Tecnolgico de Estudios Superiores

de Cuautitln Izcalli

Ingeniera Industrial

Divisin: (1)
Asignatura: (3)

Grupo: (2)

Docente: (4)

Nombre del alumno: (5)

No. de Control: (6)

Fecha: (7)

113116072

Oct. 29, 2014

Producto: (9)

N Actividad: (8)

Calificacin y firma del profesor:(10)

Portada

KAIZEN
Mazaaki Imai
Captulo 3.
KAIZEN por el Control Total de la Calidad

Flores Gutirrez Octavio

KAIZEN por el Control Total de la Calidad.

Las avenidas por las cuales KAIZEN puede practicarse son casi ilimitadas. Sin
embargo, el camino fcil a KAIZEN ha sido la prctica del control total de la calidad
(CTC).
El concepto del CTC con frecuencia se entiende en Occidente como parte de las
actividades del CC y a menudo se piensa que es un trabajo para los ingenieros de
control de calidad.
En Japn se acu el trmino CCTC (control de calidad en toda la compaa) como el
ms exacto para usarse al explicar el control de calidad japons a los observadores
extranjeros. Sin embargo, en el Japn la mayor parte de las compaas todava usan el
trmino de CTC al referirse a las actividades para el control de calidad en toda la
compaa.

El control de calidad trata sobre la calidad de las personas.

Al hablar de calidad se tiende a pensar primero en trmino de la calidad del producto.
Nada puede estar ms lejos de la verdad. En el CTC, la primera preocupacin, y la de
ms importancia, es con respecto a la calidad de las personas. Instalar calidad en la
gente ha sido siempre fundamental para el CTC.
Los tres bloques de construccin de los negocios son el hardware, el software y el
humanware. El CTC principia con el humanware. Slo cuando el humanware est
bien implantado, deben considerarse los aspectos del hardware y del software.
Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de
KAIZEN. En el entorno del trabajo abundan los problemas tanto funcionales como
funcionales transversales y debe ayudarse a la gente a identificar estos problemas.
Luego se le debe entrenar en el uso de herramientas para la resolucin de los
problemas a fin de que puedan tratar aquellos que hayan identificado.
Una vez que se ha resuelto un problema, los resultados deben estandarizarse para
evitar recurrencias. Yendo a travs de este ciclo de mejoramiento que nunca termina la
gente puede llegar a estar orientada al KAIZEN y tratar de disciplinarse para lograr el
KAIZEN en su trabajo. La administracin puede cambiar la cultura de la compaa
inculcando la calidad en el personal, pero esto slo puede hacerse mediante el
entrenamiento y un liderazgo firme.

De acuerdo con la definicin los Estados Industriales de Japn (Z 8101-1981) el control

de la calidad es un sistema de medios para producir econmicamente bienes o
servicios que satisfagan las necesidades del cliente. La definicin est expresada
como sigue:
El cumplimiento efectivo del control de calidad requiere la cooperacin de todas las
personas en la compaa, incluyendo la alta administracin, gerentes, supervisores y
trabajadores en todas las reas de actividad de la compaa tales como investigacin y
desarrollo del mercado, planificacin del producto, diseo, preparativos para la
produccin, compras, administracin del proveedor, fabricacin, inspeccin, ventas y
servicios posteriores, as como control financiero, administracin del personal, y
entrenamiento y educacin. El control de calidad ejecutado en esta forma se llama
control de calidad en toda la compaa o control total de la calidad.
Se consideran a los dos trminos CCTC y CTC como intercambiables. No importa el
nombre que se emplee, la verdadera naturaleza del CCTC y del CTC va mucho ms
all del control de calidad per se. Adems, es un mtodo sistemtico y estadstico para
KAIZEN y la resolucin de los problemas como una herramienta administrativa.

En 1979, Mankichi Tateno, formul tres metas para el CTC:

1. Proporcionar productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente y
ganen su confiaza.
2. Dirigir la compaa hacia un lucro ms alto mediante medidas tales como
procedimientos de trabajo mejorados, menos defectos, costos ms bajos, menor
servicio de la deuda y formulacin ms ventajosa de pedidos.
3. Ayudar a los empleados a desarrollar su pleno potencial para alcanzar la m eta
de la compaa, con nfasis especial en reas tales como el despliegue de la
poltica y actividades voluntarias.
Tambin expres la esperanza de que el CTC introducido en esta forma ayudara a la
compaa a enfrentar cualesquier cambios graves en el entorno u otros problemas
externos, ganar la confianza del cliente y asegurar y mejorar el aspecto lucrativo.
El CTC se ha convertido en un sistema elaborado para la resolucin de los problemas
de la compaa y el mejoramiento de las actividades.
El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para KAIZEN y la resolucin de
los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica de los
conceptos del CC, que incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. Esta
metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en
todo lo posible. Como resultado los practicantes del CTC han adquirido el hbito de

trabajar con datos firmes, no con corazonadas o intuicin. En la resolucin estadstica

