INTRODUCCION

La gestin de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integracin principal de

la sociedad actual: la organizacin, estn conformadas por personas, las mismas que son la
parte fundamental de la organizacin, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr
los objetivos organizativos propuestos, que ayudarn a la consecucin de las metas
planteadas.
La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en la informacin disponible
respecto a los puestos de trabajo, estos constituyen la esencia misma de la productividad
El estudio del anlisis de los puestos es fundamental pues se caracteriza por constituir el
sostn fundamental que permite desencadenar con garantas los restantes procesos propios
(tpicos) de recursos humanos.
JUSTIFICACION
El estudio de anlisis de puestos es importante, porque permite establecer las funciones,
tareas y actividades que el recurso humano va desempear en su cargo. Un inadecuado
anlisis de puesto puede ser perjudicial para la organizacin porque al no encontrarse bien
definidas las actividades, los subsistemas de recursos humanos tendrn falencias y no se
conseguirn los objetivos planteados por la organizacin.
Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las
requeridas por el puesto de trabajo y adems sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son
compatibles con las caractersticas del puesto, las expectativas de desempeo son ptimas.
Los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin. En este escenario
ingresa el departamento de recursos humanos, quienes ayudan a la organizacin a obtener y
mantener una fuerza de trabajo idnea, quienes trabajan en de departamento de recursos
humanos deben poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos para alcanzar
los objetivos propuestos.
El diseo de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales
que se han especificado en cada caso, la productividad del empleado, su satisfaccin con la
labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien
diseado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupacin determinada presenta
deficiencias serias en su diseo, con frecuencia se presentan fenmenos como alta rotacin
del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los
puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal, no en todos los casos puede
culparse al diseo por la conducta negativa de las personas que tienen determinada funcin.
Estos elementos se relacionan con la eficiencia.
Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una motivacin ptima del
empleado y conducen al logro de resultados ptimos.
OBJETIVO GENERAL
Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones
que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Compensacin equitativa y justa.

Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados.

Determinacin de niveles realistas de desempeo.

Creacin de canales de capacitacin y desarrollo.

Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes.

Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.

Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.

Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los

empleados.

Eliminar requisitos y demandas no indispensables.

Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

EMPRESA XYZ
ANALISIS DEL CARGO
Area:Departamento Financiero
Ttulo del Cargo: Gerente Financiero
Cdigo:AD.DF.GF.01
DESCRIPCION GENERAL
El ocupante del cargo deber planificar, organizar, dirigir y controlar los
procesos, proyectos, programas y acciones financieras encaminadas a la obtencin de
resultados positivos para la empresa.
Deber tomar decisiones financieras y efectuar el anlisis, planeacin, toma de decisiones
sobre inversiones y financiamiento a corto y largo plazo, realizar el anlisis de
los pronsticos financieros y preparar los planes y presupuestos financieros de la empresa
Tareas Principales:
Efecta el anlisis y la planeacin financiera
Toma decisiones de inversin
Toma decisiones de financiamiento
Transformar la informacin financiera a una forma til para supervisar la condicin financiera
de la empresa.
Tareas Secundarias
Administra la poltica de crdito de la empresa, por medio de los informes que se le presenten
Responsable de la administracin de cartera de inversin
Maneja evaluaciones de rendimiento financiero
Tareas Ocasionales
Negocia presupuestos operativos
Elabora propuestas financieras para determinar incrementos o decrementos en produccin
Arregla el financiamiento para las inversiones de activos aprobados
Coordina a los consultores como a los banqueros de inversiones y a los asesores legales
Requisitos:
Titulo Profesional en Finanzas o carreras afines
Cursos especializados en inversiones y planeacin financiera

Experiencia de 3 aos en el desempeo de cargos de direccin superior en el rea

Espritu critico ; Alta capacidad de anlisis y sntesis; Agudeza visual; Fluidez verbal;
Capacidad de prevenir y adaptarse a varias situaciones
Responsabilidades
Contactos: Manejo de documentos de alta confiabilidad
Condiciones de ambiente normales de escritorio, trabajo bajo presin
Supervisin Recibida
Realizada por el Gerente General y la Junta de Accionistas de la organizacin
EMPRESA XYZ
ANALISIS DEL CARGO
Area:Departamento de Recursos Humanos
Ttulo del Cargo: Gerente Recursos Humanos
Cdigo:AD.DRH.GRH.01
DESCRIPCION GENERAL
Responsable de la administracin de los Subsistemas de Recursos Humanos de la
organizacin, buscando procesos eficientes y eficaces para el mejoramiento continuo
Trabajar directamente con la Gerencia General y niveles directivos de la organizacin
Tareas Principales
Controlar las polticas a seguir organizativamente con respecto a los Recursos Humanos de la
organizacin.
Responsable de planificar, organizar y verificar eficiencia en los subsistemas de RR.HH. de la
empresa.
Proyectar y coordinar programas de capacitacin y entrenamiento para los empleados.
Tareas Secundarias
Mantener un clima laboral adecuado, velando por el bienestar de las relaciones empleado empresa.
Interceder por la buena marcha en contratos laborales entre empleados y empresa
Dirigir el sistema de carrera administrativa en la organizacin
Tareas Ocasionales
Inspeccionar normas de higiene y seguridad laboral.
Mediar en conflictos entre empleados
Requisitos
Ttulo: Psiclogo Industrial, Administrador de Empresas o carreras afines.
Experiencia mnima 4 aos en reas similares.
Amplio conocimiento de leyes laborales.
Alta capacidad de relacionarse con los diversos niveles de RR.HH. de la empresa; Don de
mando y liderazgo participativo; Fluidez verbal; Adaptabilidad a distintas situaciones laborales;
Alto grado de responsabilidad; Personalidad equilibrada.
Contactos; Exigente discrecin sobre el manejo de los distintos aspectos empleados empresa.
Condiciones de ambiente normales de escritorio, trabajo para distintos niveles de exigencia y
mucha discrecin
Supervisin Recibida
Realizada por el Gerente General
EMPRESA XYZ

ANALISIS DEL CARGO

Area:Departamento de Ventas
Ttulo del Cargo: Jefe de Ventas
Cdigo:AD.DV.JV.02
DESCRIPCION GENERAL
Responsable de un determinado nmero de vendedores, realiza el control de la gestin de los
vendedores, se encarga de la formacin del personal del departamento, elabora informes
cuantitativos y cualitativos con respecto a las ventas. Analiza el material soporte para las
ventas, en colaboracin con el rea de marketing.
Tareas Principales
Determinacin de las cuotas de venta, de los miembros del equipo
Supervisin y control de los vendedores
Control de actuacin en equipo
Elaboracin de informes de la actividad del equipo
Supervisin de tareas administrativas: Partes, contratos, cobros, citas, los objetivos de ventas
propios
Tareas Secundarias
Formacin sobre el terreno de los vendedores
Motivacin individualizada de los integrantes del equipo
Control de carcter de clientes (atencin especial fidelizacin)
Visitas a clientes importantes
Tareas Ocasionales
Gestin de impagados, en ltima instancia es su responsabilidad
Tratamiento de reclamaciones con respecto a ventas - clientes
Requisitos
Ttulo Ingeniero en Marketing o carreras afines
Experiencia de 2 aos en cargos similares
Cursos de especializacin en ventas de intangibles
Don de mando y liderazgo participativo; Fluidez verbal; Introversin equilibrada; Espritu critico
y creador; Personalidad atrayente y corts
Condiciones de trabajo
Generalmente en salas colectivas, computadora adecuada para manejo de bases de datos
Supervisin Recibida
Gerente de Ventas
EMPRESA XYZ
ANALISIS DEL CARGO
Area:Departamento Financiero
Ttulo del Cargo: Contador
Cdigo:AD.DF.CT.02
Administrar un sistema contable optimo para la empresa y en conformidad
Organizar la contabilidad de la empresa con las normas establecidas que se ajusten a las
polticas, principios y normas generalmente aceptadas
Tareas Principales
Desarrollar la contabilidad de la empresa segn el sistema contable
Presentar balances mensuales

Realizar las transacciones oportunas de tal forma que haya una fluidez en
las cuentas bancarias
Realizar los pagos mensuales y beneficios de nmina de la empresa
Estudiar los valores que constituyen capital o que intervendrn en las operaciones diarias
Determinar las cuentas de la empresa y su significado; esto es, elaborar el Plan de Cuentas y
preparar el Manual de Instrucciones
Fijar el sistema adecuado para calcular los precios de costos, reposicin y venta, segn
corresponda
Indicar el nmero de libros, formularios y registros que deben llevarse, las informaciones que
deben contener y su utilizacin
Estudiar e interpretar los resultados obtenidos
Depuracin de cuentas
Pago de impuestos y tributos
Tareas Secundarias
Presentar informacin oportunamente cuando el Gerente General o Gerente Financiero lo
soliciten
Realizar conciliaciones bancarias
Tareas Ocasionales
Establecer calendarios de pagos tanto a proveedores y empleados
El contador registra cada una de las transacciones
Manejo de Kardex en los departamentos que as lo requieran
Recibir y revisar facturas, ordenes de pago, ordenes de compra, ingresos y egresos de la
organizacin
Requisitos
Intelectuales
Licenciatura en Contabilidad y Auditoria (CPA)
Experiencia 2 aos cargos similares
Alto conocimiento de la Ley Tributaria Labora, Seguro Social; Ley Societaria, Ley de
Compaas
Agilidad numrica; Agudeza visual;
Aptitudes
Carcter muy discreto y exigente disercin acentuada en asuntos confidenciales
Destreza para la utilizacin de equipo informtico
Responsabilidad
Manejo de documentos confidenciales de alta prioridad para la empresa
Condiciones de trabajo
Lugar alejado del ruido, con alta luminosidad
EMPRESA XYZ
ANALISIS DEL CARGO
Area:Departamento de Sistemas
Ttulo del Cargo: Analista de Sistemas
Cdigo:AD.DS.AS.02
Programacin y administracin de base de datos y sistema operativo de la empresa
Encargado de analizar los sistemas y subsistemas de informacin y procesos de la
organizacin para analizar las posibilidades de solucin automatizarlas o informatizarlas

Tareas Principales
Anlisis del sistema informtico y proceso elaboracin manuales del sistema
Actualizacin manuales
Elaboracin flujogramas proceso
Entrega de los manuales y flujogramas a los distintos departamentos
Levantar el servicio, movimientos de la empresa, transferencia de valores, administracin
de red, horas pico de red congestionada, cuellos de botella para que informacin viaje rpido,
habilitar recursos para no sub utilizado o sobre utilizados, respaldo en CD - ROOM
Tareas Secundarias
Respaldo en cintas (diskettes)
Revisin del manual procedimientos
Tareas Ocasionales
Soporte a usuarios
Mantenimiento preventivo a los equipos
Programacin visual CQL Server 7.0 o superior conocimiento de Internet
Requisitos
6 nivel universidad, 1 ao de experiencia
Excelente agilidad numrica; discrecin sobre el manejo de procesos que tiene que
determinar a travs de los flujogramas
EMPRESA XYZ
ANALISIS DEL CARGO
Area:Departamento de Ventas
Ttulo del Cargo: Vendedor
Cdigo:AD.DV.VD.03
Descripcion general
Responsable del asesoramiento al cliente, utilizando los medios y las tcnicas a su alcance
para conseguir que este cliente adquiera el producto y servicio ofrecido.
Tareas principales
Consolidacin de cartera de clientes
Prospeccin y captacin de otros clientes
Argumentacin y cierre de ventas suficiente para cumplir con las cuotas asignadas
Presentacin de la empresa en su mbito de actuacin
Tareas secundarias
Elaboracin de informes cuantitativos que recogen su actividad y resultados
Elaboracin de informes cualitativos que recogen los movimientos de la competencia, las
vicisitudes del mercado y el grado de aceptacin de los productos
Concertacin de visitas
Demostraciones y pruebas
Preparacin de ofertas y presupuestos
Tareas ocasionales
Atencin de ferias y exposiciones
Atender correctamente las incidencias que se produzcan con respecto al producto
Requisitos
Estudiante de marketing o carrera a afines
Experiencia mnima de 2 aos

Aptitudes
Personalidad atrayente, muy buena presencia, fluidez verbal
Alta capacidad para relaciones inter - pesonales
Supervisin.
Jefe de Ventas y Gerente de Ventas
EMPRESA XYZ
ANALISIS DEL CARGO
Area:Departamento de Recursos Humanos
Ttulo del Cargo: Secretaria
Cdigo:AD.DRH.ST.02
DESCRIPCION GENERAL
Redactar, programar reuniones, presentar visitas y mantener archivos de la Gerencia de
Recursos Humanos de la organizacin
Tareas Principales
Recibir, clasificar y distribuir corrrespondecia, relaciones e impresiones anotando su
devolucin y archivarlo
Redactar correspondencia y textos
Devolver textos y asuntos bsicos recibidos, para fines de correspondencia y recopilacin de
relaciones
Tareas Secundarias
Contestar el telfono
Revisar correo electrnico y contestarlo
Enviar correspondencia a travs del mensajero
Organizar y mantener archivos de documentos y cartas generalmente confidenciales , agenda
y registros, determinando su localizacin, cuando sea necesario
Prevenir oportunamente necesidades bascas del componente como: material de
escritorio, servicios generales, facilidades, requisitos, pedidos, atendiendo a actuar en cargos
menores que constituyen detalles de la tarea del superior realizando sugerencia y ayudndole
Enviar fax
Tareas Ocasionales
Acompaar a su superior en reuniones
Requisitos
Instruccin de segundo grado; secretariado o su equivalente
2 aos de experiencia en cargos similares
Personalidad atrayente y cortes; carcter muy discreto y responsable,
buena Redaccin y ortografa, destreza manual, fluidez verbal, memoria asociativa de
nombres, datos y fisonomas, capacidad de sntesis y anlisis
Alta capacidad de interrelaciones personales, excelente raciocinio abstracto nocion
del tiempo y capacidad para prevenir
Responsabilidades
Contactos: Exigente disercion acentuada con asuntos confidenciales y tacto para obtener
cooperacin; trabajo donde la frecuencia exigida de contactos es muy alta
Economia: Restringida; trabajo que exige conservacin de datos, generalmente verificable
Condiciones de ambiente: normales de escritorio; trabajo generalmente en salas colectivas
Supervisin Recibida

Tareas variadas en sus detalles y patrocinadas en su esencia; solucin de

pequeos problemas; exigen amplio margen de accin independiente e iniciativa propia
supervision directa del Gerente de RR.HH.
EMPRESA XYZ
ANALISIS DEL CARGO
Area:Departamento Financiero
Ttulo del Cargo: Facturador
Cdigo:AD.DF.FD.03
Anlisis de Cargo
Realiza pagos de facturas entregadas por el Departamento de Contabilidad, en los das
establecidos para ello
Tareas Principales
Emitir facturas
Cobrar las facturas emitidas
Ingresos de ordenes de cobro al sistema contable
Realizar pagos de facturas
Tareas Secundarias
Revisar que se encuentren correctamente emitidas las facturas
Manejo de caja chica
Cuadre de caja chica
Tareas Ocasionales
Llamadas telefnicas para indicar a clientes que deben acercarse a realizar pagos
Llamadas telefnicas para indicar a proveedores que deben acercarse a realizar cobros
Requisitos
Instruccin de segundo grado; contabilidad
2 aos de experiencia en cargos similares
Personalidad atrayente y cortes; carcter muy discreto y responsable, buena destreza manual
y matemtica, fluidez verbal, memoria asociativa de nombres, datos y fisonomas, capacidad
de sntesis y anlisis
Alta capacidad de interrelaciones personales, excelente raciocinio abstracto nocion del tiempo
y capacidad para prevenir
Responsabilidades
Contactos: Exigente discrecin acentuada con asuntos confidenciales
Economia: Alta; trabajo que exige conservacin de datos, generalmente verificable
Condiciones de ambiente: normales de escritorio;
Supervisin Recibida
Tareas variadas en sus detalles y patrocinadas en su esencia; solucin de pequeos
problemas; exigen amplio margen de accin independiente e iniciativa
propia supervisin directa del contador
EMPRESA XYZ
ANALISIS DEL CARGO
Area:Departamento Administrativo
Ttulo del Cargo: Chofer
Cdigo:AD.DA.CF.05
Descripcin General

Conducir y trasladar al personal a diferentes lugares previo a los requerimientos de la

direccin, realizar el respectivo mantenimiento del vehculo
Tareas Principales
Trasladar al personal a diferentes lugares previo a los requerimientos de la organizacin
Realizar el respectivo mantenimiento del vehculo
Tareas Secundarias
Realizar el mantenimiento del vehculo cuando este lo amerite
Tareas Ocasionales
Realizar pagos cuando el mensajero no se encuentre disponible
Requisitos
Educacin media
Experiencia: 2 aos mnimo
Chofer profesional
Tener conocimientos bsicos sobre manejo de vehculo, mecnica, cursos de adiestramiento.
Cargar (cosas del personal eventualmente)
Aptitud: concentracin visual
Condiciones de trabajo:
Trabajo a la intemperie
EMPRESA XYZ
ANALISIS DEL CARGO
Area:Departamento Administrativo
Ttulo del Cargo: Auxiliar de Servicios
Cdigo:AD.DA.AS.06
DESCRIPCION GENERAL
El puesto de auxiliar de servicios tiene como objetivos realizar diligencias dentro y fuera de la
institucin, realizar labores de limpieza, ejecutar actividades de mantenimiento
Tareas Principales
Hacer el aseo diario de las oficinas del departamento
Realizar diligencias dentro y fuera de la organizacin
Recoger y repartir correspondencia
Tareas Secundarias
Pago de servicios bsicos para la empresa
Realizar depsitos bancarios
Estados cuentas bancos
Pago de Aportes de Seguro Social, Fondos de Reserva
Tareas Ocasionales
Revisar las instalaciones elctricas
Efectuar el mantenimiento dentro del departamento
Pago de Impuestos
Requisitos
Educacin media
Experiencia de 6 meses en labores similares
Interpretacin correcta de ordenes recibidas
Aptitudes
Persona amable para el trato

Condiciones de trabajo
En oficina y fuera de ella
POLITICA SALARIAL
Entendindose como poltica salarial al conjunto de principios que ayudarn a la orientacin
y filosofa de la organizacin, en lo que se refiere a la administracin de remuneraciones.
Toda poltica salarial es dinmica porque tiene que ir cambiando de acuerdo a las diferentes
circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de la empresa
Dentro de la poltica salarial tenemos:
Existe la clasificacin de los cargos y las escalas salariales para cada clase de cargo
El salario de admisin para los empleados calificados debe coincidir con el lmite inferior de
la escala salarial
Previsin de reajustes salariales, determinados por los contratos colectivos, o por disposicin
del ejecutivo, tambin puede darse por promocin, escalafonamiento, mritos del empleado
Toda poltica salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal como:
beneficios sociales, estmulos e incentivos de a cuerdo al desempeo de los empleados;
estabilidad en la empresa, oportunidades de crecimiento
Antigedad Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que hayan
laborado en la empresa como mnimo un ao.
Forma de pago: Es equivalente al 5% del suelo unificado por cada ao de servicio dentro de la
organizacin
La empresa pagar este rubro a los empleados que tengan como mnimo un ao y mximo 25
aos de servicio
Familia / Educacin.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que
laboren en la empresa
Forma de pago: Es equivalente a $ 1.12 por cada carga familiar, entendindose como hijos
menores de edad, hijos mayores de edad con algn impedimento fsico o mental
Horas Extraordinarias.- Se las calcula sumando los tiempos que excedan a las ocho horas
de trabajo de cada jornada diaria. Este excedente se compensar con un recargo al valor de
la hora del 100%
Horas Suplementarias.- Se caracterizan porque el tiempo excedente se debe recompensar
con un recargo del 50%, al costo de la hora y corresponde a los das feriados, sbados y
domingos
Comisariato.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren
en la empresa a partir del primer ao de servicio
Forma de pago: Se le entregar el empleado la tarjeta de comisariato "Supermaxi" equivalente
a $ 8.
Aprovechando las "Fiestas Navideas", la empresa entregar al empleado un Bono
Navideo, Correspondiente al monto de $ 40
Retenciones Judiciales.- Este rubro se refiere a un monto de la remuneracin, por juicio
de alimentos, este rubro es designado por el Juez correspondiente
CONCLUSIONES
El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en
consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s.

El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en
las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en
un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.

El buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos los

empleados tengan asignadas claramente sus funciones, sino, ms bien, de las actitudes de
los trabajadores ante el trabajo, es decir, depende de la motivacin que tenga para realizar
sus actividades dentro de la organizacin.

La informacin sobre los diversos puestos debe emplearse en la descripcin de

puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de
desempeo necesarios para una funcin determinada

El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con
ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y
permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados

Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que mejoren la
eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con
el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las
personas con deseos de satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor
cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos como:

Autonoma.- Responsabilidad por la labor desempeada. Implica la libertad de

seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual
y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres
de desempeo o apata.

Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos.- La falta de variedad

puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.

Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor.- El problema de

algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea.
Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no
muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.

Significado de la tarea.- Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo

evala su aportacin a toda la sociedad.

Retroalimentacin.- Informacin sobre el desempeo. Cuando no se

proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para
que su actuacin mejore.

El carecer de un sistema adecuado de informacin sobre los puestos, los

responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que

renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo
con el mercado.

RECOMENDACIONES
Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre
que tipo de progresin utilizarn para su clculo, el clculo por el valor del punto; puede ser
considerada como la ms acertada por su precisin y objetividad

Aunque la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los

instrumentos de motivacin que disponen las organizaciones, no es el nico tambin influyen
varios factores como: ambiente de trabajo, seguridad en el mismo, responsabilidad ,
relaciones interpersonales, etc...

El sistema de control de puestos debe tener cuatro caractersticas fundamentales:

niveles, medidas, correccin y retroalimentacin; a partir de estas particularidades los niveles
de desempeo en un puesto se desarrollan de la informacin que genera el anlisis del
puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeo, se toman medidas correctivas. Las
toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La accin correctiva sirve
al empleado como retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del empleado la
que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados
no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar
medidas correctivas.

Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una motivacin ptima del
empleado y conducen al logro de resultados ptimos.

Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre
que tipo de progresin utilizarn para su clculo, el clculo por el valor del punto; puede ser
considerada como la ms acertada por su precisin y objetividad

BIBLIOGRAFIA
ODIORNE, G, Administracin de Personal,

1994, Edit. Limusa, Mxico

FRENCH, WENDELL, L, Desarrollo del Recurso Humano,

1997, Edit. De Vecchi, Barcelona

SIKULA, F, Administracin de Recursos Humanos en Empresas,

1991, Edit. Limusa, Mxico.

DESSLER, G, Administracin de Personal,

1992, 4ta. Edic, Mxico.

CHIAVENATO, I, Administracin de los Recursos Humanos,

1997, 2da. Edic, Edit. D' Vinni, Colombia.

WILLIAM, B _ WERTHER, Jr, Administracin de Personal y Recursos Humanos,
1990, 3ra. Edic, Mxico.
Maribel Almeida

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos11/ancarg/ancarg.shtml#ixzz3I6Jhd4au

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Enviado por contabmaryu, abr. 2010 | 159 Pginas (40069 Palabras) | 23 Visitas
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Programas de Educacin a Distancia
Para una Sociedad Inteligente e Interconectada
Alvaro Gonzlez Joves
Rector
Mara Eugenia Velasco Espitia

Decana Facultad de Estudios a Distancia

Tabla de Contenido
Presentacin
Introduccin
UNIDAD 1: Elementos Fundamentales de la Administracin
1.1 PLANEACIN
1.1.1 Propsitos o Misiones
1.1.2 Objetivos o metas
1.1.3 Estrategias
1.1.4 Polticas
1.1.5 Procedimientos
1.1.6 Reglas
1.1.7 Programas
1.1.8 Presupuestos
1.1.9 Pasos de la Planeacin
1.1.10 Coordinacin de Planes a Corto y Largo Plazo
1.1.11 Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarqua
Organizacional
1.1.12 Multiplicidad de Objetivos
1.2 ORGANIZACIN
1.2.1 Proceso Administrativo
1.2.2 Organizaciones Virtuales
1.3 DIRECCIN
1.3.1 Concepto de Direccin
1.3.2 Objetivo
1.3.3 Importancia
1.3.4 Principios de la Direccin
1.3.5 Conocimiento Prctico Directivo
1.3.6 Proceso Directivo
1.3.7 Interrelaciones de Funciones y Objetivos
1.3.8 Quines son los Directivos en Estados Unidos?
1.3.9 Teora de los Sistemas
1.3.10 Qu se Dirige?

1.3.11 La Autoridad
1.3.12 Principios de la Organizacin
1.3.13 Estructura de la Empresa
1.4 CONTROL
1.4.1 Definicin
1.4.2 Principios o Pautasde Control
1.4.3 La Necesidad de Control
1.4.4 Adaptacin a las Tareas
1.4.5 Control de la Produccin
1.4.6 Consecuencias Comportamentales del Control
1.4.7 El Control como un Sistema de Retroalimentacin
1.4.8 Adaptacin del Sistema de Control a la Cultura Organizacional
Autoevaluacin
UNIDAD 2: reas Funcionales de la Empresa
2.1 DIVISIN DE LAS ACTIVIDADES EN LA EMPRESA
2.2 SISTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
2.2.1 La Estructura Organizacional
2.2.2 Formulacin de Planes Estratgicos
Autoevaluacin
UNIDAD 3: Teoras Modernas de la Administracin
3.1 CALIDAD TOTAL
3.1.1 Definicin de Calidad Total
3.1.2 Qu es Calidad?
3.1.3 La Calidad de los Servicios
3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad
3.1.5 Quin es el Cliente?
3.1.6 La Cadena: Clientes Proveedores Clientes
3.1.7 Control de Calidad
3.1.8 La Calidad del Recurso Humano
3.1.9 Administracin de Calidad Total
3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la Calidad
3.1.11 Planeacin de la Calidad
3.1.12 Proceso de Planeacin y Control de Calidad
3.1.13 Ingeniera de la Calidad

3.2 REINGENIERA
3.2.1 Concepto
3.2.2 Para qu Sirve la Reingeniera?
3.2.3 Tendencias de la Reingeniera
3.2.4 Bases de la Reingeniera
3.2.5 Rediseo: Utilizar el Diagrama como un Modelo
3.2.6 Competencia Global
3.2.7 El Mercado
3.2.8 El SectorPblico
3.2.9 Capital Humano: El Recurso ms Valioso
3.2.10 Tecnologa
3.2.11 Caractersticas que Apoyan al xito
3.2.12 Reingeniera: La Herramienta Fundamental del Cambio
3.3 BENCHMARKING
3.3.1 Breve Resea Histrica
3.3.2 Qu es el Benchmarking?
3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking
3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking
3.3.5 Por qu Hacer Benchmarking?
3.4 EMPOWERMENT
3.4.1 Concepto
3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment
3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento
3.4.4 Resistencia al Empowerment
3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en Empowerment
3.5 OUTSOURCING
3.5.1 Historia
3.5.2 Concepto
3.5.3 Objetivos
3.5.4 Caractersticas
3.5.5 Propsitos
3.5.6 Metodologa
3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing
3.6 DOWSIZING

3.6.1 Concepto
3.6.2 A quin Afecta?
3.6.3 Por qu es un Ajuste tan Radical?
3.6.4 El ngulo Social
3.6.5 Enfoques Alternativos
3.7 RIGHTSIZING
3.7.1 El Sndrome de los Sobrevivientes
Autoevaluacin
ANEXO 1: Empuje la Vaquita
ANEXO 2: Mirad los Gansos
ANEXO 3: Declogo para el Trabajo en Equipo
ANEXO 4: Universitarios en las Empresas Ideas Innovadoras
GLOSARIO
BIBLIOGRAFA GENERAL
Presentacin
La educacin superior se ha convertido hoy da en prioridad para el
gobiernoNacional y para las universidades pblicas, brindando
oportunidades de superacin y desarrollo personal y social, sin que la
poblacin tenga que abandonar su regin para merecer de este
servicio educativo; prueba de ello es el espritu de las actuales
polticas educativas que se refleja en el proyecto de decreto
Estndares de Calidad en Programas Acadmicos de Educacin
Superior a Distancia de la Presidencia de la Repblica, el cual define:
Que la Educacin Superior a Distancia es aquella que se caracteriza
por disear ambientes de aprendizaje en los cuales se hace uso de
mediaciones pedaggicas que permiten crear una ruptura espacio
temporal en las relaciones inmediatas entre la institucin de Educacin
Superior y el estudiante, el profesor y el estudiante, y los estudiantes
entre s.
La Educacin Superior a Distancia ofrece esta cobertura y oportunidad
educativa ya que su modelo est pensado para satisfacer las
necesidades de toda nuestra poblacin, en especial de los sectores

menos favorecidos y para quienes las oportunidades se ven

disminuidas por su situacin econmica y social, con actividades
flexibles acordes a las posibilidades de los estudiantes.
La Universidad de Pamplona gestora de la educacin y promotora de
llevar servicios con calidad a las diferentes regiones, y el Centro de
Educacin Virtual y a Distancia de la Universidad de Pamplona,
presentan los siguientes materiales de apoyo con los contenidos
esperados para cada programa y les saluda como parte integral de
nuestra comunidad universitaria e invita a su participacin activa para
trabajar en equipo en pro del aseguramientode la calidad de la
educacin superior y el fortalecimiento permanente de nuestra
Universidad, para contribuir colectivamente a la construccin del pas
que queremos; apuntando siempre hacia el cumplimiento de nuestra
visin y misin como reza en el nuevo Estatuto Orgnico:
Misin: Formar profesionales integrales que sean agentes
generadores de cambios, promotores de la paz, la dignidad humana y
el desarrollo nacional.
Visin: La Universidad de Pamplona al finalizar la primera dcada del
siglo XXI, deber ser el primer centro de Educacin Superior del
Oriente Colombiano.
Introduccin
El contenido de este mdulo presenta la Administracin de Empresas
como un proceso integral, en donde si bien, hay diferentes reas o
secciones, segn especialidades, estas no deben trabajar
aisladamente, si es que se quiere desarrollar una empresa. La
logstica administrativa, debe ser el sustento que permita la integracin
de toda una organizacin bajo un esquema comn.
El mdulo est dividido en tres unidades a saber, en la primera se
definen los elementos funcionales de una empresa, que son

planeacin, direccin, control y organizacin, stos se encargan de

generar la estructura que soporta la funcin administrativa de una
institucin ya sea industrial o comercial, estos elementos son bsicos
para identificar y desarrollar ideas concebidas como oportunidades de
mercado.
En la segunda unidad se relacionan las diferentes reas que
componen una empresa, esta actividad se hace necesaria por la
especializacin de funciones que existen dentro del proceso requerido
en el cumplimiento de la razn de existir deuna empresa dentro de un
mercado; por ltimo se presentan a manera de definicin teoras
administrativas formuladas en ltimos tiempos, que se podran
considerar como teoras modernas, stas intentan explicar como
liderar un ambiente administrativo de maximizacin de recursos,
partiendo de cambios de cultura en toda la organizacin, buscando
integracin y compromiso de los diferentes actores que intervienen en
el desarrollo de los sistemas que forman una empresa.
UNIDAD 1: Elementos Fundamentales de la Administracin
Descripcin Temtica
1.1 PLANEACIN
Al disear un entorno para el eficaz desempeo de individuos que
trabajan en grupos, la tarea ms importante de un administrador es
comprobar que todos conozcan los propsitos y objetivos del grupo y
los mtodos para alcanzarlos. Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe
basarse en el conocimiento por parte de las personas de lo que se
espera de ellas. sta es la funcin de la planeacin, la funcin
administrativa ms bsica de todas. La planeacin implica la seleccin
de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos y requiere de
la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos
futuros de accin. De este modo, los planes constituyen un mtodo
racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados. La

planeacin supone asimismo y en forma destacada, innovacin

administrativa. Tiende un puente entre el punto donde se est y aquel
otro donde se desea ir. Cabe sealar que planeacin y control son
inseparables, los hermanos siameses de la administracin. Todo
intento de control sin planes carece de sentido, porquela gente no
tendr manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir
(resultado de la tarea de control) sin antes saber a dnde quiere ir
(parte de la tarea de planeacin). As, los planes proporcionan las
normas de control.
[pic]
Los planes se clasifican en:
Propsitos o misiones
Objetivos o metas
Estrategias
Polticas
Procedimientos
Reglas
Programas
Presupuestos
1.1.1 Propsitos o Misiones
En la misin o propsito (trminos que suelen usarse indistintamente),
se identifica la funcin o tarea de una empresa o institucin o de una
parte de sta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea,
tiene (o al menos debe tener s se desea que su existencia sea
significativa) un propsito o misin. En todo sistema social, las
empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les
asigna. Por ejemplo, el propsito de una empresa comercial es
generalmente la produccin y distribucin de bienes y servicios. El
propsito de un departamento estatal de caminos es el diseo,
construccin y operacin de un sistema estatal de carreteras. El

propsito de los tribunales es la interpretacin de las leyes y su

aplicacin. El propsito de una universidad es la enseanza, la
investigacin y la prestacin de servicios a la comunidad.
Algunos autores distinguen entre propsitos y misiones. Una empresa,
por ejemplo, puede tener el propsito social de producir y distribuir
bienes y servicios, y alcanzarlo cumpliendo la misin de producir
ciertas lneas de bienes. Las misiones de una compaa petrolera
como Exxon son la bsqueda de petrleo y la produccin,refinacin y
comercializacin de petrleo y de los numerosos productos derivados
de ste, desde diesel hasta productos qumicos. La misin de Du Pont
Company ha sido expresada como mejores cosas mediante la
qumica, en tanto que Kimberly-Clark (famosa por su marca Kleenex)
entiende su misin empresarial como la produccin y venta de papel y
de bienes elaborados con papel. En la dcada de los sesenta la NASA
se fij la misin de la presencia humana en la Luna antes que los
soviticos. Hallmark, que ha ampliado sus actividades empresariales
ms all del terreno de las tarjetas de felicitacin, define su misin
como el negocio de la expresin social. No obstante, el propsito o
misin de otras empresas y reas de actividad es generalmente ms
vago. Por ejemplo, muchos consorcios conciben su misin como
sinergia, la cual se consigue mediante la combinacin de varias
compaas.
1.1.2 Objetivos o Metas
Los objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de
una actividad de una u otra ndole. Representan no slo el punto
terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante
la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. En
secciones posteriores de este captulo abundaremos en la naturaleza
de los objetivos y en la administracin por objetivos.
1.1.3 Estrategias

