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FACULTADDECIENCIASADMINISTRATIVAS,ECONMICASYCONTABLES
DEPARTAMENTOACADMICODEADMINISTRACIN
GUAPARADIAGNSTICOEMPRESARIALVIRTUAL
PORJORGEHUMBERTOENCISOJARAMILLO
BOGOTD.C.,COLOMBIA
Enero,2012
INTRODUCCIN
Elpresentedocumento,laGuadeDiagnsticoEmpresarial,esunesfuerzoinstitucional
quelaCoordinacindeAdministracindeEmpresas,susprofesoresycolegas,hanlogrado
maduraratravsdelosaos,consufirmepropsitodeofreceralacomunidaduniversitaria
uninstrumentoquecoadyuveenlaformacinprofesionaldesusegresadosyenparticular
desusprofesionalescomoadministracindeempresas.
Lassiguientespginas,copilanelresultadodemsdeundocenteacargodelaasignatura
deDiagnsticoEmpresarial,conmsdeunadcadadeexperienciasacadmicasenelsector
productivo, a travs de una fuerte conviccin de sus resultados, de una reflexin en su
prctica y mejora continua, de un proceso de investigacin con el cual le ha cumplido a
numerososempresarios,acargodeempresasenelsectordepequeasymedianas,enlos
diferentessectoreseconmicos,conresidenciaenlaciudaddeBogotD.C..
De los resultados de cada periodo acadmico, de la interaccin con cada empresa, su
culturaysuslderes,delosresultadosplasmadoseneldocumentofinal,delaimplantacin
delasrecomendacionesydelarespuestageneraldelosmediosproductivos,sehaceposible
publicarestedocumento,quepretendeacompaaralosestudiantesenelsaberhacerdela
signatura de Diagnstico Empresarial, donde el aprendizaje orientado por una situacin
problemtica,sirvealosestudiantesparafortalecersuscompetencias,yalosempresarios
paraadoptaratravsdesureflexinymayorconsciencia,alcanzarmayorcompetitividady
mejorarsuproductividadfrentealasfuerzasdelmercadoylaeconoma.
La presente gua, ofrece criterios para reconocer la empresa de manera preliminar,
analizarsuentornoylasfuerzasquerestringeneinfluyenensulibertaddeaccin,ascomo
facilitaatravsdeunconjuntodeherramientaselandarseguro,paralograrunaevaluacin
integralenfuncindelbalancedesuscaractersticasinternasyexternas,hastaproponerun
conjunto de acciones y estrategias que se cristalizan en un par de proyectos de inversin,
quepretenden ofrecen el mayor valorposible,teniendoen cuenta lasrestricciones de sus
recursos, y sirven de fundamento para los presupuestos, la formulacin de los planes y
proyectos, que facilitan la proyeccin financiera y econmica de la empresa, junto con el
diseodeunsistemadecontrolestratgicodelagestinqueaseguraelcumplimientodela
visindesuslderesypropietarios.
Invitamosanuestrolectoraserpartcipedeestetrasegarquenotieneotrodestinosino
el xito de su gestin, de una reflexin profunda del quehacer empresarial, que debe ser
acompaadadelcompromiso,perseveranciayfeenlacausafinal,hastalograrculminaren
unresultadotangibleyprcticoderealizar.
JorgeHumbertoEncisoJaramillo
2
1. ELEMENTOSDELDIAGNSTICOEMPRESARIAL
El alcance del Diagnstico Empresarial, comprende elementos y fuerzas tanto externas
como internas. Las primeras refieren al entorno de la organizacin, las fuerzas de la
economa,laglobalizacin,lapolticayelsectorcompetitivo.Porotrolado,elespritudela
empresa,sudinmica,lafuerzadesuespritu,elejemplodesuslderesyeldesarrollodesu
identidad y cultura, determinan una impronta propia a travs de sus valores, que le
permitenadoptarunasydesaprobarotrasalternativasenfuncindealcanzarsuvisin.
Paraabordarestadinmica,laasignaturadediagnsticoempresarial,proponeunordenal
procesodediagnstico,unametodologaprobadayunatcnicaqueasegurasudesarrollo.
Elsiguientediagramailustralaformacomosearticulanlasfuerzasylasvariablesobjetodel
estudiodeDiagnsticoEmpresarial.
ParWcularidadesdelaempresa
Visin,misin,objeWvos,estrategiasyjerarqua.
DiagnsWcoestratgico
Evaluacindefactoresexternos,internos,delGrupo
estratgicoylaevaluacinintegral.
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4
5
6
DeterminacindelPlanestratgico
Propuestasyrecomendaciones.
Anlisisdelosprocesosysucadenadevalor
IdenWcarsusmejoras,desperdiciosyaportes.
Proyeccinyevaluacinnanciera
IdenWcarproyectosdeinversinysuimpacto
nanciero.
Determinacindeunsistemadecontrol
Losmapasestratgicosysucuadrodemandointegral
El diagrama resume de gran manera, el proceso que a travs del cual se tipifican las
actividadesdelmtodopropuesto.Enprimerlugarhacemoscontactoconlaempresa,su
cultura, sus lderes, identificamos su visin, sus particularidades, identificamos sus
objetivosysumisin,lascaractersticasquelahacennicaenelmercadoyatravsdela
reflexin logramos determinar las actividades fundamentales que le garantizan su
sobrevivenciaycompetitividad.
Enelsiguientepaso,balanceamoslaevaluacininternayexterna,identificamosungrupo
estratgico de referencia y concluimos, gracias a la valoracin de un conjunto de
herramientas en una evaluacin integral, donde el producto ser un conjunto de
estrategiasquefavorecensudesarrolloyproductividad.
Eltercerpaso,proponeunaseriedeajustesalmodeloestratgico,conelfindeasegurar
ycrearlosespaciosparalasestrategiaspropuestas,lograrunadinmicaclaraqueatiende
laculturadelaorganizacin,susmetasyproyectos.
El cuarto paso, analiza los procesos de manera macro, y en detalle de llegar a ser
necesario, para identificar propuesta demejora en funcin de eliminar los desperdicios,
esfuerzos que el cliente no valora y por lo tanto no est dispuesto a pagar por ellos, el
exceso de inventario, el sobre proceso producto de la no calidad, los movimientos
innecesarios tanto de materia prima como de personal, identificar los elementos que
llevan a la sobre produccin, es decir, llegar a producir ms de lo necesario o lo que
demanda el mercado, identificar los tiempos de espera, demoras o inactividad de los
equipos o mquinas, y en especial el compromiso con la calidad de cada uno de los
miembrosdelequipo.
