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COO ....
pETENCiA

quines son los jugadores y cules


son sus funciones? Hay clientes y proveedores, desde luego; sin ellos no estariamos en el negocio. y. por supuesto,
hay competidores. Eso es todo? No precisamente. Hay otro
grupo de jugadores que a menudo se pasa por alto pero
que es igualmente importante: el de los que suministran productos y servicios complementarios ms bien que de competencia. Por ahi es por donde vamos a empezar este capitulo. Veremos cmo los complementos pueden constituir el
factor decisivo entre el xito y el fracaso en los negocios.
SI EL NEGOCIO ES UN JUEGO,

!.:

PENSAR EN COMplEMENTOS

El ejemplo clsico de complementos es el de computadores


(hardware)
y software. Con computadores ms rpidos, los
-----_._----usuarios quieren mejorar su capacidad adquiriendo software ms poderoso, y un software de ms categora motiva a la gente para comprar computadores ms rpidos. Por
ejemplo, WE:!QoV'[s
8.5es mucho ms valioso en lJILQp.arntoactivado por Pentium que en un aparatQ.A8.().Igualmente,
una ficha Pentium es mucho ms valiosa para el que tenga
Windows 95 qUE>
para el que no lo tenga.

El JUEqOdE los NEqocios

Aun cuando la idea de complementos resalte en el contexto de computadores y software, el principio es universal.
Ul'l.QITlplementode un .2E0ducto o servicio es otro produc!..o
o servicio que hace que el primero sea ms atractivo. Sal---_.chichas y mostaza, automviles y prstamos para comprarlos, televisores y videograbadoras, programas de televisin
y la Gua de TV, mquinas fax y lneas telefnicas, lneas
telefnicas y software de amplia rea para intercambio de
informacin por computador, catlogos y servicios de entrega a domicilio, vino tinto y lavanderias. stos son unos
pocos de los muchsimos ejemplos de productos y servicios
complementarios.
Veamos ms de cerca los complementos del automvil:
Uno muy obvio es el de las carreteras pavimentadas. Habiendo inventado el nuevo vehiculo, la joven industria automovilstica no se cruz de brazos esperando que todos acudieran a comprarlo. No poda pavimentar por s misma todos
los caminos, pero s inici muchos. En 1913,General Motors,
Hudson, Packard y WilIys-Overland, en unin de neumticos Goodyear y de faros Prest-O-Lite, organizaron la Asociacin de la Carretera Lincoln para catolizar el desarrollo
de la primera carretera de costa a costa en los Estados Unidos.l La asociacin construy "millas de simiente" en distintos puntos a lo largo de la proyectada ruta transcontinental. El pblico vio la actibilidad y el valor de las carreteras pavimentadas y exigi a sus gobernantes que construyeran los tramos intermedios. En 1916, el gobierno federal
por primera vez comprometi fondos para la construccin
de caminos; en 1922, ya se haban terminado las cinco primeras carreteras transcontinentales, entre ellas la Lincoln.
Hoy tenemos muchsimas carreteras, pero el dinero todava puede escasear. Los automviles, sobre todo los
nuevos, son costosos; por tanto, si al pblico se le dificulta conseguir prstamos, tambin le resulta difcil comprar
automviles. As, pues, los bancos y las cajas de crdito son
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COO"-PETENCiA'

complemento de Ford y de General Motors. Pero no siempre ha sido accesible la financiacin, razn por la cual General Motors cre desde 19I9 a General MOtOTS
Acceptance
Corporation, y Ford Motors fund a Ford Motor Credit en
1959. En realidad, no importa quin suministre el crdito,
sean los bancos, las cajas de crdito o las mismas compaas automovilsticas. Ms dinero en este mercado lleva a
ms bajos tipos de inters. Mejor y ms fcil acceso.al crdito le permite al pblico comprar ms automviles, lo cual
beneficia a Ford y a GM. Lo contrario tambin es cierto:
vender automviles ayuda a Ford y a GM a colocar prstamos. Durante el ltimo decenio Ford ha ganado ms dinero haciendo prstamos que haciendo automviles.
El seguro de los automviles es tambin un complemento
de stos porque sin seguro, el presunto comprador puede
no estar dispuesto a invertir US$20 000 o ms en un coche
nuevo. As como los fabricantes han hecho que los prstamos sean ms fciles de conseguir, tal vez podran hacer
que el seguro fuera ms fcil de obtener. Esto sera de especial importancia para el que compra por primera vez, al
cual muchas veces se le aplican tarifas de seguro prohibitivas.
Los complementos siempre son recprocos. As como el
seguro es un complemento de los automviles nuevos, stos a su vez complementan el seguro. Cuantos ms automviles nuevos compre el pblico, ms seguros compra, sobre todo seguro contra choque y robo. As, pues, a las
compaas de seguros les convendra aprovechar su experiencia y su influencia para ayudar a sus clientes a obtener
un precio mejor para los coches nuevos. Volveremos sobre
este tema ms adelante en este libro.
Los proveedores de la industria automovilstica tampoco han. olvidado los complementos. Mientras los fabricantes de neumticos no descubran la manera de agregarles
una quinta rueda a los vehculos, la nc9 manera que teJ 7

El JUEqOdE [os NEqocios

I
i

nen de fomentar sus ventas es estimulando en la gente el


apetito de viajar. Por eso los fabricantes de los neumticos
Michelin en Francia inventaron las guas Michelin. stas
no se limitan a indicar las rutas ms cortas sino que adems indican cules son las ms largas y pintorescas. La gua
Michelin convierte el viaje en s en una diversin. Estimula
a los viajeros a moverse constantemente, a gastar neumticos constantemente. Siempre hay otro pueblo que ver, otra
desviacin interesante del camino principal. Pero las guas
Michelin, adems de ayudar a vender ms neumticos, son
en s mismas un negocio rentable. Dominan el mercado de
guas tursticas en Francia, y estn penetrando en el resto
de Europa.
El mercado de automviles usados tambin se beneficia cuando se presta atencin a los complementos. Como
prueba de ello tenemos el caso de John y Louise MacBain,
editores del semanario parisiense La Centrale des Particuliers, especializado en anunciar automviles de segunda mano. Los MacBains han encontrado personas que prestan los servicios complementarios que buscan sus lectores:
seguros de automvil, financiacin y garantias mecnicas.
Han ido ms lejos an, vendiendo ellos mismos algunos
complementos. Tanto los lectores de la revista como los
anunciantes quieren saber los precios promedios de las
transacciones y el tiempo que dura por trmino medio en el
mercado cada marca, modelo y ao. Por medio de Minitel.
servicio francs en lnea, los MacBains suministran esta informacin mediante un pago'" Prestando atencin a los complementos, los MacBains se han asegurado
de que La
Centrale no tenga competidores. Adems han exportado la
idea y han cambiado la manera de vender automviles de
segunda mano en el Canad, Hungra, Polonia, Suecia,
Tailandia, los Estados Unidos y otros pases.
El concepto de complementos tambin ayuda a explicar por qu algunos negocios fracasan. A Alfa Romeo y a
8

COO"'POENCiA

Fiat les cost trabajo 'vender sus automviles.en los Estados Unidos porque el pblico saba que le sera difcil encontrar partes de repuesto y mecnicos calificados. Ambas
han salido ya de este mercado. La videograbadora Betamax
de' Sony, aunque tcnicamente superior. a la VHS desde
varios puntos de vista, fracas finalmente por la falta de
pelculas de alquiler en el formato Betamax. En muchas ciudades, el distrito comercial central ha sido sustituido por
los centros comerciales suburbanos por la falta de estacionamientos adecuados. Si estas empresas hubieran suministrado los complementos necesarios, probablemente les
habra ido mucho mejor.
El problema de la falta de complementos se multiplica
miles de veces en el caso de una economa nueva. Tal es la
situacin en gran parte del tercer mundo y en muchos de
los antiguos pases comunistas. All la suerte de tod9 (no
slo de una compaa o una industria sino, a veces, hasta
de todo el pas) depende de los complementos. Una industria necesita industrias complementarias para poder prosperar, pero tales industrias complementarias a su vez necesitan de la primera industria para funcionar ellas mismas,
de manera que todo se vuelve el cuento del huevo y la gallina. Todotiene que ocurrir al mismo tiempo, o si no, quiz
no ocurra nada. Por eso algunas economas en vlas de desarrollo avanzan mientras que otras se estancan.

