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Organizacional
____________________________________________________________
INTRODUCCIN
como
la
distribucin
de
trabajo
la
estructura
(Sistema
de
Informacin
Computarizada)
desde
un
enfoque
adems
conceptos
gerenciales
sobre
el
desarrollo
Como
objetivo
general
perseguiremos:
Otorgar
los
alumnos
las
una
gua
para
realizarse
como
profesional
en
la
[2]
[2]
INDICE
Pg.
2
3
INTRODUCCIN
INDICE
CAPITULO I
LA EMPRESA Y SUS ASPECTOS
5
5
6
7
7
11
13
14
CAPITULO II
GENERALIDADES SOBRE RACIONALIZACIN
2.1. INTRODUCCIN
2.2. IMPORTANCIA
2.3. CONCEPTO SOBRE RACIONALIZACIN
2.4. APLICACIN DE LA RACIONALIZACIN
2.5. VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIN
2.6. NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZACIN
2.7. DOCTRINA SOBRE RACIONALIZACIN
2.8. POLTICA DE RACIONALIZACIN
2.9. CONCLUSIONES
23
23
23
25
26
27
29
32
33
CAPTULO III
EL CONTROL INTERNO Y LOS ESTNDARES
3.1. SECCIN: CONTROL INTERNO
3.1.1. CONCEPTOS GENERALES
3.1.2. IMPORTANCIA
3.1.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
3.1.4. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL
3.1.5. ELEMENTOS DEL SISTEMA
3.1.6. PLAN DE ORGANIZACIN
3.1.7. AUTORIZACIN Y PROCEDIMIENTO DE REGISTRO
3.1.8. PRACTICAS SANAS
3.1.9. CALIDAD DE PERSONAL
3.1.10. PROCESO DE CONTROL
3.1.11. REQUISITOS DE CONTROLES ADECUADOS
3.1.12. CONCLUSIONES
3.2. SECCIN 2: LOS ESTNDARES
3.2.1. DEFINICIN
3.2.2. IMPORTANCIA
3.2.3. COMO FIJAR ESTNDARES
[2]
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34
34
35
35
39
39
40
41
43
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48
47
47
48
50
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53
53
CAPTULO IV
EL ROL DE LA OFICINA DE RACIONALIZACIN
4.1. INTRODUCCIN
4.2. PRIMERA ALTERNATIVA:
4.3. SEGUNDA ALTERNATIVA
4.4. TERCERA ALTERNATIVA
4.5. CUARTA ALTERNATIVA
4.6. SISTEMA DE RACIONALIZACIN EN LAS EMPRESAS
4.7. CONCLUSIONES
56
56
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59
60
61
66
CAPTULO V
LA RACIONALIZACIN APLICADA
5.1. OBJETIVOS
5.2. IMPORTANCIA
5.3. RACIONALIZACIN DE PERSONAL
5.4. RACIONALIZACIN DE MAQUINAS Y EQUIPOS
5.5. RACIONALIZACIN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES)
5.6. DIAGRAMA DE RECORRIDO (LAY OUT)
5.7. RACIONALIZACIN DEL TIEMPO
5.8. RACIONALIZACIN DEL TRABAJO
67
67
68
72
73
76
78
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CAPTULO VI
MODELO CONVENCIONAL DEL SISTEMA
6.1. FINALIDAD
6.2. PROCESOS DE RELACIN
6.3. ESTRUCTURA
6.4. RESPONSABILIDAD DE ALGUNOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA
6.5. PROCESO PARA IMPLEMENTAR UN MODELO DE SISTEMA
6.6. DISEO DE UN MODELO OPERATIVO DEL SISTEMA DERACIONALIZACIN
6.7. PASOS DEL PROCESO DE RACIONALIZACIN
6.8. PROBLEMTICA DE LA RACIONALIZACIN EN LA ADMINISTRACIN
6.9. CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
[3]
83
83
83
83
84
86
88
92
94
95
50
51
[2]
1.4. RACIONALIZACIN
Parmetros
Espritu crtico.
Metodologas alternativas.
Capacidad de delinear y afrontar el futuro.
Conocimiento de fortalezas y debilidades de los productos y de los
procesos.
Capacidad de descomposicin.
Desarrollo
Muchos resultados creativos obtenidos por la humanidad se deben a las
acciones racionalizadoras del hombre. La racionalizacin ha sido un
componente impulsor de la creatividad a lo largo del desarrollo de la
humanidad.
Perspectivas
Dar posibilidad a la racionalizacin es optimizar y multiplicar la funcin
del producto, es lograr la proyeccin hacia la multiplicidad y la
polivalencia. La racionalizacin es muy importante para e! desarrollo de
la creatividad profesional.
Barreras
Frenar la independencia de pensamiento y accin.
Utilizar expresiones de autoritarismo o de permisividad nociva.
No reconocer ni valorar las realizaciones individuales originases.
[4]
[2]
Planeacin
Integracin
Organizacin
Direccin
Control
La suma
La coordinacin
El control
El manejo del conocimiento
La creatividad
La informacin
[4]
[4]
Este gran paso, que no se supo dar en Estados Unidos en ese momento,
se le llama hoy el TQM (Total Quality Management) y consiste
principalmente en cambiar el enfoque tradicional de la administracin
por funciones a un sistema de administracin orientado a los
procesos, y obtener de esta forma una mayor productividad en las
empresas, una orientacin hacia el cliente, el perfeccionamiento y
mejoramiento continuo, el trabajo en equipo, y el darle al empleado la
importancia como individuo y a sus contribuciones, entre otros.