En el ejrcito se ha empleado tradicionalmente el trmino estrategias

para designar los grandes planes resultantes de la deduccin de las
probables acciones u omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el
trmino estrategia sigue teniendo implicaciones competitivas,
losadministradores lo usan cada vez ms para referirse a extensas
reas de la operacin de una empresa. En este mdulo, definimos
estrategia como la determinacin de los objetivos bsicos a largo
plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento.
1.1.4 Polticas
Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que
consisten en enunciados o criterios generales que orientan o
encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las
polticas son enunciados; a menudo se desprenden sencillamente de
las acciones de los administradores. El presidente de una compaa,
por ejemplo puede seguir rigurosamente (ms por conveniencia que
como una poltica propiamente dicha) la prctica de ascender a
empleados de dentro de la empresa; esta prctica puede interpretarse
como poltica y ser seguida celosamente por los subordinados. En
realidad, uno de los problemas de los administradores es cerciorarse
de que sus subordinados no interpreten como polticas lo que en
verdad son decisiones administrativas menores no previstas para
fungir como patrones de conducta.
En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse
una decisin y se garantiza que sta sea consistente con y contribuya
a un objetivo. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se
conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma
situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes,
permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder el
control de las acciones de sus subordinados.
Existen muchos tiposde polticas. Como ejemplo de ellas pueden

mencionarse las polticas de contratacin exclusiva de ingenieros con

grado universitario, la promocin de sugerencias de los empleados
para elevar la cooperacin, el ascenso desde dentro, el estricto apego
a un elevado estndar de tica empresarial, la fijacin de precios
competitivos y la insistencia en precios fijos, no basados en los costos.
1.1.5 Procedimientos
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece
un mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en
secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de
accin, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en
que deben realizarse ciertas actividades.
Es comn que los procedimientos crucen las fronteras
departamentales. Por ejemplo, el procedimiento de tramitacin de
pedidos de una compaa manufacturera involucrar casi
indudablemente al departamento de ventas (a causa del pedido
original), el departamento de finanzas (para la confirmacin de la
recepcin de fondos y la aprobacin de crdito al cliente), el
departamento de contabilidad (para el registro de la transaccin), el
departamento de produccin (dado que el pedido implica la produccin
de bienes o la autorizacin para extraerlos del almacn) y el
departamento de trfico (para la determinacin de los medios y ruta de
transporte para su entrega).
Bastarn un par de ejemplos para ilustrar la relacin entre
procedimientos y polticas. La poltica de una compaa puede
conceder vacaciones a los empleados; en los procedimientos
establecidos para la instrumentacin de esta polticase determinar un
programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de
trabajo, se fijarn mtodos y tasas para el pago de vacaciones, se
especificarn los registros para asegurar que todos los empleados
gocen de vacaciones y se explicitarn los medios para solicitar
vacaciones.

1.1.6 Reglas
En las reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas
a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de
planes ms simples, no fumar es una regla que no permite ninguna
desviacin respecto del curso de accin estipulado. La esencia de una
regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligada
realizacin u omisin de una accin. Es preciso distinguir entre reglas
y polticas. El propsito de las polticas es orientar la toma de
decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los
administradores pueden actuar a discrecin. Las reglas, en cambio, no
permiten discrecionalidad alguna en su aplicacin.
1.1.7 Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos,
reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y
otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin
dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Puede ser tan
importante como el programa de una lnea area para la adquisicin
de una fabrica de aviones por un valor de 400 millones de dlares o un
programa quinquenal a favor de mejores condiciones y mayor calidad
de sus miles de supervisores o tan menudos como un programa
formulado por un solo supervisor para elevar la moral de los
trabajadores del departamento demanufactura de partes de una
compaa fabricante de maquinaria agrcola.
Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de
apoyo. En el caso de la lnea area anteriormente mencionada, el
programa para la inversin en nuevos aviones (el cual supone muchos
millones de dlares para la compra de aeronaves y los repuestos
necesarios) implica muchos programas de apoyo para el correcto uso
de la inversin. Debe desarrollarse en detalle un programa para el
mantenimiento y bases operacin de partes y componentes de

repuesto. Se deben disponer instalaciones especiales de

mantenimiento y capacitar al personal calificado para esta tarea.
Tambin se debe impartir capacitacin a pilotos y mecnicos de vuelo
y en caso de que los nuevos aviones signifiquen una adicin neta de
horas de vuelo se debe reclutar personal de vuelo. Los itinerarios
deben ser sometidos a revisin y se debe capacitar al personal de
tierra en la atencin de los nuevos aviones y sus itinerarios como
resultado de la ampliacin del servicio del sistema de la aerolnea a
nuevas ciudades. En los programas publicitarios debe preverse la
adecuada promocin del nuevo servicio. Deben hacerse planes para el
financiamiento de los aviones y su cobertura de seguros.
Todos estos programas demandan coordinacin y oportunidad ya que
una falla en cualquier parte de esta red de programas de apoyo
representara demoras en el programa principal y costos innecesarios,
as como prdida de utilidades.
1.1.8 Presupuestos
Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados
expresada en trminos numricos. Podra llamrsele un programa
encifras. De hecho, al presupuesto financiero operacional se le
denomina a menudo plan de utilidades.
Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en
trminos de horas - hombre, unidades de productos u horas mquina, o en cualesquiera otros trminos numricamente medibles.
Puede referirse a las operaciones, como en el caso del presupuesto
de egresos; puede reflejar desembolsos de capital, como el
presupuesto de inversiones de capital o puede indicar el flujo de
efectivo, como el presupuesto de efectivo.
Los presupuestos tambin son instrumentos de control, sin embargo,
la elaboracin de un presupuesto corresponde evidentemente a la
planeacin. El presupuesto es el instrumento de planeacin

fundamental de muchas compaas.

Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado (ya
sea con una semana o 5 aos de anticipacin) una recopilacin
numrica de sus expectativas de flujo de efectivo, ingresos y egresos,
desembolsos de capital o utilizacin de horas - hombre / mquina. El
presupuesto es necesario para el control, pero ser intil como norma
sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes.
1.1.9 Pasos de la Planeacin
Los pasos prcticos que se presentan a continuacin, son de
aplicacin general. En la prctica, sin embargo, es preciso estudiar la
factibilidad de los posibles cursos de accin en cada etapa:
Atencin a las oportunidades: aunque anterior a la planeacin como
tal y por lo tanto fuera del proceso de planeacin en sentido estricto, la
atencin a las oportunidades1 tanto en las condiciones externas como
dentro de la organizacin es elverdadero punto de partida de la
planeacin. Todos los administradores deben hacer un anlisis
preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y
totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y
debilidades, determinar qu problemas desean resolver y por qu y
especificar qu esperan ganar. El establecimiento de objetivos
realistas depende de esta atencin. La planeacin requiere de un
diagnstico realista de las situaciones de oportunidad.
Establecimiento de objetivos: el segundo paso de la planeacin es
establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada
una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto
para el largo como
_________________________________
1. En lugar de oportunidades podra emplearse el trmino
problemas. Sin embargo, una situacin de desorden o confusin y la
necesidad de una solucin para el cumplimiento de una meta dada

pueden concebirse ms constructivamente si se les considera una

oportunidad. Un exitoso y astuto director de empresa prohbe que sus
colegas hablen de sus problemas; slo les est permitido hablar de
oportunidades.
para el corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados
esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse,
en qu se har mayor nfasis y qu se cumplir por medio del
entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que
al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los
departamentos ms importantes. Losobjetivos de los departamentos
principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos
subordinados y as sucesivamente. En otras palabras, los objetivos
forman una jerarqua. Los objetivos de los departamentos menores
sern ms precisos si los administradores de subdivisiones
comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se
derivan de ellos. Asimismo, a los administradores se les debe dar la
oportunidad de contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de
sus metas como de las de la empresa.
Desarrollo de premisas: el tercer paso lgico de la planeacin es
establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar
premisas decisivas de la planeacin como pronsticos, polticas
bsicas aplicables y los planes ya existentes de la compaa. Se trata
en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las
que el plan ser puesto en prctica. Es importante que todos los
administradores involucrados en la planeacin estn de acuerdo con
las premisas. Ms an, el ms importante principio de premisas de
planeacin es ste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo
entre los individuos encargados de la planeacin respecto de la
utilizacin de premisas de planeacin congruentes, tanto ms
coordinada ser la planeacin de una empresa.

 Los pronsticos son importantes en el desarrollo de premisas: qu

tipo de mercados habr?, cul ser el volumen de ventas?, cules
sern los precios?, cules los productos?, cules los adelantos
tcnicos?, los costos?, los ndices salriales?, las tasas y polticas
fiscales?, las nuevasplantas?, las polticas sobre dividendos?, las
condiciones polticas y sociales?, cmo se financiar la expansin?,
cules tendencias a largo plazo?.
Determinacin de cursos alternativos: el cuarto paso de la planeacin
es buscar y examinar cursos de accin alternativos, especialmente los
que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que
no existan alternativas razonables y es frecuente que la alternativa
menos obvia es mejor.
El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su
nmero a fin de analizar las ms promisorias. Aun contando con
tcnicas matemticas y computadoras, hay un limite al nmero de
alternativas susceptibles de un anlisis exhaustivo. Usualmente, el
planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las
posibilidades ms fructferas.
Evaluacin de cursos alternativos: tras la bsqueda de cursos
alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente
paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y
metas. Puede ocurrir que cierto curso de accin parezca el ms
rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de
capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperacin; otro puede
parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro ms
puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compaa.
En casi toda situacin se dispone de tantos cursos alternativos y son
tantas las variables y limitaciones por considerar que la evaluacin
puede resultar extremadamente difcil.

 Seleccin de un curso de accin: este es el punto en elque se adopta

el plan, el verdadero punto de toma de la decisin. Ocasionalmente, el
anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms
son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por
seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el mejor.
Formulacin de planes derivados: es raro que, una vez tomada la
decisin, la planeacin pueda darse por concluida, pues lo indicado es
dar un sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes
derivados en apoyo al plan bsico.
Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin:
Despus de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el
ltimo paso para dotarlos de significado, tal como se seal en la
explicacin sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras
convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos generales de una
empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus
utilidades o supervit resultantes y de los presupuestos de las partidas
de balance general ms importantes, como efectivo e inversiones de
capital. Cada departamento o programa de una empresa comercial o
de cualquier otro tipo puede tener su propio presupuesto, por lo comn
de egresos e inversiones de capital, los cuales deben estar en relacin
con el presupuesto general.
Si se elaboran correctamente, los presupuestos constituyen un medio
para la combinacin de los diversos planes y fijan importantes
estndares contra los cuales medir los progresos en los planes.
1.1.10 Coordinacin de Planes a Corto y Largo Plazo
Es frecuente que se elaboren planes a corto plazosin referencia
alguna a planes de largo plazo. Esto es definitivamente un grave error.
Nunca se insistir lo suficiente en la importancia de integrar ambos
tipos de planes, de manera que jams debera elaborarse un plan a
corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente

plan a largo plazo. Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en

las que no se consideran los efectos sobre objetivos ms distantes
suelen implicar gran desperdicio.
Los administradores responsables deben repasar y revisar
continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si
contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los
administradores subordinados deben ser regularmente informados
sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan tomar decisiones
congruentes con las metas a largo plazo de la compaa. Proceder de
esta manera es mucho ms sencillo que corregir inconsistencias,
debido especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a
conducir a nuevos compromisos en la misma direccin.
Objetivos: los objetivos fueron definidos anteriormente como los
importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales
e individuales. Dado que autores y especialistas no hacen una
distincin clara entre los trminos metas y objetivos, se les usa
indistintamente en este libro. En el contexto de nuestras explicaciones
saltar a la vista si son de largo o corto plazo, generales o especficos.
As pues, el acento debe ponerse en que se trate de objetivos
verificables o cuantificables; esto es, al final del periodo debe ser
posible determinar si el objetivo se cumpli o no. La meta detodo
administrador es generar un excedente (lo que en la organizacin
empresarial significa utilidades). Los objetivos claros y verificables
facilitan la medicin del excedente, as como de la eficacia y eficiencia
de las acciones administrativas.
Naturaleza de los objetivos: en los objetivos se enuncian resultados
finales, y los objetivos generales deben apoyarse en sub - objetivos.
As, los objetivos componen tanto una jerarqua como una red.
Adems, organizaciones y administradores tienen mltiples metas, las
que en ocasiones son incompatibles y pueden generar conflictos en la
organizacin, el grupo e incluso en individuos. Un administrador puede
verse en la necesidad de optar entre el desempeo a corto y largo

plazo y puede ser que los intereses personales deban subordinarse a

los objetivos organizacionales.
Jerarqua de objetivos: los objetivos forman una jerarqua, que va
desde el propsito general hasta los objetivos individuales especficos.
El punto ms alto de la jerarqua es el propsito, el cual tiene dos
dimensiones. Primero, existe el propsito de la sociedad, como el de
requerir de la organizacin que contribuya al bienestar colectivo
proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. Segundo,
existe la misin o propsito de la empresa, la cual podra ser
suministrar transporte cmodo y de bajo costo a las personas
promedio. La misin expresa podra ser producir, comercializar y dar
servicio a automviles.
Como lo advertir usted en su momento, la distincin entre propsito y
misin es muy sutil, motivo por el cual numerosos autores y
especialistas no hacen diferenciasentre ambos trminos. De cualquier
forma, estas intenciones se traducen a su vez en objetivos y
estrategias, como disear, producir y comercializar automviles
confiables, de bajo costo y de uso eficiente de combustible.
El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos,
como los de las reas de resultados clave. stas son las reas cuyo
desempeo es esencial para el xito de la empresa.
He aqu algunos ejemplos de objetivos de reas de resultados clave:
obtener un rendimiento sobre la inversin de 10% al trmino del ao
calendario de 1998 (rentabilidad); incrementar el nmero de unidades
del producto X en 7% sin un incremento en los costos ni una reduccin
del nivel actual de calidad para el 30 de junio de 1998 (productividad).
Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por
divisin, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la
organizacin.

1.1.11 Proceso de Establecimiento de Objetivos y Jerarqua

Organizacional
Tal como se muestra en la figura, los administradores de los diferentes
niveles de la jerarqua organizacional se ocupan de diferentes tipos de
objetivos. El consejo de administracin y los administradores de ms
alto rango participan ms directamente en la determinacin del
propsito, misin y objetivos generales de la empresa, as como de los
objetivos generales ms especficos de las reas de resultados clave.
Los administradores de nivel intermedio, como el vicepresidente o el
gerente de comercializacin o produccin, participan en el
establecimiento de los objetivos de reas de resultados clave,
divisiones y departamentos. Elinters bsico de los administradores de
nivel inferior es el establecimiento de los objetivos de departamentos y
unidades, as como de sus subordinados. Aunque los objetivos
individuales, consistentes en metas de desempeo y desarrollo,
aparecen al final de la jerarqua, tambin los administradores de
niveles ms altos deben fijarse objetivos de desempeo y desarrollo.
Existen diferentes opiniones acerca de si una organizacin debe
emplear los mtodos descendente o ascendente en el establecimiento
de objetivos, sealados por las flechas de la figura. De acuerdo con el
mtodo descendente, los administradores de los niveles superiores
determinan los objetivos de sus subordinados, mientras que de
acuerdo con el mtodo ascendente son los subordinados quienes
inician el establecimiento de objetivos de su puesto y los presentan a
sus superiores.
[pic]
Los defensores del mtodo descendente sostienen que la
organizacin en su totalidad precisa de direccin mediante los
objetivos empresariales dispuestos por el director general (junto con el
consejo de administracin). Los defensores del mtodo ascendente
sostienen por su parte que la direccin general debe recibir
informacin de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos.

Adems, es probable que los subordinados se sientan tan altamente

motivados por metas propuestas por ellos y que por lo tanto su
compromiso sea mayor. Nuestra experiencia personal indica la
subutilizacin del mtodo ascendente pero tambin la insuficiencia del
uso exclusivo de cualquiera de ambos mtodos.
1.1.12 Multiplicidad de Objetivos
Afirmar que la misin de unauniversidad es educar e investigar no
basta. Sera mucho ms exacto (aunque de cualquier manera no
verificable) hacer una lista de sus objetivos generales como son:
Atraer a estudiantes altamente calificados.
Ofrecer conocimientos bsicos de las artes y las ciencias, as como
de ciertos campos profesionales.
Otorgar el grado de doctorado a candidatos calificados.
Atraer a profesores de elevado prestigio.
Descubrir y organizar nuevos conocimientos por medio de la
investigacin.
Operar como institucin educativa privada con base principalmente
en las colegiaturas y en donativos de exalumnos y amigos.
1.2 ORGANIZACIN
Los hombres siempre han tenido que administrar y organizar. En un
primer momento (edad antigua y media) la organizacin era un arte, es
decir con cierta base de adivinacin y practica determinada por el
probar. Es solo a travs de Fredencic Taylor y Henry Fayol que el
proceso de organizacin adquiere un matiz cientfico. Ellos intentan
dar un orden a las organizaciones a travs de tcnicas funcionales.
Taylor intento organizar las empresas entorno a la produccin,
organizacin que consista en optimizar la relacin, talento humano, la
tecnologa, tiempo y espacio a fin de tener eficiencia y ahorro de
tiempo. Fayol procuro organizar las empresas en torno a una
estructura jerrquica, donde la gerencia determinara la funcin del

talento humano, y la relacin de esta con la tecnologa en pro de

produccin.
Posteriormente, con los estudios de Hawthorne, se combinaron las
ideas de Taylor y Fayol con la sociologa y la sicologa quienes
mostraron que el trabajador era un serhumano que senta y provena
de un medio exterior proveniente a la empresa.
Esto llev en la era contempornea, a concebir a la organizacin como
un sistema abierto compuesto por elementos que interactan con un
medio exterior a fin de conseguir objetivos y que para conseguirlos;
interactan y comparten energa e informacin formando una unidad,
la consecuencia de los objetivos en organizacin a travs de la
divisin de trabajo que implica que el talento humano se agrupe en
subtemas (departamentos, divisiones etc.) a fin de cumplir las metas
propuestas y aportar en la consecucin del objetivo comn.
Desde aqu, ningn logro o tarea de una organizacin es un elemento
aislado; todo objetivo y cambio que se implante en una organizacin,
la afecta en su conjunto. El mercado es entonces resultado de una
organizacin que se estructura y se organiza y la herramienta
fundamental para vender lo que se produce.
1.2.1 Proceso Administrativo
El proceso administrativo gira alrededor del producto, la administracin
es el proceso por el cual un grupo se organiza e interacta a fin de
producir un bien o servicio, venderlo a fin de satisfacer una necesidad
del entorno y lograr el bienestar de los miembros de la organizacin.
Los administradores dirigen el proceso administrativo y lo ejecutan
dividiendo el trabajo entre los subordinados a travs de un orden.
Luego el mismo orden dar la secuencia para reagrupar el trabajo ya
terminado a fin de ofrecer el producto servicio.
Todo Proceso Organizativo Implica

Planeacin: fijacin de los objetivos y metas de la empresa de forme

comn (bolsimo) y pordepartamentos o subsistemas.
Organizar: estructuracin y asignacin de actividades y tareas entre
los miembros de una organizacin de acuerdo a planes
preestablecidos que se convierten en fin comn.
Dirigir: hacer funcionar adecuadamente, mediante la coordinacin, la
relacin de talento humano entre s y con la tecnologa.
Seguimiento y Evaluacin: correccin de las posibles desviaciones
del plan original y la modificacin del plan original cuando esto sea
necesario.
Las personas se encuentran organizadas de acuerdo al trabajo y nivel
de especialidad que este requiere. El sistema organizativo en
estructuras de organizacin y seguridad. De esta forma, una
organizacin se encuentra formada por una serie de organizaciones
pequeas (subsistemas) que persiguen objetivos y metas generales,
pero a la vez particulares. As la misin de la gerencia es la
racionalizacin de los sistemas y su uso para el logro de los objetivos,
mediante su distribucin adecuada en los diferentes subsistemas, para
ello se fijan las polticas.
Tanto la planeacin, organizacin, direccin y evaluacin no son
procesos cerrados, implican un constante dinamismo y adaptacin. Si
no se tiene cuenta de esto, se puede caer en una organizacin
excesiva que (burocratiza) organizaciones o una organizacin
deficiente, que impide el control sobre las tareas.
En un primer momento, la tarea organizativa fue vista nicamente de
forma descendente; es decir, que era la gerencia que tomaba las
decisiones, impona los espacios y los empleados obedecan. A esta
concepcin suele llamarse el concepto clsico de organizacin:
losprincipales representantes de la teora fueron:
Max Weber: con la teora burocrtica o maquina:

Su inters era postular una jerarqua que organizar la labor.

Productividad basada en principios tales como:
- Divisin del trabajo.
- Respeto absoluto de la jerarqua y niveles de autoridad.
- Especializacin del trabajo.
- Asignacin del puesto de trabajo.
- Exigencia del rendimiento individual y responsabilidad por el trabajo
individual.
- Rigurosidad en la seleccin del personal a fin de mantener
estabilidad.
- Impersonalidad de los cargos.
Si bien Weber dio bases importantes, no todo fue positivo. El excesivo
inters en la asignacin de tareas y responsabilidades hacen que
estn o en muchos casos, sean reunidas por los trabajadores. Adems
hace difcil coordinar las actividades cuando todo esta tan claramente
definido.
Henry Fayol: intent dar una estructura organizativa descendiente:
Pronto, el nivel de capacitacin de los empleados, las tendencias a
rechazar las obligaciones y perdida sucesiva del control jerrquico
debida a la definicin excesiva de las tareas, condujo a que la
administracin fuese tanto ascendente como descendente a esto se
llama el concepto moderado de organizacin. El concepto moderado
de organizacin implica conceptos tales como:
- Informalidad: buscan que los empleados tengan un alto grado de
autodecisin y espontaneidad sin formalismo.
- Aceptacin: la autoridad del superior tiene que ser aceptada por el
subordinado para que se ejerza en realidad.
- Teora de la Contingencia: los objetivos y planes de la empresa
deben adaptarse constantemente al medio.- Teora Grupo (Likert): la

divisin del trabajo implica la agrupacin de los miembros de la

organizacin formal. De ah la importancia de valorar las relaciones de
grupo ms que las relaciones individuales.
Con el concepto moderno de organizacin se toma conciencia de la
organizacin formal y organizacin informal.
La organizacin FORMAL es aquella que esta formada oficialmente,
posee metas establecidas y relaciones claras, el liderazgo esta
asignado o designado. La organizacin informal es aquella que se
crea de manera espontnea, actan de forma informal y no son
establecidas oficialmente por la empresa. En ellas el liderazgo emerge
y es escogida y acertada por el grupo.
En una organizacin formal se va generando, con el tiempo, poco a
poco la aparicin de la organizacin informal. El administrador tiene
que manejar tanto lo formalmente establecido, como informalmente
surgido, ya que la organizacin informal puede marcar la diferencia
entre la motivacin y demostracin frente a los objetos.
Todo sistema de organizacin implica que cada miembro posee un
estatus y cumpla un papel. El estatus indica el rango que se ocupa y
suele ser un papel de motivacin y se manifiesta en smbolos como
una oficina, el vestir, etc. Suele ser relativo.
El papel es la conducta o tarea que se espera que cumpla alguien en
una organizacin.
1.2.2 Organizaciones Virtuales
Definicin
Cooperacin voluntaria de varios participantes de distintos tipos,
legalmente independientes (organizaciones, departamentos, grupos de
proyectos, personas), que producen un resultado (output) basado

sobre un comnentendimiento de sus normas de negocios. Todos los

participantes que cooperan proveen sus recursos, habilidades y know how para reaccionar ms rpido, ms flexible y ms
internacionalmente. Por lo menos un participante representa la
Organizacin Virtual hacia el mundo externo y los participantes estn
conectados entre ellos mediante moderna tecnologa de informacin y
comunicacin.
Trminos de O. V
Algunas de las aproximaciones de los conceptos / trminos
involucrados en la idea de la oficina virtual pueden ser las siguientes:
Network - Organizaciones: estn formadas por grupos de personas
independientes que actan como nudos independientes, que trabajan
unidos superando las barreras convencionales de espacio, tiempo,
para un comn propsito; tiene mltiples directores, muchas uniones
voluntarias e interaccin de niveles.
Oficina Virtual: se puede definir como una agrupacin de un nmero
significativo de trabajadores situados en lugares distantes. Una oficina
virtual cumple todos las funciones de una oficina tradicional, los
empleados de una oficina virtual trabajan desde su casa y colaboran
durante la mayor parte del tiempo electrnicamente.
Empresa Virtual: una empresa virtual es un consorcio temporal de
compaas independientes que juntas van a explotar rpidamente las
oportunidades de los productos World - Wide.
Compaa Virtual: este trmino y el anterior estn ampliamente
relacionados. Una compaa virtual se forma a travs de la seleccin
de recursos de diversas compaas y sintetizndolos en una sola
entidad de negocio.
Equipo Virtual: es aquel que est construido paraalguna misin
donde los miembros estn geogrficamente distribuidos. Se podra
decir que el equipo virtual es la unidad de la oficina virtual, pero
pueden existir equipos virtuales independientemente que formen no
una oficina virtual.

Elementos Tecnolgicos
Herramientas
A continuacin hablaremos de las herramientas tecnolgicas que son
necesarias en un entorno virtual. Lgicamente no existe nada que
condicione que se deban utilizar todas y cada una de dichas
herramientas y por supuesto tampoco significa que no se puedan
utilizar muchas otras ya que como es bien sabido la revolucin
tecnolgica lleva un ritmo frentico, apareciendo continuamente
nuevas y novedosas herramientas. Una organizacin virtual requiere
de:
- Ordenador multimedia, e-mail, hojas de clculo, editores de grficos,
de texto, que incluyan la posibilidad de editar en HTML, antivirus,
copias de seguridad, impresoras, scanner, y por supuesto conexin a
Internet, un navegador y mdems.
- Software, esto significa que no todos dispondrn de los mismos
programas y paquetes sino que solo tendrn los que necesiten para su
trabajo especfico.
- Un servidor central, grupos de noticias internos y una intranet.
- Comunicaciones va e-mail, va telfono, o bien va video conferencia, contestador telefnico, fax y audio.
- Base de datos y de un sistema de ficheros compartido por todos sus
miembros.
- Versiones electrnicas de algunos documentos necesarios en la
oficina como pueden ser informes de costos de beneficios.
- Elementos de seguridad para la comunicacin.
Responsabilidad y Control en las O. V
Propio control ydotacin de responsabilidad: el principal objetivo de las
organizaciones virtuales es proveer adaptabilidad y flexibilidad para lo
cual esta claro que el control no puede utilizarse en exceso, ya que

provoca inflexibilidad en la organizacin un aspecto fundamental es

autorizar a los empleados a que tomen sus propias decisiones sobre
una situacin concreta. Si control, pero no control tradicional.
El control no consiste en observar todos y cada uno de los
movimientos de los empleados, lo ms importante es mantener
continua comunicacin con los empleados, y mantener
ocasionalmente encuentros cara a cara en grupo o por
videoconferencia.
Direccin en O. V.
Dependiendo de los niveles de toma de decisiones pueden
diferenciarse dos subfunciones, estas son la direccin estratgica y la
direccin operacional. En la primera se plantean las directrices,
estrategias, objetivos globales de toda la organizacin y la segunda se
refiere a la relacin existente en un segundo escaln, entre el director
y el empleado, cuyas reglas deben de encontrarse dentro de las
directrices de la direccin estratgica. El mayor problema que
encuentran los directores de las oficinas virtuales es decidir como van
a organizar su trabajo en alguna estructura para poder solventar los
problemas que conlleva dirigir a teletrabajadores.
La estructura utilizada est representada por cinco funciones:
Planificar: consta de cuatro subfunciones: establecer el objetivo y la
misin, formar al personal, fijar los estndares y la direccin que se ha
de seguir para asegurar xito de la organizacin.
Organizar: se basa en laestructura y diseo de la organizacin. Es
decir, dicha funcin se encarga de organizar los recursos disponibles
en vistas de obtener la mxima productividad.
En el caso de un entorno virtual, podemos profundizar sobre cinco
subfunciones: le corresponde organizar y asignar el trabajo,
seleccionar los adecuados tipos de trabajo para los distintos

trabajadores remotos, dirigir y asegurar apoyo tanto tcnico como de

cualquier otro tipo en vistas a la productividad, proveer de formacin y
desarrollo, definir las caractersticas que deben de poseer los
trabajadores remotos, desarrollar la automotivacin y un alto nivel de
habilidades y conocimientos sobre el trabajo a desempear.
Controlar: incluye temas como la comunicacin, cultura
organizacional, motivacin y recompensa. Su funcin ms importante
es la de comparar los resultados obtenidos con los esperados y en
caso de que exista alguna desviacin tomar las oportunas medidas
correctivas. En este caso podemos considerar seis subfunciones de
carcter especial en la oficina virtual: mantener informado al director,
asegurar comunicaciones efectivas, transmitir la cultura y las polticas
de la organizacin, revisiones y recompensas, modificar el estilo de
supervisin, asegurar un correcto equilibrio entre la vida profesional y
la vida personal del trabajador remoto.
Guiar: consta principalmente de cuatro reas: construccin de
equipos, desarrollo individual de cada miembro de dichos equipos,
motivacin y estimulacin. En un entorno virtual hemos de considerar
ms detenidamente cuatro puntos de carcter un tanto especial:
entrenar a los trabajadores,animar a los trabajadores para que lleven a
cabo sus tareas, inculcar un sentimiento de equipo (virtual) entre los
miembros de una organizacin, compensacin y motivacin.
Coordinar: implica estimulacin para compartir informacin, objetivos,
problemas, y resolucin de conflictos entre miembros de la
organizacin. Dos aspectos importantes en las oficinas virtuales: la
informacin corporativa, coordinar y mantener el trabajo de un equipo.
Comunicaciones en O. V.
En toda organizacin existen dos tipos de comunicacin:
comunicacin formal y comunicacin informal: las organizaciones
virtuales contienen un alto grado de comunicacin informal, ya que al
carecer estas de normas formales, procedimientos, normas necesitan
de este tipo de comunicacin.

