Professional Documents
Culture Documents
INTRODUCTION :
NOTIONS DE BASE :
- Mtier : Il correspond aux savoir-faire de lentreprise, quest-ce quelle sait faire ? Quel
produit sait-elle fabriquer ? Pour qui ?
- Mission : Elle correspond la finalit de lentreprise. Autrement dit, le but pour lequel
elle sest fonde. La mission satteigne par la fixation dun nombre dobjectifs
stratgiques, long, moyen et court terme.
Une stratgie est donc un ensemble dactions, de choix de dcisions et moyens mis
en uvre pour atteindre les objectifs fixs au pralable.
- Facteur cl de succs : un FCS est une source dun avantage concurrentiel. Ce
dernier reprsente tout ce qui permet une organisation de se diffrencier aux
autres. Il peut sagit du cot de production, de la qualit du produit . . . la source peut
tre due une augmentation de la cadence de production pour avoir des cots
rduits, ou encore des investissements en recherche et dveloppement pour parfaire
la qualit du produit ...
- Segmentation stratgique : cette segmentation lencontre de celle dite marketing
qui porte sur la clientle, celle-l consiste rpartir les activits dune entreprise en
groupes homognes appels DAS (domaines dactivits stratgiques) dont chacun
dispose de ses propres facteurs cls de succs.
Page 1 sur 15
ANALYSE SWOT :
Cette matrice permet de faire la fois, une analyse externe laide du modle PESTEL
ou du modle Porter (5 forces concurrentielles) et une analyse interne laide du
modle Porter (la chaine de valeur) ou encore le benchmarketing.
ANALYSE EXTERNE :
Analyse du macro-environnement :
Lacronyme PESTEL signifie, Politique Economique Sociologique Technologique
Ecologique Lgal. Donc tous les composants du macro-environnement.
- Composants politiques : politique fiscale, protection sociale, gouvernement
- Composants conomiques : niveau de revenu, taux de chmage, taux dinflation,
intrts, volution du PIB
- Composants sociologiques : niveau dducation, mobilit sociale (changement du
statut social), dmographie (taux de natalit, de mortalit, esprance de vie),
consumrisme
- Composants technologiques : investissements en recherche et dveloppement, taux
dobsolescence
- Composants cologiques : protection de lenvironnement, retraitement des dchets
- Composants lgaux : lgislation de travail, scurit sociale
Analyse du micro-environnement :
Le modle danalyse des 5 forces concurrentielles de Porter permet de mesurer
lattractivit dun ensemble dactivit, il fait recours la fois aux concurrents, aux
entrants, aux clients et fournisseurs de lorganisation et ainsi la substitution en terme de
produits.
- LA RIVALITE ENTRE LES CONCURRENTS :
Lanalyse de la rivalit entre les concurrents porte sur un groupe dentreprises dit
stratgique. Un groupe stratgique se compose dun ensemble dentreprises poursuivant
des stratgies semblables, sappuyant sur les mmes FCS et ayant un comportement
comparable.
Lorsque le march concern par le groupe stratgique est en faible croissance chaque
entreprise cherche augmenter sa part de march en limitant la part dune autre ou
encore opter pour une stratgie de niche.
Page 2 sur 15
ANALYSE INTERNE :
La chaine de valeur :
Un modle danalyse interne dvelopp par Porter dcomposant les activits
(fonctions) de lorganisation en deux sortes, des fonctions dites principales et autres de
soutien.
Page 3 sur 15
Les fonctions principales sont celles qui sont lies directement au cycle de lactivit
exerce.
ACTIVITES PRINCIPALES :
- Approvisionnement : rception des articles, stockages, sorties.
- Production : transformation de matires en produits finis.
- Marketing : vise promouvoir le produit et le faire connaitre par les acheteurs.
- Distribution : vente des produits finis.
- Services : tout ce qui permet de maintenir le produit et le valoriser davantage.
Les activits de soutien sont celles qui participent au bon fonctionnement des
activits de base.
Activits supports :
- Infrastructure : elle regroupe tous les services qui permettent de lier entre les
activits de base.
- Gestion des ressources humaines : vise grer le personnel de lorganisation.
- Recherche et dveloppement : elle soccupe de linnovation en matire de
techniques et technologies mises en uvre
- Finances et contrle de gestion : elle veille combler les besoins en fonds dont ont
recours les autres activits.
Lanalyse de ces fonctions ou activits et les interactions existantes entre elles permet
de relever les comptences cls (forces) de lentreprise, ses insuffisances (faiblesses)
ainsi que les fonctions nayant aucune utilit.
Lanalyse du portefeuille dactivits (ou DAS) se base sur lutilisation des matrices de
portefeuille dont les plus connues sont :
- La matrice BCG (Boston Consulting Group).
