CURSO

DOCENTE

CIENCIA
ADMINISTRATIVA
: CONTROL DE GESTION
: Lic. Adm. ANTONIO SIMEON NUEZ

INTEGRANTES :
.
MORI ARANDA, Noemi

SEMESTRE: 2014-II

Ciencia Administrativa

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INDICE
I.

CONCEPTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION........................................4

II.

ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO...........................................6

2.1.

PLANIFICACIN.................................................................................. 6

2.1.1.

Importancia De La Planificacin........................................................7

2.1.2.

Propsito De La Planificacin...........................................................7

2.1.3.

Principios De La Planeacin.............................................................8

2.1.4.

Pasos En La Planeacin..................................................................9

2.1.5.

Elementos de la planeacin:...........................................................11

2.2.

ORGANIZACIN................................................................................ 12

2.2.1.

Estructura organizativa..................................................................12

2.2.2.

Propsitos De La Organizacin......................................................12

2.2.3.

Tipos De Organizaciones...............................................................13

2.2.4.

Principios De Organizacin............................................................13

2.2.5.

Pasos Bsicos Para Organizar.......................................................14

2.3.

DIRECCIN....................................................................................... 16

2.3.1.

Motivacin:.................................................................................. 17

2.3.2.

Liderazgo:................................................................................... 17

2.3.3.

Comunicacin:............................................................................. 18

2.3.4.

Equipos y trabajo en equipo:..........................................................18

2.3.5.

Principios De Direccin..................................................................18

2.4.

COORDINACIN............................................................................... 19

2.5.

CONTROL......................................................................................... 19

2.5.1.

Propsito Y Funcin Del Control.....................................................20

2.5.2.

La Esencia Del Control Administrativo.............................................20

2.5.3.

Control Como Un Sistema De Retroalimentacion..............................23

III.

REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA................................................23

3.1.

rea de Finanzas................................................................................ 24

3.2.

rea de Mercadotecnia (o Ventas).........................................................24

3.3.

rea de Produccin............................................................................. 24

3.4.

rea de Recursos Humanos (Personal ).................................................25

IV.

CONCLUSIN...................................................................................... 26

Ciencia Administrativa

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INTRODUCCIN
El surgimiento de la administracin rectora es un acontecimiento de primera
importancia en la historia social en pocos casos, han surgido tan rpido desde
principios de siglo. La administracin es el rgano social encargado de hacer
que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar
el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de
organizaciones y logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin
embargo, la teora de la administracin se suele considerar un fenmeno
relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados
Unidos en el siglo XXI.
Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas
esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las
organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para
conseguir determinados objetivos.
La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad
unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre
otras que sern ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos
como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos
y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:
planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo.
La administracin de empresas posee cinco variables principales que
constituyen su estudio las cuales son: tarea, personas, tecnologa, ambiente y
estructura.

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I.

CONCEPTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION

La administracin de empresas ante todo no es un conjunto de los procesos

anteriormente detallados, sino ms bien es la sumatoria integrada de ellos, con
ello se quiere decir que los mismos no son independientes entre s, cada uno
guarda especial relacin con el resto y para lograr una administracin ptima
debe ser vista como un equipo que trabaja bajo el concepto de sinergia y
dependencia, por igual dentro de la administracin de empresas no existe
mayor o menor importancia entre los elementos que la componen, el logro de
los objetivos propuestos por lo tanto depender de integracin adecuada que
cada componente tenga en su sumatoria.
La administracin de empresas consiste en la unin eficiente, lgica e
inteligente de los procesos de planificacin, organizacin, ejecucin, direccin,
control y evolucin de los recursos que destinados para un mismo objetivo u
empresa, que se emplean bajo un mismo liderazgo.
La administracin encuentra su verdadera base en la colaboracin que existe
entre varias personas para conseguir un objetivo comn, por ejemplo, cuando
dos personas se ayudan mutuamente para mover una piedra de gran tamao y
que ninguna persona hubiera podido moverla por s sola, en ese momento
aparece en forma rudimentaria lo que es administrar, porque la esencia de la
administracin es la Colaboracin.
Administrar significa el logro de objetivos por parte de personas que aportan
sus esfuerzos de acuerdo con acciones pre-establecidas. Desde luego que el
objetivo de los gerentes de empresas es: lograr utilidades.
La administracin es una actividad y su prctica se llama administrar y quien
los realiza es un administrador. La tarea del administrador consiste en utilizar
con efectividad, eficiencia, excelencia, economa y tico. En una organizacin
el administrador: soluciona los problemas, mide los recursos humanos,
materiales y econmicos, adems,

