Tema 6: LAS PRINCIPALES TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS

PRINCIPALES ENFOQUES
TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:
o

TEORIA CIENTIFICA

TEORIA CLASICA

VARIABLES
BSICAS

TEORIAS
ADMINISTRATIVAS

PRINCIPALES ENFOQUES

EN LAS TAREAS

Administracin
cientfica

Racionalizacin del trabajo en

el nivel operacional

EN LA ESTRUCTURA

teora clsica

- Organizacin formal.

teora neoclsica

- Principios generales de la
administracin.

- Funciones del administrador.

-

teora de la

burocracia.

teora estructuralista

- Organizacin formal
burocrtica.
- Racionalidad organizacional.
- Mltiple enfoque.
- Organizacin formal e
informal.
- Anlisis intraorganizacional y
anlisis inteorganizacional.

EN LAS PERSONAS

- Teora de las relaciones

humanas.

- Organizacin informal.

- Teora del desarrollo

organizacional.

- Estilos de administracin.

- Motivacin, liderazgo,
- Teora del comportamiento comunicaciones y dinmica de
organizacional
grupo.
- Teora de las decisiones.
- Integracin de los objetivos
organizacionales e
individuales.
- Cambio organizacional
planeado.
- Enfoque de sistema abierto.
EN EL AMBIENTE

- Teora estructuralista
- Teora neo-estructuralista

- Anlisis intraorganizacional y
anlisis ambiental.
- Enfoque de sistema abierto.

EN LA TECNOLOGIA - Teora de la contingencia

- Administracin de la
tecnologa (imperativo
tecnolgico).

RETOS DE LA ADMINISTRACION:
- Mayor protagonismo de las organizaciones
-

Globalizacin de los negocios

Tasas elevadas de inflacin

Sofisticacin de la tecnologa

Competencia ms agresiva

Crecimiento de las organizaciones

MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACION

-

Antecedentes histricos

1. Influencia de la organizacin de la Iglesia Catlica: unidad de principios y

objetivos, cuya autoridad es el PAPA. Asesora o Estado Mayor. Coordinacin
de funciones.
2. Influencia de la organizacin militar: organizacin lineal. Unidad de mando.
Jerarqua de autoridad.
3. Influencia de la Revolucin industrial: ruptura de las estructuras corporativas
de la Edad Media. Avance tecnolgico gracias al progreso cientfico, la
produccin, nuevas formas de energa. Sustitucin de la produccin artesanal
por la industrial. La posibilidad de la ampliacin de mercados.
4. Influencia de los economistas liberales: Adam Smith (divisin del trabajo y
especializacin de tareas); Marx, Engels (socialismo, sindicalismo).
ETAPAS
Artesanal

PERIODO

HECHOS

S XVIII
Hasta 1780

Transicin de la artesanal a
la industrializacin

Desarrollo industrial

S XVIII/XIX
Hasta 1860

S XIX/XX
Hasta 1914

Gigantismo industrial

S XX
Hasta 1945

Moderna

S XX
Hasta 1980

Globalizacin

Desde 1980 hasta la

actualidad

Desde la antigedad hasta

la 1 Revolucin industrial
(pequeos talleres, granjas,
intercambio local)
1 Revolucin industrial
(carbn
y
hierro)
mecanizacin talleres y
agricultura
2 Revolucin industrial
(acero y electricidad)
Entre las dos guerras
mundiales.
Desarrollo
transporte y comunicacin
Desde postguerra hasta
finales del s XX. Material
sinttico, energa solar,
investigacin comercial
Revolucin
informatica

de

la

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION

De un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos
orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto, opuestas entre s, pero que se
complementan con relativa coherencia:
1.-

De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los

Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. La preocupacin bsica era
aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en
el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el
anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y
el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este
sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia
arriba (del operario hacia el supervisor y rente) y de las partes (operarios y sus
cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el
trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el
tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado
permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos,
operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin
racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas
desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera
industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las
tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica.

2.-

De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin,

desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol.. Esta es la corriente
llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la
empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la
organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el
nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la
organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologita
es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de
la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes
componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura
organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios
generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la
sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la
empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente
eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la
estructura es su principal caracterstica.
1. ADMINISTRACIN CIENTIFICA

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas.

El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la
ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia
industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la
administracin son la observacin y la medicin.

