad toda y del negocio. Se hace responsable de las tareas de su jefe,
considerndolas como parte de su propia tarea como gerente. Como resultado parece no
necesitar tiempo extra para aclarar los enredos que resultan de una confusin de objetivos
y puntos de vista.
c. ELEMENTOS PREDOMINANTES DEL TIEMPO
Uno de los importantes precursores del estudio del tiempo fue Frederick W. Taylor, quien
efectu trabajos de desarrollo para el empleo de los elementos predominantes del tiempo,
a fin de establecer hormas.
Segn Taylor, se requiere la subdivisin de las operaciones en elementos de trabajo
(tareas), y efectuar un estudio del tiempo de cada elemento, para asignarle un tiempo
apropiado. Este sistema que usa tiempos bsicos o elementales, se denomina MMT
(Mtodo de Medicin de Tiempo).
Mediante esta tcnica, las normas de manejo-del tiempo se desarrollan de la forma
siguiente:
a.
b.
c.
d.

Dividiendo las operaciones en elementos (tareas), y movimientos ms eficientes;


Aplicando elementos predeterminados de tiempo;
Aplicando las tolerancias apropiadas (personales, fatiga, interrupciones, etc.);
Calculando el tiempo normal.

Las normas predeterminadas tienen la importante ventaja de que se necesita muy poco
tiempo de observacin, y esto slo para determinar los elementos necesarios. Tambin
permite el anlisis muy detallado de las operaciones, para determinar las prcticas de
trabajo ms eficientes.
Esta tcnica se usa a menudo para establecer normas de tiempo, tanto para trabajos de
oficinas, como de produccin, de almacenamiento, etc.
d. TCNICA: ESTUDIO DEL TIEMPO
Para el establecimiento de normas de tiempo para actividad cualquiera, es necesario
estudiar los pasos siguientes:
1. Determinar las prcticas eficientes de esa actividad;
Las normas deben establecerse con las buenas prcticas de la actividad elegida y con las
insuficientes, por cuanto stas pretenden buscar que perpetuar las formas incorrectas de
hacer las cosas y se volveran intiles, para el caso en que las cosas se hagan
correctamente. Las normas no deben dejar tiempo para ciertas cosas que no deben
hacerse.

2. Hacer conocer a la persona interesada, que se le estn haciendo estudios de


tiempo;
Tanto los operadores como los supervisores, deben saber que se les est haciendo
estudios de tiempo, es decir, no se debe mantener en secreto esta actitud. Hay que hacer
entender al personal, que las normas de medicin del tiempo son slo un medio objetivo
para la medicin del trabajo: igual que un metro es una unidad de medida de la longitud.
3. Dividir las prcticas de la actividad estudiada, en elementos (tareas) tiles;
Un elemento (tarea), es una serie de movimientos que se producen en un intervalo de
tiempo. Estas tareas pueden ser grandes, (la carga de un furgn de ferrocarril), o
pequea, (remitir un informe al gerente). Hay que tener en cuenta que cuanto ms
sofisticada sea la tarea, su desarrollo y mantenimiento ser ms costosa, y que, mientras
ms refinadas sean, sern mucho ms tiles.
4. Determinar el tiempo bsico, requerido para ejecutar cada elemento;

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Para realizar esta prctica, hay que hacerla en condiciones suficientemente distintas, para
que la gerencia pueda establecer la cantidad apropiada de tiempo realmente necesario.
Un buen cronmetro es muy til, para trabajar en mejores condiciones que con un reloj
comn con segundero
5. Proporcin de esfuerzos del tiempo bsico;
El objeto de tomar la proporcin de esfuerzo, consiste en relacionar el ritmo de trabajo que
se observa, con el que se considera como necesario para una (accin normal de trabajo.
(Standard).
6. Establecer normas de tiempo productivo;
Este tiempo se obtiene sumando las tolerancias personales y de fatiga a los datos
efectivos de tiempo.
Las tolerancias, lgicamente sern distintas para cada clase de trabajo. Los trabajos
pesados, (carga de bolsas de cemento o de granos), deben recibir una mayor tolerancia
de fatiga, que por ejemplo, el manejo normal de un vehculo. Tambin, hay que tener en
cuenta, las condiciones ambientales: lugares calurosos y hmedos, deben recibir mayor
tolerancia que en ambientes ms favorables (templado).
Estas tolerancias, varan entre el 10 al 20 %. Un buen texto sobre normas de tiempo,
proporcionar tolerancias completas para los distintos tipos de trabajo que se realicen.
7. Determinacin del tiempo total;
Esto se hace sumando la tolerancia por concepto de demoras de interrupcin, a las
normas de tiempo productivo (6), dando tiempo para ello en la secuencia de trabajo, a fin
de procurar que las normas sean reales y por lo tanto tiles. El tiempo total de trabajo
invertido, se expresa en HORA-HOMBRE (HH) u HOMBRE-HORA, que significa el
rendimiento en el trabajo hecho por un hombre en una hora. Tambin se expresa en
HORA-MAQUINA, para indicar el funcionamiento de una mquina o de parte de una
instalacin, en una hora.

b.