[3]
a. Estructura lineal
Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se
caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se
dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico de!
mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de
organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo.
b. Estructura matricial
[2]
d. Funcional
Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo
sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo
para obtener un determinado resultado final.
e. Por producto:
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios;
esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas
donde cada unidad que maneja un producto se le denomina
divisiones, stas poseen subunidades necesarias para su operacin.
Las ventajas
Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la
coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo
cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las
especificaciones.
Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean
detectados lo ms pronto posible y se les de una solucin rpida.
Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a
los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con
todos los productos.
Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de
materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones.
Las desventajas
Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora
presentan sus servicios en diferentes unidades.
Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios
bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los
productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en
grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto
especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada
funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso
[3]
f. Territorio
Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones
se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales
basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene
cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas
telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la
base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas
principales actividades son las venas. En esta se da un eje central de
control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios
departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Esta estructura
organizacin
puede
traer
las
siguientes
ventajas
la
I. Estructura descentralizada
Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y
funciona! que se describi en el inciso anterior, entre sus
caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a
una pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos
y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los altos
niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se
incrementan los rganos de asesora para los altos niveles.
[2]
[2]
amplio, ya que para alcanzar una adecuada racionalizacin, se tiene que recurrir a la
Organizacin y Mtodos, que en todo caso, resulta una materia adicional o auxiliar,
como lo sera tambin el Anlisis Transaccional, la Investigacin Operativa, etc.
[2]
utilice un sistema ventajoso que permita obtener el mximo de bienes y servicios con los
recursos disponibles (Sistema denominado Mtodo Racional).
Esto quiere decir que existe un procedimiento que se basa en la UTILIZACIN DEL
CRITERIO Y EL PENSAR LGICO, los cuales permiten llegar a obtener una utilizacin
ptima de los recursos, a un costo mnimo.
Entonces se deduce que el objetivo bsico de la Racionalizacin es la COMBINACIN
PTIMA DE LOS RECURSOS DISPONIBLES (que pueden ser escasos), para lograr el
MXIMO DE BIENES Y SERVICIOS a un COSTO MNIMO.
Expresado en otra forma, la Racionalizacin implica organizar y disponer el trabajo o la
produccin, (o una parte de ella), con la finalidad de reducir los costos y aumentar el
rendimiento.
Algunos tcnicos, ven a la Racionalizacin, como la "defensa" ms o menos consciente,
mediante la cual se intenta justificar o explicar algn problema o dificultad, para poderlos
"pasar por alto", y de esta manera hacerlos tolerables o aceptables.
De lo dicho, s puede concluir tambin, que el fundamento de la Racionalizacin consiste
en la aplicacin del CRITERIO y del PENSAR LGICO, a una situacin dada, considerando
todas las variables existentes. El estudio de la relacin CAUSA-EFECTO de cada situacin,
permite llegar a aquel mtodo que proporcione el resultado mximo, a un costo mnimo.
b. mbito de Accin de la Racionalizacin
[2]
2.4.APLICACIN DE LA RACIONALIZACIN
La aplicacin de la racionalizacin se efecta esencialmente en labores de gestin. La
preocupacin del mximo aprovechamiento de los recursos disponibles, ha existido desde
que el hombre ha debido enfrentarse al eterno problema econmico: "MEDIOS ESCASOS Y
FINES MLTIPLES Y JERARQUIZABLES"
Para lograr dicho aprovechamiento al mximo, ha debido analizar cul es la mejor manera
de combinar estos recursos. Es as como se han realizado estadios completos y
experimentos, sobre los procedimientos y mtodos de trabajo utilizados en la industria fabril,
en la construccin, etc.
Sin embargo, en las ltimas dcadas (1960 - 1980) no slo ha habido preocupacin por la
labor del taller, de la maestranza o de la bodega, sino que tambin se ha intervenido en la
FUNCIN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA, es decir, se ha analizado la labor de la
oficina, del papeleo, de los expedientes; en una palabra, de todo lo relacionado con los
procedimientos administrativos.
Los motivos que han originado este movimiento son innumerables, de los cuales podemos
destacar:
1. El gran desarrollo y complejidad que las empresas han adquirido, hace que no sea
posible administrarlas de acuerdo a los sistemas tradicionales, sino que exige que se
recurra a personas, adecuadamente instruidas y adiestradas para ello.
2. La enorme magnitud que han ido tomando las empresas, ha hecho que se considere a
la funcin administrativa, ya no como algo totalmente auxiliar, si no como un elemento
de primordial importancia para el xito de ella. Fue as como surgi la divisin
funcional de la administracin, apareciendo los departamentos de contabilidad,
personal, etc.
[4]
1.4.VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIN
Grandes son las ventajas que puede lograr una empresa que utiliza mtodos racionalizados
de trabajo, frente a otra que trabaja con mtodos implantados sin base cientfica o que no
han sido ajustados a las nuevas necesidades. Solamente se analizarn algunas de ellas, las
cuales se espera sean lo suficientemente claras para poder indicar la utilidad de los
procedimientos racionalizados.
No es difcil por tanto, deducir la urgente necesidad que existe de lograr el mximo de
productividad con los escasos recursos disponibles, siendo uno de los medios ms factibles
de obtenerlo, la RACIONALIZACIN, pues no exige necesariamente el tener que
DISPONER de NUEVOS CAPITALES.