Apartirdelanlisisdelosprocesosydelasestrategias,selograridentificarproyectos
deinversinquelograrnllevarmsallalaorganizacinensucaminoycompromisopor
una cultura de mejoramiento continuo, a un nuevo nivel de productividad y desarrollo
frentealasmetaspropuestasporlaestrategiaylavisindelaorganizacin.
En el quito paso, la organizacin debe realizar gracias a los proyectos de inversin su
proyeccin y evaluacin financiera, valorar su impacto y la inversin frente al costo
beneficiodelaspropuestasparaevidenciarsuutilidad.
Por ltimo, se establece un conjunto de puntos de evaluacin, frente a los factores
crticosdexito,atravsdeldiseodeunBalancedScorecard,sumapaestratgicoyla
construccin de un conjunto de indicadores claves, que evidencien la efectividad de la
gestindelosprocesos,conlaevidenciaclaradelosproblemasydelavanceenfuncin
delasmetasyobjetivospropuestosporlaestrategia.
El documento est estructurado por captulos, donde cada uno de ellos representa una
parte del avance del proyecto final y un entregable a ser evaluado y corregido. A
continuacinrelacionamoselmarcodedesarrollodeldocumento,lametodologaconla
descripcindecadaunodeloscaptulos.
En el anexo A, se describe la tabla de contenido del documento de diagnstico
empresarial,demaneraresumida.
1.PARTICULARIDADESDELAEMPRESA
Objetivo:Identificarcadaunadelasparticularidadesdelaempresa,suradiografadelos
aspectosclavesqueladiferencianyquelahacennica.Enfuncindelasparticularidades,
el equipo trata de identificar sus caractersticas propias, sectoriales, econmicas,
gerencialesycomerciales,paracomprendersuculturayesprituenlacualdeberinscribir
supropuestadevalor,lasrecomendacionesasumodeloestratgicoylosproyectosde
inversinquesecristalizarnenplanestcticosoperativosenlosprocesosdelaempresa.
A continuacin describimos los apartes del documento en el captulo de las
particularidades.
1.1.
RaznSocial.SedescribelaRaznSocialdelaempresadeacuerdoasuRegistro
deCmarayComercio,juntoconsunmerodeidentificacintributarioNITyel
cdigo de su clasificacin industrial internacional uniforme CIIU, descrito en el
Registro nico Tributario RUT. Si la empresa, en el transcurso de su historia ha
cambiado su razn social, se debe describir en este aparte, lo mismo que, los
cambiosqueenelCIIU,quesepuedanhaberdesarrolladoalolargodesuhistoria
yque,existalainformacinpararealizaresteregistro.
1.2.
1.3.
contextualizarla.Sienrazndelaentrevistainicialconelempresario,elexponesu
visin y esta no est registrada en ningn documento, se debe citar las palabras
delempresario,talcualstahaguiadolaempresahastaeldadehoy.Recuerde
utilizarlasnormasAPA,citarentrecomillas,nombredequienladefiniyelltimo
aoenquesemodific.
Es posible que, en este caso, el empresario responda inicialmente que no hay
visinysinembargoatravsdenuestrodilogoladescubra.Loquesiesseguro
es que l o ella la tienen clara en su mente. La recomendacin ser, hacer
preguntas de diversa ndole que lleven a lograr identificar la visin. Una buena
referencia ser el libro de Conceptos de Administracin Estratgica de Fred R.
David1enelcaptulo2.Laspreguntasquepuedenguiarlaentrevistasern:Qule
gustaraoquequisieraquesuempresallegaraaserenelfuturo,luegodevarios
aosdetrabajo?
Esta entrevista inicial, refleja un elemento importante que es lo que la empresa
quiere llegar a ser. Cuando el empresario exprese su pensamiento, se puede
transcribir, redactndolo con buen estilo y respetando el sentido y la forma de
asegurarsurealidad.Deestamaneraelequipoposeeuninsumofundamentalde
su diagnstico, sin que el equipo haya propuesto an su recomendacin la cual
obedecealarigurosidadpropuestaporDavidensulibro.
1.4.
Misin.Delamismamaneraqueelpuntoanterior,sinollegaraaexistirlamisin,
describeNoexiste.Siexiste,notarladeacuerdoconlasnormasAPAensultima
modificacin. Si la empresa est certificada, se debe incluir en este aparte la
Misin,silasiguenutilizandoysuPolticadeCalidad.
Con la misin suele ocurrir algo similar a la visin. El empresario puede llegar a
comunicarnosquenohay,perosinembargo,nodebemosdejardepreguntarpor
ella. Al igual que en la visin, existen preguntas que nos pueden ayudar a
identificar claramente cules son sus objetivos, cules sus metas, para qu sirve
DAVID,FredR.ConceptosdeAdministracinEstratgica.11Edicin.MxicoD.F.,PearsonEducacin,2.008.
1.6.
Metas.Deacuerdoalnmerodeunidadesestratgicasysusobjetivos,laempresa
puede haber identificado metas a cumplir para cada objetivo. Descrbalos
claramente; si no existen en un documento como tal es posible que en la
entrevistaconelempresarioseevidencieclaramente.Sernecesariotranscribirlos
talcualynotarsucaracterizacin,suimportanciayraznenelcumplimientode
losobjetivosylasestrategiasdelaorganizacin.
Esimportantedeterminarelconjuntodemetasporcadaunidadestratgica,sihay
msdeuna.
1.7.
Valores corporativos. Los valores son fundamentales para guiar las decisiones y
las caractersticas del desarrollo de las estrategias, por los que habr que
mencionarlos y describirlos de acuerdo con lo manifestado por el empresario.
Descriptoryexplicacin.Sinoexisten,describaNoexisten.Esposiblequecomo
tal no estn caracterizados en un documento, pero si en la entrevista con el
empresario;relacinelostalcualycomoloellalosreiteranylosmencionan.
1.8.
Reseaempresarial.Esteaparteesunodelospuntosfundamentales;pretende
resaltar el espritu emprendedor y de liderazgo del empresario. Se describe los
pormenoresdelacreacindelaempresaobjetodeldiagnstico.Incluye:
1.8.1. Los factores claves de constitucin, los cuales el empresario haya identificado y
aprovechado. Pueden ser de diferente ndole, es una oportunidad de tipo
macroeconmico,fiscal,familiar,social,tecnolgico,acadmica,etc.
Es decir, cules fueron esos factores ambientales crticos que la visin del
empresario cristaliz, dando origen a la creacin de la empresa en un momento
dado.
1.8.2. Las decisiones constitutivas comprenden las decisiones que en un momento
determinadosetomaronparaformarlaempresa.Son,porlogeneraldetrestipos:
de localizacin, de naturaleza jurdica del tipo de organizacin, y de tipo
estructural.
