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INSTITUCINUNIVERSITARIAPOLITCNICOGRANCOLOMBIANO

FACULTADDECIENCIASADMINISTRATIVAS,ECONMICASYCONTABLES
DEPARTAMENTOACADMICODEADMINISTRACIN

GUAPARADIAGNSTICOEMPRESARIALVIRTUAL
PORJORGEHUMBERTOENCISOJARAMILLO

BOGOTD.C.,COLOMBIA
Enero,2012

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

INTRODUCCIN
Elpresentedocumento,laGuadeDiagnsticoEmpresarial,esunesfuerzoinstitucional
quelaCoordinacindeAdministracindeEmpresas,susprofesoresycolegas,hanlogrado
maduraratravsdelosaos,consufirmepropsitodeofreceralacomunidaduniversitaria
uninstrumentoquecoadyuveenlaformacinprofesionaldesusegresadosyenparticular
desusprofesionalescomoadministracindeempresas.
Lassiguientespginas,copilanelresultadodemsdeundocenteacargodelaasignatura
deDiagnsticoEmpresarial,conmsdeunadcadadeexperienciasacadmicasenelsector
productivo, a travs de una fuerte conviccin de sus resultados, de una reflexin en su
prctica y mejora continua, de un proceso de investigacin con el cual le ha cumplido a
numerososempresarios,acargodeempresasenelsectordepequeasymedianas,enlos
diferentessectoreseconmicos,conresidenciaenlaciudaddeBogotD.C..
De los resultados de cada periodo acadmico, de la interaccin con cada empresa, su
culturaysuslderes,delosresultadosplasmadoseneldocumentofinal,delaimplantacin
delasrecomendacionesydelarespuestageneraldelosmediosproductivos,sehaceposible
publicarestedocumento,quepretendeacompaaralosestudiantesenelsaberhacerdela
signatura de Diagnstico Empresarial, donde el aprendizaje orientado por una situacin
problemtica,sirvealosestudiantesparafortalecersuscompetencias,yalosempresarios
paraadoptaratravsdesureflexinymayorconsciencia,alcanzarmayorcompetitividady
mejorarsuproductividadfrentealasfuerzasdelmercadoylaeconoma.
La presente gua, ofrece criterios para reconocer la empresa de manera preliminar,
analizarsuentornoylasfuerzasquerestringeneinfluyenensulibertaddeaccin,ascomo
facilitaatravsdeunconjuntodeherramientaselandarseguro,paralograrunaevaluacin
integralenfuncindelbalancedesuscaractersticasinternasyexternas,hastaproponerun
conjunto de acciones y estrategias que se cristalizan en un par de proyectos de inversin,
quepretenden ofrecen el mayor valorposible,teniendoen cuenta lasrestricciones de sus
recursos, y sirven de fundamento para los presupuestos, la formulacin de los planes y
proyectos, que facilitan la proyeccin financiera y econmica de la empresa, junto con el
diseodeunsistemadecontrolestratgicodelagestinqueaseguraelcumplimientodela
visindesuslderesypropietarios.
Invitamosanuestrolectoraserpartcipedeestetrasegarquenotieneotrodestinosino
el xito de su gestin, de una reflexin profunda del quehacer empresarial, que debe ser
acompaadadelcompromiso,perseveranciayfeenlacausafinal,hastalograrculminaren
unresultadotangibleyprcticoderealizar.
JorgeHumbertoEncisoJaramillo
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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

1. ELEMENTOSDELDIAGNSTICOEMPRESARIAL
El alcance del Diagnstico Empresarial, comprende elementos y fuerzas tanto externas
como internas. Las primeras refieren al entorno de la organizacin, las fuerzas de la
economa,laglobalizacin,lapolticayelsectorcompetitivo.Porotrolado,elespritudela
empresa,sudinmica,lafuerzadesuespritu,elejemplodesuslderesyeldesarrollodesu
identidad y cultura, determinan una impronta propia a travs de sus valores, que le
permitenadoptarunasydesaprobarotrasalternativasenfuncindealcanzarsuvisin.
Paraabordarestadinmica,laasignaturadediagnsticoempresarial,proponeunordenal
procesodediagnstico,unametodologaprobadayunatcnicaqueasegurasudesarrollo.
Elsiguientediagramailustralaformacomosearticulanlasfuerzasylasvariablesobjetodel
estudiodeDiagnsticoEmpresarial.

ParWcularidadesdelaempresa
Visin,misin,objeWvos,estrategiasyjerarqua.

DiagnsWcoestratgico
Evaluacindefactoresexternos,internos,delGrupo
estratgicoylaevaluacinintegral.

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DeterminacindelPlanestratgico
Propuestasyrecomendaciones.

Anlisisdelosprocesosysucadenadevalor
IdenWcarsusmejoras,desperdiciosyaportes.

Proyeccinyevaluacinnanciera
IdenWcarproyectosdeinversinysuimpacto
nanciero.

Determinacindeunsistemadecontrol
Losmapasestratgicosysucuadrodemandointegral

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

El diagrama resume de gran manera, el proceso que a travs del cual se tipifican las
actividadesdelmtodopropuesto.Enprimerlugarhacemoscontactoconlaempresa,su
cultura, sus lderes, identificamos su visin, sus particularidades, identificamos sus
objetivosysumisin,lascaractersticasquelahacennicaenelmercadoyatravsdela
reflexin logramos determinar las actividades fundamentales que le garantizan su
sobrevivenciaycompetitividad.
Enelsiguientepaso,balanceamoslaevaluacininternayexterna,identificamosungrupo
estratgico de referencia y concluimos, gracias a la valoracin de un conjunto de
herramientas en una evaluacin integral, donde el producto ser un conjunto de
estrategiasquefavorecensudesarrolloyproductividad.
Eltercerpaso,proponeunaseriedeajustesalmodeloestratgico,conelfindeasegurar
ycrearlosespaciosparalasestrategiaspropuestas,lograrunadinmicaclaraqueatiende
laculturadelaorganizacin,susmetasyproyectos.
El cuarto paso, analiza los procesos de manera macro, y en detalle de llegar a ser
necesario, para identificar propuesta demejora en funcin de eliminar los desperdicios,
esfuerzos que el cliente no valora y por lo tanto no est dispuesto a pagar por ellos, el
exceso de inventario, el sobre proceso producto de la no calidad, los movimientos
innecesarios tanto de materia prima como de personal, identificar los elementos que
llevan a la sobre produccin, es decir, llegar a producir ms de lo necesario o lo que
demanda el mercado, identificar los tiempos de espera, demoras o inactividad de los
equipos o mquinas, y en especial el compromiso con la calidad de cada uno de los
miembrosdelequipo.
Apartirdelanlisisdelosprocesosydelasestrategias,selograridentificarproyectos
deinversinquelograrnllevarmsallalaorganizacinensucaminoycompromisopor
una cultura de mejoramiento continuo, a un nuevo nivel de productividad y desarrollo
frentealasmetaspropuestasporlaestrategiaylavisindelaorganizacin.
En el quito paso, la organizacin debe realizar gracias a los proyectos de inversin su
proyeccin y evaluacin financiera, valorar su impacto y la inversin frente al costo
beneficiodelaspropuestasparaevidenciarsuutilidad.
Por ltimo, se establece un conjunto de puntos de evaluacin, frente a los factores
crticosdexito,atravsdeldiseodeunBalancedScorecard,sumapaestratgicoyla
construccin de un conjunto de indicadores claves, que evidencien la efectividad de la
gestindelosprocesos,conlaevidenciaclaradelosproblemasydelavanceenfuncin
delasmetasyobjetivospropuestosporlaestrategia.

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

El documento est estructurado por captulos, donde cada uno de ellos representa una
parte del avance del proyecto final y un entregable a ser evaluado y corregido. A
continuacinrelacionamoselmarcodedesarrollodeldocumento,lametodologaconla
descripcindecadaunodeloscaptulos.
En el anexo A, se describe la tabla de contenido del documento de diagnstico
empresarial,demaneraresumida.
1.PARTICULARIDADESDELAEMPRESA
Objetivo:Identificarcadaunadelasparticularidadesdelaempresa,suradiografadelos
aspectosclavesqueladiferencianyquelahacennica.Enfuncindelasparticularidades,
el equipo trata de identificar sus caractersticas propias, sectoriales, econmicas,
gerencialesycomerciales,paracomprendersuculturayesprituenlacualdeberinscribir
supropuestadevalor,lasrecomendacionesasumodeloestratgicoylosproyectosde
inversinquesecristalizarnenplanestcticosoperativosenlosprocesosdelaempresa.
A continuacin describimos los apartes del documento en el captulo de las
particularidades.
1.1.

RaznSocial.SedescribelaRaznSocialdelaempresadeacuerdoasuRegistro
deCmarayComercio,juntoconsunmerodeidentificacintributarioNITyel
cdigo de su clasificacin industrial internacional uniforme CIIU, descrito en el
Registro nico Tributario RUT. Si la empresa, en el transcurso de su historia ha
cambiado su razn social, se debe describir en este aparte, lo mismo que, los
cambiosqueenelCIIU,quesepuedanhaberdesarrolladoalolargodesuhistoria
yque,existalainformacinpararealizaresteregistro.

