BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS

Vol. LVII - N. 177 - Diciembre 2002

(Pginas451-466)

LA NATURALEZA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Y SU CONTINUIDAD
Alberto de la Torre Garca
Rosala Juanes Luis
Ctedra Extraordinaria de Empresa Familiar
Universidad de Salamanca

I. Introduccin
De un tiempo reciente a esta parte estamos asistiendo al conocimiento popular y divulgativo de una realidad empresarial concreta, la empresa familiar. En efecto, abundan las reuniones, seminarios, congresos y
dems modalidades de intercambio cientfico y divulgativo con el objetivo de analizar la empresa familiar; en el mismo sentido cientfico y
divulgativo se estn creando, en unos casos, y, consolidando, en otros,
un conjunto de Ctedras Extraordinarias de Empresa Familiar en distintas universidades espaolas en las que la misma denominacin define sus
objetivos; prueba ms, en los medios de comunicacin podemos leer,
escuchar y presenciar entrevistas, reportajes, etc, donde, en unos casos,
se defiende y se ensalza la empresa familiar como modelo empresarial a
defender, definiendo esquemas de excelencia empresarial mediante la
exposicin de experiencias empresariales / familiares concretas de xito
(Gersick, 1994; Gersick, Davis, Hampton, McCollom & Lansberg,
1997); se olvidan otras, en sentido opuesto.
En no menor magnitud, abundan las agencias, bufetes, consultoras y
estudios que, al hilo de esta divulgacin masiva, intentan resolver? los
problemas a los que se enfrentan las empresas familiares; naturalmente,
stas se convierten en objeto de deseo natural para la lgica y apreciable actividad mercantil que define esta intervencin profesional.
Por ltimo, desde la experiencia personal, todos conocemos experiencias de hombres o mujeres que, en ms o menos tiempo por lo general, escaso, crean estructuras empresariales slidas si bien en tiempo
breve en casi todas las ocasiones sus hijos, nietos o generaciones sucesivas las han derrumbado, arrastrando obras y vidas.

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ALBERTO DE LA TORRE GARCA Y ROSALA JUANES LUIS

En este artculo se pretende ofrecer e ilustrar una visin general de la

naturaleza de la Empresa Familiar y de su cuestin nuclear, la sucesin
y continuidad, donde existe acuerdo generalizado como el mayor problema al que se enfrentan las compaas familiares (Amat, 1998; Ayres,
1990; De la Torre & Juanes, 2002; Handler & Kram, 1988; Welsch,
1993; Handler, 1994; Sim Santoja, 2002) subrayando, ya desde estos
momentos iniciales, que nos encontramos en el umbral de su investigacin cientfica y situando las bases de la misma, tanto en lo que se refiere a la definicin clara de lneas de trabajo como de la metodologa a
seguir de acuerdo a las propuestas conceptuales realizadas. Existen innumerables estudios estadsticos, con distintos objetivos y pretensiones,
acerca de la empresa familiar pero se carece de, a lo que nuestro modo
de ver es sustancial, exploracin en los procesos que suceden en/dentro
de la empresa familiar, tanto en la vertiente empresarial como familiar.
En expresin coloquial, sabemos lo que ocurre en la empresa familiar,
necesitamos conocer por qu ocurre determinando los procesos bsicos
de aquella ocurrencia.
II. La Empresa Familiar: relevancia y naturaleza
De entrada, se deberan de subrayar dos cuestiones: en primer lugar,
como dato descriptivo, las empresas (negocios) de carcter familiar
constituyen el soporte econmico-social de nuestro entorno; conforman
el mantenimiento de los niveles de cohesin social, adems de su importancia como motor de desarrollo econmico. En registros-promedio
dentro de la profusin de trabajos estadsticos existentes, a ttulo estimativo, constituyen:
el 80 % de las empresas en Espaa.
en torno al 75 % en el Reino Unido.
en Italia: 90 %.
en Suiza: 85 %.
Suponen, en consecuencia, un autntico Capitalismo Familiar
(Aronoff & Ward, 1995) en la medida en que entre otros indicadores:
son las mayores creadoras de empleo.
mayor rentabilidad de fondos propios.
mayor crecimiento del activo neto.
Pero, tambin, segundo apunte las malas noticias (Salas y Merino,
1994):
mantienen una vida corta: no ms all de 30 aos.

