La Négociation

Mohamed DIOURI
LA NEGOCIATION
COLLECTION SCIENCES TECHNIQUES ET MANAGEMENT

PUBLICATION DU CENTRE DE RECHERCHE EN GESTION
DE LIGA Rabat Marrakech Fs El Jadida et Settat
LA NEGOCIATION
Tous les droits sont rservs

Dpt lgal N 148/1999
ISBN 9981-880-54-X
1 dition1999
2 dition 2006
3 dition 2014
Les livres de la collection Sciences et Techniques sont dits par

Institut suprieur du Gnie Appliqu
IGA Rabat Marrakech Fs El Jadida et Settat.
Toujours
la mmoire de Myriam
TABLE DES MATIERES
PREFACE
PARTIE 1 : LA NEGOCIATION
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CH. 1. LA NEGOCIATION : QUESTIONS - REPONSES

1.1. Comment est n ce livre ?
1.2. Peut-on apprendre ngocier ?
1.3. Pourquoi et quand ngocie-t-on ?
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17
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CH. 2. LES CONCEPTS DE LA NEGOCIATION

2.1. Dfinition de la ngociation
2.2. Les stratgies de ngociation
2.3. Les acteurs de la ngociation
2.4. Les objets de la ngociation
2.5. Les enjeux de la ngociation
23
23
26
27
29
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PARTIE 2 : LE PROCESSUS DE NEGOCIATION
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CH. 3. LA PREPARATION DUNE NEGOCIATION

3.1. Etablissement dune liste des informations ncessaires
3.2. Dfinition des moyens d'obtenir ces informations
3.3. Etablissement de la liste des informations communiquer
3.4. Distribution des rles au sein dune dlgation
3.5. La phase de simulation
3.6. Connaissance des ngociateurs
47
47
50
51
52
52
54
CH.4. LES PHASES DE LA NEGOCIATION

4.1. La phase dargumentaire
4.2. La phase dinformation
4.3. La phase de concessions
4.4. La phase de conclusion
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59
63
67
71
CH. 5. LES STRATEGIES

NEGOCIATION
ET
TACTIQUES
DE
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5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
La stratgie conflictuelle
La stratgie cooprative
La stratgie raisonne
Les tactiques de ngociation
Matrise de la dynamique de ngociation
PARTIE 3 : LA PRATIQUE DE LA NEGOCIATION
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74
76
78
88
91
CH.6. ETUDE DE CAS

6.1. Enonces des cas pratiques
6.2. Solutions des cas pratiques
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93
127
EN GUISE DE CONCLUSION
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BIBLIOGRAPHIE
142
La ngociation
PREFACE
La vie est une succession de ngociations, on sort dune ngociation pour entrer
dans une autre. On ngocie, tout le temps, en famille, dans le travail et partout
ailleurs ; on ngocie avec ses partenaires, avec ses concurrents et avec les autres. La
ngociation devient le seul moyen de rglement des diffrents, quils soient
complexes ou simples. Lesprit ouvert la ngociation devient une rfrence, un
modle de comportement voire un mode de vie dans un monde stress au-del du
raisonnable. Aussi, une lecture attentive de cet ouvrage doit-elle intresser un large
public.
Mohamed DIOURI, dans son livre ; La ngociation, concepts et mthode
expose de faon claire et simple un sujet quil matrise parce quen tant que
professionnel, il a exerc, pendant de nombreuses annes et dans diffrentes
structures, des fonctions dans lesquelles la ngociation occupe une grande place.
La ngociation peut viter des conflits, elle peut en crer dautres, lorsquelle est mal
mene ; cest pourquoi louvrage sattache dcortiquer toutes les tapes du
processus de ngociation, depuis la prparation jusqu la finalisation de laccord,
montrant, en mme temps, comment russir ses ngociations.
Car la russite dune ngociation dpend, comme lexplique louvrage, de la

manire dont est rflchie la phase de prparation (tude de march, statistiques,
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La ngociation
indice des prix, etc.), lorsque le ngociateur doit dfinir son objectif et la stratgie
(gagnant/gagnant) pour latteindre. A partir de l, le bon ngociateur doit savoir se
mettre tour tour sa place et la place de son partenaire.
Le moment devient crucial parce que le plus difficile reste la ngociation avec soimme.
Abdellatif GUERRAOUI
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La ngociation
La prise dun virage est un compromis

