Universidad Nororiental Privada Gran Mariscal

de Ayacucho
Facultad de ingeniera
Escuela de Ingeniera de Mantenimiento
Industrial
Asignatura: Gerencia Logstica
Ncleo El Tigre, Edo. Anzotegui

Estrategias de Mercado de las Empresas

Bachilleres:

Profesor:

Duerto Moiss
C.I:20.449.378
Alcal
Gonzlez Samuel C.I:19.142.662
Gutirrez Gnesis C.I:23.519.775
Mata Eublan
C.I:XXXXXX
Vallejo Anthony C.I:25.268.389

Greizer

El Tigre, Abril 2015

ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS PARA MANTENERSE EN EL

MERCADO
El concepto de estrategia competitiva ha venido evolucionando a lo largo del tiempo. En
un primer momento se present el modelo planteado por Porter (1986), el cual se
constituye en el paradigma base de este tipo de estrategia, en este modelo el autor establece
las llamadas estrategias genricas, en las cuales las empresas pueden conseguir ventajas
competitivas mediante los costos bajos o el liderazgo en costos, es decir, participar en el
mercado con una ventaja en costos que sea atractiva a los clientes; la diferenciacin, a
travs de la incorporacin de atributos tangibles o intangibles, los cuales permiten que el
producto sea percibido por los clientes como nico; y mediante la estrategia de alta
segmentacin, enfocndose en un grupo de compradores en particular, en un segmento de
la lnea de producto o en un mercado geogrfico.
De igual manera Francs (2001) plantea el Paradigma de la Competencia, el cual se
fundamenta en combinar la competencia entre empresas a travs de la cooperacin. El
punto de partida para una estrategia basada en la competencia es pensar en los
complementos, es decir, la interdependencia entre diferentes actores para la creacin y
desarrollo de mercados y competir para repartirlos. Posteriormente, se plantea el modelo
denominado Designio Estratgico, la fundamentacin terica del mismo establece:
competir por el futuro, ms que por el presente. El Designio Estratgico reconoce que las
empresas no compiten nicamente dentro de las fronteras de las industrias existentes, sino
tambin por la conformacin futura de las industrias.
Por otra parte, Azua y Andersen (2000) sealan un nuevo paradigma llamado: El
Polinomio Competitivo = Business + Government + Community, en este modelo se
plantea un sistema integrador de una serie de elementos interdependientes, sus relaciones,
sus condicionantes y aceleradores. Este enfoque busca que se generen plataformas
econmicas competitivas potenciadoras y receptoras de la interrelacin entre la
Administracin Pblica y Gobiernos comprometidos en un proceso estratgico largo
placista de competitividad y bienestar.
El Polinomio Business + Government + Community hacia la competitividad muestra la
interaccin que debe existir entre el sector empresarial (empresas e industrias), los
gobiernos y la comunidad, constituyendo una base responsable de la atraccin / generacin
de competitividad y bienestar para el conjunto de los clientes-ciudadanos que bajo su
mbito de inters, se implican en el desarrollo de una nueva sociedad a partir de nuevos
contratos y relaciones (Azua y Andersen, 2000).
Ahora bien, la evolucin que se ha venido generando en el concepto de estrategia
competitiva desde la formulacin hecha por Porter hasta los nuevos paradigmas
establecidos hoy da en los cuales se han venido incorporando diferentes elementos,
modifica la manera de definir, explicar y ms an aplicar el modelo de competitividad,
sobre todo si se tiene certeza de la existencia e interrelacin de mltiples factores propios

de un entorno dinmico, cambiante y turbulento que cada vez ms condicionan y

configuran una nueva forma de conducirse en el mundo empresarial.
Todo lo antes planteado implica modos diferentes de comportamiento, medios, tcnicas y
modelos empresariales distintos que faciliten el desarrollo de competencias y condiciones
para responder a las exigencias del entorno y de un mercado que ahora se establece a
escala mundial. En tal sentido, este artculo persigue identificar algunas estrategias que
permitan a las empresas y los sectores de actividad donde estas se encuentran mejorar su
posicin competitiva con el fin de conquistar y mantener un espacio en el entramado
mundial.
La Globalizacin y su impacto en las organizaciones empresariales
La globalizacin es un proceso que se ha venido experimentando desde hace ms de dos
dcadas y el mismo puede ser definido como un proceso poltico, econmico, social y
ecolgico que tiene lugar en todo el planeta, en el cual cada vez hay una mayor
interrelacin e interdependencia entre las personas y las organizaciones del mundo. Para
que este proceso haya ocurrido es indudable el significativo papel que ha jugado el avance
en los sistemas tecnolgicos tales como la informtica y las telecomunicaciones, y la
implantacin de innovaciones radicales como microelectrnica, biotecnologa, ingeniera
gentica, nuevos materiales, nuevas formas y tcnicas de organizacin.
Dentro de dicho proceso de globalizacin se encuentra la llamada globalizacin
econmica, la cual ocurre mediante el intercambio de bienes y servicios entre los mercados
de diferentes pases. Al respecto, la Federacin Luterana Mundial FLM (2002) define este
proceso como un proyecto que conduce a la economa mundial a una direccin especfica,
fundamentado en la teora neoliberal y que coloca como prioridad el libre movimiento del
capital de inversin, la maximizacin de las ganancias y el crecimiento, adems conduce a
una creciente dependencia de las fuerzas del mercado.
Por otra parte, Gamboa et al (2001), sealan que desde finales del siglo XX, los avances
ocurridos en campos como la informtica, la biotecnologa, la robtica, la
microelectrnica, las telecomunicaciones y el transporte, conforman el surgimiento de un
nuevo paradigma tecnolgico, incrementa el flujo de informacin y mercancas del planeta
y determinan nuevas creencias y posibilidades de producir bienes y servicios a ms bajos
costos y distribuirlos a escala mundial, generando de esta manera la conformacin de la
llamada aldea global, globalizacin, mundializacin de la economa o economa
informacional y global, que profundiza la interconexin e interdependencia, por su
amplitud y velocidad afecta a individuos, empresas o naciones.
Tal situacin ha originado un cambio radical en la economa mundial. Segn expresa
Kotler y Armstrong (1998), hoy en da casi todas las empresas (grandes o pequeas), se
han visto afectadas de alguna manera por la competencia global. En la actualidad las
empresas no solo estn tratando de vender un mayor nmero de bienes producidos

localmente en los mercados internacionales, sino que estn comprando componentes y

