FACULTAD DE MECNICA

ESCUELA DE INGENIERA MECNICA

ADMINISTRCION Y ORGANIZACIN DE PROYECTOS

REALIZADO POR:

Rafael Gamboa. 6073

FECHA DE REALIZACION: 21/10/2014

PROFESOR: Ing. Edwin Viteri

PERODO: MARZO 2015-JULIO 2015

TEORIAS DE LA ADMINISTRACIN
Autor: Jorge Everardo Aguilar Morales
Definicin:

Administrar es simplemente disear y mantener un medio ambiente o entorno

apropiado para lograr los objetivos organizacionales con el menor esfuerzo
posible (Koontz y Weihrich, 2004).
Resulta claro entonces que el administrador tiene que centrar su esfuerzo en
la creacin de ambientes, entornos o estructuras que faciliten el logro de los
objetivos.
El criterio de validacin o de xito que un administrador deber tener en cada
una de sus actividades, es un criterio pragmtico: el logro de los objetivos. An
mas: el logro de los objetivos utilizando el dinero, los materiales, el tiempo y el
trabajo de las personas de la mejor manera posible o consumiendo los menos
recursos necesarios y en unambiente de armona( Bateman y Snell, 2001).
Una empresa que cuenta con un sistema de registro computarizado de
entrada y asistencia que permite el control y el clculo del salario con algunas
pocas instrucciones est administrando mejor sus recursos que aquella que
realiza el control de manera manual y tiene contratado a un personal para
realizar el clculo del salario.
LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (1903)
Autores principales: Frederick Winslow Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank
Bunker Gilbreth, Harrington Emerson, Henry Ford
Aportacin:
Organizacin Racional del trabajo:
Anlisis de los tiempos y movimientos: Eliminar movimientos intiles en el
trabajo y estudiar el modo en que debe realizarse cada trabajo.
Seleccin cientfica de los trabajadores: Dar a los obreros instrucciones
tcnicas de cmo deben realizar el trabajo: entrenarlos adecuadamente
Estudio de la fatiga humana: Divisin del trabajo y especializacin del
obrero, entrenar al trabajador tanto en la preparacin y control de su trabajo
como en su ejecucin.
Diseo cargos y tareas: Incentivos salariales y premios de produccin:
dividir proporcionalmente los ingresos que resulten del aumento de produccin.
Principios de Taylor

De planeacin: Se debe sustituir la improvisacin por la planeacin

De la preparacin: Se debe seleccionar cientficamente a los

trabajadores
Del control: Es necesario cerciorarse de que se logren los objetivos
De Ejecucin: Distribuir diferencialmente las atribuciones y
responsabilidades

Principios de Ford

De intensificacin: Disminuir el tiempo de produccin mediante el

empleo inmediato de equipo, materia prima y colocacin inmediata.
De Economicidad: Reducir el nmero de materia prima en
transformacin.
De Productividad: Aumentar la capacidad de produccin mediante la
especializacin y la lnea de montaje.

LA TEORA CLSICA (1916)

Autores principal: Henri Fayol, James D. Money, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick
Aportacin:
Organizacin formal.
Propone que todas las empresas pueden ser divididas en seis grupo de
funciones: tcnicas, comerciales, financieras, seguridad, contables y
administrativas.
Indica que cada funcin implica 5 acciones bsicas: Planear, organizar, dirigir.
Coordinar y controlar. Estas acciones constituyen el proceso administrativo.
Todas las funciones implican actividades tcnicas y administrativas, entre mas
alto se esta en la jerarqua ms funciones administrativas, entre mas bajo mas
funciones tcnicas.
Principios de administracin segn Fayol:
Divisin del trabajo: se deben especializar las tareas y las personas para
aumentar la eficiencia
Autoridad y responsabilidad: Debe haber un equilibrio entre autoridad y
responsabilidad
Disciplina: se refiere al cumplimiento de la normas establecidas
Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior
Unidad de direccin: Solo debe existir un jefe y un plan para cada actividad
que tenga un mismo objetivo.

Subordinacin de los intereses individuales a los generales.

Remuneracin
garantizada.

del

personal: Debe

haber

una

retribucin

justa

Centralizacin. La autoridad se concentra en la cpula de la jerarqua.

Jerarqua o cadena escalar. Existe una lnea de autoridad que va del puesto
mas alto al mas bajo.
Orden. Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su
lugar.
Equidad. Se debe ser amable y justo para conseguir lealtad.
Estabilidad del personal: Se debe evitar la rotacin por que esta tiene un
impacto negativo en la eficiencia
Iniciativa. Es necesario visualizar un plan y trabajar para conseguir su xito.
Espritu de equipo: La unin y armona de las personas constituyen
fortalezas de la organizacin.
ENFOQUE HUMANSTICO
LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS(1932)
Autor principal:
Elton Mayo
nfasis:
En las personas
Aportacin:
El nivel de produccin est determinado por las normas sociales y las
expectativas que lo rodean.
La influencia del grupo de trabajo es notable sobre el desempeo, por lo que
las actividades deben planearse sobre principios de dinmica de grupos.
La recompensa o desaprobacin social del grupo de trabajo influyen
notablemente en el desempeo del trabajador y dificultan el efecto de los
planes de incentivos econmicos.
Existe una estructura de organizacin informal que puede estar acorde o en
contra de los objetivos de la empresa.

El establecimiento de buenas relaciones interpersonales contribuye a mejorar

la eficiencia.
La especializacin extrema no garantiza mas eficiencia en la organizacin. El
contenido y la naturaleza del trabajo influye en la moral de los trabajadores.
Es
importante
entonces
poner
atencin
en
las
necesidades
psicolgicas (Motivacin ) de los trabajadores, en el liderazgo, en la
comunicacin, en la dinmica de grupo y en la organizacin informal.

ENFOQUE NEOCLSICO
LA TEORA NEOCLSICA (1954)
Autores principales:
Peter F. Drucker, William Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen,
Harold Koontz
nfasis:
En la Estructura
Aportacin:
Principios Generales de la administracin
Respecto a los objetivos
Los objetivos deben ser definidos establecidos claramente por escrito
La organizacin debe ser sencilla y flexible
Respecto a las actividades
Las actividades deben reducirse tanto como sea posible a una actividad
sencilla
Las funciones de cada departamento deben ser tan homogneas como sea
posible.
Respecto a la autoridad
Deben existir lneas claras de autoridad de arriba hacia abajo y de
responsabilidad de abajo hacia arriba.

