A AVALIAO DE RESULTADOS EM RH NO SETOR HOTELEIRO: UM

ESTUDO NAS MAIORES REDES NO BRASIL

Autoria: Gisela Black Taschner, Marcos Piellusch

RESUMO
O presente trabalho apresenta investigao sobre os processos de avaliao
utilizados pela rea de Recursos Humanos nas quatro maiores redes hoteleiras que
operam no Brasil, tendo por objetivo verificar se a rea est ou no contribuindo para os
objetivos estratgicos das suas empresas, dada a crescente importncia dos funcionrios
e a mudana no papel do RH nas organizaes. O estudo de caso foi a tcnica
selecionada para a pesquisa, sendo cada rede definida como um caso. Os casos foram
analisados individualmente e de modo comparativo. Os principais resultados revelam
que as empresas pesquisadas utilizam indicadores para avaliar os resultados da rea de
recursos humanos em relao aos objetivos estratgicos de RH e da organizao.
Evidenciam, ainda, certa convergncia entre os desafios especficos do segmento e os
aspectos avaliados pelos indicadores. Mas mostram tambm que as redes hoteleiras
ainda no desenvolveram indicadores para a compreenso da forma e do grau em que a
rea de recursos humanos estava contribuindo estrategicamente para o desempenho das
empresas. Sugere-se o estudo de casos em outros setores econmicos para se
conhecerem as questes especficas da avaliao de RH em diferentes contextos.
Palavras chave: avaliao de recursos humanos, gesto de recursos humanos,
hotelaria, gesto do turismo no Brasil.

Introduo

A crescente quantidade de empreendimentos, marcas e abrangncia das redes

hoteleiras no Brasil reflete o desenvolvimento do segmento como um todo no pas. Esse
movimento segue uma tendncia mundial, relacionada ao aumento do fluxo turstico,
tanto por motivos de lazer, quanto para o turismo de negcios (WTO, 2007).
Ao mesmo tempo, mudanas no cenrio econmico e na oferta de servios
transformam os servios hoteleiros em experincias aos hspedes, demandando a
compreenso das necessidades individuais dos clientes e o atendimento personalizado
(ERDLY; KESTERSON-TOWNES, 2003).
Os hotis so empreendimentos intensivos, tanto em mo-de-obra quanto em
capital. Por esse motivo, sua operao, tradicionalmente, tem nfase no controle de
custos e na eficincia dos processos (ADAMS, 1997). Porm, a necessidade de criar
valor para o cliente por meio da transformao do servio em experincia leva
demanda da formao de equipes capazes de interagir com o cliente da maneira
adequada (OLSEN et al, 1998; PINE; GILMORE, 1999; JONES; THOMPSON;
NICKSON, 1998) e de no as tratar apenas como custo. Para a rea de Recursos
Humanos apresentado, ento, o desafio de conciliar a necessidade de reduzir o custo
operacional com o desenvolvimento de equipes capazes de proporcionar servios de
qualidade (KORCZYNSKI, 2001). Como as empresas esto lidando com esse desafio?
Esse o problema da pesquisa que realizamos.
Considerando-se que os recursos humanos so crticos para as empresas do
segmento e que os indicadores de desempenho mais abundantes na literatura no
refletem o processo de criao de valor (SCHMITT, 2003), importante verificar se os
recursos humanos esto sendo bem geridos, por meio de processos de avaliao que
levem em conta suas prioridades e objetivos estratgicos; ou seja, tornou-se imperativo

saber se a rea de RH est atingindo seu objetivo de contribuir para a estratgia da

empresa.
O processo de avaliao de RH, presente na literatura nacional e estrangeira
(LACOMBE, 2005; BECKER et al, 2001; FITZ-ENZ, 2000), tem como ponto de
partida os objetivos estratgicos da organizao, visando compreenso da cadeia de
valor de RH, ou seja, o processo pelo qual os recursos humanos da empresa criam valor,
para atingir os propsitos estratgicos. Com o uso de indicadores, esse processo pode
ser acompanhado, verificando se cada meta intermediria est sendo atingida e,
conseqentemente, se o RH est cumprindo seu papel na estratgia da empresa. Com
base nesses resultados, podem ser tomadas as medidas necessrias para que a
contribuio da rea seja efetiva, tanto em relao eficincia, quanto em relao
criao de valor.
Essa tarefa especialmente importante para o segmento hoteleiro, dada a
utilizao intensiva de pessoas nos servios, a mudana no perfil dos funcionrios, a
necessidade de proporcionar experincias positivas e diferenciadas aos hspedes e ainda
a conciliao de todos esses aspectos com a eficincia operacional. Entretanto, embora
haja trabalhos a respeito da adoo do processo em hotis (JERRIS, 1999), no foram
localizadas referncias a estudos realizados no Brasil sobre esse tema no segmento
hoteleiro.
Uma vez que as grandes redes possuem estrutura administrativa mais complexa,
gesto mais profissionalizada, com estratgias definidas e sistemas de gerenciamento
(SAAB; DAEMON, 2001; FGV; EMBRATUR, 2007), seria mais provvel encontrar
nelas a presena de sistemas de avaliao de RH semelhantes aos abordados pela
literatura, que incorporam metodologias mais complexas e sofisticadas.
Por esse motivo, nossa pesquisa teve por foco a verificao de como aplicada a
avaliao de RH nas quatro maiores redes hoteleiras do Brasil, buscando compreender o
processo no contexto estratgico dessas organizaes. Em outras palavras, o principal
objetivo da pesquisa foi constatar se as maiores redes hoteleiras do Brasil utilizam ou
no a avaliao de RH como ferramenta estratgica. Como objetivos especficos, a
pesquisa visou, em primeiro lugar, compreender como o processo de avaliao
concebido e desenvolvido e se estabelece ou no as relaes entre as atividades de RH
e os propsitos da organizao. Alm disso, a pesquisa procurou identificar os
indicadores presentes nos sistemas de avaliao das empresas, verificando se e quais
so comuns a elas e se h a possibilidade de determinar um conjunto de indicadores
para o setor, dadas as especificidades do negcio. Analisar a integrao entre os
indicadores e os objetivos estratgicos de RH e das empresas como um todo,
tambm foi um importante aspecto investigado pela pesquisa. Por fim, a pesquisa visou
analisar como os indicadores que compem o sistema de avaliao so utilizados
pela rea de RH e pela organizao.
O presente trabalho se divide em cinco partes. Alm dessa introduo,
apresentado um referencial sobre o segmento e sobre a avaliao de RH. A seguir
detalhada a metodologia utilizada, os resultados obtidos com a pesquisa e so feitas as
consideraes finais sobre a pesquisa.