Pensar en complementos es una manera distinta de pensar en los negocios. Se trata de hacer una torta ms grande
en lugar de disputarse con los competidores una torta de
tamao fijo. Para aprovechar este concepto, piense cmo
ampliar la torta desarrollando nuevos complementos o
haciendo que sean ms accesibles los complementos existentes.
lntel es el sumo competidor. Su director ejecutivo, Andy
Grove, es conocido por su dicho: "Slo los paranoicos sobreviven".' Pero los competidores no son lo nico en que
19

, '1,:
1 '

El

j"[yO

dE 105 NEyOciOS

piensa Grave; ntel atiende igualmente


tos,

a los complemen-

INTEI pOR dENTRO

Empezamos este captulo explicando cmo se beneficia


Microsoft cuando ntel perfecciona una microficha ms rpida y cmo ntel se beneficia cuando Microsoft avanza en
el desarrollo de software. Pero desde el punto de vista de
nte!, Microsoft no se esfuerza lo suficiente. Segn Andy
Grove, "Microsoft no comparte el mismo sentido de urgencia [para producir un CP mejorado]. El CP tpico no exige
ms del mximo de nuestros microprocesadores ... Sencillamente no es tan bueno como debiera ser, yeso no es bueno
para nuestros clientes'l.4
Si las aplicaciones de software no exigen ms del mximo de las actuales fichas microprocesadoras, Grave tiene

"

1:

que encontrar algo que s lo exija. De otra manera, susclien-

tes no sentirn la continua necesidad de renovarse. Y si no


se renuevan continuamente, no slo se saturar el mercado sino que los dems fabricantes de microfichas - AMD,
Cyrix y NexGen - podrn alcanzar a nte!.
ste no es un problema nuevo para ntel; la capacidad
de procesamiento siempre ha ido adelante del software de
aplicaciones. Por ejemplo, a pesar de que el procesamiento de 32 bits ha sido una realidad tecnolgica desde 1985,el
primer sistema de procesamiento de 32 bits de Microsoft no
apareci hasta 1993.5ntel siempre ha estado buscando
aplicaciones que requieran masivas capacidades de procesamiento.
Una de las aplicaciones de uso ms intensivo de CPU
es el vdeo. Ni siquiera la ficha Pentium puede manejar un
producto de 24 fotogramas por segundo en pantalla completa. Pero la siguiente generacin de fichas, la Pentium
Pro, s podr. Lo que ntel quiere, por tanto, es una aplicacin de vdeo barata y de amplio uso. Con ese fin ha inVer-

,
,
,

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1

,
"

20
" .
''l';, :
'I
1

COO ....pETENCiA

tido US$IOOmillones en ProShare, un sistema de videoconferencias que va encima de un computador de escritorio.6 ProShare es un complemento ideal para las microfichas
Inte!.
Pero a Intel se le present el mismo problema. que se les
haba presentado a los fabricantes de mquinas fax diez aos
antes: De qu sirve tener un sistema de escritorio de
videoconferencias si no haya quin llamar? Las mquinas
fax slo salieron adelante en 1986,cuando su precio baj a
menos de US$500.Cmo podra Intel establecer una presencia de mercado para ProShare y rebajar el precio sin desembolsar otros US$lOOmillones? La estrategia de Intel fue buscar otras compaas que tuvieran inters en ayudar.
Las compaas telefnicas resultaron las aliadas naturales. ProShare complementa su negocio porque recibe y
transmite ms informacin de la que pueden manejar las
lneas telefnicas corrientes. Para funcionar con eficiencia,
ProShare necesita una lnea de red digital de servicios integrados, o ISDN* para abreviar.7 Estas lneas tienen tres
canales para transmisin - dos para datos, y una para voz
- cada una con casi cinco veces la capacidad del cable
ordinario de cobre retorcido. Las compaas telefnicas tienen la capacidad de suministrar lneas ISDN, pero hasta
ahora ha habido poca demanda. Si el pblico compra
ProShare comprar tambin lneas ISDN.
De esta manera, Intel no tiene que pagar ella sola por
ProShare. As como las compaas de telfonos subsidian
fuertemente la compra de un nuevo telfono celular a fin de
atraer a nuevos suscriptores celulares, algunas estn
subsidiando a ProShare para estimular a la gente a comprar
lneas ISDN.Ofrecen ProShare a sus clientes a US$999,menos
de la mitad de su precio de catlogo, que es US$1 999B
Otra medida de Intel encaminada a crear impulso para
...Sigla de lntegrated

Servi.ces Digi.tal Network (N. del Ed.).

21

El JUEGOdE los NEGocios

ProShare fue la celebracin de un convenio con Compaq,


la principal fabricante de CPs, en virtud del cual Compaq
incluir ProShare en todos sus CPs de negocios. Esta integracin rebaja el precio de ProShare para los compradores de Compaq entre US$700y US$800y aumenta ms an
la presencia de ProShare en el mercado.
Todos los jugadores - ntel, las compaias telefnicas
y Compaq - reconocen su relacin complementaria. ntel
quiere aumentar la demanda de capacidad de procesamiento; las empresas de telfonos desean aumentar la demanda de grandes cantidades de transmisin de datos;
Compaq quiere que sus CPs de negocios se destaquen de
la competencia. Estos objetivos coinciden en una forma
perfecta en la videoconferencia personal.

2. LA

REd dE vALoRES

Ahora estamos ya en mejor posicin para dar respuesta a


nuestro primer interrogante: Siel negocio es un juego, quines son los jugadores y cules son sus funciones? Clientes,
proveedores y competidores. Y una categora ms: las empre3'as que suministran cgmplementos. No existe una palabra para designar a las empresas que suministran complementos, de modo que vamos a proponer nosotros una:
complementadores. sta es la contrapartida natural del trmino "competidor". El hecho de que hayamos tenido que
inventar una palabra prueba que el papel vital de los complementos se ha pasado generalmente por alto en la estrategia de los negocios.
Vamos a presentar un cuadro completo del juego de los
negocios. En lo que resta de este capitulo, exploramos las
funciones de los cuatro tipos de jugadores - clientes, proveedores, competidores y complementadores
- y las
interdependencias entre unos y otros. Veremos cmo un

22
I

COO~PETENciA

mismo jugador puede desempear mltipies papeles. Volvemos a examinar las ideas convencionales de quines son
sus amigos y quines sus enemigos. Definiremos exactamente qu entendemos por "complementador",
nuestro
nuevo trmino. Hasta ser til dar una definicin del trmino familiar" competidor".
Es un ejercicio de volver a lo bsico, y servir para abrirnos los ojos. Concentrarse en un solo tipo de jugador o un
solo tipo de relacin tiende a producir puntos ciegos. Abarcar el cuadro amplio revela muchas nuevas oportunidades
estratgicas.
Para empezar, introducimos ei siguiente diagrama esquemtico que permite visualizar la totalidad del juego. Este
diagrama, la red de valores, representa a todos los jugadores y las interdependencias entre ellos. A medida que avanzamos, el lector podra empezar a pensar cmo trazara una
red de valores para su propio negocio. Ms adelante, en
este captulo, ver la que nosotros nos trazamos para el
nuestro.
CUENTES

./

./
COMPETIDORES

-----

COMPAIA

""--_..

./
PROVEEDORES

LA RED DE VALORES

2>

COMPLEMENTADORES

El jUEqO dE lo,

NEqocio,

Sobre el eje vertical de la red de valores estn los clientes y los proveedores de la compaa. Recursos tales como
materias primas y mano de obra pasan de los proveedores
a la compaia, y productos y servicios pasan de la compaa G sus clientes.' El dinero fluye en la direccin contraria:
de los dientes a la compaia y de sta a los proveedores.
A lo largo del eje horizontal se encuentran los competidores y los complementadores de la compaa. Ya hemos
visto muchos ejemplos de complementadores. Damos en
seguida una definicin del trmino:
Un jugador es su complementador
si los clientes valoran
ms el producto de usted cuando tienen el producto de
otro jugador que cuando slo tienen el producto de usted.