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En este artculo se pretende ofrecer e ilustrar una visin general de la

naturaleza de la Empresa Familiar y de su cuestin nuclear, la sucesin
y continuidad, donde existe acuerdo generalizado como el mayor problema al que se enfrentan las compaas familiares (Amat, 1998; Ayres,
1990; De la Torre & Juanes, 2002; Handler & Kram, 1988; Welsch,
1993; Handler, 1994; Sim Santoja, 2002) subrayando, ya desde estos
momentos iniciales, que nos encontramos en el umbral de su investigacin cientfica y situando las bases de la misma, tanto en lo que se refiere a la definicin clara de lneas de trabajo como de la metodologa a
seguir de acuerdo a las propuestas conceptuales realizadas. Existen innumerables estudios estadsticos, con distintos objetivos y pretensiones,
acerca de la empresa familiar pero se carece de, a lo que nuestro modo
de ver es sustancial, exploracin en los procesos que suceden en/dentro
de la empresa familiar, tanto en la vertiente empresarial como familiar.
En expresin coloquial, sabemos lo que ocurre en la empresa familiar,
necesitamos conocer por qu ocurre determinando los procesos bsicos
de aquella ocurrencia.
II. La Empresa Familiar: relevancia y naturaleza
De entrada, se deberan de subrayar dos cuestiones: en primer lugar,
como dato descriptivo, las empresas (negocios) de carcter familiar
constituyen el soporte econmico-social de nuestro entorno; conforman
el mantenimiento de los niveles de cohesin social, adems de su importancia como motor de desarrollo econmico. En registros-promedio
dentro de la profusin de trabajos estadsticos existentes, a ttulo estimativo, constituyen:
el 80 % de las empresas en Espaa.
en torno al 75 % en el Reino Unido.
en Italia: 90 %.
en Suiza: 85 %.
Suponen, en consecuencia, un autntico Capitalismo Familiar
(Aronoff & Ward, 1995) en la medida en que entre otros indicadores:
son las mayores creadoras de empleo.
mayor rentabilidad de fondos propios.
mayor crecimiento del activo neto.
Pero, tambin, segundo apunte las malas noticias (Salas y Merino,
1994):
mantienen una vida corta: no ms all de 30 aos.

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entre 2/3 y 3/4 de las E.F. quiebran o son vendidas por el fundador/familia fundadora durante la primera generacion.
nicamente en torno a un 15% se mantienen en tercera generacin
y sucesivas.
En resumen, la continuidad de la Empresa Familiar sobre la que volveremos ms adelante se convierte en una de las asignaturas pendientes de esta realidad empresarial; continuidad que guarda relacin con la
sucesin del fundador (padre) y la entrega del testigo (empresa) a sus
sucesores (habitualmente, sus hijos). Subrayamos, especialmente, esta
relacin sucesoria en la medida en que, precisamente, la sucesin crtica es el paso de primera a segunda generacin los altos ndices de mortandad de la empresa familiar tienen lugar en este momento (Gallo,
1995; Gallo & Garca Pont, 1989); posteriormente, de segunda a tercera generacin, como en las posteriores, las cuestiones nucleares se
encuentran ms estrechamente vinculadas a problemas organizativos/funcionales de la empresa (segunda generacin) y/o a la extensin de
la familia (primos, etc) con los consiguientes intereses personales y
desvinculacin de lazos afectivos (tercera generacin) que a un estricto
problema sucesorio (De la Torre & Juanes, 2002; Lansberg, 1999). Si
consideramos que, en la actualidad, la empresa familiar, de forma estadstica significativa, se encuentra en primera generacin en trnsito hacia
la segunda es fcil deducir la importancia de la sucesin como proceso
bsico de la misma; como ejemplo ilustrativo se puede destacar un
reciente estudio llevado a cabo en la Comunidad Valenciana: el 52% de
las empresas familiares se encuentran en primera generacin, en segunda el 35% y en tercera generacin, o sucesivas, el 13.7% de las compa as familiares (Sim Santoja, 2002).
Sin embargo, qu es una empresa familiar?. Pudiera parecer paradjico que, a pesar de toda aquella profusin de informacin, an no se
haya llegado a una definicin clara de empresa familiar, ms all de la
aproximacin realizada por Lansberg y colaboradores as como otros
autores (Lansberg, 1983, 1999; Lansberg, Perrow & Rogolsky, 1988;
Lansberg & Astrachan, 1994; Neubauer & Lank, 1999; Upton, Vinton,
Seaman & Moore, 1993) que, de forma grfica, se representa por el
esquema de los tres crculos: empresa familiar sera la realidad organizativa donde la propiedad de una empresa, as como su direccin y
gestin, correspondera a un/varios grupo/s familiar/es conformando un
esquema integral y relacionado.

