O papel da tecnologia da informao na gesto do conhecimento

Adroaldo Rossetti
Doutorando em engenharia e gesto do conhecimento - EGC/UFSC
E-mail: adroaldo@cnpat.embrapa.br
Aran Bey Morales
Doutor em pesquisa operacional e sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
E-mail: aran@stela.ufsc.br
Resumo
Embora a Gesto do Conhecimento (GC) seja funo comum nas organizaes, muitas no tm
viso clara de como incorpor-la e transform-la em vantagem competitiva. A escassez de estudos
comprovando que a GC faz diferena no desempenho organizacional, e a cultura, talvez sejam os
fatores mais influentes na promoo ou inibio de prticas de GC. H empresas que usam
ferramentas de Tecnologia da Informao (TI) como fator de competitividade, confundindo-as com
GC. Outras acreditam que a TI sozinha possa servir para gerenciar o conhecimento, o que um
equvoco. A razo disso pode estar no surgimento da TI antes da GC, ou na escassez da literatura
abordando a funo da TI na GC. Da a falta de clara distino entre TI e GC que vise interao
adequada entre ambas. O papel principal da TI dar suporte GC, ampliando o alcance e
acelerando a velocidade de transferncia do conhecimento. identificar, desenvolver e implantar
tecnologias que apiem a comunicao empresarial, o compartilhamento e a gesto dos ativos de
conhecimento. A TI desempenha papel de infra-estrutura, a GC envolve aspectos humanos e
gerenciais. Este artigo discute a interao entre TI e GC como instrumentos de gesto estratgica
e desempenho organizacional.
Palavras-chave
Gesto do conhecimento. Tecnologia da informao. Desempenho organizacional. Estratgia em
gesto do conhecimento. Ambiente de compartilhamento.
The role of information technology in knowledge management
Abstract
Although Knowledge Management (KM) has ordinary function in organizations, many of them still
do not have a clear vision on how to incorporate and change it into competitive advantage. The
lack of empirical studies that assess the difference of KM in organizational performance, and
culture, are perhaps the major factors in GC practical promotion or inhibition. Some companies
use Information Technology (IT) tools as competitiveness factor, misunderstanding it as GC.
Others believe that IT alone can be used for managing knowledge it is a mistake. The reason for
this can be the arising of IT before KM, or the scarcity of literature dealing with IT function in GC.
So, there is a lack of clear distinction between IT and KM concerning the appropriate interaction
between them. The main IT role is to give support to KM, enlarging its scope and speeding up
knowledge transference, as well as to identify, develop and implant technologies that support the
enterprise communication, the sharing and management of knowledge assets. IT plays an
infrastructure role; the KM involves human and managerial aspects. This paper discusses the
interaction between IT and KM as tools that support strategic management and organizational
performance.
Keywords
Knowledge management. Information technology. Organisational performance. Strategy in
knowledge management. Sharing environment.
INTRODUO
A evoluo tecnolgica que envolve o mundo, as organizaes e as pessoas atinge praticamente
todas as atividades e favorece a veiculao livre e rpida de grande volume de informaes por
diversos meios, principalmente pela Internet. A rapidez de evoluo nessa rea ocorreu, segundo
Schreiber et al. (2002), em vista da necessidade de tecnologias padronizadas e eficientes na

melhoria da qualidade dos processos e de modelos prticos e geis. Esses autores destacam dois
elementos-chave para dirigir este processo:
a) o rpido crescimento da rede mundial de computadores world wide web (www), que
estabeleceu uma infra-estrutura de compartilhamento do conhecimento;
b) a identificao do conhecimento como fator chave de produo, alm do trabalho e do capital.
Sob a tica do valor do conhecimento e na busca de orientar indivduos e empresas a conquistar
espaos nas instituies e nos mercados, muitas pesquisas tm sido conduzidas. Praticamente
todas essas pesquisas enfatizam a informao e o conhecimento como sendo hoje os bens de
maior valor. Nesse contexto, a nova economia, chamada economia do conhecimento,
fundamentada na capacidade intelectual para gerar riquezas. Apoiados nesse raciocnio, vrios
autores, entre os quais Mukherji e Mukherji (2003), tm levado pessoas e organizaes a refletir
sobre que estratgias adotar para implantar modelos gerenciais baseados em conhecimento.
A tecnologia da informao (TI), que gerada e explicitada devido ao conhecimento das pessoas,
tem sido, ao longo do tempo, cada vez mais intensamente empregada como instrumento para os
mais diversos fins. utilizada por indivduos e organizaes, para acompanhar a velocidade com
que as transformaes vm ocorrendo no mundo; para aumentar a produo, melhorar a
qualidade dos produtos; como suporte anlise de mercados; para tornar gil e eficaz a interao
com mercados, com clientes e at com competidores. usada como ferramenta de comunicao e
gesto empresarial, de modo que organizaes e pessoas se mantenham operantes e competitivas
nos mercados em que atuam. Em face disso, alm de sua rpida evoluo, cada vez mais
intensa a percepo de que a tecnologia de informao e comunicao no pode ser dissociada de
qualquer atividade, como importante instrumento de apoio incorporao do conhecimento como
o principal agregador de valor aos produtos, processos e servios entregues pelas organizaes
aos seus clientes. A figura 1, que lembra a viso piramidal da evoluo dos sistemas de
informao referida por Martin (1982), Martin e Leben (1989), adaptada e apresentada por
Pacheco e Kern (2003), com base no trabalho de Pant e Hsu (1995), d uma idia de como a
tecnologia da informao e comunicao evoluiu nas organizaes.
FIGURA 1
Evoluo da tecnologia da informao e comunicao nas organizaes

Nota-se, pois, ao longo do tempo, conforme OBrien (2004), considervel expanso das funes
dos sistemas de informao computadorizados, causando impacto a usurios finais e a gestores
das organizaes. Na tabela 1, so apresentadas as principais funes desses sistemas nos trs
marcos fundamentais de sua evoluo, como suporte operacional e transformacional de dados,
informao e conhecimento.
TABELA 1
Evoluo dos Sistemas de Informao