Referencial terico

2.1

O segmento hoteleiro e a economia da experincia

O setor de turismo, no qual se inclui o segmento de hotelaria, uma das
atividades com maior representatividade econmica mundialmente, ao lado da indstria
do petrleo. Gera anualmente US$ 4 trilhes de receita e aproximadamente 280 milhes
de empregos em todo o mundo (GORINI; MENDES, 2005). O segmento de
2

hospedagem compreende todos os estabelecimentos do setor de turismo associados ao

fornecimento de abrigo e alojamento das pessoas em trnsito, ou temporariamente fora
de seus domiclios (GORINI; MENDES, 2005). Acompanhando o crescimento do setor
de turismo, o segmento de hospedagem tambm vem apresentando evoluo nos
principais indicadores. Uma pesquisa da FGV em parceria com a EMBRATUR (2007)
aponta para um crescimento constante nos ltimos quatro anos.
No Brasil, o segmento possua em 2005 mais de 18 mil meios de hospedagem,
1,1 milho de apartamentos, 500 mil empregos diretos, 600 mil empregos indiretos e
receita anual em torno de US$ 5 bilhes (AMAZONAS; GOLDNER, 2007). As redes
hoteleiras vm aumentando sua presena e participao, tanto no Brasil quanto no
mundo (GORINI; MENDES, 2005; SAAB; DAEMON, 2001; OLSEN et al, 1998).
Acompanhando o crescimento das redes, vem sendo observado no setor o
aumento da competitividade, devido principalmente internacionalizao da economia,
mudanas nas condies de oferta e demanda e importncia crescente dada s questes
ambientais. Tais fatores acarretaram novas oportunidades e ameaas para o setor,
aumentando a competitividade (GOHR, 2000).
Nesse contexto, a busca do aperfeioamento da gesto tem importncia
crescente. A intensificao da competio e a sofisticao dos consumidores levaram os
hotis a buscar fontes de valor, a fim de obter vantagens competitivas diante de seus
concorrentes e, assim, obter a fidelizao de seus hspedes e atrair novos. Esse processo
est relacionado com mudanas na oferta econmica de servios, com nfase para a
chamada Economia da Experincia (PINE; GILMORE, 1999). As experincias
ocorrem quando os produtos e servios so usados apenas como componentes para
sensibilizar e conquistar os clientes, por meio de uma oferta memorvel, nica e
individualizada. Experincias esto gradualmente sendo adicionadas aos produtos e
servios em geral, a fim de diferenci-los e gerar valor econmico (PINE; GILMORE,
1999). Com isso, a idia de que um produto ou servio deve ser fornecido de forma
objetiva e com o menor preo possvel est perdendo espao para os bens e servios que
so vendidos ou entregues de forma a proporcionar uma experincia.
O turismo e, particularmente, o segmento de hotelaria j esto sendo
influenciados por essas mudanas, devendo incorporar aos servios a oferta de
experincias memorveis e individualizadas aos seus clientes (TASCHNER, 2001;
2002). Alm disso, os servios hoteleiros tm como caracterstica o intenso contato
entre funcionrios e hspedes. A ocasio do contato chamada de momento da
verdade (OLSEN et al, 1998, p. 175) e nela que todos os produtos e servios criados
pela empresa so apresentados ao cliente.
2.2

Avaliao de RH
O papel ou funo da rea de RH ainda questionado (WRIGHT; McMAHAN,
1992). Uma das principais questes a mudana do papel burocrtico do antigo
Departamento de Pessoal para um papel estratgico e inserido no negcio, exercido pela
rea de RH (FISCHER, 2002; LACOMBE, 2005). Assim, do antigo modelo de
controle, migra-se gradualmente para um modelo de comprometimento
(ALBUQUERQUE, 2002; GUEST, 1987). Essa mudana associa-se atribuio de um
papel estratgico ao RH, sendo recomendada no s a sua participao no processo de
implantao, tambm no processo de formulao da estratgia (STOREY, 2001).
O tema da avaliao de RH tambm tem sido tratado de diferentes formas pela
literatura. Morilha, Albuquerque e Muritiba (2003), em pesquisa realizada junto a
peridicos nacionais e internacionais, contribuem para a compreenso dos diferentes
tipos de trabalhos sobre o tema. Com base nas diferentes abordagens, os autores
classificaram a produo existente em duas categorias principais: indicadores voltados
3

medio dos resultados da rea de RH e indicadores para verificao da contribuio de

RH para os resultados estratgicos da empresa.
A primeira categoria foi proposta como forma de complementar o papel
exercido pelos indicadores tradicionais da rea de RH, que se limitam a apresentar
resultados em relao contagem de atividades (como admisses e treinamentos),
turnover, motivao dos funcionrios e comprometimento. Em alguns casos, esses
indicadores so obtidos de forma pouco objetiva e consistente. Alm disso, em geral,
no refletem de forma clara o quanto o RH est contribuindo para o sucesso da
organizao (ULRICH, 1997; 2003).
As pesquisas nessa linha procuram propor que se analise a contribuio de RH
como rea em termos de entrega de servio e contribuies para a performance da
empresa (MORILHA et al, 2003, p. 10). O trabalho de Fitz-Enz (2000) aborda o tema
propondo a mensurao do retorno sobre os investimentos em RH, diferenciando os
indicadores em antecedentes e conseqentes.
Em relao a essa diferenciao, para realizar o acompanhamento das atividades
operacionais de RH, como recrutamento, seleo, treinamento, benefcios, etc., os
indicadores so aqueles relacionados com a eficincia operacional, tambm chamados
de indicadores conseqentes (BECKER, 2001; FITZ-ENZ, 2000). Para esses
indicadores h metodologias claras, que consistem em mtricas operacionais, como
custo por contratao e ndice de turnover. A aplicao de tais mtricas, geralmente,
est ligada reduo de custos e no possui relao clara com a estratgia. Os
indicadores desse tipo podem medir a eficincia de RH ou os produtos da rea.
Alguns exemplos desse tipo de indicadores so: taxa de absentesmo por categoria de
trabalho, custo com acidentes, custo com benefcios em relao folha, entre outros.
J para acompanhar a realizao das atividades relacionadas com a integrao
estratgica do sistema de RH, considerada a contribuio da rea no sentido de dar
condies para a realizao das tarefas necessrias estratgia. A nfase nos
processos de criao de valor relacionados com objetivos estratgicos, envolvendo tanto
a questo do desempenho dos funcionrios nas tarefas, quanto o alinhamento
estratgico da rea. Para essa verificao so adotados os chamados indicadores
antecedentes, que avaliam o potencial de gerao de resultados futuros para a empresa
(FITZ-ENZ, 2000). Exemplos de indicadores dessa natureza so: percentual das
decises de seleo baseadas em modelos de competncia, percentual de admisses
feitas no nvel de elite, percentual de funcionrios-chaves que alcanaram padres de
competncias desejados, entre outros. importante ressaltar que tais indicadores so
especficos para cada empresa, tendo em vista a estratgia da organizao e da prpria
rea de RH. Assim, um conjunto de indicadores estratgicos para uma empresa pode
no o ser para outra.
At o momento, destacam-se ento dois tipos de indicadores: os conseqentes e
os antecedentes. Os primeiros so mais objetivos, visveis e identificveis. So tambm
obtidos por meio da contagem de atividades ou clculo de relao entre custos, receitas
e nmero de funcionrios. J os indicadores antecedentes geralmente envolvem aspectos
subjetivos e nem sempre so imediatamente identificveis. Mas tm ligao com a
estratgia da empresa e com as competncias individuais e organizacionais.
A segunda abordagem quanto aos indicadores busca a integrao estratgica
dos resultados de RH, no se limitando aos resultados financeiros ou operacionais da
rea. O ponto de partida o Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1992; 1993).
Considera-se ainda que a rea de RH seja responsvel pelas condies em que as
pessoas realizam as atividades relacionadas estratgia.

