UNIDAD N1 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Instituto Universitario de Tecnologa Antonio Jos de Sucre

CARRERA: Relaciones Industriales.
MATERIA: Proceso y Desarrollo Organizacional. (7631933).
4to Semestre
Lcdo. Oscar Zambrano.
UNIDAD N1
HISTORIA, DEFINICIONES Y ESTRATEGIAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
El movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, no con un nico autor, sino
con un complejo de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido de
propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. En el sentido estricto, el Desarrollo
Organizacional es un desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del Comportamiento en
camino al enfoque sistmico.
En el sentido amplio, los orgenes del Desarrollo Organizacional, puede ser atribuidos una
serie compleja de factores a saber:
1. La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teoras sobre la
organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los dems,
as:
a. La Teora Clsica: Propuesta por Taylor (escuela de administracin cientfica) y por Fayol
(escuela anatomista o fisiologista), dio nfasis a la organizacin formal y a la racionalizacin
de los mtodos de trabajo (ingeniera industrial). La organizacin cientfica del trabajo trajo
un enfoque rgido y mecanicista, que consideraba al hombre como un apndice de la
mquina. La eficiencia fue el objetivo bsico perseguido por este enfoque. Esa teora se
mostr incompleta y parcializada.
b. La teora de las relaciones humanas: Propuesta inicialmente por Mayo, a partir de la
experiencia de Hawthorne y de los trabajos de Lewin, fue una reaccin de oposicin al
tradicionalismo de la teora clsica. Dio nfasis al hombre (hombre social) y al clima
psicolgico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicolgicas, la
organizacin informal y la red no convencional de comunicaciones pasan a ser
componentes principales de los estudios de administracin. El liderazgo sustituye la
autoridad jerrquica formal. Al sobreestimar los aspectos informales y emocionales de la
organizacin, esa teora tambin se mostr incompleta y parcializada, reforzando slo
aquellos aspectos organizacionales omitidos o rechazados por la teora clsica.
c. La teora de la burocracia: Pretendi a continuacin, dar las bases de un modelo ideal y
racional de organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas cualquiera que
fuera su ramo de actividad. Weber describi las caractersticas ms importantes de la
organizacin burocrtica o racional, basndose en la estructura militar prusiano. Sin
embargo, los seguidores de Weber comprobaron una serie de distorsiones, disfunciones y
tensiones dentro de la burocracia lo que haca crtica su aplicacin a las empresas. Esta
teora se mostr carente de la flexibilidad a las innovaciones necesarias e imprescindibles
en una sociedad moderna en proceso continuo y acelerado cambio.
d. La teora estructuralista: Los estructuralistas conciben la sociedad moderna como una
sociedad de organizaciones. Una organizacin debe ser interpretada como la sntesis de la
organizacin formal y de la informal. Dentro de una organizacin encontramos los objetivos
organizacionales (mayores utilidades, mayor eficacia, crecimiento, consolidacin de los
negocios, etc.) en conflicto con los objetivos individuales de los participantes (mayores
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salarios, mejor horario de trabajo, autorrealizacin, prestigio, seguridad personal, etc.). De
este conflicto resultan los dilemas y tensiones que caracterizan a las organizaciones. La
dificultad de sta teora es que no presenta una teora de organizacin, slo crtica las
teoras hasta entonces existentes y ofrece un mtodo de anlisis y comparacin de las
organizaciones.
e. La teora del comportamiento (o teora behaviorista): Surgi a partir de la teora de las
relaciones humanas, resultando un enfoque predominante sociolgico y motivacional. La
organizacin se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propias, donde
se desarrollan estilos de administracin y sistema de organizacin para tratar a las
personas. Emerge de all el comportamiento organizacional, fruto de los intercambios y
estndares de relacin y expectativas de las empresas, como tambin los conflictos entre
objetivos organizacionales y objetivos individuales de los participantes. Sin embargo, la
teora del comportamiento se mostr ms como una teora que trajo nuevos conceptos y
nuevas contribuciones que como una teora definitiva de la administracin.
f.