Debe estar claramente por escrito la responsabilidad u autoridad de cada

puesto.
La responsabilidad debe ir acompaada de la correspondiente autoridad.
La autoridad para emprender una accin debe ser delegada en el nivel lo ms
cercano al escenario en que se realizar dicha actividad.
El nmero de niveles de autoridad debe ser el menor posible.
Respecto a las relaciones
El nmero de subordinados que un individuo puede supervisar tiene un lmite.
Cada trabajador debe reportar a un solo supervisor
La responsabilidad de la autoridad ms alta es absoluta respecto a sus
subordinados.
ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
TEORA
TEORA DE LA BUROCRACIA (1909):
Autores principales:
Max Weber, Robert Merton, Philip Selsnick, Alvin W. Gouldner, Richard H. Hall,
Nicos Mouzelis
nfasis:
En la Estructura
Aportacin:
La organizacin debe estar unida por reglamentos y normas establecidos por
escrito.
La comunicacin debe ser por escrito.
El trabajo debe ser dividido de manera sistemtica
La distribucin de las actividades se distribuye a partir de los cargos y
funciones y no de las personas involucradas.
Cada cargo inferior debe estar bajo el control de uno superior.

Se deben fijar normas tcnicas para el desempeo de cada cargo

Se debe realizar la seleccin de personal a partir de competencias tcnicas y
no de preferencias personales.
El que dirige la empresa debe ser un administrador especializado, no
necesariamente el dueo.
Los participantes deben ser profesionales: especialistas, asalariados, ocupar un
cargo especfico, ser nominados por un superior, su trabajo es por tiempo
indeterminado, hace carrera en la organizacin y no es dueo de los medios de
produccin, es fiel a su cargo y se identifica con los objetivos de la empresa.
Se debe prever totalmente el desempeo de los integrantes.

TEORA
LA TEORA ESTRUCTURALISTA (1947)
Autores principales:
Victor A. Thompson, Amitai Etzioni, Talcote Parson, Meter M. Blau, Reinhard
Bendix, Robert Presthus
nfasis:
En la Estructura
Aportacin:
Los tericos estructuralistas tratan de conciliar la teora clsica y la de las
relaciones humanas.
Es necesario estudiar la relacin entre la estructura formal y la informal
Son importantes las recompensas salariales, pero tambin es necesario
atender las recompensas sociales.
Aunque la organizacin debe ser formal, debe permitir el intercambio con el
medio externo.
Las organizaciones tienen diferentes niveles en la toma de decisiones : los
directores que toman las decisiones, los gerentes que desarrollan los planes y
los ejecutores que realizan las operaciones para alcanza dichos planes.
ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIN

TEORA
LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (1957)
Autores principales:
Herbert Simon, Chester Bernard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris
nfasis:
En las personas
Aportacin:
Modificar el estilo de administracin

Periodos de descanso
Comodidad Fsica
Horarios de trabajos razonables
ETC.

TEORA
TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (1962)
Autores principales:
Leland Bradford, Paul R. Lawrence, Lay W. Lorsch, Richard Beckhard, Warren G.
Bennis, Edgar Schein
nfasis:
En las personas
Aportacin:
Indicaron la importancia del cambio organizacional planeado y la necesidad de
desarrollar un enfoque de sistema abierto.
TEORA
TEORA SITUACIONAL (1972)
Autores principales:
William R. Dill, William Starbuck, James D. Thompson, Paul R. Lawrence, Jay W.
Lorsch, Tom Burns

nfasis :
En el ambiente
Aportacin:
Existe una relacin
administrativas.

funcional

entre

variables

ambientales

tcnicas

Se rechazan los principios universales de la administracin.

La prctica administrativa es situacional
El administrador debe desarrollar habilidades de Diagnstico que le permitan
hacer frente a las situaciones a las que se enfrente.
TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION
AUTOR: Carmen Mara Pelayo

TEORIA CIENTIFICA

TEORIA CLASICA

ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPALES ENFOQUES

EN LAS
TAREAS

ADMINISTRACION CIENTIFICA

RACIONALIZACION
DEL TRABAJO EN EL NIVEL
OPERACIONAL

EN LA
ESTRUC
TURA

TEORIA CLASICA
TEORIA NEOCLASICA
TEORIA DE LA
BUROCRACIA.
TEORIA ESTRUCTURALISTA

-ORGANIZACIN FORMAL.
-PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACION.
-FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.
-ORGANIZACIN FORMAL
BUROCRATICA.
-RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL.
MULTIPLE ENFOQUE:
-ORGANIZACIN FORMAL E
INFORMAL.
-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL
Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL.

EN LAS TEORIA DE LAS RELACIONES

PERSON HUMANAS.
AS
TEORIA
DEL COMPORTAMIENTO ORGAN
IZACIONAL
TEORIA
DEL DESARROLLO ORGANIZACI

-ORGANIZACIN INFORMAL.
-MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUN
ICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO.
-ESTILOS DE ADMINISTRACION.
-TEORIA DE LAS DECISIONES.
-INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS
ORGANIZACIONALES E

ONAL.

INDIVIDUALES.
-CAMBIO ORGANIZACIONAL
PLANEADO.
-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

EN EL
AMBIEN
TE

TEORIA ESTRUCTURALISTA
-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL
TEORIA NEO-ESTRUCTURALISTA Y ANALISIS AMBIENTAL.
-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

EN LA
TECNOL
OGIA

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

-ADMINISTRACION DE LA
TECNOLOGIA (IMPERATIVO
TECNOLOGICO).

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos
pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick
Winlow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin
cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs,
inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo,
Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la
eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de
principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que
ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista
diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del
llamado enfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos postulados
dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el
panorama administrativo de las organizaciones.
As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede
desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto
opuesto entre s, pero que se complementan con relativa coherencia:
1. De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada
en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era
formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (18561915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (18681924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947),
suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La
preocupacin bsica era aumentar la productividad de la
empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional,
esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en
la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el
ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este
sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de
abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las
partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial).
Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios
para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su
ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin
del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas,
cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del
trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada

por ingenieros, que buscaban elaborar una

verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin
eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal
caracterstica de la administracin cientfica.
2.

De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la

organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol.
Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de
las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D.
Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la
corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la
eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los
rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales. De all el nfasis en
la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la
organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y
fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de
arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo
(organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos).
Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los
elementos de la administracin, con los principios generales de la
administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con
la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir
la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente
eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en
la estructura es su principal caracterstica.

ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las
consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos
hechos genricos:
1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una
complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico
purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces
dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las
condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin,
reduciendo la imnestabilidad y la improvisacin.
2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de
sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las
empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y
quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los
cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin ynormas de
trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del
taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.

El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y

elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad
inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de
bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin
generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias
poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal
tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una
ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a
las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la
organizacin.
ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en
las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de
alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos
aplicables alos problemas de la administracin son la observacin y
la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el
comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W.
Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.
OBRA DE TAYLOR
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica,
naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos
y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y
al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por
tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus
mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera
decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo,
quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el
planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran
famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una
gran resistencia a sus ideas.

PERIODOS DE TAYLOR
Primer Perodo de Taylor
.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde,
generaliz sus conclusiones para la administracin.
.- 1895; "A note on belting". "A piece Rate system".
.- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin
del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (MotionTime-Study).
En esta publicacin Taylor expresa:

1.

Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.

2.

Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular

principios y establecer procesos estandarizados.

3.

Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o

puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean
cumplidas.

4.

Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar

sus aptitudes.

5.

Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre

la gerencia y los trabajadores.

Segundo Perodo
..- 1911: "Principios de administracin cientfica"
- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus
principios.
Principios de eficiencia de Emerson
Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) ,
creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms
razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que
populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos
sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de
rendimiento pregonados por Emerson son:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2. Establecer el predominio del sentido comn.
3. Mantener orientacin y supervisin competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11.Establecer instrucciones precisas.
12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios bsicos de Ford

Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde

la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena
de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las
mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus
mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin
cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el
moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado
producto estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos:
1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de
produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la
rpida colocacin del producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen
de materia prima en transformacin.
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de
produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la
especializacin y la lnea de montaje.
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo
rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de
empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea
de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una
inteligente poltica de precios.
Principio de excepcin
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba
no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo
de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales
no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio,
las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los
subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los
superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta
sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la
prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en
algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que
muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos
comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN
En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin
como un estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la
bsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del
trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin,
centralizacin y jerarqua o cadena escalar.
OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada
de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes
niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la

Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para

administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin,
dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:
1.

Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de

servicios de la empresa.

2.

Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e

intercambio.

3.

Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de

capitales.

4.

Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin

de los bienes de las personas.

5.

Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros

balances, costos y estadsticas.

6.

Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras

cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes

tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de
constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos,
esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el
nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:
1.
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
2.
3.

Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la

empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.

4.

Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.

5.

Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas

establecidas y las rdenes dadas.

Planificacin
Organizacin

Direccin
Coordinacin
Control

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el

llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de
administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
Administrativas
Tcnicas
Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1.

Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor

eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna lnea de montaje.

2.

Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes
no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad
personal (Liderazgo).

3.

Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las

reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un
buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para
las infracciones, aplicadas con justicia.

4.

Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo

deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

5.

Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una

operacin particular solamente de una persona.

6.

Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa

el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la
organizacin como un todo.

7.

Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para

los empleados como para los patronos.

8.

Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la

responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El

problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada

caso.
9.

Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy

generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

10.

Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado

en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el
cargo o posicin ms adecuados para l.

11.

Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus

subalternos.

12.

Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es

conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.

13.

Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a

cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores.

14.

Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin

un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de
la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito,
siempre que fuera posible.

TEORIA DE LA ORGANIZACIN
1. La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica
afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la
administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la
improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia
de la administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de
una enseanza organizada y metdica de la administracin,
de carcter general para formar mejores administradores, a partir de sus
aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una
novedad, su posicin era la de que siendo la administracin una ciencia
como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era
plenamente posible y necesaria.
2. Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin
como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional
est bastante influenciada por las concepciones antiguas de
organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica)
tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abarca
solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por
lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la forma
de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La
tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de
correlacionar actividades especficas o funciones en un todo
coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organizacin

militar es el modelo del comportamiento administrativo. As la

preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la
esencia de la teora clsica.
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN
Elementos de la Administracin para Urwick
Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones:
1.
Investigacin
2.

Previsin

3.

Planeamiento

4.

Organizacin

5.

Coordinacin

6.

Mando

7.

Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin,

toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a
su organizacin.
Elementos de la administracin para Gulick
Gulick propone siete elementos como las principales funciones del
administrador:
1.
Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las
cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de
alcanzar los objetivos de la empresa.
2.

Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal

de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas,
definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin.

3.

Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones

favorables de trabajo.

4.

Direccin (directing): tarea contnua de tomar decisiones e incorporarlas

en rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en
la empresa.

5.

Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del

trabajo.

6.

Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo

que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que

presupone naturalmente la existencia de

registros, documentacin, investigacin e inspecciones.
7.

Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice

respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el
plan fiscal, la contabilidad y el control.

TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
AUTOR: GARCA GONZLEZ

ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

La gnesis de la moderna teora administrativa se inicia con la revolucin
industrial y, comparada con otras disciplinas, es muy joven. Como cuerpo
sistemtico de conocimientos basado en fundamentos tericos es casi
exclusivamente producto del siglo XX, sin embargo en este lapso de tiempo su
desarrollo ha sido espectacular y se han generado numerosas teoras.
LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
El movimiento de la administracin cientfica recibi su impulso inicial con
Frederick Taylor (18561915) en la ltima parte del siglo XIX y primera parte del siglo XX. Taylor naci
en Filadelfia.
Proceda de una familia de cuqueros de principios rgidos y por lo tanto se
educ dentro una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro.
Inici su vida profesional como obrero, en 1889, en la Midvale Steel Co.
Posteriormente ascendi a supervisor, jefe de taller y finalmente, en 1885, a
ingeniero, despus de graduarse en el Stevens Institute.
La publicacin de su libro Principios de Administracin Cientfica en 1911,
donde plantea sus ideas sobre la racionalizacin del trabajo y donde plantea
adems que estos principios tericos deben ir acompaados de una
estructuracin de la empresa, es para muchos autores el inicio del desarrollo
de una administracin cientfica. Segn Scott (1987), los puntos de vista de
Taylor estaban influenciados por la tica protestante que predominaba en su
tiempo. Aceptaba el valor del trabajo arduo, la racionalidad econmica, el
individualismo y la idea de que cada hombre tena que desempear un rol
social.
Taylor defini cuatro principios de administracin, que daran como resultado
de su seguimiento una mayor prosperidad, tanto para los directores que
conseguiran mayores beneficios, como para los trabajadores que lograran una
mejor retribucin por su trabajo. Chiavenato (1990) afirma que el objetivo final
de Taylor era que los directivos asumieran como gua en el desarrollo de sus
funciones los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planificacin: sustitucin en el trabajo del criterio individual