suministros en el extranjero para la generacin de sus bienes y servicios.
En tal sentido, se puede afirmar que la globalizacin como proceso impacta de forma
determinante la manera de comportarse de cualquier organizacin empresarial, pues esta
debe tratar de al menos sobrevivir elaborando productos que estn dentro de los parmetros
de las empresas que liderizan los mercados. En este contexto, de acuerdo a Ferrer y
Clemenza (2006), las organizaciones deben actuar ms all del sistema tradicional de
gestin, buscando crear factores de diferenciacin sostenibles en el tiempo para de esta
manera distinguirse de otras empresas y a la vez obtener ventajas competitivas.
En concordancia con lo anteriormente planteado Drucker (1999) seala que la empresa con
un desempeo inferior a los parmetros ms altos del mundo causa atrofia, aunque los
costos de produccin sean muy bajos y los subsidios oficiales sean muy altos. Esta
situacin aplica a todas las reas de la empresa: diseo, marketing, finanzas, innovacin y
la administracin en su totalidad.
Toda empresa aun cuando sea local est situada en el contexto de la economa mundial y al
respecto debe reorganizarse tanto a nivel interno como dentro de su entorno inmediato para
al menos tratar de nivelarse con los estndares de las empresas lderes. Al efecto no bastan
los cambios incrementales como la automatizacin intensiva y la creacin de redes
informticas, pues lo que se busca es la consecucin simultnea de eficiencia, flexibilidad,
calidad y velocidad de reaccin.
Lo antes expresado, conduce a estructurar una nueva forma de organizacin empresarial, la
cual segn sealan Siliceo et al. (1999) sea capaz de crear ambientes globalizados, con
criterios y normas que puedan hacerla funcionar en cualquier pas del mundo en la creacin
de productos y servicios de calidad, competitivos, en continuo desarrollo y
perfeccionamiento. Una nueva organizacin donde los estndares de calidad, de diseo y
estructura organizacional tienden a homogeneizarse y formar una cultura de negocios
internacional, de clase mundial globalizada.
La Competitividad y el desarrollo de Sectores de Actividad Empresarial
El desarrollo econmico es un proceso evolutivo cuyas expresiones y resultados dependen
de la interaccin de un conjunto de factores con las capacidades productivas del territorio,
lo cual determina el grado de competitividad en un entorno caracterizado por una creciente
interdependencia global. Si bien el proceso de globalizacin ha intensificado el flujo de
factores de la produccin y construido patrones de produccin industrial y distribucin
comercial cada vez ms globales, los sistemas econmicos y sociales en el mbito localregional tienen la posibilidad de definir su papel con respecto a la dinmica del desarrollo,
haciendo frente a los retos del proceso antes mencionado (Woo, 2004).

Para ser competitivo en un contexto de crecientes interdependencias se requiere contar con

ciertos elementos tales como: la productividad, el conocimiento, las habilidades, la
inteligencia econmica y de mercadeo, la calidad de producto /servicio, la produccin para
nichos especializados del mercado, las capacidades gerenciales y organizacionales, la
flexibilidad en la produccin, el desarrollo tecnolgico, la infraestructura fsica y social, la
solidez institucional, entre otros, los cuales determinan la capacidad de competencia de un
sistema econmico social (Woo, 2004). En tal sentido, cabe destacar que la competitividad
se refiere a la capacidad de las unidades productivas -empresa, sectores, regiones o
naciones- para hacer frente a sus competidores en los mercados nacionales e
internacionales (Francs, 1997).
Sin embargo, se debe sealar que el ncleo de la competitividad se inicia en la empresa, la
cual dirige sus objetivos hacia la generacin de riqueza en trminos de beneficios,
reduccin de costos, la innovacin y la diferenciacin. Al ser competitiva la empresa, esta
influye en el sector industrial al cual pertenece, no obstante, para que un sector empresarial
o industrial sea competitivo tiene que poseer ciertas condiciones que potencien sus
capacidades y permitan su permanencia en el largo plazo.
Segn expresa Francs (2002), los sectores empresariales estn constituidos por un
conjunto de empresas y la competitividad del mismo se mide por la capacidad que tiene
para colocar exitosamente sus productos en el mercado internacional en condiciones de
libre competencia. Los sectores pueden considerarse de forma amplia, incluyendo
organizaciones educativas, de investigacin y de servicios vinculados a las empresas.
Por otra parte, desde la perspectiva del concepto de competitividad sistmica, la cual se
caracteriza y distingue por reconocer que para alcanzar un desarrollo industrial exitoso se
requiere no solo una funcin de produccin en el nivel micro, o de condiciones econmicas
estables en el nivel macro, sino tambin por la existencia de medidas del gobierno y
organizaciones privadas de desarrollo orientadas a fortalecer la competitividad de las
empresas (nivel meso). Adems, la capacidad de vincular las polticas meso y macro est
en funcin de un conjunto de estructuras polticas y econmicas, de un conjunto de
factores socioculturales y patrones bsicos de organizacin (nivel meta) (CEPAL, 2001).
Segn plantea la Comisin Econmica para la Amrica Latina y el Caribe la
competitividad (2001) es sistmica por tres razones:
a) Una empresa en general no es competitiva por s misma, especialmente si no cuenta con
un centro de apoyo de proveedores, o servicios orientados a la produccin, o una presin
competitiva de competidores locales. La competitividad en el nivel micro est basada en la
interaccin. El aprendizaje por interaccin (learning-by-interacting) es clave en el proceso
de innovacin, especialmente cuando se constituyen ventajas competitivas dinmicas.

b) Un entorno que favorece la competitividad se encuentra arraigado en un sistema

nacional de normas, reglas, valores e instituciones que definen los incentivos que moldean
el comportamiento de las empresas.
c) El estado tiene un papel decisivo en el momento de definir el desarrollo industrial y la
restructuracin productiva del pas, especialmente bajo las nuevas modalidades de
gobernabilidad.
Derivado de lo anterior se desprende que la competitividad de las empresas y de los
sectores industriales de los cuales estas forman parte, viene dada por la calidad de las
relaciones generadas entre ellas y las distintas organizaciones de su entorno. Es decir, por
la creacin de entramados empresariales articulados con el estado y el resto de la sociedad,
gestionados de manera estratgica para optimizar algunas competencias y crear ventajas
orientadas a lograr el desarrollo econmico sostenible.
En trminos internacionales se habla de competitividad en dos mbitos: la nacin y las
organizaciones. La competitividad de una nacin se refiere a la habilidad para crear y
sostener a largo plazo, el valor econmico agregado en relacin con sus competidores
(Granell, 1994). Para que una nacin sea realmente competitiva se requiere que sus
empresas hayan pasado por un profundo cambio estructural y se hayan adaptado a las
nuevas condiciones de un mercado global en correspondencia con el avance cientfico y
tcnico ocurrido en el tiempo.
Gabia (1999) seala que en algunas naciones el apoyo a la modernizacin de las empresas
es una de las polticas ms importantes que se persiguen. En dichas naciones, la poltica
industrial institucional est comprometida con los diversos actores econmicos en
fomentar e impulsar temas relacionados con las mejoras de la calidad y diseo, con el
incremento de los gastos en Investigacin y Desarrollo (I+D), con la elaboracin de planes
de formacin permanente, entre otros, todo esto con el objeto de generar procesos de
adaptacin y mejora de la competitividad.
Este mismo autor refiere que las nuevas claves de competitividad en las naciones se
centran en factores intangibles o materiales. El nivel de las competencias, habilidades y
conocimientos, la capacidad organizativa, los niveles de cualificacin de los trabajadores,
la adhesin de las voluntades a los proyectos a largo plazo, la direccin y el anlisis
estratgico son, entre otros los principales elementos diferenciadores de unas naciones con
respecto a otras. Dichos factores a mediano plazo, sern los que marcarn las diferencias
en el desarrollo econmico de las diferentes naciones.
Estrategias Competitivas en el contexto del mercado global
Para que las empresas puedan ingresar y alcanzar una posicin ventajosa en el mercado
global se requiere que stas posean mltiples habilidades y muchas capacidades que les
permitan enfrentar la hipercompetencia que se vive en el proceso de globalizacin.