Por ejemplo, Osear Mayer y Coleman's son complementadores porque el pblico valora ms las salchichas
cuando tienen mostaza que cuando no tienen. Y al contrario. La manera de identificar a los complementadores es
ponerse en el caso del cliente y preguntarse: 92:'otra ,"-osa
pe>...gr.Cl.!l.compLa.r.
..rnis client~-.queJ:!j-i..e~a
"lue_omi
prod~
{).lera ms valioso para _eUps?
Los competidores son todo lo contrario:
Un jugador es su competidor si los clientes valoran el
producto de usted menos cuando tienen el producto de
otro jugador que cuando slo tienen el producto de usted.

Coca-Cola y Pepsi-Cola son un ejemplo clsico de


competidores. Lo mismo American Airlines y Delta Airlines.
Si uno se acaba de tomar una Coca-Cola, valora mucho
menos una Pepsi que cuando todavia no ha apagado la
sed. La Coca-Cola no le agrega vida a la Pepsi. De igual
modo, si uno ya tiene un pasaje por Delta, el atractivo de
American es mucho menor para volar.

24

Coa-pETENe;.

Tradicionalmente'los competidores se definen como las


dems compaas en su industria, es decir, las compaas
que hacen productos smilares al suyo en cuanto a manufactura o ingeniera, Pero a medida que las empresas se
preocupan ms por resolver los problemas de sus clientes,
la perspectiva de industria se hace menosapcable. A los
clientes lo que les interesa es el resultado final, no el hecho
de quela compaa que les suministra lo que desean pertenezca a esta industria o a aqulla.
,
As. pues, la manera acertada de identificar a los competidores es tambin ponerse en el caso del cliente. Nuestra definicin lo lleva a uno a preguntarse: Qu otra cosa
podran comprar mis clentes que hiciera que mi producto.
fyera menos valioso para ellos? De qu otra manera podran los clientes satisfacer sus necesidades?
Estos
interrogantes llevan a una lista mucho ms larga y significativa de competidores. Por ejemplo, Intel y American podran acabar por ser competidores al generalizarse el sistema de videoconferencias que puedan reemplazar a los
viajes de negocios.
Como Microsoft y Cilibank trabajan cada una por su
cuenta para resolver el problema de cmo har el pblico
sus transacciones

en el futuro -

sea dinero electrnico. tar-

jetas inteligentes, transferencias en lnea o cualquier otra


cosa - puede que acaben por ser competidores, pese a que
pertenecen a "industrias" distintas, tal como se definen tradicionalmente: software--...bgnca.
Las compaas de telfonos y las compaas de televisin por cable estn trabajando simultneamente para resolver el problema de cmo se va a comunicar el pblico
en el futuro y cmo va a tener acceso a la informacin. Aqu
se ve el mismo fenmeno: industrias distintas, telecomunicaciones y televisin por cable, pero un solo mercado. En
la actualidad, los bancos europeos estn vendiendo seguros, y las compaas de seguros estn vendiendo medios
25

,I?
'.

,El JUEGO d, los NEGOcios

de ahorro con ventajas tributarias. Ya no es cuestin de lo


uno o lo otro, o industria bancaria o industria del seguro: es
un solo mercado de servicios financieros,
Hasta aqu hemos venido ponindonos en el caso del
cliente para identificar quin lo complementa a usted y
quin compile con usted por atraer los dlares de los clientes. Pero eso es slo la mitad del juego.

El lAdo

dE lA OFERTA

La mitad superior de la red de valores trata de los clientes,


y la mitad inferior trata de los proveedores. Y,lo mismo que
en el caso de los clientes, hay dos lados del juego con proveedores, Otros jugadores pueden complementarlo a usted o competir con usted por atraer los recursos de los proveedores, He aqu las definiciones:
Un jugador es su complementado!
si es ms atractivo
para un proveedor suministrarle recursos a usted cuando
tambin se los suministra al otro jugador que cuando slo
se los suministra

a usted.

Un jugador es su competidor si es menos atractivo para


un proveedor
suministrarle
recursos a usted cuando
tambin se los suministra al otro jugador que cuando slo
se los suministra a usted.

La competencia por conseguir proveedores a menudo


cruza las fronteras de las ,industrias, Los que suministran
capilal son proveedores, y la competencia por atraer sus
fondos se lleva a cabo en un mercado global. Los empleados tambin son proveedores. Por lo general no lo vemos
as, pero sigamos el curso del dinero; la compaa les P9ga
a sus empleados por
suministrarle un recurso valioso,
como
--_.
.
e:~
pericia, su trabajo y su tiemp". La competencia por

26

, COO~PETENCiA .

adquirir empleados cruza las fronteras industriales. Por


ejemplo, compaas de industrias muy distintas compiten
por la oferta de recin graduados magisters en administracin de negocios.
Muchas compaas son a la vez competidoras y compIementado ras con respecto a sus proveedores. Compaq y
Dell, por ejemplo, compiten por la limitada oferta de la ltima microficha de nte!. Pero ambas compaas son tanto
complementadoras como competidoras Gonrespecto a nte!.
Entre costos de desarrollo y construccin de una nueva planta de fabricacin, ntel gasta bastante ms de US$I 000millones de dlares para desarrollar la ficha de nueva generacin. ntel podr repartir ese costo entre Compaq, Dell y
los dems fabricantes de computadores, lo cual significa
que cada uno de ellos pagar menos por tener ntel adentro.
American y Delta compiten por puestos de aterrizaje y
puertas de salida en los aeropuertos; pero aun cuando sean
competidoras en este sentido, son complementadoras con
respecto a Boeing, que es un proveedor clave. Cuando
American y Delta resuelven pedir el avin de nueva generacin, es mucho ms econmico para Boeing disear un
nuevo aparato para las dos aerolineas conjuntamente que
disear un nuevo avin para cada una por separado. La
mayor parte de los costos de desarrollo se pueden compartir, y adems una demanda mayor le permite a Boeing pasar ms rpidamente por la curva de aprendizaje.
El mismo principio se aplica a los aviones militares, aun
cuando el Congreso de los Estados Unidos quiz ha tardado demasiado en descubrirlo. El jet de caza F-22 complementa y, a la vez, es complementado por otros programas
de defensa que comparten una comn actividad de desarrollo, como avinica y navegacin. Si se mata uno de estos complementado res del lado de la oferta, se puede acabar con el F-22sin quererlo. William Anders, ex presidente

27

I:,
I

'.

'.

,',

..

El JUEGO dE

los NEGocios

y director ejecutivo de General Dynamics Corporation, explica el problema:


Entre los programas
que se hallan actualmente
en
ejecucin para desarrollar un sistema de arIlJarnento de
nueva generacin,_ el del F22 es reconocido como uno de
los ms exitosos y mejor manejados. Sin embargo, a
medida que sigue disminuyendo la demanda en otros
programas de defensa servidos por e.lequipo del F-22,la
porcin de los gastos fijoS y generales
que antes
sufragaban
esos programas
se traslada
automtica-

mente al F-22. El peligro est en que este programa


I

modelo pueda al fin hacerse prohibitivo


de la carga de costos indirectos y fijos.

por el aumento
JO

l.

,,

r,
1,
,

,.

I, .
,

El Congreso. al recortar programas de defensa sin los


cuales considera que puede pasar, inadvertidamente pone
en peligro programas que s quiere conservar. Con los complementos a veces es cuestin de todo o nada. No hay trminos medios.
A medida que avancemos en el campo de la economa
basada en conocimientos, los complementos del lado de la
oferta se convertirn cada vez ms en la norma. Se necesita una inversin muy fuerte para aprender a hacer algo,
trtese de fichas de computador o de aviones; pero de ah
en adelante, los costos variables son relativamente modestos. Hay un inmenso efecto multiplicador. Cuantas ms personas quieran un producto basado en conocimientos, tanto
ms fcil es proporcionrselo.
En el caso de programas para computadores o de drogas, esencialmente lodo el costo est al principio; lo dems
es ganga. Para Microsoft,todo el costo real est en la etapa
intelectual de redactar el cdigo de computaclor para un
nuevo programa. Copiar los discos slo cuesta centavos.
As que cuanto ms amplio sea el mercado, ms se pueden

28

COO"'PETENCiA

distribuir los costos de desarrollo. Elprograma para el mercado masivo es mejor y ms barato que cualquier programa que pueda encargar un individuo por su cuenta. Tal es
la naturaleza de los mercados de productos basados en
conocimientos.
SiMETRAS