de los problemas, se regresa repetidamente al origen del problema para reunir los
datos. Este enfoque ha apoyado una forma de pensamiento orientada al proceso.
El pensamiento orientado al proceso significa que se debe comprobar con el resultado
y no por el resultado. No basta evaluar a las personas simplemente en trminos del
resultado de su desempeo. En cambio, la administracin debe considerar qu pasos
se han seguido y trabajar sobre un criterio establecido en forma mancomunada para el
mejoramiento. Esto estimula la retroalimentacin y la comunicacin constante entre la
administracin y los trabajadores. En la forma de pensamiento orientada al proceso, se
hace la distincin entre los criterios P orientados al proceso y los criterios R orientados
a los resultados.
El CTC es una forma de pensamiento que dice, Mejoremos el proceso. Si las cosas
van bien, debe haber algo en los procesos que trabajaron bien. Encontrmoslo y
basmonos en ello.
Una parte del trabajo es la administracin relacionada con el mantenimiento: revisar el
desempeo (el resultado) del trabajo, criterios R. La otra parte es la administracin
relacionada con el mejoramiento: revisar el proceso que ha conducido a un resultado
especfico. Aqu el gerente est interesado en los criterios P.
Mtodos japoneses con respecto a los occidentales para el control de calidad.
Est claro que existen algunas diferencias bsicas entre los mtodos japoneses y los
occidentales para el control de calidad:
1. El trabajo del CC en Occidente suele ser tcnico, con poco apoyo de parte de la
alta administracin para trabajar en las reas del personal y la organizacin. El
gerente de control de calidad rara vez tiene la suficiente categora necesaria en
el estrecho y constante contacto con la alta administracin para promover el CC
como el principal objetivo corporativo en un programa que abarque a toda la
organizacin
2. En Occidente, la composicin con frecuencia heterognea de la fuerza de
trabajo y las relaciones antagnicas entre los trabajadores y la administracin
dificulta a la administracin introducir cambios para mejorar la productividad y el
control de calidad. La poblacin relativamente homognea del Japn tiene
antecedentes educacionales y aspecto social ms uniforme, todo lo cual tiende a
simplificar las relaciones entre trabajadores y la administracin.
3. El conocimiento profesional del control de calidad y de otras tcnicas de
ingeniera estn siendo difundidos en Occidente, pero rara vez es asequible a
otros empleados. En el Japn se hacen muchos esfuerzos para transmitir a

4.

5.

6.

7.

todos, los conocimientos necesarios, incluyendo a los trabajadores de cuello

azul, para que el personal pueda resolver mejor sus propios problemas.
Los altos gerentes en las compaas japonesas estn dedicados al CTC en un
inters que abarca a toda la compaa ms que el solitario puesto de un gerente
especfico del control de calidad. El CTC significa que todos los esfuerzos de CC
deben involucrar al personal, organizacin, hardware y software.
Existe un axioma japons, El control de calidad principia con el entrenamiento y
termina en entrenamiento. El entrenamiento es conducido con regularidad por la
alta administracin, gerentes de nivel medio y trabajadores.
En el Japn, los grupos pequeos de voluntarios dentro de la compaa se
dedican a actividades del control de calidad, utilizando herramientas estadsticas
especficas para el CTC. El crculo de la calidad es una de las actividades de
esos grupos pequeos. Las actividades de los crculos de la calidad representan
del 10 al 30% de todos los esfuerzos de la administracin en el campo del
control de calidad. Los crculos de la calidad son una parte de mucha
importancia del control de calidad, pero no debe exagerase su contribucin, ya
que nada puede sustituir a un buen programa por completo integrado para la
administracin del CTC.
En el Japn, varias organizaciones promueven activamente las actividades del
CTC sobre una base nacional.

Kaoru Ishikawa ha representado un papel vital en el desarrollo del movimiento del CC y

de los crculos del CC en el Japn. Ha anotado seis caractersticas del movimiento del
CTC en el Japn:
1. CTC en toda la compaa, con la participacin de todos los empleados.
2. nfasis en la educacin y en el entrenamiento.
3. Actividades del crculo de la calidad.
4. Auditora del CTC, ejemplificadas por la auditora del Premio Deming y por la
auditora del Presidente.
5. Aplicacin de los mtodos estadsticos.
6. Promocin del CTC en toda la nacin.
El concepto del CTC puede entenderse mejor familiarizndose con ciertas frases clave
que han sido desarrolladas a travs de los aos y que se usan mucho entre los que
practican el CTC en el Japn.
Considermoslas:
Hablar con datos.
La calidad es primero, no las utilidades.
Administrar el proceso anterior (administrar contra la corriente).
El proceso que sigue es el cliente.
CTC orientado al cliente, CTC no orientado al fabricante.
Hablar con datos.

El CTC enfatiza el uso de datos. La habilidad con que una compaa rene y utiliza los
datos puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso.
Existe la problemtica de que aun cuando se dispone de informacin valiosa poca
gente se toma la molestia de hacer buen uso de ella. La participacin de informacin
entre ejecutivos es igual de importante que la informacin reunida y la informacin
procesada.
Cuando la informacin est reunida, procesada, canalizada y puesta a un uso prctico
en forma adecuada, siempre existe la posibilidad de mejoramiento. Un sistema para
recopilacin y evaluacin de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.
Para desarrollar un producto que satisfaga a los clientes:
Deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal
de ventas y mercadotecnia y hasta cierto grado, por el personal del
departamento de quejas.
En seguida, estos datos se pasan a los departamentos de diseo, ingeniera y
produccin. El desarrollo de un producto nuevo requiere que el CTC se extienda
por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones.
El CTC en el Japn ha desarrollado varios sistemas, herramientas y formatos para
facilitar estas actividades, que incluyen organizaciones funcionales transversales, de
sistemas y despliegue de la calidad.
La calidad es primero, no las utilidades.
El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de costos,
eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. Aqu la calidad se
refiere a mejoramientos en todas esas reas. Los gerentes japoneses han encontrado
que el mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer
la competitividad general de sus compaas. Si se cuida la calidad, las utilidades se
cuidarn por s mismas.
Masumasa Imaizumi declara que los elementos bsicos que deben administrarse en
una compaa son la calidad (de los productos, servicios y del trabajo), cantidad,
tiempo de entrega, seguridad, costo y moral del empleado: Los gerentes en cada nivel
son los responsables de administrar estos elementos en forma adecuada. Una
empresa slo puede prosperar si los clientes que compran los productos o servicios
estn satisfechos.
Dicho de otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la
calidad. Todos los dems ndices se relacionan con la administracin interna. Este es el
primer significado de primero la calidad.