F. TAYLOR (1856/1915)
Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios
administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de
personal y las caractersticas de los trabajos humanos.
IDEAS FUNDAMENTALES
-

La persona como ser racional. Agente econmico

La administracin como ciencia

La toma de decisiones

La mquina como elemento facilitador de tareas

Planificacin cientfica del proceso productivo en la empresa.

OBJETIVOS
-

Racionalizar el trabajo: es decir, eliminar el desperdicio y las prdidas de las

industrias, mediante el estudio de: los puestos de trabajo, los tiempos, los
movimientos de los trabajadores y la estructura general de la empresa. Todo ello
para conseguir la especializacin de las funciones en el trabajo y la
estandarizacin de los procedimientos a seguir.

Organizar el trabajo: elevar los niveles de productividad mediante mtodos y

tcnicas de ingeniera industrial. Y evitar la ineficacia y holgazanera mediante
la cooperacin y la formacin.

PRINCIPIOS
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por
los cuatro principios siguientes:
1.

Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del

operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.

2.

Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los

trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.

3.

Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Incentivacin, motivacin.

4.

Principio del control: controlar el trabajo para certificar que esta siendo ejecutado
de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA SEGN

TAYLOR

Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales

y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los
movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.

Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.

Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.

Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,

entrenarlos adecuadamente.

Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones

precisas y delimitadas.

Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del

trabajo como en su ejecucin.

Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para

cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e
incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.

Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de

trabajo a ser utilizados.

Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los

consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado
por la racionalizacin.

Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,

perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser

empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

PERSPECTIVA
1. -

Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).

2. -

Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo.

3. -

Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo

catico.

4. -

Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin

restringida.

5. -

Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su

propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa.

2. TEORA CLSICA
H. FAYOL (1841 1925)
Considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la
necesidad de encontrar principios para administrar organizaciones complejas, fue el
primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la
administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:
1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la
empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los
bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadsticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar
como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
ordenes dadas.
o

Planificacin

Organizacin

Direccin

Coordinacin

Control

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso

administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en
cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
Administrativas
Tcnicas
Comerciales
Financieras

Contables
De seguridad
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:
1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna
lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien
la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn
obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en
todos los niveles, de acuerdos equitativos y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin y de mando: Las operaciones que tienen un mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el
inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la
organizacin como un todo.
6. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
7. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad
final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor
grado de centralizacin en cada caso.
8. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde
la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
9. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin
ms adecuados para l.
10. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
11. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
12. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, an cuando a veces se comentan errores.
13. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin
verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.
14. Principio de excepcin.: las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y
delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para

los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos
solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan
divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema.
APORTACIONES DE FAYOL A LA ADMINISTRACIN
-

universalidad de la teora administrativa

6 reas funcionales bsicas de la empresa

14 principios administrativos

teora del proceso administrativo

PARA FAYOL, las funciones directivas se basan en:

-

La coordinacin: reunin, unificacin y armonizacin de toda actividad y

esfuerzo, mediante:
o

principio escalar- rdenes de arriba abajo

unidad de mando- principio de autoridad nica

unidad de direccin- un solo jefe y un solo plan

principio de excepcin

Divisin del trabajo y especializacin: departamentos (funciones de lnea o

ejecutivas, funciones staff o apoyo) empleados.
ADMINISTRACION
CIENTIFICA DE TAYLOR

NFASIS
OBJETIVOS
PRINCIPIOS

IDEAS
FUNDAMENTALES

En las tareas
-

Racionalizar el trabajo

Organizar el trabajo

Planteamiento

Preparacin

Ejecucin

Control

ADMINISTRACION
CLASICA DE FAYOL
En la estructura organizacional

14 principios

Persona como ser

racional, agente
econmico

Se centra en Problemas
organizativos de la
direccin

Administracin como
ciencia

14 principios

Toma de decisiones

6 reas funcionales
bsicas de la empresa

Maquina como
elemento facilitador

Universalidad de la
teora administrativa

Planificacin cientfica
del proceso productivo
en la empresa

Teora del proceso

administrativo

EVALUACION DE LA TEORIA CLASICA

- Enfoque simplificado de la organizacin formal: parten de que los principios
generales (divisin del trabajo, especializacin, unidad de mando, amplitud de
control) circunscrita a la organizacin formal, dan la mxima eficiencia.
-

Ausencia de trabajos experimentales: fundamentan sus conceptos en la

observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado en la
experiencia directa.

Concepcin ultraracionalista de la administracin: se preocupan demasiado por

la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad
de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por
llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de realismo.