La red de valoces revela dos simetrias importantes en el


juego de los negocios. En el eje verticaL clientes y provee.dores desempean papeles simtricos. Son socios iguales
en la creacin de valor. Pero la gente no siempre reconoce
esta simetria. Si bien el concepto de escuchar al cliente se
ha vuelto un lugar comn, no ocurre lo mismo cuando se
trata de los proveedores. Todos hemos odo que a stos les
dicen: "Ustedes ya tienen las especificaiones. No necesitan saber para qu es el producto. No tienen sino que entregrmelo a tiempo y al precio ms bajo". Qu tal que osi
les habl ramos a los clientesl Slo ltimamente se ha empezado a reconocer gue trabajar con los proveedores es tan
,
valioso como escuchar a los clientes.
--Las relaciones con lo~pro":;eedoresson tan importantes
como las relaciones con los clientes. En una negociacin
con los trabajadores, omos que el jefe de relaciones humanas exclam: "Tengo que hacerles comprender a mis
empleados que el cliente es lo primero". Verla red de valores le permiti cambiar de opinin, y provoc discusiones
mucho ms productivas. Al finaL todos reconocieron una
meta comn: hacer la torta ms grande. Para lograr esto,
no se puede decir que el uno o el otro sean lo primero. Si un
cliente quiere algo especiaL por ejemplo una entrega de
urgencia, pero no quiere pagar lo suficiente para compensar a los trabajadores por no poder pasar un fin de semana con sus familias, entonces satisfacer ese pedido no
creara vlor; todo lo contrario, destruira valores. El clien-

29

El JUEqO dE los NEqocios

te no siempre tiene razn; los empleados tambin tienen


sus dere,chos.
En el eje horizonial hay otra simetria. Vuelva usted a las
definiciones de complementa dar y competidor, yobservar que la nica diferencia entre ellas es que ,donde dice
"ms" en la de complementador, dice "menos" en la de competidor. A nivel conceptual, los complementado res no son
sino el reflejo de los competidores. Esto no quiere decir que
la gente vea con igual claridad la imagen refleja; asi como
ha tenido mucho que aprender a pensar acerca de los
proveedores, queda an mucho trabajo por hacer para
reconocer las relaciones de complementadores y aprovecharlas.
Simetras de la red de valores
Los clientes y los proveedores desempean papeles simtricos.
Los competidores y los complementadores

desem-

pean papeles reflejos.

Es fcil concentrarse en una sola parte del negocio y


no atender a las dems. La red de valores est destinada
a contrarrestar esta tendencia. Describe los cuatro tipos
de jugadores con quienes uno interacta y subraya las simetras que hay entre ellos: las simetras entre clientes y
proveedores y entre competidores y complementadores.

~. ANlisis dE UNA REd


Para entender el juego en 'que usted est, empiece por dar
un paseo por su red de valores. Esto se aplica a cualquier

~o

,
organizacin .- privada, 'pblica o sin nimo de lucro. A
manera de ejemplo, lo llevaremos a una gira por la red de
valores que mejor conocemos, es decir, la nuestra.
Disenar una red de valores para la universidad nos
dio una mejor comprensin de las' cuesliol)es que se
les plantean a nuestras instituciones 10cales;1Iadems, en
nueslro trabajo de consultora hemos visto que la mejor
manera de iniciar las tareas que nos encargan es ayudar
a los clientes a disear sus propias redes de valores. Este
ejercicio es un insmo esencial en el proceso de generar nuevas estrategias, como lo veremos ms adelante
cuando expongamos nuestro modelo de PARTES.

CUENTES

Estudiantes. padres.
gobierno federal,
gobierno del Estado.

compaas. donantes

~
COMPLEMENTADORES
COMPETIDORES'

Otras universidades,
. d
d'
f

Otras universidades.
educacin primaria y secundaria.
-------computadores.
vivienda.

lA.
-------

pro esores In epen lentes,


empresa privada,

UNIVERSIDAD

ael"oHneas. hoteles.
actividades culturales.
empleadores
locales,

hospitales. museos

PROVEEDORES

Facultad. empleados.

administradores.

editores (libros. peridicos.


servicios en linea)

71

tiendas fotocopiadoras

El jUEqO dE los NEqocios

los cliENTES dE lA uNivERSidAd


Quines son los clientes de una universidad? Los estudiantes, en primer lugar. Pero, inexplicablemente, las universidades no tratan a sus estudiantes como si fueran clientes.
Algunos sostienen q'ue as es como debe ser, puesto que los
profesores son los que poseen los conocimientos que los
estudiantes todava no tienen. En la medda en que esto es
cierto, nosotros afirmamos que eso hace a los estudiantes
"clientes". Estn pagando un servicio profesional- como el
de un mdico o el de un abogado -, y deben ser guiados por
la facultad, a cambio de lo cual la facultad debe escuchar
cuidadosam@nte cuansLo10.'>-a&'I1LQiantes
expresan su satis.~
fg,ccLD-.QSU
inconformid...Q..cLcQD
el servicio qUe.J:ecibenc '"
Las universidades tienen otros clientes. Los padres de
familia son clientes cuando pagan por la educacin de sus
hijos. Las compaas son clientes de las escuelas de negocios cuando pagan para mandar all a sus empleados o
cuando pagan a dichas escuelas para que les organicen
programas especiales. Y el gobierno es un cliente cuando
paga las becas que adjudica. El gobierno es un cliente de
una especie distinta cuando les encarga a las universida-

des que realicen alguna investigacin.


Otro grupo muy importante de clientes es el de los
donantes. Clientes los donantes? Sin duda. l::lloo;,.12~caQ
re_ajggiI2JO.!:est~gj(?
o 19...QP9rJ.hlnidad
de inJluir en la foSmg.!no_aJa_~generaciones futuras a e:ambio de sus do- _
-n.pciones. Ver a los donantes como clientes podra darles
en qu pensar a algunas universidades. Con frecuencia empiezan sus campaas por reunir fondos con una lista de
prioridades, una "misin". y tratan de persuadir a los posibles donantes de que la financien. Esto est muy lejos de
prestar odos al cliente. Como todo cliente, los donantes son
libres de llevar su "negocio" a cualquier otra parte. Tal vez
las universidades deban prestar ms atencin a lo que quie'

ren los doncmtes. Si les preguntan que les gustaria financiar se crearian mejores relaciones, y probablemente conseguirian ms dinero, tanto ahora como en el futuro.
Por supuesto, estos distintos tipos de clientes tienen puntos de vista que compilen entre si en cuanto al tipo de educacin que una universidad debe dar. Talvez una universidad no pueda escuchar a todos sus clientes al mismo tiempo.

Los PROVEEdoRES dE lA uNivERSidAd


Losproveedores de una universidad son principalmente sus
empleados: profesores, funcionarios y admini~'>.._
Como las universidades estn en el negocio de diseminar
informacin, estn tambin en el mercado de las ideas. As!,
pues, los edilores de libros y peridicos. acadmicos -y los
proveedores de servicios eTeclrJljc~..de-j,r.ormacin
(como
Lexis/Nexis y WestLaw) son tambin proveedores de las
universidades. .

COMpETidoRES dE lA uNivERSidAd

-------

No sufren las universidades por escasez de competidores:


los funcionarios de admisin compilen unos con otros por
estudiantes; los profesores de las diversas facultades compilen por los fondos del gobierno y de las fundaciones. Con
las universidades compiten hasta sus propios profesores.
Por ejemplo, los de las facultades de administracin muchas veces dan sus propios cursos de educacin de ejecutivos en las compaas en forma independiente. Estolos hace
competidores de las facultades de negocios en el mercado
de educacin de ejecutivos12 Mientras tanto, los rectores
universitarios, junto con sus funcionarios de desarrollo, compilen por el dnero de donantes potenciales. No slo compiten con otras universidades sino tambin con hospitales,
museos y otras empresas sin nimo de lucro.