Con esto se podr estrechar un poco la enorme brecha que existe entre los bienes y
servicios disponibles y las necesidades mltiples de una Empresa.
1.4. NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZACIN
Las funciones de cualquier unidad de trabajo de una empresa, pueden ser agrupadas dentro
de las actividades asesoras o dentro de las actividades de lnea. Las funciones de
Racionalizacin tambin pueden ser clasificadas de acuerdo a dichas actividades.
Hay un consenso casi unnime de que Racionalizacin debe tener una funcin de carcter
de asesoramiento, pero existen algunas situaciones especiales en que darle un carcter
ejecutivo o de lnea pareciera ms conveniente. El anlisis de cada una de estas
caractersticas en forma separada, permitir obtener conclusiones determinantes:
a.
Funcin Asesora
[3]
Ventajas
La implementacin de las recomendaciones es realizada con mayor rapidez y sin
sufrir modificaciones sustanciales.
Los estudios que deber realizar la Oficina, generalmente son determinados por la
Oficina misma, lo que hace posible que sta pueda preparar adecuados Programas
de Trabajo a Corto, Mediano y Largo Plazo.
[2]
Desventajas
El hecho que a menudo los trabajos a llevarse a cabo, sean decididos por la Oficina de
Racionalizacin e impuestos a las otras unidades de lnea, sin que stas los hayan
solicitado, origina serias, resistencias de parte de los funcionarios que pueden terminar
en conflictos y roces, dificultando la adecuada aplicacin de ellos. Este problema es de
tal gravedad, que prcticamente torna imposible la instauracin de una Oficina de
Racionalizacin con un carcter permanente ejecutivo".
Como el tcnico no necesita convencer al Ejecutivo, de la bondad de sus trabajos,
pues dispone de la autoridad necesaria para imponerlos, puede ocasionar que no los
realice con el esmero aconsejable y por consiguiente baje la calidad.
a.
Conclusiones
En general, podemos decir que no podra afirmarse que si lo ms conveniente para
Racionalizacin es que tenga carcter asesor o de lnea. La Figura 16 pone de
manifiesto la disyuntiva en que generalmente se encuentra un Gerente. Sin embargo,
podra concluirse diciendo que:
[4]
[3]
[3]
[4]
f. Es necesario que toda empresa, determine a priori, la poltica general a seguir, a fin
de que en base a ella, se puedan efectuar todos los planes y estudios posteriores.
[4]
CAPTULO III
EL CONTROL INTERNO Y LOS ESTNDARES
3.1. SECCIN: CONTROL INTERNO
3.1.1. CONCEPTOS GENERALES
El Comit de Procedimientos de Auditora del Instituto Americano de Contadores, dice que
el Control Interno "comprende el Plan de Organizacin y el conjunto coordinado de los
mtodos y medidas adoptadas dentro de una empresa, para salvaguardar sus activos,
verificar la exactitud y veracidad de su informacin contable, promover la eficiencia de las
operaciones y alentar la adhesin a la poltica prescrita por la Gerencia". Es decir, que el
control implica la medida del cumplimiento de etapas, con referencia a los planes, y la
correccin de las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos, de acuerdo con los
planes. Una vez que los planes se han puesto en ejecucin, se hace necesario el control,
para medir el proceso, para detectar los errores o desviaciones y para adoptar medidas
correctivas, que puedan implicar cambios de direccin.
En el control hay dos pasos fundamentales que dar, para lograr que ste se efecte en
forma apropiada; en primer lugar, se buscan pruebas de que los objetivos no se estn
logrando. Si tales pruebas se encuentran, entonces se toman las medidas correctivas,
(segundo paso).
En un sentido ms amplio. Control Interno, "Es el sistema mediante el cual se da efecto a la
administracin de una entidad econmica". En este sentido, el trmino "administracin" se
emplea para designar el conjunto de actividades necesarias para lograr el objetivo de la
entidad econmica.
Abarca por tanto actividades de direccin, financiamiento (costos), promocin, rendimiento,
produccin (calidad), distribucin mantenimiento, y consumo (desperdicio), de la empresa;
sus relaciones pblicas y privadas y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre
aquellos de quienes depende su conservacin y crecimiento. Los controles generales,
tienden a ser financieros, toda vez que en cualquier empresa, los gastos de personal,
material y equipo, son siempre factores importantes, sobre los cuales medir los resultados,
se reflejan en gastos en dinero.
3.1.2. IMPORTANCIA
El creciente reconocimiento de la importancia del Control Interno puede ser atribuido a los
siguientes factores:
a. La amplitud y envergadura de las empresas, han aumentado a tal punto, que la estructura
de su organizacin ha llegado a ser compleja y muy esparcida. Para controlar las
operaciones con efectividad, la Gerencia debe depender de la confianza que le merecen
numerosos informes y anlisis.
b. La responsabilidad primaria por la salvaguardo do los activos de las compaas y la
previsin y descubrimiento de errores y fraudes, recae en la Gerencia. El mantenimiento
de un sistema adecuado de control interno, es indispensable para poder cumplir con esa
responsabilidad.
[2]
[4]
[2]
[2]
[4]
que;
prevea
una
separacin
apropiada
de
b.
Un sistema de Autorizacin y de Procedimientos de Registro, para promover un
control razonable sobre los activos, pasivos, ingresos y gastos.
c.