Enfoque mecanicista: teora de la mquina (la organizacin como una

maquina el obrero debe saber mucho pero de pocas cosas).

Enfoque incompleto de la administracin: la teora clsica solamente se

preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la
organizacin informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la
organizacin. La llamada teora de la organizacin formal realmente no ignoraba
los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar un
tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos
informales.

Enfoque de sistema cerrado (compuesta por pocas variables, conocidas y

previsibles y de pocos aspectos manipulables).

TEORA DE LA BUROCRACIA
MAX WEBER (1864/1920)
Para Weber, una burocracia es una gran organizacin que opera y funciona con
fundamentos racionales. El propio Weber consider a la burocracia como un tipo de
poder y no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio
de su "clase en el poder", la clase dominante.
ORIGEN
T. clsica
T. de la RRHH
-

Son teoras opuestas y contradictorias entre s.

Fragilidad y parcialidad

Sin posibilitar un enfoque global a los problemas organizacionales

NECESIDAD DE UN MODELO:

Todas las variables involucradas

El comportamiento de los miembros participantes

Aplicable a toda forma de organizacin humana.

T. DE LA BUROCRACIA
-

El resurgimiento de la sociologa de la burocracia por los trabajos de Weber, que

considera a la burocracia como un tipo de poder ms que como un sistema
social.

Analiza las organizaciones: el concepto de jerarqua ( forma de organizar las

relaciones entre la autoridad y subordinados)

Concepto de autoridad ( formas de ejercer el poder) : tradicional, carismtica y

la legal/racional o burocrtica

Se puede pagar a una persona, para que actu y se comporte de cierta manera
predeterminada, debe explicrsele exacta y minuciosamente su contenido
impidindole que sus emociones interfieran en su desempeo.

CARACTERSTICAS
Todas y cada una de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la
racionalidad. Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe
estructurarse sobre la base de las siguientes caractersticas:
1. Carcter legal de las normas y de los reglamentos.
2. Carcter formal de las comunicaciones.
3. Racionalidad en la divisin del trabajo.
4. Impersonalidad en las relaciones de trabajo.
5. Jerarqua bien establecida de la autoridad.
6. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guas y manuales.
7. Competencia tcnica y meritocrtica.
8. Especializacin de la administracin y de los administradores, como una clase
separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).
9. Profesionalizacin de los participantes.
10. Completa previsibilidad del funcionamiento.
Tales caractersticas son la consecuencia de:

Previsin del comportamiento humano

Estandarizacin del desempeo de los participantes

LAS DISFUNCIONES
Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que conducen al modelo a la
ineficiencia y a las imperfecciones. Estas imperfecciones son llamadas disfunciones de
la burocracia. Se trata de serias anomalas del funcionamiento idealizado del modelo,
que una vez sometido al "mundo real", encuentra que la principal externalidad no
considerada es, precisamente, la naturaleza humana. As es como la burocracia
adquiere el sentido peyorativo que el lego le ha dado.
Cada disfuncin del modelo esta derivada de cada una de las 10 caractersticas
idealizadas por Weber en su construccin terica.

1. Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y

reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y
prioritarios". Los medios se vuelven fines.
2. Exceso de formalismo y papeleo. El afn de documentar y formalizar las
comunicaciones dentro de la burocracia, crea volmenes de trmites y formatos que
entorpecen la agilidad de los procesos.
3. La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y
mtodos, crea la mentalidad de "siempre lo mismo", no como fastidio, sino como
falsa sensacin de estabilidad y seguridad respecto del futuro en la organizacin.
Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organizacin se ve
obligada a enfrentarse a cambios en su entorno.
4. Despersonalizacin de las relaciones. El modelo ignora que la organizacin
informal trasciende y supera a la organizacin formal. De hecho, se observa que la
verdadera organizacin, la que realmente existe en las empresas es, precisamente la
informal.
5. Categorizacin del proceso decisional. La rgida jerarquizacin de la autoridad
slo existe en el papel; en los hechos no sucede as. Independientemente de esto,
una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisin el funcionario de ms alto
rango, independientemente del conocimiento que tenga del asunto.
6. Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devocin a la regla
escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos. Por observar la
poltica escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede
perderlo. Pero esto no importa, porque la regla se cumpli. Esto crea la incapacidad
entrenada, o la deformacin profesional.
7. Exhibicin de seales de autoridad. El nfasis burocrtico en la jerarqua conduce
a las personas al uso exagerado de los smbolos del poder o seales de estatus para
demostrar la posicin; el uniforme, la localizacin y diseo de las oficinas, el
estacionamiento, la cafetera, etc., indican quienes son los "jefes".
8. Dificultad en la atencin de clientes. La organizacin burocrtica es endgena y
entrpica. Est diseada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos
y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades
y/o deseos.
Es decir, las disfuncionalidades de la burocracia, como modelo, surgen de las siguientes
apreciaciones:
A. El modelo indica la previsibilidad del comportamiento humano en el trabajo; la
realidad dice lo contrario.
B. El modelo supone que el entorno de la organizacin es constante y esttico; la
realidad demuestra que es todo lo contrario.
C. La burocracia supone una tica devocional al trabajo; la realidad muestra que es as
siempre y cuando el trabajo sea creativo y no rutinario.
D. El modelo de Weber supone que el hombre est al servicio de la organizacin; la
realidad indica que no es as: es la organizacin la que est al servicio del hombre.