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El

jUEqO

dE

los NEqocios

Por el lado de la oferta, las universidades compiten entre s por empleados -- profesores y administradores en
particular. A veces tambn compiten con la empresa privada por talentos. Por ejemplo, los profesores de finanzas
Fischer Black de MITy Myron Scholes de Stanford, inventores del modelo de fijacin opcional de precios que lleva su
nombre, abandonaron el mundo acadmico para ir a trabajar a Wall Street.
La tecnologa probablemente va a aumentar la competencia entre las escuelas. A medida que el sistema de
videoconferencias se haga mejor y ms barato, las clases a
distancia adquirirn ms importancia. La universidad que
tenga, digamos, el mejor curso de biologa de pregrado,
podr ofrecrselo a estudiantes en todas partes. Esto, a la
vez, har que las universidades sean menos dependientes
de todo el profesorado, salvo el mejor. 13
COMpLEMENTAdoRES

dE LA UNiVERSidAd

A pesar de que las universidades compiten unas con otras


por estudiantes y profesores, son complementadoras para
crear en primer lugar el mercado de educacin superior.
Los estudiantes de escuela secundaria estarn ms dispuestos a invertir en prepararse para la universidad sabiendo
que hay muchas facultades para escoger. Ms estudiantes universitarios se matricularn para el doctorado si
saben que hay muchas facultades que les pueden dar
trabajo.
La lista de complementadores de una universidad es
largusima. El jardn infantil, la escuela primaria y la secundaria la complementan. Cuanto mejor sea su preparacin
anterior, ms aprovechar el estudiante sus cursos universitarios. De igual modo, las escuelas de pregrado de una
universidad y las de postgrado en otra se complementan
mutuamente. Cuanto mejores sean los programas de
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COO'POENCiA

pregrado de un estudiante, tanto ms aprovechar los cursos de postgrado.


Otros complementos de una educacin universitaria son
los computadores y la vivienda. Por esa razn las universidades les ayudan a los estudiantes a comprar computadores y a encontrar alojamiento cerca de la universidad. Como
las facultades atraen estudiantes de todas partes, tal vez
tambin debieran ayudarles a conseguir pasajes de avin,
que son otro complemento. Trabajando.con Sallie Mae, la
mayor proveedora de prstamos para estudiantes, hemos.
podido poner en prctica esta idea. Hoy Sallie Mae ayuda
a sus estudiantes a comprar complementos a precios ms
bajos. Ha negociado un descuento especial en los vuelos
de Northwest, en llamadas telefnicas por la empresa MC!,
y en libros de texto de algun?s editores.
El alojamiento en hoteles de la localidad es un complemento importante de las facultades de negocios que ofrecen programas para ejecutivos. Para la Escuela Kellogg de
Administracin, de la Universidad Northwestern, esto era
un problema porque en la poblacin de Evanston, II1inois,
donde est situada, eran pocas las habitaciones de hotel
de alta calidad. Por eso Kellogg construy sus propios alo. jamientos para ejecutivos.
Actividades culturales y restaurantes hacen que una
universidad sea ms atractiva para los estudiantes. Por este
aspecto, las de Nueva Yorky Boston, por ejemplo, les llevan la ventaja a las de Palo Altoy Princeton. Hay muchsimos otros complementadores de las universidades: copiadoras que abren las 24 horas del da, cafs, pizzeras,
heladeras, etc. Todos estos negocios se esfuerzan por situarse cerca de los terrenos universitarios.
Los empleadores de la localidad complementan las
_universidades. Ahora que se han hecho ms comunes los
matrimonios de profesionales que siguen una carrera,

Harvard le lleva la ventaja a Yale porque en el rea de

El JUEGOdE los NEGocios

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Boston hay muchos negocios que ofrecen oportunidades de


empleo, mientras que en New Haven (donde est Yale) la
economla no es tan prspera. Para contrarrestar su desventaja, Yale tendr que trabajar mucho para ayudarles a las
parejas a conseguir empleos, o bien emplear ms personas casadas en la propia universidad.
Sin duda habrla mucho ms que decir sobre la red de
valores de una universidad; pero el punto fundamental es
que disear una red de valores para su negocio es un ejercicio valioso. Tal vez usted ya conozca muy bien las interioridades de su negocio; disear su red de valores exige que
entienda tambin la perspectiva de sus clientes y sus proveedores: se ver obligado a conocer el negocio tambin
"desde afuera".

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PERSPECTivAS MlTiplES

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Hasta aqul hemos venido viendo la red de valores desde


un solo punto de vista. Se coloca usted en el centro, y ve en
torno sus clientes, proveedores, competidores y complementadores. Por supuesto que se no es todo el juego. Tambin hay que contar con los clientes de sus clientes, los proveedores de sus proveedores, los competidores de sus
competidores, los complementadores
de sus complementadores ...y sigue la lista. Por ejemplo, los representantes de compalas que van a contratar a los alumnos que se
gradan son clientes de los clientes de una universidad.
Se podrla tratar de disear una red de valores extensa
que incluyera todas estas ramificaciones de relaciones, pero
pronto se volverla muy confusa. Un mtodo mejor es trazar
mltiples redes; disear una red de valores aparte desde
cada perspectiva: la de sus clientes, la de sus proveedores,
la de sus competidores y la de sus complementadores, y tal
vez desde perspectivas ms remotas an. Por ejemplo, disear la red de valores de un cliente podrla ayudarle a us36

COO--PETENCiA

ted a encontrar una manera de aumentar la demanda de


cualquier cosa que venda ese cliente. Ayudarle en esta forma al cliente le ayuda tambin a usted.

4. DESEMPEO dE Muclios pApELES


"Elmundo todo es un escenario,
y los hombres y las mujeres simples actores;
salen a escena, hacen mutis;
yen su tiempo cada uno hace muchos papeles".
-

SHAKESPEARE,

As You Like It

Las personas desempean muchos papeles en el juego de


los negocios, lo cual hace que el juego sea mucho ms complicado. A veces uno ve a una persona que hace un papel,
y se olvida de preguntar qu otros papeles desempea.
Otras veces uno no puede situar a una determinada persona en un papel particular, y luego descubre que es porque
esa persona est haciendo dos o ms papeles simultneamente. La red de valores le ayudar a salir de este enredo.
Ya hemos visto ejemplos de cmo los jugadores pueden
tener ms de una funcin en la red de valores. Desde el
punto de vista de American Airlines, Delta es a la vez competidora y complementadora. Las dos empresas compiten
por pasajeros, sitios de aterrizaje y puertas de salida, pero
se complementan mutuamente cuando le encargan a
Boeing que construya un nuevo aviD.14 Para American,
sera un error ver a Delta nicamente corno competidora o
nicamente como complementadora:
Delta desempea
ambos papeles.
Es normal que un mismo jugador tenga varios papeles
en la red de valores. Gary_Hamel y C. K. Prahalad dan un
ejemplo en Competing for the Future: "Cualquier da AT&T
podra encontrar que Motorola es un proveedor, compra-

El jUEqO dE los NEqocios

....

dor, competidor y socio".J5 No est lejano el da en que las


empresas de energa elctrica usen sus lneas para transmitir voz e informacin junto con electricidad. En ese punto
se convertirn en competidoras de las empresas de telfonos. Pero eso no ha impedido que Southern .NewEngland
Telephone y Northeast Utilitiessean hoy complementadoras:
las dos compaas llevan sus cables telefnicos y de energla elctrica por un conjunto comn de postes, con lo cual
ambas ahorran dinero.
En el campo de las empresas sin nimo de lucro, el Museo de Arte Moderno de Nueva York (MOMA)y el Museo
Guggenheim compiten por visitantes, miembros y curadores,
lo mismo que por cuadros y fuentes de financiacin. Sin
embargo, no todo es competencia. La posibilidad de visitar
varios museos durante un fin de semana atrae a mucha
gente a Nueva York,de modo que Guggenheim es complementador, no menos que competidor, del MOMA.Tal vez
los museos deban crear un pase conjunto de fin de semana, prctica que ya es comn en muchas ciudades europeas.
Es ms: el Guggenheim le podra pedir prestados cuadros al MOMAo prestarle a ste un cuadro para una exposicin especial. Entonces el Guggenheim se convertira en
cliente y proveedor, no menos que competidor y complementador del MOMA.
La posicin en la red de valores representa solamente
un papel que alguien desempea, y un mismo jugador puede hacer varios papeles. Es contraproducente estereotipar
a una persona como si slo fuera cliente, o proveedor, o
competidor o complementador.