1.2.

Objeto Social. Descripcin del objeto social o su resumen. De acuerdo con la


declaracin de su Registro de Cmara y Comerci de la empresa, y teniendo en
cuenta su extensin, el equipo puede optar por realizar un resumen de la
descripcindelobjetosocialconsignadoenelRegistrodeCmarayComercio,o
citartextualmentesudetalle,deacuerdoalasnormasAPAdadoqueestetipode
documentoesdeinvestigacinformativa.

1.3.

Visin. Se describe textualmente la visin vigente de la empresa. Si la visin ha


sufridocambiosimportantesenlahistoriadelaempresa,sedebendescribir.Sino
existe, se debe escribir No existe. Pero evite, describir una nueva y

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

contextualizarla.Sienrazndelaentrevistainicialconelempresario,elexponesu
visin y esta no est registrada en ningn documento, se debe citar las palabras
delempresario,talcualstahaguiadolaempresahastaeldadehoy.Recuerde
utilizarlasnormasAPA,citarentrecomillas,nombredequienladefiniyelltimo
aoenquesemodific.
Es posible que, en este caso, el empresario responda inicialmente que no hay
visinysinembargoatravsdenuestrodilogoladescubra.Loquesiesseguro
es que l o ella la tienen clara en su mente. La recomendacin ser, hacer
preguntas de diversa ndole que lleven a lograr identificar la visin. Una buena
referencia ser el libro de Conceptos de Administracin Estratgica de Fred R.
David1enelcaptulo2.Laspreguntasquepuedenguiarlaentrevistasern:Qule
gustaraoquequisieraquesuempresallegaraaserenelfuturo,luegodevarios
aosdetrabajo?
Esta entrevista inicial, refleja un elemento importante que es lo que la empresa
quiere llegar a ser. Cuando el empresario exprese su pensamiento, se puede
transcribir, redactndolo con buen estilo y respetando el sentido y la forma de
asegurarsurealidad.Deestamaneraelequipoposeeuninsumofundamentalde
su diagnstico, sin que el equipo haya propuesto an su recomendacin la cual
obedecealarigurosidadpropuestaporDavidensulibro.
1.4.

Misin.Delamismamaneraqueelpuntoanterior,sinollegaraaexistirlamisin,
describeNoexiste.Siexiste,notarladeacuerdoconlasnormasAPAensultima
modificacin. Si la empresa est certificada, se debe incluir en este aparte la
Misin,silasiguenutilizandoysuPolticadeCalidad.
Con la misin suele ocurrir algo similar a la visin. El empresario puede llegar a
comunicarnosquenohay,perosinembargo,nodebemosdejardepreguntarpor
ella. Al igual que en la visin, existen preguntas que nos pueden ayudar a
identificar claramente cules son sus objetivos, cules sus metas, para qu sirve

DAVID,FredR.ConceptosdeAdministracinEstratgica.11Edicin.MxicoD.F.,PearsonEducacin,2.008.

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lograr esas metas. Sus respuestas pueden ayudarnos a caracterizar mejor la


misin. No olvidar consultar el librode Fred David, en su captulo 2, el arte de la
construccindelamisinylavisin.
1.5.

Objetivos corporativos. A continuacin se deben describir todos los objetivos


corporativos.Iniciandoconeldescriptordecadauno,luegoconsuexplicacin.El
descriptor debe resumir con claridad el objetivo; su explicacin describe los
pormenoresdecadaobjetivo.
Enlaspequeasempresas,podemosllegaraquenohayobjetivosescritos.Ental
caso podemos orientar nuestras preguntas al empresario: cules son aquellos
resultados, que en el da anterior logr y que le representan con orgullo el haber
creado la empresa, como describe aquellos momentos de su vida en funcin de la
empresa,quelerepresentanelhaberlogradoalgofundamentalycmosabequelo
alcanz.Sucaracterizacinyladescripcinquenosdserclaveparatranscribirla
yluegoredactarlademanerainteligente.Seruninsumofundamentalparalograr
luegosintonizarlaconlamisin.
Si la empresa posee dos o ms unidades estratgicas, se debern describir sus
objetivosparacadaunadeellas.

1.6.

Metas.Deacuerdoalnmerodeunidadesestratgicasysusobjetivos,laempresa
puede haber identificado metas a cumplir para cada objetivo. Descrbalos
claramente; si no existen en un documento como tal es posible que en la
entrevistaconelempresarioseevidencieclaramente.Sernecesariotranscribirlos
talcualynotarsucaracterizacin,suimportanciayraznenelcumplimientode
losobjetivosylasestrategiasdelaorganizacin.

Esimportantedeterminarelconjuntodemetasporcadaunidadestratgica,sihay
msdeuna.

1.7.

Valores corporativos. Los valores son fundamentales para guiar las decisiones y
las caractersticas del desarrollo de las estrategias, por los que habr que
mencionarlos y describirlos de acuerdo con lo manifestado por el empresario.

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

Descriptoryexplicacin.Sinoexisten,describaNoexisten.Esposiblequecomo
tal no estn caracterizados en un documento, pero si en la entrevista con el
empresario;relacinelostalcualycomoloellalosreiteranylosmencionan.
1.8.

Reseaempresarial.Esteaparteesunodelospuntosfundamentales;pretende
resaltar el espritu emprendedor y de liderazgo del empresario. Se describe los
pormenoresdelacreacindelaempresaobjetodeldiagnstico.Incluye:

1.8.1. Los factores claves de constitucin, los cuales el empresario haya identificado y
aprovechado. Pueden ser de diferente ndole, es una oportunidad de tipo
macroeconmico,fiscal,familiar,social,tecnolgico,acadmica,etc.
Es decir, cules fueron esos factores ambientales crticos que la visin del
empresario cristaliz, dando origen a la creacin de la empresa en un momento
dado.
1.8.2. Las decisiones constitutivas comprenden las decisiones que en un momento
determinadosetomaronparaformarlaempresa.Son,porlogeneraldetrestipos:
de localizacin, de naturaleza jurdica del tipo de organizacin, y de tipo
estructural.
1.8.3. Los factores claves de cambios importantes identifican los factores internos y
externos ms significativos que, una vez creada la empresa, la han impactado
tantopositivacomonegativamente.Sonmomentosdecrisis,quehanmodificado
histricamente la organizacin. Ser necesario e importante conocer cul fue la
actitud del lder o empresario, cules sus decisiones para sortear esas
circunstanciasysalvarlaadversidad.
1.8.4. Laevolucindelportafoliodeproductosyservicios(siexistendosomsunidades
estratgicas,sedebedescribirlaevolucinparacadauna),pretendeconocerqu
tantotiempocomprendeelciclodevidadelasdiferentesunidadesestratgicas,
sus marcas, sus productos pueden durar en el mercado, por la calidad, la
satisfaccinyelvalorquerepresentanparasusclientes,ylafidelidadquelogran
establecerconsusproductos.

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1.8.5. Los principales logros corporativos (registra las principales metas alcanzadas,
certificaciones,premios,ampliacionesimportantes,etc.).Puederealizarlaresea
con estos subttulos o texto. Recomiendo tener en cuenta una lnea de tiempo,
quedescribeelaoyellanzamientodelasmarcasoproductossignificativospara
laevolucindelportafolio.
Es importante resaltar el protagonismo del empresario, sus logros estratgicos,
importantes o relevantes para la organizacin y que sean dignos de
reconocimientoyderecordarenlahistoriadelaorganizacin.
1.9.

Descripcin del cliente. Para cada una de las unidades estratgicas, se debe
describirsuconjuntodeclientes.Hayquerealizarconcuidadoesteaparte.Quin
eselverdaderocliente?Quineselconsumidor?Elclienteesdequienlaempresa
recibe un estipendio por su producto o servicio. (Mximo 2 hojas por unidad
estratgicadenegocio).

1.10.

Descripcindefortalezas,debilidades,oportunidadesyamenazas.Esteaparteen
lasparticularidadestieneunatrascendenciaespecialentodoeldocumento,porlo
cual es necesario desarrollarlo de manera exhaustiva y detallada. Cada aspecto
deber tener su descriptor y su explicacin, que describe su importancia para la
empresa(mximo5hojasporunidadestratgica).

1.11.

Factores crticos de xito. Los factores crticos de xito son actividades claves
que la organizacin debe asegurar que se realizan con xito para asegurar su
sobrevivencia.Laredaccindecadadescriptordebesercompleta,iniciacomouna
accin (verbo en infinitivo) y la utilizacin de adjetivos claves. Luego viene la
explicacindecadauno(almenosunoscincoosiexistenmsintegrarlosensiete
fundamentales).

1.12.

Problemascrticos.Deacuerdoalanlisispreliminarydelasentrevistas,esposible
identificar problemas, que obedezcan a debilidades no atendidas en el pasado y
hoy, su atencin debe ser inmediata para garantizar la sobrevivencia de la
organizacin.

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

1.13.