O principal trabalho nessa linha o scorecard aplicado rea de RH, proposto

por Becker et al (2001). O modelo no leva em conta apenas a avaliao de resultados
isolados, mas de todo o sistema de RH. O aspecto central a compreenso da cadeia de
valor da empresa e, portanto, a avaliao deve comear pela compreenso do processo
de criao desse valor na organizao e da estratgia de negcios, fazendo as ligaes
entre aprendizado e crescimento, processos internos, clientes e resultados financeiros.
Com base em relaes causais, so desenvolvidos indicadores para acompanhar como o
RH est contribuindo para os objetivos estratgicos.
O processo de desenvolvimento dos indicadores se inicia com os objetivos
estratgicos da organizao. A partir desses so identificadas as relaes entre os
vetores de desempenho da empresa e os produtos de RH. O objetivo que os
indicadores sejam capazes de medir os impactos das polticas de RH sobre o
desempenho da empresa (BECKER et al., 2001; LACOMBE, 2005). No se trata,
portanto, da determinao deliberada de um conjunto de medidas para avaliar as
pessoas, mas da construo de mtricas e parmetros, fazendo emergir, por meio da
constatao da eficcia, as melhores polticas e prticas para gerir as pessoas (BECKER
et al, 2001).
Exemplos desse tipo de indicadores podem ser (BECKER et al, 2001; FITZENZ, 2000): porcentagem dos funcionrios que so avaliados por sistemas formais;
percentual dos funcionrios que atingiram padro de competncias; percentual de
posies-chave com ao menos uma pessoa pronta para assumir.
Mesmo possuindo indicadores estratgicos, recomendado manter o
acompanhamento dos indicadores de eficincia operacional. Os autores (BECKER,
2001; FITZ-ENZ, 2000; LACOMBE, 2005) defendem um equilbrio entre indicadores
estratgicos e operacionais, para que a empresa ao mesmo tempo possa acompanhar a
eficincia dos processos, analisando a situao passada e presente, e obter informaes
sobre o processo de gerao de valor, que ter impacto futuro. Assim, no a simples
presena dos indicadores, mas sim a forma com que so desenvolvidos e utilizados que
reflete a metodologia de avaliao praticada pela organizao.
Para efeito de classificao dos indicadores, Becker (2001) no definiu um
grupo de indicadores que pudesse fazer parte do Scorecard, sendo esse processo
especfico em cada empresa. Porm, para auxiliar a identificao do tipo de avaliao
praticada, o autor determinou quatro nveis de complexidade, partindo do nvel mais
simples em que so medidas apenas as atividades operacionais da rea, at o mais
complexo, em que as relaes de lucro so identificadas nos processos de RH. Os quatro
nveis so os seguintes: 1)Indicadores voltados para RH apenas os aspectos internos
da rea so medidos, como custo por contratao e contagem de atividades; 2)
Indicadores com suposto valor estratgico, mas sem a clareza da lgica que os une
estratgia; 3) Indicadores criados com base no mapa estratgico os indicadores
utilizados pela rea so compreendidos quanto sua ligao com os demais objetivos
estratgicos da empresa; 4) Mensurao das relaes de lucro - pode ser medido o
impacto de cada poltica de RH sobre o desempenho da empresa.
Conclui-se ento que outra forma de analisar a utilizao da avaliao de RH o
nvel de complexidade em que o processo se encontra. De acordo com o processo de
desenvolvimento dos indicadores, de sua utilizao e de sua integrao com a estratgia,
o sistema de avaliao pode ser enquadrado em uma das quatro mencionadas acima.
As duas abordagens mencionadas no convergem em relao a uma forma nica
de classificar o processo de avaliao de RH na literatura pesquisada. Isso significa que
possvel olhar um mesmo sistema de avaliao segundo cada uma das perspectivas.
Embora isso no invalide nenhuma das abordagens, pode dificultar o trabalho de
5

pesquisa cientfica, j que o pesquisador pode classificar o processo por um critrio ou

pelo outro. Por esse motivo, proposta uma forma nica de classificar o processo de
avaliao, consolidando as duas abordagens anteriores.
No processo de avaliao pelo Scorecard de RH, aparentemente alguns
indicadores podem estar integrados ao mapa estratgico e ter suas relaes de
causalidade com os objetivos da empresa. Isso no impede que existam no sistema de
avaliao algumas medidas no integradas. Sendo assim, cada indicador deve ser
avaliado quanto sua integrao para classificao em um dos estgios acima.
Alm disso, um indicador do tipo conseqente pode refletir uma atividade de RH
que tem suas relaes de lucro medidas quanto sua contribuio para objetivos
estratgicos. De forma anloga, um indicador do tipo antecedente pode no ter suas
relaes de lucro claramente medidas pela organizao, nem a estruturao de sua
contribuio para os objetivos estratgicos.
Sendo assim, possvel classificar os indicadores entre conseqentes e
antecedentes, conforme a viso da avaliao como mensurao de resultados. E tambm
possvel classific-los de acordo com o nvel de integrao, seguindo a evoluo de
nveis de complexidade do processo. Como plausvel cruzar as duas abordagens sem
necessariamente haver relao entre elas, pode-se tambm concluir que um indicador
pode ser conseqente e estar em um sistema que mede relaes de lucro. Pode-se,
assim, classificar os indicadores em oito categorias distintas, tal como ilustra a
Figura 1 Classificao proposta para os indicadores de RH
Orientao estratgica

