Estrategias Competitivas de Michael Porter

Las estrategias competitivas genricas de Michael Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su
libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en
investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la
conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores.
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el
autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversin.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final,
la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar
que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias
que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan
usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin
defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria.
Esas tres estrategias genricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciacin
El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la
estrategia.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban
hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms
eficiente eran eliminados.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta
participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de
una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja,
como podra ser el acceso a las materias primas.

Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar

grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir
los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por
aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito
de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y
Du Pont.
La diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio.
El Enfoque
La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de
clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La
estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los
competidores de amplia cobertura.
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de
enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su
estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el
centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos
como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su
participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de
maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del
enfoque.
La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad
altos. La Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se
preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al
mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los
productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es
grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un nuevo
competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si
uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea
completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para
las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias
genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja
competitiva.

Las cinco fuerzas de la industria

El Anlisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por
el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School Michael
Porter en 1979.
Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier
industria en trminos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979
y, segn el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro
elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre
los competidores.
(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes.
Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.
Grado de dependencia de los canales de distribucin.
Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes
fijos.
Volumen comprador.
Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Existencia de sustitutivos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de
Ingresos que deja).

(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores. El poder de

negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los
proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de
concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de
estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas
extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto
poder de negociacin con los clientes. Algunos factores asociados a la segunda
fuerza son:
Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
Grado de diferenciacin de los productos del proveedor.
Presencia de productos sustitutivos.
Concentracin de los proveedores.
Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores.
Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores.
Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto
final.*

(F3) Amenaza de nuevos entrantes. Mientras que es muy sencillo montar un

pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria
aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos
competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores
que definen sta fuerza son:
Existencia de barreras de entrada.
Economas de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribucin.
Mejoras en la tecnologa
(F4) Amenaza de productos sustitutivos. Como en el caso citado en la primera
fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten
fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por
otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar entre otros, los siguientes
factores:
Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
(F5) Rivalidad entre los competidores. Ms que una fuerza, la rivalidad entre los
competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre
los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se
encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin
estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente
con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de
negocio que operan en dicho sector.
Anlisis de las Estrategias Competitivas de Michael Porter

Las Estrategias que Michael Porter nos ofrece son muy buenas y de cierto modo si
son ofensivas y defensivas para la empresa, estas estrategias nos ayudan a ver la
rentabilidad de las industrias. L a Primera de las fuerzas nos habla o se refiere al
producto y al poder de negociacin que tienen los compradores con sus clientes,
cuales son las formas por la cual se puede generar una mejor venta dependiendo
siempre de la calidad del producto.
La Segunda Estrategia nos habla del poder de Negociacin de los Proveedores,
que pueden ser de alguna manera la diferencia de productos entre proveedores y
la ayuda que estos mismos nos puedan dar de una u otra forma. La tercer
estrategia es muy interesante porqu nos habla acerca de amenazas de un nuevo
competidor dentro del mercado, pero nos dice que para las mega industrias
encontrar un competidor directo es muy difcil debido a que las dems industrias
no pueden ser capaz de ofrecer un producto de la misma calidad, y si son
extranjeras seria muy difcil la distribucin de sus productos.
La cuarta Estrategia no habla de cierto modo la competencia que un producto
pueda tener con el de otra, pero para esto depende de ciertas formas como por
ejemplo la del cliente (comprador) si el toma la decisin de reemplazar su producto
por el de la competencia debido a la calidad o precio que esta puede ofrecer, otras
de las formas seria la de la semejanza que este puede tener o tambin por la
forma mas fcil de adquirirlo. Y la ltima estrategia habla de la rivalidad directa de
empresas que estn ubicadas de cierto modo en el mismo lugar, (municipio,
departamento, aldea etc.) esto se refiere a que si dos empresas que se dedican a
lo mismo se encuentran ubicadas en el mismo lugar su rentabilidad ser poca.