Adems, se requiere por parte de los gerentes la formulacin e implementacin de

estrategias empresariales que permitan dar respuesta a los desafos del entorno interno y
externo en el mediano y largo plazo.
Segn Mintzberg et al. (1997) la estrategia empresarial se define como un plan que integra
las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Una buena estrategia ayuda a poner orden y asignar,
con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una
organizacin con el fin, de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los
posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Dentro de las estrategias empresariales estn las llamadas estrategias competitivas, las
cuales segn Porter (1986, 1999) buscan posicionar a la empresa para maximizar el valor
de las capacidades que la distinguen de sus competidores. La estrategia competitiva
significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una
combinacin nica de valor. Sin embargo, hoy en da ya no es suficiente formular
estrategias para ser competitivo solo a nivel de la empresa, mediante la construccin de
una cadena de valor para la misma, pues cada vez se hace ms necesaria la conformacin
de sectores que permitan la interaccin conjunta y el fortalecimiento de sus empresas,
propiciando la libre competencia, pero adems favoreciendo la articulacin productiva a
travs de cadenas empresariales y asociaciones, y como entes de enlace eficaz ante los
gobiernos, promoviendo de esta manera la permanencia de las empresas que los conforman
en el largo plazo.
Por ello, ser competitivo en un mercado global implica un proceso paulatino, el desbordar
lecturas atomizadas y particulares sobre la empresa, el sector , el pas hacia una lectura
sistmica que facilite el encadenamiento armonioso de estructuras polticas, financieras, de
produccin, y mercados, soportadas por nuevas instituciones normativas y polticas,
facilitando as la articulacin de estas unidades, para hacer frente a la dimensin global con
base en las ventajas competitivas particulares del contexto (Benavides, 2002).
En tal sentido se requiere entonces de la identificacin de algunas estrategias que sirvan
para potenciar el desarrollo de sectores de actividad y a su vez promuevan el crecimiento
econmico y la capacidad competitiva de las regiones y por ende de los pases. Entre estas
estrategias se destacan las siguientes:
Integracin y cooperacin, los empresarios deben asumir que para competir en el
mercado mundial no pueden actuar de manera descentralizada y aislada, sino en forma de
clusters industriales (grupo de empresas organizados en redes de colaboracin), todo esto
con el fin de hacer frente a los requerimientos del entorno y generar efectos acumulativos
de aprendizaje e innovacin durante la interaccin que ocurra entre las empresas (Esser et
al., 1996). Esta manera de integracin busca que muchas empresas se adapten al nuevo
cosmopolitismo de la economa global, conjugando conocimiento, competencia y
conectividad, a la vez que se proporcionen entre si la capacidad para atraer los recursos

faltantes lagunas a travs de la cooperacin y de esta manera hacerse estratgicos en

trminos de competitividad (Azua y Andersen, 2000).
Para que el proceso de cooperacin e integracin entre empresas sectoriales sea exitoso se
requiere la conformacin de una poltica industrial activa que genere los mecanismos
sociales de coordinacin y apoyo a la accin individual mediante la concertacin de los
factores de produccin, as como la participacin de los gobiernos (nacional, estadales y
municipales), y los organismos empresariales en cada regin.
Desarrollo de capacidades medulares, los gerentes-empresarios deben comprender que
las empresas y los sectores empresariales son competitivos cuando poseen capacidades
adems de competencias que les permitan estar en procesos constantes de innovacin en
productos y procesos.
Al respecto sealan Ferrer y Prez (2005) que las competencias medulares tcnicas son la
fuente ms significativa de la diferenciacin competitiva, dada su capacidad para generar
productos y servicios con atributos nicos (diferenciacin) valorados por los clientes.
Igualmente las capacidades crticas pueden ser vistas como las funciones, las habilidades y
los procesos de negocios que puedan tener un impacto crtico en la posicin competitiva.
La competencia medular existe cuando hay una capacidad o una combinacin de
capacidades primarias o crticas que proporcionan una ventaja de negocios real y sostenida.
En concordancia con lo antes planteado y trasladndolo a sectores de actividad
empresarial, Villareal (2002) seala que la competitividad sectorial se basa en tres capitales
fundamentales: El Capital Organizacional, El Capital Logstico y el Capital Intelectual,
siendo este el nuevo factor de competitividad en la era del conocimiento y que requiere ir
ms all del concepto tradicional de desarrollo cientfico y tecnolgico, para enfocar ste
en la capacidad creativa sistmica para promover la innovacin apoyado en nuevos
enfoques de educacin que enfaticen el aprender a aprender, el aprender a emprender y el
aprender haciendo en los propios procesos del trabajo productivo.
La especializacin del sector, mientras ms grande sea el mercado, ms especializadas
deben ser las empresas. Conforme el mundo transita hacia una economa global, las
empresas van a tener que especializarse ms y ms (Ries, 1996). Tal situacin lleva a las
empresas a centrarse o enfocarse en sus actividades medulares con el fin de dominar en el
mercado. Los sectores empresariales son poderosos cuando pueden aduearse del mercado
ofreciendo a sus clientes lo que ellos requieren de las empresas en mejores condiciones de
calidad, eficiencia, costos, innovacin, entre otros.
Cooperacin con entes externos al sector (Gobierno y Comunidad), el objetivo de
todo gobierno es proporcionar riqueza y bienestar social a sus ciudadanos,
incrementndolo a lo largo del tiempo. Por ello, el papel de stos a favor de la
competitividad pasan por su capacidad para facilitar el desarrollo de industrias y empresas
en su mbito territorial de responsabilidad, generando un clima adecuado y desarrollando

polticas pblicas en lnea con necesidades especficas de las empresas y sectores

empresariales (Azua y Andersen, 2000). Sin embargo, las empresas y los sectores
empresariales tambin pueden contribuir a travs de procesos de relacin y cooperacin
con las diferentes organizaciones del estado en la tarea de fomentar una mejor calidad de
vida a la comunidad en general e impulsar el progreso del marco regulativo para la
implantacin de nuevas empresas y sectores que contribuyan con el desarrollo de la
sociedad.
Fundamentar la competitividad y productividad del sector empresarial sobre la
base de una mayor solidaridad y cooperacin social, con el fin de lograr un crecimiento
material del sector propiamente dicho y del entorno social donde este se encuentre ubicado.
El xito empresarial en el largo plazo depende del desarrollo econmico y social del pas
donde se est ubicado y tal desarrollo es en parte responsabilidad de las empresas que lo
conforman. En tal sentido, las empresas deben crear condiciones que permitan satisfacer a
los clientes, ofrecer productos de calidad, rendir cuentas a sus accionistas, cumplir con los
proveedores, respetar a sus competidores, fomentar el bienestar de sus trabajadores, la
sustentabilidad del medio ambiente y contribuir a mejorar las condiciones de vida de la
comunidad a la cual pertenecen (Lemaresquier, 2004).

RESUMEN PRACTICO DE LAS PRINCIPALES ESTRATEGIAS USADAS POR

LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
1. Negocio y su Estrategia: Las empresas deben definir su negocio a partir de las
necesidades que satisfacen con los productos y servicios que ofrecen. Entendiendo su
negocio, deben estructurar su estrategia, que consiste en establecer ventajas competitivas
que aseguren ganar la preferencia de los clientes.

2. Talento Humano: Las empresas que perduran tienen la habilidad de atraer y retener a
los mejores talentos, logrando su compromiso y alta productividad.

3. Aprender: Hoy en da las empresas deben aprender, evolucionar, innovar y progresar

permanentemente, pues el mundo es altamente cambiante y exigente. Aprender es una
obligacin. Incorpore conocimiento y nuevas tecnologas.

4. Mercado Natural: Est demostrado que la sofisticacin de la demanda interna (hbitos

de consumo ms exigentes) y la satisfaccin de la misma es una de las bases slidas para
ser competitivos y eficientes. Para empezar, concntrese en su mercado ms prximo.