El Desarrollo Organizacional: De la teora del comportamiento result el movimiento de

desarrollo organizacional en el sentido de obtener cambio y flexibilidad organizacional. Se
verific que no basta slo con desarrollar un entrenamiento o adecuacin individual o
grupal, sin provocar cambio especfico, sino que es necesario tambin preestablecer un
estndar de desempeo y un programa coherente de cambio de toda la organizacin.

2. La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia dentro de la

dinmica de las organizaciones.
Las teoras sobre la motivacin demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la
administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la organizacin
actual, con base en la dinmica motivacional. Se verific que los objetivos de los individuos no
siempre se conjugan explcitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de
la organizacin a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el
alcance de los objetivos de la organizacin.
3. La creacin del National Training Laboratory (Laboratorio Nacional de Entrenamiento) de
Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo.
Las tcnicas de laboratorio hechas sobre el entrenamiento de la sensibilidad buscaban
principalmente mejorar el comportamiento de grupo. El entrenamiento de laboratorio es una
aplicacin sofisticada de los principios de Lewin, una modalidad de investigacin de la
dinmica de grupo, destinadas a reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones
sociales. A travs de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su
comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y
recibiendo la asesora de un psiclogo. El entrenamiento de la sensibilidad (o educacin en
laboratorio) utilizan el llamado Training Group (T Group.) o sea grupo de encuentro.
4. La publicacin de un libro, en 1964, por un grupo de psiclogos del National Training
Laboratory, en el que exponen sus investigaciones sobre T Group (grupo de encuentro), los
resultados con el entrenamiento de sensibilidad y las posibilidades de su aplicacin dentro de
las organizaciones.
5. La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional, a saber:
a. Una transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional.
b. Un aumento de tamao de las organizaciones que hizo que el volumen de las actividades
tradicionales de la organizacin no sea suficiente para sustentar el crecimiento.

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c. Una creciente diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna, que exige
ntima integracin entre actividades y personas altamente especializadas y de competencia
muy diferente.
d. Un cambio en el comportamiento administrativo.
6. La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura,
por un lado, y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, por otro lado,
integrados a travs de un tratamiento sistmico. La teora de sistemas, aglutin los aspectos
estructurales y comportamentales, posibilitando, a partir de all, el surgimiento del desarrollo
organizacional.
Hay una diferencia entre proceso (procedimiento) en oposicin a la estructura. Los aspectos
estructurales son los elementos estticos de la organizacin y se refieren a la distribucin de sus
diferentes componentes (divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, nmero de niveles
jerrquicos, tipos de departamentalizacin, a ser utilizados, amplitud de control) y ha sido utilizado
tradicionalmente como la principal preocupacin de la escuela de la administracin cientfica y de las
otras teoras que desarrollaron el modelo mquina.
El proceso (procedimiento), por otro lado, es dinmico y se refiere a las normas culturales que
determinan el ambiente de una organizacin, la calidad de las comunicaciones humanas, los cargos y
funciones asumidos por las personas dentro de sus grupos, las maneras por las cuales los problemas
son visualizados y resueltos y las decisiones tomadas, los valores y mtodos de la organizacin, la
manera por la cual son ejercidos el liderazgo y la autoridad, la competencia y la cooperacin entre
grupos.
7. Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limit al nivel de los conflictos interpersonales, de
pequeos grupos, pas luego a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de
organizaciones humanas, recibiendo modelos, procedimientos, medios de diagnsticos de
situacin de accin, como tambin tcnicas de diagnsticos y de tratamiento para los diversos
niveles organizacionales.
8. Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran bsicamente cuatro variables:
a. El medio ambiente, enfocando aspectos como turbulencia ambiental, explosin del
conocimiento, explosin tecnolgica, explosin de las comunicaciones, el impacto de esos
cambios sobre las instituciones y los valores sociales.
b. La organizacin, tomando en cuenta el impacto sufrido como consecuencia de la turbulencia
ambiental y las caractersticas necesarias de dinamismo y flexibilidad organizacional para
sobrevivir en un ambiente dinmico y mutable, donde surgen nuevas tecnologas, nuevos
valores sociales, nuevas expectativas, donde los productos tienen vida ms corta, etc.
c. El grupo social, considerando
interpersonales, conflictos, etc.

aspecto

de

liderazgo,

comunicacin

relaciones

d. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.

CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
El concepto de desarrollo organizacional est ntimamente ligado a los conceptos de cambio y
de capacidad adaptativa de la organizacin en cambio.
El desarrollo organizacional, parte de conceptos dinmicos, por excelencia, a saber:

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Concepto de organizacin.
El concepto de organizacin para los autores especialistas en Desarrollo Organizacional, es
tpicamente conductista: una organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de
contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente Ese
concepto utiliza la nocin tradicional de divisin de trabajo al referirse a las diferentes actividades y a
la coordinacin existente en la organizacin y se refiere a las personas como contribuyentes a las
organizaciones, en lugar de estar ellas, las personas, totalmente en las organizaciones.
Los autores de Desarrollo Organizacional adoptan una posicin antagnica al concepto
tradicional de la organizacin y destacan las diferencias fundamentales existentes entre sistemas
mecnicos (tpicos del concepto tradicional) y sistemas orgnicos (enfoque del Desarrollo
Organizacional).
SISTEMAS MECANICOS

SISTEMAS ORGANICOS

El nfasis es exclusividad individual

El nfasis se hace en relacin inter e

intragrupal.

Relacin del tipo autoridad obediencia.

Confianza y creencia recprocas.

Una rgida adhesin a la delegacin y a la

responsabilidad dividida.

Interdependencia
compartida.

Divisin del trabajo

jerrquica rgidas.

Participacin
multigrupal.

La toma de decisiones es centralizada.

Amplio compartir de responsabilidad y

control.

Solucin de conflictos por medio de

represin, arbitramento y/o hostilidad.

Solucin de conflictos a travs de

negociacin o solucin de problemas.

supervisin,

y
y

responsabilidad
responsabilidad

Concepto de cultura organizacional.

El concepto de cultura organizacional busca explicar que la nica manera viable de cambiar
las organizaciones es cambiar su cultura o sea, cambiar los sistemas dentro de los cuales los
hombres trabajan y viven. Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias
y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin. Para
que las organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse, para que exista la revitalizacin y la
renovacin, se debe cambiar la respectiva cultura organizacional.
El clima organizacional constituye el medio interno de una organizacin, la atmsfera
psicolgica caracterstica que existe en cada organizacin. La dificultad en la conceptualizacin del
clima organizacional reside en el hecho de que el clima se percibe en diferentes maneras por
diferentes individuos. Algunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin con
aspecto de ese clima. Adems, una caracterstica que parece ser positiva para un miembro de una
organizacin puede ser percibida como negativa o insatisfactoria por otros.
Para cambiar el clima organizacional, la organizacin necesita tener capacidad innovadora, o
sea, debe tener las siguientes caractersticas:

Aceptabilidad, o sea, capacidad de resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las

exigencias mutables e inconstantes del medio ambiente.
Para ser adaptable, la organizacin debe:
Ser flexible, para poder adaptar e integrar nuevas actividades.
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Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan ellas tanto de dentro como de
fuera de la organizacin.

Sentido de identidad, o sea, el conocimiento y la comprensin del pasado y del presente de la

organizacin, como tambin la comprensin y comportamiento de los objetivos de la
organizacin por todos sus participantes.

Perspectiva exacta del medio ambiente, o sea, una perspectiva realista aliada a una
capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente.

Integracin entre los participantes, de tal forma que la organizacin pueda comportarse como
un todo orgnico.