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Desde nuestra reflexin personal, entendemos la aproximacin a la

naturaleza de la empresa familiar desde un doble anlisis: dimensional,
en primer lugar, y, en segundo trmino, tomando como referencia una
perspectiva ms funcional: la observacin emprica de la propia empresa familiar desde la ptica de su fundador. Vayamos con cada uno de
ellos.
En principio, la empresa familiar, estimamos, debe ser entendida
como una realidad de cuatro dimensiones: antropolgica, en la medida
en que supone la manifestacin de valores culturales ritos, costumbres,
formas de hacer de una familia en una entidad organizativa la
empresa (McCollom, 1988; Rowe, Haynes & Bentley, 1993; Singer &
Donohu, 1992), instituciones de naturaleza bien distinta; dimensin jurdica: la propiedad o, al menos, una parte importante de la misma se
encuentra agrupada en una familia(s)/grupo(s) familiar(es) que, habitualmente, soportan la direccin y gestin empresarial (Lyman, 1991;
Welsch, 1993). Una dimensin psicosocial, asociada al poder y control
de la empresa por parte de la familia de forma que alguno, o varios, de
sus miembros mantienen su desarrollo profesional como directivos y/o
integrantes de los rganos de gobierno; dimensin que refiere procesos
interpersonales y grupales influencia, negociacin y/o conflictos que,
en ltimo trmino se viven en la familia y, por extensin, en la empresa
familiar (Beckhard & Dyer, 1983; Litz, 1995; Shanker & Astrachan,
1996). Por ltimo, una dimensin sociolgica, que guarda relacin con
la vocacin de continuidad de la(s) familia(s) en la empresa, que supone
la coexistencia de distintas generaciones, como intencionalidad estratgica, tanto para el mbito familiar como para la realidad empresarial
(Danco, 1975; Hollander & Elman, 1988; Ward, 1987); esto es, la definicin a largo plazo de la existencia vital del ncleo familiar y la
visin/definicin de la empresa en el tiempo.
Atendiendo a un anlisis ms funcional, observando la realidad
empresarial cotidiana, la empresa familiar pudiera ser calificada como
peculiar; en su origen es el resultado final de una idea, de una necesidad
o de una oportunidad de un emprendedor; con posterioridad, en su
desarrollo, constituye una trampa profunda al asentarse en la creencia
que la propiedad es sinnimo de capacidad de direccin y gestin independientemente de su dimensin , cayendo en sesgos de direccin autocrtica y paternalista: es difcil discutir nada, proponer sugerencias de
cambios concretos, las relaciones profesionales con los subordinados
son anmalas, o no existen, porque prima el conocimiento y la influen-