5. Adaptacin: Los hbitos de consumo de los clientes de hoy cambian frecuentemente y

lo que hoy tiene demanda maana no. Quien no tenga la informacin a tiempo y,
sobretodo, quien no haga un adecuado uso de la misma ajustando sus procesos, recursos y
oferta de productos y servicios, quedar muy pronto fuera del mercado.

6. Conocimiento de Mercado: Se debe tener claro qu productos y servicios son los que
demanda el consumidor final y, sobretodo, cul es su capacidad de pago. Existen
estanteras llenas de productos que no le gustaron al cliente y estanteras que fcilmente se
vacan. All es donde se sabe exactamente lo que el cliente quiere.

7. Conocimiento del Enemigo: La empresa debe conocer quines son sus competidores,
qu hacen, cmo lo hacen y para qu lo hacen, con el fin de establecer una posicin clara
frente a la competencia. De ataque, de defensa y/o de alianza.

8. Innovacin: La empresa debe asegurar una oferta de valor a sus clientes, generando
mayores posibilidades de atraerlos y conservarlos, en un ambiente donde los clientes tienen
miles de opciones para escoger y menos dinero para gastar. La oferta de valor es la mezcla
inteligente de cuatro ingredientes: Calidad, oportunidad, innovacin y diferenciacin.

9. Diferenciacin: Concentre sus capacidades y estrategias competitivas en la

diferenciacin del producto o servicio, y concentre sus actividades en nichos de mercado
susceptibles de jugar con estrategias competitivas basadas en la diferenciacin.

10. Direccin Correcta: La tecnologa, los procesos, el talento humano, la compensacin,

las bodegas y el conmutador estn al servicio del negocio con el nico objetivo de
satisfacer al cliente. Este premia la consistencia y castiga comprndole a la competencia
cuando ve que nuestros discursos, la publicidad, la misin o la visin van por un lado, y la
prctica va por otro.

11. Globalizacin: El mercado es global, abierto y nico. En l se encuentra un universo de

oportunidades de negocios que deben ser exploradas, analizadas y capitalizadas.

12. Mercados Fuertes: El papel de las economas de escala es primordial en estos procesos
de internacionalizacin, bien sea en su produccin, en el desarrollo de nuevos productos y
tecnologas manejando de forma global sus fuentes de recursos (humanos, materias
primas y financieros).

13. Liderazgo: Una empresa que desea ser sostenible o perdurable en el tiempo debe ser
bien gerenciada, bien administrada, propiciando armona entre los diferentes procesos y
unidades estratgicas de negocio. La gerencia debe partir de la premisa de pensar global y
actuar local.

14. Marketing y Publicidad: El mundo globalizado exige que las empresas permanezcan
conectadas con clientes, proveedores, competidores, financiadores y dems actores del
mercado, para lo cual es indispensable el uso de las nuevas tecnologas.

15. Priorizacin de Costos: La empresa que perdura lleva un control riguroso de las cifras,
de los costos, de las inversiones, de los inventarios y de todos sus estados financieros, que
le permite tomar decisiones oportunas y convenientes.

16. Verde: La empresa de hoy y del futuro debe ser responsable con el medio ambiente,
favoreciendo a las actuales y futuras generaciones.

17. Cero Fugas: Aplique mtodos formales para la proteccin de la propiedad intelectual
tales como registros de software, derechos de autor, signos distintivos, patentes de
invencin, procure no acudir a mtodos informales como el secreto industrial, acuerdo o
contratos de confidencialidad con los empleados o con otras empresas, entre otros.

18. Amistad: La empresa debe velar por tener relaciones armnicas con sus diferentes
grupos de inters, dentro de los cuales se encuentran: clientes, proveedores, competidores,
accionistas o dueos, empleados, gobierno, inversionistas, otros. El equilibrio en el manejo
de dichas relaciones es la prioridad.

COMPETENCIA LEAL Y DESLEAL

Cuando aparece la competencia en los mercados, las empresas se esfuerzan por atraer y
conservar a sus clientes.

Esto a su vez les permite a los consumidores acceder a precios ms favorables y con
productos de mayor calidad.
El Estado tiene entre sus funciones velar porque todos los competidores de los mercados
cuenten con las mismas posibilidades para llegar efectivamente a sus consumidores.
Igualmente, es el encargado de verificar que se cumplan las normas de igualdad de
oportunidades (competencia leal) y de sancionar, cuando lo amerite, a quienes acuden a
estrategias inadecuadas para participar en el mercado (competencia desleal).
La libre competencia conlleva que los consumidores tomen las decisiones que ms les
convenga, para el disfrute de los productos o servicios que van a utilizar, con una gama de
informacin lo suficientemente amplia sobre las caractersticas de calidad y precio de los
productos y/o servicios, sin que intervengan en las decisiones fuerzas extraas a las del
mercado. Por tal motivo, para responder a los cambios que se generan alrededor de las
empresas, estas buscan la manera ms fcil para hacer exitoso sus negocios en el mercado
en el cual se encuentra compitiendo y llevan a cabo la prctica desleal del comercio.
La manera de practicar la competencia desleal es quebrantando todas las reglas de buena fe
que existen, y se origina por medio de la dispersin de prcticas anti-competitivas, que
implican nica y exclusivamente la manipulacin, distorsin o falseamiento de informacin
notable para el mercado as como tambin la ampliacin va doctrina.
Actos considerados como competencia desleal:

Actos de desviacin de la clientela.

Actos de desorganizacin.

Actos de confusin.

Actos de engao

Actos de descredito.

Actos de comparacin.

Actos de imitacin.

Explotacin de la reputacin ajena.

Violacin de secretos.

Induccin a la ruptura contractual.

Violacin de normas.

Pactos desleales de exclusividad.

Pactos de precios.

El Estado tiene entre sus funciones velar porque todos los competidores de los mercados
cuenten con las mismas posibilidades para llegar efectivamente a sus consumidores.
Igualmente, es el encargado de verificar que se cumplan las normas de igualdad de
oportunidades y de sancionar, cuando lo amerite, a quienes acuden a estrategias
inadecuadas para participar en el mercado.
En Venezuela los organismos del estado no cuentan con un instrumento legal para tal fin, ya
que la Ley Antimonopolio, Antioligopolio y contra la Competencia Desleal se aprob en su
primera discusin en la Asamblea Nacional, pero lleva aos estancada esperando la
aprobacin definitiva en su segunda discusin.
A nivel internacional hay herramientas como el Tratado de Roma, constitutivo de la

Comunidad Econmica Europea (ahora Unin Europea), confiere especial importancia a la

defensa de la competencia. Sern incompatibles en el mercado comn y quedarn
prohibidos todos los acuerdos entre empresas, las decisiones de asociaciones de empresas y
las prcticas concertadas que puedan afectar al comercio entre los Estados miembros y que
tengan por objeto o efecto impedir, restringir y falsear el juego de la competencia dentro del
mercado comn (art. 85). Como son fijar directa o indirectamente los precios de compra o
de venta, limitar o controlar la produccin, repartirse los mercados o las fuentes de
abastecimiento, etctera. Sern incompatibles con el mercado comn y quedar prohibida,
en la medida que pueda afectar al comercio entre los Estados miembros, la explotacin
abusiva, por parte de una o ms empresas, de una posicin dominante en el mercado comn
o en una parte sustancial del mismo (art. 86). En el artculo 91 de dicho Tratado se
prohben expresamente las prcticas de dumping. Salvo que el presente Tratado disponga
otra cosa, sern incompatibles con el mercado comn, en la medida en que afecten a los
intercambios comerciales entre Estados miembros, las ayudas otorgadas por los Estados
mediante fondos estatales, bajo cualquier forma, que falseen o amenacen falsear la
competencia, favoreciendo a determinadas empresas o producciones.
As como organismos que luchan contra estas prcticas, Comisin Europea, Cmara de
Comercio Internacional, etc.