planifica

su

aplicacin, desarrolla

estrategias y tambin efecta diagnstico de situaciones.

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La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta

ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus,
comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de
comparacin.
La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis,
comparativo de superioridad.
Definicin segn algunos autores:
HENRY FAYOL: Administracin es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar".
ROBBINS, STEPHEN Y COULTER, MARY:
Proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se lleven a
cabo eficiente y eficazmente con otras personas y por medio de ellas.
Eficiencia: Relacin entre insumos y productos, cuya meta es minimizar el
costo por concepto de recursos.
Eficacia: hecho de alcanzar las metas
II.

ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de

rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus
actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho
mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe
alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios
(rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores
consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar,
sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad
general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo.
II.1. PLANIFICACIN
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento,
estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
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adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y

objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos,
programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias
necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener
que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
II.1.1. Importancia De La Planificacin
En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir
los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden
saber cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso
ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no
pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los
gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus
metas ni de saber cundo ni dnde se desvan del camino. El control se
convierte en un ejercicio ftil. Con mucha frecuencia los planes eficientes
afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental, ya
que esta:

Permite que la empresa est orientada al futuro

Facilita la coordinacin de decisiones
Resalta los objetivos organizacionales
Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que

la empresa opere eficientemente.

Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo
La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a

la organizacin, direccin y control, y es su fundamento.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o empirismo.
Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.

II.1.2. Propsito De La Planificacin

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La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la

redundancia y fija los estndares para facilitar el control.
La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a
dnde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el objetivo,
pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a
trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as
evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las
acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La
planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La
coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y
redundancia. Adems cuando los medios y los fines estn claros, las
ineficiencias son obvias. En resumen el propsito son:

Disminuir el riesgo del fracaso

Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa.
Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
Asegurar el xito en el futuro

II.1.3. Principios De La Planeacin

a. Precisin:
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la
mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas".
b. Flexibilidad:
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razn en
la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de la
revisin.

c. Unidad de direccin:
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno slo
para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de
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tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un
solo plan general.
d. Consistencia
Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para
que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los
recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los
objetivos.
e. Rentabilidad
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera
con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el
valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible.
El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o
gastos.
f. Participacin
Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que
habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su
funcionamiento
II.1.4. Pasos En La Planeacin
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de
planeacin.

Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por

lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la
deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como
dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la
planeacin. Prelimita las posibles oportunidades futuras y verla con
claridad y de manera compleja, saber dnde se encuentra los puntos
dbiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y
porque, as como saber lo que se esperar ganar. La plantacin requiere
de un diagnostico realista de la determinacin de oportunidades.

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Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste

en establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada
unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a
corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados
esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que
habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias,

polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es
establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas crticas de la
planeacin tales como pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya
existentes en la compaa. Estn son suposicin sobre el ambiente en el

que plan a de ejecutarse.

Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cursos
alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan
inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no
existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es

obvia resulta ser la mejor.

Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los
cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso
siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas
previamente fijas. Quizs un curso parezca ser el ms lucrativo, pero
puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de
lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable pero quizs
representa un riesgo menor; otro quizs se adapte a los objetivos de

largo plazo de la compaa.

Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta
un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un
anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o ms de
ellos son aconsejable y quizs el administrador decida seguir varios

cursos en lugar del mejor.

Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una
decisin, la planeacin est completa por lo cual se aconseja un sptimo
paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar
el plan bsico.