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cia personal son ejemplos de este estilo directivo, especfico de la

empresa familiar, que hemos observado en nuestro trabajo (Garrido, De
la Torre y Bustos, 1994). Naturalmente, estamos haciendo referencia a
actitudes gerenciales el valor intangible de la propia funcin directiva
que termina derivando en situar la estrategia y gestin de la empresa al
servicio de los intereses de la familia, o, a la dificultad del fundador para
aceptar estilos de direccin (procedimientos, mtodos y tcnicas) distintos a los propios, incluyendo a aquellos que le son propuestos por sus
propios sucesores, habitualmente sus hijos. En resumen, autoridad
patriarcal tradicional en la empresa familiar de primera generacin, con
la concentracin de competencias esenciales para la empresa en las decisiones y acciones de su fundador en orden a la obtencin de resultados
econmicos para el sustento familiar: el hombre orquesta, como metfora, que dirige, controla, administra, compra, vende y negocia con la
entidad bancaria, trabajadores, proveedores y clientes.
Desde la observacin conjunta de ambas perspectivas pueden deducirse los problemas observados en la empresa familiar desde distintos
estudios y trabajos de investigacin: estrategias de negocio centradas en
el corto plazo (File, Prince & Rankin, 1994; Harris, Martinez & Ward,
1994; Lyman, 1991; Ward, 1988), concentracin excesiva de riesgo por
la comercializacin en mercados fijos (Gallo & Sveen, 1991; Swinth &
Vinton, 1993), falta de calidad directiva en la decisin empresarial
(Holland & Oliver, 1992; Matthews, 1984; Dyer, 1989), confusin de los
niveles afectivos familia con los empresariales obligaciones contractuales (Fiegener, Brown, Prince & File, 1994; Seymour, 1993), o, escasa apertura a la innovacin y desarrollo tecnolgico (Fox, 1984; Poza,
1988). No obstante, a pesar de estas cuestiones que, en algunos casos,
son compartidas por otras compaas no-familiares, se haca referencia
con anterioridad a la asignatura pendiente de la empresa familiar, que
supone, a nuestro entender, su problema especfico y, sobre todo, de
mayor relevancia y magnitud: la sucesin y su continuidad.
III. La Sucesin de la Empresa Familiar
La probabilidad que tienen las empresas familiares de superar la
transicin entre la primera y la segunda generacin es muy baja Slo
tienen xito en la realizacin de la sucesin de la direccin y la propiedad un 30-40% de las empresas en Estados Unidos, el 20-25% en la
Comunidad Europea y el 10-15% en Espaa. Lo mismo puede sealar-

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se en cuanto a la probabilidad de superar la transicin entre la segunda y

tercera generacin. Los resultados tambin son concluyentes: slo el
50% de las empresas en Estados Unidos y en la Comunidad Europea y
el 30-35% en Espaa. En cuanto a la probabilidad de superar la transicin entre la tercera y la cuarta generacin s como las siguientes es de
un 70% de las empresas en Estados Unidos y Comunidad Europea y el
50% en Espaa (Amat, 1998, p. 60). La exposicin estadstica referida nos ofrece, en principio, la magnitud e importancia del proceso sucesorio y, en segundo trmino, la mortandad acusada en el transcurso de
la primera a la segunda generacin.
Sin matices, con el objetivo de referir la idea central, bajo nuestro
punto de vista y tomando como referencia los resultados observados en
la investigacin realizada (Amat, 1998; Churchill & Hatten, 1987; De la
Torre & Juanes, 2002; Lansberg, 1999; Malone, 1989; Post, 1993; Wong,
1993 ) se puede afirmar que:
La sucesin en/de la empresa familiar constituye, habitualmente, la
principal causa de mortandad de la misma porque se convierte en un
proceso donde dominan las emociones bsicamente, con el nimo de
evitar el conflicto familiar ms que un proceso asentado en principios
de racionalidad; tiene lugar en un momento temporal concreto y
determinado generalmente, con retraso donde destaca la ausencia de
planificacin y una estrategia de actuacin.
A esta declaracin genrica, evidentemente, hay que dotarla de contenido e ir acotando y matizando en trminos especficos y concretos.
La Sucesin de la Empresa Familiar es, simultneamente, un proceso
estratgico y un suceso concreto; habitualmente, se afronta el hecho; en
muy pocas ocasiones, el proceso. Esto es, el hecho concreto/suceso debe
ser la transferencia formal y real en muy escasas ocasiones es as del
poder funcional y prctico del fundador a su(s) sucesor(es) en la compaa familiar; el proceso debe de constituir un conjunto de etapas/fases,
identificables en el tiempo de ah su consideracin de proceso estratgico, donde la variable temporal se torna en decisiva y cuyo objetivo
consiste en asegurarse que el sucesor est preparado, la empresa en sus
distintos componentes (trabajadores, proveedores, clientes) tambin y,
adems, procurando la armona familiar.
Sin embargo, tanto la investigacin (De la Torre & Juanes, 2002;
Malone & Jenster, 1992; Post & Robins, 1993) como la simple observacin nos demuestran que el tema sucesorio no se afronta desde estos
planteamientos. En principio, entendemos, que en la sucesin adquieren