La comunicacin entre el jefe (director) y los empleados: se pueden

presentar factores como: escaso contacto cara a cara, dificultad de
despejar la ambigedad de la comunicacin, sentimientos de
aislamiento, dificultad de confiar en el director y en el resto de las
personas del equipo.
Caractersticas de la O. V. / Empresa Virtual
Dispersin geogrfica: los miembros de una Organizacin Virtual se
caracterizan principalmente por encontrarse geogrficamente
dispersos.
Tamao: al subcontratar operaciones las empresas virtuales logran
compaas muy productivas, con un mnimo de instalaciones.
Atomizacin: algunas corporaciones innovadoras han reestructurado
su operacin con base en pequeas unidades.
Redefinicin de las barreras de la organizacin tradicional: ya que a
menudo los participantes de una OV son competidores,clientes,
proveedores. Lo cual dificulta determinar donde empiezan y terminan
las organizaciones.
No son jerrquicas: ocurre debido a que todos los participantes de la
Organizacin Virtual se encuentran al mismo nivel, esto es tiene una
estructura igualitaria (igualdad entre todos los participantes).
Basadas sobre tecnologa de informacin y comunicacin: todos los
participantes de dicha OV se encuentran conectados a travs de las
nuevas tecnologas de informacin y comunicacin, lo cual las permite
trabajar juntas.
Ubicuidad: Es la capacidad de operar en ms de un lugar y tiempo, la
ubicuidad se ha potenciado con la telecomunicacin electrnica.
Caractersticas del Capital Humano
Por Proyecto: el empleado puede estar trabajando como Freelance,
el trabajo por proyecto, por obra, etc.
A Tiempo Parcial: el empleado tendr necesidad de una dedicacin
absoluta a la misma, sin horarios; sino sujeto a las necesidades de la
organizacin.

 A Distancia: es el reemplazo de la comunicacin presencial, facilitada

por las nuevas tecnologas de la informacin y donde la presencia ha
sido reemplazada por la comunicacin.
Teletrabajo: sistema de trabajo a distancia, normalmente por cuenta
ajena, donde el empleado recibe sus instrucciones telemticamente y
el resultado de sus gestiones o trabajo las enva por el mismo medio.
Transicin de la Oficina Tradicional a la Oficina Virtual
Oficina Tradicional:
Ventajas:
- Comunicacin humana.
- Instalaciones fsicas.
- Ya est hecho
Inconvenientes:
- Costo del espacio de la oficina
- Costo dedesplazamiento al lugar de trabajo
- Costo de atraer talentos
- Inflexibilidad del espacio en la oficina
Oficina Virtual:
Ventajas:
- Ms tiempo para trabajar, acceso mas fcil al trabajo, mayor calidad
de vida del empleado.
- Direccin propia.
- Contratacin potencial de trabajadores remotos.
- Trabajadores a tiempo partido.
- Colaboracin distribuida

- Infraestructura tecnolgica de la oficina virtual.

- Ingresos por exenciones de impuestos.
- Mantenimiento de una sola oficina.
- Contratacin de trabajadores y equipos de alto rendimiento y
especialidad.
Inconvenientes:
- Comunicaciones y camaradera.
- Encuentros fsicos.
- Apariencia no profesional.
- Oportunidad para el abuso.
- Entorno de trabajo de los empleados.
- Formacin.
- Actualizacin tecnolgica
Desarrollo Organizacional Hacia la Empresa Virtual
Para solventar los problemas derivados de la cooperacin entre las
empresas, han surgido las empresas virtuales ya que permite a estas
juntarse libremente en vas a la colaboracin teniendo costos de
transaccin limitados gracias al uso de tecnologas de informacin.
Este concepto es consecuencia del desarrollo de las reconfiguraciones
de los negocios inducidos por las nuevas tecnologas.
1.3 DIRECCIN
1.3.1 Concepto de Direccin
Etimologa
La palabra direccin viene del verbo dirigere; ste se forma a su vez
del prefijo di, intensivo y regere: regir y gobernar. Este ltimo deriva del
sncrito raj, que indica preeminencia.

Es curioso observar la similitud que tiene la etimologa con la de la

palabra administracin, unaposicin preeminente lo cual no es
extrao, ya que la direccin es el corazn o la esencia de la
administracin.
Definicin Real
La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas
directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera
simultnea que se cumplan con todas las ordenes emitidas.
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero
quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque estas
sean accidentales. Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el
trmino de direccin, definiendo sta como la funcin ejecutiva de
guiar y vigilar los subordinados.
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: una vez
constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la
misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los
mximos resultados posibles de los elementos que componen su
unidad, en inters de la empresa.
Chester Barnad, considera la direccin como el coordinar los
esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo.
Al respecto, se trata de obtener los resultados que se haban previsto
y planeado, y para los que haban organizado e integrado, pero
existen dos estratos substancialmente distintos para obtener
resultados:
En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y aun tcnicos) se trata
de hacer, ejecutar, llevar a cabo aquellas acciones que sern
productivas.

 En el nivel administrativo, o sea el del todo aquel que esjefe y

precisamente en cuanto lo es, se trata de dirigir, no de ejecutar. El
jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten. No
obstante, tiene su hacer propio, que consiste precisamente en dirigir.
No se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar; slo en
un concepto totalitario podra pensarse que el fin del administrador sea
dirigir, aunque no coordine. En cambio, sera magnifico administrador
quien lograra el mximo de coordinacin con el mnimo de direccin o
mando.
1.3.2 Objetivo
Las funciones directivas solo adquieren sentido si entendemos que su
propsito es conseguir el objetivo primordial de la direccin eficacia
empresarial que es el grado en el cual la organizacin alcanza sus
fines. La eficacia compara el comportamiento con un concepto
formado por los logros histricos y las expectativas futuras. Se trata,
pues, de un factor variable que slo es comparable en relacin con
otras normas. Considerando que los dirigentes persiguen diferentes
objetivos, varios de ellos distintos de los beneficios o costos.
1.3.3 Importancia
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la
cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos;
planear, organizar, integrar y controlar, no serviran sino se logra una
buena ejecucin.
Su importancia radica en que es el elemento ms real y humano. Aqu
tienen que ver no los aspectos mecnicos sino las relaciones, con el
cmo deberan ser las cosas. Luchando por los problemas y las cosas
como son realmente. Por lo mismo, esta es la de mayor
impresivilidad, rapidez y si cabe laexpresin explosividad, donde un
pequeo error, facilsimo por la dificultad de prever las reacciones

humanas, puede ser a veces difcilmente reparable.

Fases o Etapas
La direccin de una empresa supone:
Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de
otros.
Que se ejerza autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos,
elementos, clases, auxiliares, etc.
Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales
se ejerza y se controle los resultados.
Que se supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la
ejecucin de las rdenes.
1.3.4 Principios de la Direccin
Principio de la Coordinacin de Intereses
La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y
personal al fin general no puede significar en forma alguna la
supresin o prdida de los legtimos intereses de cada persona, ya
que precisamente es para lograr mejor stos para lo que consisti en
entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella.
El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el
inters comn, haciendo que vea, de esta manera obtienen mejor sus
fines particulares.
Principio de la Impersonalidad del Mando
La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de
una necesidad de todo el organismo social que como resultado
exclusivo de la voluntad del que manda.

En realidad la fuente inmediata de una orden en la empresa surge de

la situacin que la exige o lo reclama, y de la autoridad del jefe, solo
en el sentido de que, obligado por su responsabilidad frente a
esasituacin, escoge el medio de resolverla. La influencia de esa
situacin se expresa en el por que de esa orden, involucrndose
dentro de ella misma no como solicitud de autorizacin para que sea
aceptada, sino como muestra de su importancia.
Principio de la Va Jerrquica
Al trasmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.
Cuando circunstancias especiales o extraordinarias exijan que un jefe
superior de ordenes directamente sin pasadas a travs de los jefes
intermedios, debe explicarles la razn de haber tomado esta medida
excepcional y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para
que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando.
Otros casos de romperse la va jerrquica saltando a los jefes
intermedios, es en el supuesto que se trate de una orden de tal
importancia que justifique que el jefe superior la de directamente
excepcional. Para ello debe tener las siguientes circunstancias:
Que realmente la orden sea tan importante que amerite romper los
canales establecidos.
Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria; de lo
contrario, si el salto de los jefes intermedios estuviera dndose
constantemente, en realidad ello significara que los jefes intermedios
son innecesarios o que se les considera no preparados para su
puesto.
Que de preferencia a la orden, se d en presencia de stos y
explicando lo excepcional y trascendental de la orden, lo que justificar
el rompimiento de la va jerrquica.
Uno de los errores de las organizaciones que conduce a romper

elprincipio es el nombramiento de ayudantes, asistentes,

coordinadores y subjefes.
Principio de la Resolucin de Conflictos
El conflicto es un obstculo para la coordinacin. Diferir su solucin es
dejar un elemento que estorba a est. Por ello, es mejor resolver los
conflictos lo ms pronto posible, aun cuando la solucin no siempre
satisfaga a todos: es mejor este dao que el de la incertidumbre y
permanencia del conflicto.
Principio de Aprovechamiento del Conflicto
El conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar a la
mente de buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes.
Para ese efecto, divide la forma de resolver los conflictos en tres:
Por dominacin: cuando una de las partes del conflicto obtiene todo
lo que deseaba, con base en la prdida correspondiente de la otra de
sus pretensiones. Un juicio, una parte es condenada y la otra absuelta.
Por compromiso o conciliacin: cuando ambas partes solucionan su
conflicto cediendo una parte de sus pretensiones.
Por integracin o coordinacin. cuando ambas partes logran realizar
de manera ntegra sus pretensiones, aparentemente antagnicas o
irreductibles, a base de un replanteamiento del problema que permite
ver que la aparente disyuntiva no es completa, por lo cual permite
lograr una solucin satisfactoria para todos. En el pago de mayores
salarios, porque es posible que estos no disminuyan las utilidades del
empresario, sino que se concedan con base en el logro de una mayor
productividad.
1.3.5 Conocimiento Prctico Directivo
Los directivos necesitan varias clases deconocimientos. Estos deben
clasificarlos, como humanos, conceptuales, especializados y

generales, e, independientemente del nivel de autoridad, los directivos

deben poseer los dos primeros.
Conocimientos Humanos
Se encuentran representados por la capacidad de influir, motivar y
mover las personas para que alcancen objetivos empresariales,
creando al mismo tiempo unas circunstancias ambientales que
permitan satisfacer las necesidades individuales.
Conocimientos Conceptuales
Permiten a un ejecutivo generalizar las soluciones de los problemas de
la empresa para aplicarlas a situaciones concretas.
Los Conocimientos Especializados o Generales
Varan y dependen de la posicin que ocupa un ejecutivo en la
organizacin. La mayora de los directivos a niveles ms inferiores
utilizan en forma extensiva, en su labor, conocimientos especializados.
A medida que estos ejecutivos progresan, las tcnicas especializadas
se hacen menos importantes, mientras que la aplicacin de los
conocimientos generales se acenta. Es corriente decir que, en
cualquier cargo dentro de una organizacin, todos cuantos se hallan
por encima de quien lo ocupa parecen ser unos generalistas, mientras
los que desempean labores en empleos inferiores parecen ser
especialistas. La tcnica establece pautas tanto para la organizacin
como para el papel que ha desempear, en ella, el dirigente. La
naturaleza de trabajo viene a ser la misma. Cuando este exige poca
destreza, la estructura empresarial posee mayor rigidez. En los casos
en que el trabajo reclama mayores conocimientos y capacidades, la
estructura es mucho ms flexible.1.3.6 Proceso Directivo
La racionalidad que subyace en la direccin se refleja en la propia

naturaleza del proceso orientado hacia una meta. Concretamente, el

Management es un proceso social y tcnico que emplea recursos,
influencia las actitudes humanas y provoca cambios, con el fin de
cumplir los objetivos de la organizacin.
Las tareas que configuran el proceso son varias y diversas, pero los
estudiosos del tema concuerdan en las siguientes:
Planificacin
El planteamiento determina por anticipado lo que debera hacerse.
Consiste en seleccionar los objetivos, las normas, los programas y los
procedimientos de la empresa. Intelectual en su naturaleza, el
planteamiento es una labor mental. Implica mirar hacia adelante y
prepararse para el futuro.
Lgicamente, la planificacin tiene lugar antes de las dems funciones
de direccin. Sin embargo, puede decirse que, tan pronto como las
restantes de las cuatro funciones han sido llevadas a cabo, el directivo
comienza a planear de nuevo. En un principio, por su puesto, nada
cabe sin contar con un plan. A medida que un directivo ejerce sus
funciones, sigue planeando, revisando sus planes y eligiendo las
alternativas a medida que surgen de la necesidad. As, aun cuando el
planteamiento es una funcin primaria en sus comienzos, es as
mismo una funcin continuadora, ejecutada simultneamente con las
otras funciones principales.
Organizacin
El proceso de organizacin establece la labor que se ha de efectuar en
una firma y decide las relaciones entre las labores precisas para
materializar los objetivos de la empresa. Se establecen, a tal
fin,grupos de labor, y los mismos asignan a los departamentos
apropiados.
Es decir, cuando el directivo organiza, lo que se hace es asignar las

diferentes actividades, dividir el trabajo en labores individuales y definir

las relaciones entre ellas. Al mismo tiempo, delega la autoridad
necesaria para completar la labor. La autoridad, conforme veremos,
constituye la clave de la funcin directiva y su delegacin es la base
de la organizacin. No podemos hablar de directivo a menos que ste
disponga de autoridad, y no podemos hablar de crear una
organizacin a menos que se delegue la autoridad.
Seleccin
Constituye responsabilidad de la direccin contratar personal y
asegurarse de que se dispone del necesario para cubrir los empleos
existentes en la organizacin. Tal labor implica la seleccin y
adiestramiento de los futuros directivos. Tambin incluye establecer
tablas para cubrir los cargos ejecutivos, para la sustitucin y la
promocin, para las evaluaciones personales, para los ascensos y
para la rotacin, as como un sistema racional de remuneracin.
Persuasin
La influencia tiene como fin estimular a los trabajadores para que
alcancen los objetivos propios de la labor de la que son responsables.
Estos procesos incluyen mltiples dimensiones, tales como la moral
laboral, la satisfaccin y la productividad del trabajador, el liderazgo y
la comunicacin mutua.
En el ltimo trmino, vemos que la direccin procura crear un
ambiente moral que conduzca a la satisfaccin del trabajador y que al
mismo tiempo, permita materializar los objetivos de la organizacin.
Adems el proceso a travs del cualse ejerce la influencia es
importante para la flexibilidad de una firma y su capacidad para
adaptarse al cambio.
Control

Es el proceso a travs del cual nos aseguramos que los planes son
complementados. Aunque se trate de una tarea correctora, procederemos a
rectificar aquello que sea necesario, es tambin el medio de prevenir y
equilibrar las eventualidades que, tanto fuera como dentro de la empresa,
pudieran ejercer un efecto negativo sobre las prevenciones. El xito con el que
desempean los directivos estas funciones, es la eficacia d
a organizacin.

La organizacin es un instrumento desarrollado para realizar una serie

de tareas; la responsabilidad del dirigente consiste en usar dicho
instrumento de la forma ms eficaz posible.
1.3.7 Interrelaciones de Funciones y Objetivos
A medida que planeamos, marcamos objetivos para la organizacin. Al
organizar, definimos los procedimientos de contratacin y
asesoramiento. Y tanto los planes y objetivos como nuestros
procedimientos, exigen control. Todas las funciones directivas estn
interrelacionadas y son auspiciadas por el propsito del director, que es la
eficiencia de la organizacin. Sin embargo, incluso esta eficiencia depender
de cmo se haga la instrumentalizacin de las funciones. Cabe distinguir los
conceptos de funcin y objetivos; en la prctica cotidiana de la tarea directiva,
tales actividades son inseparables.

El proceso directivo es pues, un sistema de actividades

interdependientes. La secuencia en que se realizan estas acciones y
el tiempo aplicado a cada una no poseen excesiva significacin. Cada
combinacin afectael resultado de las dems; la produccin de una es
la aportacin primaria para otra actividad.
1.3.8 Quines son los Directivos en Estados Unidos?
Los directivos son aquellos que poseen autoridad para ordenar la
realizacin de determinados actos a los dems. Ocupan cargos tales
como administradores de un hospital, generales, decanos de
universidad, directores generales, jefes de seccin, directores e
inspectores en las escuelas, jefes sindicales, obispos, administradores

de fondos de asistencia, y ejecutivos comerciales. Este grupo

administrativo no slo incluye a hombres y mujeres en cargos
elevados, sino tambin a grupos de ejecutivos en empleos
subalternos. Todos tienen carcter de directivos. Nuestra atencin se
centra, principalmente, en los ejecutivos comerciales y en la amplia
investigacin desarrollada respecto a sus familias, antecedentes,
formacin cultural y motivacin.
Antecedentes Sociales
La mayor parte de los directivos actuales en la industria afirman
proceder de hogares pobres o de clase media. En pocas anteriores,
los directivos comerciales solan provenir de familias de mayores
medios econmicos, integradas por hombres de negocios
independientes. Aun cuando esta comparacin constituye una
generalizacin de carcter amplio, no existe duda alguna de que los
ejecutivos se extraen actualmente de una gama de clases socio econmicas ms extensas que antes.
No tenemos que profundizar mucho para dar con las razones que
explican esta democratizacin. Es la cultura. La mayor disponibilidad
relativa de la cultura hace posible dotar a hombres de todas clases con
lascalificaciones necesarias para poder ser empleados en las grandes
firmas comerciales. Esta oportunidad esto con el carcter cientfico de
una cultura superior, abre la puerta a una mayor movilidad vertical en
el mundo comercial, independientemente del origen social.
Caractersticas del xito
Los directivos triunfadores son algo ms que personas educadas y
formadas.
Proceden por lo general, de las grandes ciudades.
Se desplazan por el pas, intercambiando tareas entre distintas

empresas y se contratan en nuevas industrias.

Acostumbran a trabajar para grandes firmas, que ofrecen mayores
oportunidades de promocin en las pequeas, aunque en ests si se
producen nuevos artculos en el tiempo y en el espacio, tambin
ofrecen buenos puestos para cientficos con alguna inclinacin
administrativa y a directivos con base tcnica.
Esto no quiere decir que sea necesario asistir a una escuela de
prestigio, nacer o vivir en una gran capital, desplazarse por el pas, o
trabajar para una gran empresa, con el fin de triunfar. Actualmente,
hay un gran nmero de oportunidades en todos los niveles de
direccin, para toda clase de personas.
1.3.9 Teora de los Sistemas
Este concepto trata las interdependencias existentes entre los
elementos que configuran los entornos de cualquier organizacin. Una
antigua frase afirma que nada sucede por que s, y si se producen
cambios en una parte del sistema, tambin variarn otras zonas del
mismo. Imaginemos el traslado de una fbrica. Afectar a la plantilla
de la empresa y a los que residen a su alrededor, del entorno social de
donde parte, y alnuevo, donde quedar integrada. La teora de los
sistemas trabaja, por consiguiente, sobre el interior y exterior de la
organizacin, en el sentido de anticipar y hacer comprensible las
consecuencias de cualquier decisin que tomemos.
La organizacin adquiere recursos e informacin del mundo exterior.
Transforma entradas en gneros y servicios.
Distribuye su produccin de tal forma que le permite adquirir nuevos
recursos.
El Entorno

El medio ambiente donde se halla inmersa la organizacin aporta

mucho ms que el trabajo, equipos, materiales y finanzas. Ofrece toda
la estructura social dentro de la cual debe operar. El sistema de mayor
dimensin es el entorno socio - cultural que crea costumbres, valores y
normas que afectan a cmo dirigirnos. Es obvio que el estilo de
direccin aplicado a una industria situada en Newark ser distinto del
que deba emplearse a
Tokio.
Dentro del entorno socio - cultural, existe otro mucho ms cercano a la
empresa. El ambiente del negocio es aquel con el que la organizacin
tiene un contacto ms frecuente. Forman parte del mismo los clientes,
proveedores, competencia, mercados financieros y de trabajo y de
organismos oficiales.
En estos entornos hay varios sistemas. Entre los ms importantes hay
el econmico, el poltico, el industrial, el comercial y el de recursos.
Cada uno de stos tiene sus propios objetivos, los cuales entran, a
veces, en conflicto. Por ejemplo, el campo econmico que pretende el
pleno empleo con una tasa moderada de inflacin. La industria y el
comercio, con este mismo fin, han de producir y distribuir con
eficiencia y, coneste propsito, consumirn recursos y energa en gran
cantidad. Al disminuir las existencias se producir un aumento de los
precios. El grupo poltico, a su vez, exigir mayor productividad,
acelerando la disipacin de recursos; y prosigue el ciclo y los
problemas.
Organizacin
Esta se adapta a las presiones conflictivas del exterior, mediante su
propio subsistema de direccin. Cuando cambian las presiones
econmicas o las competitivas, no son le obrero o el delineante
quienes las advierten y superan; ello compete a la responsabilidad del

director.
El Riesgo
El segundo medio del que se pueden valer los directores para
comprender y tratar con eficiencia las interrelaciones. Aquello que los
managers pueden hacer, sus limitaciones y sus capacidades
dependen de los riesgos que tengan o no bajo control. El mercado de
un articulo es una contingencia cuyo control podemos intentar a travs
de la publicidad o el diseo del producto; las leyes laborales que
impiden la discriminacin al contratar personal, constituyen una fuerza
del entorno en la que no podemos influir.
El anlisis de los riesgos es un mtodo para el anlisis de los
problemas directivos. Nos ayudar a identificar aquellos factores que
afectan a la toma de decisiones. Este mtodo viene a ser un duplicado
de la teora de sistemas, con la particularidad de que nos permite
identificar los elementos principales con los que tenemos que tratar.
En el mbito interno de la organizacin existen varios: objetivos de
empresa, tcnica, personal, tareas y organigrama. Estas variables
estn interrelacionadas y su direccin constituye unaresponsabilidad
difcil.
Pero los dirigentes han de luchar tambin contra fuerzas y exigencias
del exterior, los subsistemas del entorno que hemos citado con
anterioridad: econmico, productivo, comercial y de recursos ejercen
una presin sobre la empresa. Hallar la forma de dirigir estas
presiones es, asimismo, otra responsabilidad crtica.
Los Valores Humanos
Un tercer concepto sobre la direccin viene a sumarse a las teoras de
los sistemas y de los riesgos. Resulta muy difcil de expresar porque
implica a los valores humanos. Las personas tienen determinadas
expectativas que intentan complementar con su trabajo en empresas o

entidades, colaborando con stas de otras formas distintas. Los

ejecutivos han de estar sensibilizados respecto a tales deseos, no slo
proporcionando puestos de trabajo, productos y compensaciones
econmicas, sino tambin en trminos de obligaciones sociales de
mayor amplitud.
Este concepto se denomina responsabilidad social. A medida que las
organizaciones son mayores y ms numerosas, y afectan a las vidas
de los individuos de mltiples maneras, la responsabilidad social se
hace ms importante. No es demasiado prctico dividir la sociedad en
sector pblico y privado cuando la responsabilidad respecto al
bienestar social esta claramente definida. Una sociedad annima de
gran dimensin tiene tanto de ente pblico como tiene de privado un
importante organismo oficial.
Los directivos de ambas organizaciones son responsables en cuanto a
mantener y acrecentar el bienestar de cada una en beneficio de toda
la sociedad. Naturalmente, aquello que deba considerarse
estrictamentecomo bienestar en trminos de orden y estrategia
directiva, es una cuestin poltica de valores humanos que se discuten
en cada uno de los niveles sociales.
Los ejecutivos no son inmunes a este debate, ni tampoco lo es el
proceso directivo respecto a sus efectos.
1.3.10 Qu se Dirige?
El nacimiento de la direccin como ente singular, esencial y pionero,
supone un eje crucial en la historia de la humanidad. Difcilmente
encontraramos una institucin bsica y nueva a la vez, un grupo
conductor, que haya surgido tan rpidamente como lo han hecho la
direccin al principio de este siglo. A lo largo de los tiempos no
hallamos una institucin que haya demostrado con tanta rapidez que
es indispensable, y aun menos frecuente es el caso de un ente con tan
poca oposicin, controversia o antagonismo.

Tan decisivo ha llegado a ser su papel, que un escritor afirm que la

segunda crisis en importancia despus de una destruccin nuclear,
sera el fracaso de los dirigentes en dar solucin a los problemas de la
sociedad.
Esta tremenda responsabilidad global no encuentra paralelo en la
historia del mundo. Qu hace tan crtico al Management?, por qu
es tan distinto de otros cometidos humanos?.
La respuesta sencilla: racionalidad. En su esencia, el proceso directivo
est formado por factores de racionalidad:
Racionalidad tcnica funciona en cuestiones de eficiencia.
Racionalidad Organizativa es conseguir y mantener sistemas
coordinadores de la organizacin. La coordinacin es un elemento
arduo para la salud de cualquier entidad y tambin es esencial en
cuanto a conseguirpersonal satisfecho por su participacin en una
empresa.
Racionalidad Poltica afecta a aquellas decisiones que los directivos
toman para mantenerse en sus puestos, es decir, los medios que
emplean los ejecutivos para que sus decisiones y ordenes sean
aceptadas. Con frecuencia se manifiesta en trminos de carcter
subjetivo: hacemos cosas para proteger nuestros puestos de trabajo y
aumentar el poder que ejercemos. Este concepto de mejora personal a
travs de medios polticos es el que mejor distingue la racionalidad
poltica de la organizativa.
1.3.11 La Autoridad
Autoridad, Responsabilidad y Delegacin
Autoridad: es el derecho de mandar segn Fayol; no se concibe la

autoridad sin responsabilidad. La autoridad puede ser delegada y

conveniente que lo sea, siempre y cuando la delegacin sea hecha en
una persona que pueda ejercerla. La delegacin de la autoridad no
exime, a quien delega, de la responsabilidad que le corresponde: pero
quien recibe la delegacin queda responsable ante quien la deleg. El
Supervisor debe tener subordinados en quien confiar. Razones por las
que los subordinados aceptan ordenes:
Cualidades personales del supervisor.
Rango y posicin.
Respeto o temor.
Max Weber, cre el modelo burocrtico donde define tres clases de
autoridad:
Autoridad tradicional = Sucesin.
Autoridad carismtica = Lderes naturales.
Autoridad legal = Sigue normas jurdicas y procedimientos legales.
Fayol, define dos clases de autoridad:
Autoridad estatutaria = Funciona sin nada.
Autoridad personal = Inteligencia y don de mandoEl Poder
Poder es la habilidad de hacer algo y la autoridad es el derecho que se
tiene de hacer algo. El poder viene ligado con el liderazgo. David O.
Maclelland, define dos fases de poder:
Fase negativa: el poder es la denominacin de otros, la sumisin de
una persona a otra y el uso de todos los medios para lograr un fin.
Fase Positiva. el poder implica una conveniente influencia para que se
logren simultneamente los objetivos de la empresa y los de las
personas y grupos sobre los cuales ejerce esa influencia.

Clases de Autoridad
Autoridad de Lnea: se ejerce desde la ms alta autoridad hasta l
ultimo miembro de la empresa, pasando por sus diferentes niveles
jerrquicos.
Caractersticas:
- Es directa: el superior es responsable frente a la empresa por el
subordinado y este debe hacer lo que ordene el superior. Carcter
general: orientada hacia el logro de objetivos y enfrentar el xito o
fracaso de la empresa. Proceso lineal de mandos.
- Asesora: formado por personal asesor; solo recomienda no aplica.
Encargado de asesorar la implantacin de polticas y el mejor
desarrollo de las actividades de la
Empresa.
Autoridad Funcional: acta como apoyo a la autoridad de lnea para
el logro de los objetivos de la empresa.
Niveles
- De servicio: debe ser sustrado de las funciones del personal de lnea
de la empresa, el cual acudir en la respectiva funcin al personal al
que se le encomend prestarlo.
- Control: controlar en toda la empresa algunas de las actividades del
personal de lnea, en informar a la alta direccin sobre eldesempeo
de las personas, oficinas o sectores sometidos al control.
- Autoridad funcional: tiene el poder de tomar decisiones en su rea
por fuera de la cadena formal de direccin.

El administrador debe acudir a los cuernos asesores o funcionales de

la empresa para la toma de decisiones.
1.3.12 Principios de la Organizacin
Fayol nos presenta ocho principios los cuales estn relacionados con
la funcin administrativa, tambin asegura que no hay nada rgido de
un principio que se pueda aplicar dos veces en las mismas
condiciones y formas, algunos de los principios enunciados por Fayol
son:
La divisin del trabajo distribuye equitativamente el trabajo teniendo
en cuenta la departamentalizacin en donde divide el trabajo de
acuerdo a las actitudes u obligaciones de cada funcionario del
departamento. En la divisin del trabajo se tiene en cuenta tres
criterios que son:
- Funcin: cada departamento cumple su obligacin o tarea, es decir el
departamento de publicidad se encargara de dar a conocer el producto
de servicios teniendo en cuenta diferentes estrategias como
propagandas, pasacalles etc.
- Producto: la empresa se divide en diferentes departamentos en los
cuales cada uno se encargar de fabricar un producto, para que al
finalizar la unin de estos logre el xito de su producto.
- Geogrfico: los diferentes puntos de venta que ubicar la empresa
estratgicamente para lograr llevar el producto al cliente.
La unidad de mando: para una accin cualquiera un agente no debe
recibir ordenes ms que de un solo jefe su aplicacin es rigurosa y
tiene cierto nivel decomplejidad, en estos casos se informa a ms de
un superior. Cuando la autoridad es directa se llama autoridad de
lnea y cuando es indirecta recibe el nombre de autoridad funcional,
Taylor propone diferente jefes para cada departamento aunque con

esto no se cumple rigurosamente el principio de la unidad de mando,

al comienzo estas excepciones producen conflictos.
El tramo de control: establece un lmite de nmeros de subordinados
directos que pueden tener un supervisor, dirigir y supervisar a muchas
personas les quita tiempo al jefe que lo puede estar utilizando en ver
como mejora la empresa.
A mayor delegacin, descentralizacin, responsabilidad, motivacin y
cooperacin, mayor ser el nmero de subordinados que pueda dirigir
un jefe y menor ser l nmero de niveles jerrquicos. El nmero de
subordinados para un jefe puede ser entre tres a once.
Principio escalar o jerrquico: diferentes jefes que van de la autoridad
superior a los agentes inferiores. La transmisin de autoridad debe
comunicarse desde la raz hasta los elementos de la misma es decir
de la direccin ms alta de la empresa hasta todos los miembros de la
organizacin.
Henry Albers describe el orden jerrquico administrativo como una
descentralizacin y una centralizacin en la toma de decisiones ya que
las determinaciones se distribuyen vertical, horizontalmente y hay
centralizacin.
El principio escalamos: dice que la cadena de mando no debe ser
interrumpida es decir que no se debe saltar ningn nivel, esta cadena
de mando opera para evaluar el desempeo de cada persona; la
jerarqua es una proteccinde los deberes y derechos de una persona
dentro de la organizacin.
Principio de excepcin: este principio nos habla de que las
decisiones que hay que tomar de manera frecuente y rutinaria deben
tomarla los subordinados y que solamente las decisiones importantes
y excepcionales sean las que tome el supervisor; el directivo tiene que
mantener su mirada puesta en el futuro de la empresa, en su
renovacin y crecimiento.