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Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe

presentar una expresin numrica convertida en presupuesto, si se
preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar
los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se
puedan medir el avance de la planeacin.

II.1.5. Elementos de la planeacin:

Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo
que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social.
La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la
determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos,
as como de los medios ptimos para conseguirlos.
Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son
fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la
direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en
las condiciones ms ventajosas.
Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
dentro de una organizacin.
Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades
que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecucin.
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del
grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin
subsecuente de la realizacin de dicho plan.
Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
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II.2. ORGANIZACIN
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar
los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de
combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la
empresa.

De

la

estructura

establecida

necesaria

la

asignacin

de

responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos

decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de
una estructura organizativa.
II.2.1. Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organizacin formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi
todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como
de asesora ("staff"). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de
los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran
en la "cadena de mando". Ejemplos son produccin, compras y distribucin.
Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de
manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones
primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo
tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla en la cadena de mando.
Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas,
personales y legales.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna
autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.

II.2.2. Propsitos De La Organizacin

Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms
eficientemente y con un mnimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
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Establecer canales de comunicacin.

Representar la estructura oficial de la empresa
II.2.3. Tipos De Organizaciones
Organizacin formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa
organizada formalmente. Cuando se dice que una organizacin es formal, no
hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el
gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual
el desempeo individual, tanto presente como futuro, contribuya con ms
eficiencia a las metas del grupo.
La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin
para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en la ms formal de las organizaciones. Sin embargo
el esfuerzo individual en una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas
del grupo y de la organizacin.
Organizacin Informal: La organizacin informal es cualquier actividad personal
conjunta sin un propsito consciente conjunto, aun cuando contribuya a
resultados conjuntos. El ejemplo de una organizacin informal son las personas
que juegan ajedrez.
Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin no
se ha desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean leyes
infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administracin
respecto a cierto nmero de ellos. Estos principios son verdades de aplicacin
general, aunque su aplicabilidad no est tan rigurosa como para darles el
carcter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata ms bien de criterios
esenciales para la organizacin eficaz.

II.2.4. Principios De Organizacin

a. Unidad de mando

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Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe, cuando no se

respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin
y se produce una serie de conflictos entre las personas.
b. Especializacin
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma
que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas.
c. Paridad De Autoridad Y Responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe
mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
d. Equilibrio De DireccinControl
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las
acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
II.2.5. Pasos Bsicos Para Organizar
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas,
en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como
la divisin del trabajo.
Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de
empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin.
Especificar quien depende de quin en la organizacin, esta vinculacin
de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
establecer mecanismos para integrar las actividades de

los

departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha

integracin. Este proceso se conoce con el nombre de coordinacin.
Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus
componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie
limitada de actividades, en lugar de tareas en general.
Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin
se pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se
pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la
especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.
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Adems como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o
puedan ser asignadas a aquellas, que se cian a sus talentos e intereses.
Departamentalizacin:

se

refiere

agrupar

en

departamentos

aquellas

actividades de trabajo que son similares o tiene una relacin lgica, para ello se
labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes
departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo los profesores se
pueden agrupar en departamentos de qumica, departamento de ingls, etc. La
Departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes
en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas
se pueden relacionar en grupos "parecidos" como pueden suponer existen
muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los
trabajos y departamentos de una organizacin sern deferentes a las de otras.
Jerarqua: desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se
preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podran manejar
con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con
frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se ha
dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los
gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que
especifique quien depende de quin. Estas lneas de dependencia son
caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para representar la
jerarqua que es plan que especfica quien controla a quien en una
organizacin.
Coordinacin:

consiste

en

integrar las actividades de

departamentos

interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con

eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de vista
sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los
intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organizacin. Un
grado importante de organizacin con toda posibilidad beneficiara un trabajo
que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del
ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia.
Factores que influyen en la estructura organizacional

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Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura

organizacional.
a) Factores Internos
Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma
de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.

Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un

supervisor).
Diversidad de productos y clase de operacin.
Tamao de la organizacin.
Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,

trabajadores)
b) Factores Externos
Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de

produccin).
Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes).
Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero)

La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control

de utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan
directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda
la empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la
organizacin.