Como primer paso, se sugiere hacer primero productos de mxima calidad y luego
cambiar a una produccin ms rpida y a costos ms bajos. Al principio, debemos
establecer las tecnologas y sistemas para hacer productos que puedan satisfacer a los
clientes y en esta etapa, debemos desentendemos de factores tales como costo,
volumen y productividad. Slo despus de que la tecnologa haya sido lograda
debemos pasar a la fase siguiente de producir buenos artculos a bajo costo y en
grandes cantidades sin sacrificar la calidad. Este es el segundo significado de primero
la calidad.
Administrar el proceso anterior (administrar contra la corriente).
Debido a su preocupacin con los datos y procesos en vez de con los resultados, el
CTC estimula a la gente a regresar al proceso anterior sobre la lnea de produccin
para averiguar las causas de un problema. El mejoramiento requiere que siempre
estemos conscientes de lo que viene del nuevo proceso. En la fbrica, a los
solucionadores de problemas se les pregunta Por qu? no una sino cinco veces.
Con frecuencia, la primera respuesta al problema no es la causa fundamental.
Preguntando varias veces se descubrirn varias causas, una de las cuales por lo
general es la fundamental.
En una ocasin Taiichi Ohno proporcion el siguiente ejemplo para encontrar la
verdadera causa del paro de una mquina:
Pregunta 1; Por qu par la mquina?
Respuesta 1: Porque se quem el fusible debido a una sobrecarga.
Pregunta 2: Por qu hubo una sobrecarga?
Respuesta 2: Porque la lubricacin del balero fue inadecuada.
Pregunta 3: Por qu fue inadecuada la lubricacin?
Respuesta 3: Porque la bomba de lubricacin no funcion bien.
Pregunta 4: Por qu no estaba funcionando bien la bomba de lubricacin?
Respuesta 4: Porque el eje de la bomba estaba desgastado.
Pregunta 5: Por qu estaba desgastado?
Respuesta 5: Porque le penetr sedimento.
Repitiendo cinco veces por qu?, fue posible identificar la verdadera causa y, por lo
tanto, la verdadera solucin: agregar un filtro a la bomba de lubricacin. Si los
trabajadores no hubieran pasado por esas preguntas repetitivas, se podan haber
conformado con una contramedida intermedia, tal como reponer el fusible.
El proceso que sigue es el cliente.
Para que la calidad se mantenga y a mejore en el proceso de produccin, debe existir
una comunicacin ininterrumpida entre todas las personas en cada etapa de
produccin. Con frecuencia encontramos un fuerte divisionismo entre las secciones y

una fuerte rivalidad entre los trabajadores de produccin, en particular entre quienes
trabajan en procesos vecinos. Debe tenerse cuidado de promover la cohesin en todas
las etapas de trabajo.
Este concepto ha ayudado a los ingenieros y a los trabajadores a darse cuenta de que
sus clientes no son slo los del mercado que compran el producto final sino tambin la
gente en el proceso siguiente que recibe el trabajo de ellos. A su vez, sta realizacin
ha conducido al compromiso formal de nunca enviar partes defectuosas a quienes
estn en el proceso siguiente. Esto fue institucionalizado como el sistema de kamban y
el concepto de justo a tiempo. Desde el principio, el reto de considerar a los
trabajadores del proceso siguiente como clientes ha requerido que los trabajadores
sean lo bastante francos para reconocer los problemas de su propio lugar de trabajo y
hacer lo que est a su alcance para solucionarlos. En la actualidad, este concepto
tambin se aplica al trabajo de oficina. Todo el concepto de seguridad en la calidad
descansa as en la premisa de que asegurando la calidad de cada cliente en cada
etapa asegurar la calidad en el producto terminado.
CTC orientado al cliente, CTC no orientado al fabricante.
Este concepto tambin se designa como entrada al mercado en oposicin a salida
del producto. En tanto que el concepto de CTC se aplica en todas las etapas de
produccin, llega por ltimo a los beneficiarios finales -los clientes que compran el
producto- . As, se dice que el CTC est orientado al cliente. Tambin sta es la razn
de que las actividades del CTC hayan cambiado su nfasis de mantener la calidad en
todo el proceso de produccin a construir la calidad en el producto desarrollando y
diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente.
Si las personas en el siguiente proceso son los clientes, el CTC orientado al cliente
tambin significa que nunca se debe incomodar a ste. Cuando se aprueba un
producto o servicio defectuoso, las consecuencias las padecen los clientes inmediatos.
El efecto de un problema es reconocido no por la gente que lo cre sino ms bien por
la gente que recibe el producto, incluyendo a los clientes finales.
Mediante la aplicacin de los conceptos del CTC, las compaas construyen un sistema
para sus productos en el diseo, desarrollo, produccin y servicio, con la mira final de
satisfacer a sus clientes. Esta ha sido la clave oculta para la aceptacin de los
productos por clientes en todo el mundo. An existen compaas cuyas altas
administraciones hablan del concepto de satisfacer a los clientes, pero carecen de un
sistema para lograrlo.
Otro aspecto de importancia es la forma de definir al cliente. Con frecuencia los
distintos clientes tienen diferentes requisitos de la calidad. De este modo, definir al
cliente es de mxima prioridad para la alta administracin, ya que la definicin