 Centralizacin y descentralizacin: la centralizacin es un hecho de

orden natural, sin un grado de centralizacin, la empresa no seria una
sino varias, todo aquello que aumente la importancia del papel de los
subordinados es descentralizacin u todo aquello que disminuya la
importancia es centralizacin.
La decisin del problema debe tomarse y mirarse desde donde
sucedi para esto es necesario cierto grado de descentralizacin no se
debe confundir el trmino descentralizacin de empleados como el
proceso de llevar la toma de decisiones a niveles jerrquicos inferiores
y a los diferentes sectores.
Otros autores de administracin enuncian una serie de principios que
constituyen guas importantes para el mejor cumplimiento de la funcin
administrativa entre ellos tenemos:
Principio de la primaca de los objetivos en una empresa: esto quiere
decir que una empresa puede fracasar cuando los dirigentes ponen
sus intereses personales por encima de la institucin.
Principio asignacin de deberes: los deberes de una persona deben
ser limitados al desempeo de una funcin singular.
Principio organizacin dinmica: el proceso organizativo debe
teneren cuenta los diferentes cambios, sin que esto perjudique su
produccin.
1.3.13 Estructura de la Empresa
Organigrama de Empresa
La estructura de la empresa se representa grficamente en el
organigrama o carta de la organizacin formal.

En el organigrama figuran los diferentes niveles jerrquicos de la

empresa. Los niveles varan mucho segn las clases de empresa de
que se trate: muy diferentes
son los niveles jerrquicos en un hospital, en una universidad, en una
empresa comercial, en l ejercito, en la iglesia, etc.
En las empresas de un mismo sector son diferentes sus niveles.
Niveles de las empresas industriales:
Nivel de presidencia
Nivel de vicepresidencia o subgerentes
Nivel de directivos o jefes de departamentos
Nivel de directores o jefes de secciones
Nivel de supervisores
Nivel de operarios.
El organigrama no resalta el mbito de superioridad de unos y de
inferioridad de otros, esto se debe al estilo de liderazgo, autoritario o
democrtico, que prime en la empresa.
Toda persona en una empresa debe conocer su posicin dentro de la
misma y de las relaciones de autoridad y de responsabilidad que la
ligan a los superiores suyos y tambin a sus subordinados. Las
autoridades no se ejercen todas ni con la misma intensidad ni tienen la
misma trascendencia, pero nunca un organigrama, podr representar
estas diferencias as como tampoco representar las relaciones de
tipo informal siempre presentes en toda organizacin.
La estructura de una empresa no puede ser lo primero que se hace:
antes estn los objetivos, las polticas, las operaciones que hay
querealizar; las personas con las que hay que trabajar, el ambiente en
que se desarrolla la empresa y la tecnologa de que se dispone;
entonces se organiza y estructura en funcin de todos los factores
anteriores.

La organizacin de la empresa mediante una estructura funcional es

ms indicada en los casos en que las condiciones internas son
estables, es decir, en las que no cambian las lneas de producto y el
mercado vara muy poco con los aos. El crecimiento de las empresas
es uno de sus objetivos fundamentales.
Cuando el nivel de tecnologa de una empresa es el de la produccin
unitaria y no la produccin en masa ni la automatizada, es
recomendable que la estructura contemple un nmero pequeo de
niveles jerrquicos, un tramo de control relativamente amplio y poca
intervencin de comits.
Caractersticas de las Organizaciones Enfermas y las Organizaciones
Sanas
[pic]
Asignacin de Tareas y Actividades
Asignacin de tareas: en el sistema formal de asignacin de tareas se
suele proceder a travs de las siguientes etapas (Massie y Douglas).
Anlisis de puesto: debe constar por escrito el nombre, del puesto y
todo es relacionado a los deberes y obligaciones de tal forma que se
tenga una visin clara del puesto.
Especificacin del puesto: trata de las cualificaciones que debe llenar
una persona para ocupar el puesto, de esta forma escoger la persona
ms acta para el cargo.
Ampliacin y enriquecimiento del puesto: en todo diseo de un
puesto debe haber un adecuado grado de especializacin que
favorezca una mayor productividad en el trabajo, buscando as el
desarrollocontinuo del trabajador para lograr que tanto el hombre
como su trabajo formen un sistema socio tcnico.
Organizacin de comits: los comits son conformados para ejercer

funciones con carcter, bien sea de asesora, bien de direccin. Estos

son grupos formalmente establecidos para cumplir objetivos
especficos mediante reuniones peridicas. Los comits en su mayora
son de carcter horizontal, es decir, estn conformados, por personas
que estn en un mismo nivel jerrquico en la organizacin. Los
comits ayudan tambin a que las personas menos experimentadas
del grupo aprendan de las ms experimentadas.
La alta administracin de la empresa: probablemente el grupo ms
importante de la empresa, sobre todo en funcin de su supervivencia y
de su futuro es el equipo de la alta administracin (presidentes,
gerentes, subgerentes, etc.) la alta direccin es responsable de toda
una gama de tareas de orden primordial, que constituyen el cerebro de
la organizacin y que la llevan a tener que pensar continuamente en la
misin, filosofa, objetivo y polticas principales y generales de la
empresa.
El diseo de puestos administrativos: los puestos administrativos
debe basarse en una tarea especifica y real que debe ser cumplida;
esa tarea debe ser visible y en alguna forma se debe prever una
evaluacin cualitativa y en lo posible cuantitativa del desempeo del
administrador que ocupe el puesto.
Las tareas de todo administrador deben obedecer a objetivos y
metas claramente establecidas con funciones.
1.4 CONTROL
1.4.1 Definicin
La funcin administrativa del control es lamedicin y la correccin del
desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la
empresa y los planes diseados para alcanzarlos.
El control no es posible sin objetivos y planes, debido a que el
desempeo se debe medir con criterios establecidos.
El control es la funcin de todo administrador, desde el presidente
hasta los supervisores. Aunque el alcance del control varia segn los

administradores, todos ellos, en todos ellos, en todos los niveles tienen

responsabilidad sobre la ejecucin de los planes y por consiguiente el
control es una funcin administrativa bsica en todas las reas.
1.4.2 Principios o Pautas de Control
Los principios de control se pueden agrupar en tres categoras que
reflejan su propsito, naturaleza, estructura y su proceso:
Propsito y Naturaleza del Control
Principio del propsito del control: la tarea del control es asegurar
que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos y
proporcionar una base para llevar a cabo la accin necesaria para
corregir las desviaciones indeseables reales o potenciales.
Principio de los controles dirigidos hacia el futuro: cuando ms se
base un sistema de control en la correccin anticipante ms que en la
simple retroalimentacin de informacin, mayores oportunidades
tendrn los administradores de percibir las desviaciones indeseables
antes de que ocurran y tomar medidas oportunas para prevenirlas.
Principio de la responsabilidad del control: la responsabilidad
esencial para el ejercicio del control recae sobre el administrador que
tiene a su cargo el desempeo de los planes. Principio de la eficiencia
de los controles: las tcnicas de sistemas de control son eficientes si
detectan y ponen en evidencia la naturaleza y las causas de las
desviaciones de los planes con un mnimo de costos u otras
consecuencias indeseables.
Principio del control preventivo: la mayor parte de los controles se
basan en gran parte, en el hecho de que los seres humanos cometen
errores y que con frecuencia no reaccionan ante los problemas,
corrigindolos en forma adecuada y rpida. Cuanto ms calificados
sean los administradores ms fcilmente percibirn las desviaciones
de los planes y llevarn a cabo las acciones oportunas para evitarlas.
Estructura del Control

Los principios presentados a continuacin, tienen por objeto sealar

cmo se pueden elaborar sistemas y tcnicas de control para mejorar
la calidad del control administrativo.
Principio de reflexin de los planes: cuanto ms claros, completos e
integrados sean los planes y cuanto mejor se diseen los controles
para reflejar esos planes, ms eficazmente respondern a las
necesidades administrativas.
Principio de la adecuacin organizacional: las personas ponen en
prctica los planes. Las desviaciones de los planes deben ser la
principal responsabilidad de los administradores a quienes se les ha
confiado la tarea de ejecutar los programas de planeacin. Puesto que
la funcin de una estructura organizacional es definir un sistema de
roles, se desprende que los controles se deben disear para que
influyan en ese rol sobre el que recae la responsabilidad del
cumplimiento de un plan.
Principio de laespecificidad de los controles: cuanto ms
comprensibles sean las tcnicas y la informacin de control para los
administradores que deben utilizarlas, ms se emplearn y mayor ser
la posibilidad de que produzcan un control eficaz.
El Proceso de Control
El control, que con frecuencia es en gran medida un asunto tcnico, se
basa esencialmente en el arte de la administracin, en el conocimiento
de determinadas circunstancias. Sin embargo hay ciertos principios
que la experiencia ha demostrado que tienen amplia aplicabilidad.
Principio de los estndares: debe existir una forma sencilla,
especfica y verificable para medir si un programa de planeacin de
est cumpliendo. El control se logra a travs de personas.
Principio de control en el punto critico: normalmente, seria
antieconmico e innecesario seguir cada detalle de la ejecucin del

plan. Lo que se necesita saber es si los planes se estn colocando en

prctica. Por consiguiente se centra la atencin en los factores
destacados del desempeo que sealarn cualquier desviacin
importante de los planes.
Principio de excepcin: este principio sostiene que los
administradores deben preocuparse por las desviaciones importantes,
las situaciones especialmente buenas o malas. Con frecuencia se le
confunde con el principio anterior, sin embargo, el control en el punto
crtico se relaciona con el conocimiento de los puntos a observar,
mientras que el principio de excepcin se relaciona con el
reconocimiento de la magnitud de las desviaciones en estos puntos.
Principio de la flexibilidad de los controles: para que los
controlessean eficaces a pesar de los fracasos o de cambios
imprevistos de los planes, se requiere flexibilidad en su diseo.
Principio de la accin: el control slo se justifica si las desviaciones
sealadas o experimentadas en los planes se corrigen mediante la
planeacin, organizacin, integracin de personal y direccin
apropiados.
1.4.3 La Necesidad de Control
Si el administrador pudiera estar seguro de que todos los planes y
objetivos que fija van a ser ejecutados sin falla ninguna, no habra
mucha necesidad de control. Pero como en la prctica es raro que los
planes y las operaciones sigan un curso perfecto, el control viene a ser
una funcin necesaria de la administracin.
El Proceso de Control
El proceso de control es bsico y permanece esencialmente igual,
cualquiera que sea la actividad de que se trate o su situacin dentro
de la organizacin. El proceso consta de tres pasos:
Establecer normas.
Medir el rendimiento en comparacin con estas normas.

 Corregir las desviaciones de las normas y planes.

Cada vez que se delega trabajo a un subalterno, se crea el problema
de determinar si el trabajo se ejecuta satisfactoriamente. En
situaciones muy sencillas, como podra ser el caso en organizaciones
de dos o de tres hombres, el administrador puede ejercer el control
directamente, observando como se realiza el trabajo. Pero al crecer la
organizacin se le obliga a delegar ms y ms trabajo a sus
subalternos, con lo que disminuye rpidamente su capacidad para
ejercer el control por observacin directa. En este punto los sistemas
formales de control se hacenimportantes.
1.4.4 Adaptacin a las Tareas
El sistema formal de control puede tomar formas diversas, inclusive un
sistema de presupuesto o un sistema de control de produccin. La
mayor parte de las organizaciones utilizan simultneamente varios
sistemas. Siendo todos distintos, tienen sin embargo ciertas
caractersticas en comn, entre las cuales se incluyen:
Control impuesto o autonoma: hasta que punto se impone el control
por medio de reglamentos, observaciones del supervisor, proceso
mecnico, etc, en lugar de ejercerse en forma autnoma mediante el
auto control de la persona o unidad que ejecuta el trabajo.
Criterios de rendimiento: algunos criterios de rendimiento como valor
monetario de las ventas, nmero de defectos, etc.
Frecuencia de comprobaciones: con qu frecuencia su
rendimiento?
Control de metas o de proceso: se comprueba el rendimiento en
resultados o en trminos del mtodo detallado?
Los sistemas de control se aplican tanto a las tareas mecnicas como
a las orgnicas, la naturaleza de estas dimensiones para cada sistema
depende de si se trata de una labor mecnica u orgnica.

En trminos generales, los sistemas de control para las labores

mecnicas hacen hincapi en:
Control impuesto
Criterios de eficiencia
Comprobaciones frecuentes
Control del proceso, o los medios, lo mismo que las metas. En los
sistemas de control para las tareas orgnicas, se hace nfasis en:
Autonoma.
Resultados, ms bien que eficiencia.
Comprobaciones poco frecuentes, hitos.
Control de metas.
1.4.5 Control de la Produccin
Incumbe alcontrol de la produccin verificar la secuencia y tiempo de
las actividades necesarias para producir cualquier cosa, as sea un
cojinete de esferas o una funcin de teatro. Hay seis aspectos de este
control, de los cuales los dos ltimos son puramente funciones de
control.
Encaminamiento: determina la secuencia de las operaciones que se
deben ejecutar y el camino que debe seguir una orden de fabricacin.
Carga: asignacin del trabajo a una mquina o departamento por
anticipado.
Programacin: el tiempo en que se debe realizar un pedido o
proyecto, inclusive el momento de comenzar el trabajo y la fecha de
terminacin.
Estimacin: calcular por anticipado el costo probable del trabajo de
produccin.
Ejecucin: notificar a los diversos departamentos y operarios de
cundo se debe empezar el trabajo en un artculo determinado. En
otras palabras, el proceso de ordenar en realidad que se realice el
trabajo. Si las cuatro funciones anteriores de planeacin se han
ejecutado con propiedad, la funcin de ejecucin ser de rutina y se

limitar a impartir las rdenes para comenzar operaciones.

Coordinacin: esta y la ejecucin son las dos funciones de control
del proceso de planeacin y control de la produccin. La coordinacin
es la actividad de seguimiento que verifica que los planes de
produccin se estn ejecutando correctamente.
Las tcnicas que se emplean para llevar a cabo cada uno de estos
pasos varan segn el tamao y naturaleza de la produccin de que se
trate. En operaciones pequeas, el control puede ejercerlo una sola
persona, que es la misma quehace el planeamiento y despus
observa y controla la produccin. Al otro extremo, el proceso de control
puede ser altamente mecanizado, como ocurre en la destilacin de
petrleo o en la fabricacin de papel.
1.4.6 Consecuencias Comportamentales del Control
An cuando los controles son sumamente importantes en la
organizacin a veces suelen tener efectos disfuncionales imprevistos.
Problemas Especficos
Presin y tensin: concentrado en las reacciones de capataces ante
presupuestos de fabricacin, Angyris encontr que estos controles se
velan como instrumentos de presin y tendan a unir a los empleados
contra la administracin y a causar tensin para el supervisor de la
fbrica. Tales presiones producan ineficiencia, agresin y grupos muy
cohesivos que se oponan a la administracin.
Puntos de vista estrechos: por su deseo de cumplir bien con las
normas, los administradores suelen concentrarse en su propia tarea
sin hacer caso de las metas y problemas ms complejos de toda la
organizacin.
1.4.7 El Control como un Sistema de Retroalimentacin

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico

que se encuentra en los sistemas fsicos, biolgicos y sociales.
Muchos sistemas se controlan a s mismos mediante la
retroalimentacin de informacin que muestra las desviaciones con
respecto a los estndares y da origen a los cambios. En otras
palabras, los sistemas utilizan parte de su energa para retroalimentar
informacin que compara el desempeo con un estndar e inicia la
accin correctiva.
Por lo general el control administrativo se considera como unsistema
de retroalimentacin similar al que opera en el termostato comn en
un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el
proceso de retroalimentacin que se muestra en la siguiente grfica:
[pic]
Este sistema presenta el control en una forma ms compleja y realista
que si se considerara solamente como un asunto de fijacin de
estndares, medicin del desempeo y correccin de desviaciones.
Los administradores miden el desempeo real, comparan esta
medicin con los estndares e identifican las desviaciones, para
despus realizar las correcciones necesarias, deben desarrollar un
programa de accin correctiva y ponerlo en prctica con el fin de llegar
al desempeo deseado.
Practicas de Control en Japn, Usa, China, Mxico, Espaa y
Colombia
De acuerdo con el punto de vista de los administradores occidentales,
el control implica establecer estndares, medir el desempeo y
corregir las desviaciones indeseables. Sin embargo para los japoneses
este proceso es menos directo tal como se muestra en la siguiente
tabla:

[pic]
Control en Japn
En una oficina sin paredes divisorias, los compaeros estn
perfectamente conscientes del desempeo de sus colegas, es ms los
administradores forman parte del grupo de trabajo en lugar de estar
separados de los empleados por la puerta de la oficina, la medicin del
desempeo individual no se realiza con objetivos verificables
especficos; en lugar de ello se insiste en el desempeo grupal. El
control hace hincapi en el proceso, no en los nmeros. Los japoneses
son muy reconocidos por su preocupacin por la calidad, sin embargo
no siempre hasido as, en las dcadas del 50 y 60, los productos
japoneses proyectaban una imagen de mala calidad; sta imagen se
ha revertido por completo, en parte, este cambio se debe al xito del
control de calidad que requiere involucrarse profundamente y
participar de un modo muy activo en los distintos niveles de
produccin.
Control en Estados Unidos
Con frecuencia el control significa medir el desempeo mediante
estndares precisos preestablecidos. La administracin por objetivos
de amplia utilizacin en este pas, requiere establecer objetivos
verificables con los cuales se mide el desempeo individual. El uso de
programas de control de calidad no es nuevo, por ejemplo durante
mucho tiempo, Hughes Aircraft Company utiliz esos programas bajo
los nombres de cero defectos e ingeniera de valor, muchos de
estos programas se desarrollaron en este pas y despus los usaron
los japoneses para mejorar la calidad del producto y la productividad.
Control en China
En China el control es ejercido principalmente por los lderes de
grupos, la atencin del control se centra en primer lugar en el grupo,

pero tambin en el individuo, por ejemplo, se espera que los

administradores de las fbricas cumplan su cuota anual. Por lo tanto
las prcticas de control chinas son una mezcla de las prcticas
administrativas estadounidenses y japonesas. Al identificar
desviaciones de los estndares existe tendencia a permitir que las
personas con un desempeo inferior cubran apariencias tambin se
utilizan los crculos de calidad, lo cual no es una prctica comn.
Control en Mxico
En las compaas tradicionalesgeneralmente se revisa el trabajo slo
en el caso de que surja un problema. El control de sistemas enfocado
a la prevencin es incipiente, el gerente y los empleados se sienten
presionados cuando alguien revisa su trabajo pues les preocupa que
su jefe pierda la confianza en su capacidad laboral. El proceso de
control se asocia con un sentimiento de culpabilidad y a menudo es
causa de sealar culpas ajenas ms que de resolver los problemas
enfrentndolos, en estos casos quedar bien tiene mayor prioridad.
En las compaas modernas el control se considera parte de la rutina
diaria y el proceso abarca todos los niveles; as cada empleado o
gerente es responsable de revisar (controlar) su propio trabajo.
Control en Espaa
El control en Espaa presenta caractersticas casi idnticas al de
Estados Unidos, ya que es realizado por el supervisor y se centra en la
actuacin individual del empleado. El supervisor realiza casi siempre
una crtica negativa sobre la actuacin del subordinado. En
consecuencia, cualquier medida de control suele ser vista con
desconfianza. En los ltimos aos, los sectores ms dinmicos y
competitivos van introduciendo en su actuacin, el control mediante el
uso de la administracin por objetivos.
Control en Colombia

Como las organizaciones utilizan el premio y el castigo, como el

principal instrumento para influir sobre el comportamiento del
trabajador, la administracin toma un carcter marcadamente
individualista. En el control esa caracterstica se expresa en un
esfuerzo por definir el estndar de desempeo que debe tener cada
trabajador, medir los resultadosalcanzados y poner en evidencia la
responsabilidad individual. En general los sistemas de control no se
encuentran ampliamente desarrollados, con frecuencia el control se
limita a supervisar el proceso a medida que el trabajador lo ejecuta.
1.4.8 Adaptacin del Sistema de Control a la Cultura Organizacional
Para que sea eficaz, cualquier sistema o tctica de control se debe
adaptar a la cultura organizacional. En una organizacin donde el
personal ha tenido mucha libertad y participacin, un sistema de
control estricto puede enfrentarse de un modo tan violento con lo
establecido que estar condenado al fracaso. Por otra parte, si los
subordinados han sido administrados por un supervisor que permite
poca participacin en la toma de decisiones, es difcil que tenga xito
un sistema de control generalizado y liberal. Las personas que tienen
poco deseo de participar o que no han estado acostumbradas a
hacerlo, es probable que quieran estndares y mediciones claras o
instrucciones especficas.
Autoevaluacin
Cules son las funciones administrativas?
Cules son las caractersticas para alcanzar el xito?
Dar un concepto propio de: Planeacin, Organizacin, Direccin y
Control
Qu importancia tiene la Direccin en cualquier organizacin?

 Cundo se puede llevar a cabo la Direccin?

Qu tipos de organizaciones existen?, explique y d ejemplos.
Cmo se puede Organizar o estructurar una empresa de Salud, qu
influye en este diseo?
Cules son los tipos de planeacin?
Cules son los objetivos de la planeacin?
CASOSLa direccin de personal de una organizacin ha identificado la
necesidad de dictar los siguientes cursos en los prximos meses:
Tcnicas de programacin y control (3 meses).
Organizacin y mtodos (2 meses).
Relaciones Humanas (15 das).
Administracin del personal (1 mes).
Tcnicas de ventas (1 mes).
Con la anterior informacin, utilizar un diagrama de barras para
programar secuencialmente tales cursos a partir del prximo mes.
Elaborar el grfico de barras correspondientes al siguiente programa:
[pic]
Para cada uno de los enunciados que a continuacin se exponen, se
dan tres posibles respuestas, marcar la que a su juicio sea la ms
completa y adecuada.
El control es posible si existen:
- Objetivos y planes para medir el desempeo con criterios
establecidos.

- Presidente y supervisores para establecer responsabilidades.

- Supervisores y operarios a los cuales se pueda medir el rendimiento.
Las tareas que configuran el proceso directivo son:
- Planificacin, va jerrquica y control.
- Organizacin, coordinacin y seleccin.
- Seleccin, persuasin, planificacin.
Los principios de control son:
- Responsabilidad, eficiencia, adecuacin y estndares.
- Propsito, naturaleza, estructura y proceso.
- Especificidad, punto crtico, excepcin y reflexin de planes.
Los conocimientos que deben poseer los directivos son:
- Conceptuales y especializados.
- Humanos y conceptuales.
- Especializados y humanos.
El proceso de control consta de:
- Establecer normas, medir rendimiento y corregirdesviaciones.
- Medir rendimiento y corregir desviaciones.
- Establecer normas y corregir desviaciones.
UNIDAD 2: reas Funcionales de la Empresa
2.1 DIVISIN DE LAS ACTIVIDADES EN LA EMPRESA
Una forma prctica de dividir las actividades de una empresa es de
acuerdo con las principales funciones que se llevan a cabo:
Ventas y mercadotecnia

 Operaciones, compras y tecnologa

Organizacin y personal
Informtica, contabilidad y finanzas
Adems, existe una quinta funcin coordinadora de las otras, la
funcin de la direccin general que realiza la administracin
estratgica de la organizacin. Estas funciones pueden ser vistas
como parte de un proceso de varios pasos:
Paso 1: el primer paso que deben llevar a cabo los gerentes es
identificar las necesidades del mercado y su importancia para
determinar el tamao del mercado potencial. As la mercadotecnia es
la funcin que establece la relacin entre los clientes o compradores
de los productos y servicios y la organizacin.
Esta funcin implica:
- Obtener informacin sobre el mercado.
- Segmentarlo en grupos de clientes homogneos y decidir cules son
los mercados o segmentos objetivo que la organizacin busca atraer.
- Crear una mezcla de mercadotecnia: la combinacin de variables
que la empresa establecer para satisfacer a su mercado meta (la
mezcla de mercadotecnia consiste de cuatro elementos
fundamentales, llamados las cuatro pes (P) de la mercadotecnia: el
producto o servicio que se va a vender a los clientes, el precio al que
se vender este producto, la promocin y publicidad que se realizar,
ladistribucin (place en ingls) que indica dnde se vender el
producto.
La mezcla de mercadotecnia busca posicionar el producto en la mente
de los consumidores en trminos de sus caractersticas y otras
variables que le son importantes en comparacin con los productos y
servicios de la competencia.
La Implantacin y Control de los Planes Realizados.

 Paso 2: en segundo lugar se deben identificar cmo se van a

satisfacer las necesidades de la clientela potencial. Esto implica
determinar la manera en que se va a fabricar el producto o servicio. La
administracin de operaciones o produccin incluye manejar la
relacin entre el mercado de tecnologa y la organizacin. Entre las
decisiones ms importantes estn: qu hacer dentro de la
organizacin y qu comprar a los proveedores (una organizacin
comercial comprara casi todo ya hecho), los niveles de capacidad que
habra que instalar, el nmero y tamao de las plantas, la seleccin de
equipo y tecnologa de procesos, los sistemas de produccin y control
de inventarios, el sistema de control de calidad, los sistemas de costos
y de informacin, las polticas de personal, la estructura organizacional
que se adoptar.
Dependiendo del tipo de organizacin, se puede separar la funcin de
investigacin y desarrollo, a veces llamada ingeniera, a cargo del
desarrollo y adquisicin de tecnologa, cuando esta funcin es muy
importante, de la funcin de compras de materiales y componentes.
Cada una de estas funciones interactan con un mercado distinto: en
el caso de ingeniera, con los mercados de equipo y tecnologa,
incluyendo firmas de ingenieradedicadas a disear plantas; en el caso
de compras a los proveedores de materiales y componentes. Un
aspecto que est adquiriendo importancia es que todas las empresas,
incluyendo las manufactureras, pueden definirse como negocios de
servicio, ya que los clientes compran los beneficios, no los productos.
El producto y el sistema de manufactura son slo parte del paquete de
entrega de valor al cliente, integrado por un sistema de operacin que
incluye el servicio que se proporcionar antes y despus de la compra.
Este sistema de operaciones debe buscar incrementar las
capacidades para tener una ventaja sobre la competencia.
Paso 3: en tercer lugar se debe disear la estructura y los procesos
organizacionales e integrar el personal adecuado a la empresa. La
funcin de personal maneja la relacin entre los mercados de recursos

humanos y la organizacin. Para cumplir la funcin de personal se

requiere:
- Establecer qu puestos tendrn que cubrirse en la actualidad y en el
futuro, para ello hay que determinar las caractersticas que deber
tener el personal que los cubra, obtener informacin sobre los
mercados laborales para entender qu personal est disponible y los
costos de contratarlo.
- El reclutamiento y seleccin del personal.
- La capacitacin y el desarrollo.
- La evaluacin del desempeo.
- Los sistemas de compensacin.
Para cada categora se debe decidir las responsabilidades que caen
dentro del rea de personal y cules dentro de la responsabilidad de
otras unidades de la organizacin. La funcin de personal tiene como
objetivo aumentar la calidad de vida de quienes laboran conla
organizacin y crear un clima de cooperacin entre empleados y
gerentes. La funcin de personal pretende administrar el flujo de
colaboradores que entran y salen de la organizacin. El objetivo
esencial del rea de personal es el de adecuar a las personas
disponibles a los puestos y actividades que necesita la organizacin.
Paso 4: consiste en determinar cmo se obtendrn y distribuirn los
recursos financieros de la organizacin. Para ello es necesario tener
un sistema de informacin que sirva para fines internos (gerenciales) y
externos (para uso de accionistas y otros inversionistas). La funcin
financiera se puede dividir en dos tipos: tesorera y contralora. La
funcin de tesorera incluye:
- Obtener informacin sobre los mercados e instituciones financieras y
mantener relaciones con stos, a fin de tener idea de la disponibilidad
y costo de los recursos
- Decidir en qu forma se obtendrn los recursos que la organizacin

requiere: a corto o largo plazos, deuda o capital, etc.

- Decidir dnde se invertirn los recursos obtenidos: capital de trabajo
necesario (efectivo, crdito a clientes, inventarios), evaluar proyectos
de inversin dentro de la organizacin, evaluacin de fusiones y
adquisiciones, y decisiones sobre el monto de los dividendos pagados
a los accionistas.
- Adems, la tesorera frecuentemente administra los fondos de
pensin de los empleados y el fondo de tesorera (valores de corto
plazo) de la empresa, maneja el crdito que la organizacin da a sus
clientes, y consigue y administra los seguros y coberturas que la
empresa requiere para administrar su riesgo.
Elcontralor tiene funciones diferentes a las de la tesorera, como
mantener el sistema de informacin contable de la organizacin y
preparar y auditar sus estados financieros: balance general, estado de
resultados y otros reportes financieros, preparacin y evaluacin de
presupuestos, y estimar y realizar el pago de impuestos y otros
requisitos del gobierno. La funcin de informtica tiene mucho que ver
con las funciones de contralora, ya que permite mantener un sistema
de informacin de cifras financieras y operativas que permiten planear
y controlar las operaciones de la organizacin, sin embargo, la funcin
de informtica participa cada vez ms en la operacin misma de la
empresa, en la atencin a clientes y la realizacin de los servicios
requeridos por ellos.
Paso 5: finalmente, como ya se ha mencionado, la direccin general
busca analizar el entorno externo para determinar oportunidades y
amenazas futuras; evaluar los recursos y competencias de la
organizacin para determinar sus fuerzas y debilidades; establecer
una visin de hacia dnde se debe dirigir la organizacin como un
todo, y formular una estrategia de negocio para alcanzarla, creando
las estructuras, sistemas y procesos, y obteniendo y distribuyendo los
recursos necesarios para lograr una ventaja competitiva y alcanzar los
objetivos y metas establecidos. Una forma de entender la direccin
general es como un sistema de administracin estratgica, el cual

explicamos en la siguiente seccin.

2.2 SISTEMA DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Una quinta perspectiva sobre el trabajo del administrador es la de la
administracin estratgica.La direccin general tiene que coordinar las
actividades de las diferentes reas funcionales y adaptar la
organizacin al entorno externo que existir en el futuro. Un marco que
sirve para entender el trabajo de la direccin general, que incluye a los
directores de divisin de una empresa es el de la administracin
estratgica.
Uno de los conceptos ms tiles para entender la administracin
estratgica es el de los sistemas, que son combinaciones integradas
de partes. El concepto de sistema da un marco o forma de pensar que
destaca la naturaleza integrativa de la Administracin, analiza las
interrelaciones entre la empresa y su entorno, y entre los diferentes
subsistemas que la integran. En la figura aparece el sistema de
administracin estratgica que cuenta con los siguientes elementos:
[pic]
2.2.1 La Estructura Organizacional
Indica las relaciones, la autoridad y responsabilidad de cada miembro
de la organizacin. Su diseo requiere, primero, diferenciar las
actividades de individuos o unidades, dividir el trabajo, y luego,
incorporar mecanismos de integracin que permitan la coordinacin de
las actividades ya diferenciadas. Estos sistemas buscan ubicar las
tareas de cada puesto y sus lmites.
Los sistemas de recursos humanos, que manejan el flujo de personal y
su compensacin a travs de la organizacin. Estos sistemas buscan
asegurar que sean aquellas personas con las capacidades y marcos
mentales apropiados quienes ocupen los puestos y que estn
motivadas.

