BALANCED SCORECARD.

O balanced scorecard como metodologia de

gesto estratgica.
Aluno: Elias de Souza
Machado
Centro Universitrio Nossa
Senhor do Patrocnio Ceunsp Salto
MBA- Gesto e Estratgias
Empresariais
elias.smachado@hotmail.com
Professor: Alberto Sorrini Jr.
Centro Universitrio Nossa
Senhor do Patrocni Ceunsp Salto
MBA- Gesto e Estratgias
Empresariais
asorrini@uol.com.br

RESUMO
Com o objetivo de sobreviver competitividade existente
no mundo, as organizaes buscam alternativas para no
perderem suas posies no cenrio comercial. Desta
forma, modelos de gesto esto em constante adaptao
para satisfazer as necessidades das organizaes que
buscam mtodos mais eficientes para garantir a
sobrevivncia de seus negcios. Neste contexto o
balanced scorecard vem sendo utilizado em escala
crescente como metodologia de gerenciamento das
estratgias organizacionais permitindo que a viso
estratgica da empresa, definida no planejamento
estratgico seja disseminada, entendida e almejada por
todas as reas da empresa atravs de indicadores
estratgicos e metas claras que iro garantir que os
objetivos outrora definidos na viso, sejam efetivamente
alcanados.
Palavras-Chave:
Balanced
scorecard,
Estratgia,
Planejamento Estratgico, Indicadores Estratgicos.

ABSTRACT
Aiming to survive the competitiveness in the world,
organizations seek alternatives to avoid losing their position
in the business scenario. Thus, management models are in
constant adapts to meet the needs of the organization,
seeking more efficient methods to ensure the survival of
their business. In this context, the balanced scorecard has
been used in increasing scale as a methodology for
managing organizational strategies allowing the strategic
vision of the company, as defined in strategic planning is
disseminated, understood and desired by all areas of the
company through strategic indicators and clear targets that
will ensure that the objectives previous defined in the
vision, are effectively achieved.
Keywords: Balanced scorecard,
planning, strategic indicators.

Strategy,

Strategic

2 Balanced Scorecard

1. INTRODUO
As organizaes da atualidade esto em um cenrio de guerra comercial,
onde a competitividade pode ser considerada um grande obstculo para o
sucesso de algumas empresas. Sendo assim, as empresas que no se
atualizaram ou no se atualizam na busca de metodologias de gesto mais
rpidas, claras e objetivas acabam perdendo espao para a concorrncia,
tendo como consequncia a desestruturao dos seus negcios, chegando,
em alguns casos, a mudar o ramo de atuao ou at a falncia da empresa na
pior das hipteses. Como uma soluo eficaz para este problema, a gesto
estratgica dos negcios ainda a chave para a sobrevivncia empresarial,
pois a execuo da estratgia que vai garantir o sucesso ou fracasso de uma
empresa.
Neste trabalho ser apresentado o modelo de gesto balanced scorecard
(BSC) como metodologia de gerenciamento da estratgia atravs da
quantificao do desempenho necessrio em cada nvel organizacional para
alcanar os objetivos da empresa, como tambm a importncia de se realizar o
planejamento estratgico e gerir a execuo da estratgia atravs de
indicadores consistentes e metas claras.
Para o desenvolvimento deste trabalho foram considerados artigos cientficos
escritos por diversos autores que trazem uma viso diferenciada e ao mesmo
tempo dinmica do balanced scorecard. Onde o conceito final do BSC passa
ser entendido como ferramenta de gesto e no simplesmente de medio
com fora definido inicialmente.

2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

2.1. Estratgia
A estratgia pode ser definida como o caminho a ser percorrido para se
alcanar um determinado objetivo. Na rea militar, a estratgia muito
Nome da Revista Vol. V, N. N, Ano 2008 p. 1-7

Elias de Souza Machado 3

utilizada como forma de surpreender o inimigo para derrot-lo sem chance de

defesa. De acordo com Motta (1991) appud Reis (2006) a estratgia um
conjunto de decises fixadas em um plano, emergente do processo
organizacional que integra misso, objetivos e sequncias de aes
administrativas interdependentes. A estratgia responsvel pela conduo da
organizao ao seu objetivo definido na viso. No entanto se a mesma no for
muito bem estudada, formulada e entendida por todos, ela pode falhar na
execuo e a empresa pode ser surpreendida pela concorrncia. Para Kaplan
e Norton (2004) appud Reis (2006) a estratgia uma etapa que movimenta
toda a organizao, desde a declarao da misso do alto nvel at ao
trabalho executado pelos operrios.