1.8.3. Los factores claves de cambios importantes identifican los factores internos y
externos ms significativos que, una vez creada la empresa, la han impactado
tantopositivacomonegativamente.Sonmomentosdecrisis,quehanmodificado
histricamente la organizacin. Ser necesario e importante conocer cul fue la
actitud del lder o empresario, cules sus decisiones para sortear esas
circunstanciasysalvarlaadversidad.
1.8.4. Laevolucindelportafoliodeproductosyservicios(siexistendosomsunidades
estratgicas,sedebedescribirlaevolucinparacadauna),pretendeconocerqu
tantotiempocomprendeelciclodevidadelasdiferentesunidadesestratgicas,
sus marcas, sus productos pueden durar en el mercado, por la calidad, la
satisfaccinyelvalorquerepresentanparasusclientes,ylafidelidadquelogran
establecerconsusproductos.
1.8.5. Los principales logros corporativos (registra las principales metas alcanzadas,
certificaciones,premios,ampliacionesimportantes,etc.).Puederealizarlaresea
con estos subttulos o texto. Recomiendo tener en cuenta una lnea de tiempo,
quedescribeelaoyellanzamientodelasmarcasoproductossignificativospara
laevolucindelportafolio.
Es importante resaltar el protagonismo del empresario, sus logros estratgicos,
importantes o relevantes para la organizacin y que sean dignos de
reconocimientoyderecordarenlahistoriadelaorganizacin.
1.9.
Descripcin del cliente. Para cada una de las unidades estratgicas, se debe
describirsuconjuntodeclientes.Hayquerealizarconcuidadoesteaparte.Quin
eselverdaderocliente?Quineselconsumidor?Elclienteesdequienlaempresa
recibe un estipendio por su producto o servicio. (Mximo 2 hojas por unidad
estratgicadenegocio).
1.10.
Descripcindefortalezas,debilidades,oportunidadesyamenazas.Esteaparteen
lasparticularidadestieneunatrascendenciaespecialentodoeldocumento,porlo
cual es necesario desarrollarlo de manera exhaustiva y detallada. Cada aspecto
deber tener su descriptor y su explicacin, que describe su importancia para la
empresa(mximo5hojasporunidadestratgica).
1.11.
Factores crticos de xito. Los factores crticos de xito son actividades claves
que la organizacin debe asegurar que se realizan con xito para asegurar su
sobrevivencia.Laredaccindecadadescriptordebesercompleta,iniciacomouna
accin (verbo en infinitivo) y la utilizacin de adjetivos claves. Luego viene la
explicacindecadauno(almenosunoscincoosiexistenmsintegrarlosensiete
fundamentales).
1.12.
Problemascrticos.Deacuerdoalanlisispreliminarydelasentrevistas,esposible
identificar problemas, que obedezcan a debilidades no atendidas en el pasado y
hoy, su atencin debe ser inmediata para garantizar la sobrevivencia de la
organizacin.
1.13.
Supuestoscrticos.Sonaspectosquenacendelasoportunidadesyamenazas,los
cualesdebenvigilarsedadoquepuedendeterminarelfuturodelaorganizacin.
Adopcin de un tratado de libre comercio, incremento de la demanda por un
productooservicioquelaorganizacinconsideradesarrollar,unadevaluacin.En
este punto, la suposicin debe fundamentarse con grficas, tablas, o las
estadsticasdetendencianecesariasqueapoyenestasuposicin.
1.14.
1.15.
Diseoorganizacional.Semuestraelorganigramaactualdelaempresa,desdesu
juntadesocios,hastaelniveloperativo.Identificaloscargoscrticos,queporsu
responsabilidad y ejecucin aportan el valor al proceso productivo. Estos cargos
por su responsabilidad son claves referenciar, para los procesos de capacitacin,
desarrollarestrategiasdetrabajoenequipo3x3,establecersulneadesucesine
incluso, un plan de carrera dentro de la organizacin, que capitalice sus
competenciasyretencin.
Al igual que en temas anteriores, es posible que el diseo como tal no exista,
tambinesposiblequelaempresanotengaunaestructuraformalmentedefinida
atravsdeunorganigrama.
Elsiguientepaso,serayudarnosatravsdelaentrevistaconelempresario,con
un boceto, un diagrama inicial que nos ayude a describir las responsabilidades
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claves, de orden gerencial y las reas sobre la cuales opera y tiene dominio,
aunque la empresa sobre la cual el equipo realiza su trabajo no la tengan de
maneraexplcita.Elretoparaelequiposerdescifrarydocumentarensudiariode
campo, este registro que luego se podr cristalizar en sus propuestas en el
captulotres.
1.16.
1.17.
Activostotales.Paracadaunidadestratgica,describirlosactivostotalesalltimo
balance.
1.18.
11
1.19.
1.20.
Anlisisdeestadosfinancieros.Elanlisisfinancieroesunaparteclaveorientado
a la evaluacin de la financiera, de los resultados de las operaciones de una
empresa,conelobjetivodedisminuirlosriesgos,lograrunaestabilidadyposicin
seguraparaenfrentarelfuturo.Elanlisiscontemplalossiguientespuntos:
1.20.1. Anlisisdelaestructurafinanciera.BalanceyEstadoderesultados.
1.20.2. Anlisisverticaldelbalancegeneral.Anlisishistricodesusbalances.
1.20.3. Anlisis vertical del estado de resultados. Anlisis histrico del estado de
resultados.
1.20.4. Anlisis horizontal del balance general. Comparacin del balance general con las
empresasdelsubsector(competenciadirectayrelacionada).
1.20.5. Anlisis horizontal del estado de resultados. Comparacin de los estados de
resultadosconlasempresasdelsubsector(competenciadirectayrelacionada).
1.20.6. Anlisis de los indicadores financieros. Incluyen una comparacin con los del
sector en los siguientes trminos: Indicadores de liquidez (razn corriente y
prueba cida), capital de trabajo, indicadores de endeudamiento (nivel de
endeudamiento, concentracin del endeudamiento y apalancamiento total),
indicadores de actividad (rotacin y nmero de das de cartera), rotacin de
activos fijos y totales, indicadores de rendimiento (margen bruto de utilidad,
margenoperacionaldeutilidad,margennetodeutilidad,returnofassets(ROA),
returnofequity(ROE)yreturnofinvestment(ROI).
1.20.7. Conclusionesyrecomendacionesdelanlisisdelosestadosfinancieros.
12
2.DIAGNSTICOESTRATGICO
2.1.
Anlisisdelentorno.
2.1.1. Descripcin del sector. Evolucin del sector econmico, su aporte el PIB.
Principalesindustrias,evolucinyelfuturodelsectorysubsector.
2.1.2. Reseahistricadelsubsector.Describelaevolucindelsubsectorysuimpacto
en el sector productivo nacional al cual pertenece la empresa. Principales
sociedadesogremios,clustersenelsubsectoryempresasqueloconforman.