El sistema de planeacin y distribucin del recurso incluye la

planeacin estratgica, que indica la direccin general de
laorganizacin, el sistema de evaluacin de nuevos proyectos de
inversin que resulta en presupuestos operativos, que muestra los
ingresos y costos de las unidades organizacionales ya establecidas.
Estos sistemas indican para cada unidad organizacional, qu se busca
lograr, cmo se lograr y con qu recursos.
Los sistemas de informacin y administracin del desempeo se
utilizan para supervisar, evaluar y entender lo que sucede en la
organizacin y su entorno.
Estos sistemas buscan proporcionar la informacin relevante para
tomar decisiones tiles y lograr los fines organizacionales.
La cultura y los procesos polticos de la organizacin describen la
organizacin informal, su importancia y cmo se crea, ejercita, retiene
y transfiere el poder.
El corazn del modelo es la planeacin estratgica, la cual determina
la direccin en la que se mover la organizacin. Un plan estratgico
incluye: misin, objetivos, estrategias y metas. La misin indica la
funcin de la organizacin en el mundo, o
para qu existe, e indica:
La definicin del negocio o negocios en los que va a participar.
Los valores, filosofa y estndares de comportamiento que la
corporacin busca desarrollar.
Las contribuciones que se realizarn a las diferentes clientelas
organizacionales.
Los objetivos indican qu es lo que la organizacin busca lograr. Los
objetivos son fines que no se alcanzarn durante el perodo de
planeacin, hacia los que es posible avanzar durante el periodo de la

planeacin. La estrategia indica cmo

se van a lograr los objetivos, planes y polticas que se intentarn poner
enprctica.
Las metas indican los resultados esperados de las estrategias
especificadas en forma medible. Las metas son los fines que se
esperan alcanzar durante el periodo cubierto por la planeacin. Todos
los elementos juntos integran un plan estratgico para la
organizacin.
Es til definir una estrategia empresarial que se aplicar en la empresa
como un todo. Tambin deben definirse estrategias para cada uno de
los negocios que integran la empresa. Finalmente, cada funcin dentro
de una empresa, como serian la mercadotecnia y los recursos
humanos, requiere el desarrollo de una estrategia funcional. La
estrategia empresarial o corporativa definir los negocios en los cuales
la empresa competir y los recursos y competencias clave que quiere
fortalecer o desarrollar. Tambin dentro de la estrategia empresarial
est el gobierno corporativo; este proceso se refiere a los papeles y
responsabilidades de los accionistas, consejo de administracin y los
principales directores en el manejo de las relaciones legales y
econmicas entre la compaa, sus accionistas y otros grupos
influyentes como clientes, sindicatos, autoridades gubernamentales,
activistas cvicos, etc.
La estrategia empresarial define cmo se competir en cada negocio,
qu ventajas competitivas se desarrollarn para posicionar a la
empresa en relacin con sus competidores, mientras que la estrategia
funcional indica el papel que tiene cada funcin en el desarrollo de las
ventajas competitivas del negocio.
[pic]
2.2.2 Formulacin de Planes Estratgicos

[pic]
Deseo de las Clientelas Organizacionales
Analizar las clientelasorganizacionales para determinar su importancia,
valores, aspiraciones y preferencias. Las principales son:
compradores, inversionistas, empleados, gobierno, proveedores,
competidores, diversas asociaciones civiles, etc. Es una evaluacin de
lo que los ejecutivos o quienes los influyen en la organizacin, quieren
hacer y de las responsabilidades no econmicas para con la sociedad;
el aspecto tico de la toma de decisiones de lo que debe hacerse.
Restricciones Entorno Externo
Analizar, supervisar, pronosticar y evaluar el entorno externo. Estas
actividades, llamadas de inteligencia corporativa, sirven para
determinar las oportunidades y amenazas que enfrentar la empresa
en el futuro. El administrador busca determinar lo que es posible hacer
segn las caractersticas del entorno.
Anlisis de las Capacidades de la Organizacin
Anlisis de recursos, competencias clave y ventajas competitivas a fin
de determinar las fuerzas y debilidades de la organizacin. El
administrador busca determinar qu es capaz de hacer la
organizacin.
Formulacin y Seleccin de Planes Estratgicos
Formulacin de planes estratgicos alternativos y seleccin del que
sea ms adecuado a la luz de lo que es factible (dado que se tiene la
capacidad) y deseable (dado que se quiere y se debe hacer).
Ajustes al Sistema Administrativo
Determinar los ajustes necesarios a la estructura organizacional, los

sistemas de informacin, los recursos humanos y la cultura necesarios

para implantar el plan estratgico. Esto requiere que los ejecutivos
ejerzan su liderazgo.
Preparacin de Programas y Presupuestos
Preparacinde proyectos, programas de accin especficos,
presupuestos operativos y de capital.
Administracin del Desempeo y Aprendizaje Organizacional.
Supervisin, evaluacin y administracin del desempeo. El sistema
de supervisin, control y aprendizaje que vigila resultados, esfuerzos y
cambios en supuestos y facilita el aprendizaje organizacional entra en
funcin aqu. Es ms que un sistema de control administrativo, en el
que se busca establecer normas e indicadores del desempeo, ya que
se realiza un control de logros importantes y verificacin de los
supuestos implcitos en el plan.
El proceso de formulacin de estrategias se presenta aqu como una
secuencia lgica, sin embargo, en la prctica, todos los elementos
interactan entre s y diversos elementos pueden adquirir mayor o
menor importancia segn las circunstancias. En particular, debemos
destacar que los cambios en los elementos externos al sistema de
planeacin estratgica, como pueden ser cambios culturales,
estructurales o de personal, pueden ser difciles de realizar y
frecuentemente hacen fracasar a los planes estratgicos que no los
consideran cuidadosamente.
Cabe mencionar la diferencia que existe entre la estrategia intencional
y la estrategia realizada.
La primera indica que la estrategia es un plan, un curso de accin que
va a ser realizado en el futuro.

La segunda indica que la estrategia es un patrn, un comportamiento

consistente a travs del tiempo (Mintzberg, 1994). Ambas definiciones
estn relacionadas, ya que se podra pensar que por lo menos parte
de las estrategias que se intentan, llegan a realizarse.
Elconcepto de estrategia nos permite desarrollar un enfoque de
contingencias que nos permite evaluar: cmo se debe formular la
estrategia en diferentes circunstancias, es decir, la manera en que el
proceso cambia en diferentes tipos de organizacin y cul debe ser la
estrategia en diferentes entornos, es decir, qu estrategia debe
seguirse en cada situacin.
El proceso de formulacin de estrategias podra resumirse entonces
en tres pasos:
qu (objetivos).
cmo (estrategia).
con qu (recursos) se va a trabajar.
El orden de estos elementos es debatible. Es posible que bajo ciertas
circunstancias sea mejor seguir el orden opuesto: es necesario
primero evaluar los recursos con los que se cuenta, luego ver lo que
se puede hacer con ellos y por ltimo determinar los resultados que
son posibles en vista de la estrategia adoptada.
Un esquema que intenta integrar los elementos del sistema de
administracin estratgica es el de las Siete S de McKinsey (por sus
iniciales en ingls) que sugiere que una empresa de xito debe
coordinar, integrar o adecuar siete elementos:
Estrategia: se refiere al plan de accin que determina la distribucin
de recursos a travs del tiempo para obtener los objetivos.
Estructura: se refiere a la forma en que est organizada la empresa.
Sistemas: se refiere a la manera en que la informacin se mueve
dentro de la organizacin.

 Estaf (Staff) o personal: se refiere al tipo de gente que trabaja para la

empresa, su demografa.
Estilo de liderazgo: se refiere a los patrones de comportamiento del
director general y el equipo de alta direccin.
Valores compartidos: los propsitos generales para los que la
organizacin y sus miembros trabajan.
Habilidades o aptitudes: las actividades que la organizacin y su
personal desempean de manera especialmente buena, las aptitudes
distintivas o clave que dan a la empresa una ventaja competitiva.
Estas aptitudes resultan de los primeros seis elementos de la lista
(Peters y Waterman, 1982).
Los elementos anteriores deben estar cuidadosamente coordinados
para que un enfoque integrado le permita a la compaa obtener sus
objetivos. Se conoce a los primeros tres elementos de la lista como los
elementos duros; a los siguientes tres, como los elementos suaves;
tambin se les conoce como la cultura de la organizacin. Las
habilidades o aptitudes pueden ser duras o suaves.
Como vemos, los modelos de las funciones del gerente se relacionan
mucho entre s. Por ejemplo, Leavitt (1983) sugiere un modelo de
administracin de tres partes que integra el modelo de toma de
decisiones y el sistema de administracin estratgica, enfatizando las
habilidades que debe tener un administrador para realizarlas:
Encontrar caminos o rutas haca el futuro. Hacer las preguntas
correctas, ms que encontrar las soluciones correctas. Identificar
oportunidades y seleccionar problemas, no resolverlos. Innovacin,
propsito y direccin. Los arquitectos, artistas, filsofos y empresarios
desarrollan esta habilidad que requiere cuestiones como percepcin,
intuicin y creatividad.
Resolver problemas. Analizar, reducir problemas complejos a
problemas simples, establecer alternativas y decidir cul es la mejor.
Pensar ycomprender. Los economistas, matemticos e ingenieros

tienen esta aptitud.

Implantar. Incluye la accin, lograr que las cosas se hagan. Actuar,
hacer, cambiar. Contiene un elemento emocional para persuadir y
dirigir a otras personas. Es a travs de la emocin como se genera
compromiso, lealtad y hasta amor. Abogados, militares, psiclogos y
actores desarrollan esta habilidad. Esta parte requiere aprender a
emprender acciones y responsabilizarse de las consecuencias.
Todos los elementos descritos arriba deben ser incluidos en un plan
estratgico que tome en cuenta la estructura, el personal, la
informacin y la cultura que la organizacin es capaz de lograr.
Autoevaluacin
Qu implica el trmino hombre de negocios?. De qu manera es
diferente del trmino administrador o gerente?
Cul es el entorno relevante para una organizacin en este pas?.
El de la ciudad, regin, pas, occidente, el global?. De qu
depende?. Argumentar la respuesta.
Un gran gerente general sabe hacia dnde debe ir la organizacin,
toma decisiones que permiten lograrlo, motiva a la gente, se mantiene
informado de lo que ocurre en la organizacin, sabe administrar los
activos disponibles y asignar recursos, es honesto y est altamente
motivado para lograr su meta. Discutir esta declaracin.
Por qu y para qu existen las organizaciones?. Cules son sus
causas y funciones?
Cules son las funciones de un gerente?. Comparar el modelo del
proceso administrativo de Fayol, el mtodo para la toma de decisiones
de Simon y los papeles del gerente de Mintzberg.
Cul de las diferentesreas funcionales de una empresa es la ms

importante? De qu depende la respuesta?.

UNIDAD 3: Teoras Modernas de la Administracin
3.1 CALIDAD TOTAL
3.1.1 Definicin de Calidad Total
Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un
todo: el diseo de sus productos, con la seleccin de los materiales,
con el proceso de fabricacin, con su sistema administrativo y con su
sistema de ventas y servicio despus de la venta.
La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las
personas que intervienen en las empresas y en las instituciones. Es
una nueva cultura, entendiendo por cultura la forma de pensar y los
modelos de comportamiento que la gente adopte con respecto a la
manera de desarrollar su propio trabajo.
3.1.2 Qu es Calidad?
La calidad tiene que ver con el hecho de que los clientes queden
satisfechos con un producto o servicio. Calidad es el conjunto de
caractersticas que podemos apreciar en un objeto y que nos sirven
para determinar hasta qu grado un producto es til al cliente y
responde sus expectativas de precio, duracin, presentacin y
facilidad de uso. Por lo tanto un producto tiene calidad en la medida en
que el uso del articulo que el cliente ha comprado lo deja satisfecho.
Para comprender mejor este concepto, tendremos en cuenta los
elementos siguientes:
Las caractersticas de calidad
Los factores negativos de calidad
Los factores positivos de calidad.

Se llaman caractersticas de calidad a las propiedades y funciones que

el cliente busca en el artculo que compra.
El comprador, procura satisfacer una necesidad; buscala utilidad
concreta que le da el producto y no tanto el producto en s.
Un articulo para que tenga calidad, debe poseer las caractersticas
que respondan a la utilidad concreta que busca el cliente.
Evaluamos, por tanto la calidad de un producto en la medida en que
posee las caractersticas que buscamos en l, o dicho en otras
palabras en la medida en que es funcional.
Fa
res Negativos de la Calidad

Para que un producto tenga calidad se requiere que cumpla con las
condiciones siguientes:

Precio razonable: no se requiere que el producto tenga la mejor

calidad posible; slo se exige que satisfaga los requisitos que el
consumidor busca teniendo en cuenta el uso que va hacer de l.
Economa: son caractersticas del producto; teniendo en cuenta, un
bajo consumo de energa, menores costos de mantenimiento,
menores probabilidades de descomposturas, un uso ms amplio del
producto.
Duracin: el consumidor espera que el producto est hecho con
materiales resistentes, sobre todo, aquellas partes que ms se usan o
se friccionan.
Fcil de usar: los productos de uso general deben disearse en tal
forma que la mayora de las personas aprendan fcilmente a usarlos.

 Que no represente peligro a quien lo usa y que no sean perjudiciales

al medio ambiente: con el crecimiento tan acelerado que ha tenido la
poblacin humana y con el consiguiente aumento en la produccin de
bienes, es cada da ms urgente que nuestros productos no daen el
medio ambiente, del que depende, en ltimo trmino la calidad de
vida.
Factores Positivos de Calidad
Para que un productotriunfe en los mercados internacionales debe
poseer los atributos llamados factores positivos de calidadporque le
dan ventajas comparativas con respecto a productos similares. Estos
atributos son:
Buen diseo
Alguna caracterstica especial, por la cual el producto sea superior al
de la competencia
Buena apariencia
En algunos casos, originalidad y cierta exclusividad.
3.1.3 La Calidad de los Servicios.
Llamamos servicios a las actividades que nos reportan beneficios, que
no son objetos materiales. Los servicios nos reportan: el cuidado de la
salud, la limpieza, la recoleccin de la basura, la comunicacin por
telfono, etc. Nos ofrecen y nos prestan servios las dependencias
gubernamentales, los sanatorios u hospitales, los bancos, los centros
educativos, los transportes, las compaas de luz y de telfono, etc.
Las caractersticas de calidad, en el caso de los servicios, tiene que
ver con la eficiencia de stos: como la rapidez, la oportunidad en el
cumplimiento de la fecha establecida, la simplicidad de los trmites, la
buena atencin.
Dentro de una misma compaa o institucin, los diferentes prestan
servicios unos a otros, de esta manera son servicios: la contabilidad, la

administracin, las actividades de las secretarias, la limpieza.

Las actividades de los departamentos y personas que se prestan entre
s, deben satisfacer las expectativas de los clientes respectivos, a fin
de que puedan calificarse como de calidad.
3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad
Se establece que en la medida en que los productos y servicios sean
de calidad reportan menos prdidaseconmicas. Por eso define la
calidad como la menor prdida posible que reporta la sociedad por los
productos y servicios que adquiere a partir del momento en que el
producto sale de la empresa rumbo al mercado, la empresa existe
para el bien de la sociedad, de tal manera que lo que es bueno para la
sociedad es bueno para la empresa; y lo que es perjudicial para la
sociedad lo es tambin para las empresas e instituciones.
La calidad es, en ltimo trmino, servicio al cliente, apoyo a su
bienestar; lo cual es contrario a la forma como piensan y obran
personas que abusan de la buena fe de los clientes para obtener
ganancias indebidas.
3.1.5 Quin es el Cliente?
Vivimos en un mundo en el que se nos ofrece toda clase de bienes y
servicios, de los que nosotros somos los clientes.
A nosotros, en cuanto a clientes, nos gusta quedar satisfechos con el
producto que hemos comprado o con el servicio que hemos solicitado.
Las Empresas y las Fbricas como Clientes Entre S
En las casas comerciales encontramos objetos terminados, sin
embargo en la mayora de los casos las empresas que producen estos
objetos son, a su vez, clientes de sus proveedores, ejemplo quienes

fabrican los cuadernos adquieren el papel en otra empresa esta a su

vez compra en otra; y sta a su vez compra en otra parte la materia
prima con la que hacen el papel. Las empresas por lo tanto forman un
universo de clientes y proveedores que se hace cada vez ms
complejo. Las empresas que trabajan con el concepto de calidad total
prestan especial atencin al hecho de que sus proveedores les ofrezca
productos y servicios de calidad.Dichas empresas no van a poder
ofrecer un producto final de calidad, si los productos o servicios que
adquieren de sus proveedores no tienen calidad.
3.1.6 La Cadena: Clientes - Proveedores - Clientes
Un tercer tipo de clientes son todos y cada uno de los que trabajan en
una misma empresa o institucin.
El proceso que las empresas o instituciones - fbricas, hospitales,
entre otros, llevan a cabo para producir un objeto u ofrecer un servicio,
est integrado por pasos, de los que son responsables bien sea un
determinado grupo de personas, o bien una persona en particular.
Para que el proceso de produccin tenga calidad se requiere que
todos y cada uno de los que interviene en l, en cuanto proveedores,
satisfagan los requerimientos de sus clientes, esto es, respondan a las
expectativas de quienes estn en el paso siguiente en la cadena de la
produccin.
En la medida en que la calidad se introduce en cada paso del proceso,
en esa misma medida sern de calidad los productos o servicios de
las empresas o instituciones.
Los diferentes pasos del proceso son: la gerencia, el departamento de
diseo, el departamento de ingeniera, el departamento de produccin,
el departamento de ventas y el de servicio al cliente.
3.1.7 Control de Calidad.

Esta designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que

todo el proceso de produccin, desde el diseo hasta la salida al
mercado, se lleve a cabo de acuerdo con los estndares o
especificaciones de calidad.
Se llama estndares o especificaciones a los valores establecidos, a
los cuales deben ajustarse los productos y los procesosde su
fabricacin.
3.1.8 La Calidad del Recurso Humano
Importancia del recurso humano para el logro de la calidad total: las
empresas que han optado por la calidad total como su estrategia de
competitividad consideran el talento y la preparacin de su gente como
el activo o recurso ms valioso con el que cuentan. De ah se afirma
que la calidad total comienza con la educacin y termina con la
educacin.
La preparacin, el entusiasmo y la creatividad del recurso humano son
actualmente, y cada da lo ser en mayor medida, el factor clave del
que va a depender el xito de las empresas en el estado actual de
competitividad a nivel mundial.
De las personas depende la calidad del diseo, el mejoramiento
continuo de cada una de las etapas de la fabricacin y un servicio de
calidad al cliente despus de la venta.
3.1.9 Administracin de Calidad Total
Es la funcin organizacional cuyo objetivo es la prevencin de
defectos. El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un
producto cuya calidad se disea, produce y mantiene al menor costo
posible, a la vez que se proporciona una satisfaccin total al
consumidor.

Administracin Estratgica de la Calidad

La empresa moderna, de acuerdo a la descripcin de Hansen y Ghare
(1987), es un sistema complejo en el que se toman decisiones, se
comunican y se instrumentan. Los componentes de la produccin,
incluida la calidad, dependen de la manera como se toman las
decisiones de la estructura de la red de comunicaciones y del sistema
de instrumentacin.
La deficiencia de la administracin en planear para el futuro y para
prever problemasprovoca el desperdicio de personal, de materiales y
de recursos de produccin, todo lo cual eleva los costos del productor
y del precio que debe pagar el comprador.
Las mediciones de la productividad no conducen al mejoramiento de
ella. Las mediciones indican a la gerencia cmo se estn llevando a
cabo las cosas, pero no
cmo mejorarlas. Es esencial esforzarse al mximo, pero todos estn
haciendo ya su mejor esfuerzo. Para ser efectivo, se necesita que los
mejores esfuerzos tengan una gua para moverse en la direccin
apropiada. Es importante que los administradores sepan lo que se
espera de ellos. La calidad es el trabajo de todos, pero la calidad debe
ser dirigida por la administracin. Deming propuso 14 puntos para
ayudar a la gerencia a mejorar la calidad.
Mejorar el Producto o Servicio y Planear para el Futuro
Crear constancia en el propsito de mejorar el producto o servicio,
como un plan para volverse ms competitivo y para continuar en el
negocio, y proporcionar empleo.
Adoptar una Nueva Aptitud
Seguir viviendo con los niveles de demoras, errores, materiales

defectuosos e incapacidad de los empleados, comnmente aceptados.

Aqu es donde la gerencia est en la posicin de hacer algo con
respecto a la mayora de los errores. Corresponde a la administracin
eliminar los obstculos que impiden al obrero hacer correctamente su
trabajo.
Eliminar la Dependencia de la Inspeccin en Masa
En su lugar se necesita la evidencia estadstica de que se ha logrado
la calidad. Esto elimina la necesidad de una inspeccin masiva. La
inspeccin se vuelve tarda, as como ineficaz y costosa.El
desperdicio, la degradacin y el proceso no son acciones correctivas.
La calidad no surge de la inspeccin, sino del mejoramiento del
proceso.
Mejorar la Calidad de los Materiales que se Reciben
Mucho de los problemas de la mala calidad y de la baja productividad
se debe a la mala calidad de los materiales que se reciben, y de las
herramientas y de las mquinas. Los gerentes de compras tienen un
nuevo trabajo, ahora deben juzgar tanto la calidad como el precio,
para juzgar la calidad es necesario contar con capacitacin en pruebas
estadsticas de la calidad, complementada con la experiencia, la cual
significa ensayo y error.
Encontrar los Problemas
El mejoramiento de la calidad debe ser prctica constante en todas las
actividades, esto producir un aumento continuo de la productividad, el
estudio de los defectos
y de las fallas producidas por un proceso sometido a control
estadstico es ineficaz, esta situacin se puede mejorar slo si se
estudia el proceso mismo.
Instituir Mtodos Modernos de Capacitacin

Los mtodos de capacitacin en el trabajo incluyen el uso de grficos

para determinar si un obrero ha sido capacitado y si puede realizar
correctamente su trabajo, esta se debe reconstruir en su totalidad y
debe utilizar mtodos estadsticos para saber cuando termina la
capacitacin y determinar cuando es aceptable un trabajo y cuando
no.
Instituir Mtodos Modernos de Supervisin
La administracin debe estar preparada para tomar acciones
inmediatas con base a los informes de los supervisores relativos a
problemas como defectos heredados, falta de mantenimiento a
lamquina, herramientas deficientes o definiciones operacionales poco
claras. El principio bsico es que la tarea del supervisor consiste en
asesorar a los obreros que dependen de l, la supervisin pertenece al
sistema y es responsabilidad de la administracin y a esta
corresponde emprender las acciones correctivas pertinentes.
Desterrar el Miedo
Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar con eficiencia en
beneficio de la empresa, para mejorar la calidad es necesario que la
gente se sienta segura, El miedo es un sntoma de fallas en la
contratacin, en la capacitacin, en la supervisin y en el despido,
debido a la falta de comprensin de os objetivos de la compaa.
Derribar las Barreras
El personal de los departamentos debe trabajar en equipo para evitar
los problemas de produccin que puedan encontrarse con los diversos
materiales y especificaciones y no provocar prdidas en la produccin
debido a la necesidad de procedimientos causados por el uso de
materiales inadecuados.

 Eliminar las Metas Numricas

Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se
le exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los mtodos.
En lugar de esta, se debe explicar lo que la administracin est
haciendo para perfeccionar el sistema con el objeto de mejorar la
calidad y la productividad, no trabajando ms duro sino trabajando de
una manera ms inteligente.
Eliminar las Normas de Trabajo que Prescriben Cuotas Numricas.
Ya que estas no ayudan a que el obrero haga el trabajo mejor, por que
garantizan la ineficiencia y costos elevados.
Eliminar losObstculos al Orgullo.
Las organizaciones deben hacer todo lo posible por restaurar el orgullo
de los empleados por su trabajo, al hacer esto la organizacin no solo
cosecha los beneficios de maximizar el potencial de su fuerza laboral,
sino que crea tambin lealtad, estmulo, inters y espritu de equipo.
Instituir un Programa Vigoroso de Capacitacin y de Reinstruccin.
Por medio de esta, se prepara a los empleados para los cambios en
sus trabajos actuales, un obrero ya capacitado puede ser fcilmente
entrenado para nuevas obligaciones de trabajos.
Crear una Estructura Apropiada.
La transformacin se hace llevando a la prctica los principios de la
calidad total. Esto requiere contar con un equipo especial a nivel de la
alta direccin que disee un plan de accin para llevar a la prctica la
calidad total, tal tarea no la pueden desempear ni los trabajadores ni
los niveles intermedios.

Los Obstculos Ms Importantes

Pensar que el mejoramiento de la calidad y el aumento de la
productividad se logra de un da para otro.
Suponer que la industria se transforma con slo solucionar los
problemas, instalar nueva maquinaria o automatizar los procesos.
Adoptar recetas tomadas de otras compaas, siendo que cada
empresa debe trazar su propia ruta hacia la calidad.
Alegar como pretexto para no tratar temas relacionados con la
calidad el que los problemas de la compaa son diferentes de los de
las dems empresas.
Pensar que la alta direccin ha cumplido con su responsabilidad con
slo establecer el control de calidad.
Trabajar sin esforzarse en lograr que losproductos se acerquen cada
vez ms al valor meta.
3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la Calidad
En esta seccin se describen cinco programas para mejorar la calidad,
de uso comn en muchas compaas estadounidenses. Estos
programas son diferentes pero todos son eficaces, cuando se
conjuntan estos programas constituyen una medida ilimitada del
mejoramiento de la calidad.
Motivacin: la teora de la motivacin que ms comnmente se
menciona es la de la pirmide de las necesidades creada por Abraham
Maslow, de acuerdo a esta teora las necesidades se clasifican en
cinco categoras fundamentales que comienza con las bases
biolgicas de la motivacin, como el alimento y el abrigo, y contina
hasta los rdenes superiores como la autoestima y la autorrealizacin.

 Organizacin: la organizacin se puede definir como un sistema de

autoridad, responsabilidad y relaciones de comunicacin con
estipulaciones para la coordinacin estructural, tanto vertical como
horizontal, que facilita la realizacin del trabajo y de los objetivos.
Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las
operaciones de la empresa. Estos planes son en realidad instrumentos
de organizacin, que sirven para ilustrar el alcance de la funcin de la
organizacin y que permiten identificar los problemas organizacionales
bsicos.
Organigrama: mediante este se muestra la estructura formal de la
organizacin; se define la jerarqua de los puestos y se identifica el
flujo de la autoridad, de la responsabilidad y de la obligacin de rendir
cuentas, desde la cima hasta la base de la organizacin.
Cero defectos: la implantacin de un programa de ceros defectos, es
una tarea compleja que consiste no slo en la aplicacin de la teora,
sino tambin en el uso del anlisis de sensibilidad. El propsito de un
programa CD es eliminar los defectos.
Por lo general, los defectos o errores de los obreros, son provocados
por alguna o varias de las situaciones siguientes:
- No saber cmo realizar correctamente la operacin.
- No contar con los medios apropiados para realizar correctamente las
operaciones.
- No esmerarse para realizar correctamente la operacin.
Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante acciones
normales, como la capacitacin apropiada y el reemplazamiento de las
herramientas. El tercero se relaciona bsicamente con la actitud del

empleado.
La efectividad con la que se logre ese cambio determina el xito o
fracaso del programa.
Sistema de informacin de la calidad: es un mtodo organizado para
reunir, almacenar, analizar y comunicar la informacin referente a la
calidad, que ayude a las personas que toman decisiones en todos los
niveles.
La informacin que requiere un sistema de informacin de la calidad,
incluye:
- Datos sobre la investigacin de mercado relativa a la calidad, como
son las opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que
se proporcionan y de los resultados de la experiencia de los clientes.
- Datos de pruebas del diseo del producto como son los datos de
prueba del desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que
se reciben de los proveedores.
- Evaluacin sobre el diseo de calidad.
- Informacinsobre las partes y materiales que se compran.
- Datos de los procesos, por ejemplo el de fabricacin o inspeccin.
- Datos de inspeccin del campo. Como informacin sobre la garanta
y las quejas.
- Resultados de las revisiones, ejemplo, el producto y el sistema.
Crculos de Calidad
Que son los crculos de calidad?

Estos se tratan
- De pequeos grupos, con no ms de 10 integrantes.
- Que en forma voluntaria se agrupan.
- Para llevar a cabo actividades de control de calidad en su propia rea
de trabajo.
Por lo general, los trabajadores que ahora se integran a estos grupos
son personas que se preocupan por su desarrollo y el de sus
compaeros, pues consideran que esta formacin es una parte
importante de las actividades de control de calidad, as como tambin
lo es el crear un ambiente digno en su rea de trabajo.
Propsitos de los Crculos de Calidad
Son propsitos principales de estos grupos:
- Desarrollar sus habilidades personales con respecto a la calidad total
a travs de la autoeducacin.
- Elevar la moral de sus compaeros de trabajo y apoyar la
implantacin de la calidad total en la compaa promoviendo la
conciencia de la importancia de la calidad e impulsando las
actividades de mejoramiento, en forma voluntaria y espontnea.
- Actuar de acuerdo con los lineamientos que la alta direccin ha
establecido con respecto a la calidad total.
Forma de trabajo de los Crculos de Calidad
- Tienen el propsito de formar una organizacin que de manera
permanente trabaje todos los das para alcanzar sus metas de calidad.

- Se renen peridicamentecomo grupos de estudios para mejorar el

proceso y corregir lo que sea necesario.
- Por lo tanto en sus reuniones:
- Deciden el tema a tratar.
- Establecen las razones por las que han seleccionado dicho tema.
- Establecen cmo es la situacin presente.
- Analizan dicha situacin examinando sus causas.
- Evalan los resultados de las acciones que han emprendido.
- Estandarizan las acciones.
- Hacen planes para reuniones futuras.
- Se renen y cooperan con otros crculos de calidad dentro de la
misma compaa.
- Intercambian experiencias con los otros crculos de otras compaas.
3.1.11 Planeacin de la Calidad
La calidad es uno de los cuatro objetivos bsicos de las operaciones.
Aunque es algo por lo cual debe preocuparse la totalidad de la
organizacin, la funcin de operaciones tiene a su cargo la
responsabilidad de producir calidad para el cliente.
Esta responsabilidad puede lograrse mediante una planeacin
adecuada y un control apropiado de la calidad a lo largo de todas las
fases de las operaciones.
Adecuabilidad para el Uso
La calidad se ha definido generalmente como que tan adecuado es
para el uso. Esto significa que el producto o servicio debe satisfacer
las necesidades del cliente, por ejemplo, que sirva para un uso que
pretenda darle al cliente.