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vital importancia las cuestiones personales, que identificara con la psicologa de sus actores y/o, si se nos permite la expresin, con planteamientos vinculados a cuestiones humanas: temor del fundador (padre)
a perder lo que ha construido a lo largo de toda una vida, a presenciar
rivalidades y conflictos entre hijos en consecuencia, todos los hijos por
igual dentro la empresa, a la introduccin de polticos en la familia,
miedo a no saber qu hacer, desconfianza y reserva hacia la capacidad
de sus sucesores que significa no hacer las cosas como l mismo las
hara, o, no admitir la necesidad de que puede haber llegado el momento de profesionalizar la empresa que no todo haya de pasar necesariamente por l abandonando una cultura de secretismo, que abunda en
este tipo de organizaciones.
No obstante, el temor/reserva/desconfianza a las que se ha hecho
referencia no constituyen limitaciones nicas en el proceso sucesorio. En
los cuatro ltimos aos hemos examinado un conjunto de empresas familiares de todos los sectores, dimensin y estructura llevando a cabo su
estudio desde un anlisis histrico y de sus agentes fundadores y sucesores (ya en efectivo, o, potenciales). Desde distintos ngulos y realizando diversos anlisis se ha constatado de forma persistente: en primer
lugar, un contraste inicial lo hemos de referir en trminos formativos: los
fundadores/emprendedores de la actividad empresarial poseen una formacin muy bsica en algunos casos, extremadamente bsica y de
carcter autodidacta, en tanto que sus hijos/posibles sucesores, en todos
los casos, poseen, o se encuentran en la fase de adquirir, formacin universitaria, como mnimo cuestin distinta es el carcter de esta formacin, que habra de ser revisada -. En consecuencia, a la propia confrontacin generacional no sera exagerado, como proceso bsico, derivar
una cuestin de mayor alcance y profundidad como es la nocin y el concepto que, de la empresa familiar, mantienen sus actores principales,
bajo la premisa formativa:

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CONFRONTACIN GENERACIONAL

FUNDADORES
(Padres).

SUCESORES
(Hijos).

En trminos de valores personales

y sociales:

En trminos de capacidades tcnicas

y tecnolgicas;

ESFUERZO/TRABAJO.

FORMACIN.

RIESGO.

CAPACIDAD PROFESIONAL.

AUTOCONFIANZA.

CONTEXTO DE CONFLICTO.

TICA.

PROBLEMAS FAMILIARES.

COMPROMISO FAMILIAR,
LABORAL Y SOCIAL.

NO HAY DESEO DE CONTINUIDAD

(como primera causa de no-continuidad:
evitar el conflicto familiar).

SENTIDO DE CONTINUIDAD.

En la sucesin operara, por consiguiente, como proceso bsico, dos

concepciones divergentes sobre la realidad empresarial: la primera, en su
fundacin, bajo un concepto organizativo, de carcter valorativo liderazgo; la segunda, en la idea de empresa como realidad tcnica y tecnolgica management. Esto es, el problema sucesorio habra de
conjugar el camino de una empresa asentada en un fuerte liderazgo con
una empresa dirigida y gerenciada desde principios de profesionalizacin a los que, con tanta frecuencia, se hace referencia en los manuales
al uso. De forma ms explcita: desde el anlisis del fundador se constata, empricamente, un concepto de empresa asociada a un proceso de
liderazgo visiones estratgicas, de/a largo plazo, preocupacin por los
procesos funcionales, creatividad y flexibilidad; en el caso de los sucesores se adoptan concepciones de Gestin: normativos, visin a menor
plazo, mayor preocupacin por las soluciones diarias de corto plazo y
con ms confianza en las soluciones orientadas en trminos de conocimientos tcnicos ms unidireccionales, sin considerar otras variables
de entorno organizativo -.