2.1.3. Descripcin de la cadena productiva. Cules son sus principales proveedores,
descripcin de los principales procesos productivos (incluir grficas de los
procesos, diagramas, o lo necesario para caracterizar el proceso productivo).
Descripcingenricadelosproductososerviciosengeneral.
2.1.4. Variables macroeconmicas. El subsector exporta o importa. Cuantificar la
balanza, tendencias de los ltimos tres a cinco aos. Nmero de empleos que
genera el subsector, impacto econmico en otros subsectores. Descripcin en
cifrasdelainformacinfinancieradelsector(ysiesposibledelsubsector).
2.1.5. Anlisis PEST. Seleccionar de cada dimensin tres a cuatro aspectos
fundamentales y desarrollarlos de acuerdo con fuentes reconocidas. Ubicar
grficas de tendencias y tablas que apoyen el anlisis de cada uno de ellos.
Describirelmarcolegalquedescribelaactividadeconmicadelaempresa,entes
reguladoresdelestado,etc..Principalestendenciaseconmicasdedesarrollodel
sector y subsector. Acuerdos econmicos regionales y posibles acuerdo futuros.
Descripcin del impacto del TLC en el subsector. Descripcin e impacto por
estratos sociales. Desarrollos tecnolgicos del subsector y su competitividad.
Capitaltecnolgicoutilizado.Reglamentacineimpactoenelmedioambientede
laindustria.Incluirunabrevereseaysuconclusin.
Paraesteanlisis,identificamoslassiguientesfuerzas:
1. Fuerzaseconmicas.
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2. Fuerzassociales,culturales,demogrficasyambientales.
3. Fuerzaspolticas,gubernamentalesylegales.
4. Fuerzastecnolgicas.
A continuacin referenciaremos para mayor claridad cada uno de los anteriores
elementosaescribir:
2.1.5.1. Fuerzas econmicas. Las econmicas son una constante en la dinmica y
evolucin,porlotantodebenanalizarseenreferentealasituacinactualy
sustendencias,enespecialaquellasafectansuoperacin.
EnelPIB,elanlisisdelincrementodelastasasanivelgeneralypercpita.
Deahorroeinversindelapoblacin.
Delsectorexterno,graciasaunanlisisdelaeconomacolombianaensu
balanza comercial, su tasa de cambio frente al dlar, el Euro y al poder
adquisitivodeotrasmonedasdelospasesaloscualeslaempresaexporta
productosodeloscualesimportainsumos,bienesoequipos.
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Negociacionesdetratadosdelibrecomercio.
Anlisisdelasprincipalestendenciasmundialesyregionalesproductodela
situacin econmica y poltica, en relacin con los temas de actualidad e
influencia directa en el comportamiento de los mercados y en referencia
conlaactividadeconmicadelaempresa.
2.1.5.2.Fuerzassociales,culturales,demogrficasyambientales.Estasvariablesse
relacionan e influyen de diversas maneras y formas en la relacin y
operacin de los clientes con la empresa, sus proveedores, sus materias
primas, los productos que comercializa y los servicios de la empresa en
mencin,asmismocomoinfluyenenellogrodesusobjetivosyenelde
susresultados.
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particularladelosnichosdemercadoqueatiendelaempresaproductodel
diagnstico.
Sern de inters la situacin actual y las tendencias en el empleo,
desempleoeempleonoformal,ascomoelcomportamientoyevolucin
delsalariomnimolegal.
Anlisisdelaperspectivasocialydeldesarrollodelapoblacincolombiana
yenparticulareldelaempresa,segnsualcanceenlaaccinempresarial,
teniendo el referente de la salud, la vivienda la educacin y la
infraestructura.
El anlisis de los procesos de migracin, participacin y desarrollo
organizacionaldelapoblacin.
2.1.5.3. Fuerzas culturales, su caracterizacin en la poblacin colombiana,
relacionando
aspectos
como
valores,
creencias,
factores
de
comportamiento,tradicionesyexpresionesculturales.
Anlisisdelprocesodemigracin,composicindelapoblacinporedades,
sexo,educacin,ubicacingeogrficaydeocupacin.
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Poblacinobjetivodelmercadodecadaunodelasmarcasyproductosde
laempresaytasadecrecimientodecadaunadeellas.
Otromecanismoqueleofrecealempresarioalempresariounaayudaesel
CentroNacionaldeProduccinmslimpia,elcualcreguasambientales
sectoriales.
Enlacapacitacindecadaunadeestasnormativas,elSENAserunodelos
recursos fundamentales a consultar, tanto para la capacitacin de cada
una de ellas, como en la experiencia en el entrenamiento de auditores
internosparalograrlaprecertificacindecarcterinterno.Enesteorden
de ideas y para los propsitos de Diagnstico Empresarial, el equipo
17
conformadodeestudiantesdebeentenderlascaractersticasdeoperacin
delaempresayconsultar:
a) ElplandeordenamientoterritorialPOT.
b) Normativas de manejo de vertimientos Resolucin 1074/97, de
emisiones atmosfricas, resolucin 1208/05 y la de gestin de residuos
slidosdeacuerdoalasnormasdecalidadvigentes.
c) Normativadelasecretaradistritalparaelmedioambiente.
d) Centronacionaldeproduccinmslimpiaysusguassectoriales.
e) Caractersticas de ordenamiento geogrfico y topolgico de las
regionesqueatiendelaempresaydondetienesusinstalaciones.
f) Identificacin de la disponibilidad de recursos naturales y de
infraestructura que tiene la regin de influencia de la operacin de la
empresa y anlisis de la incidencia en el desarrollo normal de sus
actividades.
g) Oportunidades amenazas, incentivos y restricciones del desarrollo de
las actividades de la empresa, producto de las regulaciones para la
preservacin del medio ambiente de las reas donde lleva a cabo su
operacincomerciallaempresa.
h) Caractersticas de la ubicacin geogrfica de los proveedores y los
determinantes(siloshay)delacalidaddelaproduccindelaempresa,
donde se ubican sus compradores, sus compradores potenciales, y de
losusuariosdelosbienesyserviciosquecomercializa.
i) Riesgosyefectosambientalesproductodelaoperacindelaempresa
en el agua, el subsuelo, en el aire y otros que puedan afectar los
ecosistemas,incluyendolasnormasvigentesprovocadasporelruidoen
elentornodelaempresa.
2.1.5.6.Fuerzaspolticas,gubernamentalesylegales.Lasinstitucionespolticas,las
diferentes instancias jurdicas del Estado y de los sistemas normativos
representan oportunidades y amenazas para la operacin en un sector
18
a)Elmercadodelatecnologa.Elcualrefierealaactividaddelaempresa
tanto nacional como internacional, la disponibilidad de recursos, materia
prima, consultora en la produccin de bienes y servicios que ofrece la
empresa.