ATENCIN AL CLIENTE
La correcta relacin con los clientes permite a las empresas conocer los cambios en sus
actitudes y expectativas para poder anticiparse a sus necesidades. Las buenas relaciones con
los clientes pueden constituir una ventaja competitiva real, ya que los entornos comerciales
contemporneos se perfilan cada vez ms uniformes en cuanto al uso de tecnologas
avanzadas de la informacin y comercializacin de productos, pero se diferencian
notablemente en el trato ofrecido a sus clientes.
La atencin constituye el segundo paso del proceso tcnico de la venta y procede de la
curiosidad lograda en la presentacin. En una buena presentacin el prospecto llega a
desarrollar cierto grado de atencin llamada curiosidad que es "el deseo del prospecto de
saber y averiguar alguna cosa", a esto desde el punto de vista psicolgico se le conoce
como pre-atencin.
La curiosidad primero y la atencin despus, preparan y condicionan al prospecto para
aceptar e intervenir en los otros cinco pasos subsecuentes de la entrevista de venta.
La psicologa de la atencin.
La psicologa de la atencin ofrece algunas leyes, cuyo conocimiento servir para
estructurar normas y tcnicas desde el punto de vista de la venta. Estas leyes se mencionan
a continuacin:
"En el fluir de la conciencia, est siempre se halla ocupada en algo, y ese "algo" sobresale
en la corriente conciencial".
Esto se traduce en que la mente nunca puede estar en blanco, siempre est pensando en
algo.
-Ley de la prioridad.
"Cuando algo se atiende y se destaca en la conciencia otros puntos se inhiben en ella".
Esta ley se refiere a que cuando aparecen puntos en la conciencia que destacan y
sobresalen, los dems desaparecen restndoles importancia y atencin.

-Ley de la afectacin.
"Si la atencin se polariza en algo, es porque ese "algo" nos afecta de alguna manera
emotiva o volitiva"
Las cosas que emotivamente no sentimos o volitivamente no queremos y que en
consecuencia no nos afectan, no son objeto de nuestra atencin.

Como consecuencia de la ley de la prioridad y la ley de la afectacin, se atiende lo que se

aprecia o desea y en consecuencia se desatiende lo que no se aprecia, estima ni se desea.
"La atencin es monotesta"
Significa que no se pueden atender dos cosas al mismo tiempo, la atencin no se puede
enfocar simultneamente sobre dos cosas.
-Ley de monotesmo.
"La atencin es mvil y de muy corta duracin".
La atencin no dura sobre un mismo punto de un objeto o aspecto de una idea, ms que 5 o
6 segundos, en sujetos entrenados y en condiciones experimentales de laboratorio, se ha
llegado a los 24 segundos. Cuando creemos atender por ms tiempo, en realidad estamos
fijando la atencin en diferentes puntos, aspectos o facetas del objeto o idea en cuestin.
-Ley de la fijacin.
"La atencin puede fijarse en ideas y en objetos, as como en percepciones y vivencias".
Es decir, que si bien la atencin no puede fijarse simultneamente en dos ideas, ni en dos
objetos, en cambio es capaz de proyectarse en una idea y vivencia.
Estas leyes nos sirven para entender a un nivel cientfico lo que es la atencin, como
vendedor debemos interpretarlas y utilizarlas para obtener un beneficio en el momento de
tratar de realizar una venta. Por ejemplo, una ley menciona que la atencin dura un lapso
muy pequeo, as que como vendedores debemos agilizar nuestro proceso de ventas sin
descuidar ningn detalle, dejndole muy claro al prospecto que es lo que le estamos
ofreciendo, cules son sus cualidades del producto o servicio, sus caractersticas, as como
que beneficios le puede traer al cliente el uso del producto.
Otra caracterstica de la atencin es su constante movimiento, por eso es importante no
distraer al prospecto de la idea principal, y guiarlo de manera adecuada para que capte el
principal objetivo, as como no exigirle que ponga atencin en dos cosas simultneamente
ya que es imposible, si se le va a dar a analizar algn producto, debemos tener la prudencia
de dejarlo terminar con su anlisis y posteriormente continuar con la entrevista.

Tipos de atencin.
La atencin puede ser de tres tipos:
Activa y voluntaria.

Es atencin activa y voluntaria cuando se orienta y proyecta mediante un acto consciente,

volitivo y con un fin de utilidad prctica y en su aplicacin buscamos aclarar o distinguir
algo.
Activa e involuntaria.
Es la orientada por una percepcin.
Pasiva.
Es atencin pasiva la que es atrada sin esfuerzo porque el objeto es grato y es este quien la
orienta.
Las principales circunstancias de las que depende la atencin son:
La ausencia de atracciones contrarias.
La tensin de la sensacin.
El realce del estmulo.
La comprensin.

La ausencia de atracciones contrarias.

Para obtener la ms completa, absoluta e integral atencin del prospecto a nuestra visita y
exposicin, es indispensable que sta no est requerida por otras actividades.
Si algo le llama la atencin, deber esperarse a obtenerla total, ntegra, y no comenzar a
hablar hasta no tener la seguridad de ello. Si su atencin est en otra cosa, el vendedor
deber hacer intervenir un estmulo suficiente para captarla.
Este estmulo podr ser activo o pasivo. Estimulo "pasivo", puede ser un silencio que
obligue al prospecto a reaccionar, tratando de averiguar a qu se debe, con lo cual ya se ha
obtenido la atencin. A veces es conveniente utilizar algn ardid para obtener y concentrar
la atencin sobre un objeto y luego derivarla de l.
El vendedor puede ostentar un distintivo relativo a la empresa o el producto, que por lo
exagerado de su tamao, lo abigarrado de su colorido o lo extrao de su dibujo, atraiga de
inmediato la atencin del prospecto sobr l.
Es pues importante, captar la total atencin del prospecto, aunque para ello haya que
utilizar los recursos ms variados y an originales. Si la atencin est concentrada en otra
cosa atraerla. Pero tambin es importante evitar perderla una vez conseguida. Si esto
sucede, el vendedor tendr que acudir a sus mejores recursos para recuperarla.
La esencia de este punto es no hablar mientras no se tenga la completa atencin del
prospecto.
La atencin depende de la tensin de la sensacin.