TCNICA: MUESTREO DEL TRABAJO.

Esta tcnica se basa en la ley de las posibilidades. Si se toma una cantidad de muestras
estadsticamente correctas, los resultados sern los mismos que si se hiciera un estudio
continuo de observacin. El muestreo apropiado del trabajo, permite el establecimiento
de normas, en menos tiempo que si se usaran Elementos Predeterminados de Tiempos
o Estudios de Tiempos. Se comienza haciendo una encuesta para determinar los
elementos de trabajo y luego se hacen observaciones del muestreo determinado. La
tcnica requiere que la frecuencia de las observaciones sea verdaderamente al azar
(balotas, dados, etc.). La exactitud de las muestras aumenta con el nmero de
observaciones que se hagan. Se emplea para dar mayor efectividad a las tcnicas
anteriores, mediante su complementacin.
5.8. RACIONALIZACIN DEL TRABAJO
Con los conceptos anotados sobre la teora del trabajo, vistos anteriormente, ahora s, se
puede tratar sobre la prctica de su racionalizacin, no sin antes hacer constar que es una
tarea bastante compleja, donde se requerir de la participacin de un RACIONALIZADOR,
(Tcnico en Racionalizacin), a fin de que pueda, en forma complementaria, hacer
participar en su tcnica, otros tipos de racionalizacin, tales como:

La Racionalizacin de Personal
La Racionalizacin de Mquinas y Equipo
La Racionalizacin de Ambientes o Locales
La Racionalizacin del Tiempo

Con todo esto y con el auxilio del "Estudio del Mtodo", se puede llegar a una razonable
"Medicin del Trabajo", a fin de poder racionalizarlo, estandarizarlo y en ltima
instancia alcanzar una mayor productividad de la empresa.
Para racionalizar el trabajo, lgicamente hay que partir de algo que se ha determinado
como que NO ESTA BIEN, o como que REQUIERE MEJORARSE, para incrementar
sus resultados. Esta es la razn por la que hay que comenzar haciendo el estudio del
mtodo ms adecuado a seguir.
El Estudio del Mtodo, se realiza para conseguir en general:

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Una mejor disposicin de las fbricas y lugares de trabajo;


Un mejor diseo del equipo;
Mejorar condiciones de trabajo (reduccin de la fatiga).

Todo esto permitir alcanzar una mejor utilizacin del material, de las instalaciones, del
equipo y de la mano de obra.
Sin embargo, la racionalizacin del trabajo, no concluye con el Estudio del Mtodo, sino
que es necesario efectuar una medicin del trabajo, para determinar exactamente las
actividades por realizar y obtener el rendimiento en Horas-Hombre (HH); en HorasMquinas, (HM), etc., a emplearse.
Con esto se lograr:

Una mejor planificacin y control de los trabajos;


ndices fidedignos del rendimiento de la mano de obra, as como
Las bases firmes para regular los costos de mano de obra.

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CAPTULO VI
MODELO CONVENCIONAL DEL SISTEMA
6.1. FINALIDAD
El Sistema de Racionalizacin debe estar orientado o tender a optimizar la gestin
empresarial de cualquier tipo, a travs de la adecuacin y armonizacin permanente de los
objetivos, funciones, estructura y procedimientos particulares, como un medio para
alcanzar el fin, para el cual fue creada la empresa, con la mayor rentabilidad y
productibilidad posible.
6.2. PROCESOS DE RELACIN
a) Objetivos;
Los objetivos de la empresa debern, estar orientados a una mejor consecucin de los
fines especficos y adecuados al contorno econmico, poltico y social del pas.
b) Funciones
Las funciones de la empresa debern estar claramente definidas y permanentemente
actualizadas con la finalidad de posibilitar un adecuado logro de los objetivos
empresariales. Es importante hacer notar que al hablar de funciones, deben tenerse en
cuenta:Las Funciones Bsicas, referidas a la empresa.
Las Funciones Generales, referidas a la Unidad Orgnica, y
Las Funciones Especficas, que se traducen en los cargos o puestos de trabajos.
6.3. ESTRUCTURA
Es el conjunto de rganos ordenados e nter-relacionados racionalmente entre s, para
cumplir funciones preestablecidas que permitan el logro de la misin asignada,
determinando y adjudicando grados de autoridad y responsabilidad.
La determinacin de la organizacin empresarial posibilitar el cumplimiento de los
objetivos y el desarrollo ptimo de las funciones de la Empresa. .
6.4. RESPONSABILIDAD DE ALGUNOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA
En la formulacin de un Modelo Convencional de Sistema de Racionalizacin, tienen
responsabilidad:
a)

Los rganos de Direccin


En cuanto permanentemente, deben:

1. Promover el desarrollo del Sistema de Racionalizacin en la Empresa.


2. Evaluar y aprobar los proyectos de racionalizacin que competen a su nivel de
decisin.
3.
a) Los Otros rganos de la Empresa
La que corresponde a ellos:

1. Formular y/o proponer los proyectos de racionalizacin sometindolos a los niveles de


decisin correspondientes, y aprobar los que competan a su nivel de decisin.