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS POR MICHAEL PORTER

El economista Michael Porter conceptualizo las bases de la gestin estratgica
con sus propuestas de como una empresa pueden construir una ventaja
competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva.
Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin
que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del
producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes,
lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica,
disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la
competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para
tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La
estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva,
cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el
mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para
vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son:
* El liderazgo en costos totales bajos: Luchar por ser el productor lder en costos
en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo).
* La diferenciacin : Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto
al de los rivales (Estrategia de diferenciacin)
* El enfoque: Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un
mercado completo (Estrategias de enfoques y especializacin).
El liderazgo en costos totales bajos
La estrategia de liderazgo en costes, muy comn durante los 70, en parte gracias
a la popularidad ganada por la teora sobre la curva de aprendizaje, estriba
simplemente en tener los menores costes unitarios de una industria. Ello
presupone moverse hacia economas de escala (grandes producciones) y
concentracin en una serie relativamente corta de productos.
La estrategia de liderazgo en costes va, por tanto, ntimamente asociada a la gran
produccin, al tamao de empresa grande. Y estn claras sus virtudes: permite la
defensa frente a la competencia por la capacidad interna de reducir los precios de
los productos manteniendo los mrgenes unitarios estndar de la industria. Se
puede ser rentable a menores precios.
La diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades

costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o

incrementar el servicio al cliente.
El Enfoque
La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de
clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La
estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al
atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo
costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Las cinco fuerzas de la estrategia competitiva determina la capacidad de
beneficio de un sector. Este puede ser intenso en algunos sectores donde la
rentabilidad que la empresa reciba sobre la inversin no sea muy grande y suave
en otros sectores donde existen rentabilidades elevadas el fin de la estrategia de
una empresa es encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o cambiarlas a
su favor. Estas se describen a continuacin:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de
entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar
con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores
Para una corporacin ser mas difcil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios campaas publicitarias agresivas promociones y entradas de
nuevos productos.
3. Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores
estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an
ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si
al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una
explicacin del concepto de integracin hacia adelante ver El Proceso de
Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional).
4. Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los
compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios,
de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una
disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las

organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia

atrs. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia atrs ver El
Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional).
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes
de utilidad de la corporacin y de la industria.
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de
entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera,
mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades
que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios.
Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la
corporacin una ventaja competitiva:
1. Economas de Escala
Estas economas obligan a que las empresas entren al sector con instalaciones a
gran escala para poder estar a nivel de sus competidores.
2. Diferenciacin del Producto
La creacin de una marca es un obstculo ya que obliga a quien pretenda entrar a
un sector a gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes hacia
una marca que ya se encuentra en el mercado.
3. Necesidades de Capital
La necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros es un gran
obstculo ya que hay gastos no recuperables de publicidad inicial o de
investigacin y desarrollo.
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Estas desventajas se basan en la experiencia adquirida por la empresa a travs
de los distintos procesos la tecnologa aplicada el acceso a mejores proveedores
y las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya existentes
a un sector.
5. Acceso a los Canales de Distribucin
En cuanto ms limitados sean los canales minoristas o mayoristas es mucho ms
difcil que una empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un sector.
6. Poltica Gubernamental
El gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas
a determinados sectores usando para ello diversos controles como lo son
permisos acceso a materias primas impuestos entre otros.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el
cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la

desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas

industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los
flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo
a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms
rpidamente.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la
accin del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo
grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.
Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida
contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
BIBLIOGRAFIA
https://docs.google.com/viewer?
a=v&q=cache:qny2Xkq7utwJ:sabanet.unisabana.edu.co/postgrados/desarrollo_hu
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%2520COMPETITIVIDAD.doc+michael+porter+5+fuerzas&hl=es&gl=co&pid=bl&sr
cid=ADGEESiKGsYJP5au3fFCkxDcb1WlldssC6wxuGbIkp7N797MGzb6kIrxRtaElt
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http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htm
www.deguate.com/infocentros/gerencia/.../mk16.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Captulo 1
La formulacin de la estrategia consiste en relacionar una empresa con su
ambiente abarcando fuerzas sociales y econmicas. Estn tambin se formulan de
2 fuerzas: externas e internas y estas afectan a todas las compaas las distintas
capacidades de ellas.
La intensidad de una industria depende de las 5 fuerzas competitivas, que son:
La meta de la estrategia competitiva de una unidad de negocios consiste en
encontrar una posicin en el sector industria donde pueda defenderse mejor
encontrar de estas fuerzas o puede influir en ellas para sacarle provecho.
Estas 5 fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia y
rentabilidad de la industria.
Riesgo que entren ms participantes. Los nuevos participantes en una industria
aportan ms capacidad con el deseo de mayor participacin en el mercado y
nuevos recursos. Este riesgo depender de las barreras actuales contra la
entrada, por ejemplo:
o
Economas de escala
o
Diferenciacin de productos
o
Necesidades de capital
o
Costos cambiantes
o
Accesos a canales de distribucin.
Esto puede provocar una causa esperada a los competidores, que prev y
respondan de una manera agresiva para dificultar la posible entrada.
La rivalidad de los competidores provoca la manipulacin para alcanzar una
posicin, utilizando las tcticas de la competencia de precios, introduccin de
precios, mejor servicio o garantas a los clientes.
Barreras de entrada y salida.
DEBILES (entrada) FUERTES (entrada)
DEBILES
(salida)
Rendimientos bajos y estables Rendimientos bajos y riesgosos
FUERTES
(salida)
Rendimientos altos y estables Rendimientos altos y riesgosos
Una vez diagnosticada la competencia y sus causas fundamentales la compaa
debe de realizar una buena estrategia competitiva con acciones ofensivas y
defensivas con el fin de lograr una posicin en la que pueda defenderse.
o
Posicionamiento
o
Influye en el equilibrio
o
Estrategia de diversificacin
o
Anlisis estructural
o
Aplicacin del anlisis

CAPITULO 2
Las estrategias genricas son estrategias competitivas mostradas en un nivel mas
general y se identifican 3 estrategias genricas utilizables en forma individual o
combinadas y estas son:
o
Liderazgo global en costos: alcanza el liderazgo mediante un conjunto de
polticas funcionales encaminadas a este objeto bsico y busca la reduccin de
costos.
o
Diferenciacin: se diferencia un producto o servicio que se percibe como
nico con herramientas como imagen, tecnologa, etc.
o
Enfoque o concentracin: se centra en un grupo de compradores y adopta
un producto o servicio adaptando su modalidad, se basa en la suposicin de que
la compaa podr prestar una mejor atencin a su segmento que compite en los
mercados.
Si una compaa o empresa no desarrolla su estrategia al menos en una de las 3
direcciones se queda estancada en la mitad y por lo tanto se halla en una
posicin estratgica deficiente.
La eleccin entre las 3 opciones depender necesariamente de las capacidades y
limitaciones de la compaa (es difcil que adopte las 3).
Existen 2 riegos de usar las estrategias y son:
o
No obtenerlas o no sostenerlas
o
La posibilidad de que el valor de la ventaja conseguida con la estrategia se
erosione al evolucionar la industria.

EJE DE CONTENIDOS
INDICE DE CONTENIDOS.
INTRODUCCION..
MARCO TEORICO PRACTICO
ANALISIS E IMPACTOS A
INTRODUCCION
MARCO TEORICO 5 FUERZAS DE PORTER
Es necesario primero hacer un anlisis externo de los factores que influyen en la
empresa industrial, denominado Macro entorno.
MACRO ENTORNO DE LA EMPRESA:
------------------------------------------------ENTORNO GENERAL
------------------------------------------------INFLUENCIA INDIRECTA
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ENTORNO ESPECIFICO
------------------------------------------------INFLUENCIA DIRECTA
El anlisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se
desenvuelve en el presente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno
facilita la toma de decisiones estratgicas. El xito o fracaso en una determinada
actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el
que se mueve pueden ayudar o, dificultar.
El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente
diferenciar entre dos niveles de entorno: el Entorno General (influencia indirecta) y
el Entorno Especfico (influencia directa).
I. ENTORNO GENERAL
El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta
sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar ms a las empresas de un
sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamao o zona
geogrfica. Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general,
que constituyen lo que se denomina anlisis PEST (empleando sus iniciales) y
son, los siguientes:
1. Entorno Poltico legal.