Este grado de adecuacin se relaciona con el valor que recibe el

cliente y con su satisfaccin. Es slo el cliente y no el producto, quien
puede determinarlo.
Desde el punto de vista del producto las variaciones en la calidad no
pueden tolerarse. El producto debe especificar la calidad en la forma
ms concretaposible y despus esforzarse por cumplir con esas
especificaciones. Si el producto resultante es o no adecuado es algo
que ser ajustado por el cliente.
La calidad de adecuado para el uso se basa en las siguientes cuatro
caractersticas de calidad.
- Tecnolgica (es decir, fuerza y dureza).
- Psicolgica (es decir, sabor, belleza, status).
- Orientada al tiempo (es decir, confiabilidad y durabilidad).
- Contractual (es decir, clusulas de garanta).
En el caso de un producto manufacturado la calidad puede definirse
principalmente de acuerdo con las caractersticas tecnolgicas y las
orientadas al tiempo, mientras que en un producto que consista en un
servicio puede involucrar las caractersticas mencionadas.
En general, la calidad es ms difcil de definir, en el caso de los
servicios productos manufacturados. Sin embargo
independientemente del producto sea un bien o un servicio, debern
definirse las siguientes dimensiones de la calidad:
- Calidad del diseo.
- Calidad de conformacin
- Las habilidades
- Servicio de campo
Calidad de Diseo

La calidad del diseo se determina antes de que el producto sea

productivo. En una compaa manufacturera esta determinacin es
casi siempre responsabilidad primaria del departamento de ingeniera
junto con el departamento de operaciones y el de mercadotecnia. En
las organizaciones de servicios la calidad del diseo se maneja por
quien sea responsable del diseo de los servicios.
La calidad del diseo se realiza mediante una investigacin de
mercado del concepto del diseo y una serie de especificaciones. La
investigacin de mercado tienenormalmente como finalidad determinar
las necesidades del cliente.
La Calidad de Conformacin
Significa fabricar un producto de forma que cumpla con las
especificaciones. Cuando el producto se conforma con las
especificaciones, el departamento de operaciones considera que es un
producto de calidad an cuando la calidad del diseo puede ser baja.
Habilidades
Confiabilidad y mantenimiento. Cada uno de estos trminos tiene una
dimensin de tiempo y por lo tanto, amplia el significado de la calidad
mas all del nivel inicial. Desde luego, agregar el tiempo a la definicin
de calidad es necesario para reflejar lo adecuado al producto para el
uso continuo que le da el cliente.
La disponibilidad define la continuidad del servicio que se presta al
cliente, un producto esta disponible si se encuentra en estado
operacional y no en estado de paro a causa de reparaciones o
mantenimiento. En la milicia, la disponibilidad puede igualarse con la
prontitud para operar. La disponibilidad puede medirse en forma
cuantitativa de la siguiente manera:
Disponibilidad = tiempo en servicio / tiempo en servicio + tiempo fuera

de servicio.
La confiabilidad se refiere a la longitud de tiempo que un producto
puede usarse antes de que se descomponga. Formalmente, la
confiabilidad es la probabilidad de que un producto funcione durante
un periodo especifico sin que se descomponga.
El mantenimiento se refiere a la restauracin de un producto para
volver a servicio, una vez que se descompuso. Todos los clientes
consideran que el mantenimiento es molesto. Por lo tanto, es deseable
un alto nivel demantenimiento para que el producto pueda volver a
usarse pronto.
Servicio
De campo, que representa la garanta de reparacin, el reemplazo del
producto, despus de venderse. El servicio de campo tambin se
conoce como servicio al cliente, servicio de ventas o simplemente
servicio.
El servicio de campo es intangible puesto que se relaciona con
variables como la prontitud, la competencia y la integridad. El cliente
espera que cualquier problema sea corregido con prontitud, en forma
satisfactoria y con un alto grado de honestidad y cortesa.
3.1.12 Proceso de Planeacin y Control de Calidad
El proceso de la planeacin y control de calidad requiere una continua
intervencin entre el cliente, las operaciones y otras partes de la
organizacin.
[pic]
El cliente expresa estas necesidades directamente o se descubren en
un proceso de investigacin de mercado, a su vez, el rea de
ingeniera disea un producto capaz de satisfacer dichas necesidades
o elabora, junto con el cliente las modificaciones del diseo que se

ajustan a la capacidad de produccin.

Una vez que el concepto de diseo y las especificaciones estn
terminadas, la calidad del diseo queda automticamente establecida.
El rea de ingeniera entonces debe trabajar con el departamento de
operaciones para fabricar el producto especificado, si surgen
dificultades para modificar las especificaciones. El rea de
operaciones debe cerciorarse continuamente de que el producto este
de acuerdo a las especificaciones insistiendo en la conformacin de la
salida.
Normalmente esto se hace a travs del entrenamiento, de la
maquinaria y de la inspeccin.Finalmente el producto se entrega al
cliente, quien lo usa y determina si el producto satisface o no sus
necesidades. Posteriormente, se repite el ciclo de calidad.
Ciclo de Calidad
[pic]
Definicin de los atributos de calidad.
Decisin sobre cmo se medir cada uno de los atributos.
Fijacin de estndares o normas de calidad.
Establecimiento de un programa de inspeccin.
Determinacin y correccin de las causas de la baja calidad.
La planeacin de control de calidad debe empezar siempre por los
atributos del producto. El analista de planeacin de la calidad debe
determinar los atributos que son importantes para que sea adecuado y
lo que son.
Debe disear un mtodo para probar y medir la calidad de cada uno
de los atributos del producto. Las causas de una calidad pobre podran
ser materia prima inadecuada, falta de entrenamiento, procedimientos
pocos claros, una mquina que no funciona bien, etc.

El diseo del producto o del servicio debe guiar prueba de los

materiales o insumos antes del proceso de produccin, durante el
proceso y despus de produccin. Cuando todas las fases del proceso
de produccin se controlan y evalan se puede lograr un alto nivel de
calidad.
[pic]
3.1.13 Ingeniera de la Calidad
Funcin de la Ingeniera de la Calidad
Esta rama de la ingeniera interviene en las actividades de cada
departamento de la empresa; la actividad ms importante es la
implantacin de programas de control de calidad.
La ingeniera de la calidad tambin ayuda en la evaluacin, mediante
el establecimiento de mtodos y de procedimientos deaceptacin; el
anlisis de las fallas, la comunicacin de los resultados y el nfasis
que se pone en la necesidad de la accin correctiva.
La ingeniera de la calidad tambin ayuda en la evaluacin, mediante
el establecimiento de mtodos y de procedimientos de aceptacin; el
anlisis de las fallas, la comunicacin de los resultados y el nfasis
que se pone en la necesidad de la accin correctiva.
Tecnologa de la Ingeniera de la Calidad
Se define a la tecnologa de la ingeniera de la calidad como el cuerpo
de conocimientos tcnicos para la formulacin de la poltica y para el
anlisis y planeacin de la calidad del producto, a fin de implantar y
apoyar el sistema de la calidad que producir la completa satisfaccin
del consumidor a un costo mnimo.

3.2 REINGENIERA
3.2.1 Concepto
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos, para
alcanzar, mejoras espectaculares, en medidas crticas y
contemporneas del rendimiento, tales como costos, calidad, servicio
y rapidez.
La Reingeniera es
Fundamental: al emprenderse la reingeniera del negocio, el individuo
debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y como
funciona:
- Porqu hacemos, lo que estamos haciendo?
- Porqu lo hacemos de sta forma?
Las compaas que comprenden la reingeniera, deben cuidarse de los
supuestos, que la mayora de los procesos ya han arraigado de ellas.
La reingeniera determina que debe hacer una compaa. No da nada
por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo
que debe ser.
Radical: llegar hasta la raz de las cosas, noefectuar cambios
superficiales, ni tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino
abandonar lo viejo. Descartar las estructuras y procedimientos
existentes e inventar nuevas maneras realizar el trabajo.
Espectacular: la reingeniera no es cuestin de hacer mejoras
marginales o incrementares, sino de dar saltos gigantes en
rendimiento. La mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo
por algo nuevo.
Procesos: es la ms importante, y la que le da ms trabajo a los

gerentes corporativos. Un proceso de negocios es el conjunto de

actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor
para el cliente.
3.2.2 Para que Sirve la Reingeniera?
El objetivo es llevar a la empresa a ser la nmero uno. Su meta es
aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante
reduccin de costos y el mejoramiento de servicios, calidad de los
productos, reduccin de tiempo en la fabricacin de productos.
Para cambiar o definir las estrategias empezando desde la cabeza
de la empresa.
Comenzar de afuera hacia dentro.
Combinar iniciativas de arriba hacia bajo y de abajo hacia arriba.
Crear sentido de urgencia.
Clases de Compaas que Emprenden la Reingeniera
Compaas que se encuentran en grandes dificultades, no tienen
remedio.
- Costos en orden de magnitud superior al de sus competidores o la
que permite su modelo econmico.
- Servicio malo a los clientes, lo que motiva a quejas de los mismos.
- ndice de fracasos superior al de la competencia.
- Necesita mejoras intensas.
Compaas que todava no se encuentran endificultades, pero cuya
administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan
problemas. Estas compaas deben tener la visin de redisearse
antes de caer en la adversidad.

 La compaa que est en ptimas condiciones, no tienen dificultades

ni ahora ni en el horizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y
energa. Estas compaas ven la reingeniera como una oportunidad
de ampliar sus ventajas sobre los competidores.
Quin va a Redisear?
Las compaas no son las que redisean procesos; son las personas.
Antes de profundizar en el proceso de reingeniera necesitamos
atender al quien, como escogen las compaas y organizan al
personal que realiza la reingeniera es clave para el xito del esfuerzo.
Lder: a ningn alto ejecutivo suele asignarse el oficio de lder; este
es un papel que un individuo desempea por iniciativa propia. Alguien
que tiene autoridad para sacar adelante la compaa, haciendo que lo
domine la pasin de reinventar la compaa y haciendo que la
organizacin sea la mejor del negocio.
La funcin principal del lder es actuar como visionario y motivador;
ideando y exponiendo una visin del tipo de organizacin que desea
crear, le comunica al personal el sentido de propsito y de misin. El
lder inicia tambin los esfuerzos de reingeniera de la compaa, el
nombra a los altos administradores como dueos de los procesos y les
asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en el
rendimiento.
Dueo del proceso: es el que tiene la tarea de redisear un proceso
especfico, debe ser un gerente de alto nivel con responsabilidad de
lnea. Sureputacin, su bonificacin y carrera profesional, estn en
juego cuando un proceso es sometido a reingeniera.
El trabajo de un dueo de proceso no es hacer reingeniera sino ver
que se haga, el dueo tiene que organizar un equipo de reingeniera y
todo lo dems que se requiera para permitir que ese equipo haga su

trabajo. Obtiene los recursos que el equipo necesita, lo protege de la

burocracia y trabaja para tener la cooperacin de otros gerentes cuyos
grupos funcionales tienen que ver en el proceso.
Equipo de reingeniera: son los que tiene que producir las ideas y los
planes convertirlos en realidades. Ningn equipo puede redisear ms
de un slo proceso a la vez, lo que significa que una compaa que
vaya a redisear varios procesos debe tener ms de un equipo
trabajando. Debe ser entre 5 a 10 personas y cada uno constar de 2
tipos de miembros los de adentro y los de afuera.
3.2.3 Tendencias de la Reingeniera
La Reingeniera es la iniciativa nmero uno que toman altos
ejecutivos para alcanzar sus metas estratgicas.
La competencia, la rentabilidad y la participacin de mercado son las
cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos
para apelar a la reingeniera de procesos.
La mayora de los ejecutivos esperan ver resultados de la
reingeniera de procesos en un ao o menos.
Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniera
si puede afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o
gastos; casi el 90 por ciento de los ejecutivos apelarn a la
reingeniera si va a afectar el 25 por ciento de ingresos o gastos.
Lasmetas de las empresas tales como aumento de rentabilidad,
aumento de satisfaccin de los clientes, disminucin de costos y
aumento de ingresos, son ms importantes para los ejecutivos en la
reingeniera que las metas de proceso tales como aumentar la
precisin y la rapidez.
3.2.4 Bases de la Reingeniera

 Cliente: base fundamental de toda empresa a quien buscamos

satisfacer.
Competencia: toda organizacin debe ser ms competitiva para
poder sobrevivir en un entorno cambiante.
Cambio: busca que las empresas sean ms competitivas. Debe
buscar posicionarse a nivel de toda empresa.
Posicionamiento: Ubicar su Empresa en el Mercado
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la
entrada y el marco de planeacin estratgico para la reingeniera y a
travs del cual se implementan los mtodos para apoyar un cambio
rpido y eficaz.
El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos
acerca de la compaa o institucin, se compara donde esta hoy y
donde quiere estar.
El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin
acerca de la forma como se dirige el negocio.
El tercero es crear un ambiente en donde se pueda implementar el
cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin
Cmo Cambiar?
Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo
de la competencia debe ir ms all de la reduccin de los
presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y
que no solo deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la
calidad.
El trmino reingeniera se deriva de laprctica del desarrollo de

sistemas de informacin; adems este puede ser errneo porque

implica que los procesos de negocios fueron el producto de trabajo de
ingeniera.
La experiencia de la industria con proyectos que aplican la reingeniera
en los procesos de negocios, se han fortalecido. Los artculos de
diversas publicaciones econmicas son muy positivos. De manera que
la reputacin de la reingeniera se est difundiendo ampliamente. Sin
embargo, ningn alcance de la imaginacin podra expresar que la
reingeniera es una prctica de negocios comn, plenamente
desarrollada. Un gerente interesado en este arenado cuenta con el
acervo de conocimientos para calificarla de esa manera, no existen
universidades que ofrezcan programas de reingeniera e incluso, los
consultores con experiencia son difciles de conseguir.
La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera
industrial y economa, en marketing, tecnologa de diferentes clases y
de hecho, en el trabajo especifico que se va a desarrollar.
Reingeniera: Hacer Cambios en la Compaa
La reingeniera es un enfoque para planear y controlar el cambio. Si se
ha determinado con anticipacin el posicionamiento, la reingeniera
tendr preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. La
reingeniera funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupo de
procesos.
Las normas ingeniera se aplican a los proyectos de reingeniera. Se
realizan por fases: anlisis, diseo, comprobacin y comparacin de
las alternativas de diseo, seleccin e implementacin. La aplicacin
de la reingeniera a captado la atencin de los gerentes, dadala
habilidad de este enfoque para hacer a las empresas ms
competitivas y adems, porque puede brindar una nueva medida de
orden para los negocios en general.

La Base del xito en la Reingeniera

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de
reingeniera para que llegue a un feliz trmino:
Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con
una metodologa sistemtica y amplia.
Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del
negocio que se vean afectadas.
Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una
base continua.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos
de la compaa.
3.2.5 Rediseo: Utilizar el Diagrama como un Modelo
El proceso de rediseo se convierte en una actividad de elaboracin
de un modelo, reducindose las conjeturas al mnimo. El primer
modelo puede ser un intento real para disear el proceso final; este
puede llamarse un diseo de bajo costo en donde se omiten la
duplicacin del esfuerzo y la redundancia. Adems las versiones estn
sujetas a los anlisis de costos y de tiempo para poder comprobar el
logro de metas cuantificadas.
3.2.6 Competencia Global
En las economas del mercado, la competencia se considera el factor
ms importante del clima empresarial; y tiene cinco factores:
La habilidad de las nuevas compaas paraentrar al mercado.
La habilidad de los proveedores para ejercer una presin sobre los
costos de los competidores en el mercado.

 La habilidad de los clientes para influir en los competidores.

La habilidad de las alternativas para presionar el mercado.
Las actividades competitivas de las compaas rivales.
Otros factores como el gobierno, la tecnologa y la globalizacin
influyen en los anteriores para producir cambios en el ambiente de los
negocios de industrias particulares, sectores completos de la
economa y economas enteras.
La globalizacin fue la poltica de las Naciones Unidas que comenz
con una alianza en tiempos de guerra para oponerse a los poderes del
Eje durante la segunda guerra mundial.
La competencia global, nacional y local ha aumentado y continuar
hacindolo e inclusive se intensificar. En general, la ventaja
competitiva puede mantenerse solo mediante el mejoramiento
continuo del producto, el control de costos y el marketing, es claro que
estos factores se convertirn en el inters diario de la administracin,
en aquellas compaas que aprendan a sobrevivir.
3.2.7 El Mercado
Adems de las presiones asociadas con la creciente competencia
mundial, las variaciones en el mercado, estn dirigidas por otras
fuentes que incluyen cambios en los hbitos de compra en los clientes,
en los ciclos de vida, en la administracin de inventarios y aumento en
las exigencias de calidad.
Los clientes, tanto los consumidores individuales como los
compradores corporativos, est aumentando sus demandas a medida
que ven el incremento en la competencia.
Otrofactor importante del mercado es la reduccin en el tiempo que un
producto y su marketing asociado puedan permanecer inalterables y
produciendo utilidades.

Para cada producto que ingresa al mercado, el menor tiempo de

desarrollo reduce los costos y aumenta las ganancias.
3.2.8 El Sector Pblico
La influencia de los impuestos y las tarifas se conoce, pero puede ser
sutil en algunos casos. La poltica monetaria es un aspecto de
gobierno que tiene importancia inmediata en los negocios; otro factor
que se reconoce es el efecto que el gobierno produce sobre los
negocios en su papel de consumidor.
Las polticas tributarias y monetarias pueden verse como botones de
control que el gobierno puede girar para cambiar la economa.
A causa de la globalizacin, ha aumentado el control del gobierno
sobre los negocios; estas consecuencias son casi todas negativas.
La regulacin poltica y marco legal influyen en los negocios en formas
que son difciles de anticipar e incluso de afrontar. Los debates de
gobierno entre regulacin y liberalizacin y las acciones resultantes de
ellos han aportado un gran cambio a los negocios.
El sector pblico, considerado como un todo, es un cliente
excesivamente grande; los hbitos de compra del gobierno pueden
influir en el ambiente competitivo de cualquier industria; en algunas
reas las compras gubernamentales dominan el mercado.
3.2.9 Capital Humano: El Recurso ms Valioso
Cuando la reingeniera comience a dirigir los aspectos del personal, el
valor del capital humano tomar un nuevo significado; surgir la
conciencia de que la clave para un esfuerzo dereingeniera exitoso
est en la fuerza laboral; de modo que ser el personal quien se
encargar de la tarea de realizar el trabajo de la nueva operacin. Por

tal razn no se podr implementar ningn diseo si existen conflictos

con los trabajadores.
El proyecto, adems debe racionalizar la cantidad de personal que
ofrece, pues en ocasiones se necesita reducirla. Todo lo anterior
conduce a una larga lista de actividades:
Definir posiciones y destrezas.
Definir una nueva organizacin.
Reubicar al personal.
Entrenar y reentrenar.
Reclasificar.
Retirar.
lmplementar los cambios.
Durante todo este desarrollo la moral del personal deber mantenerse
en un alto nivel.
[pic]
3.2.10 Tecnologa
La tecnologa es el factor de cambio ms importante. Todo el mundo
sabe que el ndice del cambio tecnolgico se ha acelerado en los
ltimos aos, la corriente de nuevos productos que han salido al
mercado es una de sus consecuencias.
Los cambios tecnolgicos son particularmente difciles para las
empresas porque debido a la naturaleza, sern siempre nuevos y
pocos comprendidos.
3.2.11 Caractersticas que Apoyan al xito
Al mirar los esfuerzos del pasado para reproducir el cambio en los
negocios con la utilizacin de mtodos tradicionales como la
reorganizacin, pueden identificarse los siguientes problemas:

 Las compaas no tenan la documentacin formal de las prcticas

actuales.
La administracin no daba apoyo.
Las estrategias empresariales no eran realistas.
No haba suficiente comprensin.
Los servicios y estrategias no erancoherentes.
No haba relacin entre operacin y apoyo al sistema.
Mala interpretacin de los trabajadores.
Los esfuerzos muy estrechos.
No se comprendi el concepto.
Se crey que era la solucin perfecta y que no traera
consecuencias.
3.2.12 Reingeniera: La Herramienta Fundamental del Cambio
La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la
ltima del cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de
realizacin del trabajo con la gente o con las mquinas. En su estado
presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma
industrial hacia uno nuevo de servicio e informacin. Las
oportunidades de los negocios continuarn creciendo si se tiene en
cuenta de que uno u otro modo, la relacin entre gobierno e industria
mejorar en todas partes; adems las conexiones entre negocios,
educacin, ciencia, tecnologa, gobierno, mano de obra y servicios
financieros se convertirn en el soporte mayor del xito en la empresa.
Elaborar el Programa del Negocio Actual.
Una vez la compaa ha determinado su posicin objetivo y que el staff
est listo para el cambio, las labores que se desarrollarn son la
recopilacin de la informacin acerca de las operaciones de negocios
que la empresa realiza y la creacin de un modelo de los procesos de
negocios que se van a analizar. Los diagramas de las actividades de
negocios describen el flujo de trabajo en cada proceso de negocios;

primero se esquematizan como planos muy generales, luego los

diagramas de alto nivel se dividen en diagramas ms detallados.
3.3 BENCHMARKING
3.3.1 Breve Resea Histrica
ElBenchmarking se ha estado haciendo ms popular en los E. U. por
lo menos desde que Xerox empez a hacerlo a finales de los 60.
Un nmero creciente de compaas avanzadas empez a utilizar
Benchmarking a principios de los 80, sin preocuparse de cmo lo
llamaban y una o dos compaas de consultores aprovecharon la
ocasin para ofrecer servicios de Benchmarking a compaas a las
que les gustaba la idea pero no la ponan en prctica en su casa.
Segn Xerox los beneficios derivados del Benchmarking son muy
obvios.
[pic]
Arthur Roch La estrategia es fcil, la tctica es lo difcil. En la
ejecucin y la tctica es donde el Benchmarking resulta importante.
3.3.2 Qu es el Benchmarking?
Benchmarking es proponerse metas utilizando normas externas y
objetivas y aprendiendo de los otros.
El Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros.
Identificarlos, estudiarlos y mejorar basndose en lo que se ha
aprendido. Nosotros hacemos Benchmarking todo el tiempo en
nuestra vida corriente, por ejemplo:
Suponga que el seor Roger, un jugador de golf ansioso, tiene la

oportunidad de asistir a un concurso de golf que presenta a algunos de

los mejores jugadores del mundo. Domina lo bsico, pero desea
mejorar algo que le da quebraderos de cabeza: el golpe de putting. El
seor Roger sabe que uno de los mejores putters, el seor Charle, va
a estar all; as pues, en prevencin se lee el libro del seor Charle y
ve un vdeo suyo; no quiere malgastar un tiempo precioso hacindole
preguntas ya contestadas. Mientras lee el libro y ve el vdeo, el seor
Roger analiza su propio golpe de putt en lamente o en el propio saln,
si no hay nadie por all.
Por fin llega el da. En el seminario, el seor Roger se encuentra con
el seor Charle, le hace preguntas y le saca toda la informacin que
puede. En el camino de vuelta a casa, el seor Roger rumia todo lo
que ha aprendido, diciendo que le va a ser til para su golpe de putt. A
la maana siguiente est en el green, aplicando lo que ha aprendido
con la esperanza de ser tan bueno o incluso mejor que el seor
Charle.
Este ejemplo es Benchmarking en su pura esencia, por ejemplo, reunir
informacin sobre las empresas objetivo antes de aproximarse a ellas,
analizar la actividad propia, sacar el mayor provecho de una vista al
lugar, grabar lo que se ha aprendido en la mente y practicar cuanto
antes lo que se ha aprendido.
Existe un enorme fondo comn de conocimientos y experiencia en el
cerebro colectivo de los directivos y trabajadores del mundo.
Conocimientos acerca de cada faceta de la direccin de una
organizacin, desde el desarrollo de un nuevo producto y la compra de
lo necesario para crear el producto o servicio hasta su produccin,
pasando por el desarrollo y la direccin del SIG (Sistema Integrado de
Gestin), y la entrega a los directores de la informacin necesaria para
tomar buenas decisiones, hasta llegar a la venta y servicio del
producto.
Por tanto, el objetivo del Benchmarking es buscar en este enorme

fondo de conocimientos de forma que el conocimiento pueda ser

utilizado por aquellos que deseen mejorar sus propias organizaciones.
El Benchmarking se est Practicando por Dos Razones
Es un medio muy eficiente deintroducir mejoras: los directivos
pueden eliminar el viejo proceso de aprender por tanteo y pueden
utilizar procesos cuya efectividad ya han probado otros y pueden
concertar su pensamiento original a partir de cero para idear medios
de mejorar estos procesos o adaptarlos a los procesos y cultura ya
existentes en su propia organizacin.
Ayuda a la organizacin a introducir sus mejoras mas rpidamente: el
tiempo se ha convertido hoy en un factor tan importante en la
competencia que los directivos de muchas industrias se ven forzados
a encontrar medios para hacer las cosas mejor y ms rpidamente.
Una capacidad de Benchmarking madura dentro de una organizacin
le permitir hacer las cosas mejor y ms rpidamente al poder emplear
ms aprisa los procesos de Benchmarking.
El Proceso de Benchmarking de Ocho Pasos
[pic]
Las aplicaciones del Benchmarking son infinitas. Asumiendo, sin
embargo, que el importe de los recursos dedicados a los proyectos de
Benchmarking es finito, muchas organizaciones establecen algunas
pautas para determinar qu funcin, actividades o procesos se
estudiarn como parte de los programas de Benchmarking.
Hay muchas formas de practicar el Benchmarking y la mayora de las
organizaciones que han institucionalizado el Benchmarking han
adaptado los procesos bsicos para ajustarse a sus necesidades
especficas.

3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking

Decidir en qu se va ha hacer Benchmarking: el promotor del
proyecto (el propietario del producto, proceso o servicio) identifica los
temas potenciales para hacer Benchmarking. Para comprobar
laoportunidad y validez de un tema se contestan las siguientes
preguntas:
- Es importante el tema para los clientes?
- Refleja el tema una necesidad importante de la empresa?
- Es significativo el tema en trminos de costos o indicadores clave
no financieros?
- El tema es un rea en la que la informacin adicional podra influir
en los planes y acciones de la empresa?
El resultado de este paso es una declaracin de propsitos que
describe el tema en el que se va a hacer Benchmarking y gua las
actividades del equipo de Benchmarking.
Planificar el Proyecto de Benchmarking: el jefe, que ser responsable
de lograr que el proyecto se complete con xito deber tener autoridad
para hacer cambios en los procesos, productos y servicios basndose
en la informacin del Benchmarking.
La primera tarea del equipo es refinar la declaracin de propsitos del
Benchmarking contestando a estas preguntas:
- Quines son los clientes del estudio?
- Cul es el alcance del estudio?
- Qu caractersticas se medirn?
- Qu informacin hay ya disponible sobre el tema?
Finalmente, el equipo somete al promotor una propuesta de proyecto
que incluye toda la informacin obtenida hasta el momento. Una vez
que el promotor del proyecto haya aprobado la propuesta, el equipo

procede al paso:
Comprender la prestacin propia: este paso est dedicado al estudio
de uno mismo. El equipo examina los factores que influyen en su
actuacin para estudiar qu caractersticas son ms importantes y
cmo recoger y medir esos datos. Este mismo proceso puede revelar
nuevas formas de superar barreras especficas.Los datos de actuacin
recogidos se utilizan para crear la lnea bsica y la estructura para las
comparaciones del Benchmarking.
Estudiar a otro: en este paso el equipo:
- Identifica a los candidatos al Benchmarking
- Reduce la lista a unos pocos candidatos
- Prepara preguntas generales y especficas
- Decide el mejor medio de conseguir las respuestas a estas preguntas
- Realiza el estudio
Aprender de los datos: el equipo analiza los datos recogidos,
cuantifica las brechas en su actuacin e identifica que partes de la
informacin puede ser particularmente tiles para mejorarla.
Utilizar las conclusiones: el equipo trabaja con el promotor del
proyecto para determinar cmo se puede utilizar mejor las
conclusiones del Benchmarking y qu otras organizaciones en la
empresa pueden beneficiarse de este trabajo.
3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking
Benchmarking Competitivo
El Benchmarking Competitivo es la forma de Benchmarking ms difcil
porque, como su nombre sugiere, las compaas objetivo no estn
normalmente interesadas en ayudar al equipo de Benchmarking. La
recopilacin de datos, que casi es la tarea que lleva ms tiempo en

cualquier esfuerzo de Benchmarking, se hace mucho ms difcil

cuando sus objetivos son los propios competidores. Estos no desean
que usted los estudie y pueden hacer lo imposible para desanimarle
en sus esfuerzos si se enteran de que usted lo est estudiando.
El Benchmarking competitivo significa medir sus funciones, procesos,
actividades, productos o servicios comparndolos con los de sus
competidores y mejorar los propios de forma quesean, en el caso
ideal, los mejores en su clase, pero, por lo menos, mejores que los de
sus competidores. Recoger y analizar datos sobre sus competidores
es un proceso totalmente claro, aunque hay que dedicarle tiempo; la
mayor parte de los estudios de Benchmarking que fallan no lo hacen
por la imposibilidad de recoger datos, sino porque los directivos,
despus de haberse gastado sus buenos dineros en obtener
informacin no la utilizan para realizar cambios positivos basados en lo
que han aprendido.
Benchmarking Cooperativo
El Benchmarking cooperativo y colaborador parecen ser la formas de
Benchmarking de las que ms se habla hoy porque son relativamente
fciles de practicar, ya que son interesantes para la prensa y porque
los equipos que emprenden un Benchmarking competitivo
normalmente mantienen la boca cerrada.
En el Benchmarking cooperativo, una organizacin que desea mejorar
una actividad particular mediante el Benchmarking, contacta con las
empresas mejores en su clase y les pregunta si aceptarn compartir
conocimientos con el equipo de Benchmarking. Las empresas objetivo
no son normalmente competidores directos de la empresa que hace
Benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la cooperacin.
Benchmarking Colaborador
En el Benchmarking colaborador, un grupo de empresas comparten

conocimientos sobre una actividad particular, esperando todas ellas

mejorar basndose en lo que van a aprender. A veces, una
organizacin independiente sirve como coordinadora, recolectora y
distribuidora de datos, aunque un creciente nmero de empresas
dirige sus propios colaboradores.Benchmarking Interno
El Benchmarking interno es una forma de Benchmarking colaborador
que muchas grandes empresas utilizan para identificar las prcticas
del mejor en casa y extender el conocimiento sobre estas prcticas
entre otros grupos de la organizacin. El Benchmarking interno lo
realizan a menudo grandes compaas como primer paso de lo que
ser ms adelante un estudio enfocado al exterior.
Hay un par de razones que lo aconsejan:
Permite al equipo de Benchmarking culminar la curva de aprendizaje,
es decir, desarrollar o acrecentar su base fundamental de
conocimientos sobre el tema estudiado, con la ayuda de sus colegas,
que tendrn menos reservas sobre el hecho de compartir
informaciones de sus equivalentes de otras compaas.
Permite al equipo de Benchmarking ofrecer ms a los directivos de
las compaas objetivo externas cuando se les pide que cooperen o
colaboren en un estudio.
3.3.5 Por qu Hacer Benchmarking?
La historia del xito del Benchmarking ms ampliamente pregonada es
con toda probabilidad de la de Xerox Corporation en los aos ochenta.
Pero en cada historia de Xerox hay literalmente cientos de otros
ejemplos de xito de Benchmarking que directivos estadounidenses
estn viviendo cada da. Casi todas las 500 empresas de fortune estn
haciendo Benchmarking y segn los comentarios de directivos de
muchas de estas compaas, el proceso esta alcanzando los
resultados deseados, lo que redunda en mayor competitividad para

sus empresas.
La comisin MIT de productividad industrial inform en 1989 de que
una caracterstica de todas las empresas estadounidenses,grandes o
pequeas, con practicas con nfasis en el Benchmarking competitivo
es que: comparan la actualidad de sus productos y procesos de
trabajo con los de los lderes mundiales, para conseguir mejoras y
medir los progresos. Y la inclusin del Benchmarking en las
orientaciones para aspirantes al Premio Nacional de Calidad
MALCOLM BALDRIGE hace del Benchmarking requisito para todas
las compaas que se toman en serio la mejora de su competitividad
mediante la calidad.
Pero por qu Hacer Benchmarking?
Por que es sensato identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de
ellos y basndose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que
funcionaran en su organizacin, es una idea sencilla y atrayente.
Uso de Benchmarking en su Organizacin.
La mayora de los procesos de Benchmarking entran en uno de estos
3 planteamientos:
Planteamiento Formativo / Filosfico
Este planteamiento es utilizado frecuentemente por organizaciones
que desean instalar un sentido de conciencia competitiva en su
personal.
Enfrentarse a la filosofa del Benchmarking es decir, creer que puede
aprender de los dems es frecuentemente el primer paso en un
camino que acabar por llevarle al verdadero Benchmarking.
La principal meta del planteamiento formativo / filosfico es conseguir

que los directivos y empleados empiecen a concentrase en los

competidores y se den cuenta de que pueden haber modos
radicalmente diferentes de hacer las cosas, o sea mejorar.
El planteamiento Ad Hoc Bsico
Con el planteamiento Ad Hoc, los directivos utilizan el Benchmarking
para ayudar a abordar y mejorar un rea conpuntos dbiles, porque
saben que el Benchmarking funciona, no porque sea parte de un
impulso global de la organizacin hacia el Benchmarking.
El planteamiento Global
Establecer un proceso de Benchmarking en toda la organizacin es
una tarea existente, ms que la del Benchmarking Ad Hoc, pero puede
dar mucho a cambio.
[pic]
3.4 EMPOWERMENT
3.4.1 Concepto
Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto, las
organizaciones actuales necesitan empleados que puedan tomar
decisiones, que puedan encontrar soluciones a los problemas que se
les presente o tengan iniciativa y reconocimiento por los resultados
alcanzados.
Un lugar que trabaja con Empowerment se caracteriza por:
Mejorar constantemente la calidad de trabajo.
Ampliar habilidades y tareas que se utilizan.
Promover la innovacin y creatividad.
Se tiene ms control sobre las decisiones acerca del trabajo.