EVALUACON DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA

-

Racionalismo excesivo: no tiene en cuenta las condiciones circundantes del

ambiente, la naturaleza organizacional.

Sistema cerrado: no tiene en cuenta el crecimiento personal, no considera la

organizacin informal, es un sistema de autoridad y control obsoleto, la
comunicacin se bloquea debido a la jerarquizacin, los recursos humanos y
materiales son desaprovechados.

Contexto: no tiene en cuenta ni el contexto ni su influencia en el ambiente

Estructura: no incluye la estructura informal en su modelo ideal de burocracia

Autoridad: distincin exagerada entre los tipos de autoridad

Conflicto: consideracin de conflicto interno como altamente indeseable y se

obvia

A pesar de todas sus limitaciones y restricciones, la burocracia es, tal vez, una de
las mejores alternativas de organizacin, muy superior a otras intentadas durante
el s XX.
Si todas las anteriores caractersticas son modelables y ajustables a cualquier estructura
de organizacin, entonces la burocracia es un esquema perfecto.
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas de la burocracia
son las siguientes:

Racionalidad.

Precisin en el trabajo.

Rapidez en las decisiones.

Uniformidad de rutinas y procesos.

Continuidad de la organizacin, ms all de las personas.

Reduccin de fricciones personales.

Unidad de direccin.

Disciplina y orden.

Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias.

Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa.

Eficiencia y productividad

Competitividad, etc.

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Introduccin
Antes del desarrollo de la teora de las relaciones humanas, la administracin
descansaba totalmente en los postulados de la teora cientfica de la administracin, de
Fredderick Taylor por un lado, y en los postulados de la administracin cientfica de
Henri Fayol, los cuales se fundamentaban en el cargo o funcin por un lado, y en la
estructura organizacional por otro lado, como forma de alcanzar la eficiencia.
Con el advenimiento del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una
verdadera revolucin conceptual. Con este nuevo enfoque de la administracin pasa a
segundo plano las tareas y la estructura, ceden prioridad a la preocupacin por el
hombre y su grupo social (se pasa del aspecto tcnico al psicolgico)
La teora de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos y fue posible gracias al
desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la psicologa. Esta teora no fue
aceptada en Europa sino hasta despus de terminada la II Guerra Mundial.

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

-

Enfoque humanstico de la administracin

Enfoque ms democrtico y liberal de la teora de la administracin
Surge como oposicin a las teoras de Taylor y Fayol
nfasis en las personas
Deja en segundo plano las tareas y la estructura
Dos escuelas: DE LAS RELACIONES HUMANAS Y DEL
COMPORTAMIENTO

La teora de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton. Fue bsicamente un
movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin
Orgenes de la Teora de las relaciones humanas:
Se origina por la necesidad de alcanzar una eficiencia completa en la produccin dentro
de una armona laboral entre el obrero y el patrn, en razn a las limitaciones que
presenta la teora clsica, que con el fin de aumentar la rentabilidad del negocio lleg al
extremo de la explotacin de los trabajadores quienes se vieron forzados a creer sus
propios sindicatos. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la
teora clsica de la administracin

1 Desarrollo de las ciencias humanas: Psicologa y Sociologa

2 Auge de la investigacin en: Ciencias Sociales y Psicologa Conductual
3 Circunstancias sociales/ Desarrollo industria
4 Importacin del Movimiento sindical
5 Necesidad de Humanizar y Democratizar la Administracin
6 Conclusiones de estudios de Hawthorne.