Supuestoscrticos.Sonaspectosquenacendelasoportunidadesyamenazas,los
cualesdebenvigilarsedadoquepuedendeterminarelfuturodelaorganizacin.
Adopcin de un tratado de libre comercio, incremento de la demanda por un
productooservicioquelaorganizacinconsideradesarrollar,unadevaluacin.En
este punto, la suposicin debe fundamentarse con grficas, tablas, o las
estadsticasdetendencianecesariasqueapoyenestasuposicin.

1.14.

Estrategias corporativas. Descripcin de las estrategias que lleva a cabo la


empresa.Esfrecuentequenosetengaundocumentociertoquelasdescriba,por
lo cual seguramente es producto de la entrevista con el empresario. Para este
punto, ser necesario una descripcin detallada, que caracterice la estrategia
elegida. Incluye un descriptor y su explicacin para cada una de las unidades
estratgicas,objetodeldiagnstico.
Aqu,esimportantevolversobrenuestrafundamentacin,loqueexpresalateora
y se referencia en diferentes textos de la carrera de Administracin, donde la
estrategia se subordina a los objetivos, a la visin que delimitan el rumbo de la
accinempresarial.

1.15.

Diseoorganizacional.Semuestraelorganigramaactualdelaempresa,desdesu
juntadesocios,hastaelniveloperativo.Identificaloscargoscrticos,queporsu
responsabilidad y ejecucin aportan el valor al proceso productivo. Estos cargos
por su responsabilidad son claves referenciar, para los procesos de capacitacin,
desarrollarestrategiasdetrabajoenequipo3x3,establecersulneadesucesine
incluso, un plan de carrera dentro de la organizacin, que capitalice sus
competenciasyretencin.
Al igual que en temas anteriores, es posible que el diseo como tal no exista,
tambinesposiblequelaempresanotengaunaestructuraformalmentedefinida
atravsdeunorganigrama.
Elsiguientepaso,serayudarnosatravsdelaentrevistaconelempresario,con
un boceto, un diagrama inicial que nos ayude a describir las responsabilidades

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

claves, de orden gerencial y las reas sobre la cuales opera y tiene dominio,
aunque la empresa sobre la cual el equipo realiza su trabajo no la tengan de
maneraexplcita.Elretoparaelequiposerdescifrarydocumentarensudiariode
campo, este registro que luego se podr cristalizar en sus propuestas en el
captulotres.
1.16.

Conformacin de la planta de personal. A travs de un cuadro mostrar las


posiciones de la empresa y el nmero de empleados en cada una de ellas. Si la
organizacin,poseemsdedosunidadesestratgicas,desarrollarunoparacada
una de ellas. Simplemente hay que indagar por las denominaciones de las
posiciones (cargos) que existen en cada rea. Sin necesidad de identificar los
nombres de sus responsables, ni si existen fichas que sus perfiles, funciones, ni
competenciaan.Estoseobservarenelcaptulodediagnsticodelprocesode
gestinhumana.
Paraelalcancedeestedocumento,bastarconidentificarlosprocesosoperativos
y quines son sus responsables y sus jefes, para encontrar un punto de
verificacinenlaestructuraorganizacionaldescrita.

1.17.

Activostotales.Paracadaunidadestratgica,describirlosactivostotalesalltimo
balance.

1.18.

Ventas de la industria, del lder y la empresa. De acuerdo con las fuentes ms


reconocidas, BENCHMARK y otros, establecer las ventas del sector, el lder y la
empresa. Desarrollar un breve anlisis de acuerdo con la observacin. Identificar
plenamenteelCIIU.Suelesucederquelainformacindelsectorenexcesivamente
amplia y en la consulta se encuentran diversas industrias que no siempre estn
relacionadas. Para este caso excepcional, ser necesario construir un segmento
donde lder y competidores se identifiquen plenamente, en la consulta ms
recientedellistadodeempresasquecorrespondenalamismaactividadindustrial
y subsector econmico. De esta manera, podemos realizar la consulta sobre los
activos, las ventas y caracterizar mejor su crecimiento y tendencias en la
economa.

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

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1.19.

Unidades estratgicas actuales. Describir cada una de las unidades estratgicas


actuales, sus apalancamientos y la expectativa de su futuro inmediato. Las
unidades estratgicas, estn conformadas por un conjunto de combinaciones
entre producto, mercado y tcnicas de elaboracin, que son similares, las cuales
debenserdiferentesyperfectamenteclarasparallamarlasunidadesestratgicas
denegocio.

1.20.

Anlisisdeestadosfinancieros.Elanlisisfinancieroesunaparteclaveorientado
a la evaluacin de la financiera, de los resultados de las operaciones de una
empresa,conelobjetivodedisminuirlosriesgos,lograrunaestabilidadyposicin
seguraparaenfrentarelfuturo.Elanlisiscontemplalossiguientespuntos:

1.20.1. Anlisisdelaestructurafinanciera.BalanceyEstadoderesultados.
1.20.2. Anlisisverticaldelbalancegeneral.Anlisishistricodesusbalances.
1.20.3. Anlisis vertical del estado de resultados. Anlisis histrico del estado de
resultados.
1.20.4. Anlisis horizontal del balance general. Comparacin del balance general con las
empresasdelsubsector(competenciadirectayrelacionada).
1.20.5. Anlisis horizontal del estado de resultados. Comparacin de los estados de
resultadosconlasempresasdelsubsector(competenciadirectayrelacionada).
1.20.6. Anlisis de los indicadores financieros. Incluyen una comparacin con los del
sector en los siguientes trminos: Indicadores de liquidez (razn corriente y
prueba cida), capital de trabajo, indicadores de endeudamiento (nivel de
endeudamiento, concentracin del endeudamiento y apalancamiento total),
indicadores de actividad (rotacin y nmero de das de cartera), rotacin de
activos fijos y totales, indicadores de rendimiento (margen bruto de utilidad,
margenoperacionaldeutilidad,margennetodeutilidad,returnofassets(ROA),
returnofequity(ROE)yreturnofinvestment(ROI).
1.20.7. Conclusionesyrecomendacionesdelanlisisdelosestadosfinancieros.

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2.DIAGNSTICOESTRATGICO
2.1.

Anlisisdelentorno.

2.1.1. Descripcin del sector. Evolucin del sector econmico, su aporte el PIB.
Principalesindustrias,evolucinyelfuturodelsectorysubsector.
2.1.2. Reseahistricadelsubsector.Describelaevolucindelsubsectorysuimpacto
en el sector productivo nacional al cual pertenece la empresa. Principales
sociedadesogremios,clustersenelsubsectoryempresasqueloconforman.
2.1.3. Descripcin de la cadena productiva. Cules son sus principales proveedores,
descripcin de los principales procesos productivos (incluir grficas de los
procesos, diagramas, o lo necesario para caracterizar el proceso productivo).
Descripcingenricadelosproductososerviciosengeneral.
2.1.4. Variables macroeconmicas. El subsector exporta o importa. Cuantificar la
balanza, tendencias de los ltimos tres a cinco aos. Nmero de empleos que
genera el subsector, impacto econmico en otros subsectores. Descripcin en
cifrasdelainformacinfinancieradelsector(ysiesposibledelsubsector).
2.1.5. Anlisis PEST. Seleccionar de cada dimensin tres a cuatro aspectos
fundamentales y desarrollarlos de acuerdo con fuentes reconocidas. Ubicar
grficas de tendencias y tablas que apoyen el anlisis de cada uno de ellos.
Describirelmarcolegalquedescribelaactividadeconmicadelaempresa,entes
reguladoresdelestado,etc..Principalestendenciaseconmicasdedesarrollodel
sector y subsector. Acuerdos econmicos regionales y posibles acuerdo futuros.
Descripcin del impacto del TLC en el subsector. Descripcin e impacto por
estratos sociales. Desarrollos tecnolgicos del subsector y su competitividad.
Capitaltecnolgicoutilizado.Reglamentacineimpactoenelmedioambientede
laindustria.Incluirunabrevereseaysuconclusin.

Paraesteanlisis,identificamoslassiguientesfuerzas:
1. Fuerzaseconmicas.

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

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2. Fuerzassociales,culturales,demogrficasyambientales.
3. Fuerzaspolticas,gubernamentalesylegales.
4. Fuerzastecnolgicas.
A continuacin referenciaremos para mayor claridad cada uno de los anteriores
elementosaescribir:
2.1.5.1. Fuerzas econmicas. Las econmicas son una constante en la dinmica y
evolucin,porlotantodebenanalizarseenreferentealasituacinactualy
sustendencias,enespecialaquellasafectansuoperacin.

EnelPIB,elanlisisdelincrementodelastasasanivelgeneralypercpita.

La distribucin del ingreso, su anlisis de crecimiento y perspectivas de


desarrollo de su actividad fundamental y las que estn relacionadas,
ubicndolas en el sector econmico, o en el CIIU (cdigo industrial
internacionaluniforme).

La inflacin, o la tendencia del nivel general de precios (IPC), o ndice de


inflacin. Anlisis de precios al por mayor, del comercio en general,
correspondienteacadaunadelaslneasdeproductosdelaempresa.

Deahorroeinversindelapoblacin.