 Ejecutar tareas enteras en vez de llevar a cabo nicamente parte de

ellas.
Satisfacer al cliente.
Tener orientacin al mercado.
Los lugares de trabajo con Empowerment se caracterizan tambin por
una bsqueda de una relacin entre empleados y personas, nueva
relacin entre gente y la organizacin.
3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment
Sienten que constituyen la diferencia.
Son responsables de sus propios resultados.
Parte de un equipo.
Pueden ser francos en cuanto a sus talentos y habilidades.
Tiene control de su propio trabajo.
3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento
Es una actitud.
Debe hacer parte de la culturaorganizacional.
Practica un liderazgo colectivo.
El empoderamiento sin responsabilidad es anarqua.
La confianza entre el empoderamiento.
Sin valenta no lo vamos a intentar.
Empowerment requiere comunicacin.
Tiene visin y principios
El empowerment no es difcil.
El xito se constituye todos los das.
El empoderamiento requiere de tres cambios en la resolucin entre
todos los que forman una organizacin.
Tener visin y principios.
Hacia la responsabilidad.

 Hacia el aprendizaje.
3.4.4 Resistencia al Empowerment
Una sensible controversia rodea todava el concepto de Empowerment
tanto en el sector empresarial como en otros. De hecho, en nuestra
prctica como consultores hemos encontrado que muchos gerentes
abrigan temores secretos sobre el empowerment, equiparndolo a
menudo con entregar las llaves a los reclusos.
Si bien la mayora de los lderes aceptan ahora que les ha llegado su
momento, slo unos pocos ponen en prctica el empowerment en toda
la organizacin. El concepto de que la gente es importante es
aceptado universalmente; pero el de darle empowerment, no.
Puede no ser gerencialmente correcto estar en contra del
empowerment; pero, el concepto an resulta amenazante para
muchos gerentes. Con frecuencia esto se debe a que los lderes
perciben una prdida de su propio poder y control. Es posible que se
encuentren anclados en una cmoda franja del viejo juego. Cuando se
les confronta por primera vez con la idea de establecer un entorno con
empowerment, los lderes preguntan con frecuencia: si me lanzo con
todos esos instrumentos, no vamos aterminar en el desorden y en la
anarqua?. Cmo puedo dirigir y controlar a la gente en una
organizacin que tenga empowerment?.
La respuesta comienza con la percepcin de que este viejo entorno
jerrquico, con sus polticas, procedimientos y planes estrictos, slo
guarda una apariencia de orden, vida cuenta del nuevo juego del
cambio. Por el contrario, el modelo de liderazgo con empowerment
ofrece instrumentos ampliamente efectivos. Entre estos nuevos
instrumentos se encuentran en primer lugar el poder de la visin y el
mapa de rutas que proporcionan los valores compartidos y la cultura
de una organizacin saludable.

3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en Empowerment

En los aos en que hemos actuado como consultores de lder
ayudndoles en el desarrollo de un modelo de liderazgo o
empowerment, hemos identificado varias guas para el xito:
Lo que No es el Empowerment. Lo que S es Empowerment
El empowerment no sugiere que el lder de la cpula abdique su
responsabilidad o se limite a contar los votos. El empowerment es
democracia en el ms puro sentido de que la mayora manda. Se trata
de que mientras los lderes con empowerment se esfuerzan por
ampliar el consenso de comits se paralice hasta tanto todos estn de
acuerdo. Lee Lacocca, Chairman de Board en Chrysler, dice:
Se habla de gerencia por consenso. Lo que se quiere es la
contribucin de todos y escucharlos, pero no demorar todas las
decisiones para lograr el consenso. Mustreme un grupo que trate de
resolver todo en comit y yo les mostrar a un grupo que est
desfasado en relacin con el mercado.
ElEmpowerment es compromiso y participacin crecientes,
conocimiento compartido y toma de decisiones, ms el estmulo para
que todos contribuyan con el mximo de su potencial. En la medida en
que las decisiones se tomen y haya una continua mejora, el rol
principal del lder de la cpula es orientar. Puesto que no siempre se
logra un acuerdo, se hace necesario que el lder facilite el proceso de
decisin, llegue a conclusiones y obtenga consenso y cooperacin.
El Empowerment Comienza en la Cima
Aunque en ltimo trmino el empowerment requiere implementacin
de arriba haca abajo y viceversa, el lugar ms eficiente para
comenzarlo es con el equipo ejecutivo. Puesto que las organizaciones
son la sombra de sus lderes, es necesario que el nivel ms alto

modele el empowerment si ha de tener una oportunidad de desarrollo

en la organizacin. Este cambio de corazn y de estilo por lo general
demanda sesiones de preparacin para examinar abiertamente
aquellos elementos de la cultura que inhiben el empowerment. Es
necesario que los equipos de liderazgo entren en confrontacin con el
estilo de liderazgo actual para descubrir qu hbitos histricos impiden
el empowerment. Despus es necesario que asuman la direccin en el
nuevo modelo de liderazgo basado en el empowerment.
El Empowerment en el Estado Mental
Para cultivar una organizacin con empowerment, los lderes
comienzan por el estado mental que busca minimizar el modelo
jerrquico dominado por el jefe y maximizar el respeto por el individuo
y sus ideas. Con el fin de abrirle un sendero al empowerment en la
organizacin, primero los lderes tienen quehacer lo mismo en sus
propias creencias en relacin con el poder y el control.
Los lderes de organizaciones con empowerment reconocen primero el
liderazgo en cada persona y los aportes con los cuales contribuyen.
Saben que las ideas nuevas nunca son perfectas en principio, pero
siempre estimulan a la gente para que presenten nuevas ideas y las
alimenten. La esencia del empowerment reside en la mente de los
lderes que constantemente estimulan el liderazgo, las ideas nuevas y
la innovacin en toda la organizacin.
El Empowerment es una Cuestin de Cultura
Los crculos de calidad fueron un esfuerzo temprano para reunir
equipos, para darles un rol de liderazgo y para hacer que cultivaran
ideas innovadoras sobre el mejoramiento de la calidad. De modo
caracterstico, cuando esas personas regresaban a su trabajo, no
podan poner efectivamente en ejecucin sus ideas. La innovacin no
tendr lugar hasta tanto la cultura como un todo no provea
empowerment y nutra las nuevas ideas. Los errores deben

considerarse como oportunidades para mejorar, no para la sancin.

Muchos lderes temen que si permiten mayor laxitud, van a perder el
control; pero la irona de todo esto consiste en que a medida que
pierden el control logren que ms gente de todos los niveles aporte
ideas y se desempee ms responsablemente en relacin con la
calidad de los productos y el servicio al cliente.
En una cultura saludable, que tenga un liderazgo con empowerment,
la gente sentir que no slo se escucharn sus ideas sino, ms
importante an, que se pondrn en ejecucin.
El Respeto y la Confianza son las Claves delEmpowerment
Para cultivar el empowerment en una cultura, los lderes efectivos infunden
respeto y confianza genuinos. La gente aceptar ms rpidamente el liderazgo
y la responsabilidad por sus acciones cuando la confianza
l respeto estn entretejidos en la organizacin. Esto incluye, adems, el respeto
por la diversidad.

El viejo procedimiento para manejar la diversidad era el EEO. En una

cultura con empowerment, los lderes respetan sinceramente a cada
uno por lo que trae a la mesa de discusiones, lo que automticamente
asegura la diversidad. Varios de los lderes con quienes hablamos nos
indicaron que con frecuencia las mujeres estn mejor equipadas, por
naturaleza, para liderar en forma participativa y que ellas mejoran las
comunicaciones, personalizan las relaciones y estimulan el trabajo en equipo.
Por esto, la tendencia hacia el empowerment de las mujeres y la amplia
diversidad de todos los individuos puede proporcionar beneficios a la
organizacin como un todo.

Compartir el Poder es Compartir Tambin el Riesgo

Los lideres tradicionales tienden a creer que la mayora de las

personas son adversas a correr riesgos y a asumir responsabilidades.
Eso no es verdad en gente
bien educada y entrenada en una sana cultura. Compartir la ganancia
va aparejando con compartir riesgos y prdidas Con frecuencia,
cuando se renen personas inteligentes para el valor y la fortaleza de
su gente en desarrollar proyectos, optan por el camino ms difcil y de
ms riesgos a sabiendas de que stos son inherentes al liderazgo. El
corazn de la naturaleza humana no quiere ser suprimido ni reprimido.
Comprender estopermite que los lderes adopten un estilo de
Empowerment para desarrollar.

Coloque la Toma de Decisiones en Manos de su Personal de

Vanguardia

En entorno del viejo liderazgo burocrtico se cumplan normas y

polticas rgidas lo que con frecuencia debilitaba la calidad y el servicio
al cliente. Por ejemplo, en la ventanilla de American Airlines solan
encontrarse docenas de reglas sobre el procedimiento a seguir cuando
un pasajero necesitaba cambiar de vuelo. Los clientes escuchaban la
frase: lo siento, pero eso va contra nuestras polticas. Y as se perda

ese cliente. Ahora, American Airlines le da empowerment a sus

empleados permitindoles tomar decisiones y asumir
responsabilidades para mejorar el servicio, de modo que cada cliente
recibe un tratamiento individualizado, con sentido comn, mejor
razonamiento y destrezas personales.

Para desarrollar esta capacidad para la toma de decisiones, todos los

miembros de la organizacin deben tener informacin y
conocimientos. En la vieja jerarqua, la informacin se dispensaba con
base en la necesidad de saber. En las organizaciones con
empowerment horizontales y ms planas, la informacin es poder y
fluye ms rpidamente y ms lejos.

El empowerment es un factor crtico en la nueva moneda del

liderazgo. El empowerment saca lo mejor de cada uno de nosotros,
nos inspira para alcanzar la grandeza y resultados extraordinarios,
libera nuestra energa creadora, y nos permite ser todo lo que somos
capaces de ser. El Empowerment es compartir el poder, es decir
evitar, urgir y orientar el liderazgo en todos y en cada uno, compartir el
poder paraliderar en todos los niveles de nuestras instituciones, y
trabajar en ltimo trmino para el empowerment mundial.

Nuestra entrevista con los lderes nos ha convencido de que las

corporaciones americanas marchan por el camino correcto. Muchos

lderes han estado desarrollando un trabajo notable y valeroso y

merecen un gran crdito. La mayora de ellos, si no todos, subrayan la
importancia del empowerment para tener empresas que prosperen en
el siglo XXI. Donde el empowerment no est dando resultados, es
porque no se ha hecho lo suficiente o porque les faltan las
herramientas de liderazgo.

3.5 OUTSOURCING

3.5.1 Historia

El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era

Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que
muchas compaas competitivas lo realizan como una estrategia de
negocio.

Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la

esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al
comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los
mercados globales y es entonces cuando las empresas deciden que
otros asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su
capacidad de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento.

Hoy da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el

nombre de reingeniera de procesos. La realidad es que siempre se ha

hecho OUTSOURCING, pero con una concepcin probablemente
equivocada. Hay que tratar de sacar el mayor provecho posible a un
programa de esta ndole y darle el valor agregado para obtener una
solucin efectiva a los procesos empresariales.

3.5.2Concepto

La palabra Outsourcing hace referencia a la fuente de suministro de

servicios; es decir, la subcontratacin de operaciones de una
compaa a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al
Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos
casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratacin ofrece servicios
modernos y especializados, sin que la empresa tenga que
descapitalizarse por invertir en infraestructura.

Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa

la oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la
administracin y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no
estn ligados directamente con la naturaleza del negocio y que por el
contrario, permiten reducir costos y reorientar los recursos internos e
influir de manera significativa en su nivel de competitividad.

Se puede definir a la subcontratacin como un servicio exterior a la

compaa como una extensin de los negocios de la misma, pero que

es responsable de su propia administracin. Tambin se podra definir
como una accin a la agencia exterior para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de una compaa.

Para entender claramente el Outsourcing, ste tambin debe

considerarse a la luz de otras dos decisiones gerenciales, la cuestin
sobre fabricar o comprar y la fijacin correcta del tamao, es decir,
encontrar el tamao correcto, o la cantidad correcta del personal para
una organizacin. Ambas decisiones son centrales para la estrategia
de Outsourcing.

Resumiendo todo lo antes expuesto decimos que Outsourcing es

cuando una organizacinrecibe tecnologa de informacin o cualquier
servicio de tecnologa de informacin de una empresa externa,
contratacin de negocios o funciones de sistemas de informacin. Es
decir, servicios externos a la organizacin que activan los negocios,
pero que estos son responsables de su propia administracin. En otras
palabras, es la prctica de transferir la planeacin, la administracin y
la produccin de algunas funciones a terceros independientes.

3.5.3 Objetivos

Procesos no esenciales para la organizacin

 Empresas flexibles - adaptables al cambio

Empresa modular, rompe sus mercados

3.5.4 Caractersticas

No debe pertenecer al negocio principal

Se transfiere al personal que realiza la actividad
Se transfiere a los activos utilizados (si aplica) establece relacin a
largo plazo con la empresa externa
La actividad debe ser medular para la empresa externa
Objetivo principal: reducir costos
No debe utilizarse como fuente de financiacin.
Habilidad para escuchar y no imponer
Flexibilidad durante las negociaciones
Amplia capacidad de soporte
Presencia en su sector de mercado
Presencia en su rea de operacin
Flexibilidad en producto / tecnologa
Independencia de plataforma
Flexibilidad contractual
Cobertura del espectro de servicios
Capacidad para lanzar un programa de emergencia encaminado a
mejorar los servicios y operaciones.

3.5.5 Propsitos

Lograr el cambio
Obtener talento experto
Mejoras tecnolgicas
Controlar los costos de tecnologa informtica y cartas de
administracin
Concentrarse en los negocios medulares

3.5.6Metodologa

La metodologa del OUTOSOURCING es esencialmente la

incorporacin de buena prctica en la toma de decisiones gerenciales.
La decisin para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso
administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso
de muchas decisiones ms, sobre bases financieras o tcnicas.

Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las

expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e
indica aquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento
especializado.

[pic]

3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing

Contratar un ente externo y especializado para manejar la

infraestructura tecnolgica de la empresa puede ser beneficioso
siempre y cuando se establezcan claramente las responsabilidades de
cada uno de los actores en el proceso.

El Modelo Clsico de la Organizacin ha sido heredado de la

Revolucin Industrial y est basado en grandes corporaciones
verticalmente integradas donde cada una de ellas posee y administra
todos o casi todos los recursos necesarios para llevar a cabo procesos
del negocio. Tradicionalmente, los logros empresariales han sido
asociados con la posesin y administracin directa de dichos recursos.

Con el transcurrir del tiempo, las empresas se han vuelto ms

complejas y especializadas, lo que ha impulsado a proveedores de
tecnologa a ofrecer sus servicios a todos aquellos gerentes
interesados en abordar un cambio organizacional en el sector de las
TI, un proceso imprescindible para alcanzar el xito y aumentar la
productividad. Es aqu donde surge el OUTSOURCING: prctica de
delegar aterceros la operacin, actualizacin, optimizacin y / o
adecuacin de los sistemas automatizados de informacin de las
empresas, de acuerdo con las necesidades del negocio.

3.6 DOWSIZING

3.6.1 Concepto

Autor Jofr V. Reduccin del Personal.

Por qu cada da con mayor frecuencia las corporaciones practican

despidos masivos?. Entrese de las circunstancias en que se produce
este fenmeno que conmueve al mundo.

Dowsizing es un trmino acuado recientemente en el mundo

empresarial y significa una contraccin o disminucin del tamao de la
organizacin la cual se caracteriza por el despido masivo de personal.

Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una caracterstica

de la dinmica del mercado, el dowsizing es diferente al proceso
normal de acomodo, incluso en economas tan dinmicas como la de
Estados Unidos.

Los desplazamientos masivos de personal han sido ms notorios en

las grandes corporaciones. General Electric desplaza a ms de
100.000 empleados, IBM tiene ahora la mitad del personal que tena
hace diez aos, tras recortar ms de 200.000 plazas.

La lista es larga y las cifras slo en Estados Unidos suman varios

millones de trabajadores en los ltimos aos. Amrica Latina no ha
sido la excepcin, aunque, segn algunos analistas norteamericanos,
el fenmeno puede estar apenas comenzando para regiones como la
nuestra.

3.6.2 A quin Afecta?

Una de las caractersticas del dowsizing se refiere al tipo de

trabajadores que afecta. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo
ha sido mayor en empresas grandes, en empleos que exigen estudios
superiores, en nivelesde direccin y en posiciones mejor remuneradas.

El dowsizing rompe esta tradicin, desplazando a todo tipo de

empleados; factores como la eficiencia, la educacin, la antigedad y
experiencia, ya no constituyen inmunidad.

El empleado, que es operario calificado o profesional, debe dar un

enfoque mucho ms agresivo, actualizado y verstil a su perfil para
hacer frente a un fenmeno que en absoluto se presenta como
pasajero.

3.6.3 Por qu es un Ajuste tan Radical?

Las causas, en el mbito global, estn centradas en el alto desarrollo

tecnolgico y la creciente competitividad internacional. En las
empresas norteamericanas las causas son similares, dado que, por la
apertura de mercados, deben hacer frente a estndares
internacionales de calidad y costo.

Las estrategias y prcticas relacionadas con este enfoque son

bsicamente seis:

Outsourcing desde hace algunos aos ha intensificado la tendencia a

contratar servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o
fabricarlos en la propia organizacin, lo que se conoce como
outsourcing.

El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo concepto

corporativo: The Hollow Corporation, es decir la corporacin vaca,
que se caracteriza por haber dejado de producir la mayora de los
componentes de sus productos a veces todos y los ha contratado
externamente o ha decidido producirlos en otros pases.

Introduccin de nueva tecnologa. Las empresas consideran que la

automatizacin es su nica forma de sobrevivir, dice Martn Haegele,
jefe del departamento de robtica del principal centro sobre
automatizacin deAlemania. Los anlisis plantean que slo la gran

dependencia de la automatizacin le ha permitido a Europa

mantenerse competitiva en ciertos sectores industriales; normalmente
la nueva tecnologa implica personal con otro perfil y no en menor
cantidad.

Poda organizacional. Cuando las organizaciones tienen pocas de

vacas gordas tienden a crecer desordenadamente y crean unidades
o aumentan personal de servicios, de direccin, de apoyo y asesora.
Cuando las condiciones cambian, muchos de los servicios
simplemente se eliminan o se recargan de forma parcial a otros
trabajadores. En este caso es comn que se hable que se ha quitado
la grasa a la organizacin.

Las fusiones y adquisiciones de compaas. La eliminacin de

duplicaciones o el cambio a procedimientos ms eficientes llevan a
disminuciones de personal. De acuerdo con The Wall Street Journal,
en 1993 el volumen de fusiones y adquisiciones fue de diez millones
de dlares en Amrica Latina, en 1996 se haba triplicado esta cifra y,
a septiembre de 1997, el volumen era muy superior al alcanzado en
todo el ao anterior.

Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con ms

fuerza se difunde a nivel gerencial es la de concentracin, la cual
implica que la empresa se concentre slo en aquel o aquellos

productos o servicios en que puede ser altamente competitiva. La

concentracin ha provocado naturalmente el desplazamiento de
personal.

La reingeniera. La aplicacin de ciertos enfoques gerenciales

recientes, como la reingeniera, pueden provocar grandes
desplazamientos de personal, aunque no necesariamentetiene que ser
as en todos los casos.

3.6.4 El ngulo Social

El downsizing tiene un ngulo gerencial y otro social. Si bien hemos

dado nfasis al gerencial, es interesante observar dos hechos en el
mbito global que estn latentes.

La poderosa economa estadounidense ha enfrentado con relativo

xito el fenmeno del downsizing, aunque la preocupacin sigue
latente. El New York Times realiz durante 1995 una serie de
reportajes especiales sobre un tema, en que se destacan las
consecuencias sociales, tanto para el pas como para la comunidad y
la familia, de este instrumento gerencial.

Las consecuencias para los individuos desplazados han sido en

muchos casos realmente dramticas. Este hecho est directamente

ligado al reciente intento fallido del Presidente Clinton por aprobar en

el Congreso lo que se conoce como fast track o posibilidad de llegar a
convenios comerciales con otros pases por la va ms rpida, una
concesin que otros mandatarios norteamericanos ya han tenido.

La va rpida tiene fuertes enemigos entre los que temen la

competencia y el desempleo.

Por otra parte, cuando una gran empresa internacional abandona sus
operaciones en una comunidad, las consecuencias pueden ser muy
delicadas desde el punto de vista del empleo, incluso para economas
fuertes. Es por esto que muchas

comunidades han preparado planes alternativos para enfrentar esta

eventualidad, otra tarea pendiente en la regin.

La experiencia con el downsizing durante ms de una dcada ha

dejado importantes lecciones a la gerencia moderna. Estas
experiencias acumuladas permiten atenuar los riesgos de unfracaso y
podemos visualizarlas desde tres perspectivas.

3.6.5 Enfoques Alternativos

Reconocidos analistas, como Hamel y Prahalad, de las Escuelas de

Negocios de Londres y Michigan, indican que el downsizing es

producto ms bien del adormecimiento de los niveles gerenciales.

Sealan que las empresas que han sido ms agresivas en

reducciones de personal se caracterizan por estar en la galera
principal de empresa dbilmente o mal administrada.

Muchas veces se recurre al downsizing cuando no se ha actuado

inteligentemente y a tiempo para preparar a la organizacin ante las
amenazas y cambios del entorno.

Alternativamente al downsizing, muchas empresas estn trabajando

en el personal, en que la participacin activa y con alto grado de
compromiso de todos los trabajadores permitan altos niveles de
productividad. El Centro para el Aprendizaje Organizacional del
Instituto Tecnolgico de Massachussets, dirigido por Peter Senge, es
uno de los focos de desarrollo de este enfoque alternativo.
3.7 RIGHTSIZING

El cambio organizacional no es fcil, pero la experiencia acumulada es

muy valiosa; un error comn es partir solo de la intuicin y experiencia
de los altos ejecutivos.

Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que

reconocer el alto costo de sus errores, ya que han tenido que

recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y
la falta de personal experimentado, lo que se ha denominado
rightsizing, es decir, diseo del tamao correcto de la organizacin.

3.7.1 El Sndrome de los Sobrevivientes

Uno de los aspectos ms delicados deldownsizing se refiere a las

consecuencias que ste produce en el personal que no es despedido,
lo cual es denominado por los psiclogos como el sndrome del
sobreviviente.

Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de

compaeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han
compartido aos.

La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este sndrome, el cual

est muy ligado a la forma en que la empresa trate al personal
despedido, no slo por razones humanas, sino que adems se crea un
clima de temor, de prdida de compromiso y de rompimiento de los
vnculos de la lealtad entre empresa y empleado que puede ser
funesto para futuros proyectos de la empresa. El diseo cuidadoso de
este proceso es un factor crucial.

Autoevaluacin

Cmo se logra la calidad total?

De qu forma controlara los factores negativos de la calidad?
Aplicar el ciclo de calidad a un determinado producto, diferenciando
las operaciones de cada rea de la empresa.
Dar un ejemplo prctico de Reingeniera. Definiendo cules seran
las mejoras.
Considerara el uso del Benchmarking positivo Por qu?
Cul sera su concepto de empowerment?

A medida que piensa cmo el empowerment encaja en sus funciones,

su departamento, su organizacin o su propia vida, el lector podra
hacerse las siguientes preguntas:

Cules son mis creencias y preocupaciones para darles

empowerment a otros? Temo perder el control? Estoy demasiado
apegado al poder de la posicin?.

Cun bien esta desarrollando mi organizacin el empowerment?.

En qu etapa estamos?. Se considera o nodeseable el
empowerment?. Son frases pasajeras que no ponemos en prctica?.
En comparacin con hace diez aos, estamos logrando progresos?,
tenemos una estrategia amplia para estimular el empowerment?.

Qu elementos de nuestra cultura crean barreras al empowerment?.

Tiendo a darle empowerment a otros en mi vida profesional?, en

mi vida personal?. Soy ms un jefe que un orientador?. Cun
abierto soy a las ideas de los dems?. Soy ms crtico que un
apoyo?.

Estara de acuerdo con la prctica del Outsourcing?. Por qu?

Realizar un cuadro comparativo entre el Angulo Gerencial y el Angulo

Social del polmico Dowsizing.

A qu hace referencia la expresin El Sndrome de los

sobrevivientes?

Seleccionar una empresa colombiana y determinar cules de las

teoras modernas de la administracin, estara de acuerdo con que
se aplicaran?.

ANEXO1: Empuje la Vaquita

Un maestro de la sabidura paseaba por un bosque con su fiel

discpulo, cuando vio a lo lejos un sitio de apariencia pobre y decidi
hacer una breve visita al lugar.

Durante la caminata le coment al aprendiz sobre la importancia de las

visitas tambin de conocer personas y las oportunidades de
aprendizaje que tenemos de estas experiencias.

Llegando al lugar constat la pobreza del sitio: sus habitantes eran

una pareja y tres hijos que vivan en una casa de madera, vestidos con
ropas sucias y rasgadas, sin calzado, entonces se aproxim al seor,
aparentemente el padre de familia y pregunt: en este lugar no
existen posibilidades de trabajo, ni puntos de comercio cmo hacen
usted y sufamilia para sobrevivir aqu?.

El seor, calmadamente respondi: amigo mo, nosotros tenemos una

vaquita que nos da varios litros de leche todos los das. Una parte del
producto vendemos o la cambiamos por otros gneros alimenticios en
la ciudad vecina y con la otra parte producimos queso, cuajada, etc,
para nuestro consumo y as es como vamos sobreviviendo.

El sabio agradeci la informacin, contempl el lugar por un momento,

luego se despidi y se fue. En medio del camino, volte a su fiel
discpulo y le orden busque la vaquita, llvela al precipicio de all
enfrente y empjela al barranco.

El joven espantado vio al maestro y le cuestiono sobre el hecho de

que la vaquita, era el medio de subsistencia de aquella familia. Ms

como percibi el silencio absoluto del maestro fue a cumplir la orden.
As, que empuj la vaquita por el precipicio y la vio morir. Aquella
escena qued grabada en la memoria de aquel joven durante algunos
aos.

Un bello da el joven resolvi abandonar todo lo que haba aprendido y

regresar a aquel lugar y contarle todo a la familia y pedir perdn y
ayudarlos. As lo hizo y a medida que se aproximaba al lugar vea todo
muy bonito, con rboles floridos, todo habitado, con carro en el garaje
de tremenda casa y algunos nios jugando en el jardn.

El joven se sinti triste y desesperado imaginando que aquella humilde

familia tuviese que vender el terreno para sobrevivir, aceler el paso y
llegando all, fue recibido por el seor muy simptico, el joven
pregunt por la familia que viva all hace unos cuatro aos, el seor
respondi que seguan viviendo all.Espantado el joven entr corriendo
a la casa, y confirm que era la misma familia que visit hace algunos
aos con el maestro. Elogi el lugar y le pregunt al seor: cmo hizo
para mejorar este lugar y cambiar de vida?.

El seor entusiasmado le respondi: nosotros tenamos una vaquita

que cay por el precipicio y muri, de ah en adelante nos vimos en la
necesidad de hacer otras cosas y desarrollar otras habilidades que no

sabamos que tenamos, as alcanzamos el xito que sus ojos

vislumbran ahora.

Una situacin difcil, quizs sea la mejor oportunidad de descubrir

nuestro inmenso potencial interior para desarrollar grandes soluciones
y salir adelante. Todos necesitamos que nos empujen la vaquita
alguna vez en la vida.

ANEXO 2: Mirad los Gansos

El prximo otoo cuando veas los gansos dirigirse hacia el sur para el
invierno, fjate que vuelan formando una V. Es bien Interesante que
sepas lo que la ciencia ha descubierto acerca de por qu algunas aves
vuelan de esta forma. Se ha comprobado que cuando cada pjaro
bate sus alas produce un movimiento en el aire que ayuda al pjaro
que va detrs de l. Volando en V la bandada completa aumenta por
lo menos en un 71% su poder, mas all de lo que lograra cada pjaro
si volara solo.

Esta demostrado que las personas que se unen y comparten una

direccin comn con sentido de comunidad, llegan ms rpido y fcil a
donde desean porque se apoyan y se fortalecen mutuamente.

Cada vez que un ganso se sale de la formacin siente inmediatamente

la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y

rpidamente regresa a laformacin para beneficiarse del poder de los
compaeros que van delante y ayudar a los que van detrs.

Si nosotros acturamos con la inteligencia de los gansos, haramos

todo lo posible por superar las diferencias, compartir una misma
direccin y servir con lo mejor de nosotros mismos.

Cuando el lder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos

de atrs y otro ganso toma el lugar: siempre obtenemos mejores
resultados si tomamos turnos haciendo los trabajos ms difciles, en
lugar de permitir que el peso lo lleven unos pocos o uno solo.

Los bilogos han observado que los gansos que van detrs producen
un sonido propio de ellos para alentar a los que van adelante a
mantener la velocidad: una palabra de aliento produce grandes
beneficios. El estmulo motiva y reconforta.

Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo,

otros dos gansos se salen de la formacin y lo siguen para ayudarlo y
protegerlo. Se quedan acompandolo hasta que este nuevamente en
condiciones de valor o hasta que
muera y slo entonces, los dos acompaantes vuelven a su bandada o
se unen a otro grupo.

Los seres humanos estamos hechos para que las otras especies
aprendan de nosotros. Pero en ste como en otros casos, debemos
aprender de una de ellas: los gansos salvajes; entonces seramos
solidarios con quien nos necesita y nos mantendramos uno al lado del
otro, no para hacemos dao, sino para acompaamos y ayudamos.

ANEXO 3: Declogo para el Trabajo en Equipo

1. Permitimos fallar. Darle un valor positivo al error.

2. Ver en los problemas una zona de oportunidad. Trabajar

productivamentey no de manera reactiva.

3. Explicar ante el equipo nuestras debilidades y nuestras fortalezas.

Ni las modestias excesivas, ni los presuntos saberes ayudan en
verdad a un trabajo en equipo.