Cuando los estmulos poseen mayor intensidad, ms capacidad de provocar atencin

tendrn. En relacin con los estmulos pticos es indudable que los colores fuertes y los
contrastes cromticos en un folleto, un grabado, una fotografa sern mucho ms capaces de
despertar la atencin que si estas reproducciones se presentan en una gama de grises.
Al efectuar inflexiones en su expresin oral, el vendedor utiliza la capacidad de los
estmulos acsticos de variar y aumentar su volumen, para obtener atencin. A veces una
expresin fuertemente sonora, una interjeccin o una admiracin, sirven para el mismo
objeto, siempre y cuando sean usadas con tacto y dentro de ciertos lmites.
Pero la tensin de la sensacin depende tambin en su capacidad de producir atencin, del
tipo de estmulo empleado,. Los estmulos que se dirigen al raciocinio, son mucho menos
objetivos para despertar atencin que los que van al sentimiento. El vendedor debe crear
por lo tanto emociones de vanidad, ambicin, etctera, y solo despus despertar
razonamientos.
El estmulo no slo tiene capacidad para crear atencin por su propio valor y funcin. Esa
capacidad vara segn lo que al estmulo en cuestin preceda, acompae o suceda. Si un
estmulo. El vendedor debe de cuidar de variar los tpicos de la conversacin durante el
desarrollo de la entrevista.
Un mismo estmulo tiene capacidad variable para crear atencin, en funcin de su
repeticin. Aunque es paradjico el repetir cierto estimulo, ya que si bien en ocasiones atrae
la atencin ms fcilmente, en otras puede saturar la entrevista y volverla tediosa.
La atencin depende del realce del estmulo y compresin.
Nadie es capaz de mantener la atencin sobre algo que no entiende. Se podr tener una
curiosidad inicial sobre lo desconocido, pero luego, esta se embota y en lugar de convertirse
en atencin se convierte en aburrimiento y en hasto.
Tambin es difcil mantener activa la atencin sobre un tema, cuando lo poco usual de las
palabras que para su explicacin se emplean, hace derivar la atencin hacia su probable
significado, y en consecuencia se pierde la atencin al tema en su conjunto.
Por esto, el vendedor debe de facilitar la comprensin del tpico para mantener activa la
atencin del prospecto. Hay que emplear palabras sencillas, comprensibles, evitar el abuso
de tecnicismos, y tratar de llevar la pltica, ponindose siempre al nivel intelectual y
cultural del prospecto.

Principios bsicos de la atencin al cliente.

Desde el punto de vista psicolgico la atencin se considera como el acto de aplicar
voluntariamente el entendimiento a un objeto o cuestin, concentrando la actividad mental
sobre l con lo que penetra al campo de la conciencia. Hasta donde sea posible habr que

evitar que en el momento de la entrevista haya algo ms que pueda atraer la atencin del
prospecto.
Entendiendo de esta definicin que la atencin no se trata de aumentar la actividad mental,
sino concentrar sta a un tema, producto, servicio, idea especifica que nos interese que el
prospecto le tome mayor importancia.
Podemos definir la gestin de la atencin al cliente como el conjunto de actividades
desarrolladas por las organizaciones con orientacin al mercado, encaminadas a identificar
las necesidades de los clientes en la compra para satisfacerlas, logrando de este modo cubrir
sus expectativas y, por tanto, crear o incrementar la satisfaccin de nuestros clientes.
Podemos identificar las siguientes caractersticas de la atencin al cliente:
Conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente. Antes de disear cualquier
poltica de atencin al cliente es necesario conocer a profundidad las necesidades de los
diferentes segmentos de clientes para poder satisfacer sus expectativas.
Flexibilidad y mejora contina. Las empresas han de estar preparadas para adaptarse a
posibles cambios en su sector y a las necesidades crecientes de los clientes. Para ello, el
personal que est en contacto directo con el cliente ha de tener la formacin y capacitacin
adecuadas para tomar decisiones y satisfacer las necesidades de los clientes incluso en los
casos ms inverosmiles.
Orientacin al trabajo y al cliente. Los trabajos que implican atencin directa al cliente
integran dos componentes: el tcnico propio del trabajo desempeado y el humano,
derivado del trato directo con personas.
Plantearse como meta de la atencin al cliente la fidelizacin.
Considerando que la satisfaccin del consumidor es el objetivo final de cualquier empresa,
es necesario conocer las caractersticas que sta presenta:
Es subjetiva. Al cliente le mueven las razones y las emociones al mismo tiempo, por lo
que la atencin al cliente ha de ser cerebral y emocional.
Es una variable compleja difcilmente medible dada su subjetividad.
No es fcilmente modificable. Para conseguir un cambio de actitud en un cliente son
necesarias sucesivas experiencias que el cliente perciba como exitosas.
El cliente no necesariamente se siente satisfecho por una buena relacin calidad/precio.
La direccin debe segmentar a los clientes para poder lograr la satisfaccin de los
mismos. No todos los clientes son iguales, ya que cada uno llega al mercado motivado por
unas necesidades diferentes, por lo que hemos de ofertar a cada grupo homogneo de
clientes lo que desea y necesita.
La satisfaccin de un cliente no est exclusivamente determinada por factores humanos.
Es un error pensar que la gestin de la atencin al cliente debe centrarse de forma exclusiva

en el componente humano de la venta, ya que toda venta personal est integrada en un

contexto comercial cuyos componentes fsicos deben ayudar a ofrecer un mayor y mejor
servicio al cliente.
Tipologa del cliente y atencin diferencial.
La segmentacin de mercados es una herramienta estratgica que permite a una empresa
identificar los grupos homogneos de clientes potenciales que existen en un mercado, para
adaptar los productos de la empresa a sus necesidades y caractersticas.
Segmentar un mercado no es slo disear y producir un producto para cada tipo de cliente,
sino que es un proceso de etapas secuenciales:
1. Identificacin de los segmentos de consumidores existentes en nuestro mercado
clasificndolos en grupos homogneos de caractersticas demogrficas y psicolgicas.
2. Seleccin de aquellos a los que deseamos o podemos dirigirnos. Podemos optar por tres
estrategias diferentes:

Estrategia concentrada. Consistir en seleccionar solamente un segmento del mercado y

dirigir todas nuestras acciones comerciales hacia l.
Estrategia no selectiva o intensiva. Trata de captar a todos los segmentos de clientes
potenciales.
Estrategia selectiva. Seleccionar un nmero determinado de segmentos que resulten
rentables a la empresa y dirigiendo todas las acciones comerciales a la captacin y
satisfaccin de los mismos.
3. Adaptacin para cada segmento de las siguientes variables: el diseo y caractersticas del
producto, el precio, la distribucin y la comunicacin.
La escucha activa.
La escucha activa en la venta y atencin al cliente consiste en realizar un esfuerzo por or y
comprender las palabras de nuestros clientes.
Escuchar con inters nos permite alcanzar tres objetivos: interpretar los mensajes recibidos
verbales y no verbales; comprender mejor las necesidades de nuestros interlocutores;
participar en la conversacin de forma equilibrada.
Para mejorar la capacidad de escucha activa, podemos tener en cuenta las siguientes
consideraciones:
Pensar que las conversaciones requieren su tiempo. Es necesario escuchar sin controles
exhaustivos de tiempo.
Reflexionar sobre los contenidos de la conversacin. Para facilitar el procesamiento y
memorizacin de la informacin escuchada es necesario reflexionar sobre ella.