Perodo / Uso

De 1950 a 1960 (50-60): Processamento de

dados
De 1960 a 1970 (60-70): Relatrios
administrativos
De 1970 a 1980 (70-80): Apoio deciso
De 1980 a 1990 (80-90): Apoio estratgico e
ao usurio final

A partir de 1990 (90-): Empresa e conexo em

rede global

Funes dos Sistemas de Informao

Sistemas de processamento eletrnico de

dados:
processamento
de
transaes,
manuteno de registros e aplicaes contbeis
tradicionais.
Sistemas de informao gerencial: relatrios
administrativos de informaes pr-estipuladas
para apoiar a tomada de deciso.
Sistemas de Apoio Deciso (SAD): apoio
interativo e ad hoc ao processo de tomada de
deciso gerencial.
Sistemas de computao do usurio final:
apoio direto computao para produtividade
do usurio final e colaborao de grupos de
trabalho.
Sistemas de suporte a executivos: informaes
crticas para a alta gerncia.
Sistemas especialistas: conselho especializado
baseado em conhecimento para os usurios
finais.
Sistemas de informao estratgica.
Produtos e servios estratgicos para obteno
de vantagem competitiva.
Sistemas de informao interconectados:
sistemas direcionados ao usurio final,
empresa e computao, s comunicaes e
colaborao interorganizacionais, incluindo
operaes e administrao globais nas Internet,
intranets, extranets e outras redes empresariais
e mundiais.

Fonte:adaptado de OBrien (2004).

V-se ainda, pela figura 1, que cada fase de operao desses sistemas tem o apoio de outras
estruturas ou ferramentas essenciais para a eficincia e eficcia de suas funes. Dessa forma,
encontram-se os armazns de dados (Data warehouse) com as bases de dados OLTP (Online
Transaction Processing) ou transao de processos on-line, por exemplo, possibilitando a operao
dos dados, alm de favorecer sua transformao em informaes teis s organizaes e
transmisso aos ambientes organizacionais, por exemplo. Do mesmo modo, a Web, as extranets e
os chamados entrepostos ou subarmazns de dados (Data marts) somam-se, apoiando os
sistemas de informao na tomada de decises, alm de apoiar a transformao das informaes
em conhecimento. Identicamente, os sistemas interconectados, como sistemas de informaes
empresariais (Enterprise Information System EIS), sistemas de informaes geogrficas
(Geographic Information System GIS) e o padro de assinatura digital (Standard of digital
signature DSS), a Internet, as intranets e outras aparecem como ferramentas de apoio
estratgico ao conhecimento. Nessa mesma linha, novas tecnologias de informao e
comunicao tm surgido, como forma de extrao do conhecimento explcito,
interoperabilidade (principalmente como sistemas abertos, habilidade de intercambiar e

transmitir dados, informaes e conhecimento, uniformidade na interao com o usurio e a

construo de interfaces customizveis), anlise de redes, governo eletrnico e tantas outras.
A exemplo dessa pequena amostra de evoluo da tecnologia da informao e comunicao,
cresce exponencialmente o nmero das chamadas ferramentas de gesto do conhecimento,
como: APIs Aplicativos de Interfaces Padronizadas; BI Business Intelligence; COINS
Communities of Interests Networks (Redes de Interesses de Comunidades); CRM Customer
Relationship Management; CSCW Computer Supported Cooperative Work (Trabalhos
colaborativos apoiados por computador); EIPs Enterprise Information Portals; EISs Executive
Information System; ERP Enterprise Resources Planning; ETD Engagement Team Database
(Banco de dados de comprometimento de grupos); GED Gerenciamento de documentos; PdCCs
Portais de conhecimentos corporativos; SGC Sistemas de Gesto de Contedos; Forecasting e
Technology Assessment, entre tantas outras.
Observa-se, pois, que h incessante busca pela tecnologia como instrumento de extrao do
conhecimento humano; de incorporao desse conhecimento, tanto na cultura quanto nos
processos de gesto organizacionais e at como forma de gesto do conhecimento (GC). Embora
se trate de excelente recurso e valioso suporte GC, convm lembrar que s a tecnologia no
suficiente. A GC vai alm da simples utilizao de ferramentas de TI, deve ocupar-se de outros
fatores intrinsecamente ligados a caractersticas humanas, muitas das quais impenetrveis pela
tecnologia, apesar de ainda pouco exploradas. Essa busca acirrada decorre, provavelmente, do
fato de que tanto o conceito de TI, quanto a sua realidade nas organizaes antecedem ao
conceito e realidade da GC, como meio para gerenciar esses recursos que envolvem
principalmente pessoas e tecnologias. Enquanto a tecnologia da informao e comunicao
comeou a ser utilizada pelas organizaes na dcada de 1950 (figura 1), o conceito de GC,
segundo Sveiby (2003, p.3), surgiu no incio da dcada de 1990, a partir de cujo perodo, segundo
o autor, a gesto do conhecimento no mais uma moda de eficincia operacional. Faz parte da
estratgia empresarial. Sob a tica da economia do conhecimento, em contraposio economia
industrial, por exemplo, surge a preocupao com a gesto desse novo capital o conhecimento.
O objetivo deste artigo apresentar uma discusso sobre a interao entre tecnologia da
informao e gesto do conhecimento como instrumentos de gesto estratgica nas organizaes.
REVISO DA LITERATURA
Segundo vrios autores, entre os quais Toumi (2001), o sucesso do negcio est ficando cada vez
mais dependente da inovao e do conhecimento, que esto mudando as formas tradicionais de
organizar negcios nas empresas. As suposies tradicionais em coordenao, controle e
apropriao de recursos esto perdendo sua relevncia, e as habituais formas de administrar as
organizaes esto se tornando inadequadas. Com o advento da TI, novas formas de rede de
organizao esto emergindo e a importncia de redes informais dentro e entre organizaes est
se tornando amplamente concebida. Na rede da sociedade de conhecimento, as empresas de
negcios tero novos experts, e os gerentes de negcio precisam entender de diferentes sistemas
de valor. Isto tem implicaes no design organizacional, na estratgia, nas prticas de gesto e
tecnologias organizacionais, conduzindo s novas teorias e prticas de GC. Como os negcios
empresariais tm um papel fundamental no sistema socioeconmico global, importante entender
como o conhecimento est influenciando a mudana desses negcios. Esse entendimento
propiciar o desenvolvimento de uma compreenso do sucesso das organizaes de
conhecimento-intensivo e do investimento requerido para esse sucesso.
Para Toumi (2001), novas informaes, comunicao e tecnologias computacionais esto mudando
fundamentalmente a organizao e o contedo de trabalho, enfatizando que pelo menos para
alguns membros da sociedade, carreiras de trabalho de longa-vida esto se transformando em um
mosaico onde trabalho produtivo, aprendizado e desenvolvimento de competncia so
inseparveis.
Diante desse quadro, a integrao entre GC e TI aparece como um imperativo para atender a tais
necessidades. Essa integrao, contudo, extremamente complexa, pois envolve tanto o
gerenciamento de ativos intangveis de diferentes naturezas pessoas, conhecimentos tcitos,
explcitos, individuais, organizacionais e de redes , quanto conhecimentos estruturais, que
servem de base tecnolgica para a estocagem, para a melhoria e para o fluxo dos bens
intangveis, e sistemas de informao com aplicativos que possibilitem o aumento da interao
entre pessoas nos ambientes interno e externo, agregando fornecedores e clientes cadeia de
valor das organizaes. Diante dessa complexidade, h muitos pesquisadores, como Santiago
Jnior (2004), por exemplo, a enfatizar que as TI tm-se tornado o centro nervoso das empresas,
um fator estratgico de competitividade e de sobrevivncia. Embora isso seja verdade, preciso