2. Entorno Econmico.
3. Entorno Socio-cultural.
4. Entorno Tecnolgico.
II. ENTORNO ESPECIFICO.- LAS CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
El entorno especfico est formado por aquel conjunto de factores externos y no
controlables que afectan a la empresa de forma directa en funcin del sector en el
que acten y de la actividad que realicen.
ANLISIS PORTER
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|
El anlisis de Porter es aquel que nos permite determinar el nivel de competencia
que existe entre las empresas que forman parte de un sector industrial y
establecen que la situacin de la competencia depende de cinco fuerzas
competitivas bsicas o fuerzas competitivas de PorterLas condiciones de un sector
a otro varan segn volmenes, n de clientes, n de proveedores, tasas de
crecimiento, nivel tecnolgico, grado de innovacin. La administracin har
diferentes nfasis en: precios, calidad, innovacin, canales, promocin, marcas
etc.Las caractersticas econmicas y las condiciones competitivas determinan el
nivel de utilidad de una industria. El conocer estas variables hacen que se pueda
llegar a conclusiones sobre si es o no atractiva una inversin en el sector.EL
anlisis industrial y competitivo tiene que ver con las siguientes preguntas clave:
a) Cules son las caractersticas econmicas predominantes de la industria? b)
Cmo es la competencia y que tan poderosas son las fuerzas competitivas? c)
Cules son los impulsores de los cambios en la industria y que efecto tendrn. d)
Cules son las compaas que ocupan las posiciones competitivas mas Fuertes/
dbiles? e) Qu medidas estratgicas es probable que tomen los rivales? f)
Cules son los factores clave que determinan el xito competitivo en el entorno
industrial?
g) Es atractiva la industria y cules son los prospectos para
rendimientos superiores al promedio?Una pregunta adicional que podra
plantearse, es Cul es la estrategia para enfrentar amenazas y aprovechar
oportunidades del entorno? Cul es la estrategia de gestin del entorno? El
objetivo bsico del anlisis es identificar el atractivo que pueda tener el sector,
cules son las probabilidades de xito y cul es la estrategia genrica ms
adecuada para enfrentar las fuerzas del sector que atentan contra la rentabilidad
de la empresa.Segn Michael Porter, un sector es un grupo de competidores que
fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros, as
mismo es el lugar donde se gana o se pierde competitividad por medio de una
estrategia competitiva la cual debe definir y establecer un mtodo para competir
en su sector que sea rentable a la vez que sostenible. Sin embargo no existe una
estrategia competitiva universal y solo podrn alcanzar el xito las estrategias
adaptadas al sector en particular.Porter afirma que existen unas fuerzas
competitivas que determinan si una empresa ganar o no dinero en un sector,
determina el potencial de utilidades del sector. Ello se debe a dos tipos de
rentabilidades, una la rentabilidad estructural, que se da por las condiciones del