Concepto de cambio.
El mundo de hoy se caracteriza por un constante ambiente de cambio. El ambiente general
que envuelve a las organizaciones es extremadamente dinmico, y exige de ellas una elevada
capacidad de adaptacin como condicin bsica de sobrevivencia.
El proceso de cambio organizacional comienza con la aparicin de fuerzas que vienen de
afuera o de algunas partes de la organizacin. Esas fuerzas pueden ser exgenas o endgenas a la
organizacin.
Las fuerzas exgenas provienen del ambiente, como las nuevas tecnologas, cambio en
valores de la sociedad y nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (econmico, poltico, legal
y social). Esas fuerzas externas crean la necesidad de cambio organizacional interno. Los intentos de
cambio interno pueden ser conscientemente planeados para que el ajuste a las nuevas condiciones
externas se procese con la mnima perturbacin del equilibrio estructural y de comportamiento
existente dentro de la organizacin.
Las fuerzas endgenas que crean necesidad de cambio estructural y comportamental
provienen de la tensin organizacional: tensin de las actividades, interacciones, sentimientos o
resultados de desempeo en el trabajo. Estas fuerzas de cambio representan condiciones de
equilibrio ya perturbado dentro de una o ms partes de la organizacin.
El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organizacin compita y luche por la
supervivencia en condiciones de cambio. Todo cambio es un problema que debe solucionarse en
forma racional y eficiente. Cada poca desarrolla una forma organizacional ms adecuada y
caracterstica de su naturaleza. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, al sabor de
la inercia o de la improvisacin sino que tienen que ser planeados. Mientras que el cambio genrico
involucra alteraciones en el ambiente general, el cambio organizacional es un conjunto de
alteraciones estructurales y comportamentales dentro de una organizacin. Esos dos tipos
fundamentales de alteraciones (estructurales y comportamentales) son interdependientes y se
compenetran ntimamente.
Concepto de desarrollo.
La tendencia natural de toda organizacin es crecer y desarrollarse. Esa tendencia tiene sus
orgenes en factores endgenos y exgenos. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce
al exacto conocimiento de s misma y a la plena realizacin de sus potencialidades. As el desarrollo
de una organizacin le permite:

Un conocimiento profundo y real de s mismo y de sus posibilidades.

Un conocimiento profundo y real del medio ambiente en que opera.

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Una planeacin adecuada y ejecucin exitosa de las relaciones con el medio ambiente y con
sus participantes.

Una estructura interna suficientemente flexible con condiciones para adaptarse en el tiempo a
los cambios que ocurren, tanto en el medio ambiente con que se relaciona, como entre sus
participantes.

Los medios suficientes de informacin del resultado de esos cambios y de la adecuacin de

su respuesta adaptativa.

La eficiencia de la organizacin se relaciona directamente con su capacidad de sobrevivir, de

adaptarse, de mantener su estructura y de hacerse independiente de la funcin particular que llena. A
fin de que una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo puede utilizar diferentes
estrategias de cambio:

Cambio evolucionario: Cuando el cambio de una accin hacia otra que la sustituye es
pequeo y dentro de los lmites de las expectativas y de los arreglos del status quo.
Generalmente el cambio evolucionario es lento, suave, y no transgrede las expectativas de
aquellas que en l estn involucrados o que son por l afectados. Hay una tendencia a repetir
y reforzar las soluciones que se demuestran slidas y eficientes y a abandonar las soluciones
dbiles y deficientes.

Cambio revolucionario: Cuando el cambio de una accin hacia otra que la sustituye
contradice o destruye los arreglos del status quo. Generalmente el cambio revolucionario es
rpido, intenso, brutal, transgrede y rechaza las antiguas expectativas e introduce
expectativas nuevas, son causantes de gran impacto.

El desarrollo sistemtico: Es diferente de los dos tipos de cambios citados. En el desarrollo

sistemtico, los responsables por el cambio delinean modelos explcitos de lo que la
organizacin debera ser en comparacin con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones
sern afectadas por el desarrollo sistemtico, estudian, evalan y critican el modelo de
cambio, para recomendar alteraciones en l, basados en su propio discernimiento y
comprensin.

Fases de la organizacin.
Los resultados de las investigaciones convergen para afirmar las hiptesis de la existencia de
fases de vida y estadios de desarrollo de organizaciones, grupos e individuos.
Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes ambientes y en
diferentes pocas.
Una organizacin, durante su existencia, recorre cinco fases bastantes diferenciadas:

Fase 1. Fase pionera: Es la fase inicial de la organizacin por sus fundadores o empresarios.
Por ser todava pequea, sus procesos son fcilmente supervisables y controlables. Hay
pocas tareas de rutina y un gran volumen de improvisaciones. Con los pocos procedimientos
preestablecidos, la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada.