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Cuestin a la que se suma una segunda caracterstica, de distinta naturaleza, a la que nos referamos previamente: el secretismo y la falta de
comunicacin entre las partes implicadas en el proceso sucesorio, con la
consiguiente falta de planificacin. Estaramos haciendo referencia al
mbito familiar ms que a la realidad empresarial que podran ser analizados desde las cuestiones personales, mencionadas lneas atrs.
Los datos son concluyentes e ilustrativos: no existen planteamientos de
sucesin. Inicialmente, el fundador reconoce la necesidad abierta de planificar su sucesin mas no plantea acciones concretas; esto es, como
valor de la empresa familiar otorga la continuidad de la misma pero no
toma decisiones efectivas, de reconocimiento prctico de acuerdo a esa
estimacin.
De nuestros anlisis emergen dos causas de esta no-accin, nominadas previamente: la preocupacin por la aparicin del conflicto familiar
asociada a un sentimiento de temor a no saber (perder) controlar este
conflicto (su control), y, en segundo lugar, el desconocimiento tcnico
sobre la naturaleza e implicaciones de la sucesin as como de los posibles procedimientos y tcnicas con los que afrontar su proceso.
En el caso de los posibles sucesores (hijos), NO CONOCEN nada
de las expectativas, intenciones y deseos del fundador que, junto a su
percepcin sobre la previsin de conflicto familiar por el entorno de la
empresa, conforman la ausencia de expectativas y falta de inters y motivacin que mantienen frente a su empresa familiar.
En esta realidad difcil de la sucesin, donde ms que en ningn otro
contexto la tpica afirmacin de que cada familia es una historia se
hace diariamente real, las soluciones propuestas parecen gozar de unanimidad y, en la actualidad, de aplicacin inmediata. Si adoptamos un
punto de vista procedimental/instrumental, la creacin de los protocolos
familiares y la constitucin de rganos de gobierno en la empresa familiar que regulen las relaciones familia/empresa con la asignacin de atribuciones /responsabilidades para cada parte son las referencias ms establecidas, a las que atenderemos ms adelante.
Desde un punto de vista conceptual, se reconoce la importancia de la
planificacin, con una especial atencin a la preparacin formativa y al
diseo de la carrera profesional de los actores implicados en la siguiente generacin as como la consideracin de los objetivos de la propia
empresa (Jonovic, 1989; Lansberg, 1988; Levinson, 1971); no obstante,
debemos de subrayar la necesidad de atender a estrategias que puedan
favorecer la relacin/comunicacin entre padres fundadores-e hijos

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potenciales sucesores que, con frecuencia, o no existen o se encuentran

deterioradas.
Estamos haciendo referencia a procesos de mediacin como mtodo de minorar y/o resolver el posible conflicto con ocasin de la sucesin en la empresa; as se reconoce, por ejemplo, en la Ley Reguladora
de la Mediacin Familiar en el mbito de la Comunidad Valenciana (26
noviembre 2001; DOGV. 29 de Noviembre) donde, de forma explcita,
en el artculo 3 establece que la mediacin familiar introducir nuevos
hbitos para la resolucin de conflictos en el mbito de la familia y tendr como objeto: a) la solucin de aquellos conflictos contemplados en
el artculo 13 de esta ley, que surjan entre personas unidas por matrimonio o vnculo familiar, hasta el cuarto grado de consanguinidad o afinidad para, posteriormente, en el artculo 13 reconocer que la
mediacin familiar se iniciar a solicitud de cualquiera o de ambas de las
partes en conflicto 6) en los conflictos surgidos en el seno de la empre sa familiar.
De esta forma, en la actuacin concreta del profesional frente a la
sucesin conviene otorgar ms valor a la actitud que a la aptitud en
orden a integrar posiciones a menudo enfrentadas, ms desde las percepciones, intereses y expectativas que mantienen que por un deseo
real de conflicto. Es necesario, como muy bien anota y destaca Sim
Santoja (2002, p. 95), tomar una posicin de MEDIADOR: Est suficientemente claro que el mediador no es un rbitro, que dicte laudo de
obligado cumplimiento. Es como un aclarador de los puntos conflictivos; como un generador de opciones para el acuerdo de las partes;
como un mantenedor de la discusin, mejor dilogo, centrado en cada
tema puntual, considerando siempre que lo realmente importante es la
presencia y participacin de las partes; como un promovedor tanto de
la igualdad de la negociacin como de las estrategias de negociacin
positivas; como un desatascador de los impases que se presenten;
como un buen identificador del problema, que controlar a travs del
ritmo de informacin, sin interrumpir las explicaciones de cada uno;
como un investigador de la historia, expectativas, recursos o limitaciones emocionales o financieras de las partes; y, sobre todo, como con trolador del momento en que las partes, rendidas a las evidencias, capitulan, sin sentirse vencedoras ni vencidas.
Desde un punto de vista ms operativo, EL PROTOCOLO FAMILIAR deviene como el instrumento ms utilizado y aplicado a la empresa familiar en orden a regularizar cuestiones sucesorias, de forma