Classificao
conforme o Scorecard
de RH

Mensurao das
relaes de lucro
Indicadores
criados pelo mapa
estratgico
Indicadores com
valor estratgico
Indicadores
operacionais
Fonte: elaborado pelo autor

Conseqentes mensurados

Antecedentes mensurados

Conseqentes integrados

Antecedentes integrados

Conseqentes valorizados

Antecedentes valorizados

Conseqentes isolados

Antecedentes isolados

Mensurao e estruturao

Classificao conforme indicadores de resultado de RH

Conseqentes
Antecedentes

Na medida em que os indicadores se posicionam na poro superior direita da

tabela, possuem simultaneamente maior orientao estratgica, ou de futuro, e maior
estruturao da mensurao de seus impactos nos objetivos estratgicos.
Cabe ressaltar que essa classificao no se prope a ser um quadro definitivo e
consolidado dos tipos de avaliao. Atende apenas ao objetivo de facilitar a
compreenso das duas abordagens mencionadas e permitir a classificao dos
indicadores pesquisados conforme cada uma delas.
Com relao ao tema da avaliao de RH no segmento hoteleiro, durante a
pesquisa bibliogrfica, apenas um trabalho foi identificado relatando a aplicao do
processo em empresas do segmento hoteleiro (JERRIS, 1999). Entretanto, tal trabalho
assume um carter estritamente prescritivo e deixa de lado as consideraes pertinentes
s especificidades do segmento hoteleiro, bem como os ajustes necessrios adequao
do modelo. Alm disso, enfatiza apenas as etapas referentes obteno dos resultados e
d pouca importncia concepo dos indicadores. Em outras palavras, o trabalho d
demasiada nfase parte prtica, ou seja, auditoria de RH (ULRICH, 1997) e menor
peso ao desenvolvimento dos indicadores com base no mapa estratgico e nos vetores
6

de desempenho (BECKER et al, 2001). No levantamento bibliogrfico preliminar no

foram tampouco identificados trabalhos especficos sobre a Avaliao e Mensurao de
Resultados de RH em hotis no Brasil.
Tendo em vista o exposto acima, ficou clara a importncia de se analisar a
aplicao da Avaliao de RH, com a finalidade de conciliar os conflitos inerentes
operao dos servios de hotelaria. A viso integrada de RH, compreendendo todas as
atividades que influenciam a ao das pessoas no sentido de implementar a estratgia, e
a medio da consistncia e eficcia dessas atividades por meio da avaliao de RH,
parecem formar um quadro consistente com as necessidades do segmento hoteleiro.
Alm disso, o processo de avaliao possibilita a integrao das aes da rea com a
estratgia das organizaes.

Metodologia

O objetivo do trabalho foi o entendimento de uma questo especfica, que o

processo de avaliao de RH nos hotis. Portanto, pode-se dizer que a pesquisa um
estudo de caso instrumental (STAKE, 2000), j que as empresas pesquisadas so de
importncia secundria diante da necessidade de entendimento da questo central. Alm
disso, a pesquisa envolve mais de um caso, podendo ser classificada como um estudo
comparado.
A estratgia do estudo de caso recomendada para perguntas do tipo como ou
por que (YIN, 2003; GODOY, 1995), como o caso do presente trabalho.
A escolha dos casos foi feita com base no porte das empresas, considerando os
apontamentos feitos por Oliveira et al (2005). Os autores indicam que a maior parte das
empresas que possuem ferramentas estruturadas para a realizao do processo de
grande porte. Ademais, em estudo especfico nas empresas do segmento foi constatado
que as maiores redes so aquelas que tm disposio ferramentas de gesto mais
aprimoradas (EMBRATUR e FGV; 2007). Assim, foram selecionadas as maiores redes
operando no Brasil, utilizando como critrio o nmero total de apartamentos, que est
relacionado com o porte da empresa, nmero de funcionrios e, portanto, estrutura da
rea de recursos humanos. A classificao utilizada foi a publicada por Amazonas e
Goldner (2007), que indica as quatro maiores (redes de) empresas como sendo: Accor
Hotels, Atlntica Hotels International, Blue Tree Hotels e Sol Meli Hotels & Resorts.
Cada uma delas foi definida como um caso
A coleta de dados foi feita por meio de entrevistas com os principais gestores de
RH das cadeias hoteleiras, e da anlise de documentos, fornecidos pelas prprias
empresas, obtidos em sites, revistas e publicaes acadmicas. A escolha dos gestores
de RH justifica-se pela perspectiva geral que possuem sobre as atividades estratgicas
da rea, permitindo a investigao do processo de avaliao nas empresas. Foram feitas,
no total, seis entrevistas, sendo que trs delas com executivos da Rede Accor e para as
demais redes, uma com cada executivo principal de RH.
As entrevistas, semi-estruturadas com base em um roteiro, foram feitas pelo
prprio autor. Esse roteiro continha perguntas gerais, sobre a estrutura da rea de RH e
das estratgias de RH, e tambm perguntas especficas sobre os indicadores utilizados,
desenvolvimento das metas e forma de aplicao. Os dados foram coletados no perodo
de julho a outubro de 2007.
A anlise dos casos seguiu o protocolo indicado por Eisenhardt (1989) em que
cada um deles foi estudado individualmente (anlise vertical) e, a seguir, comparado
com os demais em relao a cada uma das perguntas de pesquisa (anlise horizontal).