determina las caractersticas de la calidad de que necesita el producto para satisfacer

al cliente.
El siguiente caso ilustra la forma en que los empleados mejoraron la atencin telefnica
poniendo mucha atencin a las necesidades del cliente.
ESTUDIO DE UN CASO:
ACORTAMIENTO DEL TIEMPO DE ESPERA DEL CLIENTE EN EL TELEFONO*
Esta es la historia de un programa del CC que fue implantado en las oficinas generales
de un gran banco. Un promedio de 500 clientes llaman todos los das a estas oficinas.
Las encuestas indican que los que llaman tienden a irritarse si el telfono llama ms de
cinco veces antes de que sea contestado y a menudo no vuelven a llamar a la
compaa. En contraste, una respuesta rpida a las dos llamadas del timbre reanimaba
a los clientes y los haca sentirse ms cmodos al hacer negocios por telfono.
1. Seleccin de un tema. La recepcin telefnica fue elegida como tema por las
razones de la comunicacin telefnica como la primera impresin que un cliente
recibe de la compaa, este tema coincide con el lema de recepcin telefnica
de la compaa: No hacer esperar a los clientes y evitar cambios innecesarios
de extensin a extensin.
2. Diagrama de causa y efecto y anlisis de la situacin. Los miembros del crculo
deciden hacer una encuesta respecto a lo que llamaron y tuvieron que esperar
durante ms de cinco llamadas. Los miembros del crculo pormenorizaron los
factores en una discusin de ideas sbitas y las arreglaron en un diagrama de
causa y efecto.
3. Resultados del anlisis de la situacin de la lista de comprobacin. Los datos
reportados en las listas de comprobacin revelaron en forma inesperada que
una operadora (compaera fuera de la oficina) encabezaba la lista por un gran
margen, ocurriendo un total de 172 veces. En este caso, la operadora en turno
tuvo que tratar con un gran nmero de llamadas cuando los telfonos estaban
ocupados. Los clientes que tuvieron que esperar mucho tiempo promediados
29.2 diariamente, lo que representa el 6% de las llamadas recibidas cada da.
4. Establecimiento de la meta. Despus de una discusin intensa, se decidi fijar
una meta para el programa del CC de reducir a cero el tiempo de espera. Es
decir, que las llamadas de entrada se manejaran con rapidez, sin causar
inconveniencias al cliente.
5. Confirmar los resultados. Aun cuando la espera en las llamadas no pudo ser
reducida a cero, todos los puntos presentaron una marcada mejora. La principal
causa de las demoras, baj de 172 incidentes durante el periodo de control a 15,
en la encuesta de seguimiento.
Principios y propsitos del CTC con entrenamiento.
La introduccin del CTC en el Japn principia de manera invariable con toda clase de
esfuerzos para entrenar a los gerentes y a los trabajadores. Esta es una secuela
natural al concepto de formar la calidad en las personas.

El objetivo principal de este programa de entrenamiento es instalar el pensamiento del

CTC en todos los empleados en realidad, para prender una revolucin de conciencia.
El CTC considera el proceso que sigue como el cliente, entonces su mbito se extiende
por su misma naturaleza a las unidades adyacentes del negocio (procesos) y a la que
sigue, hasta llegar a su destino final.
Esta es la razn de que las esferas del CTC se extiendan verticalmente desde la alta
administracin hasta la administracin media y de la administracin media a los
supervisores, de los supervisores a los trabajadores y de stos a los trabajadores de
tiempo parcial. Tambin es la razn de que se extienda en forma horizontal desde los
proveedores por una parte hasta los clientes por la otra.
En muchas compaas, las actividades del crculo del CC se amplan para incluir a los
empleados de tiempo parcial, ya que para resolver los problemas de la compaa,
todos deben estar involucrados.
Administracin funcional transversal para facilitar el KAIZEN.
El concepto de administrar el proceso anterior quiere decir que el CTC debe extenderse
para incluir a los proveedores, abastecedores y subcontratistas con el fin de mejorar la
calidad de los suministros y materiales.
El CTC abarca varios niveles de la administracin as como varios departamentos
funcionales.
Romper las barreras departamentales, es una frase clave que se usa con frecuencia
en una compaa que se decide a introducir el CTC.
El CTC se extiende de un departamento al siguiente, el fortalecimiento de las
interrelaciones horizontales y verticales entre distintos niveles organizacionales, facilita
la comunicacin en toda la compaa.
Entre los muchos beneficios del CTC, estn la comunicacin mejorada y el
procesamiento y retro alimentacin de la informacin ms efectiva entre los distintos
niveles organizacionales.
Seguir el ciclo de PHRA
(Una continuacin de la rueda de Deming)
Deming destac la importancia de la constante interaccin entre investigacin, diseo,
produccin y ventas en la conduccin de los negocios de la compaa. Para llegar a
una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las
cuatro etapas, con la calidad como el criterio mximo.
El ciclo de PHRA es una serie de actividades para el mejoramiento. Principia con un
estudio de la situacin actual, durante el cual se renen los datos que van a usarse en
la formulacin del plan para el mejoramiento. Una vez que este plan ha sido terminado,
es ejecutado. Despus de eso, se revisa la ejecucin para ver si se han producido los
mejoramientos anticipados. Si el experimento ha tenido xito, se emprende una accin
final, tal como la estandarizacin metodolgica, para asegurar que la introduccin de
los nuevos mtodos sern aplicados de continuo para el mejoramiento sostenido.
As, el concepto de PHRA se bas inicialmente en una divisin del trabajo entre
supervisores, inspectores y trabajadores.
En la versin revisada de PHRA, planificar significa hacer planes de los
mejoramientos en las prcticas actuales usando herramientas estadsticas, tales como
las siete herramientas de los diagramas de Pareto del CC, diagramas de causa y
efecto, histogramas, cartas de control, grficas y listas de comprobacin; Hacer
significa la aplicacin del plan; revisar significa ver si se ha producido la m mejora