del trabajador, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por mtodos
basados en procedimientos cientficos.
Sustitucin de la improvisacin por la ciencia mediante la planificacin del
mtodo.
2. Principio de preparacin: seleccin cientfica de los trabajadores; hay que
prepararlos y formarlos para que produzcan ms y mejor. En el pasado, el
propio trabajador escoga su trabajo y la forma de ejecutarlo y se formaba a s
mismo dentro de los lmites de sus posibilidades.
3. Principio de control: hay que controlar el trabajo para cerciorarse de que
est siendo ejecutado segn las normas establecidas y segn el plan previsto.
Es necesaria una estrecha colaboracin entre directivos y trabajadores para
que la ejecucin sea lo ms efectiva posible.
4. Principio de ejecucin: asignacin diferenciada de las atribuciones y
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada. Los
trabajadores asumen la responsabilidad de ejecutar las tareas y la direccin la
correspondiente a su diseo y planificacin.
TEORA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Como hemos visto en el epgrafe anterior, la administracin cientfica se
interesaba por la optimizacin del esfuerzo en el mbito operativo o de taller,
por lo tanto era un minienfoque mecanicista. En contraste, la visin funcional
del trabajo del directivo surgi con los trabajos de Henri Fayol, que durante la
segunda mitad del siglo XX, haca nfasis principalmente en el establecimiento
de principios administrativos generales. Subrayaba el desarrollo de macro
conceptos. March y Simon (1958) se referan a este cuerpo de conocimientos
como teora del
proceso administrativo.
Henry Fayol (1841-1925) naci en Constantinopla y muri en Pars, viviendo las
consecuencias de la revolucin industrial. Se grado en minas a los diecinueve
aos e ingres en una empresa metalrgica donde desarroll toda su carrera. A
los veinticinco aos fue nombrado gerente de las minas y a los cuarenta y siete
asumi la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et
Decazeville que entonces pasaba por una mala situacin. En 1918 entreg la
empresa a su sucesor en una situacin de notable estabilidad.
Fayol fue uno de los primeros en exponer la teora general de la administracin.
Se le conoce como el padre de la teora administrativa. Sus observaciones se
publicaron por primera vez en 1916 bajo el ttulo de Administration Industrielle
et Gnrale y fueron ignoradas en los Estados
Unidos hasta que se tradujo al ingls trece aos ms tarde.
Fayol, director de empresa experimentado y prctico, estableci catorce
principios de administracin, considerndolos como verdades universales que
podan ensearse en escuelas y universidades. Se parti de la premisa de que

el conocimiento acerca de las prcticas administrativas puede ser establecido

como un cuerpo coherente y uniforme y que pueden transmitirse las
generalizaciones de las prcticas correctas y, por lo tanto, efectivas. Los
catorce principios postulados por Fayol son los siguientes:
1.

Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas y de las

personas, para as aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el
poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia
natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre s.
3.
Disciplina: depende de la obediencia, aplicacin, energa,
comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un
superior. Es el principio de la autoridad nica.
5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de
actividades que tengan un mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los
intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares.
7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada
satisfaccin para los empleados y para la organizacin en trminos de
retribucin.
8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta
jerarqua de la organizacin.
9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln
ms alto al ms bajo. Es el principio de mando.
10.Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden
material y humano
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un
impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo
permanezca en su cargo una persona, mejor.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen
grandes fuerzas para la organizacin.
LA TEORA BUROCRTICA
El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos administrativos
clsicos lo proporcion la teora burocrtica de Max Weber que a principios del
siglo XX escribi The Theory of Social and Economic Organization, publicada en
1922 y traducida al ingls en 1947. Aunque el punto de vista de este pensador
alemn tuvo un profundo efecto entre los socilogos y polticos, slo desde
hace pocos aos se han utilizado sus conceptos en los estudios de
administracin (Chiavenato, 1990). Weber fue uno de los fundadores de la
sociologa moderna y contribuy de una manera notable al pensamiento
econmico, social y administrativo. Fue contemporneo del movimiento de la
administracin cientfica y de las primeras fases del pensamiento de la teora
del proceso administrativo. Sin embargo no slo estudi la administracin de
una sola organizacin, sino que se interes por la estructura econmica y

poltica de la sociedad. Sus ideas acerca de la organizacin burocrtica fueron

nicamente una parte de su teora social total.
Weber, en sus estudios, hizo coincidir tres tipos de organizaciones con tres
tipos concretos de autoridad y para cada tipo de autoridad hizo corresponder a
su vez una estructura administrativa diferente (Chiavenato, 1990):
LA AUTORIDAD TRADICIONAL
Est basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad
que ha existido siempre. Los subordinados obedecen conforme a una lealtad
personal hacia sus jefes o sobre la base de su status tradicional. El poder
tiende a no ser cuestionado, es irracional, se transmite por herencia y es
extremadamente conservador.
LA AUTORIDAD CARISMTICA
Se fundamenta en la existencia de determinadas caractersticas personales
excepcionales del dirigente que crean las dependencias en relacin con esa
valoracin que del lder hacen los subordinados.
LA AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL
El aspecto racional viene determinado por estar orientado a alcanzar
determinados objetivos, y el aspecto legal se deriva del hecho de que el
dirigente obtiene la autoridad en funcin de la posicin que ocupa. Los
subordinados encuentran que las rdenes de los superiores estn justificadas
porque estn de acuerdo con un conjunto de normas que estiman legtimas.
LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO
Los administradores hacen las cosas trabajando con personas. Esta frase, con
frecuencia pronunciada por los diversos autores de la teora del
comportamiento, ayuda a explicar por qu algunos investigadores y escritores
deciden analizar la administracin haciendo un especial hincapi en el
comportamiento humano.
MARY PARKER FOLLET
Una de las primeras escritoras en plantear (a principios del siglo XX) que las
organizaciones podan ser vistas desde la perspectiva del comportamiento
individual y grupal dentro de las teoras de las relaciones humanas fue Mary
Parker Follet. Follet afirmaba que las organizaciones deben basarse ms en una
tica grupal que en una individual. El potencial individual, deca Follet, se
mantiene as, como potencial, hasta que se expresa a travs de la asociacin
grupal.
ELTON MAYO