cautela, para que no se cometa o equvoco de achar que a TI, em si, seja a soluo para o
sucesso das organizaes. Alis, Davenport e Prusak (1998) afirmam que algumas organizaes,
equivocadamente, presumiram que a tecnologia poderia substituir a qualificao e o julgamento
de um trabalhador humano experiente, o que se tem revelado falso. Esses autores destacam que
a informao se movimenta pelas organizaes por redes hard e soft. As redes hard tm uma
infra-estrutura definida, formada por fios, utilitrios de entrega, antenas parablicas, centrais de
correio, endereos, caixas postais eletrnicas. Envolvem conhecimento estruturado, qualificaes
tcnicas e experincia profissional. J as redes soft so menos formais e visveis; so
circunstanciais; envolvem um claro senso dos aspectos culturais, polticos e pessoais do
conhecimento, da transferncia do conhecimento. A integrao adequada entre ambas que
permite o bom posicionamento da empresa no mercado, sua resposta acertada s demandas.
Para Davenport e Prusak (1998), o objetivo das ferramentas de GC modelar parte do
conhecimento que existe nas cabeas das pessoas e nos documentos corporativos,
disponibilizando-a para toda a organizao. A mera existncia de conhecimento na empresa de
pouco valor, se ele no estiver acessvel e no for utilizado como um dos seus recursos mais
importantes. Com essas ferramentas, pretende-se que o conhecimento possa fluir por meio de
redes de comunidades, transformando a tecnologia em um meio e o conhecimento em um capital,
em uma mensagem.
A expresso gesto do conhecimento assume significados diversos, de acordo com o contexto em
que se aplica. Especialmente com o advento da TI e com o avano nas prticas de gesto
organizacional, a GC tem sido entendida sob a forma de diferentes estratgias, a partir das quais
as organizaes lidam com o conhecimento, interna e externamente, para obter vantagens
competitivas. Tal a constatao de renomados autores na rea, como Davenport et al. (1996),
por exemplo.
Sveiby (2003) apresenta a seguinte classificao para abordar o campo da GC, tanto em termos
das reas do conhecimento, que a compem, quanto em relao aos nveis de percepo, que
caracterizam o processo:
REAS DO CONHECIMENTO:
gesto de pessoas: envolve as reas de filosofia, psicologia, sociologia e administrao, para o
entendimento da dinmica dos processos de criao e difuso de conhecimento tcito;
gesto da informao: envolve as reas de tecnologia e cincia da informao, para a construo
da base de conhecimento codificado.
NVEIS DE PERCEPO:
perspectiva individual: inclui as motivaes e as capacidades dos indivduos;
perspectiva organizacional: inclui os recursos e as competncias essenciais das organizaes.
Dessa forma, como afirmam Davenport e Prusak (1998, p.130), a gesto do conhecimento deve
ser parte do trabalho de cada um dos membros da empresa. GC , pois, a gesto dos ativos
intangveis baseada, sobretudo, na competncia dos colaboradores de uma determinada
organizao.
A GC pode ser sintetizada, segundo Salim (2001), como um processo articulado e intencional,
destinado a sustentar ou a promover o desempenho global de uma organizao, tendo como base
a criao e a circulao de conhecimento.
H forte tendncia em correlacionar GC com desempenho organizacional em sentido amplo, o que
tem sido comprovado em diversas pesquisas realizadas com mtodos diferentes, junto a empresas
de distintos perfis e portes, tambm em locais diferentes. Trs estudos recentes a esse respeito
feitos por amostragem quantitativamente significativa, detalhando as relaes entre GC e
desempenho organizacional, apontam-nas como positivas, mas identificam questes intrigantes do
ponto de vista da percepo e da forma de insero da GC no interior das empresas.
O primeiro desses estudos, conduzido por Maier e Remus (2002), descreve o modo como
empresas alems utilizam a GC. O trabalho foi baseado em uma pesquisa emprica realizada por
um dos autores (MAIER, 2002) e em uma pesquisa bibliogrfica sobre quatro estudos empricos de
outros pesquisadores sobre o assunto.
No primeiro caso, Maier (2002) investigou o estado-da-arte dos sistemas de gesto do
conhecimento (Kenowledge Management System KMS) utilizados nas 500 maiores firmas da