Prcticas Sanas a seguirse en la ejecucin de los deberes y funciones de cada
dependencia de la organizacin; y
d.
[2]
[2]
[2]
b.
Tener una Lista de Proveedores Autorizados, para poder chequearla con los
documentos de compra (guas, facturas, etc.);
2.
3.
4.
5.
6.
7.
c.
Como una parte final del proceso de produccin, donde se obtiene el artculo o
materia terminada para ser vendido a los clientes; y
[4]
[2]
Establecimiento de normas;
a. Establecimiento de normas
Las normas son criterios establecidos y aceptados, con los cuales se pueden medir
resultados en cantidad de productos, unidades de servicio, horas-hombres, velocidad,
volumen de rechazo, en trminos monetarios, (costos, ingresos o inversiones), etc. En
otros casos los resultados no se miden con cosas fsicas y as una empresa puede tener
por meta un alto nivel de lealtad y moral de los capataces, o desarrollar un programa de
relaciones pblicas para ganar aceptacin como una fuerza de comunidad constructiva. Lo
importante en cada caso es estipular las metas de la empresa, en trminos numricos, a
fin de que puedan ser verificados.
b. Medidas del desempeo
Un administrador atento, que "mire hacia adelante", puede a veces predecir probables
desviaciones de las normas. En ausencia de tal habilidad, las desviaciones deberan
descubrirse tan pronto como sea posible.
Si existen medios para detectar exactamente qu estn haciendo los subordinados y cmo
lo estn haciendo, la evaluacin del desempeo real es fcil, comparndolos con las
normas establecidas. Pero existen actividades donde es muy difcil desarrollar normas
sanas. No obstante, a medida que los administradores (en todos los niveles), desarrollan
objetivos verificables, enunciados en trminos cualitativos o cuantitativos, estos llegan a
ser normas contra las cuales puede medirse todo el desempeo de la posicin en la
jerarqua organizacional.
c. Correccin de las Desviaciones
La correccin de las desviaciones en el desempeo, es el punto en el cual se incorpora en
las otras funciones administrativas: el administrador puede corregir, diseando
nuevamente sus planes o modificando sus metas. Tambin puede corregir la desviacin:
[2]
En una empresa grande, ser diferente a los sistemas empleados en una empresa
pequea, etc.
[4]
[2]
[4]
Condiciones de trabajo;
[4]
Cundo?
Qu tan bien?
De qu manera?
En cunto tiempo?
Calidad,
Cantidad,
Mantenimiento,
Desperdicios,
Eficiencia,
Costos.
[3]
[2]
Concepto e Importancia
El trabajo es toda actividad humana cuya ejecucin demanda cierto grado de esfuerzo
fsico o mental, que tiene por finalidad lograr algo especfico o predeterminado.
Si se desea alcanzar los objetivos establecidos, debe ejecutarse una amplia variedad de
trabajos. Estas actividades o tareas pueden variar desde: barrer las reas de trabajo,
archivar documentos, ensamblar partes, recepcionar y tramitar documentos valorados;
hasta tomar decisiones gerenciales vitales que afecten la supervivencia de la
organizacin. Slo mediante la ejecucin de tales actividades, puede desarrollar sus
funciones la organizacin y los empleados podrn satisfacer sus diversas necesidades
personales. Slo mediante el trabajo podrn tambin, ser producidos los artculos y darse
los servicios requeridos por U sociedad, as como tambin, podr ser generado el dinero
necesario para adquirirlos.
El resultado de tales trabajos, es lo que se conoce como rendimiento, es decir, el tiempo
invertido por un hombre, grupo de hombres, (equipo), o una mquina, para Nevar a cabo
una operacin o producir una cantidad determinada de productos. Por eso, el tiempo total
invertido en un trabajo se descompone en:
Hora-Hombre (HH), o tambin llamado Hombre-Mora, es el trabajo de un hombre en
una hora; o el trabajo que puede hacerse en una hora por un hombre.
Hora-Mquina (HM), es el funcionamiento de una mquina o de parte de una
instalacin, durante una hora.
Hora-Equipo (HE), o Equipo-Mora, es el trabajo de un grupo de personas, (que
conforman un equipo), en una hora.
b.
[2]
[2]
[3]
Si se trata de Variacin Total de Costo (VTC), ste estar determinado por la frmula:
donde:
CRT =
[2]
La Variacin Total del Costo tambin puede obtenerse sumando todas las variaciones,
tanto favorables como las desfavorables, segn la frmula:
Para el estudi de los standares, las variaciones pueden ser analizadas bajo los aspectos
de:
a.
Precio
b.
Cantidad
La cantidad de material,
[2]
[4]
CAPTULO IV
EL ROL DE LA OFICINA DE RACIONALIZACIN
"Una de las razones por la que no se suele reconocer la fuerza del proceso de la
Racionalizacin, consiste en la escasa frecuencia con que esta se emplea".
"Racionalizacin, es hacer posible el logro de un objetivo propuesto. Es organizar hechos y
teoras, criticar, crear y ejecutar, para permitir el cambio, valindose de la informacin para una
actuacin o retroaccin inteligente. Hoy, Racionalizacin, tambin quiere decir precisamente
humanizacin, por ser el hombre la criatura ms racional que existe, y cuando intenta sustituir
rutina o instinto en inteligencia, lo tiene que hacer en beneficio propio y de su sociedad".