JEkyll Y HydE
Est tan arraigada la costumbre de. ver el mundo de los
negocios como una guerra, que aun cuando otros jugadores sean a la vez competidores y complementadores, la

.,

gente no los ve sino como competidores, y lucha contra ellos.


Se concentran en el malo de Mr.Hyde y hacen caso omiso
del buen Dr.Jekyll.
En los primeros aos del decenio de los SO,cuando despeg la venta de videograbadoras de cinta, los estudios cinematogrficos estaban convencidos de que el pblico no
volverla a ver una pelicula en un teatro de cine si sabia
que la podla comprar o alquilar. Aun cuando los estudios
ganarlan dinero por alquiler y ventas de videos, temlan que
este negocio les quitara una proporcin' tan grande de las
utilidades que les daba la pantalla grande que acabarlan
peor que antes. Entonces les pusieron a sus pellculas precios lo suficientemente altos como para que las tiendas de
alquiler de videos slo pudieran adquirir unos pocos ejemplares de cada una. Casi ninguna pelicula se vendla directamente al pblico.
Los temores de los estudios tenia n algn fundamento.
Algunas personas, efectivamente, se abstenian de ir a los
teatros, y esperaban a que saliera el video. Pero hubo un
fenmeno complementario mucho ms importante. Las peIlculas que tenia n xito en los teatros avivaban en el'pblica el apetito de alquilar o comprar la pelicula. Los espectadores a quienes habla gustado una pelicula la alquilaban
o la compraban para volver a verla o les recomendaban a
los amigos que se hubieran quedado sin verla en el teatro
que no dejaran de ver el video.
Ahora que los estudios ya saben estas cosas, ofrecen
videos a la venta a precios inferiores a US$20en lugar de
vender nicamente a las tiendas de alquiler de videos a
US$69.95.Elresultado es que el mercado combinado de teatros de cine, alquiler de videos y venta de videos es mucho
ms grande que en la poca anterior al video. En 19S0,el
ingreso de la industria por pelculas exhibidas' en los..teatros fue en total de US$2 100 millones, y el video para el
hogar produjo US$2S0millones adicionales. En 1995,las

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El JUEGOdE los NEGocios

exhibiciones en teatros produjeron US$4 900 millones;


mejor an, el a~uiler y la venta de videocintas ascendi
a US$7300 millones16
Asi como los estudios de cine temlan el mercado de
videos caseros, las librerlas tradicionales venIas ediciones
electrnicas y la Internet nicamente como competidoras.
Una vez ms, ven slo la mitad del cuadro. Loque no reconocen es que las ventas en un sector estimulan la demanda en otro. Dice Joseph L. Dionne', director ejecutivo de
McGraw-Hill:"En diez cas'os en que realizamos una versin
electrnica de la edicin impresa, ,la demanda de la edicin impresa tambin aument" .17
Al contribuir al ensanche de todo el mercado, los libreros' que estn en la Internet, como BookZone, estimulan
la venta de libros tradicionales, Aun cuando a veces una
persona le compra un libro a BookZoneen vez de comprarlo en una librerla corriente, BookZone facilita comprar libros impulsiva mente - a las 2:00A.M., por ejemplo. La venta adicional agranda la torta, pero no es eso todo lo que
hace. Los libros se venden de boca en boca; una venta puede crear una reaccin en cadena. Si al cliente de BookZone
le gust el libro y les habla de l a sus amigos, stos podrlan
comprarlo en una librerla corriente. O bien lo compran en
la librerla porque una resea electrnica en la Internet despert su inters. Y,finalmente, si la Internet ayuda a vender
ms libros, autores y editores producirn ms, lo cual beneficia no slo a los libreros sino tambin a los clientes.
En un articulo que apareci en publishers Weekly, la
presidenta de BookZone, Mary Westheimer,respondi a la
fria reaccin con que fue ella recibida en 1995por la convencin de la Asociacin Americana de Libreros:
Si en lugar de pelear
intilmente
estos libreros
amenazados miraran por el otro extremo del telescopio,
podran ver que 10 que perciben como competencia es

40

COO"PETENCiA

en realidad comp1ementacin ... Unidos podemos crear


el apetito que alimenta nuestra indusfria'8 ... Si "todos
n.osotros - libreros, editores, distribuidores, autores _
hacemos
un buen trabajo de ventas, ms personas
comprarn ms libros. Y si todos trabajamos unid~shacia
esa meta, nosotros y nuestros clientes, los lectores,
seremos mucho ms felices. 19

Mientras que los libreros tradicionales slo ven competencia, Mary Westheimer reconoce los elementos de complementacin en el negocio del libro.
Un ejemplo dramtico de confundir a Jekyllcon Hyde se
encuentra en todas las oficinas. Cuando se introdujeron por
primera vez los computadores, casi todo el mundo pens
que iban a eliminar el "papeleo". Las palabras y la informacin almacenadas como diminutos impulsos magnticos pareclan la mayor competencia que se le hubiera presentado
al papel. En todas partes se hablaba de la "oficina sin paper'. Algunos hasta empezaron a sentir nostalgia por los
viejos materiales impresos y escritos. Pero la realidad fue
muy distinta. Segn el Wall Street oumal, "A pesar de los
altos costos del papel y del aumento en el uso de computadores, se proyecta que las oficinas utilizarn 4.3 millones
de toneladas de papel este ao [1995],contra 2.9 millones
de toneladas en 1989.Las oficinas consumirn 5.9 millones
de tOneladas en el ao 2000".'-0 Lo que hicieron realmente
los computadores fue facilitar la generacin de papeleo. Lejos de competir con el papel. los computadores lo complementan.

Hay personas que aun cuando reconozcan un complementador, lo rechazan. Citibank fue el primer banco que
introdujo el cajero automtico, por all en 1977.Cuando
otros bancos instalaron tambin cajeros automticos, querlan que el Cilibank entrara en sus redes, lo cual habrla
hecho que las tarjetas bancarias fueran ms valiosas para
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JUEqOdE los NEqocios

todos los usuarios. Cuando los bancos estn en una red


comn, cada mquina complementa a todas las dems.
Pero el Citibank se neg a colaborar. No quera hacer nada
que pudiera beneficiar a sus competidores. No quera hacer nada por el Dr. Jekyll si con eso se beneficiaba tambin
Mr. Hyde. Esa decisin se tom a expensas de los propios
clientes del Citibank. Con el tiempo, otras redes bancarias
tomaron el liderazgo nacional e internacional, y los clientes del Citibank quedaron por fuera. El acceso limitado al
cajero automtico le cost al Citibank participacin de mercado. Posteriormente, el Citibank despert. En 1991dio marcha atrs y se uni a las dems cadenas.
Desde luego, un jugador puede empezar como el Dr.
Jekyll y acabar como Mr. Hyde. La televisin por cable complementaba originalmente las cadenas de estaciones de
televisin porque extendia su penetracin hasta poblaciones donde la recepcin no era buena; pero ms adelante,
las compaas de cable empezaron a difundir cada vez ms
alternativas a los progr\lmas de las cadenas: HBO, CNN,
MTVy muchos ms. Hasta personas que residan donde la
recepcin s era buena se suscribieron al servicio por ca~
ble. Al pasarse los televidentes a la programacin por cable en lugar de los programas de las cadenas, el cable se
convirti en un competidor ms bi~n que en un complementador de ellas.
Por qu razn la gente tiende a ver a Mr. Hyde pero no
ve al Dr. Jekyll? Es la mentalidad de los negocios como guerra. Todo es competencia, nada es complemento. Esta perspectiva lo lleva a uno a suponer que cuando los clientes
compran el producto de otros, es menos probable que compren el nuestro; o que cuando los proveedores le proporcionan recursos a otra empresa, tendrn menos capacidad
para proporcionrnoslos a nosotros. Todo es competencia.
Tal vez esta mentalidad proviene de la idea de que la
vida es una disyuntiva. Nadie lo puede tener todo. Siendo
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limitada la cantidad de dinero, limitado el tiempo, limitados los recursos, hay que elegir entre unas cosas y otras.
Los.clientes y los proveedores tienen que escoger entre nosotros y la competencia. O launa o lo otro, no ambas cosas.
Pero esto no siempre es cierto. La mentalidad de la
disyuntiva no toma n cuenta los complementos. Cuando
un cliente compra un producto complementario, eso hace
ms probable que compre tambin el nuestro. Son ambas
cosas; no lo uno o lo otro'.O cuando un.proveedor le suministra.recursos a un complementador, eso le facilita suministrrselos tambin a nuestra empresa. Otra vez, ambos;
no al uno o al otro.
Para reconocer al Dr. lekyll lo mismo que a Mr. Hyde,
recuerde que hay que pensar en complementadores tanto
como en competidores.