deseada y actuar significa prevenir la recurrencia o institucionalizar el mejoramiento

como una nueva prctica para mejorarse.
En esta forma, PHRA se entiende como un proceso mediante el cual se fijan nuevos
estndares slo para ser refutados, revisados y reemplazados por estndares ms
nuevos y mejores. El ciclo de PHRA es una herramienta esencial para realizar
mejoramientos y asegurar que los beneficios de stos duren. Inclusive antes de que se
emplee el ciclo PHRA, es esencial que los estndares corrientes se estabilicen.
Ese proceso de estabilizacin con frecuencia recibe el nombre de ciclo de EHRA
(Estandarizar-Hacer-Revisar-Actuar). Slo cuando el ciclo de EHRA est en operacin
podemos movernos para mejorar los estndares corrientes por medio del ciclo del
PHRA. Cualquier proceso de trabajo tiene desviaciones al principio y se necesita el
esfuerzo para estabilizar el proceso.
Slo despus de que ha sido establecido el estndar debe uno moverse a la fase
siguiente de usar el ciclo de PHRA para subir el estndar. Como tal, se usa el EHRA
para estabilizar y estandarizar las condiciones y el PHRA para mejorarlas.
Uso de la historia del CC para persuadir.
El CTC emplea datos reunidos estadsticamente y analizados para resolver problemas.
Los que practican el CTC han encontrado que sus sugerencias y soluciones son
persuasivas porque estn basadas en un anlisis preciso de los datos y no en
corazonadas.
Las historias del CC tpicamente principian con una explicacin de la naturaleza del
problema en un lugar de trabajo y la razn de por qu el grupo del CC elige ese tema
en particular para el mejoramiento. En forma tpica el grupo utiliza un diagrama de
Pareto para trazar los factores clave que contribuyen al problema, en orden de
importancia. Habiendo identificado a continuacin, el grupo emplea un diagrama de
causa y efecto para analizar las causas del problema. Utilizando este anlisis, el grupo
desarrolla soluciones para los problemas. Una vez que las soluciones han sido
implantadas, se revisan los resultados y se evala su efectividad.
Las historias del CC son tambin herramientas efectivas para mejorar la comunicacin
entre las capas superiores e inferiores de la organizacin sobre temas tales como
calidad, reduccin de costos y eficiencia.
UNA HISTORIA DEL CC:
REDUCIR LA VARIACION EN LA PRODUCCION DE RESINA EN RICOH*
Esta es una historia respecto a un crculo dedicado al control de calidad que trabaja en
la planta Numazu de Ricoh. Los miembros de este crculo estn a cargo de la
produccin e inspeccin de la materia prima utilizada para hacer pigmentos orgnicos
de PPC. El crculo est compuesto por seis empleados con una edad promedio de 28
aos. Ejecutan una serie de actividades de CC para lograr una calidad estable de
resina mediante reacciones qumicas y procedimientos de control diario. Debido a que
deben practicarse pruebas precisas y cuidadosas hasta una tolerancia de 1/10 000 de
un gramo para controlar las reacciones qumicas crticas, son esenciales la pericia
tecnolgica y los conocimientos tericos en cada miembro. En lnea con esta poltica, el
crculo continuamente analiza los datos del lugar de trabajo y revisa los resultados de
las pruebas en un esfuerzo continuo para mejorar la calidad de la resina. El crculo del
CC no slo estudia los aspectos tcnicos sino que tambin dirige su atencin a los
mtodos de seguridad y a la resolucin de los problemas. Durante el periodo de
implantacin, el crculo sostuvo 42 juntas de 90 min de duracin cada una. Estas