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b)Caractersticasdelosprocesosproductivosyadministrativosasociados
alaactividadfundamentaldelaempresa.
c)Lainfraestructuradeproduccin,maquinariayequiposquecontribuyen
arealizarelprocesoproductivo.
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2.2.1. FundamentacindelaMEFE.Lafundamentacindelosaspectosseencuentraen
el numeral 1.10., as que la fundamentacin se centra en explicar los porcentajes
asignados, la calificacin de cada aspecto. Se siguiere deben haber
representacin en lo econmico y financiero, social, demogrfico, aspectos de
referenciaalambientecompetitivo,enlopoltico,eldesarrollotecnolgicoyenel
impactoambiental.
2.2.2. InterpretacindelaMEFE.Elanlisisyevaluacindelosresultados,interpretalos
resultadosdelasoportunidadesylasamenazas.Proponeaccionesestratgicasy
finalmente un conjunto de estrategias que puede la empresa desarrollar. Si
existen una o varias unidades estratgicas, se debern realizar una matriz por
cadaunidadestratgica.
2.3.
MatrizdeperfilcompetitivoMPC.Estalvez,unadelasprincipalesherramientas
yensufundamentacinalgoespecial.
2.3.1. FundamentacindelaMPC.Lamatrizdescribelosfactorescrticosdexitodel
sector,asqueenlamatrizdebeaparecereldescriptor.Enlafundamentacinel
descriptor, su detalle y su explicacin. El cuidado nuevamente debe ser en la
redaccindecadaunodelosfactorescrticosdexito.Sedebefundamentarcon
datosestadsticos,grficasyfuentesserias.Delamismamanera,debehaberuna
pequea resea de las empresas con las cuales se compara, el lder y dos
competidores.Cadareseadebeserbreve.
Delamismamanera,debeaparecerlaexplicacindadaalpeso(elporcentaje)yla
calificacinasignadaalosprincipalesfactores.
22
2.4.
2.4.1. FundamentacindelaMEFI.Lafundamentacindelosaspectosseencuentraen
el numeral 1.10., as que la fundamentacin se centra en explicar los porcentajes
asignadosylacalificacindecadaaspecto.Enestamatriztenerespecialcuidado
conlacalificacindelasfortalezasydebilidades.Sesuguiereencontrarfortalezas
y debilidades en los siguientes aspectos: En lo financiero, donde deber
describirse el indicador y su valor, sobre el posicionamiento de la imagen
corporativa, el posicionamiento de sus marcas, productos o servicios, la
efectividad de sus procesos, el compromiso hacia la calidad y el mejoramiento
continuo,sobresucapitalhumanoysufuerzadedistribucinyventa.
2.4.2. InterpretacindelaMEFI.Elanlisisyevaluacindelosresultados,interpretalos
resultados de las fortalezas y las debilidades. Propone acciones estratgicas y
finalmenteunconjuntodeestrategiasquepuedelaempresadesarrollar.
2.5.
MatrizDOFA.Estalvezlamatrizquerenelaprincipalevaluacinintegraldela
empresa,integratodoslosaspectosenfuncindelasestrategiasdecrecimiento,
sobrevivenciaysalida.
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2.6.1. FundamentacindelaSPACE.Lamatrizrevisacuatroaspectosfundamentales:la
fuerzafinanciera,quedescribeellogrodesusindicadoresfinancieros.Laventaja
competitiva,quedescribeaspectosimportantesylogrosdelaempresaenfuncin
desusclientesyotrosaspectosquecoadyuvanallogrodesuestrategia,lafuerza
delaindustria,sutecnologaydesarrollo,yfinalmentelaestabilidadambiente.Al
menosdebehaberunos6a8aspectoscomomnimo.
2.6.2. InterpretacindelaSPACE.Dependiendodelafuerzadesuvector(supendiente)
y del posicionamiento del vector resultado, se deben establecer un conjunto de
estrategias (al menos tres), la cuales se deben interpretar a la luz de los
principalesaspectosevaluados.
2.7.
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3.PROPUESTADELPLANESTRATGICO
Estecaptuloofreceelprimerresultadotangibleapartirdelresultadodelasmatrices,del
anlisis del entorno, y del resultado de las entrevistas con el empresario y sus
representantes.
3.1. Propuesta de visin. Si la empresa no posee una visin descrita en las
particularidades,elequipodeberofrecertres(3)propuestasdeacuerdoconsusanlisis,
para que de esta manera al empresario se le ofrezcan varias alternativas con la cual
sintonizar su visin. Si la organizacin la posee, se debern describir y sustentar sus
propuestasparaelenunciadodelanuevavisin.VerDavid,ConceptosdeAdministracin
Estratgica,Ed.11,pgina54.
3.2.Propuestademisin.Delamismamaneraqueenelpuntoanterior,silaorganizacin
no posee una misin, el equipo deber ofrecer tres (3) propuestas de acuerdo con el
anlisisrealizado,elcualincluyelarevisindelosobjetivosysucontextualizacin.Enel
casoquelaempresaestcertificada,setomarcomomisinsuPolticadeCalidad,para
proponerlosajustesnecesarios.VerDavid,ConceptosdeAdministracinEstratgica,Ed.
11,pgina54.
3.3. Propuesta de Objetivos corporativos. La propuesta deber orientarse a proponer y
ajustarlosobjetivosexistentes.Sinoloshay,elequipodeberproponerunconjuntode
objetivosteniendoencuentasuhistoria,suposicionamiento,lascalidadesdesusvalores,
yelesprituquelacaracteriza.Estosobjetivosleimprimenunaimprontadiferenteasus
marcasyasuimagencorporativa.VerDavid,ConceptosdeAdministracinEstratgica,
Ed.11,pgina54.
3.4. Propuesta de Factores crticos de xito. El equipo, producto de su anlisis deben
proponerunconjuntodefactorescrticosdexito,deacuerdoalentenderlacadenadel
proceso productivo de la organizacin. Ser clave la correcta redaccin de cada uno de
ellos, comprender la actividad que la organizacin debe vigilar y controlar de manera
permanente.Ladefinicindecadaunodeellos,tendrqueserconsecuenteluegoconla
medicin del desempeo y el Balanced Scorecard propuesto. Si la organizacin, esta
25
certificadaencalidad,serimportanterevisardeacuerdoconsuesquemadecontrol,los
puntoscrticosdecontrolPCC,definidosensumanualdecalidad.