 Comprender el papel de las seales vocales en los turnos de conversacin. Hemos de estar
muy atentos a las seales vocales que puedan indicar cesin, solicitud o conservacin de
turno.
Comprender las relaciones entre las expresiones vocales y los estados afectivos de las
personas. Aunque no es fcil, las expresiones vocales como el volumen, tono, timbre o
ritmo de voz pueden aportarnos indicios de los estados afectivos de nuestros interlocutores.
Aceptar y respetar las particularidades de cada persona.
El personal en contacto con el cliente debe conocer con profundidad su empresa y los
productos ofertados para poder prestar ms atencin a las conversaciones sobre los mismos
y lograr una mejor comprensin de las palabras de sus interlocutores.
La comunicacin.
Las personas nos comunicamos verbal y no verbalmente. Para escuchar y comprender
eficientemente a un cliente hemos de atender tanto a sus palabras como a sus gestos y su
forma de expresarse.
El comportamiento y comunicacin no verbal se manifiesta en diversas dimensiones. Desde
el punto de vista de la atencin al cliente, hemos de tener en cuenta las siguientes
conductas:
Sonrer. Es necesario sonrer cordialmente y sin exageraciones al inicio de la interaccin
comercial para poner al cliente en buena disposicin de nimos.
Mirar a los ojos. El contacto visual ayuda y refuerza la comunicacin.
Asentir o negar con la cabeza. Para mostrar que se comprende y sigue la comunicacin del
cliente hemos de realizar movimientos leves con la cabeza.
Controlar los movimientos corporales. Los movimientos corporales no deben ser
excesivos o estereotipados. Cualquier movimiento hacia delante indica normalmente inters
por la comunicacin que se est manteniendo, de la misma forma que retirar o alejar el
cuerpo indica desinters o discrepancia.
Brazos cruzados. Si el espacio personal es corto es conveniente no cruzar los brazos a
modo de barrera entre las dos personas, siendo ms cordial cogerse las manos simplemente.
Dar la mano con seguridad. La mano ha de estrecharse con seguridad y cordialidad.
Al igual que la imagen y presencia personal y el comportamiento no verbal, el estilo con
que nos comunicamos es una carta de presentacin para nuestro interlocutor.
En todo tipo de comunicacin el estilo asertivo es el ms eficaz, ya que se orienta por los
objetivos y, por tanto, la probabilidad de lograrlos es mayor. Este estilo se caracteriza por
expresar clara y concisamente ideas, deseos, demanda y actitudes a otra persona siendo
respetuoso con el punto de vista de la misma.

Al hablar hemos de conseguir que los contenidos y el lenguaje empleado sean claros,
concretos y al mismo tiempo completos. Para ello es conveniente seguir una serie de
consejos:
Cuanto ms sepamos de un tema, ms fcilmente podremos explicarlo.
Emplear frases y prrafos cortos que faciliten la reflexin sobre sus contenidos.
Los tiempos verbales deben estar psicolgicamente prximos. Si hablamos del pasado
siempre resultarn ms prximos los tiempos compuestos.
No debemos recurrir a tecnicismos innecesarios.
Para una correcta comunicacin ha de adoptarse un estilo asertivo que nos permita orientar
la comunicacin por los objetivos, seleccionando las habilidades necesarias para lograr
dichos objetivos en un contexto determinado. Algunas habilidades que favorecen la
comunicacin son:
Escuchar activamente.
Atender a las seales no verbales.
Elegir el lugar y el momento adecuados para cada tipo de comunicacin.
Resumir aquello que estamos exponiendo.
Hacer preguntas cortas y directas que nos ayuden a obtener informacin.
Ser positivo.
Dar informacin til y planificada.
Conceder mucha importancia a los primeros momentos de la comunicacin.
La atencin telefnica.
El empleo del telfono es cada vez ms comn en los servicios de venta y atencin al
cliente, por lo cual hemos de conocer sus caractersticas y peculiaridades de uso.
La comunicacin telefnica presenta unos rasgos caractersticos que la diferencian de la
comunicacin presencial sobre los que conviene reflexionar:
Se trata de un medio fro y distante que exige una mayor formalidad en la comunicacin.
La imposibilidad de percibir la comunicacin no verbal de nuestros interlocutores hace
que el contenido de nuestras palabras y el estilo expresivo sean los elementos clave de la
comunicacin.
La frialdad del medio hace que las conversaciones de larga duracin resulten molestas
para los clientes, por lo cual los mensajes deben emitirse en un breve espacio de tiempo.

 La imposibilidad de emplear elementos visuales como catlogos o muestras nos exige

expresarnos de forma sencilla y estructurada para que nuestros receptores comprendan el
contenido de nuestras palabras y puedan visualizar aquello que intentamos describirles.
Para comunicarnos correctamente por telfono podemos ayudarnos de guas de
conversacin que vayan sealando las frases y el estilo que debemos emplear cuando
atendemos el telfono, as como las respuestas a posibles dudas u objeciones del
interlocutor. Estas guas de conversacin han de ser redactadas por las personas que
atienden el telfono y su supervisor.
Algunos consejos para mejorar las habilidades de comunicacin telefnica cuando
recibimos llamadas de clientes son:
Responder a la llamada en los primeros tonos. Dejar sonar el telfono hasta que
terminemos la actividad impacienta al que est en la nea. Es mejor responder, tomar los
datos del interlocutor y decirle que le llamaremos en seguida (cuando hayamos terminado
la actividad).
Mantener el telfono aproximadamente a cinco centmetros de los labios para no
disminuir la calidad de audicin.
La voz da la imagen al cliente de nuestra persona. El tono, volumen y ritmo han de
adaptarse al tipo de informacin dada.
Evitar frases demasiado largas y utilizar un lenguaje que se adapte al tipo de
comunicacin del cliente.
Antes de realizar una llamada es necesario planificarla para no iniciar la conversacin de
forma dubitativa.
Fases de la venta y atencin al cliente.
Existen una serie de variables estrechamente relacionadas con los procesos de venta que
influyen en la calidad de servicio percibida por los clientes. Estas variables otorgan valor
aadido tanto a la empresa como a su cartera de productos, influyendo tambin en el
posicionamiento de la misma. Estas variables pueden ser:
a) Tangibles. Son aquellos instrumentos materiales que influyen en la percepcin de la
imagen global de un establecimiento. Podemos agruparlas en dos categoras:
Ambientacin del establecimiento. La decoracin, la iluminacin, el sonido o la estructura
de un establecimiento influyen en las expectativas de satisfaccin de los clientes. La
ambientacin debe ser coherente con las polticas de marketing de la empresa, en especial
con sus criterios de segmentacin y posicionamiento y con sus acciones operativas de
comunicacin externa.
Colocacin y presentacin de los productos. Gestin del punto de venta bajo criterios de
rentabilidad y eficiencia.

b) Intangibles. Conductas, aptitudes y actitudes individuales y grupales compartidas por los

miembros de la organizacin que pueden incrementar valor y satisfaccin a los clientes. Las
principales variables intangibles son:
Valores corporativos. Incluyen las creencias de la organizacin, normas, formas de pensar,
etc., y son los elementos que ms influencia tienen sobre el producto, las actividades de
venta y el servicio postventa.
Calidad de servicio. La calidad de servicio queda reflejada en numerosas ocasiones por el
estilo de comunicacin, el comportamiento y la motivacin del personal, elementos que
influyen en la imagen de la empresa y la percepcin de la calidad de sus productos.
Existen una serie de variables que intervienen en la prestacin de servicios como
dimensiones de la calidad percibida por los clientes:
Accesibilidad. Los clientes deben contactar fcilmente con la empresa.
Capacidad de respuesta. Predisposicin a atender y dar un servicio eficiente sin tiempos
muertos ni esperas injustificadas.
Cortesa. Durante la prestacin de servicios el personal debe ser atento, respetuoso y
amable con los clientes.
Credibilidad. El personal en contacto con el pblico debe proyectar una imagen de
veracidad que elimine cualquier indicio de duda en los clientes.
Fiabilidad. Capacidad de ejecutar la venta y el servicio que prometen sin errores.
Seguridad. Los servicios prestados carecen de riesgos.
Profesionalidad. La prestacin de servicios debe ser realizada por profesionales.
Fidelizacin de los clientes
Ms all de la satisfaccin de un cliente, las empresas deben orientarse al logro de su
fidelizacin. La fidelidad del cliente es una actitud positiva que supone la unin de la
satisfaccin del cliente (formada por elementos racionales y afectivos) con una accin de
consumo estable y duradero.
La fidelidad hemos de considerarla como un proceso y, por tanto, no slo se obtiene
mediante los outputs de la empresa (productos o servicios ofertados), sino que es la suma
de dichos outputs con el proceso de prestacin del servicio y la atencin percibida por el
cliente.
Para alcanzar la fidelidad de un cliente es necesario seguir un proceso estructurado y
coherente que integre aquellas estrategias que resulten adecuadas para los diferentes tipos
de clientes.
Los programas de fidelizacin son pautas de accin encaminadas a incentivar el consumo
del cliente para que ste se implique con la marca o empresa. Estos programas se basan en