2. Implementar adecuadamente los proyectos de racionalizacin aprobados, a fin de


lograr los objetivos que persiguen los mismos.

a)

El rgano de Racionalizacin

El rgano Central de Racionalizacin de la Empresa, es el responsable de conducir la


racionalizacin integral de la misma, brindando la asesora necesaria a los rganos de la
empresa, en la formulacin e implementacin de los proyectos de racionalizacin.
Es decir que no debe perderse de vista en ningn momento que: "Racionalizar, ES UNA
TAREA PERMANENTE DE TODOS LOS INTEGRANTES DE UNA EMPRESA".
6.5. PROCESO PARA IMPLEMENTAR UN MODELO DE SISTEMA

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Con los lineamientos que se exponen, se pretende esbozar a manera de gua u
orientacin, un proceso general para la formulacin y comprensin del problema, con el
propsito de organizar y ordenar nuestro pensamiento, para lograr el modelo deseado.
a).Modelo
El trmino "modelo", fue empleado como expresin cientfica, en el siglo XVII, para
denotar lo que hoy se designa como "concepcin heliogrfica". Su uso es generalizado a
partir del siglo XIX, aunque su significado sigue siendo muy ambiguo. En efecto, el
"modelo" se aplica tanto en la ideologa poltica, (como cuando se habla de;
"modelo de sociedad o modelo finalistas), as como en la ciencia', (cuando se refiere a
modelos metodolgicos, para ordenar datos, facilitar la formulacin de hiptesis o de
teoras, etc.).
Los modelos permiten asentar principios generales a partir de la observacin y anlisis
de hechos particulares, e inversamente facilitan las derivaciones practicables en un
sistema deductivo.
Un modelo debe tomarse como una representacin de una teora cientfica, (pensar el
objeto o el acontecimiento), y no como la teora misma; es por eso que su uso oculta un
peligro si es que no se tiene definido que las "teoras cientficas, se piensan mediante
modelos".
La resultante o derivada del anlisis para la creacin de un organismo, modificacin,
estructura, funcin, etc., que permita lograr el objetivo propuesto en el estudio de la
empresa, es lo que constituye el modelo.
b). Proceso para llegar al Modelo
Se trata de proponer los lineamientos para un Plan de Implementacin de un Modelo
Convencional de Racionalizacin.
Con el propsito de llevar a cabo el trabajo propuesto, es indispensable aplicar una
metodologa. Sin embargo, existen otros procedimientos o mtodos de estudio y/o
trabajo que se puede utilizar, tales como el establecimiento de Programas, Apreciacin
de la Situacin (Mtodo General), y Toma de Decisiones (Como planear). El proceso
para llegar al modelo podra comprender los siguientes pasos:
1.

Anlisis de la Situacin
En realidad este prrafo podra concluir con un diagnstico, ya que en l se
har el anlisis situacional de la Empresa u Organismo, para efecto de su diseo,-rediseo o racionalizacin.
Es decir, se debe especificar lo que se va a ejecutar, lo cual podra incluir ser
analizado en dos sub-prrafos:
Elenco de hechos, y
Determinacin de objetivos.

1. Planeamiento
En este paso del proceso, se debe definir:
a. Qu se va hacer?:
Es decir, se debe establecer los lineamientos para un plan de implementacin, que
incluya consideraciones generales como:
Finalidad,
Alcance,
Poltica y Doctrina
Objetivos (Generales y por reas Funcionales).
a. Cundo debe hacerse?
Se establecer prioridades, secuencias, programacin de la produccin, etc., de
acuerdo a los pasos disponibles.
b. Quin va a ejecutarlo?
Se establecer prioridades
Papel de la Oficina de Racionalizacin,

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Papel del Sistema de Oficinas,
Medidas de adecuacin (potencial humano, autoridad, responsabilidades,
coordinacin, etc.).
a. Cmo va a ejecutarlo?
Vale decir, es la estrategia a aplicarse en el desarrollo del Plaen sus diferentes
fases (inicial, de expansin, de generalizacin). Es la fase de determinar la
forma de llevar a cabo la implementacin del modelo de racionalizacin o
cambio organizacional.
b. Recursos Necesarios:
Hay que tener en cuenta:
seguridad, etc.

Los bienes, servicios, finanzas, instalaciones,

FIGURA: Lineamiento para establecer un Modelo Convencional del Sistema de


Racionalizacin (Para cualquier empresa)
2. Ejecucin
Se refiere al inicio del trabajo, de acuerdo a lo planeado y con la debida orientacin
empresarial, en el tiempo programado, con los recursos disponibles, con precisin de
los resultados a obtenerse, con las informaciones permanentes, avances de trabajos
con factores de productividad, etc.
3. Control
a. Qu se ha hecho?
Cantidad del resultado. Estadstica y Anlisis de la produccin, Costo,
comparacin de lo planeado con lo alcanzado, etc.
b. Qu se hizo?
Cantidad del resultado, reaccin de la colectividad, comportamiento y motivacin
al potencial humano, etc.

c. Debe continuar hacindose?