Fase 2. Fase de expansin: Es la fase en que la organizacin crece y expande sus

actividades, intensifica sus operaciones y aumenta el nmero de sus participantes. La
preocupacin bsica es el aprovechamiento de las oportunidades que surgen y la nivelacin
entre la produccin de la organizacin y las necesidades ambientales.

Fase 3. Fase de reglamentacin: Con el crecimiento de las actividades de la organizacin,

sta se ve obligada a establecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos o
sectores que van surgiendo, como tambin a definir rutinas y procesos de trabajo.
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Fase 4. Fase de burocratizacin: Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su
dimensin, la organizacin comienza a necesitar una verdadera red de reglamentacin
burocrtica, preestableciendo todo el comportamiento organizacional dentro de estndares
rgidos y de un sistema de reglas y de procedimientos para tratar todas las contingencias
posibles relacionadas con las actividades del trabajo. Desarrolla una cadena de mando bien
definida, una detallada divisin del trabajo basada en la especializacin y una impersonalidad
en las relaciones entre los participantes.

Fase 5. Fase de reflexibilizacin: O sea, de readaptacin a la flexibilidad, de reencuentro con

la capacidad de innovacin perdida, a travs de la introduccin consciente de sistemas
organizacionales flexibles. El desarrollo organizacional es exactamente un esfuerzo de
reflexibilizacin.

Crticas a las estructuras convencionales.

Los especialistas en Desarrollo Organizacional destacan que las estructuras convencionales
de organizacin no tienen condiciones para estimular la actividad innovadora ni de adaptarse a
circunstancias de cambio. Las principales crticas que hacen a las estructuras convencionales de
organizacin son las siguientes:

El poder de la administracin frustra y aliena al empleado. Es a travs del poder y de la

autoridad formal que la organizacin controla sus participantes y consigue cumplir sus
objetivos. El poder es inherente e indispensable a toda organizacin. Es a travs del poder
que la organizacin posee al empleado y no lo contrario.

La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el comportamiento

emocional del empleado. Cuando la organizacin est dividida en partes como
departamentos, y stos separados en divisiones, y stas en secciones, y as sucesivamente,
se presenta una fragmentacin en la que el esfuerzo humano se limita a la realizacin de
aquello que fue previamente establecido dentro de las rutinas predeterminadas y rgidas. Los
sentimientos, emociones y actitudes de los participantes no son considerados en el proceso,
pues este debe ser racional y lgico. El compromiso personal es una emocin. Si sta es
ignorada, no existe el compromiso personal y la tarea pasa a ser ejecutada mecnicamente,
automticamente, sin motivacin. La motivacin es un estado de espritu relacionado
directamente con la emocin. Mientras la emocin no est actuando en una organizacin, no
habr compromiso personal de los individuos.

La autoridad nica o unidad de mando restringe la comunicacin del empleado,

afectando negativamente el compromiso de ste con la organizacin. La autoridad lineal
limita la organizacin en una estructura simple y slo provee de un canal comunicacin de
arriba hacia abajo. Cada empleado tiene un supervisor, que es el terminal de su
comunicacin. Si este canal no funciona, el empleado encuentra una barrera y pierde el nico
contacto con la organizacin. A partir de ah, no hay que hablar compromiso personal.

Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e inmutables. Esto lleva
a una inflexibilidad, que torna las organizaciones en estticas. El movimiento dentro de las
organizaciones depende de las posibilidades creadas por los retiros, jubilaciones, muertes y
algunos nuevos cargos creados extemporneamente. Las tareas son ejecutadas durante largo
perodos de tiempo dentro de la misma rutina, llevando a la prdida de participacin
espontnea y a la monotona.