Anlise de Resultados

Para apresentao e anlise de resultados, so exibidos a seguir apenas os

aspectos gerais de cada uma das empresas e os principais resultados referentes ao
processo de avaliao de RH.
4.1

Accor Hotelaria
A Accor Hotels uma das maiores empresas do segmento hoteleiro no mundo,
lder na Europa e em diversas regies. No Brasil, a maior rede hoteleira em operao,
com 134 unidades, mais de 2.000 apartamentos e 7.000 funcionrios (ACCOR, 2007).
Alm disso, tem sido vista como referncia em gesto de RH, por meio da incluso por
dez anos consecutivos entre as melhores empresas para se trabalhar (GPTW, 2007)
A estratgia do grupo Accor muito ligada sua prpria cultura, enfatizando
sempre seus valores e pessoas. pautada pelo Projeto de Empresa, que consiste em trs
pilares estratgicos: people (pessoas), profit (lucro), service (servio). A rea de RH
representada pelo eixo people, que tem como objetivo ser um timo lugar para se
trabalhar.
A empresa utiliza a avaliao de RH para acompanhar os seus objetivos
especficos, sendo os indicadores utilizados pela Accor Hotelaria: clima, rotatividade de
pessoal, controle de treinamentos, gaps de competncias, indicadores de evoluo de
carreiras e pesquisa salarial.
Alguns desses indicadores so consolidados no contrato de gesto (metas de
desempenho) dos gerentes de RH das marcas, como o indicador de clima e rotatividade.
Outros esto relacionados com o acompanhamento de outros processos de RH, como os
indicadores de treinamento e os gaps de competncias. Para os gerentes dos hotis, os
indicadores de clima e rotatividade tambm representam parte do contrato de gesto,
como forma de avaliar o desempenho da unidade em relao ao eixo people.
Embora a empresa utilize alguns indicadores, o Diretor de RH d um
depoimento revelador sobre a viso da empresa a respeito da avaliao:
O mais importante saber como analisar e utilizar os dados da pesquisa. Hoje ns no
temos tempo de utilizar todos os recursos que uma pesquisa nos d. A coisa mais
importante que fazemos dar a devolutiva em reunies, mostrando os resultados aos
colaboradores. (Slvio Cristfaro)

A fixao de metas para os indicadores feita corporativamente e tambm para

cada uma das marcas. Partindo das metas corporativas de cada indicador, os valoresalvos para cada marca e para cada unidade so obtidos pelo desdobramento.
Geralmente, essas metas comporo o contrato de gesto de cada um dos hotis. Nesse
caso, para saber se as metas foram atingidas, a comparao dos resultados feita com os
valores estabelecidos no contrato de gesto. As diferentes metas entre as marcas
dependem das caractersticas e da prpria estratgia de desenvolvimento de cada uma
delas. comum ainda a comparao entre diferentes unidades da mesma marca. Os
indicadores de clima so comparados tambm com as 100 melhores empresas do Great
Place to Work Institute e com as outras empresas do Grupo Accor.
O processo de desenvolvimento dos indicadores foi todo realizado no Brasil.
Assim, cada um dos indicadores foi desenvolvido de acordo com necessidades
especficas e estratgias locais. A pesquisa de clima, por exemplo, antes realizada por
uma consultoria, passou a adotar os parmetros do Great Place to Work Institute. A
avaliao de desempenho segue os parmetros do Projeto de Empresa, desenvolvido
localmente, e tem como principal ferramenta o contrato de gesto. Esse detalhamento
foi todo criado no Brasil.
Quanto utilizao dos resultados dos indicadores, a maior parte deles
acompanhada por meio de um nico instrumento, o contrato de gesto. Embora a
8

avaliao seja anual, aps seis meses os resultados so analisados, a fim de verificar se
o colaborador est a caminho de cumprir suas metas. Caso no esteja, so discutidas
aes corretivas, buscando as causas por meio da participao do gestor envolvido e
demais reas responsveis.
Embora os resultados financeiros tenham grande importncia, a empresa
valoriza os resultados de RH, acreditando que alm de trazerem benefcios em si (como
ser eleita uma das melhores empresas para se trabalhar e assim atrair candidatos a
funcionrios), isso pode tambm levar a benefcios financeiros (uma vez que
aproximadamente 50% dos custos so relacionados a pessoal) e de satisfao de
clientes. O depoimento do diretor de RH reflete essa viso:
Uma empresa de servio, em que mais de 50% de suas despesas esto na mo-de-obra, que
dedica sua atividade para outras pessoas, tem que atribuir importncia estratgica para a
rea de Rh. Nenhuma empresa consegue satisfazer clientes com tanta exigncia que voc
tem hoje no mercado, se no tiver pessoas preparadas, com recursos, com instrumentos e
com cultura empresarial, com filosofia de empresa, com formao e com tudo isso. (Slvio
Cristfaro)

A empresa entende que, ao menos alguns indicadores de RH esto relacionados

entre si. Por exemplo, indicadores de gap de competncias, avaliao de desempenho,
pesquisa de clima e turnover so vistos como dependentes entre si e tambm do nvel de
desenvolvimento do prprio gestor. Entretanto, as relaes entre os resultados de RH
e os indicadores financeiros e operacionais no esto claras. No h, por exemplo, a
mensurao do impacto financeiro de um ndice de satisfao dos funcionrios 10%
menor.
Quanto aos indicadores identificados, aps a anlise da utilizao de cada um
deles e de sua relao com os objetivos estratgicos gerais e de RH, foi possvel
classific-los de acordo com as categorias propostas nessa pesquisa. O quadro a seguir
sumariza a classificao.
Quadro 1 Classificao dos indicadores da Accor Hotelaria
Indicador
Clima
Rotatividade
Controle de treinamento
Gaps de competncias
Evoluo de carreiras
Pesquisa salarial
Fonte: elaborado pelo autor

Classificao
Antecedente valorizado
Conseqente valorizado
Conseqente valorizado
Antecedente valorizado
Conseqente isolado
Conseqente isolado

