EL ACTOR Y SU ESTRATEGIA

El hombre siempre conserva un mnimo de libertad irreductible para perseguir

sus actividades, y que nunca dejar de valerse de ella para combatir el
sistema.
En todas las organizaciones no totalitarias, los actores utilizan, en efecto, su
margen de libertad de una manera tan extensa que es imposible considerar
sus arreglos particulares como simple excepciones al modelo racional. Un
ejemplo es la conducta de un individuo frente a sus superiores jerrquicos
dentro de una organizacin, de ninguna manera corresponde a un simple
modelo de obediencia y de conformismo, aun cuando est moderado por la
resistencia pasiva.
Una organizacin no puede analizarse como el conjunto transparente que
muchos de sus dirigentes quisieran que fuera. Es el reino de las relaciones de
poder, de influencia, de regateo y de clculo; pero tampoco es el instrumento
de opresin que sus detractores pretenden.
La conducta de un individuo frente a sus superiores jerrquicos no corresponde
a un simple modelo de obediencia y de conformismo, aun cuando est
moderado por una resistencia pasiva. Es el resultado de una negociacin
implcita.
La autonoma del subordinado y las tradiciones tcnicas y sociales del oficio,
definen de una manera estrecha el campo de esta negociacin.
La conducta del subordinado tambin est en funcin de las posibilidades de
agruparse con sus colegas y de su capacidad para construir relaciones,
comunicarse, gestar alianzas, y soportar las tensiones psicolgicas propias de
cualquier conflicto. La conducta depende, por ltimo y sobre todo, de la
eleccin que el actor haga sobre lo que considere el mejor partido.
Las personas no se adaptan pasivamente a las circunstancias, sino que
son capaces de jugar con ellas. Los actores no son nunca totalmente libres,
pero el sistema est igualmente influido, incluso corrompido por las presiones y
las manipulaciones de los actores.
Por todo esto, una organizacin no es un conjunto transparente, sino
un conjunto complejo de relaciones de poder, de influencia, de regateo y de
clculo.
Si admitimos que el actor individual dispone de un margen de libertad, es iluso
buscar la explicacin de su comportamiento solo en la racionalidad de la
organizacin, en sus objetivos, sus funciones y sus estructuras.

March y Simon ya haban sealado que resulta falso pensar que el hombre
busca la mejor solucin a cualquier problema. El ser humano es incapaz de
optimizar porque su informacin y su libertad son limitadas.
En un contexto de racionalidad limitada decide de manera secuencial, y
cuando trata de resolver algn problema escoge la primera solucin que, segn
l, corresponde al umbral mnimo de satisfaccin.
Los actores no tienen ms que una libertad restringida, y solo son capaces
correlativamente- de una racionalidad limitada.
El concepto central de estrategia, puede definirse partiendo de las siguientes
observaciones empricas:
El actor rara vez tiene objetivos o proyectos claros, sino ambiguos y -a vecescontradictorios. Cambia sobre la marcha segn las consecuencias.
Sin embargo, su comportamiento es activo. Siendo que siempre se encuentra
restringido o limitado, no est jams directamente determinado; incluso, de
alguna manera, la pasividad es el resultado de una eleccin.
Su comportamiento siempre tiene sentido, y aunque no se lo pueda relacionar
con objetivos claros, es racional con respecto a las oportunidades y al contexto
que las define, y tambin en relacin con el comportamiento de los otros
actores, con el partido que toman, y con el juego que se estableci entre ellos.
Es, en resumen, un comportamiento que siempre presenta dos aspectos:
uno ofensivo (aprovechar las oportunidades con miras a mejorar su situacin),
y otro defensivo (mantener y acentuar su margen de libertad y su capacidad de
actuar).
El concepto de estrategia permite un anlisis capaz de descubrir regularidades
(que no tendran sentido de otro modo).
Una estrategia as no es, de ninguna manera, sinnimo de voluntad, como
tampoco es necesariamente consciente.
1) La organizacin es una construccin contingente fruto de la interaccin y la
negociacin entre actores en una determinada situacin.
2) Los actores involucrados en una organizacin no estn completamente
encerrados en
roles predeterminados: tienen un margen de libertad que depende de su
capacidad de negociar a su favor las relaciones de poder en ciertas zonas de
incertidumbre.

3) Los actores no se consideran simples medios en la organizacin. Existen

siempre diferencias entre los fines de la organizacin y los fines de los
individuos y grupos que la componen. Los ajustes entre objetivos distintos son
el resultado de juegos de poder y negociaciones.
4) El comportamiento de los actores es el resultado de una estrategia racional.
Pero esta
racionalidad es limitada. Las decisiones se toman de acuerdo con criterios de
satisfaccin ms que de optimizacin."
5) La interaccin entre actores desemboca en la constitucin de un tema
concreto de accin ms o menos estable.