Alemanha e nas 50 mais importantes companhias dos setores bancrio e de seguros daquele pas.
Dos questionrios enviados, houve retorno de 73 respondentes. Analisando as respostas, Maier e
Remus (2002) concluram que a GC, embora parea absorver todos os tipos de abordagens terica
e prtica, muitas vezes no leva em considerao o valor estratgico ou de negcios. Para eles, a
noo de GC est relacionada alavancagem de recursos que devem ser concentrados em poucas
metas, mas claramente definidas. Consideraram, tambm, GC como a acumulao de recursos
pela minerao de experincias e pelo acesso de recursos de outras firmas, de modo que a
empresa possa aumentar a velocidade de desenvolvimento de novos produtos, ampliando o seu
ciclo de vida. Maier e Remus (2002, p.104) concluram que os esforos de GC das organizaes
respondentes, em mdia, ainda tm elementos para ir at os mais avanados benefcios que
podem ser colhidos.
No segundo caso, a partir da anlise dos quatro estudos empricos de outros pesquisadores,
alguns dos quais, estudos de casos, provenientes de dados empricos, Maier e Remus (2002)
elaboraram um quadro das dimenses de estratgias de GC orientadas por processos. Narram o
quanto as organizaes seguem tais metas de GC e explicam at que ponto elas atingiram essas
metas. Mencionam, alm disso, que as organizaes no do muita ateno ao valor estratgico
de suas iniciativas, ligando GC a atividades estratgicas de negcios ou vantagens competitivas.
Os resultados permitiram concluir, finalmente, segundo Maier e Remus (2002, p.105), que (...)
GC, na prtica, parece ser um esforo que compreende todos os tipos de atividades, medidas e
tecnologias. Para os autores, as estratgias de GC so afetadas pelo uso de tecnologias de
informao e comunicao que influenciam todos os nveis de interveno, isto , a cultura
corporativa subjacente, a estrutura organizational, as funes e processos, classificados como
tecnologias que suportam a GC. Na opinio dos autores, isso permite inferir que as tecnologias de
informao utilizadas so, de alguma forma, a partir de certas instncias, confundidas com
estratgias de GC ou que estas estratgias tm dimenso secundria como aes integrativas em
um sistema de GC. Acrescentam que se pode tambm atribuir os valores da dimenso secundria
ao mecanismo social para troca de conhecimento (ambiente da dimenso cultural).
O segundo estudo, realizado por Leite (2004), analisou as relaes entre GC e estratgia; GC e
gesto de competncias e GC e resultados, em 99 empresas brasileiras a partir de um amplo
referencial terico. Entre os 16 conceitos de GC revisados pela autora, a maioria traduz a
expresso como processos, fluxos ou redes de valor, para que as empresas possam chegar a uma
posio superior em relao concorrncia. Ela adotou o conceito de Weggeman (1997), que
considera GC como um processo contnuo, relacionado criao de valor em uma cadeia de
produo, o que, segundo este autor, confere-lhe dinamicidade.
Entre as principais concluses, a autora destaca que em muitas organizaes as iniciativas para a
GC parecem iniciativas isoladas de reas funcionais, no sendo raro observar esforos de
departamentos de recursos humanos ou de tecnologia da informao tentando desenvolver ou
implementar projetos de GC, ou seja, a cpula da maior parte das empresas ainda no apia as
iniciativas de GC, nem tampouco os empregados compreendem o que significa GC. Acrescenta
ainda que a potencial contribuio da TI no chega a ser um destaque, restringe-se ao
desenvolvimento e uso dos registros dos ativos intelectuais e dos sistemas de processamento.
Leite (2004, f.137) concluiu que (...) as empresas brasileiras ainda possuem poucas prticas que
relacionam a gesto do conhecimento estratgia empresarial, gesto de competncias e de
resultado .... Inferiu, alm disso, que essas empresas no enfrentam os obstculos que se
impem implementao da GC.
O terceiro estudo foi efetuado por McKeen et al. (2006), com objetivo de verificar at que ponto as
organizaes acoplam, em particular, prticas de GC positivamente relacionadas com desempenho
organizacional e se desempenho organizacional , em troca, positivamente relacionado a
desempenho financeiro. Os autores afirmam que estavam pouco interessados nos mecanismos
tecnolgicos, socioculturais ou estruturais pelos quais a GC apoiada ou aumentada. Ao invs
disso, focalizaram na qualidade e na extenso percebidas nas praticas da GC e como estas
prticas se relacionaram a resultados. Dessa forma, o estudo de McKeen et al. (2006) delineia-se
como um dos mais exaustivos e completos realizados recentemente sobre o assunto. Os autores
elaboraram um quadro com 12 prticas de GC, a partir de 30 pesquisas anteriores, que tambm
relacionaram GC com desempenho organizacional. Pode-se afirmar, portanto, que a base
conceitual dos autores est assentada em uma reviso bibliogrfica que permite identificar, com
expressivo grau de profundidade, os problemas associados implantao das estratgias de GC.
Essas 30 pesquisas, objeto do estudo, foram feitas, respectivamente, uma em 1999, cinco em
2000, quatro em 2001, quatro em 2002, sete em 2003, oito em 2004 e uma em 2005. Com base
nesse conjunto de 12 prticas de GC e nos trs indicadores de performance organizacional,
mencionados como disciplinas de valor por Treacy e Wiersema (1995) liderana em produto,
proximidade do consumidor e excelncia operacional , McKeen et al. (2006) elaboraram um
questionrio para estudar as relaes entre GC e desempenho organizacional, em empresas do