Delsectorexterno,graciasaunanlisisdelaeconomacolombianaensu
balanza comercial, su tasa de cambio frente al dlar, el Euro y al poder
adquisitivodeotrasmonedasdelospasesaloscualeslaempresaexporta
productosodeloscualesimportainsumos,bienesoequipos.

Anlisis de los cambios en el rgimen de inversiones extranjeras en


Colombia.

Cul el mercado de los productos que la entidad produce y que


potencialmentepuedeexportaroestaexportando.

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Anlisis sobre las finanzas pblicas, considerando los ingresos y egresos


delgobierno,supolticadeinversinygastopblico,ascomolasituacin
dedficitosupervit.

Anlisis de la poltica macroeconmica, fiscal, del sector externo,


monetaria, de inversin, ahorro, inversin en infraestructura,
competitividadyproductividad.DondetienesignificadoelanlisisdelPlan
nacional de Desarrollo, la agenda sectorial, los esfuerzos regionales en
funcin de la productividad, los proyectos claves o regionales con los
cualeslosCORPESyelestadoestncomprometidos,anivelderegalasy
financiacin.

Negociacionesdetratadosdelibrecomercio.

Mercados de capitales y mercado financiero, disponibilidad y acceso a


capitalesyfuentesdefinanciacinparalainversinylaoperacindecierto
sector o grupo estratgico a travs de banca multilateral, cmaras de
comerciobinacionales,ybancasdeoportunidad.

Anlisisdelasprincipalestendenciasmundialesyregionalesproductodela
situacin econmica y poltica, en relacin con los temas de actualidad e
influencia directa en el comportamiento de los mercados y en referencia
conlaactividadeconmicadelaempresa.

2.1.5.2.Fuerzassociales,culturales,demogrficasyambientales.Estasvariablesse
relacionan e influyen de diversas maneras y formas en la relacin y
operacin de los clientes con la empresa, sus proveedores, sus materias
primas, los productos que comercializa y los servicios de la empresa en
mencin,asmismocomoinfluyenenellogrodesusobjetivosyenelde
susresultados.

Estas fuerzas se concretan en oportunidades y amenazas que deben ser


objetodeunanlisis,evaluacinyseleccincuidadosa.Enellasconfluyen
aspectos sociales, descripcin de la composicin de la poblacin y en

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

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particularladelosnichosdemercadoqueatiendelaempresaproductodel
diagnstico.
Sern de inters la situacin actual y las tendencias en el empleo,
desempleoeempleonoformal,ascomoelcomportamientoyevolucin
delsalariomnimolegal.
Anlisisdelaperspectivasocialydeldesarrollodelapoblacincolombiana
yenparticulareldelaempresa,segnsualcanceenlaaccinempresarial,
teniendo el referente de la salud, la vivienda la educacin y la
infraestructura.
El anlisis de los procesos de migracin, participacin y desarrollo
organizacionaldelapoblacin.
2.1.5.3. Fuerzas culturales, su caracterizacin en la poblacin colombiana,
relacionando

aspectos

como

valores,

creencias,

factores

de

comportamiento,tradicionesyexpresionesculturales.

En ellas, los valores, las normas, preferencias y gustos que adoptan y


poseen los individuos frente a sus preferencias en gustos que adoptan y
tienenlosindividuosfrentealconsumoousosdelosbienesyserviciosque
comercializalaempresaensusdiferentesnichosdemercado.

2.1.5.4. Fuerzas demogrficas, donde ser importante discriminar la tasa de


crecimientodelapoblacin,porregionesociudades,tasadeincremento
delanatalidadydemortalidaddeunapoblacinespecficaodeterminada
porelinterseconmicodelaempresa.

Anlisisdelprocesodemigracin,composicindelapoblacinporedades,
sexo,educacin,ubicacingeogrficaydeocupacin.

ndices de la poblacin econmicamente activa (PEA), poblacin con


empleo, desempleada, evolucin de las tasas de empleo e incluso de ser
necesariodesubempleo.

16

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Poblacinobjetivodelmercadodecadaunodelasmarcasyproductosde
laempresaytasadecrecimientodecadaunadeellas.

Disponibilidad y movilidad de la oferta de talento humano calificado,


acordeconlosperfilesrequeridosparalasempresasqueseencuentranen
elsectorendondeseubicalaempresaproductodeldiagnstico.

2.1.5.5. Fuerzas ambientales, donde el diagnstico debe evaluar la normatividad


ambientalqueregulalaaccinempresarialdeesesectorproductivoenel
que se inscribe. Para determinar la normatividad que la rige es necesario
conocermuybiensuscaractersticasdeproduccinycomercializacin.

Un elemento importante en el ambiente que restringe la accin y que el


documento de diagnstico debe observar es el plan de ordenamiento
territorialPOT.

Existen otras normas que pueden ordenar el proceso productivo de la


empresa como son las normativas de vertimientos, las resoluciones de
emisiones atmosfricas, de residuos slidos, como tambin aquellas que
afectan la forma de produccin a travs de las certificaciones de Buenas
PrcticasdeManufacturaBPM,lasdeinocuidadconcertificacinHACCP
y de Buenas Prcticas de Laboratorios Qumicos. De la misma manera las
certificacionesdecalidadISO9000ensusdiferentesversiones,ISO14.000
y18.000.

Otromecanismoqueleofrecealempresarioalempresariounaayudaesel
CentroNacionaldeProduccinmslimpia,elcualcreguasambientales
sectoriales.
Enlacapacitacindecadaunadeestasnormativas,elSENAserunodelos
recursos fundamentales a consultar, tanto para la capacitacin de cada
una de ellas, como en la experiencia en el entrenamiento de auditores
internosparalograrlaprecertificacindecarcterinterno.Enesteorden
de ideas y para los propsitos de Diagnstico Empresarial, el equipo

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

17

conformadodeestudiantesdebeentenderlascaractersticasdeoperacin
delaempresayconsultar:
a) ElplandeordenamientoterritorialPOT.
b) Normativas de manejo de vertimientos Resolucin 1074/97, de
emisiones atmosfricas, resolucin 1208/05 y la de gestin de residuos
slidosdeacuerdoalasnormasdecalidadvigentes.
c) Normativadelasecretaradistritalparaelmedioambiente.
d) Centronacionaldeproduccinmslimpiaysusguassectoriales.
e) Caractersticas de ordenamiento geogrfico y topolgico de las
regionesqueatiendelaempresaydondetienesusinstalaciones.
f) Identificacin de la disponibilidad de recursos naturales y de
infraestructura que tiene la regin de influencia de la operacin de la
empresa y anlisis de la incidencia en el desarrollo normal de sus
actividades.
g) Oportunidades amenazas, incentivos y restricciones del desarrollo de
las actividades de la empresa, producto de las regulaciones para la
preservacin del medio ambiente de las reas donde lleva a cabo su
operacincomerciallaempresa.
h) Caractersticas de la ubicacin geogrfica de los proveedores y los
determinantes(siloshay)delacalidaddelaproduccindelaempresa,
donde se ubican sus compradores, sus compradores potenciales, y de
losusuariosdelosbienesyserviciosquecomercializa.
i) Riesgosyefectosambientalesproductodelaoperacindelaempresa
en el agua, el subsuelo, en el aire y otros que puedan afectar los
ecosistemas,incluyendolasnormasvigentesprovocadasporelruidoen
elentornodelaempresa.
2.1.5.6.Fuerzaspolticas,gubernamentalesylegales.Lasinstitucionespolticas,las
diferentes instancias jurdicas del Estado y de los sistemas normativos
representan oportunidades y amenazas para la operacin en un sector

18

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

productivo determinado, de acuerdo con la naturaleza y el alcance de la


operacindelasempresas.Porlotantoestoselementospuedencontribuir
ydarunaadecuadaprofundidadaldiagnsticoproductodelanlisis.
Existenlasfuerzaspolticas,lascualesdesuanlisispolticoanivelnacional
yregionalofrecenunaincidenciacomodeterminanteeneldesarrollodela
empresa. Por los cual, ser necesario la caracterizacin de la estabilidad
polticaylastendenciayevolucindelasdecisionesdelgobierno.
Productodelentendimientoser,lacompresinyanlisisdelasrelaciones
depoderestablecidasporeljuegodegruposeconmicos,delospartidosy
movimientos polticos a todo nivel, contextualizando la posicin e
influenciasobreelquehacerdelaempresa.
Otrasfuentesdeposiblesoportunidadesladaelanlisisylafuerzadelos
gremios y grupos de presin, que influyen o intervienen en sector y
subsectordondeinscribelaactividadeconmicalaempresa.

Existen fuerzas gubernamentales y legales, organismos sectoriales de


vigilanciaycontrol,otrosdeordeninternacional,nacional,departamental
ymunicipal,quepuedendelimitarlaaccinatravsdelestatutocomercial,
civil,laboral,penal,fiscal,ambiental,delegislacinadministrativapblicae
internacional.