acciones comerciales y de comunicacin sistemticas y mantenidas a lo largo del tiempo

que aaden valor para el cliente.
La implementacin de un programa de fidelizacin ofrece tres ventajas principales:
1. Incremento del servicio al cliente. Se ofertan al cliente una serie de ventajas que
incrementan el valor percibido por ste: puntos canjeables por viajes, descuentos en las
compras, regalos por un mnimo de compra, etc.
2. Obtencin de informacin. Los clientes adscritos al programa ofrecen sus datos en las
fichas de inscripcin, con lo cual la empresa sabe cmo es su cliente.
3. Eficacia comunicativa. Con la informacin anterior, la empresa puede desarrollar
campaas personalizadas de comunicacin ms eficientes y satisfactorias para ambas
partes.
El diseo y puesta en marcha de un programa de fidelizacin debe seguir las siguientes
etapas:
1. Sistema logstico de informacin. Es el ncleo del programa, cuya misin principal es
obtener informacin relevante partiendo de la base de datos de los clientes de la empresa,
logrando con ella una correcta segmentacin de clientes segn su grado de satisfaccin.
Una vez implementado el programa, el sistema de informacin ha de recoger la evolucin
de las respuestas de los clientes a los diferentes estmulos comerciales del programa.
2. Definicin del pblico objetivo del programa. Segmentar los clientes segn su nivel de
relacin con la empresa y decidir a qu grupos dirigir el programa.
3. Seleccin de ventajas, primas o incentivos. Hay que definir los estmulos significativos
para cada tipo de cliente y desarrollar un programa que identifique claramente cmo se van
a otorgar los diferentes incentivos. Los incentivos pueden ser: econmicos (descuentos),
materiales (regalos), servicios especiales (prioridad de reservas), o comunicacin personal
(informacin anticipada de novedades).
4. Diseo de la estrategia de comunicacin. Las comunicaciones han de crear y mantener
una relacin entre empresa y cliente. Los medios de comunicacin son los mismos que
pueden emplearse para cualquier campaa de marketing (correo, telfono, Internet, etc.).
Las estrategias de comunicacin debern resaltar aquellos aspectos que creen valor y
satisfaccin para los clientes.
5. Implementacin. Las respuestas a la comunicacin han de ser inmediatamente
cuantificables, para lo cual los sistemas de informacin debern desde el primer momento
recoger datos y transformarlos en informacin til.
Es muy importante, desde el primer da de implementacin del programa, disponer de
aquello que se ofrece, ya que la falta de disponibilidad de los incentivos ofertados puede
anular toda la efectividad de la campaa previa de comunicacin.

El personal de contacto con el cliente deber estar informado y formado puntualmente de

las acciones emprendidas, de la forma de conseguir los incentivos y cmo actuar cuando se
agotan.
6. Evaluacin. Los resultados obtenidos con los programas de fidelizacin pueden ser
cuantificados atendiendo a diferentes variables como:
Incremento de la satisfaccin del cliente. Puede medirse mediante el uso de encuestas o
sondeos al consumidor.
La respuesta del cliente. Medir las respuestas obtenidas a una determinada campaa.
La repeticin de compra o nmero de compras realizadas durante el mantenimiento de un
programa de fidelizacin.
La prescripcin. Cuantificacin de los nuevos clientes que fueron atrados por un antiguo
cliente.
Respuestas a incentivos. Anlisis del volumen de respuestas en relacin con el valor del
incentivo ofertado.
Los pequeos establecimientos difcilmente pueden implementar un programa de
fidelizacin de gran complejidad tecnolgica, pero pueden desarrollar acciones sencillas y
de bajo costo que permiten una rpida evaluacin de resultados:
Tarjetas. Que van siendo perforadas por cada compra, de modo que tras realizar un
nmero determinado de compras, la siguiente es, o bien gratis, o bien bonificada.
Cupones de compra. Los clientes compran unos cupones por un valor fijo, con los cuales
participarn en un sorteo, de forma que si lo ganan pueden canjearlo por un valor
determinado en productos del establecimiento.
Descuentos fijos. A aquellos clientes que son considerados habituales se les comienza a
aplicar de forma sistemtica un determinado descuento en todas sus compras.
5 PARADIGMAS DIFERENTES SOBRE LA ATENCIN AL CLIENTE
Paradigma 1: Atencin no es lo mismo que servicio.
Son dos conceptos que usamos como sinnimos, y est bien. Pero diferenciarlos permite
entender por qu al recibir un buen servicio con mala atencin, los clientes quedan
disgustados.
Igualmente, una falla de servicio acompaada de excelente atencin hace que los clientes
sean ms comprensivos, ms pacientes y queden satisfechos del esfuerzo profesional de la
persona que los atiende.

Paradigma 2: Atender no es igual a atender bien.

Los clientes quieren ser atendidos con dignidad, que le presten atencin de verdad y se
concentren en ellos. Para sentirse bien atendidos necesitan contacto visual, que salgan a su
encuentro, que los traten sin fastidio y con aprecio verdadero.
Paradigma 3: La atencin es la forma en que se da servicio al trabajar.
La calidad de la atencin est determinada por la forma de trabajar de las personas al
atender a sus clientes, externos o internos.
Paradigma 4: La atencin es el componente humano del servicio.
Por ejemplo, en un restaurante el servicio est constituido por la calidad de la comida que
sirven, el tiempo que toman para servirla, la variedad del men, el precio, la limpieza de los
baos, etc. Pero la comida no llega sola a la mesa, y la forma de trabajar de quien la sirve
influye en su sabor.
Igual ocurre con Bancos, empresas de telefona, supermercados, farmacias o cualquier
empresa pequea. En mayor o menor medida, cualquiera que sea el caso, sus productos y
servicios siempre estarn en manos de empleados que los hacen llegar hasta los clientes. La
calidad de atencin que brinden les sumar o restar valor.
Paradigma 5: La atencin impacta ms a los clientes que el servicio o producto.
Esto no quiere decir que el servicio o producto es menos importante. De ninguna manera.
Por definicin, las empresas tienen el compromiso de brindar a sus clientes productos y
servicios excelentes. Pero es la calidad de la atencin lo que influye ms en la percepcin
de los clientes sobre el valor de los productos o servicios de una empresa.
Esto resulta ser muy paradjico, porque la mayora de las empresas tienen ms presupuesto
para tecnologas y publicidad que para la formacin profesional de sus empleados en
materia de atencin al cliente. En otras palabras, en la prctica las empresas invierten
muchos ms esfuerzos en la operatividad de sus servicios que en la calidad de su atencin.
Pero las empresas que comprenden estos nuevos paradigmas encuentran ms y mejores
caminos para tener clientes ms leales y fanticos.