4.2

Atlntica Hotels International

A Atlntica uma empresa nacional que administra marcas internacionais e
prprias. Atualmente representante de oito marcas internacionais e possui duas marcas
prprias, ocupa a segunda posio entre as maiores redes hoteleiras do pas, com mais
de 10 mil apartamentos, aproximadamente 60 hotis em operao e em torno de 2.300
funcionrios (ATLANTICA, 2007; AMAZONAS; GOLDNER, 2007).
A empresa busca a liderana na franquia e administrao de marcas, visando
eficincia e a rentabilidade. Como o modelo do negcio se baseia principalmente no
capital de terceiros, a atratividade da empresa para os investidores tem que ser
perseguida constantemente, a fim de viabilizar o negcio (CUNHA, 2006).
A viso da empresa sobre a responsabilidade de RH ilustrada pelas palavras do
presidente, descritas pela entrevistada: Se no pensarmos no desenvolvimento humano,
no somos uma empresa capaz de progredir e de sobreviver a tanta concorrncia. O
principal papel da rea fornecer as condies necessrias ao desenvolvimento de seus
funcionrios, investindo naqueles que tm o maior potencial e identificando suas
necessidades, para poder satisfaz-las. Os objetivos de RH esto associados eficincia,
9

desenvolvimento e reteno de talentos e empowerment para promover a qualidade do

servio aos hspedes.
Tais objetivos esto refletidos nos indicadores de RH utilizados, que se dividem
em trs tipos: indicadores de custo (relacionadas com o impacto financeiro direto),
contagem das atividades realizadas pela rea e os indicadores mais subjetivos e
complexos, que so cruzados entre si e relacionados com o desempenho da empresa.
Os indicadores de custo e resultado medem o impacto financeiro de curto prazo
de aes de RH ou de situaes ocorridas em relao s pessoas. So eles: custo de
demisso e rotatividade; custo dos treinamentos; receita por funcionrio.
As medidas de contagem de atividades e de resultados imediatos envolvem
grande parte das atividades da rea. Alguns exemplos: nmero de currculos cadastrados
no banco de dados; processos seletivos realizados e entrevistas; funcionrios admitidos;
rotatividade dos funcionrios; erros cometidos em folha de pagamento; horas de
treinamento presencial e e-learning, etc. Quanto s medidas mais subjetivas e
complexas, e tambm as que receberam maior nfase da entrevistada, foram: ndice de
engajamento e satisfao do colaborador; mapeamento das razes da rotatividade;
nmero de candidatos aptos para promoo.
Esses indicadores foram desenvolvidos, em sua maioria, por iniciativa da
prpria vice-presidente de RH, com base na viso da necessidade ou contribuio que
poderiam dar rea.
Todos os indicadores tm metas estabelecidas. Uma das formas de obter valores
referenciais so os benchmarks das consultorias, como o ndice de engajamento do
colaborador e a rotatividade de pessoal. Para os demais indicadores, a empresa
estabelece metas internas baseadas em valores histricos, considerando a dificuldade de
fazer comparaes com outras organizaes do segmento hoteleiro.
Quanto utilizao dos resultados da avaliao, os indicadores de custo so
empregados como parmetro para identificar desvios no oramento e para acompanhar
as aes realizadas pelas unidades. J os indicadores de contagem podem ser usados
internamente pelo RH para o acompanhamento, mas principalmente so utilizados para
investigar possveis problemas identificados pelos ndices de rotatividade e satisfao de
pessoal. Quando no so atingidas as metas, os resultados so discutidos para localizar
as causas, realizando o cruzamento entre indicadores para identificar o problema.
J os resultados das avaliaes de desempenho e o gap de competncias so
utilizados para indicar os programas de treinamento necessrios para cada funcionrio.
O resultado financeiro sempre o mais cobrado de todas as reas da empresa, j
que h a necessidade constante de mostrar os resultados ao investidor.
responsabilidade de RH contribuir com esse objetivo e, para tal, o processo de avaliao
relaciona os resultados de RH com os resultados financeiros e operacionais. A relao
entre esses aspectos ilustrada pelas palavras da vice-presidente de RH:
Quem responsvel pela receita, a gente pensa que a empresa, mas no . o funcionrio
que est l na frente com o hspede, falando com ele, vendo se ele quer um upgrade no
apartamento ou no. (Dinurea Cheffins)

Para relacionar aspectos de RH com resultados financeiros, a empresa realiza

o cruzamento dos indicadores de engajamento e satisfao do colaborador com o
engajamento e satisfao do hspede. Os resultados so tabulados e relacionados com
os resultados operacionais e financeiros de cada hotel. Uma das concluses do programa
que h relao direta entre satisfao do funcionrio, satisfao do cliente, receita por
apartamento disponvel e lucro operacional. Trabalho semelhante foi realizado com
outros indicadores, como rotatividade e treinamento.

10

De maneira geral, pode-se dizer que h certo equilbrio entre a utilizao de

indicadores operacionais e aqueles considerados estratgicos, conforme recomendado
por Fitz-Enz (2000) e Becker (2001). Alm disso, a existncia de dois indicadores do
tipo integrado, conforme classificao proposta, parece revelar que a empresa busca a
associao dos resultados de RH com os resultados estratgicos corporativos.
Entretanto, ainda predominam os indicadores isolados, que no tm aplicao
estratgica para a rea.
O Quadro 4 ilustra a classificao de cada um dos indicadores, de acordo com o
modelo anteriormente proposto, considerando o carter estratgico ou operacional dos
indicadores, bem como sua integrao com os objetivos corporativos.
Quadro 4 - Classificao dos indicadores de RH da Atlntica Hotels International
Indicador
Classificao
Custo de demisso e de rotatividade
Conseqente isolado
Custo dos treinamentos
Conseqente isolado
Receita por funcionrio
Conseqente isolado
Nmero de candidatos aptos para promoo
Antecedente valorizado
Currculos cadastrados
Conseqente isolado
Processos seletivos realizados
Conseqente isolado
Funcionrios promovidos e admitidos
Conseqente isolado
Rotatividade dos funcionrios
Conseqente integrado
Erros em folha de pagamento
Conseqente isolado
Horas de treinamento
Conseqente isolado
Nmero de colaboradores treinados
Conseqente isolado
Levantamentos de potencial para gerente
Antecedente valorizado
Estaes de treinamento disponibilizadas
Conseqente isolado
Engajamento e satisfao do colaborador
Antecedente integrado
Mapeamento de razes de rotatividade
Antecedente valorizado
Nmero de candidatos aptos para promoo.
Antecedente valorizado
Fonte: elaborado pelo autor