ELTON MAYO: (1890-1947).

Es sobre todo conocido por su investigacin que incluye los estudios de Hawthorne de
'la lgica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lgica del coste y la eficiencia' de los
directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Afirma que el
estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integracin de varias
perspectivas. La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo
mecnico del comportamiento organizaciones para sustituirlo por otro que tuviese ms
en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del
sujeto humano.
El efecto HAWTHORNE (Chicago 1927) conclusiones:
-

1 El Nivel de produccin es resultante de la Integracin social ms que de la

capacidad Fisiolgica
2 El Comportamiento Social de los trabajadores se Apoya en el Grupo
3 Las Recompensas y Sanciones sociales.
4 los grupos informales
5 las relaciones humanas
6 la importancia del contenido es el cargo
7 el nfasis en los aspectos emocionales

Relacin entre Variables Psicolgicas/Eficiencia en el trabajo

-

Condiciones fsicas del trabajo

Rotacin del Personal
Descanso en la jornada y semanales
Sistema de pagos
Fatiga horarios
Cambio de lugar en el trabajo
Correlacin entre productividad e iluminacin

Primera Etapa
1 Anlisis del Trabajo
Adaptacin del Trabajador al Trabajo
-

Seleccin del personal

Orientacin profesional
Mtodo de aprendizaje y de trabajo
Estudio de los accidentes de trabajo y de la fatiga

Segunda Etapa
2 El trabajador
Adaptacin del Trabajo al Trabajador
-

Estudio de la personalidad del trabajador y del jefe

La motivacin y los incentivos de trabajo

El liderazgo
Las relaciones interpersonales y sociales
La comunicacin

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externas, pero la

influencia de su resultado en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los
principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.
La civilizacin industrializada y la persona
La teora de las relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por estudiar la
opresin del hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilizacin
industrializada. Elton Mayo, el fundador del movimiento, dedic sus libros a examinar
los problemas humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin basada casi
exclusivamente en la industrializacin y en la tecnologa.
Sus causas, que son ms profundas son definidas por Mayo de esta manera:
a)

El trabajo es una actividad tpicamente social. El nivel de produccin est ms

influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales. La actitud
del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son
factores decisivos de la productividad.

b)

El comportamiento social, el obrero no acta como individuo aislado sino como

miembro de un grupo social.

c)

Las Recompensas y Sanciones sociales. La persona es motivada esencialmente

por la necesidad de "estar junto a", de "ser reconocida", de recibir comunicacin
adecuada. Mayo est en desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la
motivacin bsica del trabajador es slo salarial.

d)

Los grupos informales

e)

La relaciones Humanas. La civilizacin industrializada origina la desintegracin

de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y
la religin, mientras que la fbrica surgir como una nueva unidad social que
proporcionar un nuevo hogar, un sitio para la comprensin y la seguridad
emocional de los individuos.

f)

La importancia del contenido del cargo

g)

El nfasis en los aspectos emocionales

FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL

Teora Clsica

Teora de las Relaciones Humanas

Trata la organizacin como una mquina

Trata la organizacin como grupos de

personas

nfasis

Hace nfasis en las tareas o en la

tecnologa

Hace nfasis en las personas

Inspiracin

Se inspira en sistemas de ingeniera

Se inspira en sistemas de psicologa

Autoridad

Autoridad centralizada

Delegacin plena de la autoridad

Lneas claras de autoridad

Autonoma del trabajador

Clara separacin entre lneas y staff

Dinmica grupal de interpersonal

Confianza en reglas y reglamentos

Confianza en las personas

Organizacin

Confianza

Caractersticas Especializacin y competencia tcnica

Confianza y apertura

Conclusin
A partir de aqu, las teoras cientficas y clsicas decaeran, dando paso a la naciente
teora de las relaciones humanas mediante la cual, el hombre mismo, el trabajador
constituira el epicentro de la administracin.
Tomando en consideracin que el factor psicolgico es una determinante mayor (en
muchos casos) que el remunerativo, Elton Mayo echa por tierra los postulados
principales de sus antecesores Taylor y Fayol.
Finalmente, habremos de decir que a sta teora debemos la humanizacin de la
administracin, por tanto sabemos que cumpli con su cometido inmediato adems de
ingresar su generoso aporte a la Teora General de la Administracin
EVALUACION DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
-

Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones industriales

Limitacin en el campo experimental y parcialidad en las conclusiones

nfasis en los grupos informales

Enfoque manipulativo y demaggico de las relaciones humanas

Concepcin romntica e ingenua del obrero

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO (1947, EEUU)

La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin signific una
nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: el enfoque de las
ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas
de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las relaciones humanas y teora de la
burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. El nfasis
permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional.
La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert
Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economa en 1978.
ORIGENES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO
Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los siguientes:
sta represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la organizacin formal con el
enfoque de las relaciones humanas
1. La administracin necesita conocer los mecanismos motivacionales para poder
dirigir adecuadamente a las personas..
2 . Se sustenta en la motivacin humana principalmente y en las contribuciones de
Maslow, Herzberg, Douglas y McGregor.
3. La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. La teora del
comportamiento, se inicia con la aparicin del Comportamiento Administrativo de
Herzberg 1947
4. Representa un nuevo intento de sntesis de la Teora Clsica con el enfoque de la
teora de relaciones humanas.
5. Resulta de la aplicacin de las ciencias del comportamiento a la administracin
NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIN HUMANA
Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se
fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cmo se
comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana.
1. JERARQUA DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW
Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin
segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en niveles de
acuerdo con su importancia e influencia.
a. Necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel ms bajo de todas las necesidades
humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las necesidades de
alimentacin, sueo y reposo, abrigo, etc. Las necesidades fisiolgicas estn
relacionadas con la supervivencia del individuo.

b.

Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades

humanas. Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la
amenaza o la privacin, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cundo
las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas.

c.

Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cundo las necesidades

primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas.
Se destacan las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por los
compaeros, intercambios amistosos, etc.

d.

Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como el

individuo se ve y evala a s mismo. Comprenden la autoproteccin, la
autoconfianza, la necesidad de aprobacin social, etc.

e. Necesidades de autorrealizacin: Son las ms elevadas, y estn en la cima de la

jerarqua. Son las Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para
explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor
plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas.
- Factores higinicos o factores extrnsecos: cmo se siente la persona en relacin a su
empresa, abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo. Como estas
condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores higinicos
estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son el
salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las
personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de
trabajo, la poltica y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la
empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc..
- Factores motivacionales o factores intrnsecos: Se relacionan con el contenido y la
naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se
hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempea.
Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento
individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de
autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su
trabajonecesidades del individuo de realizar su propio potencial y de auto
desarrollarse continuamente.

2. TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Factores motivacionales

Factores higinicos

(De satisfaccin)

(De insatisfaccin)

1. Trabajo en si.

1.

Las condiciones de trabajo.

2. Realizacin.

2.

Administracin de la empresa.

3. Reconocimiento.

3.

Salario.

4. Progreso profesional.

4.

Relaciones con el supervisor.

5. Responsabilidad.

5.

Beneficios y servicios sociales.

EVALUACIN DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO (Conclusiones)

Profunda reformulacin en la Filosofa Administrativa. Nuevos conceptos:
-

Persona: basada en sus necesidades complejas y cambiantes.

Poder: basado en la colaboracin la decisin y la razn y no en la
coaccin y en la amenaza.
Valores organizacionales: fundamentados en una orientacin
humanstica y democrtica

1 nfasis en las personas

2 Enfoque ms descriptivo (lo que es) que Prescriptivo (lo que debe ser)
3 Sin inters por construir modelos y principios de aplicacin prctica
4 Relatividad de las teoras de la motivacin: algunas investigaciones recientes
presentan resultados que ponen en duda su validez.

TEORA GENERAL DE SISTEMAS Ludwing Von Bertalanffy

Entre el ao de 1950 y 1968; se desarrollo una teora interdisciplinaria con los trabajos
de Ludwing Von Bertalanffy. Este dice que dicha teora es capaz de transcender los
problemas de cada ciencia y de proporcionar principios y fue conocida como Teora
General de Sistemas, que tiene una visin orientada hacia todo, es decir, est ms
interesada en unir las cosa que en separarlas.
Como se puede observar el mundo de hoy es una sociedad compuesta de
organizaciones; las cuales estn constituidas por personas y estos son seres humanos
que constan de varios rganos y miembros que funcionan de manera coordinada, de este
modo se puede decir que estamos frente a un sistema. En la actualidad el enfoque
sistmico es tan comn que no se nos ocurre pensar que estamos utilizndolo en todo
momento.
ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS
Se fundamenta en:
-