Canad e dos Estados Unidos. Apesar de a taxa de retorno amostra composta de 90 empresas
ter sido de apenas 7%, os autores consideraram vlidos os resultados obtidos. Com base nesses
resultados, concluram que a GC deixou de ser um conceito emergente para tornar-se uma funo
comum nas organizaes. Mesmo assim, indicam que na prtica ainda h problemas a resolver.
Mencionam, nesse sentido, que a cultura talvez seja o fator mais influente na promoo ou
inibio de prticas de GC.
Os autores confirmaram o vnculo entre GC e desempenho organizacional, j referido por
pesquisas quantitativas e qualitativas, e certa relao positiva, ainda que fraca, entre desempenho
organizacional e desempenho financeiro. Suas concluses so sintetizadas com o seguinte relato:
Mais especificamente, conclumos que as prticas de GC esto diretamente relacionadas a vrias
medidas intermedirias de desempenho organizacional estratgico (proximidade do consumidor,
liderana em produto e excelncia operacional) e que essas medidas intermedirias esto
associadas ao desem-penho financeiro (McKEEN et al., 2006, p.1-2).
Os autores mencionam ainda, com base na pesquisa bibliogrfica realizada, que h uma espcie
de desequilbrio entre o desenvolvimento de pesquisas tericas nessa rea e a falta de estudos
empricos que comprovem ou no as hipteses acadmicas.
RESULTADOS E DISCUSSO
Apesar das diferenas metodolgicas, uma questo que permeia as trs pesquisas recentes,
mencionadas e sintetizadas na tabela 2, a seguir, sobre GC e desempenho organizacional, diz
respeito viso dos processos em relao GC. Leite (2004) deixa claro, em seu trabalho, que
muitos autores, de certa forma, confundem orientao por processos e melhoria nessa orientao
com GC, algo que merece anlise mais detalhada.
Confrontando-se no apenas os resultados, mas principalmente as observaes propostas em
cada uma dessas pesquisas, conclui-se pela ausncia de uma percepo, por parte das empresasalvo dos estudos, que relacione os conhecimentos gerados nos processos de negcios com aqueles
que surgem e se desenvolvem ao longo das estruturas verticais das organizaes, as quais do
suporte e infra-estrutura realizao dos processos. Assim como existe tendncia a consideraremse todos os fluxos como processos, independentemente de gerarem ou no valor, h falta de
percepo referente articulao dos conhecimentos gerados nas estruturas verticais (funcionais)
e horizontais (processuais) e com respeito estrutura-sntese que possibilitaria que essa
articulao fosse caracterizada como gesto. No existe, portanto, uma viso integradora de
processos a estruturas funcionais e vice-versa, e de como o conhecimento gerado nesse complexo
de interaes poderia ser gerenciado. Se falta uma concepo de GC como estratgia, segundo
afirmam Maier e Remus (2002) e Leite (2004), e se a GC tende a incorporar-se como funo,
conforme afirmam McKeen et al. (2006), resta compreender se a funo da GC seria estratgica,
ou seja, integradora dos processos horizontais e verticais, em um plano superior da gesto.
Embora sejam recentes os estudos sobre GC, o nmero de pesquisas tem crescido bastante, em
uma ntida evidncia da importncia dessa rea. Nota-se, contudo, que as organizaes ainda no
tm uma viso clara de como incorpor-la em sua cultura, de modo a transform-la em grande
fator de sucesso. Em contrapartida, escassa a literatura que aborde especificamente a funo da
TI na GC. Provavelmente dessa lacuna, decorre a falta de clara distino entre TI e GC, de modo
que a interao adequada entre ambas aumente substancialmente o desempenho organizacional,
permitindo s empresas posio de destaque no mercado. Em nenhuma das pesquisas referidas,
h meno evidente do papel das TI nos sistemas de GC utilizados nas organizaes estudadas.
Com exceo de McKeen et al. (2006), que esclarecem que seus objetivos no visavam a
mecanismos tecnolgicos, os outros se restringem a afirmaes genricas. Maier e Remus (2002)
relatam que as prticas de GC compreendem as tecnologias, que as estratgias de GC so
afetadas pelas tecnologias de informao e comunicao, embora no digam como afetam; e que
as TI, de certa forma, so confundidas com GC. Leite (2004), por sua vez, limita-se a dizer que h
organizaes que confundem GC com TI e que a contribuio desta, nas empresas estudadas pela
autora, no chega a ser um destaque.
TABELA 2
Conceitos de GC e suas respectivas caractersticas, segundo as organizaes objeto dos
trs principais estudos abordados

Autores
Maier e Remus (2002)

O que estudaram

Conceitos de GC

Concluso

Investigaram do estado- A GC est relacionada "(...)

GC,

na

da-arte da GC nas 500

maiores firmas
da
Alemanha e nas 50
mais
importantes
companhias dos setores
bancrio e de seguros
daquele pas.

Leite (2004)

Analisou as relaes
entre GC e estratgia;
GC e gesto de
competncias e GC e
resultados,
em
99
empresas brasileiras.

McKeen et al. (2006)

Estudaram as relaes
entre GC e desempenho
em 90 empresas do
Canad e dos Estados
Unidos. A partir da
elaboraram um quadro
com doze prticas de
GC, a partir de 30
pesquisas anteriores, as
quais
tambm
relacionaram GC com
desempenho
organizacional.

alavancagem
de
recursos,
os
quais
devem ser concentrados
em poucas metas.

tambm,

acumulao de recursos
pela minerao de
experincias e pelo
acesso aos recursos de
outras firmas, de modo
que a empresa possa
aumentar a velocidade
do desenvolvimento de
novos
produtos,
acelerando o seu ciclo
de vida.
Adotou o conceito de
Weggeman (1997), que
considera GC como um
processo
contnuo,
relacionado criao
de valor em uma cadeia
de produo.

A base conceitual dos

autores, portanto, est
assentada em uma
reviso
bibliogrfica
que permite identificar
com expressivo grau de
profundidade
os
problemas associados
implantao
das
estratgias de GC.

prtica,
parece
ser um esforo
que compreende
todos os tipos de
atividades,
medidas
e
tecnologias.
Os esforos de
GC das empresas
respondentes, em
mdia, ainda tm
elementos para
colher benefcios
mais avanados.
(...) as empresas
brasileiras ainda
possuem poucas
prticas
que
relacionam a GC

estratgia
empresarial,
gesto
de
competncias e
deresultado ....
A GC deixou de
ser um conceito
emergente para
tornar-se
uma
funo comum
nas
organizaes.
Confirmaram a
existncia
de
vnculo entre GC
e desempenho, j
referido
em
outras
pesquisas.