4.3

Blue Tree Hotels

A Blue Tree Hotels uma rede hoteleira de origem nacional. Fundada em 1992
por Chieko Aoki, inicialmente tinha o nome de Caesar Towers, passando a se chamar
Blue Tree em 1998. A empresa possui apenas marcas prprias e tem sua trajetria
marcada pela forte presena de sua fundadora e principal executiva, sendo difcil falar
da Blue Tree sem falar de sua prpria histria pessoal. A orientao para a qualidade,
presente no estilo pessoal de Chieko Aoki, est refletida na estratgia da empresa. A
misso do RH fazer com que o cliente sinta a qualidade por meio da capacitao dos
funcionrios e da disseminao da cultura de servios.
Embora seja reconhecida a importncia das aes relacionadas a Recursos
Humanos, tal perspectiva ainda no tem reflexo na estrutura organizacional, na
valorizao da rea e no investimento em RH. Da mesma forma, os indicadores
utilizados para a avaliao de RH refletem apenas as atividades da prpria rea, no
avaliando a relao entre essas e os resultados obtidos pela empresa.
Os indicadores utilizados pela empresa so: horas de treinamento por
funcionrio; ndice de satisfao dos treinamentos; nmero de colaboradores
promovidos; quantidade de funcionrios por unidade; rotatividade; nmero de
colaboradores temporrios; horas extras pagas; desvios no oramento da rea.
As metas mais cobradas pela direo so as financeiras, tendo em vista a
necessidade de atender demanda de retorno aos investidores. Conseqentemente, uma
das prioridades o atendimento ao oramento previsto. Quanto rea de RH, cobrado
tambm o cumprimento do oramento interno. O acompanhamento dos indicadores de
RH, como treinamentos e rotatividade, no tm cobrana rgida pela presidncia. As
11

metas so negociadas e acompanhadas, mas tm importncia inferior das metas

financeiras, de projetos e de processos.
A Blue Tree no tem estudos especficos que relacionem as aes de RH, os
indicadores, ou mesmo os resultados de RH com o desempenho global da empresa.
Entretanto, para alguns resultados de RH, h a percepo intuitiva de sua contribuio
para resultados operacionais e financeiros. Sendo assim, a maior parte dos indicadores
de RH apenas usada internamente, no servindo como instrumento de gesto para
avaliao global da performance dos gestores das unidades. A relao de indicadores e
sua classificao esto na Quadro 2.
Quadro 2 Classificao dos indicadores da Blue Tree
Indicador
Horas de treinamento por funcionrio
Funcionrios treinados por ms
ndice de satisfao com treinamentos
Colaboradores promovidos internamente
Funcionrios por unidade
Rotatividade
Rotatividade de chefia
Nmero de temporrios
Horas extras pagas
Horas a pagar em banco de horas
Orado e realizado
Fonte: elaborado pelo autor

Classificao
Conseqente isolado
Conseqente isolado
Conseqente isolado
Antecedente isolado
Conseqente isolado
Conseqente isolado
Conseqente valorizado
Conseqente isolado
Conseqente isolado
Conseqente isolado
Conseqente isolado

4.4

Sol Meli Hotels & Resorts

A Sol Meli uma rede hoteleira de origem espanhola, com sede em Palma de
Mallorca. a maior rede hoteleira da Espanha, a terceira maior da Europa e a dcima
segunda no mundo. No Brasil, a Sol Meli possui hotis das marcas Tryp e Meli,
totalizando 16 unidades.
O compromisso estratgico da empresa envolve a satisfao dos cinco clientes:
hspedes, proprietrios da empresa, acionistas, colaboradores e fornecedores. A
estratgia de RH da empresa est ligada ao equilbrio no atendimento a todos eles,
enfatizando a preparao do funcionrio para oferecer Experincias aos hospedes e
tambm os Momentos da Verdade entre hspedes e funcionrios.
A Sol Meli utiliza intensivamente a avaliao por meio de indicadores para
acompanhar seus objetivos e elaborar o planejamento da rea. De acordo com os
resultados da avaliao, so traadas estratgias e planos de ao, para que a Diviso da
Amrica do Sul possa contribuir positivamente para os indicadores globais. As
principais medidas de desempenho para a rea de RH so: pesquisa de clima; horas de
capacitao em treinamentos e cursos; rotatividade de pessoal; indicadores de avaliao
de desempenho individual; sinistralidade da assistncia mdica; absentesmo.
Para a comparao dos resultados obtidos, so utilizadas as sries histricas
internas, que subsidiam as metas mundiais e de cada diviso. Como a rede j pratica a
gesto de RH por indicadores h algum tempo, a base de dados histrica permite
comparaes consistentes. Quando as metas no so atingidas, so estudadas as causas
por meio do cruzamento com outros indicadores de RH e de outras reas, a fim de
identificar a origem do problema. Ento so adotadas medidas corretivas para o
prximo perodo.
A empresa v ntima relao entre a qualidade, atributo muito valorizado pela
rede, e os indicadores de RH de forma geral. Isso visvel pelo fato da rea de
qualidade estar dentro na mesma diretoria que a de Recursos Humanos. Considerando
que a qualidade na Sol Meli tem o mesmo peso que as medidas de desempenho
operacional e financeiro, os indicadores de RH tem valor estratgico para a empresa.
12

Assim, os indicadores funcionam de forma integrada entre si e com os objetivos

estratgicos de RH. Para a empresa, um hotel que tem baixa rotatividade, bom clima,
baixa sinistralidade e baixo absentesmo, ter boa qualidade de servio ao hspede. Se
todos os indicadores de RH esto bem, a qualidade ser boa. Entretanto, a empresa no
possui de forma estruturada as relaes que levam os resultados dos indicadores ou
aes de RH at os resultados estratgicos. O Quadro 3 contm todos os indicadores e a
respectiva classificao, conforme os critrios propostos.
Quadro 3 - Classificao dos indicadores utilizados pela Sol Meli.
Indicador
Clima
Programa de formao
Rotatividade de pessoal
Avaliao de desempenho
Sinistralidade de assistncia mdica
Absentesmo
Fonte: elaborado pelo autor

Classificao
Antecedente valorizado
Conseqente valorizado
Conseqente valorizado
Antecedente valorizado
Conseqente valorizado
Conseqente valorizado