4. Cuando demos retroalimentacin evitar los comentarios generales;

ir al punto. Ser ms descriptivos que moralistas. Hablar del aqu y
ahora y no de lo que pas.

5. Valorar la heterogeneidad del grupo. Saber que en esas diferencias

est nuestra riqueza.

6. Reconocer que otros pueden hacer cosas mejor que nosotros, sin
ofendernos o tratar de minimizar el logro de los dems.

7. Recordar que somos un equipo de trabajo y no una suma toda de

pequeos subgrupos. Interiorizar que casi cada quien hace lo suyo a
conciencia, los beneficios sern mutuos. Ser corresponsables.

8. Mantener una voluntad de confianza y a la vez, una voluntad de

sospecha permanente.

9. Tratar en lo posible de cumplir los tiempos, las tareas y

compromisos. No postergarlo todo, ni eludir nuestras
responsabilidades tras la disculpa.

10. Disponer de otros tiempos, diferentes a las sesiones de trabajo,

para adelantar nuestros proyectos. Habilitar momentos entre semana
para encontrarnos con nuestros padres y con nuestros orientadores.

ANEXO 4: Universitarios en las Empresas - Ideas Innovadoras

La prctica empresarial es la mejor alternativa para que los

universitarios prximos a graduarse, conozcan el ambiente real donde
aspiran ejercer su carrera profesional.

Semestral o anualmente en Colombia, miles de universitarios prximos

a culminar su formacin profesional, viven momentos de incertidumbre
por su futuro laboral pordiversas causas, pero tal vez la principal, la
falta de experiencia frente a un cmulo de conocimientos tericos.

La mayora de centros de educacin superior en el pas establecieron

programas de prcticas empresariales, previas a la expedicin del
diploma profesional, oportunidad que facilita el estudiante un contacto
directo y real con el medio donde va a ejercer su profesin.

Pero las prcticas empresariales son motivo de controversia tanto para

universidades y estudiantes, como para empleadores. Este tema de
actualidad fue objeto de investigacin de una tesis de grado en la
facultad de Ingeniera Industrial de la Universidad de los Andes.

De acuerdo con el trabajo de los estudiantes Mara del Pilar Acevedo

Cruz y Leo Hernn Arvalo Naranjo y opiniones de catedrticos y
empleadores, despus de controversias e inconvenientes, las
empresas colombianas reconocen hoy la importancia y conveniencia
de los practicantes universitarios.

Segn los resultados de la encuesta, las empresas encuentran en los

practicantes una forma de vincular personal calificado, el cual se

convirti en fuerza renovada de las organizaciones.

La prctica empresarial es el mecanismo de integracin Universidad

Estudiante - Empresa, a travs del cual durante un tiempo
determinado, generalmente un semestre, los futuros profesionales
incursionan en el ambiente laboral, paso fundamental para conocer su
futuro y trazar estrategias reales.

La muestra de la tesis, que incluy los sectores ms representativos

de la economa nacional, determin que las tareas ms comunes que
realizan los practicantes son desarrollo deproyectos, soporte tcnico
(asistencia a la toma decisiones) e investigacin y desarrollo.

El perfil del practicante que las organizaciones requieren es bastante

definido: personas creativas, con capacidad de aportar ideas nuevas y
viables; analticos, dinmicos y con facilidad para trabajar en equipo.

Segn los empresarios, el principal aporte que realiza la empresa a la

formacin del estudiante es el acercamiento a la realidad del ambiente
laboral del pas, factor que permite en el momento de graduarse,
contar con una real experiencia.

Adems, los empleadores reciben un beneficio, pues en la mayora de

los casos son estudiantes con vocacin de trabajar y superarse, y lo

ms importante, una alta dosis de creatividad y visin renovadora,

aspectos que los conduce a la organizacin y sus procesos desde una
ptica diferente.

Osear Gasea, jefe de planeacin de abastecimiento de Industrias

Kapitol, coment que en nuestra empresa el estudiante hace un
resumen de sus impresiones, indicando fortalezas y debilidades, as
como aspectos a mejorar con relacin a su actividad o con otros
tpicos. Esa manera de aprovechar su capacidad de observar con ojos
nuevos, nos sirve para revaluar paradigmas.

Un punto esencial que rompe partos y apreciaciones, es que los

empresarios no ven a los practicantes como un recurso de bajo costo
laboral, sino por el contrario, hacen una inversin en su capacitacin y
adaptacin a la organizacin. Se determin que un programa de
Prctica Empresarial con adecuada estructuracin a nivel interno de
las empresas, debe tener las siguientes caractersticas:

Una laborpreestablecida para el practicante de acuerdo a su

formacin acadmica.

Realizar una induccin a las instalaciones de la empresa y al cargo a

desempear.

 Capacitar al practicante en la labor a desarrollar y evaluar su

desempeo.

Que Opinan los Estudiantes?

Los universitarios cambiaron su visin frente a sus prcticas. Ahora las

ven como un instrumento para fortalecer su formacin personal y
acadmica.

En cuanto a lo personal, adquieren un mayor grado de responsabilidad

y disciplina en sus labores cotidianas, se sienten ms seguros y
mejoran su capacidad analtica.

Al terminar la prctica, la universidad recibe a unos estudiantes ms

dinmicos, con un mayor grado de concientizacin respecto al
compromiso social que tienen frente al pas y bastante deseosos de
aprovechar al mximo su ltimo semestre de la carrera en reas que
le son de mayor inters. Hoy la mayora de las prcticas se hacen en
octavo o noveno semestre y hasta en dcimo, es decir, que el
estudiante regresa a la universidad a culminar su carrera, antes era
despus de terminar todas las materias del pnsum.

Los practicantes afirman que el mayor aporte que reciben de la

empresa es el acceso a nuevos conocimientos, madurez profesional y

experiencia laboral.

El trabajo tambin defini el perfil del estudiante que realiza la

prctica: es aquel que tiene inquietud acerca de la aplicacin prctica
de la teora, capaz de tomar decisiones, sabe que hay otra realidad
aparte de la cotidianidad de la universidad y quiere tener acceso a ella.
Es una persona que no se conforma con la teora que se imparte en
las aulas y buscacomplementar en las empresas, adems trata de
explorar la faceta de la independencia familiar, econmica y
universitaria, as mismo, es consciente de que la experiencia laboral
es un requisito para posteriormente conseguir un empleo que
responda a sus expectativas personales y econmicas ya como
profesional.

Urge Revaluar la Relacin

Ante el evidente divorcio Universidad y Empresa, docentes,

estudiantes empresarios coinciden en la necesidad de revaluar la
relacin y definir estrategias que garanticen el trabajo mancomunado
en beneficio del desarrollo socioeconmico.

En el marco del 5 Encuentro Nacional de Prcticas Universitarias, que

se cumpli en la Universidad Central, se retiraron las buenas
intenciones para que este factor sea soporte esencial en la formacin

de los futuros profesionales; sin embargo, una vez ms, el diagnstico

terico dista mucho de la realidad.

FRENTE AL DESEMPLEO CREAR EMPRESA

La cifra de desocupacin lleg a niveles histricos: 15.8% de la

poblacin est desempleada. Frente a dilemas como ste,
empresarios narran cmo, frente a

viento y marea, decidieron crear sus empresas y generar un buen

nmero de empleos productivos.

El desempleo segua imparable en Colombia. En las principales siete

ciudades, 1.077.273 personas buscaban una oportunidad, segn el
Dane, nmero que equivale a 15.8% de personas en edad y
condiciones de trabajar, lo que hasta que hace ms de 20 aos no se
realizaba. Cali continu con la tasa ms alta, 19.7%, cifra rcord por
ciudades, (200.000 desempleados); Villavicencio con 17.2% mientras
en Bogot la tasa pas de 12.7% a 14.8 %.

A loanterior se suman que 23% (400.000 colombianos), se consideran

ocupados pero son subempleados, es decir, no tienen estabilidad
laboral o adelantan actividades poco o nada productivas (economa
informal); tambin aument el empleo temporal y el independiente.

Como revel la Encuesta de Calidad de Vida del Dane, 27% de los

habitantes del pas siguen siendo pobres (10.8 millones) y 9% (3.6
millones) afrontan condiciones de miseria.

El mercado laboral en las siete principales reas metropolitanas, se

caracteriz por un incremento de la mano de obra que no pudo ser
absorbida por los diferentes sectores productivos, cuando algunos de
estos, como la agricultura (por el abandono del campo) y la
construccin (50.000 personas cesantes ms) registran una sostenida
desaceleracin.

El incremento de desocupados tiene varias razones como el dficit

fiscal, altas tasas de inters (para defender la banda cambiara) que
frenaron numerosas inversiones y proyectos empresariales. La
generacin de empleo se afect por la incertidumbre econmica en el
proceso electoral, e incluso, por la crtica asitica y la recesin en
Venezuela.

Con esta cada en los niveles de ocupacin, qued muy mal parado el
gobierno anterior en sus polticas econmicas y sociales, ya que
durante los cuatro aos de gestin el desempleo salt del 7.8% a
15.8%. Por ello, el gobierno de Andrs Pastrana afront varios retos,
entre otros, reducir las tasas de inters para reactivar la economa y
disminuir el desempleo.

Las salidas: incentivar el agro para reactivar la demanda de manos de

obra en el campo; apoyar intensivamente el sector de laconstruccin,
tender una mano a la industria y al comercio y observar con rigor el
comportamiento del decado sector financiero, tarea de nada fciles
para un gobierno que empieza.

Adems del ajuste son necesarias otras medidas en el empleo. Por

ello, gobierno, gremios, empresarios y analistas esbozan propuestas
concretas para comenzar a superar la difcil situacin econmica y
reactivar el empleo.

Algunos empresarios argumentan que el mayor obstculo para el

empleo est en las altas contribuciones en materia de seguridad.
Mauricio Crdenas Santa Mara, exdirector de Fedesarrollo y hoy
ministro de Transporte, propuso la frmula de salario integral (sin
derecho a primas y cesantas) para trabajadores nuevos que
devenguen ms de $420.000 (ms de dos salarios mnimos). De
concretarse esta reforma (a la ley de 50 de 1990) se generaran
100.000 puestos de trabajo por ao, lo cual dinamizara el mercado
laboral ya que representara un alivio para la carga prestacional de las
empresas.

La Empresa Familiar, como Unidad Econmica Productiva, es una

Institucin tan Antigua como Nuestra Civilizacin.

Frente a este panorama, mientras un alto porcentaje de la poblacin

est pendiente de las soluciones que aplique el gobierno y el mercado,
otro porcentaje est pensando por qu no? en crear sus propias
empresas para autoemplearse y fomentar el empleo gradualmente.
Una salida no menos complicada pero que evitara el desborde del
desempleo.

En la presente dcada la pyme colombiana ha ganado y se espera

que a lo largo de los prximos cuatro aos se consolide como el sector
empresarial de mayorcrecimiento al comenzar el prximo siglo, segn
Jaime Alberto Cabal Sanclemente, presidente nacional de Acopi, quien
agrega que una poltica industrial o liderada por el nuevo gobierno,
redundar en generacin de empleo. Si otros pases del mundo ya lo
estn haciendo y el crecimiento econmico y el bienestar de las
sociedades actuales se basan en el fortalecimiento y desarrollo de las
pymes, entonces, por qu no creer en ellas?.

El Instituto de Fomento Industrial, IFI, en respuesta al S. O. S lanzado

por los gremios, abri una lnea de crdito por $5.000 millones con
garanta automtica.

Una lnea especial de salvamento que financiar exclusivamente

capital de trabajo a las micro, pequeas y medianas empresas, con

garanta automtica de hasta 70 por ciento del crdito individual
solicitado ante establecimientos de crdito y organismos cooperativos
de grado superior.

Manos a la Obra

Entre el drama social que significa ms de un milln de colombianos

sin empleo y que forzosamente incumplen con sus deberes
econmicos para el sostenimiento de sus familias y que cabe a
cuestas la angustia que produce la ausencia de ingresos, millares de
familias han encontrado la solucin en la unin de esfuerzos y
paciencia para crear su propia empresa. A nivel mundial hay una
revalorizacin de la empresa familiar pues se le considera una palanca
en el desarrollo econmico de los pases en todo los campos. Sin
embargo, no tiene todos los vientos a su favor.

En Colombia, segn el Censo econmico o Multisectorial del Dane,

8% son microempresas, 10 por ciento pequea y mediana y slo 3 por
ciento grandes empresas. Pesea que no existen estadsticas oficiales,
en trminos generales (con base en estadsticas de otros pases), se
reconoce la importancia que juega la famiempresa en la sociedad
moderna.

Consultores gerenciales expertos en el tema afirman que el 80% de la

empresa colombiana tiene ndole familiar y / o personal; y los
estudiosos de la materia del mundo coinciden que el porcentaje va de
un 75 a un 80%.

Segn el argentino Alfredo Lpez Salten, en su pas el 75% de las

empresas son familiares, representan 30% del PIB y producen 90% de
los bienes consumidos de la sociedad argentina. En Estados Unidos el
65% de las empresas son de origen familiar.

Italia debe su gran desarrollo de los recientes 15 aos a la

intervencin de la empresa familiar, dada su capacidad de respuesta a
los cambios acelerados de hoy, ya que a diferencia de las otras
empresas no son tan rgidas ni normatizadas; as, como nunca la
empresa familiar est creciendo y desarrollndose en el mundo.

Hoy, cientos de empresas familiares colombianas son vivo ejemplo de

la dinmica en generacin de empleo, divisas y contribucin al PIB. La
empresa familiar es una institucin tan antigua como la civilizacin y
un ingrediente importante de la economa en la que el saber hacer se
transmite de generacin en generacin. En Colombia se destacan
importantes empresas de origen familiar que superaron sus
limitaciones y hoy son de las mayores generadoras de empleo.

El Gobierno de Andrs Pastrana Expuso un Plan de Choque en

Materia Fiscal, para Recuperar el Crecimiento Econmico del Pas.

Por ser estructuras formadas por la superposicin de doslgicas, la

familiar - afectiva y la empresarial - racional, son diferentes del resto
de organizaciones y requieren tratamiento especial. Zoilo Pallares
Villegas, consultor de Acopi y Fonade, afirm que alrededor del 80%
de las empresas sobreviven hasta el quinto ao y en el caso
americano pasan a segunda generacin nicamente el 10 por ciento,
por falta de planificacin.

Fundaempresa Bogot, ONG para el fomento de la iniciativa

empresarial, encontr en el (anlisis de 610 empresas) que los
principales obstculos que presentan son: de tipo financiero 32.2%,
personal 14.4%, de mercadeo 11.2%, de aprovisionamiento 6.4% y de
tramitacin legal 5.4%. Segn Zoilo Pallares y Jorge Gmez Corts
(consultor empresarial), las principales debilidades son el manejo
sentimental de la empresa ya que el vnculo familiar se vuelve un
condicionador de las relaciones laborales.

La renuencia a expandirse, incorporar capital extranjero e incluso

adoptar el cambio a las corrientes de la globalizacin, son algunas
trabas para el xito; tambin, el manejo autoritario del negocio
(concentracin de poder) que impide una apropiada delegacin de

funciones y una adecuada planeacin de la sucesin (el cambio

generacional). La ausencia de espacios de discusin y concertacin
del grupo familiar en sus relaciones con la empresa y entre otras
debilidades, falta de planeacin estratgica.

Pero la empresa familiar tiene un enorme potencial econmico - social,

que hoy es digno representante de la cara econmica del pas. Zoilo
Pallares destaca las siguientes fortalezas:

En la estructura social est muy arraigada y siempre hahecho un

gran aporte a la produccin, generacin de empleo y valor agregado
nacional.

Permite la continuidad gerencial y generacional y una mayor relacin

interpersonal y calidad de la convivencia.

Desarrolla cierta tecnologa organizacional y gerencial ms humana.

Desde mi punto de vista, es fuente de movilidad social. Para estos

emprendedores su empresa es un proyecto de vida que permite al
ncleo familiar mejorar su trayectoria y ascender socialmente de
generacin en generacin.

Compromiso. El cuidado del buen nombre familiar crea un alto

sentido de calidad y servicio.

Los relevos se originan para complementar la madurez y experiencia

de una
generacin con el entusiasmo y carcter innovador de la siguiente.

La adaptacin y mercados mviles incrementados permite mayor

especializacin y habilidad.|

El gobierno Pastrana expuso un plan de choque en materia fiscal con

miras a recuperar la economa, lo cual sera suficiente para reducir el
desempleo. Se necesitan reformas profundas, tomar acciones
inmediatas que reactiven en sectores generadores de empleo y sobre
todo, tiempo para que se normalice la situacin.

Frente a este panorama, para los cientos de colombianos

desempleados y para quienes piensan tomar sus propias medidas y
desafiar la coyuntura econmica emprendiendo la aventura de crear
empresa y generar empleo, Clase Empresarial entrevist a varios
empresarios quienes contra viento y marea fundaron sus empresas y
hoy generan buena parte del empleo productivo del pas.

Tras tres das de deliberaciones, el encuentro coordinado por la

facultad deAdministracin de la Universidad Central y Ascolfa, arroj

importantes conclusiones:

La prctica empresarial debe permitir a los estudiantes estar en

condiciones de crear su propia organizacin productiva o comercial,
ayudarlo a ser protagonista del cambio y fortalecer la relacin
Empresa - Universidad.

Es indispensable establecer sistemas e instrumentos de control,

seguimiento y evaluacin de las prcticas. Los profesores deben
visitar las empresas y los empresarios a las universidades para as
actuar y tomar decisiones a partir de la realidad y no bajo supuestos.

Se recomend programar cursos de induccin a quienes van a

realizar las prcticas, as como definir mecanismos de sustentacin de
la prctica, donde se puedan evaluar no slo las actitudes y aptitudes
en el desempeo laboral, sino un aspecto esencial, la tica
profesional.

Se present un modelo que se iniciara desde el comienzo de cada

carrera; en los tres primeros semestres, ideas empresariales y
peridicas visitas a organizaciones, en el cuarto y quinto prctica irreal
para crear empresas junto a estmulos al espritu de ahorro en los
estudiantes, sexto y sptimo prcticas en mercadeo y publicidad,
octavo talleres y evaluacin de proyectos, noveno creacin de

empresa como tal y en dcimo vitrina empresarial.

Construir una sociedad empresa y universidad con estrategias de

investigacin
y centros prospectivos de informacin.

Facilitar a los practicantes el conocimiento de su entorno local y

comercial, donde sea factible poner en prctica los conocimientos
tericos que suministr la universidad.

Acercar a los profesoresa la prctica empresarial y no que su funcin

se limite a un simple monitoreo desde la universidad.

Extender los convenios y programas de practicar a las Pymes que,

segn los conferencistas, surgen como alternativa teniendo la
creciente oferta de estudiantes prximos a egresar, mientras el
aumento de oportunidades en la gran empresa es menor.

Al trmino del encuentro, se renov el compromiso de aunar esfuerzos

en busca de una efectiva integracin de universidad y empresa,
haciendo nfasis en la necesidad que sea, a partir de casos y
necesidades reales del pas, que se complemente la formacin terica
que hoy predomina en los centros de educacin superior.

GLOSARIO

Administracin: proceso de disear y mantener un ambiente en el que

las personas trabajen juntas para lograr propsitos eficientemente
seleccionados.

Administracin cientfica: trmino que se utiliz originalmente para

referirse al trabajo y el enfoque de E. W. Taylor y de sus colaboradores
para analizar la administracin. Implica que los mtodos de
investigacin, anlisis y resumen cientficos se pueden aplicar a las
actividades de los administradores. Ms adelante incluy los estudios
de tiempos y mtodos similares usados por Taylor y sus seguidores
para analizar las actividades de los trabajadores.

Administracin como arte: uso del conocimiento fundamental (ciencia)

y su aplicacin a una situacin concreta, por lo general con una
combinacin o compromiso, para obtener resultados prcticos;
administrar es un arte, pero el trmino se usa con ms propiedad para
referirse al conjunto de conocimientos (ciencia) que lesirven de
fundamento.

Administracin como ciencia: conocimiento organizado (conceptos,

teora, principios y tcnicas) en que se sustenta la prctica de la

administracin; la ciencia explica sistemticamente los fenmenos de
la administracin, como lo hace en cualquier otro campo.

Admnistracin de calidad (o administracin de calidad total ACT):

trmino de significado variable de acuerdo con diversos especialistas
en la calidad. Para Deming, la calidad significa el ofrecimiento al
cliente de productos o servicios confiables y satisfactorios de bajo
costo. Para Juran es el producto o servicio indicados para su uso.
Para Crosby, el cumplimiento por una compaa de sus propios
requerimientos de calidad. i

Administracin de la produccin: actividades necesarias para fabricar

productos o crear servicios, incluyen actividades tales como compras,
almacenamiento, transportacin y otras operaciones para obtener
materias primas hasta que el cliente compra el producto o el servicio.

Administracin de operaciones: actividades necesarias para producir y

distribuir un producto o servicio. Vase tambin administracin de la
produccin.

Administracin por objetivos (APO): enfoque que se utiliza en

ocasiones para evaluar el desempeo mediante objetivos verificables.
No existe un consenso completo sobre la APO. En este libro, se le

considera un sistema administrativo amplio, que integra muchas

actividades fundamentales, dirigido conscientemente hacia el logro
eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.

Administracin situacional: Vase Administracin por

contingencias.Administradores: personas que llevan a cabo la tarea y
las funciones de administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de
empresa.

Administradores, funciones de los: planeacin, organizacin,

integracin de personal, direccin y control.

Ambiente econmico: ambiente de los administradores que se

relaciona con elementos tales como la disponibilidad de mano de obra,
la calidad y el precio; el capital, los materiales, los niveles de precios,
la productividad, la disponibilidad de empresarios y ejecutivos de alta
calidad, la poltica fiscal, los clientes y la demanda de bienes y
servicios.
Ambiente tico: ambiente de los administradores que se relaciona con
los grupos de estndares de conducta socialmente aceptados.

Ambiente social: ambiente de los administradores que se relaciona

con las actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia,
creencias y costumbres de las personas en cualquier grupo o sociedad

determinados: fuerzas sociales.

Autoridad fragmentada o compartida: situacin en que la autoridad

total para lograr un resultado determinado depende de ms de un
puesto y debe agruparse o combinarse para tomar la decisin
requerida.

Autoridad funcional: derecho que se delega en una persona o

departamento para controlar procesos, prcticas, polticas u otros
asuntos especficos, relacionados con actividades que llevan a cabo
personal de otros departamentos.

Autoridad organizacional: grado de libertad de accin en los puestos

organizacionales, que le confiere a las personas que los ocupan el
derecho de utilizar su criterio al tomar decisiones.

Benchmarking: mtodo para elestablecimiento de metas y medidas de

productividad con base en las mejores prcticas de la industria.

Calidad de vida laboral (CVL): programas que representan un enfoque

de sistemas para el diseo del puesto y el enriquecimiento del trabajo

que harn ms interesantes y retadores los empleos.

Capacitacin de sensibilidad: forma de capacitacin que se basa en el

comportamiento grupal de las personas, mediante el intercambio no
dirigido en el grupo, ha sido diseado para que los integrantes del
mismo adquieran mayor conciencia de sus sentimientos y de los
sentimientos de los dems hacia ellos.

Centralizacin de la autoridad: tendencia a restringir la delegacin de

la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general,
conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.

Crculos de control de calidad (o crculos de calidad): participacin de

los trabajadores en la solucin de problemas relacionados con el
trabajo. Con frecuencia varias personas, por lo general trabajadores
de lnea, participan en la solucin de los problemas.

Comit: grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda

algn asunto con fines de informacin, asesora, intercambio de ideas
o toma de decisiones.

Comunicacin: transferencia de informacin de una persona a otra,

siempre que el receptor la comprenda.

Conceptos. imgenes mentales de cualquier cosa que se forman

mediante la generalizacin a partir de casos particulares; por ejemplo,
una palabra o un trmino.

Consejo de administracin: ejecutivo plural, es decir, comit, con poder

para ejercer autoridad y tomardecisiones, que por lo general se
encuentran en el nivel ms alto de la organizacin y que por ley tiene
la responsabilidad de administrarla.

Control: funcin administrativa que consiste en medir, corregir el

desempeo individual y organizacional para asegurar que los
acontecimientos se adecuen a los planes. Implica medir el desempeo
con metas y planes, mostrar dnde existen desviaciones de los
estndares ayudar a corregirlas.

Control de desempeo global: control diseado para medir el

desempeo total de una empresa, de la divisin integral de la misma o
un proyecto o programa importante. Desarrolla un sistema de
clasificacin elaborado alrededor de las funciones administrativas de
planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.

Enfoque Administrativo: sistema social Cooperativo. Anlisis que se

interesa tanto por los aspectos del comportamiento interpersonal como
grupal, que conducen a un sistema de cooperacin.

Enfoque administrativo, teora de la decisin: anlisis que centra la

atencin en la toma de decisiones, en las personas o grupos que
toman decisiones y en el proceso de toma de decisiones. Algunos
tericos utilizan la toma de decisiones como punto de partida para
estudiar todas las actividades de la empresa. Los lmites del estudio ya
no estn claramente definidos.

Enfoque de contingencia del liderazgo: teora segn la cual el

liderazgo depende de la situacin de tarea del grupo y del grado hasta
el cual el estilo, la personalidad y enfoque del lder se adecuan al
mismo.

Entorno ecolgico: entorno alusivo a las relaciones de los seres

humanos ylos dems seres vivos con su medio ambiente (tierra, agua
y aire, por ejemplo).

Equipo: grupo de personas con habilidades complementarias

comprometidas con un propsito comn y una serie de metas de
desempeo, de las que son mutuamente responsables.

Estrategia: determinacin del propsito (o la misin) y los objetivos

bsicos a largo plazo de una empresa y adopcin de cursos de accin
y asignacin de los recursos necesarios para lograr estos propsitos.

Estrategias de contingencia: estrategias desarrolladas para ser usadas

cuando los acontecimientos o las circunstancias imprevistas puedan
provocar la obsolescencia o inadecuacin de una estrategia
seleccionada.

tica: sistema de principios o valores morales que se relacionan con el

juicio moral, el deber y la obligacin; disciplina que trata del bien y del
mal, de lo correcto o incorrecto.

Evaluacin administrativa: evaluacin del desempeo de los

administradores en sus puestos, preferentemente en relacin con su
desempeo en el establecimiento y el logro de objetivos verificables y
su actuacin como administradores.

Factor limitante, principio del: cuando se seleccionan alternativas,

mientras mejor se puedan reconocer y solucionar los factores
limitantes o crticos para el logro de la meta deseada, se podr
seleccionar la alternativa ms favorable con mayor claridad, exactitud

y facilidad.

Factores de la motivacin: teora del psiclogo Herzberg segn la cual

ciertas necesidades humanas motivan y otras simplemente causan
insatisfaccin si no se cubren; en otras palabras, la satisfaccin de
esta ltima clase de necesidades esun factor de mantenimiento o de
higiene; en una situacin de trabajo stos son factores tales como el
salario, la poltica y la administracin de la compaa, la calidad de la
supervisin, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales,
la posicin y la seguridad laboral, etctera.

Grfica de Gantt: tcnica de planeacin y control desarrollada por

Henry L. Gantt que muestra, mediante una grfica de barras, los
requisitos de tiempo para las diversas tareas o acontecimientos de
una produccin o algn otro programa.

Informacin en tiempo real: informacin sobre los acontecimientos a

medida que ocurren.

Integracin de personal o Recurso humano: ocupar y mantener

ocupados los puestos en la estructura organizacional con personal

competente. Este objetivo se logra al identificar las necesidades de la
fuerza, del desempeo y se interesan en las necesidades sociales de
sus seguidores.

Lderes transformacionales: lderes que articulan una visin e inspiran

a sus seguidores. Poseen asimismo la capacidad de motivar, moldear
la cultura organizacional y crear un ambiente favorable al cambio
organizacional.

Lnea: relacin de autoridad en puestos organizacionales donde una

persona (administrador) tiene las responsabilidades de las actividades
de otra persona (el subordinado).

Logstica de distribucin: modelo de optimizacin de la investigacin

de operaciones que trata como un solo sistema toda la logstica de
una empresa, desde el pronstico de ventas, la compra y el
procesamiento de los materiales y su control en inventarios hasta el
embarque de los productosterminados hacia los almacenes de ventas.

Modelo de la eficacia del liderazgo basado en las contingencias:

modelo de liderazgo desarrollado por Fred Fiedler que afirma que la
eficacia del lder depende de tres variables: 1) Su grado de aceptacin
entre los subordinados, 2) El grado hasta el cual los puestos de los
subordinados sean rutinarios y claramente definidos y no vagos e
indefinidos y 3) La autoridad formal en el puesto que ocupa el lder.

Motivadores: fuerzas que inducen a las personas a actuar o realizar

algo; fuerzas que influyen sobre la conducta humana.

Objetivos o metas: fines hacia los que se dirige la actividad; puntos

finales de la planeacin.

Objetivos verificables: un objetivo es verificable en alguna fecha futura,

la persona puede mirar y determinar con seguridad si se ha cumplido o
no; las metas o los objetivos pueden ser verificables tanto si expresan
en forma cuantitativa, es decir, en nmero como cualitativamente (un
programa con ciertas caractersticas especficas que habr de ponerse
en vigor en una fecha determinada).

Organizacin: concepto utilizado en diversas formas como por ejemplo

sistemas o patrn de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase

de operacin, empresa en s misma, cooperacin de dos o ms

personas, la conducta de los integrantes de un grupo y la estructura
intencional de papeles en una empresa formalmente organizada.

Organizacin informal: por lo general, patrn de conducta y relaciones

humanas que coexisten con la estructura formal de la organizacin, o
se encuentran fuera de ella.

Organizar: establecer una estructuraintencional para que sean

ocupados por miembros de una organizacin.

Racionalidad: anlisis que requiere de una meta y una comprensin

clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una
meta, un anlisis y evaluacin de las alternativas en trminos de la
meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de optimizar.

Reglas: normas que dictan la accin o la abstencin, pero que no

permiten la discrecionalidad; por ejemplo, definitivamente, no fumar.

Reingeniera de la organizacin: replanteamiento fundamental y

rediseo radical de los procesos de una empresa para el logro de
mejoras drsticas en medidas contemporneas de desempeo tan

importantes como costo, calidad, servicio y rapidez (Michael Hammer

y James Champy).

Relaciones escalares: una relacin de autoridad es escalar cuando los

subordinados reportan a sus superiores inmediatos y cuando stos, a
su vez, reportan como subordinados, a sus superiores (es decir, en
escalas). En otras palabras, la cadena de mando que va desde la
cima de la organizacin hasta sus niveles ms bajos.

Responsabilidad: obligacin que los subordinados deben a sus

superiores con respecto al ejercicio de la autoridad que les fue
delegada como una forma para lograr los resultados esperados.

Retroalimentacin: entrada de informacin a un sistema que transmite

mensajes de la operacin del sistema, para sealar si ste opera
como se plane; informacin relacionada con cualquier tipo de
operacin planeada, dirigida a la persona responsable de su
evaluacin.

Tecnologa: suma total de conocimientos sobre las formas de hacer

lascosas; incluye inventos, tcnicas y el vasto acervo de
conocimientos organizados sobre cmo hacer las cosas.

Toma de decisiones: seleccin de un curso de accin entre varas

opciones; seleccin racional de un curso de accin.
U

Undad de mando: hacer que cada subordinado dependa directamente

slo de un superior. El principio de la unidad de mando nicamente
implica que cuando ms dependa una persona de un solo superior,
menor ser el problema de confusin de las instrucciones y mayor la
sensacin de responsabilidad personal por los resultados.

BIBLIOGRAFA GENERAL

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administracin. Editorial Mc. Graw Hill. Tercera Edicin. 1992.

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WILLIAM OUCHI. La Mente del Estratega.

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Universidad de

Comportamiento Organizacional