- La matrice ADL (Arthur D. Little).
- La matrice Mckinsey.
Ces matrices ont comme objectifs de :
- Visualiser la situation stratgique de chaque DAS.
- Apprcier lquilibre global du portefeuille et sa valeur.
- Suggrer les choix dallocation des ressources entres les DAS.
- Proposer les prconisations stratgiques possibles pour chaque DAS (spcialisation,
diversification ).
La visualisation de la situation stratgique de chaque DAS se fait laide de deux axes,
lun est un indicateur de lattractivit et lautre de la position concurrentielle :
- Lindicateur de lattractivit peut tre mesur partir de la taille du march, du taux de
croissance, nombre de concurrents, niveau des prix, laccessibilit du march
- Lindicateur de la position concurrentielle peut tre mesur partir de la part du
march ou la maitrise des FCS
Page 4 sur 15
LA MATRICE BCG :
Elle sappuie sur deux critres, le taux de croissance du march relatif et la part de
march relative. Ces deux variables permettent de positionner les DAS dune
organisation en quatre catgories :
- Activits Vache lait .
- Activits Etoile .
NB : Une part de march relative gale 1 signifie que lentreprise concerne ainsi que
son principal concurrent ont la mme part de march ou une part gale.
10 comme part de march relative signifie que lentreprise 10 fois la part de march
de son principal concurrent.
- Les activits Vache lait : Elles se caractrisent par leur forte rentabilit qui permet de
financer dautres activits et vu quelles sont dune croissance faible donc sont moins
consommatrices de liquidit.
- Les activits Etoile : Elles se caractrisent par leur forte croissance et leur forte
rentabilit ce qui leur permet un autofinancement. Elles sont la fois gnratrices et
consommatrices de liquidit.
- Les activits Poids mot : Elles se caractrisent par leur faible croissance et leur faible
rentabilit et sont donc souvent abandonner mais peuvent ainsi tre maintenues
pour des raisons dimage ou autres.
- Les activits Dilemmes : Elles se caractrisent par une forte croissance et une faible
rentabilit. Elles peuvent tre dveloppes par des investissements laide des
liquidits gnres par les activits Vache lait si elles sont prometteuses ou les
abandonner dans le cas contraire.
Limites de matrice BCG :
- Les liquidits gnres par les activits Vache lait sont supposes tre employes
dans dautres activits ce qui dmotive les managers et salaris en charge des
activits Vache lait.
Page 5 sur 15
LA MATRICE MCKINSEY :
Page 6 sur 15
Exemple du fonctionnement :
Les critres choisis pour lvaluation de lattrait du march pour une entreprise, se
prsentent comment suit :
DAS 1
Importante
moyennes
Intensif
moyen
DAS 2
Peu importante
Trs solides
faible
Trs lev
Correction :
Critres
Coef
DAS1
DAS2
Taille du
march
3
2.5
1.5
Barrires
lentre
2
1.5
3.5
Degr de
Niveau de
concurrence technologie
2
1
3
2
0.5
3.5
Coefficient
8
2.31 (1)
2 (2)
STRATEGIES DE CROISSANCE :
Marchs
actuels
Marchs
nouveaux
Produits actuels
Produits nouveaux
1. Pntration du
march
3. Dveloppement
de produits
Interne
2. Extension du
march
4. Diversification
Externe
Page 8 sur 15
Croissance intensive :
o Pntration du march :
Cette stratgie consiste exhausser les ventes des produits actuels dans les
marchs actuels soit, en augmentant la frquence dutilisation des produits, en
augmentant le volume dutilisation (quantit), en convertissant les nonconsommateurs ou en attirant les clients des concurrents.
o Extension du march :
Cette stratgie consiste placer les produits existant dans dautres marchs,
rgionaux, nationaux ou internationaux.
o Dveloppement de produits :
Cette stratgie consiste augmenter les ventes de lentreprise en mettant en
place dautres produits sur les marchs actuels.
Croissance par intgration :
Cette stratgie consiste pour une entreprise prendre le contrle total ou partiel de
ses fournisseurs (intgration en amont), ses distributeurs (intgration en aval) ou
certains de ses concurrents (intgration horizontale).
Croissance par diversification :
o Diversification :
Cette stratgie est approprie aux entreprises dont le potentiel de croissance existe
en dehors de leurs domaines dactivits actuels. Les stratgies de diversification
prennent trois sortes :
Diversification concentrique :
Cette stratgie consiste introduire de nouvelles activits ayant une synergie sur
le plan marketing et technologique avec les activits existantes et sont
destines de nouveaux segments de clientle.
Exp : dans le domaine automobile une diversification concentrique peut se
traduire par la fabrication de motos ou de camions.