3.5.PropuestadeEstrategiascorporativas.Estalvezunodelospuntosinteresantesde
conclusindelcaptulo2deesteejercicio.Sedebenidentificarlasestrategiasmsfuertes
seleccionadas por el anlisis realizado en el captulo 2, al menos dos de ellas, pueden
llegar a ser tres, pero lo ms importante es su justificacin. Este punto como los otros,
debernevaluarseconelempresario,luegodesensibilizarelsignificadodecadaunade
lasestrategiaspropuestasysualcance.
3.6.PropuestadeEstructuraorganizacional.Luegodehaberanalizadolosobjetivos,los
procesosenlacadenaproductiva,losfactorescrticosdexitoylaestrategia,elequipo
puedeanalizarlapertinenciadelaestructuraorganizacionalyproponerajustesaldiseo.
Yaseaunapropuestaorientadaaltrabajodeequipo,posicionesqueseresponsabilicen
por el control y seguimiento de los factores crticos de xito, proponer un plan de
sucesinparaloscargoscrticos,ylasdemsqueorientenlaorganizacinalaefectividad
yaunamayorproductividad.
3.7. Valores corporativos. No tendremos una buena propuesta final sin antes haber
revisadolapropuestadevalorescorporativos.Esesencialquelasorganizacionesposean
unsentidoticoenlatomadesusdecisiones,lacualproyectanensusempleadosyen
susclientes.Deacuerdoconlosobjetivos,conlareseahistricaydelasentrevistascon
el empresario, se debe rescatar y proponer un conjunto de valores que la organizacin
pers,poseeydeotramaneraelequipopropone,paralocualesnecesariofundamentar.
4.ANLISISDEPLANESOPERATIVOS
Elanlisisdelosplanesoperativos,centrasuobservacinenlacadenadevalordela
organizacin,enelanlisisdelaproductividaddesusprocesos,establecerlacapacidad
delaorganizacinfrenteasudemandaylavelocidadderespuestaasusrequerimientos.
Las organizaciones hoy en da pueden lograr su ventaja competitiva al comprender
realmente las necesidades de sus clientes y responder de manera oportuna a sus
26
27
debeserrevisadodemaneraexhaustiva,paraidentificartiemposmuertosdelosequipos
y maquinaria, manejo de producto que pueda representar riesgos a la calidad, las
operaciones seguras frente a los riesgos inherentes del proceso productivo, tiempos y
desplazamientosinnecesarios,yotrosmovimientosdepersonalquenoagreguenvaloral
productooservicio.
4.3. Desarrollo del talento humano. El equipo podr observar si existen las fichas o
documentacin pertinente a la descripcin del cargo, las competencias necesarias para
desarrollarlo, existencia de planes de capacitacin, actas de reunin de mejoramiento
continuo y solucin de problemas. En referencia a estas actas, para las empresas que
mantienen sus procesos de certificacin en calidad son obligatorios, para mantener su
compromiso en bsqueda del aseguramiento de la calidad y de renovar el compromiso
por la cultura de mejoramiento continuo. Identificacin de planes de carrera para el
personal clave de la organizacin y asegurar los planes de sucesin para los cargos
crticos.Otrosprocesosserneldereclutamiento,evaluacindeldesempeo,salidadela
compaa, proceso de administracin de personal, procesos asociados a bienestar y
promocindeltrabajador,saludocupacional,viajesycapacitacin.
4.4.Servicioalcliente.Elequipopuedeidentificarelgradodeoportunidadenidentificar
el tipo de servicio, la calidez del contacto con el cliente, el nivel de oportunidad
suministradoylacalidadpercibidaporlaatencinalcliente,lainformacinclavesedebe
registrar, para su anlisis posterior y lograr un mejor nivel de atencin y fidelidad del
cliente.
4.5. Gestin ambiental. Las empresas hoy siguen un control y supervisin sobre las
actividades realizadas desde su ambiente productivo para evitar riesgos o prevenir
impactos ambientales que estn en contradiccin de sus valores, las restricciones
gubernamentales y sus propsitos de extensin a la sociedad. Entre ellos podemos
encontrar la preservacin de niveles seguros o adecuados con la utilizacin de
combustibledeorigenfsil,porloqueelcompromisoestenlahuelladecarbonoensus
emisiones.Delamismamaneraenladisminucindelconsumodeagua,ensusprocesos
28
productivosyenlasempresasdeservicios,lautilizacinracionaldeesterecurso.Enlos
vertimientosrealizadosdeacuerdoalosparmetrosdelasnormastcnicaspermitidos.
4.6. Informtica y comunicaciones. Las organizaciones hoy en da aprecian de mejor
manera, la agilidad de las comunicaciones y del manejo oportuno de la informacin. La
informacindebefluirdondeseencuentralaoperacin,lainformacinesunrecursovital
paralatomadedecisiones,asquelainformacindebeserdecalidad:nica,confiabley
oportuna.Laorganizacincuentaunsistemadeinformacinfundamental,enelcualse
poyensusprocesosfundamentales,existeunsistemadecontingenciaquegaranticeala
organizacinsucontinuidadencasodeundesastre.Encomunicaciones,existeunplande
comunicaciones que permita la integracin de la alta gerencia con la base de la
organizacin(carteleras,reunionesperidicasdelaaltagerenciaconsusmandosmedios
yoperativos,diarios,buzndesugerencias,correoelectrnico,portalcorporativo,etc.),
quegaranticelacomunicacindecalidadenlaorganizacin.
4.7.Finanzasycontabilidad.Elfundamentodetodosistemadeinformacinessusistema
contable, el manejo de las cuentas, por centros, por causacin. Existe un sistema de
apoyo para el nivel de transacciones requerido, existe un inventario actualizado y
proyectado en la contabilidad de manera oportuna, cada cuanto se realiza los asientos
contables, existe tiempo de demora en la consecucin de los estados necesarios para
evaluar la rentabilidad de las operaciones. La informacin financiera est disponible
cuandoselanecesita,seincluyeestainformacinenlasreunionesdeequipoprimarioy
en las reuniones de carcter operativo. Se evidencia los ahorros en los consumos de
serviciospblicosenlasreunionesdecarcteroperativo.Existeinformacindecostosy
gastosdeproduccinenlasreunionesdeprimernivel.