Jekyll y Hyde

Hay un prejucio que nos inel.ina a ver a todo nuevo


jugador como una amenaza competitiva.
Pero muchos jugadores lo complementan a uno a la
vez que compiten

con un"o.

Busque oportunidades de complementacin.


mismo que amenazas competitivas.

lo

CREAR MERCAdos

El hecho de que los jugadores puedan ser competidores y,


al mismo tiempo, complementadores explica lo que de otra
manera podra parecer una conduela extraa. A primera
vista, parece raro que negocios competidores se siten los
unos.allado de los otros, como los diamantistas de Nueva

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El JUEGOdE los NEGocios

York a lo largo de la Calle 47, las galeras de arte en Soho,


los libreros de viejo en Londres, los cinemas en Westwood
en Los ngeles y los vendedores de automviles en un mismo distrito. En Bruselas, los anticuarios estn alineados alrededor de toda la plaza del Grand Sablon.
No debieran ms bien esparcirse los anticuarios por la
ciudad de Bruselas para tener cada uno su propio mercado? Entonces habra menos competencia directa puesto que
a los clientes les sera ms difcil comparar precios. Al fin y
al cabo, Wal-Mart no se sita al lado de Kmart, y Pearle
Vision no le hace sombra a LensCrafters. Los cafs y las
lavanderas por lo general tampoco se congregan.
Pero pensar as es ver a los anticuaros de Bruselas solamente como competidores. Situndose los unos cerca de
los otros, estos comerciantes se vuelven tambin complementadores. Los compradores, en lugar de tener que elegir
slo un anticuario (con el riesgo de que no resulte el apropiado) pueden ir a la Place du Grand Sablon, ver muchas
cosas y hacer su eleccin con mejor base de conocimiento.
Adems, como esto es ms cmodo, la gente estar ms
dispuesta a salir a comprar antigedades. Tambin podr
estar ms segura de que la mercanca ser de alta calidad
porque a una tienda con productos inferiores o precios exagerados le sera ms difcil sostenerse teniendo en la puerta siguiente una competencia superior. Por otra parte, un
cliente estar ms dispuesto a comprarle una mesa a un
anticuario si encuentra las sillas perfectas que hagan juego con ella, y hay una buena probabilidad de que las encuentre en una tienda vecina. La facilidad de encontrar sillas ayuda a vender mesas, y viceversa. Situndose juntos,
los anticuarios, aun cuando competidores para dividirse el
mercado, son complementadores para crear dicho mercado.
Hay casos en que el efecto de agrupamiento ayuda a
crear un mercado ms grande tambin para los proveedo-

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res. Tal es el caso de las artes dramticas

en Broadway o

44

COO~pETENciA

fuera de Broadway, en Nueva York.Con respecto a los clientes, los diversos espectculos atraen pblico a la ciudad,
aun cuando los espectculos compitan por el mismo pblico en una noche determinada. En cuanto a la oferta, el agrupamiento de las artes dramticas crea una masq crtica que
les facilita a todos atraer proveedores. La msica de cmara puede compartir el mismo escenario con las sinfonas. El
teatro y el ballet pueden compartir un mismo local. Los
msicos que tocan sinfonas pueden tocar igualmente en
la pera o en las comedias musicales. Los diseadores de
vestuario para el teatro pueden trabajar para la pera y
para el baile. Los tcnicos de iluminacin pueden trabajar
en teatro, msica, pera y ballet. Los directores tienen para
escoger actores y actrices que trabajan fuera de Broadway,
o hasta en restaurantes.21
Ya se trate de diamantistas, galeras de arte, libreros
de viejo, teatros de cine, anticuarios o artes dramticas, el
agruparse crea complementaciones que desarrollan ei mercado, aun cuando a veces hay ms competencia al dividirlo.
La juguetera Toys "R" Us parece que sigue una estrategia contraria, confiando ms bien en ia destinacin de la compra. Sus tiendas por lo comn se sitan en reas de arrendamiento barato, ai borde de las carreteras, no aliado de
otras tiendas. La gente va a Toys "R" Us porque quiere comprar all especficamente. Est procediendo Toys "R" Us
acertadamente? Nosotros no sugerimos que se site cerca
de otra tienda de juguetes, pero tal vez si hubiera dentro de
la tienda un restaurante McDonald's o un Discovery Zone
(lugar de juegos vigilados bajo techo para nios pequeos),
sera ms atractivo ir a Toys "R" UsoAs las personas que se
dirigieran a Discovery Zone para una celebracin de cumpleaos tendran que pasar por ia tienda de juguetes. Muy.
cmodo. Ypor qu no comerse tambin una hamburguesa?
Hasta ahora, todos son complementos. Pero el problema para Toys "R" Us sera que los padres que dejaran a sus

45

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El JUEqOdE los NEqocios

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nmos en Discovery Zone o en McDonald's mientras ellos


hacen las compras no estaran sometidos a la influencia de
sus hijos en cuanto a comprar juguetes en que no haban
pensado. As, McDonald's y Discovery Zone son complementadores cuando se trata de llevar pblico a la tienda,
pero tal vez competidores cuando se trata de comprar. Nosotros no sabemos cul efecto predomina, pero, teniendo
ms de quinientas tiendas, para Toys"R"Us podra ser til
hacer algunos experimentos. La compaa podra aprender de sus propias operaciones en el exterior. En el japn,
por ejemplo, Toys"R"Us se uni a McDonald'sy Blockbuster
Video para crear centros comerciales familiares.

La guerra y la paz
Las compaas son:
O complementadoras para crear mercados

O competidoras al dividirlos

UN

JUGAdoR QUE NO SE pUEdE EvTAR

El mejor ejemplo de un jugador que ocupa varias posiciones en la red de valores es el gobierno, tanto federal como
estatal. Segn el aspecto del gobierno que uno est observando, puede aparecer en el papel de cliente, proveedor,
competidor o complementador. Tiene igualmente un papel
importante entre bastidores.
Cuando el gobierno compra bienes o servicios, es un
cliente como cualquier otro, slo que ms grande. En su
carcter de cliente encarga nuevos caminos, puentes,
edificios y crceles; compra cuidado mdico y educacin; adquiere grandes cantidades de equipo militar. El
gobierno es tambin proveedor. Entre otras cosas, vende

46

COO--PETENCiA

derechos petroleros y minerales, derechos de explotacin de bosques y derechos de utilizacin de bandas de


radio.
Cuando el pblico paga impuestos, le queda menos dinero para gastar en otros bienes y servicios. En ~estaforma,
el gobierno" compite" con los negocios privados por el dinero del pblico. Hay que reconocer que esia "competencia" es un poco unilateral puesto que el pago de impuestos
es obligatorio. De anloga manera, cuando el gobierno
toma dinero prestado compite con las compaas que estn tratando de conseguir capital. Las universidades estatales compiten con las privadas. El servicio postal compite
con las companas de expresos. Siendo el mayor empleador
del pas, el gobierno compite con cualquier negocio que est
buscando empleados.
Mientras tanto, el gobierno acia como complementador
de toda actividad de los negocios proveyendo infraestructura bsica y orden civil. Prciicamente todos los negocios
cuentan con el gobierno para cosas como la proteccin de
la vida y la propiedad, una red de iransportes, tribunales
civiles, una moneda estable, etc. Sin estas cosas no sera
posible hacer negocios.
Junto con sus funciones transaccionales de cliente, proveedor, competidor y complementador, el gobierno tiene la
facultad de hacer las leyes y los reglamentos que rigen en
las transacciones entre otros jugadores. En el captulo sobre reglas hablaremos ms acerca del papel que desempea el gobierno entre bastidores como legislador.

47

El jUEqO dE los NEqocios

5. AMiGos O ENEMiGos?
Miehael Corleone: Ten cerca a tus amigos.
pero ms cerca a tus enemigos.
-

El padrino. segunda parte

En el juego de los negocios, quines son sus amigos y quines sus enemigos? Parece una pregunta fcil de responder. Hay tres grupos de amigos y uno de enemigos, verdad? Losclientes, los proveedores y los complementadores
son sus partidarios, mientras que los competidores son sus
adversarios.