2.2. Planejamento Estratgico

O Plano Estratgico (PE) definido por Falconi, 2004, p.76, como sendo o
conjunto de atividades necessrias para determinar as metas, os mtodos e o
desdobramento destas metas e mtodos, a Arte gerencial de posicionar os
meios disponveis de sua empresa visando manter ou melhorar posies
relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas na guerra
comercial (FALCONI, 2004).
Este planejamento normalmente realizado para um perodo de tempo no
muito longo, onde a organizao traa os seus objetivos para aquele perodo.
No momento da realizao do PE, deve-se identificar o patamar atual da
empresa e qual a viso da empresa para o futuro. No existe uma regra que
determine qual o perodo ideal para elaborao de um PE, mas o perodo de
cinco anos bastante utilizado. Algumas organizaes definem o PE prximo
ao final do ano, pois uma data em que j se consegue analisar os dados do
decorrer do ano e a partir destes dados definirem o planejamento para o ano
seguinte.
Ainda segundo Falconi, 2004, o foco est no direcionamento da viso da
organizao atravs do plano estratgico para alcanar o atendimento s
necessidades dos clientes e buscar atingir os objetivos em todos os processos
da organizao, do presidente ao operrio.

4 Balanced Scorecard

Neste planejamento estratgico a organizao deve definir quais so os

objetivos a serem alcanados por cada departamento, e quais sero os
mtodos a serem utilizados para alcanar de forma assertiva estes objetivos
dentro de um perodo determinado, para que no final deste perodo os
resultados possam ser analisados criticamente com o objetivo de se definir
novas metas, como tambm verificar as falhas que ocorreram durante o
perodo anterior a fim de que aes corretivas sejam tomadas para que no
prximo perodo no haja novamente as falhas vividas anteriormente. Desta
forma cada processo trabalha para atingir as metas estabelecidas e melhorar
continuamente os seus resultados de forma a surpreender positivamente o seu
cliente, interno ou externo.
O planejamento estratgico, segundo pereira (2006) appud Reis (2006), pode
ser definido em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Ainda de acordo
com os autores supracitados, a interao destes nveis de planejamento
alinham os nveis ttico e operacional ao planejamento estratgico. Tal
alinhamento garante que a organizao como um todo siga para a mesma
direo e atinja seus resultados (PEREIRA, 2006 appud REIS, 2006).

3. BALANCED SCORECARD
Ainda no existe uma traduo clara do termo balanced scorecard para o
portugus, no entanto j existe um conceito formado. A palavra em ingls
balanced significa equilibrado, Score traduzido para o portugus, significa
pontuar, atribuir nota e card, significa carto. Juntando o conceito das trs
palavras possvel chegar uma traduo aproximada com sendo carto de
avaliao equilibrada. Para Kaplan e Norton (2004) appud Silva (2012) o
balanced scorecard um conjunto de indicadores que proporcionam uma viso
rpida de toda a empresa. Neste modelo de gesto de indicadores, segundo o
autor, esto inclusos indicadores financeiros, indicadores operacionais,
relacionados com a satisfao do cliente e tambm com os processos internos
e com a capacidade da organizao em aprender e melhorar. O BSC traz uma
viso geral para o gerenciamento da estratgia organizacional uma vez que
busca mensurar o desempenho organizacional partindo de quatro aspectos.
Financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento
(KAPLAN e NORTON 1992 appud SILVA, 2012). Ainda segundo os conceitos