Sin duda la ms importante contribucin al enfoque conductual de la

administracin surgi de los estudios que se llevaron a cabo en la Hawthorne
Works de la Western Electric Company entre
1927 y 1932. Elton Mayo y un equipo de investigacin de Harvard iniciaron en
1927 la fase preliminar del estudio en la sala de fabricacin de rels.
.
Ahora se afirmaba que los factores sociales y psicolgicos eran de mayor
importancia en la determinacin de la satisfaccin del trabajador y su
productividad.
Mayo, Roethlisbergen, Whitehead y otros partidarios de las relaciones
humanas, desarrollaron muchos conceptos acerca del comportamiento humano
en las organizaciones tales como se muestra a continuacin (Chiavenato,
1990):
La empresa es un sistema social y un sistema tecnolgico.
El sistema social define los roles individuales que pueden ser diferentes a los
de la organizacin
EL ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN
A pesar de que las teoras del comportamiento tuvieron una gran influencia en
la administracin, y fundamentalmente en el anlisis de las organizaciones
desde puntos de vista relacionados con la psicologa y la sociologa, los
principios planteados por los enfoques clsicos seguan estando presentes y la
forma en que enfocaban el trabajo de los directivos segua vigente en las
organizaciones. El enfoque neoclsico pretende redimir los conceptos del
enfoque clsico, pero actualizados y matizados por conceptos ms propios de
las teoras comportamentales.
Algunos autores tales como Chiavenato (1990) plantean que la denominacin
de Teora Neoclsica es en realidad un tanto exagerada. Los autores que se
agrupan generalmente en torno a este enfoque del trabajo administrativo
(Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, William Newman,
entre otros) aunque no presentan puntos de vista que sean divergentes entre
ellos, tampoco se preocupan por alinearse en torno a una determinada manera
de conceptuar la Administracin, pero s tienen una preocupacin por
sistematizar el trabajo directivo como contraposicin a los anlisis de los
tericos del comportamiento, ms centrados en el anlisis de las conductas de
los trabajadores.
Todos estos autores pueden agruparse en torno a una serie de caractersticas
que son las que determinan este enfoque neoclsico (Chiavenato, 1990).
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS EN LA ADMINISTRACIN
La Teora de Contingencia en un paso adelante en la Teora Sistmica de la
Administracin.
Considera a las organizaciones como sistemas abiertos, que estn en continua
interaccin con el entorno, pero su marco permite identificar de manera
especfica las variables internas y externas que tienen impacto sobre las
acciones administrativas y el desempeo organizacional. Su capacidad para

ofrecer a los administradores unas lneas de accin especfica ha hecho que su

aceptacin y utilizacin sea hoy amplsima.
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o
no. La visin contingente est dirigida por encima de todo hacia la
recomendacin de diseos organizacionales ms apropiados a situaciones
especficas. As plantea que en cuanto a la administracin se refiere no hay una
nica mejor manera de organizarse, todo depende de las caractersticas de la
organizacin. La Teora de Contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en
la teora administrativa o en las organizaciones, todo es relativo, todo depende,
y as las tcnicas administrativas apropiadas para el logro de los objetivos de la
organizacin tienen una relacin funcional con las caractersticas de cada
organizacin y esa relacin es del tipo si entonces en lugar de las tpicas
relaciones causa-efecto. La Teora de Contingencia surgi a partir de una serie
de trabajos orientados a verificar cules eran las estructuras ms eficaces en
determinados tipos de empresas.
Los investigadores Chandler (1962), Burns y Stalker (1961) y Lawrence y
Lorsch (1967) aisladamente trataron de determinar si las empresas eficaces
seguan los postulados de la teora clsica tales como la divisin del trabajo, el
control, la jerarqua, etc. Los resultados, sorprendentemente, condujeron a una
nueva concepcin de administracin: no hay una nica y mejor forma de
organizar, todo depende de las circunstancias de una organizacin.
Estas investigaciones y estudios fueron contingentes en el sentido en que
buscaron comprender y
explicar el modo en que funcionan las empresas en diferentes condiciones.
EL AMBIENTE
Para la Teora de Contingencias, el ambiente es todo aquello que
envuelve a una organizacin (Chiavenato 1990), es el contexto en el cual
una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema
abierto, est en permanente intercambio con dicho ambiente, y su
anlisis es fundamental para acertar con las decisiones organizativas, ya
que dichas decisiones debern ser diferentes segn los ambientes sean
homogneos o heterogneos, estables o inestables.
Richard H. Hall propone como medio para analizar el ambiente como
variable independiente una divisin en dos segmentos:
1. Por un lado el ambiente general, que es comn para todas las
empresas y que afecta a las mismas directa o indirectamente y en el que
estn incluidas las condiciones legales, polticas, econmicas,
demogrficas ecolgicas o culturales.
2. Y por otro lado el ambiente de la tarea, que es el ambiente ms
prximo e inmediato de cada organizacin, el ambiente particular que
adems est constituido por los proveedores, los clientes o usuarios, los
competidores y las entidades reguladoras. Cuando una organizacin
escoge su producto o servicio y cuando elige el mercado donde pretende
colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea (Chaveniato, 1990).
LA TECNOLOGA
La tecnologa es la segunda variable independiente contemplada por la
Teora de Contingencia y es la que tiene influencia en las decisiones

organizativas. Todas las organizaciones utilizan algn tipo de tecnologa

para realizar sus operaciones y esa tecnologa puede ser de dos tipos:
1. Tecnologa incorporada: bienes fsicos tales como el aparataje o la
maquinaria utilizada en la produccin.
2. Tecnologa no incorporada: el conocimiento que tienen las personas,
que adems, es fundamental para la produccin.
Segn la Teora de Contingencia, las decisiones organizativas deben
darse en funcin de la tecnologa preponderante en la organizacin. En
trminos generales, de acuerdo con esta teora, segn la tecnologa sea
incorporada (bienes y equipos) o no incorporada (cualificacin de los
tcnicos) y segn los ambientes sean estables o inestables, homogneos
o heterogneos se aplicaran uno diseos organizativos u otros.
CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES
El concepto abierto de esta concepcin de la Administracin ha hecho
que sea la corriente dominante en esta disciplina desde que fuera
enunciada por Chandler como consecuencia de los trabajos que realiz
en la dcada de los 70, y a partir de ese momento, la mayora de los
investigadores parten de estas premisas epistemolgicas. Burns y
Stalker (1961), afirmaron que diferentes condiciones del entorno hacan
ms o menos apropiadas diferentes estructuras organizativas.
Comprobaron que una estructura organizativa mecanicista o burocrtica
era ms apropiada para entornos ms estables, mientras que una
estructura orgnica, menos formalizada y muy descentralizada, era ms
eficaz cuando el entorno era cambiante. Con respecto a los autores que
realizaron sus investigaciones relacionando tecnologa y estructura
organizativa, cabra destacar a Woodward (1965) por ser de los primeros
que relacionan estas dos variables.
Las conclusiones de Woodward las sintetiza Dez de Castro (1999) en los
tres puntos siguientes:
1. El diseo organizativo est profundamente afectado por la tecnologa
utilizada por la organizacin.
2. Existe una fuerte correlacin entre la estructura de la organizacin y la
previsibilidad de las tcnicas de produccin.
3. Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras
diferentes a las de las organizaciones con tecnologas cambiantes.
LA
NATURALEZA
ADMINISTRATIVO