DOS CASOS DE ANLISI EMPRICOS DE SECUENCIA DECISIONALES

El caso de los misiles de Cuba es sumamente espectacular pues se trata de
una confrontacin importantsima -quiz la mayor desde la guerra de Coreaentre las dos superpotencias, que estuvo a punto de desatar una guerra real.
Por otra parte, se trata del caso de una crisis breve que resolvi de una manera
clara y de la cual disponemos, desde el punto de vista de Estados Unidos,
abundantes fuentes de informacin. Es quiz el mejor caso del xito que tuvo
una decisin bien preparada y que ofreca a su analista, Graham Allison, un
campo especialmente privilegiado para probar las diferentes teoras en
discusin.
Recordemos los hechos: despus del desastre estadounidense de Baha de
Cochinos, los soviticos deciden aprovechar sus ventajas e instalar misiles en
territorio cubano. Los estadounidenses descubren demasiado tarde esta
operacin y todo lo que esto implicaba. El Comit Ejecutivo del Consejo de
Seguridad Nacional convoca a una reunin de emergencia y, despus de
deliberar, el presidente Kennedy ordena el bloqueo naval de Cuba. Ante esta
situacin, Krushchev se ve obligado a ceder y retira precipitadamente sus
misiles.
la decisin de Kennedy se revela como un modelo de decisin racional. e
analiz un nmero importante de posibles soluciones; se compararon costos y
beneficios y fueron debatidos libremente con el mximo de informacin. Se
escogi por fin la solucin que reuna el mximo de beneficios al menor costo,
y la demostracin de que la calidad de la opcin fue perfectamente clara, fue
que su inmediata aplicacin dio exactamente el resultado esperado.
Si bien es cierto que se examin un determinado nmero de posibles
soluciones, en forma muy razonable y seria, no se examinaron todas, ni mucho
menos, pues hubo errores de informacin que influyeron de una manera
determinante en la opcin tomada y, sobre todo, la deliberacin fue ms un

proceso poltico complejo que un c1culo racional. Por ltimo, la ejecucin, a

pesar de la importancia de los envites, correspondi de una manera muy
imperfecta a las directrices del presidente.
As pues, si podemos demostrar que incluso en un caso tan privilegiado, en
donde se contaba, por supuesto, con el mximo de recursos para garantizar la
racionalidad de la decisin, no se aplic el modelo racional, y que para
explicamos la opcin es mucho ms claro un modelo como el de la racionalidad
limitada, habremos acumulado el mximo de argumentos en favor de nuestras
propuestas.
Las fallas del modelo racional
La solucin del bloqueo naval no haba sido presentada durante la mayor parte
de las deliberaciones. Despus de haber rechazado las otras soluciones porque
no respondan a estos criterios, se sigui estudiando el caso y as fue como se
lleg a la solucin del bloqueo naval.
Interpretaciones de Graham Allison
Graham Allison examina tres interpretaciones sucesivas de los hechos en
cuestin: la interpretacin racional que corresponde mas o menos a nuestra
exposicin de los costos y los beneficios de las diversas soluciones, la
interpretacin organizativa, que demuestra que estas soluciones fueron
determinadas por las caractersticas de las organizaciones que las producen, y
la interpretacin poltica, que permite comprender como negociaron entre s los
operadores "polticos" para optar por una de ellas. Para l estas tres
interpretaciones son vlidas, pero dentro de un nivel diferente de la realidad,
en especial en cuanto a las dos ltimas. Al presidente y a los grandes
operadores, el juego poltico; a los niveles inferiores, los mecanismos
burocrticos.
Sin embargo, a nuestro parecer, presenta varios inconvenientes. Tiende a
separar demasiado las limitaciones organizativas de las limitaciones polticas, y
la localizacin demasiado ntida que propone del juego organizativo y del juego
poltico, en dos niveles diferentes, no corresponde a la realidad, porque
siempre estn mezclados.
El aporte sociolgico

Cada uno de los jugadores, considerado como suficientemente autnomo para justificar el
anlisis de su comportamiento, opera en funcin de un esquema de racionalidad limitada, es
decir que propone y acepta soluciones que corresponden a la gama de racionalidad
determinada por sus propios criterios de satisfaccin. Estos criterios estn en funcin tanto
de las normas que observa, generales y particulares dentro de su medio, como de las
condiciones del juego que juega con los otros jugadores del juego central.
2. Su xito, o su influencia sobre la decisin, depende del margen de libertad que le da su
organizacin y de la correcta apreciacin que hace de la naturaleza del juego principal.

3. Las reglas y la naturaleza del juego estn profundamente influidas por el operador
principal, en este caso el presidente, que puede, adems, imponer sus propios criterios de
satisfaccin como modelo de racionalidad. Por supuesto, el presidente no puede escoger la
solucin ptima pues no tiene ni el tiempo ni los medios, pero puede organizar el juego de
tal manera que se propongan suficientes soluciones alternativas para que por lo menos una
de ellas cumpla los criterios de satisfaccin que coincidan con los suyos
4. Pero la definicin de una racionalidad incluso rigurosa -lo cual tambin tiene sus riesgosnunca es suficiente. El problema sigue siendo el de la capacidad que tenga el sistema de
accin para producir soluciones aceptables desde el punto de vista de esta racionalidad.