4.5

Anlise comparativa dos casos

Nas estratgias de RH das empresas pesquisadas, um dos aspectos comuns a
nfase no clima e satisfao do colaborador. Tal viso est alinhada com a abordagem
de Schneider e Bowen (1993) e com a cadeia servio-lucro (HESKETT et al, 1994), que
relacionam as aes de RH voltadas para satisfao dos funcionrios e para o clima com
a satisfao dos clientes e melhores resultados da organizao. Alm disso, o
empowerment est entre as prioridades estratgicas da rea de RH das empresas
pesquisadas. A idia atribuir responsabilidade, capacitao e poder de deciso ao
funcionrio, para que ele possa, no momento da interao com o hspede, tomar
decises que visem entrega de um servio de melhor qualidade. Isso novamente est
alinhado com a literatura existente, conforme colocado por Jones; Thompson; Nickson
(1998) e Lane; Dupr (1997), que tambm argumentam em favor do empowerment dos
funcionrios e do papel estratgico de RH para a entrega de servios de qualidade. Para
acompanhar esses aspectos, as empresas pesquisadas utilizam alguns indicadores, como:
satisfao do colaborador, pesquisa de clima, programas de treinamento e rotatividade.
Quanto ao processo de avaliao de RH, no h uniformidade. Embora todas as
empresas pesquisadas utilizem indicadores de RH, h casos em que as empresas se
baseiam nos objetivos estratgicos para desenvolver os indicadores, enquanto em
outros, os indicadores refletem apenas aspectos operacionais da prpria rea, no
acompanhando o cumprimento do seu papel estratgico.
Para a fixao de metas para os indicadores, h empresas que utilizam
benchmarks (internos e externos) como referncia para a fixao dos parmetros de
avaliao, enquanto outras promovem discusses para determinao de metas, mas em
apenas uma delas os valores-alvo so estabelecidos unicamente em funo dos
objetivos. Mesmo assim, a fixao de tais parmetros no feita considerando o
desdobramento das metas estratgicas gerais para chegar aos objetivos de RH.
Em relao importncia dos indicadores de RH diante dos demais, em trs
casos pesquisados, os indicadores da rea tm grande relevncia em relao aos
resultados financeiros e operacionais. Em um deles, porm, os resultados de RH so
discutidos apenas internamente e no entram na pauta dos resultados mais cobrados pela
alta direo.
Para associar os resultados de RH com os resultados financeiros e
operacionais, uma das empresas usa tcnicas mais complexas. Outras duas empresas
associam os resultados de RH pelo fato de acreditar no seu valor, sem contudo avaliar se
efetivamente esto contribuindo para melhores resultados. Um dos aspectos comuns
13

entre as empresas que no h mensurao quantitativa da relao entre as aes de RH

e os resultados finais, contrariando a abordagem recomendada por Becker (2001), em
que as relaes causais seriam investigadas para ento promover a mensurao. Outro
aspecto comum que o desenvolvimento dos indicadores no ocorreu a partir do mapa
estratgico e do processo de criao de valor por parte do RH. Em alguns casos, os
indicadores foram criados para atender a objetivos estratgicos especficos da rea. Em
outros, a funo dos indicadores apenas de controle das atividades de RH e no de
seus resultados.

Consideraes finais

A pesquisa buscou identificar na prtica a aplicao da avaliao de RH nas

redes hoteleiras no Brasil, verificando a sua utilizao em relao aos aspectos
estratgicos, desafios do segmento e caractersticas das empresas.
A teoria existente sobre o tema ainda no apresenta uniformidade de conceitos
nem volume de pesquisa suficiente para o seu entendimento. Da mesma forma, o
presente trabalho indicou que as empresas ainda se encontram em fase incipiente, no
tendo ainda a estruturao das relaes entre os indicadores de RH e os resultados
corporativos. H diferenas considerveis entre os estgios de desenvolvimento das
redes nesse aspecto. Porm, nenhuma delas consegue quantificar tal relao e atingir o
nvel de mensurao das relaes de lucro das aes de RH. Ou seja, embora valorizem
os indicadores e os utilizem de forma estratgica, no h em nenhuma delas a medio
dos impactos das aes de RH nos resultados financeiros ou operacionais.
Em relao aos nveis propostos por Becker (2001), uma das redes poderia ser
enquadrada na simples utilizao de indicadores tradicionais e operacionais, em que so
medidos apenas resultados internos da rea. Duas empresas parecem se encaixar na
utilizao estratgica dos indicadores, sem mapear detalhadamente as relaes entre as
aes de RH e a estratgia. Uma empresa aparentemente possui as relaes estratgicas
claras entre RH e a organizao como um todo, porm sem a quantificao dos
resultados das aes da rea.
Nesse sentido, a pesquisa indicou que a rea de RH das empresas pesquisadas
procura provar a sua contribuio para os resultados operacionais e financeiros. Porm,
a subjetividade contida nas atividades e resultados da prpria rea dificultam o
processo. Alm disso, a importncia estratgica da rea diante das demais parece estar
em processo de evoluo. A funo operacional, tradicionalmente exercida, pode estar
dando lugar participao efetiva na elaborao da estratgia, acompanhando o gradual
reconhecimento da sua contribuio para os resultados organizacionais.
Todavia, esse processo no ocorre da mesma forma em todas as empresas, j que
algumas esto em estgios iniciais e outras j avanaram um pouco mais e tem a rea
mais reconhecida quanto importncia estratgica. Percebe-se, portanto que, ao menos
entre as redes pesquisadas, que representam as maiores empresas do segmento operando
no Brasil, no h uniformidade em relao adoo da avaliao de RH.
Alm disso, apenas questes tradicionais, como clima, treinamento e
rotatividade, ainda so enfatizadas por algumas das empresas pesquisadas, atribuindo-se
a elas importncia estratgica. Entretanto, algumas empresas esto comeando a
valorizar a avaliao de outras aes, como desenvolvimento de competncias e como
gap de competncias. Isso pode reforar os indcios de que, ao menos essas empresas
esto adotando uma viso mais estratgica da rea e de seu papel para a criao de valor
para a organizao como um todo.
A pesquisa sugere que o processo de desenvolvimento e utilizao dos
indicadores o aspecto mais relevante para classificar as empresas, no que diz respeito
14

ao estgio em que se encontram quanto avaliao de RH. Isso quer dizer que no so
os indicadores em si que mostram esse estgio de evoluo, mas sim a forma pela qual
so desenvolvidos e utilizados. Tal concluso vai ao encontro da abordagem de Becker
(2001), que enfatiza o ciclo de desenvolvimento e utilizao dos indicadores em
detrimento da determinao de um grupo de indicadores estratgicos ou no.
Dada a limitao inerente aos estudos de caso, por no permitir inferncias
imediatas de tipo estatstico, sugere-se que trabalhos semelhantes a este sejam
realizados em outros setores especficos, com vistas ao conhecimento das questes
referentes avaliao de RH nos diferentes contextos. De outro lado, o presente estudo
pode servir de base para pesquisas subsequentes de natureza quantitativa.

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