DEL

TRABAJO

DIRECTIVO

EL

PROCESO

El trabajo que desarrollan los directivos es inmensamente complejo, mucho

ms de lo que se deducira de la literatura tradicional sobre el tema (Mintzberg,
1991). Hay que analizarlo sistemticamente y procurar no tratar de buscar
soluciones sencillas para sus dificultades.
Lo que caracteriza, y por lo tanto ayuda a definir en gran medida el trabajo de
los directivos, es la capacidad de ejercer la autoridad sobre otras personas en
el contexto organizacional en que se encuentra. El trabajo de los distintos
puestos directivos es en esencia muy parecido. El de los capataces, los

presidentes, los gerentes o los supervisores consiste esencialmente en buscar

el logro de objetivos de la organizacin a travs de la coordinacin de las
personas a su cargo.
PERSPECTIVAS SOBRE LAS FUNCIONES DIRECTIVAS
La visin principal y ms extendida sobre las funciones del directivo proviene
de los autores que hemos agrupado dentro de lo que llamamos la Teora
Clsica. En 1916, el fundador de esta escuela, Henry Fayol, presento sus cinco
funciones directivas fundamentales:
1. Planificacin.
2. Organizacin.
3. Coordinacin.
4. Mandato.
5. Control.
ACTIVIDADES PARA LAS FUNCIONES DIRECTIVAS
Volviendo a las funciones de frecuencia, y siempre teniendo en cuenta que las
actividades que realiza un directivo no es posible relacionarlas de forma
exhaustiva, dada su variedad y complejidad, s parece estar aceptado que
forman parte de ese hacer directivo las siguientes actividades para:
Planificar: pronosticar el futuro, fijar los objetivos, desarrollar estrategias que
permitan conseguirlos, programar las acciones que permitan realizar las
estrategias propuestas y presupuestar los medios necesarios.
Organizar: establecer la estructura, delinear las relaciones entre las personas
y describir los puestos de trabajo.
Integrar: seleccionar a las personas ms adecuadas, orientar y adiestrar para
el puesto de trabajo.
Dirigir: delegar autoridad, motivar a las personas hacia un trabajo excelente,
coordinar para superar las diferencias y administrar el cambio.
Controlar: fijar sistemas de informacin tiles, desarrollar estndares y medir
resultados tomando medidas correctoras si es necesario y premiar el trabajo
bien hecho.
SNTESIS
Para finalizar, podramos concluir que:
1. La administracin constituye una actividad importante en una sociedad
pluralista que se basa en el esfuerzo del hombre a travs de las
organizaciones.
2. La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas a travs de las
personas, con los mejores resultados. En cualquier tipo de organizacin
humana se busca la eficiencia y la eficacia.
3. El contenido de la administracin vara conforme a la teora que se
considere: para la administracin cientfica son los mtodos y procesos de las
actividades que realizan los trabajadores; para la teora del proceso
administrativo la administracin implica seguir los catorce principios
organizativos a la hora de organizar el trabajo; para la teora del
comportamiento se deben buscar los resultados a travs de condiciones que
permitan la integracin de las personas en los grupos sociales y la satisfaccin
de las necesidades individuales; los autores de la teora neoclsica buscan un

equilibrio entre conceptos de las teoras clsicas y de las comportamentales

que permitan el trabajo de los directivos; a la teora de sistemas le preocupa
principalmente la influencia del ambiente tanto externo como interno, en la
organizacin; y por ltimo, la teora de contingencias es integradora de todos
los elementos de las distintas teoras, condicionando su aplicacin al estudio de
las contingencias de cada organizacin.
4. El objeto de la administracin es la propia actividad profesional de gestin
en cualquier organizacin. Al principio, el objeto de la administracin era
simplemente la actividad fabril; despus se extendi a las empresas
industriales y ms adelante a todo tipo de organizacin humana.
5. La administracin en la sociedad moderna se volvi vital e indispensable. En
una sociedad de organizaciones, la administracin sobresale como factor clave,
tanto para mejorar la calidad de vida como para la solucin de problemas ms
complejos que afectan a la sociedad de hoy.6. Sistematizar el trabajo y
delimitar las funciones de los directivos es parte fundamental del papel de la
Administracin como disciplina.

Leonardo da Vinci
Naci en 1452 en la villa toscana de Vinci, hijo natural de una campesina,
Caterina (que se cas poco despus con un artesano de la regin), y de Ser
Piero, un rico notario florentino. Italia era entonces un mosaico de ciudadesestados como Florencia, pequeas repblicas como Venecia y feudos bajo el
poder de los prncipes o el papa. El Imperio romano de Oriente cay en 1453
ante los turcos y apenas sobreviva an, muy reducido, el Sacro Imperio
Romano Germnico; era una poca violenta en la que, sin embargo, el
esplendor de las cortes no tena lmites.
A pesar de que su padre se cas cuatro veces, slo tuvo hijos (once en total,
con los que Leonardo acab teniendo pleitos por la herencia paterna) en sus
dos ltimos matrimonios, por lo que Leonardo se cri como hijo nico. Su
enorme curiosidad se manifest tempranamente, dibujando animales
mitolgicos de su propia invencin, inspirados en una profunda observacin del
entorno natural en el que creci. Giorgio Vasari, su primer bigrafo, relata cmo
el genio de Leonardo, siendo an un nio, cre un escudo de Medusa con
dragones que aterroriz a su padre cuando se top con l por sorpresa.