Pero bien sabemos que esto no puede ser del todo correcto. Todos entienden intuitivamente que a lo largo del
eje vertical de la red de valores hay una mezcla de cooperacin y de competencia. Hay cooperacin cuando los proveedores, las compaas y los clientes se juntan para crear
el valor; pero cuando se trata de repartir la torta, los clientes presionan para obtener precios ms bajos, y los proveedores tambin quieren su tajada. De modo que a la hora
de dividir la torta hay competencia. En los estudios de casos que se presentan en este libro se vern actuando simultneamente los elementos de competencia y de cooperacin. Coo-petencia es lo que mejor describe las relaciones
con los clientes y los proveedores.
Qu decir del eje horizontal? Quines son aqu sus
amigos y quines sus enemigos? Uno se alegra cuando un
complementador entra en el juego, o, ms an, cuando los
competidores se mantienen fuera. De modo que los
complementadores son amigos y los competidores enemigos? SI, pero tampoco se es lodo el cuadro.
Cuando un complementa dar entra en el juego, la torta
crece. Eso es ganador-ganador. Pero se establece una pugna con el complementador por ver quin es el que ms se
va a beneficiar. Si su complementa dar recibe una tajada
"
j

48

ms grande de la torta, queda menos para usted, y viceversa.

Esta pugna entre complementadores es evidente en el


negocio de computadores. Como los fabricantes de equipos complementan a Microsoft,la entrada de Compaq y Dell
en el mercado de compuiadores personales compatibles con
IBMbenefici a Microsoft;pero sta se beneficia ms an
cada vez que Compaq y Dell inician una guerra de precios. Cuando baja el precio de los computadores, ms personas los compran, lo cual conduce a mayores ventas de
software. Microsoftgana. Hasta las personas que de todas
maneras habran comprado computadores a los viejos precios altos disponen ahora de ms dinero para comprar software. Otra vez gana Microsoft.Los complementadores de
usted pueden ser sus amigos, pero djelos que sufran un
poquito. La afliccin de ellos es ganancia para usted.
En efecto, si sus complementadores estn sumamente
contentos, eso puede hacer que quede muy poca torta para
usted, o tal vez nada. Para los servicios en lnea, un complemento crtico es el servicio telefnico local. Si las llamadas por telfono son caras, los servicios en lnea tienen que
compensar con precios bajos, tal vez tan bajos que no les
quede ganancia alguna. Por esta importante razn los servicios en lnea no han prosperado en el Japn, donde NTI
domina el mercado telefnico y cobra mucho por las llamadas locales. Por contraste, en la mayor parte de los Estados
Unidos las llamadas locales no son contadas, y esto ha contribuido a estimular el 'crecimiento explosivo de America
Online, CompuServe y una multitud de empresas que proporcionan acceso a la Internet. Complementos baratos son
sus amigos.

Y los competidores? Aqu, por lo menos, la relacin


parecera clara. Se trata de la supervivencia de los ms
aptos. Es la guerra. A veces s es guerra. Ms adelante veremos cmo Nintendo venci toda oposicin para conver-

49

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JUEqO dE los NEqocios

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tirse en un gigante en el negocio de juegos en vdeo. Tambin veremos cmo NutraSweet sostuvo una guerra de precios en Europa para establecer un precedente valioso. Pero
la idea de que siempre es guerra con los competidores es
demasiado simplista. Ms frecuentemente el enfoque ganador-perdedor lleva a una victoria prrica. Ganador-perdedor resulta perdedor-perdedor. El ejemplo clsico es la
tctica de rebajas excesivas de precios para robar participacin de mercado. Los competidores le igualan su bajo
precio y el resultado es menos utilidades para todos.
Otro problema de hacerles la guerra a los competidores es que es muy difcil matarlos. Generalmente slo se
logra herirlos. y el animal herido es el ms peligroso. Una
vez que uno los ha obligado a rebajar precios, sus competidores tienen menos que perder y muchas razones para volverse ms agresivos.
Un sistema mejor es buscar oportunidades de ganadorganador con los competidores.
Oportunidades de ganador-ganador con los competidores? Se puede hablar de cooperacin dentro de la compaa, de trabajar en equipos y compartir informacin. Visto desde fuera, parece ingenuo pensar en dejar "ganar" a

los competidores. Pero no es as. Lo que importa no es si los


otros ganan - es obvio que a veces van a ganar - sino si
usted gana.
Aun cuando cueste trabajo acostumbrarse a la idea, a
veces la mejor manera de triunfar es dejar que a otros les

vaya bien, incluso


plos de compaas
competidoras pero
cuanto prosperan

a sus competidores. Hemos visto ejemque se consideran principalmente como


que son tambin complementado ras. En
como complementadoras, esas compa-

as claramente se benefician mutuamente.

Pero tambin hay muchos otros casos en que la mejor


estrategia es dejar que los competidores ganen como competidores. En el resto de este libro, veremos muchos casos

50

COO~PETENciA

en que la tentativa de una compaia por perjudicar a Un


competidor pu'ede fcilmente perjudicar a la compaia
misma. Mostraremos cmo lograr resultados de ganadorganador evitando una competencia mutuamente ruinosa.
Examinaremos cmo ciertas tcticas de ataque. se vuelven
contra uno mismo,

sugeriremos una mejor manera de

competir. Veremos cmo programas de lealtad evitan a todos caer en la trampa de la guerra de precios. Examinaremoscmo cosas como las clusulas de igualar a la compe.tencia cambian la naturaleza de sta. Veremoscmo influir
en las percepciones a fin de dar forma a las reacciones competitivas para beneficio de todos. Hasta descubriremos situaciones en que vale la pena dejar que prospere un competidor, aun cuando eso signifique aceptar uno utilidades
ms bajas. Un ejemplo de esto es el caso de un recin llegado al mercado que le deja al que ya estaba en l una
tajada de la torta lo suficientemente grande como para que
ste encuentre que le conviene ms vivir y dejar vivir en
lugar de pelear. Un competidor prspero suele ser menos
peligroso que uno desesperado.

Csar: Quiero a mi lado hombres que sean gordos.


-

SHAKESPEARE,

Julio Csar

Muy bien, pero sigue siendo una mala idea volver la


espalda. Sabemos muy bien que nuestros competidores
serian felices comindose nuestro almuerzo si los dejramos. Nuestra receta de estrategia no es regalarles a
los competidores el almuerzo - nuestro almuerzo. No recomendamos que usted se contente con ser muy bondadoso
esperando que los dems hagan lo mismo. Eso resulta casi
siempre u1afrmula de perdedor-ganador22 Loque proponemos es otra cosa: una manera ms inteligente de competir que no depende de la buena voluntad de los dems.
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El JUEGOdE los NEGocios

Su relacin con los competidores es prima [ocie competitiva, o de ganador-perdedor. Usted pierde cuando ellos
entran en el juego. Pero no tiene que perder tanto si reconoce que, una vez que hayan entrado,. se pueden tener con
ellos interacciones de ganador-ganador. No ~s todo guerra
con los competidores. Es guerra y paz.
Lo mismo es cierto en todas las cuatro direcciones. Sea
cliente, proveedor, competidor o complementador, ninguno se puede tener exclusivamente como amigo o enemigo.
Hay dualidad en toda relacin -los elementos simultneos
de cooperacin y competencia. Guerra y paz. Coo-petencia.

Amigos y enemigos
. Hay elementos de ganador-ganador y de ganadorperdedor en las relaciones con
O clientes
O proveedores
O

complementadores

O competidores

PIENSE EN COO-PETENCIA

En este punto, tenemos un diagrama (10red de valores)


y una mentalidad (coo-petencia) para pensar acerca del
juego de los negocios. Hemos visto ejemplos de cmo unas
compaia s han cambiado el juego, como Ford y Ford Motor Credil, e Intel y ProShare, y hemos insinuado que vendrn muchos ejemplos ms. Pero hasta ahora no tenemos
un mtodo sistemtico para cambiar el juego. Para desarrollar ese mtodo, recurrimos a la teora de los juegos. se
es el tema del prximo capitulo.

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