2.1.5.7. Con respecto a las fuerzas tecnolgicas, se debe comprender la forma y


dinmica del mercado de la tecnologa en cualquier mbito, dentro de la
actividad econmica de la empresa y sus competidores. Entre otros, se
deberentenderlossiguientesaspectos:

a)Elmercadodelatecnologa.Elcualrefierealaactividaddelaempresa
tanto nacional como internacional, la disponibilidad de recursos, materia
prima, consultora en la produccin de bienes y servicios que ofrece la
empresa.

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

19

b)Caractersticasdelosprocesosproductivosyadministrativosasociados
alaactividadfundamentaldelaempresa.

c)Lainfraestructuradeproduccin,maquinariayequiposquecontribuyen
arealizarelprocesoproductivo.

d) La cualificacin del personal necesario y las competencias requeridas


paraejecutarlastareaspropiasdesusprocesos.

Anlisis comparativo de las tecnologas disponibles en el mercado, su


certificacin en los procesos productivos y administrativos, relacionados
conlaactividaddelaempresa,describiendosuscaractersticas,ventajasy
desventajas,origeneidentificacindesusproductoresyclientesysuvalor
estimado.

Es necesario identificar las tendencias de desarrollo tecnolgico en los


procesosdelaempresa,ofreciendolamayorinformacintcnicaposible.

Identificar la tecnologa lder en el mercado internacional, la tecnologa


utilizada por sus competidores y las que marcan las tendencias en el
mercado.

2.1.6. Anlisis de las cinco fuerzas de Porter. La dinmica de la est competitividad,


compuestadecincofuerzascaracterizadasporMichealR.Porter.Ensuanlisisse
reconocelaestructurasectorialdelaactividadeconmicaenlaqueunaempresa
opera, la descripcin de la dinmica del sector, descripcin de cada una de las
barreras de entrada, de los sustitutos potenciales, de los proveedores, de los
clientes y su poder de negociacin, finalizar con la capacidad de la empresa de
afrontarlarivalidaddeellafrentealacompetencia.Breveconclusindecadauna
delasfuerzas.
2.1.6.1. Competidores potenciales. Para determinar el auge del sector y su afluencia de
nuevos protagonistas en el escenario productivo, es necesario comprender las
economas globales, los costos tangibles y no de cambio de un proveedor, los
requisitos mnimos de capital, el libre acceso a los canales de distribucin, los
20

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

incentivos que ofrece la curva de aprendizaje y de experiencia en el mercado, el


libre acceso a los insumos y materias primas, y las polticas gubernamentales de
ndoleimpositivooderestriccincomercial.
2.1.6.2.Sobrelossustitutospotenciales.Esteanlisissecentraenbiensuscaractersticas
y usos, as que debe tener en cuenta el poder de negociacin de los clientes o
compradores,elpoderdenegociacindelosproveedores,susfactoresclavesde
xito del sector y las tendencias de cambios tecnolgicos que afectan la libre
eleccindelconsumidor.
2.1.6.3.Sobrelosproveedores.Esteanlisisdeberconsiderarlaconcentracinencules
grupos de poder los proveedores se pueden agremiar y concentrar su poder, la
importancia del volumen en la negociacin, la participacin relativa de los
proveedores en los insumos totales del sector, en la diferenciacin de las
caractersticasdelosinsumosymateriasprimas,enloscostosdirectoseindirectos
enelcambiodelosinsumos,ladisponibilidadypreciodelosinsumossustitutos,
impactoenloscambiosdelacalidaddelosinsumosenelproductoterminado,yla
tendenciadelasdiversasalternativasdeintegracinhaciaatrs.
2.1.6.4.Sobrelosclientes.Identificarlaparticipacinrelativadelasventasdelaindustria
en el total de ventas del sector, discriminadas por marca, calidad del producto,
percepcin de la utilidad de los compradores, costo de cambio, y tendencias de
integracindelsectorysubsectorproductivo.
2.1.7.Conclusionesgeneralesdelanlisisdelentorno.Resumelasconclusionesdecada
unodelosanlisisdelentorno.
Para todas las herramientas de anlisis se calificarn tres aspectos fundamentales: Su
construccin,sufundamentacineinterpretacin.
2.2.

Matriz de evaluacin de factores externos MEFE. Describe el impacto de las


oportunidadesylasamenazasenelsubsectorycalificaelgradodeatencindela
empresasobreestosfactores.

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

21

2.2.1. FundamentacindelaMEFE.Lafundamentacindelosaspectosseencuentraen
el numeral 1.10., as que la fundamentacin se centra en explicar los porcentajes
asignados, la calificacin de cada aspecto. Se siguiere deben haber
representacin en lo econmico y financiero, social, demogrfico, aspectos de
referenciaalambientecompetitivo,enlopoltico,eldesarrollotecnolgicoyenel
impactoambiental.
2.2.2. InterpretacindelaMEFE.Elanlisisyevaluacindelosresultados,interpretalos
resultadosdelasoportunidadesylasamenazas.Proponeaccionesestratgicasy
finalmente un conjunto de estrategias que puede la empresa desarrollar. Si
existen una o varias unidades estratgicas, se debern realizar una matriz por
cadaunidadestratgica.
2.3.

MatrizdeperfilcompetitivoMPC.Estalvez,unadelasprincipalesherramientas
yensufundamentacinalgoespecial.

2.3.1. FundamentacindelaMPC.Lamatrizdescribelosfactorescrticosdexitodel
sector,asqueenlamatrizdebeaparecereldescriptor.Enlafundamentacinel
descriptor, su detalle y su explicacin. El cuidado nuevamente debe ser en la
redaccindecadaunodelosfactorescrticosdexito.Sedebefundamentarcon
datosestadsticos,grficasyfuentesserias.Delamismamanera,debehaberuna
pequea resea de las empresas con las cuales se compara, el lder y dos
competidores.Cadareseadebeserbreve.

Delamismamanera,debeaparecerlaexplicacindadaalpeso(elporcentaje)yla
calificacinasignadaalosprincipalesfactores.

2.3.2. Interpretacin de la MPC. En el anlisis de observar el resultado teniendo en


cuenta cules factores son los ms importantes que la competencia atiende,
culessonlosquelaempresarealmenteenfocasugestin,yenculeslaempresa
debera realizar un mayor esfuerzo. Cul podra ser las acciones estratgicas a
realizarycullaestrategiasugerida.

22

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

2.4.

Matriz de evaluacin de factores internos MEFI. Interpreta los principales


aspectosdelascaractersticasinternasdelaempresa,susfortalezasydebilidades.

2.4.1. FundamentacindelaMEFI.Lafundamentacindelosaspectosseencuentraen
el numeral 1.10., as que la fundamentacin se centra en explicar los porcentajes
asignadosylacalificacindecadaaspecto.Enestamatriztenerespecialcuidado
conlacalificacindelasfortalezasydebilidades.Sesuguiereencontrarfortalezas
y debilidades en los siguientes aspectos: En lo financiero, donde deber
describirse el indicador y su valor, sobre el posicionamiento de la imagen
corporativa, el posicionamiento de sus marcas, productos o servicios, la
efectividad de sus procesos, el compromiso hacia la calidad y el mejoramiento
continuo,sobresucapitalhumanoysufuerzadedistribucinyventa.
2.4.2. InterpretacindelaMEFI.Elanlisisyevaluacindelosresultados,interpretalos
resultados de las fortalezas y las debilidades. Propone acciones estratgicas y
finalmenteunconjuntodeestrategiasquepuedelaempresadesarrollar.
2.5.

MatrizDOFA.Estalvezlamatrizquerenelaprincipalevaluacinintegraldela
empresa,integratodoslosaspectosenfuncindelasestrategiasdecrecimiento,
sobrevivenciaysalida.

2.5.1. Fundamentacin de la matriz DOFA. No se explicar cada una de las


oportunidades,amenazas,fortalezasydebilidades,dadoqueelaparte1.10,yase
realiz.Sedeberexplicarcon detallelos crucesfundamentales realizadosysus
razonesparalograrlos.
2.5.2. Interpretacin de la DOFA. Del anlisis propuesto por la Matriz DOFA, se debe
concluirlaimportanciadelasprincipalesaccionesestratgicasyculdebeserla
estrategiaoestrategiassugeridas.
2.6.

Matriz SPACE. Tambin conocida como la matriz PEYEA, coadyuvar en la


determinacin de qu tipo de estrategia se debe implementar. Agresiva,
conservadora,defensivaocompetitiva.

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

23

2.6.1. FundamentacindelaSPACE.Lamatrizrevisacuatroaspectosfundamentales:la
fuerzafinanciera,quedescribeellogrodesusindicadoresfinancieros.Laventaja
competitiva,quedescribeaspectosimportantesylogrosdelaempresaenfuncin
desusclientesyotrosaspectosquecoadyuvanallogrodesuestrategia,lafuerza
delaindustria,sutecnologaydesarrollo,yfinalmentelaestabilidadambiente.Al
menosdebehaberunos6a8aspectoscomomnimo.
2.6.2. InterpretacindelaSPACE.Dependiendodelafuerzadesuvector(supendiente)
y del posicionamiento del vector resultado, se deben establecer un conjunto de
estrategias (al menos tres), la cuales se deben interpretar a la luz de los
principalesaspectosevaluados.
2.7.