4.8. Identificacin y justificacin de los proyectos de inversin. Como conclusin del
anlisis de procesos, teniendo como referente las propuestas de adopcin de la nueva
estrategia, el mayor nivel de compresin de las metas, el equipo debe proponer un
conjuntodeproyectosdeinversin,deplanestcticooperativos,queenreferenciaconla
estrategia propuesta representen una inversin a corto plazo, la cual debe lograr de
manera significativa elevar la productividad o ampliar su mercado en referencia a los
29
30
6. BALANCED SCORECARD
El ejercicio de diagnstico empresarial, quedara inconcluso sin una herramienta que
permita asegurar el desarrollo e implantacin exitosa de los planes de inversin y las
mejoras a los planes operativos, para garantizar su sobrevivencia, crecimiento y
rentabilidad.LaherramientaseleccionadaenestesentidoeselCuadrodemandoIntegral
(BalancedScorecard),paraelcualsedebeconsiderarlossiguientespuntos:
6.1. MAPA ESTRATGICO. Este mapa debe integrar en principio las dos estrategias
propuestas por el equipo. De no lograrse la aproximacin, se presentarn de manera
separada,incluyendolascuatroperspectivasestablecidasporlametodologa:Financiera,
delcliente,delosprocesosinternosydelaprendizajeycrecimiento.
6.2. DISEO DEL BALANCED SCORECARD. La propuesta de diseo del Balanced
Scorecard, debe contemplar, en primera instancia los factores crticos de xito
propuestosydescritosenelmodeloestratgico.Lasvariablesdecontroldelacadenade
procesosanalizadasatravsdelapticadelaeficienciayeficaciadecadaunodeellos,
delapertinenciadelasposicionesdelaorganizacinquedebenrespondersugestin,del
clculo (formula, periodicidad, meta y tolerancia) para garantizar la ejecucin y la
transferencia de valor de una instancia a otra, dentro de la misma cadena. Ver mayor
informacindelanexoA.
6.3. GRFICAS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA OPERACIN. Para cada uno de los
indicadores propuestos en el Balanced Scorecard, el equipo debe proponer una grfica
sencilla, que registre la lectura (status) del logro del indicador. Que integre la mirada a
cortoplazo(lecturaenelmes)ylamiradadelargoplazo(elpromediomesdelosdatos
del ltimo ao). Cada grfica debe contemplar la meta (lnea verde) y los niveles de
tolerancia(mnimoomximoencolorrojo).
31
AnexoA:Tabladecontenidodeldiagnsticoempresarial.
Paraestendicedecontenidosugierosermuyrigurososconlanumeracinpropuestay
consucontenido.
1. PARTICULARIDADESDELAEMPRESA
1.1.
Raznsocial.
1.2.
Objetosocial.
1.3.
Visin.
1.4.
Misin.
1.5.
Objetivoscorporativos.
1.6.
Metas.
1.7.
Valorescorporativos.
1.8.
Reseaempresarial.
1.8.1. Factoresclavesdeconstitucin.
1.8.2. Decisionesconstitutivas.
1.8.3. Factoresclavesdecambiosimportantes.
1.8.4. Evolucindelportafoliodeproductosyservicios.
1.8.5. Principaleslogroscorporativos.
32
1.9.
Descripcindelcliente.
1.10.
Descripcindefortalezas,debilidades,oportunidadesyamenazas.
1.11.
Factorescrticosdexito.
1.12.
Problemascrticos.
1.13.
Supuestoscrticos.
1.14.
Estrategiascorporativas.
1.15.
Diseoorganizacional.
1.16.
Conformacindelaplantadepersonal.
1.17.
Activostotales.
1.18.
Ventasdelaindustria,dellderylaempresa.
1.19.
Unidadesestratgicasactuales.
1.20.
Anlisisdelosestadosfinancieros.
1.20.1. Anlisisdelaestructurafinanciera.
1.20.2. Anlisisverticaldelbalancegeneral.
1.20.3. Anlisisverticaldelestadoderesultados.
1.20.4. Anlisishorizontaldelbalancegeneral.
1.20.5. Anlisishorizontaldelestadoderesultados.
1.20.6. Anlisisdelosindicadoresfinancieros.
1.20.7. Conclusionesyrecomendacionesdelanlisisdelosestadosfinancieros.
2. DIAGNSTICOEMPRESARIAL
2.1.
Anlisisdelentorno.
2.1.1.
Descripcindelsector.
2.1.2. Reseahistricadelsubsector.
2.1.3. Descripcindelacadenaproductiva.
2.1.4. Variablesmacroeconmicas.
2.1.5. AnlisisPEST.
2.1.6. AnlisisdelascincofuerzasdePorter.
2.1.7. Conclusionesdelanlisisdelentorno.
2.2.
MatrizdeevaluacindefactoresexternosMEFE.
2.2.1. MatrizdeevaluacindefactoresexternosMEFE.
2.2.2. FundamentacindelamatrizEFE.
2.2.3. InterpretacindelamatrizEFE.
2.3.
Anlisisdelgrupoestratgico,matrizdeperfilcompetitivoMPC.
2.3.1. MatrizdelperfilcompetitivoMPC.
2.3.2. FundamentacindelamatrizMPC.
2.3.3. InterpretacindelamatrizMPC.
2.4.
AnlisisyevaluacindelosfactoresinternosMEFI.
2.4.1. MatrizdeevaluacindelosfactoresinternosMEFI.
2.4.2. FundamentacindelamatrizEFI.
2.4.3. InterpretacindelamatrizEFI.
2.5.
EvaluacinintegralconlamatrizDOFA.
33
2.5.1. ConstruccindelamatrizDOFA.
2.5.2. FundamentacindelamatrizDOFA.
2.5.3. InterpretacindelamatrizDOFA.
2.6.
EvaluacinintegralconlaMatrizSAMOS.
2.6.1. AnlisisdevariablesinternasyFactoresCrticosdexito.
2.6.2. AnlisisdevariablesinternasyObjetivos.
2.6.3. AnlisisdevariablesexternasyFactoresCrticosdexito.
2.6.4. AnlisisdevariablesexternasyObjetivos.
2.6.5. InterpretacinyrecomendacionesdelamatrizSAMOS.
2.7.
MatrizintegralSPACE.
2.7.1. ConstruccindelamatrizSPACE.
2.7.2. FundamentacindelamatrizSPACE.
2.7.3. InterpretacindelamatrizSPACE.
2.8.
MatrizInternaExterna.
2.8.1. ConstruccindelaMatrizInternaExterna.
2.8.2. FundamentacindelaMatrizInternaExterna.
2.8.3. InterpretacindelaMatrizInternaExterna.
2.9.
EvaluacinintegraldelaMatrizlaGranEstrategia.
2.9.1. ConstruccindelagrficadelaGranEstrategia.
2.9.2. FundamentacindelaGranEstrategia.
2.9.3. InterpretacindelaGranEstrategia.
2.10.
EvaluacinintegraldelaMatrizCuantitativadelaPlaneacinEstratgica.
2.10.1. Construccindelamatrizcuantitativadelaplaneacinestratgica.
2.10.2. Fundamentacindelamatrizcuantitativadelaplaneacinestratgica.
2.10.3. Interpretacindelamatrizcuantitativadelaplaneacinestratgica.
2.11.