4.1. INTRODUCCIN
Las oficinas de Racionalizacin (o de Organizacin y Mtodos), vienen atravesando un
perodo crucial, en el que luchan desesperadamente por su definicin y aceptacin. La
encrucijada en que se encuentran, slo parece ofrecer dos alternativas: languidecer hasta
su desaparicin de la prctica, o evolucionar hasta adecuarse a la realidad en que se
desenvuelve.
Tal vez los motivos de mayores preocupaciones para quienes luchan por la aceptacin de
las Oficinas de Racionalizacin, son de lograr un mejor entendimiento con la Alta Direccin
(Gerencia General), tratando de ampliar el alcance de sus funciones tradicionales y
actualizando la estrategia seguida hasta ahora, enfrentndose con las complejidades
propias de la gestin moderna.
No es intencin recomendar la adopcin de una estrategia concreta de actuacin que
pueda convertirse en el ROL de una Oficina de Racionalizacin. Quienes practicamos la
Racionalizacin, sabemos por la prctica y por la experiencia, que a parte de la teora, las
cosas no son enteramente negras ni blancas, sino que ms bien, pertenecen a una
variada gama de tonalidades de color gris.
En realidad, el Rol de las Oficinas de Racionalizacin, debe actuar, en base al estudio de
casos especficos y a la eleccin de los aspectos que se estimen ms convenientes
recomendar, para cada uno de los puntos a tratarse con relacin al tema. Las disyuntivas
podrn concretarse en el planeamiento de las alternativas que se presentan
seguidamente:
4.2. PRIMERA ALTERNATIVA:
ES TRABAJO DE EJECUCIN O TRABAJO DE DIRECCIN?..
La mayora de Oficinas de Racionalizacin o de Organizacin y Mtodos de las empresas,
fueron creadas con la misin genrica de mejorar la estructura orgnica y de agilizar los
procedimientos, con desconocimiento de su rol principalsimo en la Gestin Empresarial y
la Toma de Decisiones de la Alta Direccin (Gerencia General).
Debemos cuestionar entonces en este momento: "Debemos seguir intentando atraer la
atencin de los ms altos niveles de Direccin a base de insistir sobre la necesidad de
Manuales exhaustivos de Organizacin y Funciones, de Organigramas artsticamente
elaborados, de procedimientos minuciosos y formularios geomtricamente perfectos o
deberamos hablar a la Alta Direccin o Gerencia General, en trminos de Sistemas de
[2]
[3]
[3]
[4]
[3]
[3]
La baja de los precios y las prdidas indican que los recursos podran aplicarse
mejor en algn otro lugar y tiende a desalentar la produccin, es que, la
Racionalizacin Administrativa se ha convertido en la base de las empresas
privadas, procurando un uso econmico de los recursos, manteniendo un sistema
flexible, sin necesidad de una elevada maquinaria administrativa o la restriccin de
la libertad individual.
[2]
[3]
c. Realizaciones
En base al Diagnstico, Modelo Operativo y la Estrategia definida se condujeron los
esfuerzos de la racionalizacin con una metodologa basada en un "Plan Integrado"
anual para todas las Oficinas integrantes al Sistema a ms alto nivel.
Dicho Plan tena la virtud de haberse elaborado con sujecin a lineamientos de poltica
claramente definidas por la Direccin Nacional de Racionalizacin, en armona con los
[3]
[3]
[3]
[2]
definidas.
2. Combinar las responsabilidades con la AUTORIDAD correspondiente.'
3. NO MODIFICAR nunca, el alcance de las responsabilidades de un puesto, sin que
todos los interesados conozcan y comprendan dicha modificacin.
4. Ningn ejecutivo o empleado, desde el momento en que ocupa un puesto en la
organizacin, debe recibir rdenes de MAS DE UNA autoridad.
5. No dar nunca una orden a un subordinado, sin contar con la ANUENCIA DE SU JEFE
DIRECTO.
6. CRITICAR EN PRIVADO a los subordinados, mientras sea posible. En ningn caso,
criticar a un subordinado en presencia de ejecutivos o de emplea dos de igual o inferior
categora.
7. NINGN LITIGIO sobre autoridad o responsabilidad debe considerarse como
INSIGNIFIPANTE, que no exija una decisin pronta y cuidadosa.
8. Siempre HACER APROBAR por el Ejecutivo inmediato superior, los ascensos,
aumentos de salarios o sanciones disciplinarias.
9. NO SE DEBE ESPERAR que un ejecutivo o empleado, sea a la vez ayudante y crtico
de otra persona.
10. A todo ejecutivo sujeto a inspecciones regulares, se le debe PROPORCIONAR AYUDA
y dar los medios materiales necesarios para que verifique por s mismo, la calidad de
su trabajo.
5.1. RACIONALIZACIN DE PERSONAL
a)
Conceptos Generales
[3]
Seleccin de Personal
Cuando la seleccin del personal, se efecta desde un inicio en forma tcnica, es posible
que, llegado el momento, los problemas de racionalizacin se simplifiquen grandemente,
ya que se convertira slo en un asunto de reubicacin o de la aplicacin de normas que
tiendan a conseguir el fin u objetivo buscado.
En estos casos, se supone que el personal de la empresa ha sido elegido de acuerdo
a resultados obtenidos como consecuencia de pruebas de seleccin, correctamente
conducidas, en cuyo proceso se ha respetado los pasos esenciales conocidos como:
1.
2.
a.