Diversification horizontale :
Cette stratgie consiste introduire de nouvelles activits nayant aucune
synergie de technologie avec les activits existantes et sont destines la fois
aux segments actuels et autres nouveaux.
Exp : dans le domaine automobile une diversification horizontale peut se traduire
par la mise en place de services assurances
Diversification par conglomrat :
Cette stratgie consiste introduire de nouvelles activits nayant que trs peu
de synergie de technologie avec les activits actuelles de lentreprise et sont
destines de nouveaux segments dattentes variables.
Exp : la socit Yamaha fabrique des motos, des pianos et des guitares.
- Stratgies du leader :
Le leader est celui qui dtient la plus forte part de march. Or, pour jouir de cette
place il doit rester en veil la concurrence. Une innovation russie peut le mettre en
dclin, ainsi des concurrents jeunes et dynamiques peuvent donner de lui une image
ringarde.
Page 9 sur 15
Profiter de linertie du pionnier qui a pu investir dans une technologie et des actifs non
mobiles lempchant de renouveler son offre.
Les stratgies envisageables peuvent faire objet d :
o Une forte communication et distribution.
o Une forte marque.
o Une qualit de produits amliore par rapport au pionnier.
o Un prix infrieur.
o Un positionnement diffrent.
o Une monte en gamme associs une offre diffrente et des prix plus levs.
o Une stratgie de niche.
- Stratgies de niche :
Une niche est un petit segment de march qui sur un crneau clairement identifi
peut tre extrmement rentable. A travers une offre diffrencie, spcifique et un prix
plus lev la marge de bnfice unitaire sera plus importante par rapport celles des
leaders qui sappuient sur le volume.
Nanmoins, les entreprises qui optent pour cette stratgie sont confrontes deux
principaux risques, lasschement de la niche ou lattaque par un concurrent plus
puissant.
Enfin, parce que les niches peuvent rtrcir, une stratgie de niche multiple est
prfrable celle dune niche unique.
Forte
Faible
Str. Globale
Str. Internationale
Faible
Str. Transnationale
Str. Multidomestique
Forte
- Stratgie transnationale :
Elle consiste exporter les produits de manire ce que le cot dadaptation la
demande locale soit plus lev et quil y ait une forte synergie.
Le cycle de vie dun produit comprend quatre phases, lancement, croissance, maturit
et dclin. Chaque phase a ses propres stratgies.
Page 12 sur 15
Page 13 sur 15
Activits
A
B
C
D
E
F
G
H
Taux de
croissance
(2)
12%
4%
6%
14%
10%
2%
1%
8%
Part de
march
200000
1000000
800000
700000
600000
1400000
580000
900000
Travail faire :
tablir la matrice BCG pour les activits de cette entreprise.
Commenter ces activits en fonction de leurs positions.
Quelle sont les stratgies envisageables pour chacune de ces activits.
Correction :
Matrice BCG pour le portefeuille dactivits de lentreprise :
PDMR(1)
TC(2)
(3)
A
2.22(3)
12%
B
1.35
4%
C
1.02
6%
D
0.58
14%
E
8.57
10%
F
0.72
2%
16
Taux de croissance
D
A
E
H
8
C
0
10
1
Part de march relative
G
2
1%
H
0.41
8%
Remarque :
La part de march relative moyenne est gnralement de 1, car comme il a t
mentionn avant, 1 comme part de march relative signifie que lentreprise en
considration ainsi que son (ou ses) principal concurrent ont deux parts de march
gales.
Quant au taux de croissance moyen, il est calcul approximativement partir de la
moyenne des taux de croissance de lensemble des activits.
Commentaire :
- Les activits A et E sont des activits Etoile qui se caractrisent par une forte
croissance et une importante part de march. Elles gnrent suffisamment de
liquidit pour sautofinancer.
- Les activits B C et G sont des activits Vache lait qui se caractrisent par une
forte part de march et une faible croissance. Donc, elles gnrent normment
de liquidit quelles en consomment.
- Lactivit D est une activit Dilemme qui se caractrise par une forte croissance
et une faible part de march, Donc elle consomme largement de liquidit quelle
en gnre.
- Lactivit F est une activit Poids mort qui se caractrise par une faible part de
march et une faible croissance. Elle ne gnre plus de liquidit mais elle peut en
faire recours pour tre maintenue. Voire, dveloppe si possible.
- Lactivit H est une activit en phase de croissance et ayant une faible part de
march.
Les stratgies envisageables pour chacune des activits :
- Les activits A et E doivent tre maintenues et dveloppes en termes de
croissance.
- Les activits B, C et G doivent tre largies en termes de part de march.
- Les activits D et H (si possible) doivent tre dveloppes en matire de croissance
et part de march.
- Lactivit F doit tre abandonne si elle na pas un potentiel devenir une Vache
lait.
Page 15 sur 15