Chris Argyris y las rutinas defensivas de las organizaciones -MATERIABIZ

Por Ernesto Gore

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Chris Argyris y las rutinas defensivas de las organizaciones

En muchas empresas, hablar de los problemas importantes en las reuniones es visto
casi como una seal de mal gusto. Los temas cruciales slo se discuten donde no
puedan ser cuestionados. Pero, cmo se explican estos comportamientos? Veamos el
aporte de Chris Argyris sobre las rutinas defensivas de las organizaciones...
Por Ernesto Gore
Nacido en New Jersey el 16 de julio de 1923, Chris Argyris se doctor en
comportamiento organizacional en la Universidad de Cornell para luego
emprender una extensa carrera acadmica en las universidades de Yale y
Harvard (donde hoy es profesor emrito).
Si bien comenz enseando en escuelas de educacin, fue vinculndose
progresivamente con el mundo de la empresa y la formacin en negocios.
Tuve el placer de conocer personalmente a Argyris en 1988, cuando l
enseaba en Harvard. Por ese entonces, yo senta una tensin entre mi
carrera de origen (Ciencias de la Educacin) y mi inters por el aprendizaje
en contextos no escolares.
As, le pregunt por qu estaba cada vez ms cerca del mundo empresarial y ms lejos de las
escuelas.
Y l contest: "para una persona interesada en el cambio organizacional, es ms til vincularse
con las empresas. Las escuelas no siempre tienen mucha vocacin de cambio. Tal vez porque a
quienes se quedan en ellas les gustan como son".
Nuestros destinos volvieron a cruzarse en 2008, en la Academy of Management. All, como es
costumbre, cautiv al auditorio con su mente afilada e implacable.
Tras esta breve introduccin al personaje, veamos cules fueron los principales aportes de Argyris
a los estudios organizacionales.
La influencia de Kurt Lewin
Para comprender el pensamiento de Argyris, es necesario dedicar algunas lneas a Kurt Lewin,
fundador de la psicologa social y de los National Training Laboratories del MIT.
Se deca que Lewin no estudiaba ningn problema que no pusiera a prueba una teora ni
formulaba ninguna teora que no pudiera ponerse a prueba en el estudio de problemas.
Esta relacin productiva entre la realidad y el pensamiento, entre el hacer y sus representaciones
sociales, fue la bsqueda de toda la larga y productiva carrera de Argyris: saber algo es poder
hacer realidad lo que decimos que sabemos.
Podemos confiar en las organizaciones?

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27/09/2011

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Dicen que no se puede confiar en las organizaciones, pues no tienen un alma que salvar ni un
trasero que proteger. Y tal vez sea cierto.
Segn Argyris, las organizaciones son as porque nosotros, los humanos, somos de esa manera.
Estamos equipados con un sistema de aprendizaje limitado que falla en situaciones de
incomodidad o amenaza, es decir, cuando ms necesitamos que funcione.
Este modelo de aprendizaje, adems de limitado, es autodefensivo. Nos exige mantener un
control unilateral de la situacin: no poner los juicios en discusin, evitar momentos engorrosos,
maximizar la ganancia y minimizar la prdida, suprimir sentimientos negativos ("a m no me
importa", "todo bien") y mostrarse tan racional como sea posible.
Esta estrategia de engao sirve para no discutir aquello que nos afecta: todo est en orden, nada
es sorprendente y mejor no hablemos de esto "para no abrir la caja de Pandora".
As, sostiene Argyris, ante la mnima percepcin de amenaza, el pensamiento defensivo
reemplaza inmediatamente al productivo.
Cada uno percibe claramente este proceso en los dems pero no en s mismo. As, nos engaamos
a nosotros mismos diciendo que no hablamos de lo que deberamos hablar para proteger a los
dems.
Ahora bien, cuando esa proteccin unilateral e ilusoria de los dems, propia de nuestras
estrategias individuales de engao, se convierte en una pauta organizativa, pasa a ser lo que
Argyris llama una "rutina defensiva".
De esta forma, las rutinas defensivas son todas las polticas y prcticas organizativas que evitan
que las personas sufran incomodidades y amenazas, al mismo tiempo que evitan que descubran y
eliminen las causas de esas incomodidades y amenazas.
Teora elegida y teora en uso: lo que decimos y lo que hacemos
Detrs de cada accin humana hay una teora de la accin, que nos dice qu suceder si hacemos
algo.
La teora de la accin tiene dos aspectos. Por un lado, la "teora elegida": lo que decimos si nos
preguntan qu hacemos o cmo lo hacemos. Por el otro, la "teora en uso": la que gua realmente
nuestra accin.
As, cuando se nos pregunta, es frecuente que digamos que trabajamos con nuestros
colaboradores a travs del ejemplo y de la inspiracin (teora elegida). Sin embargo, cualquier
observador podra ver que, en realidad, recurrimos al miedo, al soborno o a la culpa como
herramientas de conduccin (teora en uso).
Pero, a qu se debe esta diferencia entre lo que decimos y lo que hacemos?
Si bien puede haber ciertas dosis de hipocresa, no es esa la causa ms frecuente.
Lo ms comn es que, en realidad, no seamos conscientes de nuestras acciones. Los mecanismos
defensivos que nos llevan a la manipulacin se ponen en marcha con una habilidad y una
velocidad impresionantes.
No sabemos si son innatos o adquiridos. Pero si fueran adquiridos deben ser fruto de un
aprendizaje muy temprano ya que funcionan en dcimas de segundo y sin registro consciente.
Gracias a estos enfoque de Argyris, se comprende que en muchas organizaciones hablar de los

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problemas importantes en las reuniones sea visto casi como una seal de mal gusto. Los
problemas cruciales slo se discuten donde no puedan ser cuestionados y donde la gente
involucrada no est presente.
El producto de esta red de conductas suelen ser organizaciones donde todos saben lo que nadie
dice y todos dicen lo que nadie supuestamente sabe.
As, el conocimiento organizativo, dbil y poco confiable, vive en los secretos a voces mientras
que los problemas ms crticos, si es que se conocen, no pueden ser discutidos.
De esta forma, si uno buscara un indicador de crecimiento en cualquier organizacin, un buen
candidato podra ser la cantidad de problemas a priori "indiscutibles" ("de esto no se habla") que,
con el tiempo, han podido ser puestos en conversacin y debate.
Quiere saber ms?
Si usted quiere aprender sobre Argyris, no puede dejar de leer los dos libros que escribi con
Donald Schn: "Theory in Practice" (1974) y "Organizational Learning" (1978), adems de "Action
Science" (1985).
Hay muy poco traducido al castellano. En principio, han sido editados "La direccin y el desarrollo
organizacional" (El Ateneo, 1976), "Venciendo las barreras organizativas" (Diaz de Santos, 1993) y
"Conocimiento para la Accin" (Granica, 1999).
Finalmente, otros textos traducidos al castellano pueden encontrarse en la Biblioteca Nacional de
Espaa.
Ernesto Gore
Profesor de la Universidad de San Andrs

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