Entrevista Final
Con esta prueba el Administrador de Personal ultima y completa los datos que
le falten y que no han sido posibles determinar con otro tipo de pruebas. Puede
ser individual, standarizada, colectiva o mixta.
2.
Cuadro de Mrito
Dado por los diferentes coeficientes ponderados de todas las evaluaciones por
las que fueron sometidos los candidatos. Es motivo de un acta que sirve de
base para elegir a los ms aptos.
[3]
Examen Mdico
Es la evaluacin psicofsica de los postulantes que ocupan los primeros lugares
en el Cuadro de Mrito, y de acuerdo al nmero de vacantes. En algunas
ocasiones estas pruebas son previas al concurso mismo.
La seleccin de personal conducida siguiendo tcnicamente los lineamientos
anteriores expuestos, auguran la captacin de personal "bueno", en cuyo caso
se podr asegurar tambin que no existirn problemas futuros de personal.
a)
Eliminacin definitiva
En realidad el eliminar en forma definitiva a personal inepto, es una alternativa que no
resiste ningn anlisis ni estudio, porque siempre se llegar a la conclusin de que su
permanencia en la empresa va a ser antieconmica y perjudicial.
La adopcin de esta medida, si en verdad es "dolorosa" al punto de vista humano,
slo requiere del cumplimiento de algunos dispositivos laborales, legales y tal vez. (a
veces), hacer frente a ciertos conflictos sindicales, pero que son superables, un la
medida que la empresa cumpla con llevar adelante todos estos dispositivos en forma
correcta.
Por eso, es recomendable que se observe muy de cerca la actuacin del personal
nuevo que toma la empresa, a fin de que esta separacin definitiva se produzca
dentro del perodo de prueba que establece el Cdigo Laboral. Pasado este perodo
de prueba, el trabajador contar con el apoyo de la estabilidad laboral. Es prctica
frecuente que durante los perodos de prueba la persona "se supere" y "demuestre"
voluntad, aptitud, disciplina y todas las virtudes que lo presentan como una persona
que quiere hacer bien las cosas. - Pero superado este perodo, viene otro de
abandono, de deshonestidad y de irresponsabilidad manifiesta, que la empresa no
debe dudar en ponerle fin en forma definitiva, cuanto antes.
2.
Disminucin de Personal
El exceso de personal en una oficina o dependencia cualquiera, se debe casi siempre
a la no existencia de un organigrama ni un cuadro de Asignacin de Personal (CAP),
a deficiencias, en la organizacin de dicha dependencia, en donde se ha
sobreestimado el trabajo por hacer; se ha subvaluado la capacidad del personal a
reorganizaciones o reestructuraciones impuestas por cambios en la misin u objetivos
de la empresa.
El racionalizador detecta esta anormalidad, despus que ha hecho un estudio o
anlisis de la "Carta de Distribucin del trabajo" a travs de la cual llegar a
conclusiones como stas:
Operaciones que toman mayor tiempo y su determinacin sobre si procede o no;
[2]
Reubicacin de Personal
El problema de reubicacin se suscita con el personal "excedente", a fin de emplearlo
en una forma conveniente, donde se pueda obtener su mejor rendimiento.
Para esto, si hasta ese momento no se tiene en su Legajo o File Personal, los datos
que nos puedan dar ms luces o elementos de juicio para determinar su mejor
empleo, se tendr que efectuar una serie de pruebas, hasta donde sea necesario,
como si se tratase de personal nuevo; luego se procede a asignarlo a un empleo en
donde exista vacantes, dentro de la organizacin de la empresa.
Como casi siempre, este personal por reubicar, no va a tener la capacidad inicial para
desempearse eficientemente en el nuevo puesto, es conveniente que la empresa lo
motive o estimule, dndole oportunidad y costendole si fuera posible, cursos de
instruccin o perfeccionamiento en centros de capacitacin adecuados. Slo as se
garantizar un mejor empleo y un mayor rendimiento del personal.
[2]
1.
La forma como han sido instaladas las maquinarias, es un aspecto que debe
cuidarse, por cuanto debe hacerse de acuerdo a las especificaciones tcnicas
de los fabricantes.
De no seguirse estas instrucciones, puede significar
reduccin en su rendimiento o la aparicin de frecuentes fallas de
funcionamiento.
2.
3.
4.
5.
[2]
[2]
[2]
[3]
[3]
[2]
Las normas predeterminadas tienen la importante ventaja de que se necesita muy poco
tiempo de observacin, y esto slo para determinar los elementos necesarios. Tambin
permite el anlisis muy detallado de las operaciones, para determinar las prcticas de
trabajo ms eficientes.
Esta tcnica se usa a menudo para establecer normas de tiempo, tanto para trabajos de
oficinas, como de produccin, de almacenamiento, etc.
d. TCNICA: ESTUDIO DEL TIEMPO
Para el establecimiento de normas de tiempo para actividad cualquiera, es necesario
estudiar los pasos siguientes:
1. Determinar las prcticas eficientes de esa actividad;
Las normas deben establecerse con las buenas prcticas de la actividad elegida y con las
insuficientes, por cuanto stas pretenden buscar que perpetuar las formas incorrectas de
hacer las cosas y se volveran intiles, para el caso en que las cosas se hagan
correctamente. Las normas no deben dejar tiempo para ciertas cosas que no deben
hacerse.
[3]
b.