Anlisis del mercado, costos finales, anlisis del trabajo en conjunto, etc.
4. Evaluacin y Seguimiento
Es el proceso que permite medir y apreciar el grado de eficiencia y eficacia en la
aplicacin del modelo formulado como respuesta al diagnstico o anlisis
organizacional.
Es el proceso de permanente retroaccin para analizar racionalmente los hechos y
fenmenos producidos al implantar el modelo o un proceso de cambio e introducir los
ajustes necesarios. Cmo podr mejorarse lo hecho?
Redisear y/o simplificar funciones, estructuras, sistemas, y procedimientos, productos,
administracin de personal, abastecimientos y/o finanzas y aquellos procedimientos
usados, planear, ejecutar y controlar las actividades futuras de la Institucin, anlisis
del tiempo, tareas, investigacin de operaciones, etc.

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5. Modelo Operativo Convencional de un Sistema de Racionalizacin
El Modelo Convencional que se presenta, ha sido el resultado del Primer Seminario de
Racionalizacin de las Empresas del Estado, realizado en el Instituto Nacional de
Administracin Pblica (INAP) en el que trabaj un equipo especial de tcnicos
experimentados en Racionalizacin, de Empresas Estatales.
Se piensa que este mismo Modelo, con las modificaciones y reajustes pertinentes, se
podra aplicar a Sistemas de Racionalizacin de Empresas Privadas, teniendo en
consideracin bsicamente, la misin u objetivo de cada empresa.
6.6. DISEO DE UN MODELO OPERATIVO DEL SISTEMA DE RACIONALIZACIN
De acuerdo con el esquema mostrado en la figura anterior a cerca del modelo
Convencional del Sistema de Racionalizacin, ese modelo estara materializado en un
documento que comprendera esencialmente los puntos siguientes:
a. Doctrina y Poltica
La poltica debe entenderse como las orientaciones generales respecto a cmo ir
pensando cuando habr que tomarse acuerdos de mayor alcance que las
estrategias. En este' sentido, el Modelo Convencional del Sistema d
Racionalizacin, se basar en un conjunto de conocimientos de carcter universal,
coherentes y sistemticamente adquiridos, que se fundamentan en la CIENCIA, el
ARTE, la TCNICA y la ETICA, cuya aplicacin debe encuadrarse en un
determinado tiempo y realidad, dentro de la gestin empresarial.
La adecuacin de la doctrina deber responder al medio en el que va a ser
aplicado.
a.

Concepto y Naturaleza
El Sistema de Racionalizacin, deber entenderse como un conjunto de
procesos permanentes y evolutivos de cambio, sustentados en una actitud y
criterio lgicos, aplica dos en forma ordenada, sistemtica, integral y
evolutiva a la mejor utilizacin de los recursos para el logro de ptimos
resultados en la gestin empresarial y su accin reformadora.
La naturaleza es esencialmente normativa y reguladora, de manera que responda
a las reales exigencias y condiciones especiales de las empresas.

b.

Finalidad y Objetivos
La finalidad del Sistema est orientada a contribuir al desarrollo armnico e
integral de las empresas con eficiencia y eficacia.
En cuanto a sus objetivos son:

1. Optimizar la relacin insumo: producto de la gestin empresarial;


2. Perfeccionar la gestin o actualizacin de la gestin empresarial a travs de la
definicin de polticas y orientacin en su implementacin;

3. Coadyuvar el desarrollo integrado de la gestin empresarial a travs del cambio


de actitudes y valores de los responsables de la empresa; '

4. 'Promover y orientar el cambio y adecuacin sistemtica de la organizacin a


los fines de la empresa;
5. Participar en el planeamiento y control integrado de la gestin empresarial.
a.

mbito
1. mbito Material
El modelo deber estar orientado a la consecucin de:
1. Participar en la definicin de objetivos institucionales.
2. Participar en la formacin o formulacin de polticas y estrategias.
3. Participar en la programacin de la gestin empresarial.
4. Formular y disear los modelos organizativos y sistemas de informacin
gerencial.

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5. Participar en la supervisin y evaluacin de la gestin empresarial durante el
desarrollo de sus actividades.
6. Conducir los procesos de reorganizacin y redimensionamiento de la empresa
en su conjunto.
1. mbito Formal
El mbito Formal se refiere a la jurisdiccin o alcance de las competencias del
Sistema. Teniendo en consideracin que un Sistema de Racionalizacin es de
naturaleza a nivel Institucional, es que
se considera que el Sistema de
Racionalizacin debe actuar en la empresa en su conjunto y en cada uno de
sus componentes.
a.