II.3. DIRECCIN
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de
la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son
fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo
de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan
con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se
les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
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empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque

de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin.
II.3.1. Motivacin:
Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y
sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las
metas de la organizacin son inalcanzables a menos que exista el compromiso
permanente del miembro de la organizacin.
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron
gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a
Taylor y la administracin cientfica. Los gerentes determinaban cuales eren la
forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los
trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto ms producan los
trabajadores ms ganaban el supuesto bsico era que los gerentes entendan
el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y
solo podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes
pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y
haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan
parte de la organizacin.
II.3.2. Liderazgo:
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras
personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las
cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una
desigualdad de poder entre los lderes y los miembros del grupo la cual se usa
de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes
manera.
II.3.3. Comunicacin:
La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de
comunicacin en ms de una organizacin han ocasionado daos muy
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severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy importante para los

gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones
administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas,
para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los
trabajos. De igual manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los
grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular de informacin las
comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar
enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar
ideal para aprender esta leccin.
II.3.4. Equipos y trabajo en equipo:
Un equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen
entre s, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones,
desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales.
Los equipos formales son creados por los gerentes con el propsito de
encargarles tareas especficas, el tipo de grupo formal que prevalece es el
equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comit el cual por regla
formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se
repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones
naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad
de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de
amistades e intereses comunes.

II.3.5. Principios De Direccin

Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto
mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de
quienes participan en la bsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms
como producto de una necesidad de todo el organismo social que como
resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
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Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se

resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la
disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto
para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo
conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo
a la coordinacin, paro que as como la friccin puede ser aprovechada.
II.4. COORDINACIN
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la
organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus
papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los
intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y
del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas
unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista
comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es
recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de
informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor
eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de
coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni
pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando
y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen
objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin.
II.5. CONTROL
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los
planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las
metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y
ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la
planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos,
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stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especficas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan
a los planes.
II.5.1. Propsito Y Funcin Del Control
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base
para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o
potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar
que los planes trazados se implanten en forma correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:

Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables

de produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de

ventas para los vendedores.

Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana,

mes, ao.)
Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin,
tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe
ninguna variacin, continuar con la actividad.

II.5.2. La Esencia Del Control Administrativo

El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual
que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay
procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos
de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e
informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como
sigue:
Control preliminar (a travs de la alimentacin adelantada)

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Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen los recursos

y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.
Control coincidente (generalmente a travs de informes peridicos de
desempeo)
Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las actividades corrientes
para asegurar que se cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la
marcha.
Control por retroalimentacin
Accin a posteriori (re planificacin), concentrando la atencin sobre los
resultados pasados para controlar las actividades futuras.
Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las
actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad,
consta de las siguientes fases:
Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas
planificadas.
Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los
resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las
causas subyacentes de las variaciones.
Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y
aprender de los xitos.
Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en
prctica.
Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin;
continuar con la alimentacin adelantada para efectos de re planificacin.
El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se
supone que los objetivos, los planes, las polticas y las normas se han
desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes
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responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control debe necesariamente

apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones del
desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de los
objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control
para medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambin como
resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de
nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente. Deben
desarrollarse mtodos de control para las caractersticas particulares de la
operacin y la estructura de organizacin.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin
con el momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo,
un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede
deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la
accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el
gerente responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de
control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las
polticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente
comprendidos por ste con la anticipacin necesaria.
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas
constituye una medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado
especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los
hechos que se muestran en un informe de desempeo no pueden ya
cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un
mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los
objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el
proceso global de control, a saber:
La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control en el
momento de la accin
La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la eficacia
del control posteriormente a la accin. Adems la retroalimentacin sirve para
la re planificacin.