sector en que opere (por el efecto de las fuerzas competitivas) y la otra

rentabilidad es la administrativa, por la accin de sus directivos, o por la posicin
de la empresa frente al sector. Algunos llegan a afirmar que la rentabilidad est
relacionada en una tercera parte por el sector en que opere y dos terceras partes
por la forma en que se posiciona la empresa en el sector. La rentabilidad tiene dos
vectores el PRECIO Y EL COSTO y todas las fuerzas competitivas actan
afectando o el precio o el costo. El peso de la fuerza depende de cmo afecte el
precio o el costo. La meta es conseguir una posicin en el sector industrial donde
podr defenderse mejor de esas fuerzas competitivas, influir en ellas para sacarles
provecho. Lo importante es observar las fuerzas competitivas y analizarlas desde
una perspectiva estratgica, identificando cul es su posicin frente a cada una de
las 5 fuerzas. Cul es su estrategia frente a los sustitutos? Frente a las barreras
de entrada? Cmo enfrentar la rivalidad de los competidores ya establecidos?
(Estrategia competitiva. Michael Porter). En un sector todo es competencia, las
empresas se ven amenazadas por los competidores segn el GRADO DE
RIVALIDAD que ejercen; por SUS CLIENTES segn el poder que tengan para
hacer bajar el precio o hacer elevar la calidad, cuando un distribuidor exigen una
alta comisin ; por SUS PROVEEDORES, cuando tienen poder para subir los
precio de los insumos, bajar la calidad, subir el arriendo, subir el precio de la luz, el
agua, cuando los empleados son un grupo fuerte que presiona alza de salarios;
por los PRODUCTOS SUSTITUTOS cuando llegan al mercado imitando y
satisfaciendo la necesidad de otra forma; y por las facilidades o no de ingresar al
sector, lo que aumentar o no el nivel de competencia.La estrategia competitiva
tiene que ver con tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una
posicin defendible en la industria, para afrontar eficazmente las 5 fuerzas
competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversin para
la compaa (Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores
industriales y de competencia. Michael E Porter. CECSA. 2.000, pg 49) ANALISIS
DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS. Un perfil de mercado deber incluir
secciones que traten sobre las caractersticas de la industria y los perfiles de los
competidores. * Caractersticas de la industria: Para evaluar las fuerzas que
crean el entorno competitivo dentro de una industria, los gerentes de marketing
necesitan informacin relacionada con:
* Tamao y tasa de crecimiento de la
industria
* Productos sustitutos
* Proveedores de la industria
* Clientes
principales
* Fabricacin y distribucin
* Condiciones sociales y econmicas
que afectan la industria
* Barreras para ingresarLas dos fuentes ms utilizadas
para reunir informacin competitiva son los diarios comerciales y las bases de
datos externas. * Perfiles del competidor: Una manera de sintetizar los resultados
del perfil de un competidor es a travs de la matriz de fortalezas del competidor.
Las destrezas y los recursos relevantes en la matriz aparecen listados en un orden
de importancia aproximado; luego figuran posicionados los principales
competidores en cada dimensin.En algunos casos, tambin se realiza el anlisis
de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (FODA) de los
competidores. El objetivo es determinar en dnde permanecen los competidores
en relacin con la firma.Al analizar las ventas de una compaa y sus utilidades, se

puede observar que algunas con $ 100 millones de activos, ganan $ 15 millones y
otras con 500 MM en activos ganan los mismos 15 millones. La explicacin puede
estar por el lado de la rentabilidad estructurado del sector en el que opera, en uno
y otro sector las fuerzas competitivas obran de manera distinta o de otra manera.
En la actualidad, la habilidad de los diversos agentes de las compaas, est en
crear ventajas competitivas futuras con mayor rapidez de lo que tardan en
imitarlas sus competidores, lo cual hace relacin al Intento Estratgico, que seala
que una compaa debe dedicarse a continuar mejorando a fin de ser un ganador
en la lucha competitiva.Existen dos cuestiones importantes que sostienen la
eleccin de la estrategia competitiva. La primera es el atractivo de los sectores
industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que lo determinan. No
todos los sectores industriales ofrecen iguales oportunidades para un lucro
sostenido, y su ganancia inherente es un ingrediente esencial para determinar la
utilidad de una empresa. La segunda cuestin central en la competitividad
estratgica son los determinantes de una posicin competitiva relativa dentro de
un sector industrial. En la mayora de los sectores industriales, algunas empresas
son mucho ms lucrativas que otras, sin importar cul pueda ser la utilidad
promedio dentro del sector.
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Anlisis estructural de los Sectores Industriales.
La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar
a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy
amplio y abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave del
entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite.
Dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del
sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las
empresas para enfrentarse a ellas.
La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas
competitivas bsicas. La accin conjunta de estas fuerzas determina la
rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se
mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.
El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector
industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda defenderse
mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.
La clave para la formulacin de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y
analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes
subyacentes de la presin competitiva, marca los puntos fuertes y dbiles de la
empresa, refuerza la posicin en su sector industrial, aclara las reas en donde los
cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y seala las reas
en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la mxima
importancia, sea como oportunidades o como amenazas.
Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia.
Adoptamos la definicin operante de un sector industrial como el grupo de
empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s.
La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar
la tasa de rendimiento sobre la inversin del capital hacia la tasa competitiva de