Estructura
Estructuralmente el Modelo deber estar constituido por los sistemas y elementos
que desarrollen actividades vinculadas a su mbito material y formal.
Dicho Sistema de Racionalizacin formar parte de la funcin de direccin
empresarial para garantizar la eficiencia y eficacia de las empresas.
El Sistema de Racionalizacin no debe disear rganos que conformen una
estructura sin tener claramente conceptuada la funcin para la cual se crean, dado
que la funcin determina la estructura.

b.

Procesos
El Sistema de Racionalizacin debe estar constituido por procesos tcnicos
entendidos como un conjunto de fases sucesivas que posibiliten desarrollar los
campos funcionales del mbito material, los mismos que sustentados en la
doctrina y las polticas de la racionalizacin optimicen los resultados de la gestin
empresarial. Esto es: funciones, estructuras, cargos y procedimientos.
El Proceso no debe concebirse cmo algo esttico, sino ms bien dinmico; vale
decir, en pleno funcionamiento de las entidades en su conjunto.

c.

Interrelaciones
El modelo debe definir las diferentes relaciones tanto internas como externas de
los sistemas y elementos que concurren en los procesos del sistema de
racionalizacin, en especial con los Sistemas Internos de Direccin, Operacin y
Administracin aplicables a las empresas.
Esto es, las relaciones que deben existir entre las Oficinas de Racionalizacin de
los diferentes, niveles del sistema, entre oficinas de su mismo nivel y con otras
oficinas de Racionalizacin para los fines de coordinacin, asesoramiento o de
supervisin.

d.

Dinmica
El modelo convencional del Sistema de Racionalizacin deber estar sujeto a la
dinmica propia d las empresas, expresada en la aplicacin de las polticas,
estrategias y tcticas. El actuar del sistema deber encuadrarse dentro de la
metodologa de investigacin cientfica, utilizando las tcnicas e instrumentos ms
adecuados a la realidad y a las caractersticas de cada empresa.

6.7. PASOS DEL PROCESO DE RACIONALIZACIN


En nuestro medi, la metodologa del proceso integral de Racionalizacin ha sido
desarrollada por la Ca. L. & C. ASOCIADOS, con singular xito, a travs de la realizacin
de una serie de etapas.
La metodologa del Proceso de Racionalizacin contempla la realizacin de las siguientes
etapas:

a. Diagnstico Integral;
b. Diseo Organizacional;
c. Preparacin del Reglamento Orgnico;
d. Elaboracin del Manual de Organizacin y Funciones (MOF);
e. Confeccin del Manual de Cargos;

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f. Diseo del Sistema de Remuneraciones;
g. Confeccin del Manual de Procedimientos;
h. Distribucin Racional del Espacio Fsico;
i. Clasificacin del Personal y Asignacin de los Cargos Clasificados;
j. Elaboracin del Programa de Capacitacin;
k. Preparacin del Sistema de Informacin Gerencia!;
l. Asesoramiento en la Implantacin del Sistema; y
m. Mantenimiento y Control del Sistema.
A continuacin se expresan algunos conceptos sobre la realizacin de cada uno de estos
pasos. Sin embargo se hacen las anotaciones respectivas, a fin de que el lector pueda
recurrir a mayor informacin complementaria que le permita abordar cada uno de estos
puntos, con la amplitud requerida.

a.

Diagnstico Integral
Esta etapa se refiere a la identificacin de problemas o "sntomas" entre las diferentes
reas funcionales de la empresa a travs de las siguientes acciones:
1.

2.
3.
4.
5.

6.
7.
8.

Levantamiento y anlisis de la organizacin tal como est funcionando, su


estructura orgnica y relaciones funcionales como sistema.
Levantamiento y anlisis de funciones de la organizacin, rganos
componentes hasta los mnimos niveles y de los cargos existentes.
Levantamiento y anlisis de los procedimientos utilizados en los procesos
administrativos, incluyendo los formularios y registros utilizados por cada uno
de ellos.
Estudio de los mtodos de trabajo empleados por las diferentes reas
funcionales.
Levantamiento y anlisis del plano de distribucin de ambientes de trabajo.
Sistemas de personal para determinar los niveles tcnicos, sicolgicos y
motivacionales.
Levantamiento y estudio del sistema de remuneraciones utilizado.
Estudio de los sistemas de informacin gerencial existente.

Al trmino de esta etapa se presenta un informe detallado sobre la situacin


organizacional de acuerdo a las acciones antes mencionadas.
b. Diseo Organizacional
Tomando como base el diagnstico integral efectuado y despus de un exhaustivo
anlisis se disea una estructura orgnica con diferentes alternativas, indicando
ventajas de cada una de ellas con relacin al ambiente y recursos existentes.
c. Preparacin del Reglamento Orgnico
Consiste en la elaboracin de un documento normativo que establece claramente los
objetivos generales de la organizacin, rganos componentes, relaciones de autoridad,
funciones generales y especficas a nivel rgano componente y cargos necesarios en
las diferentes reas funcionales.
El Reglamento Orgnico es importante porque permite un ordenamiento de la empresa
y proporciona herramientas para una mayor administracin y control de sus actividades
integrndolas bajo el criterio sistemtico.
En empresas estatales este Reglamento Orgnico, tiene su base en la Ley Orgnica,
mediante la cual se crea la empresa. En empresas privadas es el Estatuto Constitutivo
el que se toma como base.

d. Manual de Organizacin y Funciones


Su estructura es similar a la del Reglamento Orgnico siendo stos ms detallados y
especficos en las relaciones de dependencia y funciones, las que se especifican hasta
el nivel cargo.
Los manuales de Organizacin y Funciones son importantes porque establecen la
estructura de la unidad orgnica normando las relaciones de autoridad, funciones
especficas y asignacin de cargos, logrando que el personal se identifique con las
funciones asignadas a sus cargos, permitiendo una adecuada supervisin y control.