actividades para el CC tambin recibieron el Premio Nikkei de Literatura de CC en

1980.
1. Seleccin de un tema. Debido a que la estabilidad del producto est ligada a la
calidad de la resina, este crculo adopt el tema de cmo reducir la variacin.
(Nota: definicin tcnica, producto = cantidad producida; rendimiento = relacin
de cantidad producida a cantidad terica.)
2. Entendiendo de la situacin. En base a los datos anteriores, se traz un
histograma. Los miembros del crculo concluyeron que esto inclua dos lotes
combinados y adems, determinaron que haba una diferencia de 14 kg del
elemento X entre los dos. Adems, la grfica mostraba variaciones entre los
lotes (hasta de 48 kg) que haban sido pasadas por alto en las grficas de
rendimiento. Tambin haban ocurrido variaciones hasta de 60 kg en los lotes.
3. Estableciendo el objetivo. Los datos presentaban ciertos problemas retadores
que el crculo del CC decidi atacar. El crculo se fij el objetivo de lograr un
producto de resina estable con una variacin de + 5 kg. Este objetivo se realiz
por noviembre de 1978.
4. Factores y medidas. Despus de reducir las variaciones en el lote, las medidas
preventivas se dirigieron hacia la reduccin de la variacin entre los lotes
separados. Se hicieron anlisis y aplicaron medidas preventivas que capacitaran
al crculo de la calidad a alcanzar su objetivo. Se desarrollaron complicaciones
inesperadas durante el pesado, pero despus fueron resueltas, despus de una
revisin en el sitio.
5. Resultados. La variacin en la produccin de resina disminuy sustancialmente.
Como beneficio agregado, hubo una reduccin proporcional en la tasa de
alimentacin y en la variacin de la viscosidad de la resina, que contribuy a una
calidad estable de la misma.
6. Medidas para prevenir recurrencias. Preparacin de un manual de
procedimientos para la extraccin de la resina. Preparacin de un manual de
procedimientos para la insercin del disolvente. Revisin del manual para
sintetizar la resina. Regulacin peridica del proceso de pesado automtico.
7. Percepciones y direcciones futuras. Durante el periodo relacionado hubo un
cambio de una jornada de dos turnos a una jornada de tres turnos, dificultando a
los miembros planificar sus juntas. Sin embargo, esto se resolvi haciendo que
los miembros del crculo del CC del turno nocturno enviaran los papeles de
participacin.
No puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de partida de
cualquier mejoramiento es saber con exactitud en dnde se encuentra uno. Debe existir
un estndar preciso de medicin para todo trabajador, toda mquina y todo proceso. En
forma similar, debe haber un estndar preciso de medicin para todo gerente. Inclusive
antes de introducir el CTC y la estrategia de KAIZEN, la administracin debe hacer un
esfuerzo para entender cul es la situacin de la compaa y cules son los estndares
de trabajo. Esta es la razn de que la estandarizacin sea uno de los pilares ms
fuertes del CTC.

Como se ha observado, la estrategia de KAIZEN hace esfuerzos sin lmite para el

mejoramiento. Dicho de otra manera, la estrategia de KAIZEN es un reto continuo a los
estndares existentes. Para el KAIZEN, slo existen los estndares para ser superados
por estndares mejores. Cada estndar, cada especificacin y cada medicin claman
por una constante revisin y mejora.
No es posible ni necesario estandarizar todas estas operaciones. Sin embargo, los
elementos vitales, tal como el tiempo del ciclo, la secuencia del trabajo o el ajuste
preliminar de la mquina, deben poderse medir y estandarizar.
El estndar de un punto es exhibido con frecuencia en el lugar de trabajo para que el
trabajador siempre lo tenga presente y slo despus de que cumplir con este estndar
se ha convertido en rutina para el trabajador la administracin puede pensar en agregar
otro estndar.
El estndar debe ser obligatorio para todos y el trabajo de la administracin es ver que
todos trabajen de acuerdo con los estndares establecidos. A esto se le llama
disciplina.
Cada estndar conlleva las siguientes caractersticas:
1. Autorizacin y responsabilidad individuales.
2. Transmisin de la experiencia individual a la siguiente generacin de
trabajadores.
3. Transmisin de la experiencia y conocimientos individuales a la organizacin.
4. Acumulacin de experiencia (en particular con los fracasos) dentro de la
organizacin.
5. Despliegue de conocimientos de un taller a otro.
6. Disciplina.
Cada lugar de trabajo tiene sus propios estndares de desempeo y para cada
trabajador, mquina o proceso. Cuando el personal encuentra un problema en el lugar
de trabajo, ste se analiza, se identifican las causas y se proponen soluciones.
En el ciclo de PHRA, una vez que una solucin propuesta es ejecutada, el siguiente
paso es revisar lo efectiva que ha sido. Si se encuentra que la solucin propuesta ha
sido un mejoramiento, se adopta como nuevo estndar. (Vase la Fig.)