rendimiento mnimo, o segn los economistas el rendimiento que obtendra la

empresa perfectamente competitiva. La interaccin de las fuerzas competitivas
en un sector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversin de capital
ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente,
la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio.
Las cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un
sector industrial va ms all de los simples competidores. Los clientes,
proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para
las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia,
dependiendo de las circunstancias particulares.
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad
competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms
poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la
formulacin de la estrategia.
Cada una de las empresas tendr puntos dbiles y fuertes nicos al considerar la
estructura de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente
con el tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de
partida para el anlisis estratgico.
Varias caractersticas de importancia, econmicas y tcnicas son relevantes para
robustecer y determinar cada fuerza competitiva.
En el mtodo de Porter, la clave est en identificar las principales fuerzas
competitivas y evaluar su impacto sobre la empresa.
Las cinco Fuerzas son:
F1: AMENZA DE INGRESO
F2: INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
EXISTENTES.
F3: PRESIN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
F4: EL PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES O COMPRADORES.
F5: El PODER DE NEGOCIACIN QUE EJERCEN LOS PROVEEDORES.
1. AMENAZA DE INGRESO.
La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidad
adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y, con frecuencia,
recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de
los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el
ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores
existentes que debe esperar el que ingresa.
Barreras para el ingreso:
* Economas de escala. Las economas de escala se refieren a las reducciones
en los costos unitarios de un producto (u operacin o funcin que entra en la
elaboracin de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por
periodo. Las economas frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo
producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reaccin por parte de las

empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una
desventaja en costos, ambas opciones indeseables.
Las unidades de empresas sectores mltiples pueden ser capaces de alcanzar
economas similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o
funciones sujetas a la reduccin de costos por volumen, con otros sectores de la
empresa.
* Diferenciacin del producto. La diferenciacin del producto quiere decir que las
empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes,
lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del
producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La
diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en
l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este
esfuerzo por lo general implica prdidas de iniciacin y con frecuencia toma un
largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca
son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.
* Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros
para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital
para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigacin y
desarrollo. El capital puede ser necesario no slo para las instalaciones de
produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para
cubrir las prdidas iniciales.
* Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia
de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el
comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden
incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo
auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la
necesidad de ayuda tcnica como resultado de depender del apoyo ingenieril del
proveedor, rediseo del producto, o incluso costos psquicos por terminar una
relacin.
* Acceso a los canales de distribucin. Se puede crear una barrera para nuevos
ingresos por la necesidad de stos de asegurar la distribucin para su producto. Al
grado en que los canales lgicos de distribucin para el producto ya hayan sido
servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los
canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, asignaciones
para publicidad compartida, y similares, lo cual reduce las utilidades.
Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en
algunas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las
cuales el canal slo identificado con un fabricante en particular. En ocasiones esta
barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que
crear un canal de distribucin completamente nuevo.
* Desventajas en costo independientes de las economas de escala. Las
empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los
competidores de nuevo ingreso, independientes de las economas de escala. Las
ventajas ms crticas son factores tales como:

a) Tecnologa de producto patentado: se mantiene la propiedad de los

conocimientos del producto o de sus caractersticas de diseo mediante patentes
o secreto.
b) Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber
contratado las fuentes ms favorables y/o haber atado pronto sus necesidades
previsibles a precios que reflejan una relacin de la oferta y demanda menor a la
real.
c) Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber
posesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado
subieran los precios para captar su valor total.
d) Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las
empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
e) Curva de aprendizaje o experiencia: en algunos negocios, existe la tendencia
observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere ms
experiencia acumulada en la elaboracin de un producto. Los costos bajan debido
a que los trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes.
Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas
establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al
ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrn
costos ms elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes
prdidas de iniciacin porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al
costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas con el
riesgo de no lograrlo.
f) Poltica gubernamental. Otro aspecto importante que representa una barrera
de ingreso es la poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso
impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y
limitaciones en cuanto al acceso a materias primas.
Reaccin Esperada.
Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los
competidores existentes tambin influirn como una amenaza al ingreso.
Las condiciones que sealan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y
que por lo tanto lo demoran, son las siguientes:
* Histricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que
ingresan.
* Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse.
* Empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos de poca
liquidez inmovilizados.
* Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de ste para
absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas.
Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso.
La condicin del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante
concepto hipottico llamado el precio disuasivo al ingreso: la estructura
prevaleciente de precios que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados
del ingreso junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso

estructurales aunadas al riesgo de la posible reaccin de la competencia. Si el

nivel de precios existentes es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que
ingresan podrn pronosticar utilidades superiores al promedio al entrar. Como es
natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los
que ingresan y no solamente de las condiciones presentes.
Caractersticas de las barreras de ingreso.
1. Las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varan las
condiciones descritas anteriormente.
2. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del
control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen
un gran impacto.
3. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan
salvar la barrera de ingreso a un sector en forma ms barata que a otras.
2. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
EXISTENTES.
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin
utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias,
introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la
garanta-. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten
la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los
sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos
observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los
esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son
mutuamente dependientes. Este patrn de accin y reaccin puede o no dejar a la
empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posicin. Si las
jugadas y contra-jugadas tienen una escalada, entonces todas las empresas del
sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes.
* Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el nmero
de empresas es numeroso, la posible rebelda es grande y por lo general algunas
empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay
relativamente pocas empresas, si estn ms o menos equilibradas en cuanto a
tamao y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que estn propensas
a pelear con recproca correspondencia y a tener los recursos para represalias
sostenidas y enrgicas.
* Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector
industrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayor
participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin.
* Costos fijos y de almacenamiento son elevados. Los costos fijos elevados
crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual
suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en
exceso.
* Falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando se percibe al producto o
servicio como o casi sin diferenciacin, la eleccin por parte de los compradores

est basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una

intensa competencia por precio y servicio.
* Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economas de escala
dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las
adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y
demanda del sector industrial.
* Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orgenes,
personalidades y relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes
objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden
continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades
al interpretar con precisin sus intenciones mutuamente, y para acordar un
conjunto de reglas de juego para el sector industrial. Las decisiones estratgicas
adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros.
* Intereses estratgicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve
aun ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito.
* Fuertes barreras de salida. Las barreras de salda son factores econmicos,
estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los
negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre
la inversin. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:
1. Activos especializados.
2. Costos fijos de salida.
3. Interrelaciones estratgicas.
4. Barreras emocionales
5. Restricciones sociales y gubernamentales.
* Rivalidad cambiante. Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad
competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy comn es el cambio en el
desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo. En tanto que
un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultado en una
rivalidad intensa, utilidades declinantes y (con frecuencia) una sacudida.
3. PRESIN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido
general, con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los
rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los
precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Cuanto
ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los
sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial.
Los sustitutos no slo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que tambin
reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempos de auge.
La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que
puedan desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. En
ocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a
campos aparentemente sin relacin con el sector industrial.
Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que estn
sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del
sector industrial; o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados

rendimientos. En este ltimo caso, los sustitutos suelen entrar rpidamente en

escena sin algn desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una
reduccin de precios o mejora de su desempeo. El anlisis de tales tendencias
puede tener importancia al decidir si se trata de atacar estratgicamente o planear
con l una estrategia como una fuerza clave inevitable.
4. EL PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES O COMPRADORES.
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios,
negociando por una calidad superior o ms servicios, y haciendo que los
competidores compitan entre ellos todo a expensas de lo rentable de la industria.
Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes:
* Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del
proveedor.
* Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin
importante de los costos o compras del comprador. Aqu los compradores estn
dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio favorable y
en forma selectiva.
* Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no
diferenciados. Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar
proveedores alternativos, pueden colocar a una compaa contra otra.
* Si enfrentan costos bajos por cambiar de proveedor.
* Devengan bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para
disminuir los costos de compra.
* Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. Si los
compradores estn parcialmente integrados o plantean una amenaza creble de
integracin hacia atrs, estn en posicin de exigir concesiones en la negociacin.
* El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los
productos o servicios del comprador. Cuando la calidad de los productos de los
compradores est muy afectada por el producto del sector industrial, los
compradores son por lo general menos sensibles a los precios.
* El comprador tiene informacin total. Si el comprador tiene informacin
completa sobre la demanda, precios de mercados reales e incluso de los costos
del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que
cuando la informacin es pobre.
Alteracin del poder de compra.
Todos los factores descritos anteriormente, cambian con el tiempo o como
resultado de las decisiones estratgicas de una empresa, como es natural, el
poder de los compradores puede aumentar o disminuir.
La eleccin de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse
como una decisin estratgica vital. Una empresa puede mejorar su posicin
estratgica encontrando compradores que tengan un poder de compra mnimo
para influirla en forma adversa. Rara vez todos los grupos de compradores a los
que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si una empresa vende en
un solo sector industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese sector
que ejercen menos poder que otros.