Recreacin del autorretrato de Leonardo

Consciente ya del talento de su hijo, su padre lo autoriz, cuando Leonardo
cumpli los catorce aos, a ingresar como aprendiz en el taller de Andrea del
Verrocchio, en donde, a lo largo de los seis aos que el gremio de pintores
prescriba como instruccin antes de ser reconocido como artista libre,
aprendi pintura, escultura, tcnicas y mecnicas de la creacin artstica. El
primer trabajo suyo del que se tiene certera noticia fue la construccin de la
esfera de cobre proyectada por Brunelleschi para coronar la iglesia de Santa
Maria dei Fiori. Junto al taller de Verrocchio, adems, se encontraba el de

Antonio Pollaiuollo, en donde Leonardo hizo sus primeros estudios de anatoma

y, quiz, se inici tambin en el conocimiento del latn y el griego.
Juventud y descubrimientos tcnicos
Era un joven agraciado y vigoroso que haba heredado la fuerza fsica de la
estirpe de su padre; es muy probable que fuera el modelo para la cabeza de
San Miguel en el cuadro de Verrocchio Tobas y el ngel, de finos y bellos
rasgos. Por lo dems, su gran imaginacin creativa y la temprana maestra de
su pincel, no tardaron en superar a las de su maestro: en el Bautismo de Cristo,
por ejemplo, donde un dinmico e inspirado ngel pintado por Leonardo
contrasta con la brusquedad del Bautista hecho por Verrocchio.
El joven discpulo utilizaba all por vez primera una novedosa tcnica recin
llegada de los Pases Bajos: la pintura al leo, que permita una mayor blandura
en el trazo y una ms profunda penetracin en la tela. Adems de los
extraordinarios dibujos y de la participacin virtuosa en otras obras de su
maestro, sus grandes obras de este perodo son un San Jernimo y el gran
panel La adoracin de los Magos (ambos inconclusos), notables por el
innovador dinamismo otorgado por la maestra en los contrastes de rasgos, en
la composicin geomtrica de la escena y en el extraordinario manejo de la
tcnica del claroscuro.
Florencia era entonces una de las ciudades ms ricas de Europa; sus talleres de
manufacturas de sedas y brocados de oriente y de lanas de occidente, y sus
numerosas tejeduras la convertan en el gran centro comercial de la pennsula
itlica; all los Mdicis haban establecido una corte cuyo esplendor deba no
poco a los artistas con que contaba. Pero cuando el joven Leonardo comprob
que no consegua de Lorenzo el Magnfico ms que alabanzas a sus virtudes de
buen cortesano, a sus treinta aos decidi buscar un horizonte ms prospero.
Periodo: de 1506 a 1513
El inters de Leonardo por los estudios cientficos era cada vez ms intenso:
asista a disecciones de cadveres, sobre los que confeccionaba dibujos para
describir la estructura y funcionamiento del cuerpo humano. Al mismo tiempo
haca sistemticas observaciones del vuelo de los pjaros (sobre los que
planeaba escribir un tratado), en la conviccin de que tambin el hombre
podra volar si llegaba a conocer las leyes de la resistencia del aire (algunos
apuntes de este perodo se han visto como claros precursores del moderno
helicptero).

Absorto por estas cavilaciones e inquietudes, Leonardo no dud en abandonar

Florencia cuando en 1506 Charles d'Amboise, gobernador francs de Miln, le
ofreci el cargo de arquitecto y pintor de la corte; honrado y admirado por su
nuevo patrn, Da Vinci proyect para l un castillo y ejecut bocetos para el
oratorio de Santa Maria dalla Fontana, fundado por aqul. Su estada milanesa
slo se interrumpi en el invierno de 1507 cuando, en Florencia, colabor con
el escultor Giovanni Francesco Rustici en la ejecucin de los bronces del
baptisterio de la ciudad.
Quizs excesivamente avejentado para los cincuenta aos que contaba
entonces, su rostro fue tomado por Rafael como modelo del sublime Platn
para su obra La escuela de Atenas. Leonardo, en cambio, pintaba poco
dedicndose a recopilar sus escritos y a profundizar sus estudios: con la idea
de tener finalizado para 1510 su tratado de anatoma trabajaba junto a
Marcantonio della Torre, el ms clebre anatomista de su tiempo, en la
descripcin de rganos y el estudio de la fisiologa humana. El ideal
leonardesco de la percepcin cosmolgica se manifestaba en mltiples
ramas: escriba sobre matemticas, ptica, mecnica, geologa, botnica; su
bsqueda tenda hacia el encuentro de leyes funciones y armonas compatibles
para todas estas disciplinas, para la naturaleza como unidad. Paralelamente, a
sus antiguos discpulos se sumaron algunos nuevos, entre ellos el joven noble
Francesco Melzi, fiel amigo del maestro hasta su muerte. Junto a Ambrogio de
Predis, Leonardo culmin en 1508 la segunda versin de La Virgen de las
Rocas; poco antes, haba dejado sin cumplir un encargo del rey de Francia para
pintar dos madonnas.
ltimos aos: Roma y Francia
El nuevo hombre fuerte de Miln era entonces Gian Giacomo Tivulzio, quien
pretenda retomar para s el monumental proyecto del gran caballo,
convirtindolo en una estatua funeraria para su propia tumba en la capilla de
San Nazaro Magiore; pero tampoco esta vez el monumento ecuestre pas de
los bocetos, lo que supuso para Leonardo su segunda frustracin como
escultor. En 1513 una nueva situacin de inestabilidad poltica lo empuj a
abandonar Miln; junto a Melzi y Salai march a Roma, donde se alberg en el
belvedere de Giulano de Mdicis, hermano del nuevo papa Len X.
En el Vaticano vivi una etapa de tranquilidad, con un sueldo digno y sin
grandes obligaciones: dibuj mapas, estudi antiguos monumentos romanos,
proyect una gran residencia para los Mdicis en Florencia y, adems, trab
una estrecha amistad con el gran arquitecto Bramante, hasta la muerte de ste
en 1514. Pero en 1516, muerto su protector Giulano de Mdicis, Leonardo dej