Slo cuando el trabajo posterior es conducido de acuerdo con el nuevo estndar

podemos decir que ha habido un mejoramiento real (es decir, duradero), Kenzo

Sasaoka define la estandarizacin como una forma de difundir los beneficios del
mejoramiento por toda la organizacin.
Cuando se inici la produccin en el Japn, los japoneses rechazaron parte del
material de un proveedor estadounidense porque no satisfaca las especificaciones
fijadas por el concedente de la licencia, otra compaa de los EUA. Sin embargo, el
proveedor haba estado abasteciendo al concedente el mismo material durante muchos
aos. En apariencia, el concedente haba aceptado el producto del proveedor, aun
cuando no cumpla exactamente las especificaciones, debido a que esto nunca haba
conducido a problemas graves. Tanto el concedente como el p ro veedor tuvieron
dificultades para explicar esto al permisionario japons, que deseaba saber por qu no
se sostena el estndar.
Tal situacin nunca hubiera ocurrido donde todos estn orientados al CTC. Es del
conocimiento comn que los ingenieros disean las especificaciones un poco altas
para estar del lado de la seguridad. Sin embargo, si las especificaciones ms realistas
son aceptables, stas deben ser revisadas en vez de ser continuadas en niveles no
realistas. Tal atencin a la revisin es un mejoramiento de cierta clase y la
administracin debe ser sensible a tal necesidad continua. Un programa de KAIZEN
que funcione en forma adecuada asegurar los retos continuos a los estndares que
prevalecen.
En la estrategia de KAIZEN, la administracin debe revisar los estndares en uso y
tratar de mejorarlos. Una vez que un estndar ha sido establecido, la administracin
debe cerciorarse de que todos los empleados los observen estrictamente. Esto es la
administracin de personal. Si la administracin no puede hacer que el personal siga
las reglas y estndares establecidos, ya nada importar.
Una de las observaciones que se hacen con ms frecuencia es que la administracin
occidental no parece cuidar esta preocupacin administrativa bsica. Con frecuencia
falta la disciplina.
Un joven ingeniero que hace poco visit una planta estadounidense que hace
componentes de plstico para automviles coment:
Fumar est estrictamente prohibido en donde trabajo, ya que usamos productos
qumicos muy inflamables. Esta compaa estadounidense utiliza los mismos productos
qumicos y haba letreros de no fumar por todas partes. Pero el gerente que me
estaba mostrando la planta estaba fumando; e incluso arroj al piso la colilla de su
cigarro!
Otro ingeniero coment que cuando visit una planta en Italia, una mujer operadora de
una mquina coma una manzana mientras trabajaba y cuando se dio cuenta de su
presencia le hizo un entusiasta saludo con la mano.
Por contraste, cuando el Prncipe Rainer y la finada Princesa Grace de Mnaco
visitaron una planta de televisin de Matsushita en abril de 1981, ningn trabajador de
la lnea de montaje levant la vista ni siquiera para mirarlos. En la recepcin ofrecida
antes de su visita, el presidente del consejo, Masaharu Matsushita dijo al Prncipe
Rainer y a la princesa Grace que, aun cuando se haba anticipado su visita a los
trabajadores, quiz ellos estaran demasiados atentos a su trabajo para mirar a los
reales visitantes. Al da siguiente, cuando Matsushita mostraba al Prncipe Rainer y a la
Princesa Grace la planta de televisin quiz estuvo ms orgullosa de la concentracin
de sus trabajadores que del equipo ultramoderno.

El trabajo de la administracin es establecer los estndares y luego introducir la

disciplina para que stos se cumplan. Slo entonces estar calificado para introducir el
KAIZEN para mejorarlos.
En la mayor parte de las compaas occidentales, existe la tendencia de que la
administracin se apegue a algn estndar sagrado durante aos. Sin embargo, con
frecuencia es dudoso si la administracin est haciendo lo mejor para mantener la
disciplina y cerciorarse de que inclusive ese estndar est siendo estrictamente
observado.
Uno de los principales mritos de iniciar un programa de KAIZEN es que obliga a la
administracin a ponderar cundo los estndares en curso fueron retados por ltima
vez. Resulta un buen momento para revisar si se cumple la disciplina y si las reglas y
los estndares vigentes son observados por todos los empleados.
KAIZEN a nivel de las bases.
Se dice que el 95% de todas las devoluciones de automviles se derivan de fallas
mecnicas y descuidos que podran haberse evitado si los ingenieros hubieran sido un
poco ms cuidadosos al disear los componentes o los trabajadores un poco ms
atentos en el maquinado o montaje de ellos en la fbrica. La administracin est
expuesta ahora a una ola creciente de consumismo y demandas judiciales por
responsabilidad del producto y a hacer que todos estn dedicados a mantener la
calidad, vital para la supervivencia de una compaa.
Pentel, un fabricante de productos de papelera, hace poco lanz al mercado un nuevo
lpiz mecnico. Una de las caractersticas distintas del lpiz es que tiene una tapa, ya
que la administracin pens que esto sera popular con las personas que llevan lpices
en sus bolsillos. Cuando se quita la tapa y se coloca al otro extremo del lpiz, puede
empujar la mina apretndola. Adems, Pentel se ha asegurado de que la mina salga y
entre con un chasquido audible, Pentel no considera que el lpiz est listo para el
mercado a menos que el chasquido sea adecuado. No es necesario decir, que de todos
modos el chasquido de la tapa no tiene importancia por lo que toca el funcionamiento
del lpiz. Sin embargo, el chasquido hace una gran diferencia desde el punto de vista
de la mercadotecnia, ya que da seguridad al usuario de que la tapa est bien colocada.
LEMAS DEL CTC EN PENTEL
Lo que sigue es una lista de los lemas de Pentel para explicar la filosofa del CTC a sus
empleados:
1. Suscrbase al concepto de entrar al mercado (el cliente es primero). (Las
personas en el proceso que sigue son sus clientes. Si se apega al concepto de
fuera el producto, el nombre de nuestra compaa ni siquiera estar en el
directorio telefnico despus de mucho).
2. Est consciente del problema en todo momento. (En donde no existen
problemas no puede haber mejoramiento.)
3. La administracin significa principiar con la planificacin y compararla con el
resultado. (Regresemos a la rueda de PHRA y cambiemos la forma en que
hacemos nuestro trabajo.)
4. Est usted rodeado de montaas de tesoros. (Hay ms que aprender de los
problemas crnicos que de los problemas que surgen de repente.)