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Organizacional
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e. Manual de Cargos Clasificados
Es un documento normativo complementario al CAP (Cuadro de Asignacin de
Personal) donde figuran todos los cargos necesarios para las diferentes reas
funcionales d la organizacin, clasificados y jerarquizados, indicando su naturaleza,
funciones tpicas v requisitos mnimos.
f.

Sistema de Remuneraciones
Este Sistema debe ser confeccionado en estrecha coordinacin con el Gerente o Jefe
de Personal y de Presupuesto.
Consiste en la estructuracin de los sueldos y salarios asignados a los cargos
establecidos para las diferentes reas funcionales de las empresas, estableciendo los
niveles correspondientes, tomando en consideracin diferentes factores como son:'

1.Movilidad

2. Esfuerzo
3. Responsabilidad
4. Condiciones de trabajo
5.Otros
El diseo del sistema de remuneraciones se debe formular respetando y aplicando la
poltica de remuneracin de la empresa, y es de gran importancia porque permite una
adecuada retribucin econmica al trabajador en compensacin por la tarea que
ejecuta considerando su nivel, caractersticas, complejidad y otros factores que de una
u otra manera afectan al desarrollo de sus funciones.
a. Manual de Procedimientos
Esta etapa consiste en la elaboracin de documentos normativos que sealan las
"secuencias de las acciones a ejecutar" para la realizacin de un determinado trabajo.
Describe, en su secuencia lgica, las distintas operaciones o partes de que se
compone el Proceso sealado generalmente:
Dnde, Cundo, Cmo, Para Qu, y Tiempo en que deben realizarse.
La importancia de los manuales de Procedimientos radica en lo siguiente:

1. Proporciona en forma ordenada y sistemtica, informacin referente a los


2.

3.
4.
5.
6.
7.
8.

procedimientos administrativos utilizados por las diferentes unidades orgnicas a


travs de acciones desarrolladas por los involucrados.
Contribuye a la ejecucin correcta de las tareas asignadas a los cargos y propicia
la uniformidad de mtodos de trabajo.
Contribuye al ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecucin del trabajo, evitando la
repeticin constante de instrucciones y rdenes de rutina por parte de los jefes y
supervisores.
Sirve como medio de capacitacin e informacin para el Personal que interviene
en el Procedimiento.
Precisa las atribuciones y responsabilidades de cada cargo y unidad orgnica
involucradas.
Prevee elementos de juicio para la realimentacin de estudio de racionalizacin,
de mtodos y sistemas de trabajo; y
Facilita la supervisin y control de las acciones.
Elimina a los "indispensables" que existen en algunas empresas.

a. Distribucin de Espacio Fsico


Tiende, esencialmente a conseguir la mejor utilizacin posible del espacio fsico
disponible. Se consigue este objetivo a base de reducir las distancias existentes entre
los , puestos de trabajo que con ms frecuencia se relacionan entre s, en base al
estudio y valorizacin de los desplazamientos de las personas y los recorridos de la
documentacin o del material entre dos o ms servicios determinados reducindose al
tiempo y costo de las operaciones.
b. Calificacin de Personal y Asignacin de Cargos'

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RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis


Organizacional
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Esta etapa consiste en la evaluacin del personal que ocupa los diferentes cargos en la
organizacin bajo, los aspectos tcnicos y sicolgicos, con una ponderacin de ambos
factores para conocer la capacidad para determinar cargos y potencial para otros
supervisores a los que previa capacitacin puedan ser promovidos.
Adems del estudio del trabajador y las evaluaciones anteriores citadas, se procede a
la aplicacin de entrevistas personales con cada una de ellas para consignar datos
relacionados al ajuste laboral, ndice de conflicto e inters por modificar su estilo de
vida laboral.
Para el procesamiento de resultados efectuamos anlisis estadsticos de los datos
obtenidos para una mejor objetividad de los resultados. Estos resultados permiten la
adecuada asignacin de los trabajadores a los diferentes cargos de-acuerdo a su
idoneidad y como consecuencia de estrecha coordinacin con el Gerente o Jefe de
Personal de la Empresa.