As pesquisas de Maier e Remus (2002), Leite (2004) e McKeen et al. (2006) apontam diversos
tipos de lapsos entre o que as empresas consideram GC e seu desempenho organizacional, sob o
ponto de vista mais amplo que o de simples processos de negcios.
Para Maier e Remus (2002), o vnculo entre GC e estratgia de negcios no est amplamente
implementado na prtica, devido ausncia de modelos que relacionem esforos de GC, no
sentido de processos orientados por conhecimento, estrutura e instrumentos organizacionais,
atividades relativas cultura empresarial, implementao de tecnologias e estratgia de negcios.
Conforme esses autores, essa lacuna seria preenchida com a implementao de uma viso por
processos, sendo a GC aplicada tanto em nvel interno, quanto s reas externas da organizao,
principalmente quelas que se relacionam ao ambiente competitivo do mercado: consumidores,
competidores e acionistas. Eles acreditam que deve haver um equilbrio entre a viso baseada em
recursos defendida por alguns autores e a viso baseada em mercado, no plano das vantagens
competitivas. Nesse contexto, uma estrutura para estratgias de gesto do conhecimento pode ser
baseada na tradicional anlise de Oportunidades e Ameaas; Sucessos e Fracassos (Opportunities

and Threats; Strengths and Weaknesses SWOT), proposta por Zack (1999), na qual a estratgia
vista como instrumento de equilbrio entre as foras dos ambientes externo e interno
organizao. No ambiente externo, referente s oportunidades e ameaas e no ambiente interno,
referente aos sucessos e fracassos. O ambiente externo age, empurrado pela estrutura do modelo
das cinco foras ou fatores, desenvolvido e proposto por Porter (1998, p.4), conhecidas como
Ameaa da entrada de outras organizaes no mercado; Poder de barganha dos fornecedores;
Poder de barganha dos compradores; Ameaa da disponibilidade de servios ou de produtos
substitutos; Concorrentes. Esse modelo representa uma estratgia de orientao de mercado que
internamente estudado sob as lentes das capacidades e potencialidades dos recursos bsicos
existentes na organizao. Por isso, acredita-se que o conhecimento um dos mais importantes,
se no o recurso estratgico mais importante de uma organizao. Para Maier e Remus (2002,
p.116),
a grande vantagem da assim chamada estratgia de GC orientada por processos que ela
possibilita uma integrao da viso baseada em recursos e da viso orientada ao mercado da
organizao.
Um ponto de vista alternativo para solucionar os lapsos entre GC e desempenho seria a adoo de
uma perspectiva mais pragmtica que, conforme Maier e Remus (2002), no distingue entre
estratgias, instrumentos, atividades e esforos, estando unicamente baseadas em pesquisas
empricas. Neste aspecto, esses autores relacionam oito itens que consideram importantes:
mapeamento de fontes de especializao interna, tornando visveis os recursos relacionados ao
conhecimento;
estabelecimento de novos papis de conhecimento, como operadores ou engenheiros de
conhecimento;
criao de ambientes virtuais para permitir o compartilhamento de conhecimento tcito;
sustentao de fluxos de conhecimento nas organizaes, adaptando-se modelos de
comunicao a essa necessidade;
gesto do conhecimento como estratgia de negcios, podendo-se escolher entre integrar a GC
a todas as estratgias, ou apenas a algumas consideradas essenciais;
conhecimento focado no consumidor, capturando-se suas necessidades, preferncias, reaes;
estratgia de gesto de recursos intelectuais, como patentes, propriedade intelectual, arranjos
organizacionais;
inovao e criao do conhecimento, com pesquisa e desenvolvimento focados na melhoria das
inovaes (MAIER; REMUS (2002, p.105).
A falta de um terreno frtil, de uma espcie de preparao para que as empresas brasileiras
adotem prticas que tipifiquem a relao entre GC e desempenho organizacional, tambm
constatada por Leite (2004), com a seguinte afirmao:
(...) o fato de as empresas brasileiras no aplicarem estas prticas permite supor que uma das
provveis razes, que faz com que as empresas tenham dificuldade para iniciar ou abandonar
projetos dessa natureza, tem origem na falta de uma base solidamente constituda para que
compreendam e reconheam o conhecimento como recurso estratgico, como elemento-chave da
construo das competncias organizacionais e humanas e como parte a ser avaliada e
acompanhada na contribuio do resultado organizacional (LEITE, 2004, f.138).
Portando, se o conhecimento ainda no visto na organizao como recurso estratgico, h de se
alcanar este estgio, a partir de uma anlise das bases representadas por tais prticas.
Leite (2004) menciona que o conhecimento tcito ainda pouco trabalhado pelas empresas
brasileiras, que tm dificuldade para gerenci-lo, no tocante ao nvel de socializao entre as
pessoas. Ressalta, porm, que aquelas que valorizam tanto o conhecimento tcito quanto o
explcito conseguem melhor desempenho. Segundo a autora, quase a metade confunde TI com GC
e 49% das 99 empresas ouvidas acreditam que a TI possa sozinha servir para gerenciar o
conhecimento. Observou, contudo, que os entraves detectados na GC tcito apontam o inverso, ou
seja, que a supremacia da TI algo ilusrio se no existe o desenvolvimento correspondente na
rea do inter-relacionamento humano. Outro lapso verificado a falta de transparncia quanto
divulgao dos propsitos mais elevados da administrao. Dentre as empresas respondentes,
apenas 8% afirmaram que deixam clara a sua estratgia organizacional para empregados de todos
os nveis. J o conceito de competncia como resultado de conhecimentos, habilidades, atitudes e
resultados alcanados por um indivduo no seu trabalho aplicado por 20% das empresas
respondentes. A GC como processo contnuo, envolvendo aes que determinam os
conhecimentos de acordo com a estratgia, a identificao de conhecimentos disponveis, o
compartilhamento, a aplicao e a avaliao do valor do conhecimento para o negcio, um