Nome da Revista Vol. V, N. N, Ano 2008 p. 1-7

Elias de Souza Machado 5

dos autores citados anteriormente, para cada aspecto devem ser considerados
indicadores de desempenho que estejam diretamente ligados com a misso e
estratgia da empresa. Com estes indicadores definidos no BSC possvel
constatar atravs dos ndices alcanados se a estratgia da empresa est
trazendo os resultados que outrora foram almejados. De acordo com Silva
(2012) o BSC estabelece uma interface entre a estratgia formulada e a
estratgia da organizao atuando tambm como um modelo de avaliao,
sistemtica gerencial e a filosofia de gesto.
Uma das atividades mais desafiadoras em todo programa de gesto a
disseminao clara do conceito proposto de maneira abrangente e eficaz a
todos os nveis da organizao. No entanto as pessoas ainda so os mais
importantes atributos de uma empresa e imprescindvel que todos estejam
alinhados com o programa a ser implementado. Na implantao do BSC no
diferente, uma vez que a estratgia da empresa precisa estar difundida em
todas as reas para que a busca ao atendimento das metas seja consistente
de forma que os objetivos finais sejam efetivamente alcanados. Segundo
KALLS, 2003, tradicionalmente as organizaes so projetadas em torno de
especialistas funcionais que normalmente existem seus prprios corpos de
conhecimento, o que pode dificultar a implementao da estratgia.
Considerando este obstculo faz se necessrio que na formulao da
estratgia e do BSC o mesmo seja analisado, e esclarecida a importncia da
completa aderncia de todos as reas em relao ao modelo de gesto
proposto. Se este ponto no for considerado, existe um grande potencial de o
BSC no trazer os resultados esperados. KAPLAN & NORTON, 2000 appud
KALLS 2003, ressalta que algumas empresas que esto realmente
focalizadas na estratgia rompem esta barreira com a difuso de uma
mensagem consistente e adoo de prioridades coerentes em todas as
diferentes unidades organizacionais. Os autores supracitados ainda defendem
que para o mximo de eficcia, as estratgias e os scorecards devem estar
alinhados e conectados em todas as unidades. Quando esta fase estiver
consolidada, considera-se que o desdobramento dos objetivos do BSC est
difundido aos nveis dos profissionais da organizao, independente do nvel
de cada um.
De acordo com REIS, 2006 o scorecards se inicia com o esforo da alta
administrao em traduzir a estratgia da organizao em objetivos

6 Balanced Scorecard

especficos. Na definio dos objetivos especficos, diversas reas da

organizao devem ser consideradas para definio dos indicadores que
sero atribudos no balanced scorecard. Nesta definio muito importante
que

as

reas

responsveis

pelos

indicadores

estejam

efetivamente

conscientes da importncia daquele indicador para a organizao cumprir a

estratgia definida no planejamento estratgico. REIS, 2006 ainda aborda que
a metodologia de reunir executivos de reas distintas pode contribuir para o
surgimento de pontos cegos que outrora eram ignorados. Destas reunies
podem surgir ainda novos indicadores que podem contribuir para o
cumprimento da estratgia.
O desdobramento dos objetivos do BSC a fase de implantao que busca
disseminar a estratgia da organizao aos nveis tticos e operacionais e por
isso de fundamental importncia que a sua execuo seja realizada de forma
consistente e coerente com a viso estratgica da empresa.

4. CONSIDERAES FINAIS
Com base na literatura pesquisada, foi possvel esclarecer os conceitos do
BSC de forma mais abrangente, pois os autores pesquisados trouxeram
algumas definies que formaram uma dinmica interessante em relao
abrangncia da metodologia de gerenciamento da estratgia. Deste modo foi
possvel

concluir

competitividade

que

do

para

mercado,

organizao

no

basta

sobreviver

definir

em

somente

meio

indicadores

relacionados rea financeira, mas tambm s outras reas da empresa e

tambm fora do ambiente interno.
Tambm foi possvel concluir que de fundamental importncia que o
desdobramento dos objetivos organizacionais seja disseminado em todos os
nveis da organizao para que a busca contnua pelos ndices planejados,
no seja somente na alta administrao, mas tambm nos nveis tticos e
operacionais.

5. REFERNCIAS
CAMPOS FALCONI, Vicente; TQC, Controle da Qualidade Total no estilo Japons;
Novo Lima MG; INDG tecnologia e servios Ltda, 2004.

Nome da Revista Vol. V, N. N, Ano 2008 p. 1-7

Elias de Souza Machado 7

KALLAS, D. Balanced scorecard: aplicao e impactos. Um estudo com jogos de

empresas. Dissertao de mestrado apresentado FEA/USP. So Paulo, 2003.

REIS, G. Anlise do processo de implantao do Balanced scorecard: o caso do

painel corporativo de uma empresa brasileira do setor pblico. Dissertao de
mestrado apresentada FGV. Rio de Janeiro, 2006.

SILVA, Letcia Zago, A importncia da utilizao do Balanced scorecard BSC e

suas perspectivas como instrumento de estratgia empresaria como apoio tomada
de deciso. Universidade Federal do Reio Grande do Sul, 2012.