c. Programas de Capacitacin
En base a la calificacin del personal se procede a la elaboracin de un programa de
capacitacin con la finalidad de completar y/o elevar su nivel tcnico profesional
cubrindose Tos vacos existentes para lograr la mxima eficiencia del trabajador en el
desarrollo de las funciones asignadas.
Esta es otra etapa que requiere ser realizada mediante una muy estrecha coordinacin
con el Jefe de Personal y/o de Capacitacin.
d. Sistema de Informacin Gerencial
Consiste en la elaboracin de un sistema de generacin y flujo de informacin a travs
de los diferentes niveles organizacionales, establecimiento de archivos y banco de
datos para la elaboracin de estadsticas y resmenes tiles para una adecuada toma
de decisiones en los diferentes niveles de responsabilidad.
De acuerdo al volumen y ciclicidad de las operaciones, el sistema integral o parte de l,
puede ser procesado en computadoras para lograr agilidad en el flujo, disponibilidad,
veracidad, calidad y oportunidad de la informacin.
El sistema de informacin gerencial incluye todas las reas de la Organizacin.

e. Asesoramiento de la Implantacin del Sistema


Esta etapa consiste en el asesoramiento en la aplicacin del reglamento orgnico,
manuales y otras recomendaciones resultantes del proceso de racionalizacin
efectuado para su adecuada interpretacin y puesta en marcha.
f.

Mantenimiento y Control del Sistema


A partir del momento en que se implanta el nuevo sistema comenzar a ejecutarse un
control de resultados, el cual se efectuar durante un perodo a determinarse, mediante
el mtodo de visitas peridicas con una frecuencia que indiquen las circunstancias.

6.8. PROBLEMTICA DE LA RACIONALIZACIN EN LA ADMINISTRACIN


Los problemas relacionados con la Racionalizacin son perceptibles tanto en la
administracin pblica como en la administracin de empresas privadas. Su diferencia
esencialmente gira en cuanto a la magnitud de los mismos y en cuanto a la forma de
encarar sus soluciones. Sin embargo, el estudio de estos problemas lo hacemos
frecuentemente, tomando como base los problemas detectados a nivel estado.
a. ALGUNOS PROBLEMAS

1. La Administracin Pblica, an no est estructurada como un sistema de

desconcentracin y descentralizacin, que facilite el cumplimiento eficaz de sus fines,


sin romper la unidad y asegurando la coordinacin necesaria. Por ello se considera
de suma importancia, la descentralizacin de las operaciones del Sector Pblico,
hacia las Regiones, organizando una administracin subsidiaria, que responda a las
realizaciones geogrficas y econmicas del pas; delegando en las regiones, las
responsabilidades operativas de ejecucin de programas y proyectos que podran
realizarse con mayor eficacia en ese nivel, por su cercana a los problemas y
realidades del medio.

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Organizacional
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En las grandes empresas privadas tambin debe buscarse la desconcentracin y la
descentralizacin, por las razones expuestas.

2. La Racionalizacin Administrativa admite y exige una dimisin a la considerada, ya

que ella aspira a establecerse como medio necesario para lograr el desarrollo de la
colectividad, de abajo hacia arriba, (propiciando un despertar de la conciencia de la
colectividad, para participar ms activamente en la interaccin con la Administracin
Pblica, visto desde arriba hacia abajo).

3. El avance de la Reforma de la Administracin es muy lenta, los resultados logrados


son muy limitados, subsistiendo deficiencias tales como:
a. Falta de un modelo de Administracin empresarial y un Plan General e Integral
de Reforma.

b. Crecimiento inorgnico de la Administracin (burocratizacin), especial mente en

el Gobierno Central, en los Organismo Pblicos Descentralizados y en las


Empresas Pblicas. En las empresas privadas es menos notorio.

c. Falta de calificacin adecuada de personal, que tiende a suplir la faltare calidad


por la cantidad.

d. Falta de Integracin y Subordinacin de los sistemas administrativos, (de


funcionamiento descentralizado), al cumplimiento de los objetivos nacionales que
ocasionan a la vez:
Duplicidad e interferencia de funciones;
Desperdicio de recursos;
Primaca de los sistemas auxiliares, sobre los orgenes de lnea.

a. Inadecuada utilizacin de los recursos disponibles, debido a la falta de una


efectiva evolucin y control de resultados (especialmente control de bienes y del
patrimonio nacional).

b. Falta de estmulo y mecanismos que garanticen la carrera administrativa del


trabajador, lo que ocasiona una NO identificacin de ste con los objetivos de la
Institucin.

c. Falta de CONCIENCIA de lo que es RACIONALIZACIN, especialmente en los


ms altos niveles de decisin, que dificulta el cumplimiento d su verdadero rol.

d. Escasa y nula participacin de la colectividad, en el proceso administrativo


pblico y privado.

e. Incipiente desarrollo institucional y falta de cohesin interna en el Sistema de


Racionalizacin, lo que incide en su escasa participacin en la reforma de la
administracin.
1. Falta de cuadros calificados en la administracin pblica y privada: la ESAP podra
tornar la lnea de capacitacin al ms alto nivel, y los sectores la capacitacin de
niveles intermedios u operativos.