Enfoque sistmico se contrapone al microenfoque de sistema cerrado

Los sistemas existen dentro de los sistemas
Los sistemas son abiertos
Las funciones de un sistema depende de su estructura

Bertalanffy criticaba la visin del mundo fraccionada en diferentes reas como fsica,
qumica, biologa, Psicologa, sociologa, etc. Estas son divisiones arbitrarias que
presentan fronteras slidamente definidas, as como espacios vacos (reas blancas)
entre ellas. La naturaleza no est dividida en ninguna de esas partes.
La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden
describirse significativamente en trmino de sus elementos separados. La comprensin
de los sistemas slo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las
interdependencias de sus partes. El agua es diferente del hidrgeno y del oxigeno que la
constituyen. El bosque es diferente de cada uno de sus rboles.
CONCEPTO DE SISTEMAS
La palabra sistemas tiene muchas connotaciones "conjunto de elementos
interdependientes e interactan tes; grupo de unidades combinadas que forman un todo
organizado. El ser humano, por ejemplo es un sistema que consta de varios rganos y
miembros; slo cuando estos funcionan de un modo coordinado el hombre es eficaz. De
igual manera, se puede pensar que la organizacin es un sistema que consta de varias
partes interactantes". En realidad, el sistema es "un todo organizado o complejo; un
conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario"
En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
o

Sistemas cerrados: no presentan intercambios con el ambiente que los

rodea pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas
cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en este.

No reciben ningn recurso externo ni producen algo para enviar afuera.

Los autores han denominado sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo
comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con
muy pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente.
o

Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a

travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos
intercambian materia y energa con el ambiente continuamente. Son
eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse
constantemente a las condiciones del medio. Mantiene un juego
reciproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura se
optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptacin es un proceso
continuo de aprendizaje y auto organizacin. RETROALIMENTACIN,
retorno o entradas de nuevo de parte de sus salidas o resultados.

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

La organizacin es una estructura autnoma con capacidad de reproducirse, y puede ser
estudiada a travs de una teora de sistemas capaz de propiciar una visin de un sistema
de sistemas, de la organizacin como totalidad. El objetivo del enfoque sistemtico es
representar cada organizacin de manera comprensiva y objetiva. Es evidente que "las
teoras tradicionales de la organizacin han estado inclinadas a ver la organizacin
humana como un sistema cerrado. Esa tendencia ha llevado a no considerar los
diferentes ambientes organizacionales y la naturaleza de la independencia
organizacional respecto del ambiente.
-

Se consideran sistemas abiertos; su comportamiento es probabilstico y

no determinstico.
Forma parte de una sociedad mayor, que estn constituidas por parte
menores que guardan una interdependencia entre s.
Necesitan una homeostasia (es la propiedad de un sistema que define su
nivel de respuesta y de adaptacin al contexto. Es el nivel de adaptacin
permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinmica. Los
sistemas altamente hemostticos sufren transformaciones estructurales en
igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actan como
condicionantes del nivel de evolucin)
Tiene fronteras o limites ms o menos definidos
Formulan objetivos y se caracterizan por su morfognesis

CONCLUSIN
Se dice que los sistemas son combinaciones por parte reunidas para obtener un resultado
o formar conjunto organizados de cosas, se relaciona un todo unitario y complejo para
alcanzar varios objetivos. Estos sistemas tienen como caractersticas la objetividad y la
totalidad, metas o fines en los cuales se quiere llegar y los sistemas globales que tiene
naturaleza orgnica.
Tambin en algunos sistemas los lmites se encuentran ntimamente vinculados con el
ambiente y lo podemos definir con la lnea que forma un crculo alrededor de variables
seleccionadas tal que existe un menor intercambio de energa a travs de esa lnea con el
interior del crculo que delimita.

Ampli la visin de los problemas organizacionales en contraposicin al antiguo

enfoque de sistema cerrado.
Fue sorprendente su carcter integrador y abstracto. Posibilit la comprensin de los
efectos sinrgicos en las organizaciones.
Critica:
-

Es la menos criticada
Demasiado abstracta y conceptual
Difcil de aplicar a situaciones gerenciales prcticas