5. El PODER DE NEGOCIACIN QUE EJERCEN LOS PROVEEDORES.

El peligro del proveedor nico vulnerabilidad frente a los proveedores. Si el
proveedor me dice que no me vende ms o se integra hacia delante, que puede
pasar con mi empresa? Los proveedores ejercen poder sobre los participantes si
amenazan con elevar los precios o con disminuir la calidad o el servicio que
ofrecen y limitar las cantidades vendidas. El poder de negociacin de los
proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria,
especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando slo
existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por
cambiar de materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los
proveedores y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios
razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo
y costos bajos de inventarios, reforzando as la rentabilidad a largo plazo para
todas las partes interesadas.
Las empresas pueden seguir una estrategia de integracin hacia atrs para
adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es
especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado
caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma
consistente. Por regla general, las empresas pueden negociar trminos ms
favorables con los proveedores cuando la integracin hacia atrs es una estrategia
bastante usada por las empresas rivales de una industria.
Influyen en los costos de produccin, mientras menos proveedores haya, su poder
tiende a ser mayor. La mayora de las empresas tienen un solo proveedor de
agua, luz y en consecuencia tienen que aceptar el precio y los trminos que el
proveedor ofrezca. Existen diferentes mercados proveedores como: mano de obra,
materia prima, maquinaria y otros insumos para la produccin, y su revisin
permite determinar y valorar el poder de negociacin del proveedor.
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en
un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los
beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con
sus propios precios.
Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
* Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector
industrial al que vende.
* Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta
en su sector industrial.
* Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.
* Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para
el negocio del comprador.
* Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos
por cambio de proveedores.
* Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia
delante.

MAPA MENTAL
CONCLUSIONES:
Hay un dicho popular que dice, conoce a tu enemigo y vencers. Este modelo de
competitividad que Porter nos propone, nos permite conocer el nivel competencia
de determinado sector industrial en todos los campos como son: Amenazas de
nuevos ingresos, rivalidad entre competidores, presin de productos sustitutos,
poder negociador de los compradores, poder negociador del los proveedores y
con ello a su vez permite a las empresas, establecer estrategias para superar a la
competencia y lo primordialmente mantenerse su nivel de productividad y utilidad
que es lo que toda empresa busca.
Es muy necesaria la aplicacin del modelo de las cinco fuerzas competitivas de
Michael Porter en nuestras empresas, porque con ello se podr determinar la
rentabilidad de un determinado sector y a su vez se podr establecer con claridad
las estrategias a seguir con ventaja en relacin a otras empresas. Estos modelos
son simples y comprensibles y de fcil aplicacin a todo nivel, lo que nos permite
desarrollar un anlisis amplio de la competencia.
Porter, tiene la capacidad para representar conceptos complejos en formatos
relativamente fcil acceso . A pesar de que sus modelos estn respaldados por
algn modelo complejo, los modelos en s son simples y fcilmente comprensibles
en todos los niveles. Debido a la sencillez es que se puede desarrollar un anlisis
amplio y sofisticado de la posicin competitiva.
Este modelo tambin nos permite como empresa encontrar una posicin en un
determinado sector industrial, para con ello estar prevenidos contra estas fuerzas
competitivas o dependiendo de factores, estas fuerzas inclinarlas a su favor.
La Productividad y la Competitividad, son para l, la base de un crecimiento
econmico.
BIBLIOGRAFIA:
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HITT Michael A. DUANE IRELAND R. y HOSKISSON Robert E. (2003)
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NICHOLSON, Walter. (1997) Teora macroeconmica. Principios bsicos y
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PORTER, Michael. (1995). Estrategia competitiva, Tcnicas para el anlisis de los
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THOMPSON, Arthur A, STRICKLAND, A. (2001). Administracin estratgica,
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Thomson Strickland. Administracin estratgica. Conceptos y casos. Mc Graw Hill.

2.001. 11 edicion Mexico.
PORTER, Michael. La Ventaja Competitiva de las Naciones 1999.
www.elergonomista.com/3ab09.html -