2. Compete a todos la profundizacin de la reforma educativa y de la reactivacin


econmica del pas, mediante:

a. El enriquecimiento con nuevos conocimientos, tcnicas y experiencias en el rea de


Racionalizacin.

b. La constante coordinacin con colegas, todos los sectores del Estado y de entidades
pblicas.

c. Un trabajo integrado y armnico, que permita establecer lazos ms fuertes en el nuevo


sistema de racionalizacin.

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Organizacional
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3. Falta de normas y directivas que regulen el normal funcionamiento de las oficinas de
Racionalizacin tanto pblica como privada.
a. ALGUNAS RECOMENDACIONES

1. Que el INAP (Instituto Nacional de Administracin Pblica), efecte una


evaluacin de la desconcentracin y de la regionalizacin administrativa, con la
participacin de todos los sectores, y que se estudie su aplicacin en las
empresas privadas.

2. Que la ESAP (Escuela Superior de Administracin Pblica) desarrolle cursos de


capacitacin al ms alto nivel, para la obtencin de cuadros administrativos y que
cada sector se encargue de la capacitacin de personal de nivel intermedio u
operativo. (Tanto para empresas estatales como privadas).

3. Que el INAP participe ms directa y activamente en la creacin o modificacin de


la organizacin de los diversos componentes del Gobierno Central, para tender a
obtener un modelo de la administracin pblica y un Plan General de Reforma de
la misma.
4. Que se institucionalice formalmente el Sistema de Racionalizacin en la
Administracin Pblica y Privada.

5. Que se intensifique los esfuerzos para generar la doctrina integral del Sistema y
que la Direccin Regional de Racionalizacin, propicie su difusin.

6. Elevar la calificacin del personal del Sistema de Racionalizacin, en todos los

niveles, a fin de que se encuentren en capacidad de efectuar estudios y


propuestas tcnicas que logren capacitacin y contribuyan a consolidar el
sistema.

7. Que se formulen documentos orientados y metodolgicos, para contribuir al


desarrollo del sistema y para fines de capacitacin de personal.

8. Que cada oficina de racionalizacin, informe sobre la aplicabilidad de las normas

emitidas por la Direccin Nacional de Racionalizacin, as como sus sugerencias


a su discutida aplicacin, en una reunin tcnica que propicie la DNR.

9. Que se tienda a la profesionalizacin de la Racionalizacin Administrativa y que


en el Estado se formule una calificacin nica para todas las entidades pblicas,
hasta el nivel Direccin General.
6.9. CONCLUSIONES

a. El Modelo Convencional del Sistema ha incluido como elementos fundamentales


para su diseo, lo relativo a:
Doctrina y Poltica,
Concepto y Naturaleza,
Finalidad y Objetivo,
mbito (Alcance), Formal (Cobertura) y Material (reas Funcionales),
Estructura,
Procesos,
Interrelaciones (Internas y Externas),
Dinmicas.

a. Al punto de vista Estatal, el Organismo Central del Sistema (Direccin Nacional


de Racionalizacin), ha definido y aplicado una estrategia de ingreso gradual y
progresivo a los diferentes mbitos-de la Administracin Pblica, de tal manera
que en su primera instancia se incidiese en los Organismos del Gobierno

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Central, luego en las Instituciones Pblicas Descentralizadas y posteriormente en
las Empresas Pblicas.
Esta misma DNR (Direccin Nacional de Racionalizacin) podra orientar inicialmente
la estrategia necesaria para el establecimiento de la Racionalizacin en las Empresas
Privadas que as lo requieran.

b. Para llegar a disear un Modelo Operativo de Sistema de Racionalizacin, se ha tenido


que aplicar una metodologa general, aplicable a cualquier tipo de Empresa y a cualquier
nivel.

c. Se ha pretendido que el Modelo establecido, sea aplicable no solo a los diferentes

niveles de los Organismos del Sector Pblico Nacional, sino tambin que sea aplicable a
cualquier tipo de otro Organismo, Institucin o Empresa de carcter Privado, a condicin
de que el Modelo sea modificado en las partes que fuera necesario, para adaptarlo a los
fines especficos del caso.

d. El Sistema de Racionalizacin debe contribuir al eficaz funcionamiento de los otros


sistemas administrativos, debido a la estrecha relacin e interdependencia que existe
entre ello.

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Organizacional
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BIBLIOGRAFIA
1. Hammer & Champy. Reingeniera. Paramon. 1994
2. Gmez Ceja, Guillermo. Planeacin y Organizacin de Empresas. Ed. Mc.Graw.
Mex. 1994.
3. Marthans Garro, Cesar. La Racionalizacin en las Empresas. Grafotecnila. Lima.
1990.
4. Cantu, Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad. Ed. Mc. Graw Hill.
Mxico. 1997.
5.- Mintzberg Henry. Diseo de Organizaciones Eficientes. Ed. Ateneo. 1990
6. Gibson Ivancevich. Las Organizaciones, comportamiento, estructura. Ed. Mc.
Graw. Hill.

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