Identificacin de estrategias. Del anlisis y recorrido por cada una de las


herramientas, se debe identificar al menos dos estrategias que el equipo debe
justificar,enfuncindesushallazgos.

24

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

3.PROPUESTADELPLANESTRATGICO
Estecaptuloofreceelprimerresultadotangibleapartirdelresultadodelasmatrices,del
anlisis del entorno, y del resultado de las entrevistas con el empresario y sus
representantes.
3.1. Propuesta de visin. Si la empresa no posee una visin descrita en las
particularidades,elequipodeberofrecertres(3)propuestasdeacuerdoconsusanlisis,
para que de esta manera al empresario se le ofrezcan varias alternativas con la cual
sintonizar su visin. Si la organizacin la posee, se debern describir y sustentar sus
propuestasparaelenunciadodelanuevavisin.VerDavid,ConceptosdeAdministracin
Estratgica,Ed.11,pgina54.
3.2.Propuestademisin.Delamismamaneraqueenelpuntoanterior,silaorganizacin
no posee una misin, el equipo deber ofrecer tres (3) propuestas de acuerdo con el
anlisisrealizado,elcualincluyelarevisindelosobjetivosysucontextualizacin.Enel
casoquelaempresaestcertificada,setomarcomomisinsuPolticadeCalidad,para
proponerlosajustesnecesarios.VerDavid,ConceptosdeAdministracinEstratgica,Ed.
11,pgina54.
3.3. Propuesta de Objetivos corporativos. La propuesta deber orientarse a proponer y
ajustarlosobjetivosexistentes.Sinoloshay,elequipodeberproponerunconjuntode
objetivosteniendoencuentasuhistoria,suposicionamiento,lascalidadesdesusvalores,
yelesprituquelacaracteriza.Estosobjetivosleimprimenunaimprontadiferenteasus
marcasyasuimagencorporativa.VerDavid,ConceptosdeAdministracinEstratgica,
Ed.11,pgina54.
3.4. Propuesta de Factores crticos de xito. El equipo, producto de su anlisis deben
proponerunconjuntodefactorescrticosdexito,deacuerdoalentenderlacadenadel
proceso productivo de la organizacin. Ser clave la correcta redaccin de cada uno de
ellos, comprender la actividad que la organizacin debe vigilar y controlar de manera
permanente.Ladefinicindecadaunodeellos,tendrqueserconsecuenteluegoconla
medicin del desempeo y el Balanced Scorecard propuesto. Si la organizacin, esta

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

25

certificadaencalidad,serimportanterevisardeacuerdoconsuesquemadecontrol,los
puntoscrticosdecontrolPCC,definidosensumanualdecalidad.
3.5.PropuestadeEstrategiascorporativas.Estalvezunodelospuntosinteresantesde
conclusindelcaptulo2deesteejercicio.Sedebenidentificarlasestrategiasmsfuertes
seleccionadas por el anlisis realizado en el captulo 2, al menos dos de ellas, pueden
llegar a ser tres, pero lo ms importante es su justificacin. Este punto como los otros,
debernevaluarseconelempresario,luegodesensibilizarelsignificadodecadaunade
lasestrategiaspropuestasysualcance.
3.6.PropuestadeEstructuraorganizacional.Luegodehaberanalizadolosobjetivos,los
procesosenlacadenaproductiva,losfactorescrticosdexitoylaestrategia,elequipo
puedeanalizarlapertinenciadelaestructuraorganizacionalyproponerajustesaldiseo.
Yaseaunapropuestaorientadaaltrabajodeequipo,posicionesqueseresponsabilicen
por el control y seguimiento de los factores crticos de xito, proponer un plan de
sucesinparaloscargoscrticos,ylasdemsqueorientenlaorganizacinalaefectividad
yaunamayorproductividad.
3.7. Valores corporativos. No tendremos una buena propuesta final sin antes haber
revisadolapropuestadevalorescorporativos.Esesencialquelasorganizacionesposean
unsentidoticoenlatomadesusdecisiones,lacualproyectanensusempleadosyen
susclientes.Deacuerdoconlosobjetivos,conlareseahistricaydelasentrevistascon
el empresario, se debe rescatar y proponer un conjunto de valores que la organizacin
pers,poseeydeotramaneraelequipopropone,paralocualesnecesariofundamentar.

4.ANLISISDEPLANESOPERATIVOS
Elanlisisdelosplanesoperativos,centrasuobservacinenlacadenadevalordela
organizacin,enelanlisisdelaproductividaddesusprocesos,establecerlacapacidad
delaorganizacinfrenteasudemandaylavelocidadderespuestaasusrequerimientos.
Las organizaciones hoy en da pueden lograr su ventaja competitiva al comprender
realmente las necesidades de sus clientes y responder de manera oportuna a sus
26

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

requerimientos. As, la necesidad de revisar donde se encuentran los mayores


desperdicios, aquellos esfuerzos tanto econmicos, como en tiempo de los empleados
quenorepresentanunvalorenlaentregadesusproductososerviciosporloscualesel
clientenoestdispuestoapagarporellos,esesencial.
A continuacin se detallan algunos macroprocesos para su anlisis y su propuesta de
ajuste, para revisin por parte de la empresa. Cada equipo deber realizar la
caracterizacindelprocesoyobservarunconjuntodemejoras,enelcualseconsignar
enelanexollamadoFormatodeidentificacindemejora,enlsedescribeelconjuntode
subprocesos que conforman el proceso analizado y el equipo a travs de su reflexin
describirenlacolumnademejoras(ltimacolumna),aspectosqueconsiderapuedenser
desperdiciosuoportunidadesquepermitanelevarelniveldeproductividaddelproceso
revisado. En otro documento, llamado Formato de descripcin del nuevo proceso, se
realizarlapropuestadelnuevoesquemadelmismo.Enestepunto,talvezelprincipio
fundamental a no olvidar, es la aplicacin del sentido comn, y la experiencia de la
empresaensuprocesoproductivo.
Para mantener una mirada objetiva, no olvidar los objetivos corporativos, toda vez que
ellossedescribenensusmetas,paracadaunadelosprocesosfuncionalessugeridos.
Si el equipo desea utilizar otra tcnica o instrumento de diseo o diagramacin, tales
comoplantillas,flujogramasdiferentesalosanexospropuestosparadescribirsumejora
yproponerloscambiospertinentes,estosseentenderncomplementarios,conelfinde
respetareltrabajorealizadoporlaempresaoesfuerzosdedescripcinsimilares.
4.1.Procesosdemercadeo,ventasydistribucin.Identificacindelosobjetivosymetas
delosprocesos,lasaccionesquemayordemandadetiempotienen,susresponsables,los
insumos y productos finales de cada proceso. Si la empresa lleva a cabo procesos de
exportacin,sedeberincluirenelanlisis.
4.2.Procesosdeproduccin,logsticayoperaciones.Identificardesdeelrequerimiento
de las materias primas e insumos, necesarios para llevar a cabo el proceso productivo
hastalograrlaelaboracindelproductofinalolaculminacindelservicio.Esteproceso

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

27

debeserrevisadodemaneraexhaustiva,paraidentificartiemposmuertosdelosequipos
y maquinaria, manejo de producto que pueda representar riesgos a la calidad, las
operaciones seguras frente a los riesgos inherentes del proceso productivo, tiempos y
desplazamientosinnecesarios,yotrosmovimientosdepersonalquenoagreguenvaloral
productooservicio.
4.3. Desarrollo del talento humano. El equipo podr observar si existen las fichas o
documentacin pertinente a la descripcin del cargo, las competencias necesarias para
desarrollarlo, existencia de planes de capacitacin, actas de reunin de mejoramiento
continuo y solucin de problemas. En referencia a estas actas, para las empresas que
mantienen sus procesos de certificacin en calidad son obligatorios, para mantener su
compromiso en bsqueda del aseguramiento de la calidad y de renovar el compromiso
por la cultura de mejoramiento continuo. Identificacin de planes de carrera para el
personal clave de la organizacin y asegurar los planes de sucesin para los cargos
crticos.Otrosprocesosserneldereclutamiento,evaluacindeldesempeo,salidadela
compaa, proceso de administracin de personal, procesos asociados a bienestar y
promocindeltrabajador,saludocupacional,viajesycapacitacin.
4.4.Servicioalcliente.Elequipopuedeidentificarelgradodeoportunidadenidentificar
el tipo de servicio, la calidez del contacto con el cliente, el nivel de oportunidad
suministradoylacalidadpercibidaporlaatencinalcliente,lainformacinclavesedebe
registrar, para su anlisis posterior y lograr un mejor nivel de atencin y fidelidad del
cliente.
4.5. Gestin ambiental. Las empresas hoy siguen un control y supervisin sobre las
actividades realizadas desde su ambiente productivo para evitar riesgos o prevenir
impactos ambientales que estn en contradiccin de sus valores, las restricciones
gubernamentales y sus propsitos de extensin a la sociedad. Entre ellos podemos
encontrar la preservacin de niveles seguros o adecuados con la utilizacin de
combustibledeorigenfsil,porloqueelcompromisoestenlahuelladecarbonoensus
emisiones.Delamismamaneraenladisminucindelconsumodeagua,ensusprocesos