TEORA DE LA CONTINGENCIA
INTRODUCCION
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no.
Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de
contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin.
Razn por la cual la teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones
hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms
eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual
aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos
de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la
amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente
condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y
su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. En otros
trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar.
APORTES DE CHANDLER 1962
APORTES DE BURNS Y STALKER 1972
APORTES DE LAWRENCE Y LORSCH 1972
DEFINICIN DE TEORIA CONTINGENCIAL
La Teora Contingencial plantea que hay una relacin funcional entre las condiciones
del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los
objetivos de la organizacin. En esta relacin funcional, las variables ambientales se
consideran variables independientes en tanto que las tcnicas administrativas se toman
como variables dependientes.
La teora de la contingencia destaca la eficacia de las acciones administrativas
emprendidas en una situacin y reprueba de cierta forma la estandarizacin. As pues
necesariamente la tecnologa, el tamao y el ambiente son factores imprescindibles en
un plan contingente debido a que una diferencia mnima en la verificacin de las

empresas marca pauta inicial en la eleccin adecuada de la tecnologa en sus

producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la organizacin
gracias a las diferencias y categoras tecnolgicas, de esta manera es posible asegurar la
correcta administracin de los recursos evitando despilfarrarlos ya que de no ser as
estara en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente.
1 Gran parte de lo que ocurre en las organizaciones es consecuencia de lo que sucede
fuera de ellas en el ambiente externo
2 Las organizaciones escogen sus ambientes y despus son condicionadas por ellos
3 Necesitan adaptarse para crecer y sobrevivir
4 La estructura y el comportamiento organizacional estn condicionadas por la
tecnologa que utilizan.
PRINCIPALES FACTORES QUE PUEDAN ORIGINAR CONTINGENCIA A
LAS EMPRESAS
Externos

Variables independientes: tecnolgicas y el ambiente.

Ambiente
Todo lo que rodea externamente a una organizacin (contexto donde se haya
inserta)
a) General: es el macroambiente o ambiente genrico comn a toda
organizacin (condiciones: tecnolgicas, legales, polticas, econmicas,
demogrficas, ecolgicas, culturales)
b) De tarea: es el ambiente ms prximo de cada organizacin (proveedores
de insumos, cliente/usuario, entidades reguladoras)4
NOTA: Insumos, son los bienes y servicios que incorporan al proceso productivo las
unidades econmicas y que, con el trabajo de los obreros y empleados y el apoyo de las
mquinas, son transformados en otros bienes o servicios con un valor agregado mayor.
Tecnologa
Esto determina la estructura y el comportamiento organizacional.

Variables dependientes: afectan particularmente a dicha organizacin, tales

como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos ms
importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el
ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos
de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y
comportamiento para su adaptacin al medio externo.

Nivel institucional o estratgico: se toman las decisiones, se establecen

los objetivos y estrategias.
Nivel intermedio: se encargan de seleccin y captacin de recursos y de
la distribucin de los productos en el mercado.
Nivel operacional: se ejecutan las tareas y el trabajo bsico.

Internos

Recursos Materiales: tecnologa

Las tareas
La estructura organizacional
Inversiones: Este departamento deber presentar un presupuesto anual que estar
sujeto a la aprobacin de la direccin y que a su vez sea congruente con los
alcances que se pretendan.
Tiempo: Conforme se vayan aprobando las tareas y la colaboracin de los
diferentes involucrados se haga ms participativa, se podrn establecer metas a
corto, mediano y largo plazo; por otro lado se puede estimar que el departamento
podr estar atendiendo y solucionando problemas, desde el primer da.
Ambiente.

CONCLUSIN
Es el primer intento serio de responder a cmo interactan los sistemas con su ambiente
en las organizaciones. Proporciona elementos ms tiles y prcticos para su
administracin.
Es un enfoque ecltico e integrador de todas la teoras administrativas y al mismo
tiempo relativista y situacional.
Tesis general: No existe un mtodo ptimo ideal para todas las circunstancias. Existe
variedad de mtodos y tcnicas aplicables a situaciones determinadas.

Aos

Etapas

nfasis

Teoras administrativas
predominantes

Hasta 1780

Artesanal

Primera Revolucin industrial

Desarrollo industrial

En las tareas

Administracin
Cientfica

Segunda revolucin industrial

Gigantismo industrial, las dos guerras
mundiales

En la estructura
organizacional

Teora Clsica

Comienzo de la industrializacin

1800

1914

Teora Neoclsica
En las personas

1945

Postguerra Moderna

En la estructura
organizacional

Teora de las relaciones

humanas
Teora Neoclsica
Teora de la burocracia

En las personas

1990

Globalizacin, momento actual

En la tecnologa

Teora del
comportamiento

En el ambiente
En el ambiente

Teora situacional
Teora situacional