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general, si bien puede extenderse de forma progresiva as se est considerando a normas referentes a la relacin familia/empresa incorporacin/salida de familiares en/de la compaa, retribuciones y polticas de
dividendos, derechos y obligaciones de los mismos, etc as como a
temas relacionados con la estructura rganos de gobierno y direccin/gestin de la empresa su profesionalizacin; constituye, en
expresin acertada de Amat (1998), una autntica constitucin familiar, y en este sentido, un instrumento a medida para cada familia
empresaria. Se trata, en definitiva, de formalizar un acuerdo de voluntades en/entre los miembros de la familia con el objetivo de clarificar las
relaciones referidas, procurando, en ltimo trmino, la minoracin que
no su ausencia de posibles situaciones conflictuales.
En todos los mbitos se subraya la importancia del protocolo familiar,
incluyendo los apartados concretos con contenidos que varan en su
extensin ligada a los aspectos instrumentales. A nuestro modo de
entender este planteamiento es sesgado; la verdadera virtualidad del protocolo, estimamos, reside en su proceso de elaboracin ms que en el
producto final obtenido; es decir, es ms importante el cmo se construye que la obra construida.
A lo largo del presente artculo hemos procurado resaltar la importancia de afrontar el objeto de la empresa familiar desde la investigacin
trmino que referimos en este contexto tanto en su perspectiva acadmica como estilo de proceder en la actuacin profesional de los procesos que acontecen en la empresa familiar; si consideramos el primer
miembro de esta ecuacin la empresa no hay que engaarse, sus problemas no son de naturaleza distinta a cualquier otra realidad empresarial, pero, si tomamos el segundo trmino familia la sustantividad de
esta entidad organizativa/ econmica cambia de forma sustancial.
En nuestra investigacin estamos observando de forma clara y perceptible cmo la empresa es percibida de manera divergente entre padres
e hijos, cmo las expectativas de fundadores y sucesores se sitan en
latitudes opuestas; apreciamos, tambin, que los hijos valoran la obra
empresa realizada por su padre pero no se identifican para nada con la
existencia vital que han percibido en su progenitor, o, por ltimo, advertimos que en la comunicacin entre ambos, como ocurre en otros mbitos familiares no-empresariales, hay disfunciones o, simplemente, no
existen; en resumen, cuestiones humanas que, en este caso, se reflejan,
con posterioridad, en la empresa familiar.