Esta tcnica se basa en la ley de las posibilidades. Si se toma una cantidad de muestras
estadsticamente correctas, los resultados sern los mismos que si se hiciera un estudio
continuo de observacin. El muestreo apropiado del trabajo, permite el establecimiento
de normas, en menos tiempo que si se usaran Elementos Predeterminados de Tiempos
o Estudios de Tiempos. Se comienza haciendo una encuesta para determinar los
elementos de trabajo y luego se hacen observaciones del muestreo determinado. La
tcnica requiere que la frecuencia de las observaciones sea verdaderamente al azar
(balotas, dados, etc.). La exactitud de las muestras aumenta con el nmero de
observaciones que se hagan. Se emplea para dar mayor efectividad a las tcnicas
anteriores, mediante su complementacin.
5.8. RACIONALIZACIN DEL TRABAJO
Con los conceptos anotados sobre la teora del trabajo, vistos anteriormente, ahora s, se
puede tratar sobre la prctica de su racionalizacin, no sin antes hacer constar que es una
tarea bastante compleja, donde se requerir de la participacin de un RACIONALIZADOR,
(Tcnico en Racionalizacin), a fin de que pueda, en forma complementaria, hacer
participar en su tcnica, otros tipos de racionalizacin, tales como:
La Racionalizacin de Personal
La Racionalizacin de Mquinas y Equipo
La Racionalizacin de Ambientes o Locales
La Racionalizacin del Tiempo
Con todo esto y con el auxilio del "Estudio del Mtodo", se puede llegar a una razonable
"Medicin del Trabajo", a fin de poder racionalizarlo, estandarizarlo y en ltima
instancia alcanzar una mayor productividad de la empresa.
Para racionalizar el trabajo, lgicamente hay que partir de algo que se ha determinado
como que NO ESTA BIEN, o como que REQUIERE MEJORARSE, para incrementar
sus resultados. Esta es la razn por la que hay que comenzar haciendo el estudio del
mtodo ms adecuado a seguir.
El Estudio del Mtodo, se realiza para conseguir en general:
[2]
Todo esto permitir alcanzar una mejor utilizacin del material, de las instalaciones, del
equipo y de la mano de obra.
Sin embargo, la racionalizacin del trabajo, no concluye con el Estudio del Mtodo, sino
que es necesario efectuar una medicin del trabajo, para determinar exactamente las
actividades por realizar y obtener el rendimiento en Horas-Hombre (HH); en HorasMquinas, (HM), etc., a emplearse.
Con esto se lograr:
[2]
a)
El rgano de Racionalizacin
[2]
Anlisis de la Situacin
En realidad este prrafo podra concluir con un diagnstico, ya que en l se
har el anlisis situacional de la Empresa u Organismo, para efecto de su diseo,-rediseo o racionalizacin.
Es decir, se debe especificar lo que se va a ejecutar, lo cual podra incluir ser
analizado en dos sub-prrafos:
Elenco de hechos, y
Determinacin de objetivos.
1. Planeamiento
En este paso del proceso, se debe definir:
a. Qu se va hacer?:
Es decir, se debe establecer los lineamientos para un plan de implementacin, que
incluya consideraciones generales como:
Finalidad,
Alcance,
Poltica y Doctrina
Objetivos (Generales y por reas Funcionales).
a. Cundo debe hacerse?
Se establecer prioridades, secuencias, programacin de la produccin, etc., de
acuerdo a los pasos disponibles.
b. Quin va a ejecutarlo?
Se establecer prioridades
Papel de la Oficina de Racionalizacin,
[2]
[2]
Concepto y Naturaleza
El Sistema de Racionalizacin, deber entenderse como un conjunto de
procesos permanentes y evolutivos de cambio, sustentados en una actitud y
criterio lgicos, aplica dos en forma ordenada, sistemtica, integral y
evolutiva a la mejor utilizacin de los recursos para el logro de ptimos
resultados en la gestin empresarial y su accin reformadora.
La naturaleza es esencialmente normativa y reguladora, de manera que responda
a las reales exigencias y condiciones especiales de las empresas.
b.
Finalidad y Objetivos
La finalidad del Sistema est orientada a contribuir al desarrollo armnico e
integral de las empresas con eficiencia y eficacia.
En cuanto a sus objetivos son:
mbito
1. mbito Material
El modelo deber estar orientado a la consecucin de:
1. Participar en la definicin de objetivos institucionales.
2. Participar en la formacin o formulacin de polticas y estrategias.
3. Participar en la programacin de la gestin empresarial.
4. Formular y disear los modelos organizativos y sistemas de informacin
gerencial.
[4]
Estructura
Estructuralmente el Modelo deber estar constituido por los sistemas y elementos
que desarrollen actividades vinculadas a su mbito material y formal.
Dicho Sistema de Racionalizacin formar parte de la funcin de direccin
empresarial para garantizar la eficiencia y eficacia de las empresas.
El Sistema de Racionalizacin no debe disear rganos que conformen una
estructura sin tener claramente conceptuada la funcin para la cual se crean, dado
que la funcin determina la estructura.
b.
Procesos
El Sistema de Racionalizacin debe estar constituido por procesos tcnicos
entendidos como un conjunto de fases sucesivas que posibiliten desarrollar los
campos funcionales del mbito material, los mismos que sustentados en la
doctrina y las polticas de la racionalizacin optimicen los resultados de la gestin
empresarial. Esto es: funciones, estructuras, cargos y procedimientos.
El Proceso no debe concebirse cmo algo esttico, sino ms bien dinmico; vale
decir, en pleno funcionamiento de las entidades en su conjunto.
c.