DEFINICIN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El desarrollo organizacional es un proceso planeado de modificaciones culturales y
estructurales, permanentemente aplicado a una organizacin visualizando la institucionalizacin de
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una serie de tecnologas sociales, de tal forma que la organizacin quede habilitada para
diagnosticar, planear e implantar esas modificaciones con o sin asistencia externa.
El desarrollo organizacional es una respuesta de la organizacin a los cambios. Es un
esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y
estructura de la organizacin, de tal manera que sta pueda adaptarse mejor a las nuevas
coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que estn surgiendo en una creciente
progresin.
CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Focalizacin en toda la organizacin. El desarrollo organizacional toma la organizacin

como un todo para que el cambio sea efectivo. El desarrollo organizacional es un programa
amplio que busca que todas las partes integrantes de la organizacin estn bien coordinadas
con el fin de resolver los problemas que surjan y aprovechar las oportunidades que se
presenten.

Orientacin sistemtica. El desarrollo organizacional se orienta a las interacciones de las

diversas partes de la organizacin (que ejercen influencia recproca), a las relaciones
laborales entre las personas y a la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo
bsico del desarrollo organizacional es lograr que todas esas parten trabajen en conjunto con
eficacia. Lo importante es saber cmo se relaciona dichas partes y no cmo funcionan por
separado.

Agente de cambio. El desarrollo organizacional utiliza uno o ms agentes de cambio:

personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o
dentro de la organizacin. En general, el agente principal de cambio es un consultor externo
que puede trabajar sin presiones de la jerarqua ni de la poltica de la empresa. El gerente de
Recursos Humanos desempea el rol de agente interno del cambio que coordina el programa
con la administracin y el agente externo.

Solucin de problemas. El desarrollo organizacional no slo analiza los problemas en teora,

sino que hace nfasis en las soluciones; focaliza los problemas reales, no lo artificiales,
utilizando la investigacin y accin, que es su caracterstica fundamental.

Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden a resolver experimentalmente en el

ambiente de entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo. Los participantes
analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de sta. El desarrollo organizacional
ayuda a aprender de la propia experiencia, a solidificar o recongelar nuevos aprendizajes y a
responder interrogantes que ronda la mente de las personas.

Procesos grupales. El desarrollo organizacional se basa en procesos grupales, como

discusiones en grupo, debates, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperacin. Se
observa un esfuerzo para mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de
comunicacin, construir confianza y estimular la responsabilidad entre las personas.

Retroalimentacin. El desarrollo organizacional busca proporcionar retroalimentacin a los

participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La retroalimentacin
suministra informacin de retorno sobre el comportamiento y estimula a las personas a
comprender las situaciones en que se desenvuelven y a emprender las acciones
autocorrectivas ms eficaces en esas situaciones.

Orientacin situacional. El procedimiento del desarrollo organizacional no es rgido ni

inmutable, sino situacional y orientado hacia la contingencia. Es flexible y pragmtico, y
adapta las acciones a las necesidades especficas y particulares. Los participantes analizan
las diversas alternativas y no se basan en una nica manera de plantear los problemas.
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Desarrollo de equipos. El objetivo general del desarrollo organizacional es construir mejores
de equipos de trabajo en la organizacin. Hace nfasis en los grupos, ya sean pequeos o
grandes, propone la cooperacin y la integracin y ensea a superar diferencias individuales o
grupales.
EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
El proceso del Desarrollo Organizacional consta de tres etapas.
1

Recoleccin y anlisis de datos. Determinacin de los datos necesarios y los mtodos tiles
para recolectarlos dentro de la empresa. La recoleccin y anlisis de datos es una de las
actividades ms difciles del desarrollo organizacional.

Diagnstico organizacional. Del anlisis de los datos recogidos se pasa a la interpretacin y al

diagnstico para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer
prioridades, metas y objetivos. En el diagnstico se verifican las estrategias alternativas y los
planes para implementarlas.

Accin de intervencin. Fase de implementacin del proceso de desarrollo organizacional. La

accin de intervencin es la fase de accin planeada en el proceso de desarrollo organizacional
que sigue a la fase de diagnstico.

Evaluacin: Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado de la
evaluacin implica modificacin del diagnstico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva
planeacin, nueva implementacin, y as sucesivamente.

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