conceito aplicado por somente 5% das empresas entrevistadas. Alm disso, 14% delas possuem
mtricas para GC, 8% tm equipes especficas para aes de GC e 9% possuem oramento para
essa rea. Ficou evidenciado, tambm, que, nas organizaes brasileiras, o estilo dinmico, que
qualifica as empresas que enfatizam simultaneamente os nveis tcito e explcito do conhecimento,
tem relao com o desempenho superior apresentado por essas empresas.
McKeen et al. (2006) chamam a ateno ao fato de que as organizaes avaliam diferentemente
as prticas de GC quando tomadas isoladamente e quando combinadas com disciplinas de
desempenho organizacional, liderana em produto, proximidade do consumidor e excelncia
operacional. McKeen et al. (2006, p.1) afirmam ser surpreendente a existncia de um lapso
significativo entre as prticas de GC que as firmas acreditam ser importantes e aquelas que esto
diretamente relacionadas ao desempenho organizacional. Na avaliao dos pesquisadores, isto
talvez seja um indcio da falta de uma evidncia emprica de grande escala, que possibilite
assegurar que a GC faz mesmo diferena para o desempenho organizacional. Eles ressaltam que,
no tocante aos impactos na GC, os resultados financeiros e no financeiros so construtos
diferentes, ou seja, se houver mudanas nas prticas de GC, elas no necessariamente afetaro o
desempenho financeiro.
Um fator de restrio ou de estmulo GC, dependendo de como seja moldado, a cultura
organizacional. Para McKeen et al. (2006), organizaes que valorizam seus empregados pelo que
eles sabem e que os recompensam por compartilhar seus conhecimentos criam um clima mais
favorvel GC. A ausncia de aes desse tipo pode inibir a GC e dificultar o desempenho
organizacional.
Os estudos relacionando GC a desempenho organizacional, embora recentes, tm apresentando
uma tendncia de crescimento significativo nos ltimos trs anos. Contudo, os pesquisadores
ainda encontram dificuldades para estabelecer indicadores que correlacionem efetivamente a GC
com os aspectos do desempenho organizacional.
McKeen et al. (2006), aps uma exaustiva reviso de pesquisas sobre as relaes entre GC e
desempenho organizacional, concluram que existem 12 indicadores de prticas de GC que podem
ser associados a prticas voltadas competitividade externa, como liderana em produto,
intimidade com o consumidor e excelncia operacional. Eles ressaltam que algumas prticas de GC
consideradas relevantes por seus entrevistados do Canad e dos Estados Unidos, para efeito do
desempenho organizacional, foram avaliadas diferentemente quando tomadas individualmente e
quando cruzadas com as prticas mencionadas de desempenho externo.
A GC , por assim dizer, a capacidade de lidar de forma criativa com as diferentes dimenses do
conhecimento, desde sua criao a partir de dados, sua transformao em informaes, e, a partir
da anlise das informaes e sua transformao em conhecimento propriamente, sua
contextualizao, categorizao, armazenamento, uso e disseminao, correo, compilao e
reutilizao. Para Kruglianskas e Terra (2003), a gesto do conhecimento aumenta e complementa
outras iniciativas organizacionais, tais como o gerenciamento total da qualidade, a reengenharia
de processos e o aprendizado organizacional, proporcionando novo e urgente centro de ateno
para sustentar a posio competitiva. Assim, pode-se concluir que a GC est intimamente
relacionada ao fator sucesso na tomada de decises, o qual tende a aumentar medida que
aumenta a interao entre GC e TI. As ferramentas de GC pretendem auxiliar no processo de
captura e estruturao do conhecimento de grupos de indivduos, disponibilizando esse
conhecimento em uma base compartilhada (base de conhecimento) por toda a organizao.
GC, portanto, no s tecnologia, envolve, alm disso, gesto de pessoas, com perspectivas e
motivaes individuais, aspectos psicolgicos, emocionais e valores intrnsecos de personalidade e
carter. Administrar esse recurso pressupe a prtica constante e ininterrupta dos quatro pilares
do conhecimento, preconizados por Delors (2001): aprender a conhecer; aprender a fazer;
aprender a viver juntos (aprender a viver com os outros); aprender a ser. Para isso, embora seja
necessrio dispor de bons indicadores de desempenho, mas no suficiente. indispensvel criar
ambiente favorvel ao compartilhamento, no s do conhecimento inerente aos aspectos
organizacionais, mas tambm daquele referente aos requisitos e valores humanos, que podem
favorecer a internalizao e a codificao do conhecimento tcito, que no to simples, portanto
precisa ser objeto de cuidado pelas empresas, a fim de ser explorado e valorizado
convenientemente.
Amaratunga et al. (2002), ao referirem-se s constantes mudanas no mundo dos negcios e
classific-las como geradoras de incertezas no interior das organizaes, recomendam a
implantao de ferramentas como o BSC Balanced scorecard , por exemplo, como forma de
equilibrar e preservar a organizao de certos riscos. Os autores enumeram, alm disso, outras