5. Administre el proceso por el resultado. (Rehacer el trabajo y los ajustes son

problemas que se originan por falta de administracin. Tratarlos no es
administracin sino manipulacin.)
6. Mire la fbrica y administre su trabajo sobre la base de hechos. (Base sus juicios
en datos. No confe en su intuicin o en corazonadas.)
7. Est atento a las desviaciones. (La prioridad est en reducir la desviacin ms
que en mejorar el promedio.)
8. Estratifique antes de la observacin. (La clasificacin lleva a un mejor
entendimiento.)
9. El mejoramiento comienza en casa. (Acostmbrese a clasificar los problemas en
los que son de su propia responsabilidad y aquellos que son responsabilidad de
otros y d prioridad a los problemas propios.)
10. Elimine la causa bsica y prevenga las recurrencias. (No confunda los sntomas
con las causas.)
11. Construya la calidad corriente arriba. (La calidad debe construirse en el proceso.
Las pruebas no hacen la calidad.)
12. Nunca deje de estandarizar. (Necesitamos dispositivos para asegurar de que
perdure el buen estado.)
13. Considere siempre el desarrollo horizontal. (La pericia individual debe
extenderse a la pericia de toda la compaa.)
14. La implantacin del CTC involucra a todos. (Un taller agradable y significativo
principia con los crculos del CC activo para la instruccin y autodesarrollo
mutuos.)
Las demandas de calidad como stas requieren grandes esfuerzos de parte de toda la
poblacin de trabajadores. De lo contrario, el personal de inspeccin podra terminar
desechando cada uno de los lpices producidos.
Tal atencin a los detalles -inclusive detalles de adorno- est llegando a ser cada vez
ms vital para el xito en los mercados altamente competitivos de hoy. Con la
tecnologa bsica para algo como lpices mecnicos ampliamente disponible, el diseo
bsico rara vez influye en los clientes a favor o en contra del producto. Los elementos
de adorno menores pueden ser el factor determinante.
No hay duda de que factores tales como precio, desempeo y servicio son de
importancia para ganar la aceptacin del cliente para el nuevo producto. Sin embargo,
muchos productos de hoy tienen la misma caja negra, de manera que no se puede
diferenciar su funcionamiento.
Siendo este el caso, la mayor parte de los productos en el mundo mercantil, ya sean
para los mercados industriales o del consumidor, estn compitiendo sobre la fuerza de
caractersticas puramente de adorno.
Pero estas caractersticas de adorno con frecuencia son desestimadas por los
diseadores, gerentes y trabajadores por igual como sin importancia o balades. Los
gerentes que estn atentos a tales factores triviales y los trabajadores que cuidan de
cada detalle en el lugar de trabajo pueden determinar el xito en la venta de los
productos que compran los clientes. KAIZEN presenta una tcnica para que tanto los
gerentes como los trabajadores participen en el logro del xito.

Conclusin.
El libro muestra los modelos o herramientas que pueden incluirse en la prctica del
KAIZEN, en nuestro caso se manej el Control Total de Calidad, el cual es muy
importante porque con esta herramienta pueden medirse los resultados obtenidos en
nuestra mejora, como donde ha mejorado y en qu reas se debe poner ms atencin.
Adems tambin utilizamos el ciclo Deming para el proceso de implementacin
KAIZEN, ya que es una herramienta que lleva un proceso desde planificar lo que
vamos a realizar y como lo haremos, hacer o aplicar todos los mtodos propuestos
para cumplir con los objetivos planteados, revisar los resultados obtenidos de nuestro
trabajo y en base a eso actuar de manera disciplinaria estandarizando los procesos y
mejorarlos cada vez ms.
Preguntas:
Cmo se entiende el concepto CTC en occidente?
El concepto del CTC con frecuencia se entiende en Occidente como parte de las
actividades del CC ya menudo se piensa que es un trabajo para los ingenieros
de control de calidad.

Cuando se habla de calidad tiende a

Pensar primero en trminos de la calidad del producto. Nada puede estar ms
lejos de la verdad. En el CTC, la primera preocupacin y la de ms importancia
son con respecto a la calidad de las personas. Instalar calidad en la gente ha
sido siempre fundamental para el CTC.

Cul es el ciclo del PHRA?

Es una serie de actividades para el mejoramiento. Principia con un estudio de la
situacin actual, durante el cual se renen los datos que van a usarse en la
formulacin del plan para el mejoramiento. Una vez que este plan ha sido
terminado, es ejecutado. Despus de eso, se revisa la ejecucin para ver si se
han producido los mejoramientos anticipados. Si el experimento ha tenido xito,
se emprende una accin final, tal como la estandarizacin metodolgica, para
asegurar que la introduccin de los nuevos mtodos sern aplicados de continuo
para el mejoramiento sostenido.

De manera concreta Cmo se entiende el PHRA?

PHRA se entiende como un proceso mediante el cual se fijan nuevos estndares
slo para ser refutados, revisados y reemplazados por estndares ms nuevos y
mejores. El PHRA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y
asegurar que los beneficios de stos duren, inclusive antes de que se emplee el
ciclo PHRA, es esencial que los estndares corrientes se estabilicen.

Elabora el mapa donde se muestra el ciclo PHRA.

BIBLIOGRAFA
Imai, Masaaki. (2001). KAIZEN por el control total de calidad en KAIZEN La
clave de la ventaja competitiva Japonesa. Editorial CECSA. pp. 79-117. Mxico.