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[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

productivosyenlasempresasdeservicios,lautilizacinracionaldeesterecurso.Enlos
vertimientosrealizadosdeacuerdoalosparmetrosdelasnormastcnicaspermitidos.
4.6. Informtica y comunicaciones. Las organizaciones hoy en da aprecian de mejor
manera, la agilidad de las comunicaciones y del manejo oportuno de la informacin. La
informacindebefluirdondeseencuentralaoperacin,lainformacinesunrecursovital
paralatomadedecisiones,asquelainformacindebeserdecalidad:nica,confiabley
oportuna.Laorganizacincuentaunsistemadeinformacinfundamental,enelcualse
poyensusprocesosfundamentales,existeunsistemadecontingenciaquegaranticeala
organizacinsucontinuidadencasodeundesastre.Encomunicaciones,existeunplande
comunicaciones que permita la integracin de la alta gerencia con la base de la
organizacin(carteleras,reunionesperidicasdelaaltagerenciaconsusmandosmedios
yoperativos,diarios,buzndesugerencias,correoelectrnico,portalcorporativo,etc.),
quegaranticelacomunicacindecalidadenlaorganizacin.
4.7.Finanzasycontabilidad.Elfundamentodetodosistemadeinformacinessusistema
contable, el manejo de las cuentas, por centros, por causacin. Existe un sistema de
apoyo para el nivel de transacciones requerido, existe un inventario actualizado y
proyectado en la contabilidad de manera oportuna, cada cuanto se realiza los asientos
contables, existe tiempo de demora en la consecucin de los estados necesarios para
evaluar la rentabilidad de las operaciones. La informacin financiera est disponible
cuandoselanecesita,seincluyeestainformacinenlasreunionesdeequipoprimarioy
en las reuniones de carcter operativo. Se evidencia los ahorros en los consumos de
serviciospblicosenlasreunionesdecarcteroperativo.Existeinformacindecostosy
gastosdeproduccinenlasreunionesdeprimernivel.
4.8. Identificacin y justificacin de los proyectos de inversin. Como conclusin del
anlisis de procesos, teniendo como referente las propuestas de adopcin de la nueva
estrategia, el mayor nivel de compresin de las metas, el equipo debe proponer un
conjuntodeproyectosdeinversin,deplanestcticooperativos,queenreferenciaconla
estrategia propuesta representen una inversin a corto plazo, la cual debe lograr de
manera significativa elevar la productividad o ampliar su mercado en referencia a los

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

29

objetivos de la organizacin, de mejorar su posicionamiento e imagen, o superar la


calidad de sus productos o servicios en referencia a la expectativa de sus clientes. El
equipoanalizarlapertinenciadecadaproyectoysuimpactoenrelacinconellogrode
laestrategia,frentealosobjetivosylosfactorescrticosdexito.
5. PROYECCIN Y EVALUACIN FINANCIERA
Para este captulo todos los documentos que el equipo debe desarrollar, como
presupuestos y estados financieros, se deben calcular a cinco (5) aos futuros, ao por
ao,atendiendolassiguientesrecomendacionesdepresentacin:
Elsubttulocorrespondienteacadaunadelastablas,consunombrecompleto.
Periododetiempoalquecorresponda,ascomolasunidadesenquesepresenta,lo
mismosisonpesoscolombianos(Col.$).
Indicar si las cifras tienen agregacin en miles (Col. $ .000) en millones (Col. $
000),apreciosconstantes.
Cadaunadelastablasquecorrespondenaltemafinanciero,enunprimerprrafo(s)
se deben justificar las cifras presentadas y en prrafo aparte, se debe explicar el
mtododeclculoempleado.
Los presupuestos y estados financieros presentados deben tener como referente los
parmetros y consideraciones presentadas en la formulacin del plan estratgico, y los
proyectos de inversin identificados en funcin de las mejoras propuestas y el logro de
las estrategias formuladas. Estos se deben presentar debidamente cuantificados en
unidades y valores unitarios totales. Se debe considerar, las operaciones tanto de
ampliacin,reposicin,reconversintecnolgica,ylasqueensuhorizontecontemplenla
empresaensudesarrolloymadurez,ensusperiodosfuturos.
As, la proyeccin y la evaluacin financiera de la empresa, objeto de estudio, debe dar
alcancealaoperacinquelaempresaconsideraensufuturo,lacualdebeasuvezincluir
lascifrasquesedesarrollenacausadelaadopcindecualquieradelasdospropuestas
(proyectos de inversin), que se orienten de la adopcin de la estrategia y de las
observacionesdemejorarealizadas.RevisarelanexoA,paramayorinformacin.

30

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

6. BALANCED SCORECARD
El ejercicio de diagnstico empresarial, quedara inconcluso sin una herramienta que
permita asegurar el desarrollo e implantacin exitosa de los planes de inversin y las
mejoras a los planes operativos, para garantizar su sobrevivencia, crecimiento y
rentabilidad.LaherramientaseleccionadaenestesentidoeselCuadrodemandoIntegral
(BalancedScorecard),paraelcualsedebeconsiderarlossiguientespuntos:
6.1. MAPA ESTRATGICO. Este mapa debe integrar en principio las dos estrategias
propuestas por el equipo. De no lograrse la aproximacin, se presentarn de manera
separada,incluyendolascuatroperspectivasestablecidasporlametodologa:Financiera,
delcliente,delosprocesosinternosydelaprendizajeycrecimiento.
6.2. DISEO DEL BALANCED SCORECARD. La propuesta de diseo del Balanced
Scorecard, debe contemplar, en primera instancia los factores crticos de xito
propuestosydescritosenelmodeloestratgico.Lasvariablesdecontroldelacadenade
procesosanalizadasatravsdelapticadelaeficienciayeficaciadecadaunodeellos,
delapertinenciadelasposicionesdelaorganizacinquedebenrespondersugestin,del
clculo (formula, periodicidad, meta y tolerancia) para garantizar la ejecucin y la
transferencia de valor de una instancia a otra, dentro de la misma cadena. Ver mayor
informacindelanexoA.
6.3. GRFICAS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA OPERACIN. Para cada uno de los
indicadores propuestos en el Balanced Scorecard, el equipo debe proponer una grfica
sencilla, que registre la lectura (status) del logro del indicador. Que integre la mirada a
cortoplazo(lecturaenelmes)ylamiradadelargoplazo(elpromediomesdelosdatos
del ltimo ao). Cada grfica debe contemplar la meta (lnea verde) y los niveles de
tolerancia(mnimoomximoencolorrojo).

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

31

AnexoA:Tabladecontenidodeldiagnsticoempresarial.
Paraestendicedecontenidosugierosermuyrigurososconlanumeracinpropuestay
consucontenido.
1. PARTICULARIDADESDELAEMPRESA
1.1.

Raznsocial.

1.2.

Objetosocial.

1.3.

Visin.

1.4.

Misin.

1.5.

Objetivoscorporativos.

1.6.

Metas.

1.7.

Valorescorporativos.

1.8.

Reseaempresarial.
1.8.1. Factoresclavesdeconstitucin.
1.8.2. Decisionesconstitutivas.
1.8.3. Factoresclavesdecambiosimportantes.
1.8.4. Evolucindelportafoliodeproductosyservicios.
1.8.5. Principaleslogroscorporativos.

32

1.9.

Descripcindelcliente.

1.10.

Descripcindefortalezas,debilidades,oportunidadesyamenazas.

1.11.

Factorescrticosdexito.

1.12.

Problemascrticos.

1.13.

Supuestoscrticos.

1.14.

Estrategiascorporativas.

1.15.

Diseoorganizacional.

1.16.

Conformacindelaplantadepersonal.

1.17.

Activostotales.

1.18.

Ventasdelaindustria,dellderylaempresa.

1.19.

Unidadesestratgicasactuales.

1.20.

Anlisisdelosestadosfinancieros.

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

1.20.1. Anlisisdelaestructurafinanciera.
1.20.2. Anlisisverticaldelbalancegeneral.
1.20.3. Anlisisverticaldelestadoderesultados.
1.20.4. Anlisishorizontaldelbalancegeneral.
1.20.5. Anlisishorizontaldelestadoderesultados.
1.20.6. Anlisisdelosindicadoresfinancieros.
1.20.7. Conclusionesyrecomendacionesdelanlisisdelosestadosfinancieros.
2. DIAGNSTICOEMPRESARIAL
2.1.

Anlisisdelentorno.
2.1.1.

Descripcindelsector.

2.1.2. Reseahistricadelsubsector.
2.1.3. Descripcindelacadenaproductiva.
2.1.4. Variablesmacroeconmicas.
2.1.5. AnlisisPEST.
2.1.6. AnlisisdelascincofuerzasdePorter.
2.1.7. Conclusionesdelanlisisdelentorno.
2.2.

MatrizdeevaluacindefactoresexternosMEFE.
2.2.1. MatrizdeevaluacindefactoresexternosMEFE.
2.2.2. FundamentacindelamatrizEFE.
2.2.3. InterpretacindelamatrizEFE.