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II.5.3. Control Como Un Sistema De Retroalimentacin

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se
encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se
controlan a s mismos mediante la retroalimentacin de informacin, que
muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los
cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para
retroalimentar informacin se compara el desempeo con un estndar e inicia
la accin correctiva.
Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de
retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en un hogar.
Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de
retroalimentacin en el control administrativo en la figura. Este sistema
presenta el control en una forma ms compleja y realista que si se considera
solamente como un asunto de fijacin de estndares, medicin del desempeo
y correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempeo real,
comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero
despus, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un
programa de accin correctiva y ponerlo en prctica a fin de al desempeo
deseado

III.

REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

III.1. rea de Finanzas

Es el rea que se encarga del optimo control, manejo de recursos econmicos

y financieros de la empresa, esto incluye la obtencin de recursos financieros
tanto internos como externos, necesarios para alcanzar los objetivos y metas
empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos
requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables.

Funciones:
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 Financiamiento
Contralora
Crdito y Cobranza
Impuestos
III.2. rea de Mercadotecnia (o Ventas)
Es el rea que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto
hasta el consumidor o usuario final. Entre las funciones de mercadeo podemos
mencionar: la investigacin de mercados, el presupuesto de mercadeo, la
determinacin de empaque, envase, etiqueta y marca, la distribucin y venta de
los productos, la determinacin del precio de los artculos la publicidad y la
promocin.
Funciones:
1-Investigacin de mercados
2-Planeacin y desarrollo de producto
3-Precio
4-Distribucin y logstica
5-Ventas
6-Comunicacin

III.3. rea de Produccin

Es el rea encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios
terminados, utilizando los recursos humanos, econmicos y materiales
(herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboracin. Entre las
principales funciones del rea de produccin, el mantenimiento y reparacin de
maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en
proceso, producto terminado y el control de calidad.
Funciones:
1-Ingeniera de producto
a) Diseo del producto
b) Pruebas de Ingeniera
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c) Asistencia a mercadotecnia
2-Ingeniera de planta
3-Ingeniera industrial
4-Planeacin y control de la produccin
5-Abastecimientos
6-Fabricacin
7-Control de calidad

III.4. rea de Recursos Humanos (Personal)

Es el rea encargada de la direccin eficiente y efectiva del recurso humano de
la empresa. Dentro de las principales funciones de esta rea, se pueden
mencionar: Reclutamiento y seleccin de personal capaz, responsable y
adecuado a los puestos de la empresa, la motivacin, capacitacin y
evaluacin del personal; el establecimiento de un medio ambiente agradable
para el desarrollo de las actividades.
Funciones:
1-Contratacin y empleo
2-Capacitacin y desarrollo
3-Sueldos y salarios
4-Relaciones laborales
5-Servicios y Prestaciones
6-Higiene y seguridad
7-Planeacin de recursos humanos
La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades
empresariales en estas cuatro reas, es exclusiva del empresario ya que es el
quien tiene que dar el ejemplo y trabajar con responsabilidad y empeo para
que se cumplan los objetivos planificados, y motivar al personal a participar
activamente en el crecimiento y desarrollo empresarial.

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IV.

CONCLUSIN

Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera

posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos
La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo
que se realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la
administracin es necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las
expediciones de montaa.
La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la
empresa y traducirlos en accin empresarial mediante planeacin,
organizacin direccin y control de las actividades realizadas en las
diversas reas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos,
materiales, tcnicas monetarias, de tiempo y espacio en una empresa
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til y efectiva y hace que las personas con su trabajo y recursos fsicos
produzcan, con el fin de lograr los objetivos del sistema.
La evolucin de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un
nuevo tipo de profesional: el administrador. La administracin profesional
no se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por
el conocimiento y la exploracin.
La administracin de empresas est constituida por cinco variables
bsicas, las cuales son: Estructura, ambiente, tarea, personas y
tecnologa.
No existen empresas semejantes debido a que estas tienen tamao y
estructura organizacional distintos.
La eficiencia es una parte vital de la administracin pues se refiere a la
relacin entre recursos y produccin. Pero la administracin tambin
tiene que conseguir que se culminen las actividades, es decir, buscar la
eficiencia.

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