Interrelaciones
El modelo debe definir las diferentes relaciones tanto internas como externas de
los sistemas y elementos que concurren en los procesos del sistema de
racionalizacin, en especial con los Sistemas Internos de Direccin, Operacin y
Administracin aplicables a las empresas.
Esto es, las relaciones que deben existir entre las Oficinas de Racionalizacin de
los diferentes, niveles del sistema, entre oficinas de su mismo nivel y con otras
oficinas de Racionalizacin para los fines de coordinacin, asesoramiento o de
supervisin.
d.
Dinmica
El modelo convencional del Sistema de Racionalizacin deber estar sujeto a la
dinmica propia d las empresas, expresada en la aplicacin de las polticas,
estrategias y tcticas. El actuar del sistema deber encuadrarse dentro de la
metodologa de investigacin cientfica, utilizando las tcnicas e instrumentos ms
adecuados a la realidad y a las caractersticas de cada empresa.
a. Diagnstico Integral;
b. Diseo Organizacional;
c. Preparacin del Reglamento Orgnico;
d. Elaboracin del Manual de Organizacin y Funciones (MOF);
e. Confeccin del Manual de Cargos;
[2]
a.
Diagnstico Integral
Esta etapa se refiere a la identificacin de problemas o "sntomas" entre las diferentes
reas funcionales de la empresa a travs de las siguientes acciones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
[2]
Sistema de Remuneraciones
Este Sistema debe ser confeccionado en estrecha coordinacin con el Gerente o Jefe
de Personal y de Presupuesto.
Consiste en la estructuracin de los sueldos y salarios asignados a los cargos
establecidos para las diferentes reas funcionales de las empresas, estableciendo los
niveles correspondientes, tomando en consideracin diferentes factores como son:'
1.Movilidad
2. Esfuerzo
3. Responsabilidad
4. Condiciones de trabajo
5.Otros
El diseo del sistema de remuneraciones se debe formular respetando y aplicando la
poltica de remuneracin de la empresa, y es de gran importancia porque permite una
adecuada retribucin econmica al trabajador en compensacin por la tarea que
ejecuta considerando su nivel, caractersticas, complejidad y otros factores que de una
u otra manera afectan al desarrollo de sus funciones.
a. Manual de Procedimientos
Esta etapa consiste en la elaboracin de documentos normativos que sealan las
"secuencias de las acciones a ejecutar" para la realizacin de un determinado trabajo.
Describe, en su secuencia lgica, las distintas operaciones o partes de que se
compone el Proceso sealado generalmente:
Dnde, Cundo, Cmo, Para Qu, y Tiempo en que deben realizarse.
La importancia de los manuales de Procedimientos radica en lo siguiente:
3.
4.
5.
6.
7.
8.
[2]
c. Programas de Capacitacin
En base a la calificacin del personal se procede a la elaboracin de un programa de
capacitacin con la finalidad de completar y/o elevar su nivel tcnico profesional
cubrindose Tos vacos existentes para lograr la mxima eficiencia del trabajador en el
desarrollo de las funciones asignadas.
Esta es otra etapa que requiere ser realizada mediante una muy estrecha coordinacin
con el Jefe de Personal y/o de Capacitacin.
d. Sistema de Informacin Gerencial
Consiste en la elaboracin de un sistema de generacin y flujo de informacin a travs
de los diferentes niveles organizacionales, establecimiento de archivos y banco de
datos para la elaboracin de estadsticas y resmenes tiles para una adecuada toma
de decisiones en los diferentes niveles de responsabilidad.
De acuerdo al volumen y ciclicidad de las operaciones, el sistema integral o parte de l,
puede ser procesado en computadoras para lograr agilidad en el flujo, disponibilidad,
veracidad, calidad y oportunidad de la informacin.
El sistema de informacin gerencial incluye todas las reas de la Organizacin.
[4]
que ella aspira a establecerse como medio necesario para lograr el desarrollo de la
colectividad, de abajo hacia arriba, (propiciando un despertar de la conciencia de la
colectividad, para participar ms activamente en la interaccin con la Administracin
Pblica, visto desde arriba hacia abajo).
b. La constante coordinacin con colegas, todos los sectores del Estado y de entidades
pblicas.
[2]
5. Que se intensifique los esfuerzos para generar la doctrina integral del Sistema y
que la Direccin Regional de Racionalizacin, propicie su difusin.
[4]
niveles de los Organismos del Sector Pblico Nacional, sino tambin que sea aplicable a
cualquier tipo de otro Organismo, Institucin o Empresa de carcter Privado, a condicin
de que el Modelo sea modificado en las partes que fuera necesario, para adaptarlo a los
fines especficos del caso.
[3]
BIBLIOGRAFIA
1. Hammer & Champy. Reingeniera. Paramon. 1994
2. Gmez Ceja, Guillermo. Planeacin y Organizacin de Empresas. Ed. Mc.Graw.
Mex. 1994.
3. Marthans Garro, Cesar. La Racionalizacin en las Empresas. Grafotecnila. Lima.
1990.
4. Cantu, Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad. Ed. Mc. Graw Hill.
Mxico. 1997.
5.- Mintzberg Henry. Diseo de Organizaciones Eficientes. Ed. Ateneo. 1990
6. Gibson Ivancevich. Las Organizaciones, comportamiento, estructura. Ed. Mc.
Graw. Hill.
[2]