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La elaboracin del protocolo familiar ha de ser, ante todo, una ocasin, no nica, para enfrentarse a estos asuntos. En la actualidad se viene
proponiendo otras formas/rganos/estructuras con idnticos propsitos
Consejos asesores, de familia, etc; lo importante es saber para qu,
qu hacer y cmo hacer, importa menos dnde. De ah nuestra propuesta de protocolo como terreno de juego apropiado para el examen de
procesos de/en/entre la familia que, finalmente, habrn de traducirse en
normas/ artculos /etc. que vinculen, de forma efectiva, la esencia familiar con la naturaleza empresarial.
IV. Conclusiones
En este artculo hemos tratado de referir la naturaleza e importancia
de la empresa familiar con anotaciones desde el trabajo acadmico/investigacin si bien procurando derivar en ideas y planteamientos
tiles para la accin profesional. La empresa familiar es una realidad
clara y que nunca desaparecer porque responde a un motivo profundamente humano: la creatividad, la curiosidad y el nimo de emprender
una obra/actividad que perdure; por ello la construccin empresarial
adquiere un significado que, en sus aspectos sustanciales, es similar a
aquella de quien crea arte o conocimiento, cientfico, artista o artesano: una obra musical, el descubrimiento cientfico, la referencia pictrica inigualable, una composicin imaginaria sobre la naturaleza y/o
hechos humanos, o, simplemente, un conjunto de miniaturas elaboradas
a partir de la fantasa personal.
Sin embargo, y a diferencia de stas, la realidad creada la empresa
perdura mucho menos en el tiempo; su naturaleza es viva, necesita ser
cuidada da a da, modificada permanentemente, adaptada a entornos
temporales, geogrficos y vitales muy cambiantes, y, por ltimo, mediatizada e intervenida por la presencia de otra realidad no menos compleja, la familia; aqu puede residir a pesar de su baja longevidad su fortaleza mientras pervive, como muy bien refleja un estudio muy reciente
de Ayala y colaboradores (2002). De ah la importancia de que, bajo
nuestra perspectiva, no existan recetas de manual a la hora de aproximarse a la misma; al contrario, es necesario romper moldes y situarse
fuera de lo convencional y lo polticamente correcto que, en el contexto que estamos tratando, significa adoptar precauciones con los
esquemas de management al uso. Existen demasiados estereotipos,
prejuicios, escasa comprensin de lo que son procesos, bsicamente, de

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comportamiento humano. En ocasiones, es mucho ms importante ser y

jugar un papel de mediador, de reactivo que favorece la comunicacin
en/entre la familia que un experto en fiscalidad, organizaciones o recursos humanos; en otros casos, es necesario admitir, y, en consecuencia, no
obligar a tomar el relevo de la empresa a quien no quiere, o, sencillamente, desea seguir un camino propio: el valor del conocimiento, formacin y la puesta en prctica, en la actividad cotidiana, de procesos
como la comunicacin, el diseo de actividades conjuntas entre fundadores (padres) y sucesores (hijos) y/o el establecimiento de metas a conseguir son ms importantes, en orden a lograr una buena continuidad,
que la idea de dar por hecho que los hijos han de continuar con la
empresa que el padre ha fundado.
Bibliografa
AMAT, J.M. (1998): La Continuidad de la Empresa Familiar. Gestin 2000,
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ALBERTO DE LA TORRE GARCA Y ROSALA JUANES LUIS

RESUMEN
La empresa familiar representa el ncleo empresarial en nuestro entorno; el desarrollo econmico y social viene ligado a su nacimiento, evolucin y continuidad:conforman,en trminos de productividad, magnitudes econmicas y empleo,el tejido empresarial al mismo tiempo que contribuyen al mantenimiento del nivel de cohesin social de forma significativa. No se trata slo de pequeas y medianas empresas; el 20% de las 1000 mayores compaas de Espaa son familiares. Sin
embargo, muestran bajos ndices de longevidad y mantienen tasas de mortandad elevadas. En el presente artculo se revisa su naturaleza y se examinan los problemas fundamentales que se plantean
para su continuidad ilustrando conceptos fundamentales a considerar en este proceso sucesorio.
Palabras clave: Empresa familiar, sucesin y continuidad.
SUMMARY
Family business represents the core of our environment; economic and social development are
intimately linked to its bith, evolution and continuity: they conform in terms of productivity, economic magnitudes and employment, as well as significantly contributing to maintaing social cohesion. We are not talking here merely of small and medium-sized business: 20% of Spanins 1000
largest companies are family business. However, their longevity indices are low and their disappearance rates are high. This article reviews the nature of family business and examines the fundamental problems that arise in relation to its continuity, illustrating basis concepts considered in this process of successsion.
Key words: Family business, succession and continuity.