Italia definitivamente, para pasar los tres ltimos aos de su vida en el palacio
de Cloux como primer pintor, arquitecto y mecnico del rey.
El gran respeto que Francisco I le dispens hizo que Leonardo pasase esta
ltima etapa de su vida ms bien como un miembro de la nobleza que como un
empleado de la casa real. Fatigado y concentrado en la redaccin de sus
ltimas pginas para su tratado sobre la pintura, pint poco aunque todava
ejecut extraordinarios dibujos sobre temas bblicos y apocalpticos. Alcanz a
completar el ambiguo San Juan Bautista, un andrgino duende que desborda
gracia, sensualidad y misterio; de hecho, sus discpulos lo imitaran poco
despus convirtindolo en un pagano Baco, que hoy puede verse en el Louvre
de Pars.
A partir de 1517 su salud, hasta entonces inquebrantable, comenz a
desmejorar. Su brazo derecho qued paralizado; pero con su incansable mano
izquierda Leonardo an hizo bocetos de proyectos urbansticos, de drenajes de
ros y hasta decorados para las fiestas palaciegas. Su casa de Amboise se
convirti en una especie de museo, plena de papeles y apuntes conteniendo
las ideas de este hombre excepcional, muchas de las cuales deberan esperar
siglos para demostrar su factibilidad e incluso su necesidad; lleg incluso, en
esta poca, a concebir la idea de hacer casas prefabricadas. Slo por las tres
telas que eligi para que lo acompaasen en su ltima etapa, la Gioconda,
el San Juan y Santa Ana, la Virgen y el Nio, puede decirse que Leonardo
posea entonces uno de los grandes tesoros de su tiempo.
El 2 de mayo de 1519 muri en Cloux; su testamento legaba a Melzi todos sus
libros, manuscritos y dibujos, que ste se encarg de retornar a Italia. Como
suele suceder con los grandes genios, se han tejido en torno a su muerte
algunas leyendas; una de ellas, inspirada por Vasari, pretende que Leonardo,
arrepentido de no haber llevado una existencia regido por las leyes de la
Iglesia, se confes largamente y, con sus ltimas fuerzas, se incorpor del
lecho mortuorio para recibir antes de expirar, los sacramentos.

Marco Polo

(Venecia, actual Italia, 1254-id., 1324) Explorador y mercader veneciano. Su

padre (Nicols Polo) y su to, miembros de una ilustre familia de mercaderes de
la prspera Repblica Veneciana, ambicionaban comerciar con el pueblo trtaro
de Oriente.
Ambos hermanos emprendieron conjuntamente una expedicin hacia Oriente
en el ao 1255; cuando hubo noticias de la llegada de los mercaderes al
territorio, el emperador mongol Kubilai Kan los mand llamar, dado que la
presencia de unos latinos constitua un hecho extraordinario. Durante catorce
aos permanecieron entre los mongoles. De regreso, los Polo actuaron como
embajadores del emperador y visitaron al Papa en su nombre, para transmitirle
el deseo de Kubilai Kan de que ste enviara sabios y sacerdotes a visitar su
Imperio.
En el ao 1271 y con la bendicin de Gregorio X, los Polo, incluido Marco, que a
la sazn contaba diecisiete aos, comenzaron su segundo viaje por tierras
orientales. Atravesaron Israel, Armenia, llegaron a las regiones de la actual
Georgia y luego al golfo Prsico. Desde all remontaron hacia el norte, cruzaron
Persia y despus se adentraron en las montaas de Asia Central, siguiendo el
itinerario de la ruta de la seda. La travesa del Pamir los condujo a los dominios
del Gran Kan. Tras superar los desiertos que rodean Lob Nor llegaron a
Kancheu, la primera ciudad realmente china, donde establecieron contacto con
una civilizacin que practicaba una religin casi desconocida para Occidente, el
budismo; permanecieron en el lugar un ao, durante el cual se dedicaron al
comercio.

El viaje de Marco Polo

Reemprendieron entonces el viaje, acompaados de una escolta enviada por el
Gran Kan para conducirles al nordeste de Pekn, donde el emperador tena su
residencia de verano. Pronto el soberano tom a Marco Polo bajo su proteccin
personal, le demostr una confianza absoluta, y le comenz a asignar todo tipo
de misiones: as, por ejemplo, ingres en el cuerpo diplomtico de la corte y se
convirti en gobernador, por tres aos, de la ciudad de Yangzhou. Su padre y su
to se dedicaron a los negocios, al tiempo que actuaban como consejeros
militares de Kubilai Kan.
Se desconocen los detalles de este perodo de la vida de Marco Polo; sin
embargo, mientras permaneci al servicio de Kubilai Kan, tuvo oportunidad de
viajar por todo el territorio de la dinasta mongol, que por entonces se hallaba
en pleno apogeo, y adquirir conocimientos sobre la cultura y las costumbres de
China. Destacaban el esplendor de la capital, su organizacin administrativa y
la de todo el pas, el sistema de correos, la construccin de obras pblicas, el
trabajo artesanal de la seda y el uso de papel moneda.
Cuando la familia Polo manifest el deseo de partir, Kubilai Kan no se opuso,
aunque les confi todava una ltima misin: escoltar hasta Persia, en un
trayecto por va martima, a una princesa china que iba a casarse con un kan
persa. En el ao 1295 los Polo llegaron a Italia, donde fueron recibidos con
tantas muestras de inters como de incredulidad, por lo que se vieron
obligados a exponer sus riquezas para que la gente creyera sus historias.
Ms adelante, en el transcurso de una batalla naval entre las flotas de Gnova
y Venecia, Marco Polo, capitn de una galera veneciana, fue capturado por los
genoveses. Durante los tres aos que permaneci prisionero dict el relato de
su viaje a un compaero, escritor de profesin. El material se recopil bajo el
ttulo deEl descubrimiento del mundo, tambin conocido como El milln o Libro
de las maravillas del mundo. Estas narraciones constituyen el primer
testimonio fidedigno del modo de vida de la civilizacin china, de sus mitos y
sus riquezas, as como de las costumbres de sus pases vecinos, Siam

(Tailandia), Japn, Java, Cochinchina (que corresponde a una parte de Vietnam),

Ceiln (hoy Sri Lanka), Tbet, India y Birmania.

Referencias

Bateman T. Y Snell S. ( 2001) Administracin, una ventaja competitiva, Mxico: Mc

Graw Hill, 1 Edicin.
Chiavenato, I. (2000) Introduccin a la Teora General de la Administracin. Bgota,
Colombia: . Ed. Mc Graw Hill.
Da Silva, Reinaldo O, Teoras de la Administracin, Mxico, Thomson, 1 Edicin, 2002,
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Koontz H. y Weihrich, H (2004) Administracin, una perspectiva global, Mxico, Mc
Graw Hill, 2004, 12 edicin
Webgrafia
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml#ixzz3YkCDGyg2

http://www.biografiasyvidas.com/biografia/p/davinci.htm
http://www.biografiasyvidas.com/biografia/p/polo.htm