Identificacindeestrategias.
3. PROPUESTADELPLANESTRATGICO.
34
3.1.
PropuestadeVisin.
3.2.
PropuestadeMisin.
3.3.
PropuestadeObjetivoscorporativos.
3.4.
PropuestadeFactoresCrticosdexito.
3.5.
PropuestadeEstrategiascorporativas.
3.6.
PropuestaalaEstructuraorganizacional.
3.7.
Propuestadevalorescorporativos.
4. ANLISISDEPLANESOPERATIVOS
4.1.
Procesodemercadeo,ventasydistribucin.
4.2.
Procesodeproduccin,logsticayoperaciones.
4.3.
Desarrollodeltalentohumano.
4.4.
Servicioalcliente.
4.5.
Gestinambiental.
4.6.
Informticaycomunicaciones.
4.7.
Finanzasycontabilidad.
4.8.
Identificacinyjustificacindelosproyectosdeinversin.
5. PROYECCINYEVALUACINFINANCIERA
5.1.
Presupuestosdeoperacin.
5.1.1.
Presupuestodeventas.
5.1.1.1.
Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.
5.1.1.2.
Explicacindelmtododeclculo.
5.1.1.3.
Justificacindelascifraspresentadas.
5.1.2. Presupuestodeproduccin.(siaplica)
5.1.2.1.
Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.
5.1.2.2.
Explicacindelmtododeclculo.
5.1.2.3.
Justificacindelascifraspresentadas.
5.1.3. Presupuestodemateriales.(siaplica)
5.1.3.1.
Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.
5.1.3.2.
Explicacindelmtododeclculo.
5.1.3.3.
Justificacindelascifraspresentadas.
5.1.4. Presupuestodecomprasyadquisiciones.
35
5.1.4.1.
Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.
5.1.4.2.
Explicacindelmtododeclculo.
5.1.4.3.
Justificacindelascifraspresentadas.
5.1.5. Presupuestodemanodeobra(siaplica).
5.1.5.1.
Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.
5.1.5.2.
Explicacindelmtododeclculo.
5.1.5.2.1.
Justificacindelascifraspresentadas.
5.1.6. Presupuestodeloscostosindirectosdefabricacin(siaplica).
5.1.6.1.
Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.
5.1.6.2.
Explicacindelmtododeclculo.
5.1.6.3.
Justificacindelascifraspresentadas.
5.1.7. Presupuestodeproductosdeartculosvendidososerviciosprestados.
5.1.7.1.
Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.
5.1.7.2.
Explicacindelmtododeclculo.
5.1.7.3.
Justificacindelascifraspresentadas.
5.1.8. Presupuestosdegastosoperacionales.
5.2.
5.1.8.1.
Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.
5.1.8.2.
Explicacindelmtododeclculo.
5.1.8.3.
Justificacindelascifraspresentadas.
Presupuestosfinancieros.
5.2.1. Presupuestosdetesorera.
5.2.1.1.
Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.
5.2.1.2.
Explicacindelmtododeclculo.
5.2.1.3.
Justificacindelascifraspresentadas.
5.2.2. Presupuestosdeinversin.
5.2.2.1.
Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.
5.2.2.2.
Explicacindelmtododeclculo.
5.2.2.3.
Justificacindelascifraspresentadas.
5.2.3. Estadoderesultadosproyectado.
36
5.2.3.1.
Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.
5.2.3.2.
Explicacindelmtododeclculo.
5.2.3.3.
Justificacindelascifraspresentadas.
5.2.4. Balancegeneralproyectado.
5.3.
5.2.4.1.
Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.
5.2.4.2.
Explicacindelmtododeclculo.
5.2.4.3.
Justificacindelascifraspresentadas.
Evaluacinfinanciera.
5.3.1. ValorpresentenetoVPN.
5.3.1.1.
Explicacindelmtododeclculo.
5.3.1.2.
Justificacindelascifraspresentadas.
5.3.2. TasamnimaaceptablederentabilidadTMAR.
5.3.2.1.
Explicacindelmtododeclculo.
5.3.2.2.
Justificacindelascifraspresentadas.
5.3.3. Conclusinyconceptosobreevaluacinfinanciera.
6. CuadrodeMandoIntegral.
6.1.
MapaEstratgico.
6.2.
DiseodelBalancedScorecard.
6.2.1. Objetivosyfactorescrticosdexitodelaoperacin.
6.2.2. Descripcindel(os)indicador(es).
6.2.3. Propsito(objetivo)delindicador.
6.2.4. Periodicidaddesuaplicacin.
6.2.5. Frmulasdelindicador.
6.2.6. Responsabledeaplicarelindicador.
6.3.
Grficasdecontrolyseguimientodelaoperacin.
37
AnexoB:Formatoderegistrodemejoras.
OBJETIVOESTRATGICO:
Cdigo:________
OBJETIVOFUNCIONAL(OMETAS):
DESCRIPCINDELPROCESOOPERATIVOACTUAL:
Versin:_______
DUEODELPROCESO:(CargoPosicin/rea):
Pgina1de__
6.Documentos
Qusehace
5.Equiposy/o asociados
(Verbodeaccin
Posicin/
Cundoycmosehace
aplicativos
(Normativos,
operativaen
rea
(recursos
informativos,
infinitivo)
responsable (Prerequisitoyfrecuencia)
informticos) formatosy
Subprocesos
registros)
Incluirlosrenglonesqueseannecesarios.
38
8.Producto
7.Factorcrtico (resultado
delaaccin
obtenido
descritaencada como
tem.
efectodela
accin)
Indicadorde
productividad
(Ej.Cantidad
producidapor
unidadde
tiempo)
Clientedelproceso
(interno:rea
proceso
producto
documento/
externo)Uso.
Accionesmejoramiento.
AnexoC:Formatodedescripcindelnuevoproceso.
OBJETIVOESTRATGICO:
Cdigo:________
OBJETIVOFUNCIONAL(OMETAS):
DESCRIPCINDELPROCESOOPERATIVOACTUAL:
Versin:_______
DUEODELPROCESO:(CargoPosicin/rea):
Pgina1de__
Qusehace,
accin.
Subprocesos
Documentos
Equiposy/o asociados
Posicin/
Cundoycmosehace
aplicativos
(Normativos,
rea
(recursos
informativos,
responsable (Prerequisitoyfrecuencia)
informticos) formatosy
registros)
Indicadorde
productividad
Factorcrticode Producto(resultado
laaccindescrita obtenidocomoefecto
encadatem.
delaaccin)
Cliente/Usuario:(interno:rea
(Cantidad
procesoproductodocumento
producidapor
/externo)Uso.
unidaddetiempo,
frmula)
Incluirlosrenglonesqueseannecesarios.
39