2.3.

Anlisisdelgrupoestratgico,matrizdeperfilcompetitivoMPC.
2.3.1. MatrizdelperfilcompetitivoMPC.
2.3.2. FundamentacindelamatrizMPC.
2.3.3. InterpretacindelamatrizMPC.

2.4.

AnlisisyevaluacindelosfactoresinternosMEFI.
2.4.1. MatrizdeevaluacindelosfactoresinternosMEFI.
2.4.2. FundamentacindelamatrizEFI.
2.4.3. InterpretacindelamatrizEFI.

2.5.

EvaluacinintegralconlamatrizDOFA.

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

33

2.5.1. ConstruccindelamatrizDOFA.
2.5.2. FundamentacindelamatrizDOFA.
2.5.3. InterpretacindelamatrizDOFA.
2.6.

EvaluacinintegralconlaMatrizSAMOS.

2.6.1. AnlisisdevariablesinternasyFactoresCrticosdexito.
2.6.2. AnlisisdevariablesinternasyObjetivos.
2.6.3. AnlisisdevariablesexternasyFactoresCrticosdexito.
2.6.4. AnlisisdevariablesexternasyObjetivos.
2.6.5. InterpretacinyrecomendacionesdelamatrizSAMOS.
2.7.

MatrizintegralSPACE.
2.7.1. ConstruccindelamatrizSPACE.
2.7.2. FundamentacindelamatrizSPACE.
2.7.3. InterpretacindelamatrizSPACE.

2.8.

MatrizInternaExterna.

2.8.1. ConstruccindelaMatrizInternaExterna.
2.8.2. FundamentacindelaMatrizInternaExterna.
2.8.3. InterpretacindelaMatrizInternaExterna.
2.9.

EvaluacinintegraldelaMatrizlaGranEstrategia.

2.9.1. ConstruccindelagrficadelaGranEstrategia.
2.9.2. FundamentacindelaGranEstrategia.
2.9.3. InterpretacindelaGranEstrategia.
2.10.

EvaluacinintegraldelaMatrizCuantitativadelaPlaneacinEstratgica.

2.10.1. Construccindelamatrizcuantitativadelaplaneacinestratgica.
2.10.2. Fundamentacindelamatrizcuantitativadelaplaneacinestratgica.
2.10.3. Interpretacindelamatrizcuantitativadelaplaneacinestratgica.
2.11.

Identificacindeestrategias.

3. PROPUESTADELPLANESTRATGICO.

34

3.1.

PropuestadeVisin.

3.2.

PropuestadeMisin.

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

3.3.

PropuestadeObjetivoscorporativos.

3.4.

PropuestadeFactoresCrticosdexito.

3.5.

PropuestadeEstrategiascorporativas.

3.6.

PropuestaalaEstructuraorganizacional.

3.7.

Propuestadevalorescorporativos.

4. ANLISISDEPLANESOPERATIVOS
4.1.

Procesodemercadeo,ventasydistribucin.

4.2.

Procesodeproduccin,logsticayoperaciones.

4.3.

Desarrollodeltalentohumano.

4.4.

Servicioalcliente.

4.5.

Gestinambiental.

4.6.

Informticaycomunicaciones.

4.7.

Finanzasycontabilidad.

4.8.

Identificacinyjustificacindelosproyectosdeinversin.

5. PROYECCINYEVALUACINFINANCIERA
5.1.

Presupuestosdeoperacin.
5.1.1.

Presupuestodeventas.

5.1.1.1.

Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.

5.1.1.2.

Explicacindelmtododeclculo.

5.1.1.3.

Justificacindelascifraspresentadas.

5.1.2. Presupuestodeproduccin.(siaplica)
5.1.2.1.

Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.

5.1.2.2.

Explicacindelmtododeclculo.

5.1.2.3.

Justificacindelascifraspresentadas.

5.1.3. Presupuestodemateriales.(siaplica)
5.1.3.1.

Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.

5.1.3.2.

Explicacindelmtododeclculo.

5.1.3.3.

Justificacindelascifraspresentadas.

5.1.4. Presupuestodecomprasyadquisiciones.

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

35

5.1.4.1.

Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.

5.1.4.2.

Explicacindelmtododeclculo.

5.1.4.3.

Justificacindelascifraspresentadas.

5.1.5. Presupuestodemanodeobra(siaplica).
5.1.5.1.

Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.

5.1.5.2.

Explicacindelmtododeclculo.

5.1.5.2.1.

Justificacindelascifraspresentadas.

5.1.6. Presupuestodeloscostosindirectosdefabricacin(siaplica).
5.1.6.1.

Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.

5.1.6.2.

Explicacindelmtododeclculo.

5.1.6.3.

Justificacindelascifraspresentadas.

5.1.7. Presupuestodeproductosdeartculosvendidososerviciosprestados.
5.1.7.1.

Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.

5.1.7.2.

Explicacindelmtododeclculo.

5.1.7.3.

Justificacindelascifraspresentadas.

5.1.8. Presupuestosdegastosoperacionales.

5.2.

5.1.8.1.

Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.

5.1.8.2.

Explicacindelmtododeclculo.

5.1.8.3.

Justificacindelascifraspresentadas.

Presupuestosfinancieros.
5.2.1. Presupuestosdetesorera.
5.2.1.1.

Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.

5.2.1.2.

Explicacindelmtododeclculo.

5.2.1.3.

Justificacindelascifraspresentadas.

5.2.2. Presupuestosdeinversin.
5.2.2.1.

Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.

5.2.2.2.

Explicacindelmtododeclculo.

5.2.2.3.

Justificacindelascifraspresentadas.

5.2.3. Estadoderesultadosproyectado.

36

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

5.2.3.1.

Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.

5.2.3.2.

Explicacindelmtododeclculo.

5.2.3.3.

Justificacindelascifraspresentadas.

5.2.4. Balancegeneralproyectado.

5.3.

5.2.4.1.

Proyeccinenunidadesfsicasymonetarias.

5.2.4.2.

Explicacindelmtododeclculo.

5.2.4.3.

Justificacindelascifraspresentadas.

Evaluacinfinanciera.
5.3.1. ValorpresentenetoVPN.
5.3.1.1.

Explicacindelmtododeclculo.

5.3.1.2.

Justificacindelascifraspresentadas.

5.3.2. TasamnimaaceptablederentabilidadTMAR.
5.3.2.1.

Explicacindelmtododeclculo.

5.3.2.2.

Justificacindelascifraspresentadas.

5.3.3. Conclusinyconceptosobreevaluacinfinanciera.
6. CuadrodeMandoIntegral.
6.1.

MapaEstratgico.

6.2.

DiseodelBalancedScorecard.

6.2.1. Objetivosyfactorescrticosdexitodelaoperacin.
6.2.2. Descripcindel(os)indicador(es).
6.2.3. Propsito(objetivo)delindicador.
6.2.4. Periodicidaddesuaplicacin.
6.2.5. Frmulasdelindicador.
6.2.6. Responsabledeaplicarelindicador.
6.3.

Grficasdecontrolyseguimientodelaoperacin.

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

37

AnexoB:Formatoderegistrodemejoras.
OBJETIVOESTRATGICO:

Cdigo:________

OBJETIVOFUNCIONAL(OMETAS):

DESCRIPCINDELPROCESOOPERATIVOACTUAL:

Versin:_______

DUEODELPROCESO:(CargoPosicin/rea):

Pgina1de__

6.Documentos
Qusehace
5.Equiposy/o asociados
(Verbodeaccin
Posicin/
Cundoycmosehace
aplicativos
(Normativos,
operativaen
rea
(recursos
informativos,
infinitivo)
responsable (Prerequisitoyfrecuencia)
informticos) formatosy
Subprocesos
registros)

Incluirlosrenglonesqueseannecesarios.

38

[ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

8.Producto
7.Factorcrtico (resultado
delaaccin
obtenido
descritaencada como
tem.
efectodela
accin)

Indicadorde
productividad
(Ej.Cantidad
producidapor
unidadde
tiempo)

Clientedelproceso
(interno:rea
proceso
producto
documento/
externo)Uso.

Accionesmejoramiento.

AnexoC:Formatodedescripcindelnuevoproceso.
OBJETIVOESTRATGICO:

Cdigo:________

OBJETIVOFUNCIONAL(OMETAS):

DESCRIPCINDELPROCESOOPERATIVOACTUAL:

Versin:_______

DUEODELPROCESO:(CargoPosicin/rea):

Pgina1de__

Qusehace,
accin.
Subprocesos

Documentos
Equiposy/o asociados
Posicin/
Cundoycmosehace
aplicativos
(Normativos,
rea
(recursos
informativos,
responsable (Prerequisitoyfrecuencia)
informticos) formatosy
registros)

Indicadorde
productividad
Factorcrticode Producto(resultado
laaccindescrita obtenidocomoefecto
encadatem.
delaaccin)

Cliente/Usuario:(interno:rea
(Cantidad
procesoproductodocumento
producidapor
/externo)Uso.
unidaddetiempo,
frmula)

Incluirlosrenglonesqueseannecesarios.

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL VIRTUAL ]

39

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