vantagens dessa ferramenta como apoio a um modelo de gesto, tais como ajudar a agilizar e
manter a comunicao em todos os nveis, possibilitar o desenvolvimento de metas
organizacionais, favorecer a criao de um sistema de recompensa e reconhecimento para a
melhoria do desempenho futuro, permitir a quebra de barreiras organizacionais, apoiar a
coordenao de possibilidades de crescimento, demonstrar a necessidade de melhorias de forma
clara, oportunizar uma tentativa inicial realista de implementao, integrar o sistema de medida
de desempenho da organizao e facilitar a mudana de cultura corporativa.
Os resultados obtidos nos principais estudos, que esto resumidos na tabela 2, permitem concluir
que a GC deve ser vista ao mesmo tempo como brotando da melhoria dos processos e como
suportada pelos arranjos organizacionais funcionais. Contudo, importante a realizao de
pesquisas empricas, capazes de esclarecer como os processos geradores de conhecimento, ao
nvel horizontal, podem integrar-se ao conhecimento gerado verticalmente, de modo que a GC
seja exercida sem que se abra mo da estratgia. Tal complexidade merece novas pesquisas,
embora no seja assunto novo. Em 1976, o general Clausewitz, famoso estrategista de guerra,
segundo Mukherji e Mukherji (2003, p.1), j reconhecia que tudo em estratgia muito simples,
mas isto no significa que tudo seja muito fcil.
O papel principal da TI na GC consiste em dar suporte gesto do conhecimento, em ampliar o
alcance e acelerar a velocidade de transferncia do conhecimento. importante ressaltar que a TI
desempenha um papel de infra-estrutura, pois a GC envolve tambm aspectos humanos e
gerenciais. Sua funo identificar e/ou desenvolver e implantar tecnologias e sistemas de
informao que dem apoio comunicao empresarial e troca de idias e experincias. Isso
facilita e incentiva as pessoas a se unirem, a tomarem parte de grupos. Favorece a renovao em
redes informais de aquisio e troca de conhecimento, alm de facilitar o compartilhamento de
problemas, perspectivas, idias e solues em seu dia-a-dia profissional.
Nota-se, embora que timidamente, esforos que apontam para a efetividade da GC e, nesse
contexto, a funo da TI e seus servios como meios para o sucesso de uma estratgia, e no
como um fim em si mesmo. evidente, tambm, a necessidade de alinhamento da tecnologia com
os processos da empresa e com as questes relativas interao entre as pessoas, certamente o
recurso intangvel mais importante em todo esse contexto. Esta temtica algo que precisa ser
igualmente aprofundada.
CONCLUSES
O resultado do estudo, a pesquisa bibliogrfica e elaborao do trabalho permitiram as seguintes
concluses:
1. A importncia da GC percebida pelo aumento de pesquisas sobre o assunto. H, contudo, um
desequilbrio entre pesquisas tericas e empricas que comprovem as hipteses acadmicas e
mostrem que a GC faz diferena no desempenho organizacional. Parece faltar uma slida base
conceitual que abranja a organizao, proporcionando, a todos os colaboradores, clara
compreenso do que significa GC. Provavelmente por isso, muitas delas ainda no tm uma viso
clara de como incorpor-la em sua cultura, de modo a transform-la em grande fator de sucesso.
A cultura talvez seja o fator mais influente na promoo ou inibio de prticas de GC.
2. O conhecimento tcito ainda no aparenta ser to creditado pelas organizaes, quanto o
explcito. Parece haver dificuldade para geri-lo no mbito da socializao entre as pessoas.
Organizaes que valorizam seus empregados pelo que eles sabem, recompensando-os por
compartilhar seus conhecimentos, criam um clima mais favorvel GC e conseguem melhor
desempenho.
3. Apesar de alguns obstculos que impedem melhor entendimento da funo da GC, j existe
grande nmero de iniciativas de GC em andamento nas organizaes. Elas combinam vrias
abordagens, atividades singulares diferentes e tecnologias, que supostamente entregam valores
de negcios, pela melhoria do modo como as organizaes alavancam o conhecimento.
4. A GC est intimamente relacionada ao fator sucesso na tomada de decises, o qual tende a
aumentar medida que aumenta a interao entre GC e TI. Essa interao apropriada que
permite o bom posicionamento da empresa no mercado, sua resposta acertada s demandas.
5. Os gestores devem atentar ao contexto da estratgia organizacional, focando-a na obteno de
melhoria do desempenho organizacional, a partir de uma viso integrada de GC, tanto nos planos
vertical (das estruturas funcionais e de comando), quanto horizontal (relativo aos processos), pela
busca do alinhamento entre prticas de GC e outras disciplinas voltadas agregao de valor.

6. escassa a literatura que aborde especificamente a funo da TI na GC. Provavelmente dessa

lacuna, decorre a falta de clara distino entre TI e GC e o fato de certas organizaes
confundirem tecnologias de informao com estratgias de GC. Isso parece obstaculizar, de certa
forma, a adequada interao entre ambas, o que propiciaria substancial aumento do desempenho
organizacional.
7. H empresas que acreditam que adquirir e implantar ferramentas e processos baseados apenas
na tecnologia da informao seria suficiente para qualific-las como uma empresa orientada para
a gesto do conhecimento, o que significa, no mnimo, um grande equvoco.
8. A TI desempenha um papel de infra-estrutura na GC. utilizada como ferramenta de apoio
anlise de mercado e suporte tomada e deciso. Funciona como instrumento para desenvolver e
implantar tecnologias que apiem o mapeamento, a extrao, a codificao, a modelagem, a
disponibilizao, o compartilhamento do conhecimento e a comunicao empresarial. Favorece a
interao entre pessoas e grupos (gestores, operadores do conhecimento e empregados). A mera
existncia de conhecimento na empresa de pouco valor, se ele no estiver acessvel e no for
utilizado como um dos seus recursos mais importantes.
9. A TI um instrumento facilitador da rpida mobilidade do conhecimento no interior das
organizaes. Um fator estratgico de competitividade e de sobrevivncia nas empresas.
preciso, porm, cautela para que no se cometa o equvoco de julgar que a TI, em si, seja a
soluo para o sucesso das organizaes.
10. O grande desafio da GC parece ser: Como gerenciar as chamadas organizaes de
conhecimento intensivo? Como modelar o conhecimento para transform-lo em um ativo que
implique resultados para as organizaes? Como mensurar dimenses de gesto que no podem
ser expressas em valores financeiros, mas que fazem grande diferena no desempenho geral das
organizaes e permitem conquistar e manter uma posio sustentvel no mercado? Como GC e
TI podem interagir de modo eficaz nesse processo?
Artigo submetido em 02/06/2007 e aceito em 24/10/2007.
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