entre trois variables : la vitesse du
vhicule, son acclration et le rayon de
courbure du virage.
Cest pourquoi on parle de ngociation
dun virage.
De mme quon apprend conduire pour
bien ngocier des virages on apprend
ngocier pour mieux conduire les
entreprises.
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La ngociation
A. G.
Jai appris quun accord nest
bon que sil est bon pour les
deux parties.
Aussi ai-je, toujours, cherch,
dans mes ngociations,
connatre
les
centres
dintrts de lautre et les
satisfaire pour voir ensuite les
miens,
naturellement,
aisment et rapidement,
satisfaits.
K. B.
On gagne, des fois, les ngociations que lon
ne mne pas.
Il suffit, pour cela, davoir, en face, quelquun
qui sache se mettre la place de lautre.
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La ngociation
K. A.
Il y a une stratgie gagnant/gagnant.
Il y a une stratgie gagnant/perdant.
Y-a-t-il une stratgie perdant/perdant ?
Oui ! lorsquil ny a pas de ngociation.
N. E. Z.
Les procdures, cest bien
connu, comme les principes,
ne se ngocient point !
Mais ce sont des hommes
qui se donnent principes et
procdures, et les hommes
ont pour principe de tout
ngocier.
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La ngociation
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La ngociation
PARTIE 1
LA NEGOCIATION
Quest-ce quune ngociation ?

Quand ngocie-t-on ?
Pourquoi ngocie-t-on ?
Mais surtout et avant tout :
Pourquoi un livre sur la
ngociation ?
Voil les principales questions
auxquelles tentera de rpondre
cette premire partie.
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La ngociation
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La ngociation
1. Questions - Rponses
CHAPITRE 1
LA NEGOCIATION : QUESTIONS - REPONSES
Dans ce chapitre introductif dont nous conseillons vivement la lecture,

contrairement lhabitude quont les lecteurs de sauter les introductions, nous
allons rpondre un certain nombre de questions quon peut se poser lorsquon
aborde un sujet aussi excitant que la ngociation.
Signalons, tout dabord, quil sagit l de la 2e dition de ce livre, dit une 1 re
fois en 1999 et puis depuis longtemps. A cette occasion, le plan adopt lors de la
1e dition a t entirement refondu et un grand nombre de paragraphes et
quelques chapitres ont t rcrits diffremment afin de rendre la lecture de la
nouvelle version plus accessible et plus agrable.
1.1. COMMENT EST NE CE LIVRE ?
Mon exprience de la ngociation stend sur plus de vingt cinq ans :
- Dabord, pendant huit annes, en tant que responsable du service des marchs
de lO.C.P. (Office Chrifien des Phosphates), priode pendant laquelle je me suis
initi la gestion des contrats et la pratique de la ngociation en me frottant des
ngociateurs de grande envergure que sont les dirigeants des grandes entreprises
nationales et internationales qui contractaient des marchs avec lOCP ;
- Ensuite, pendant six annes, en tant que secrtaire gnral dun groupe
dentreprises de textile pour lequel je me suis occup de lapprovisionnement des
usines en matires premires partir dune dizaine de pays et de la
commercialisation des produits finis auprs dune centaine de clients, rpartis dans
une dizaine dautres pays ; cette priode ma permis dapprendre grer des
quipes de ngociateurs et un ensemble de clients et de fournisseurs ;
- Enfin, pendant plusieurs annes, en tant quenseignant, lI.G.A. (Institut
suprieur du Gnie Appliqu) et animateur de sminaires en techniques de
ngociation, priode pendant laquelle jai d confronter ma pratique avec celle
17
La ngociation
dautres personnes, agents dentreprises qui venaient sinitier ou se perfectionner

dans la ngociation et apprendre comment la pratiquer.
Une telle exprience ma, naturellement, amen concevoir un livre sur les
techniques de ngociation, livre que jai crit, aliment et modifi au fil de mes
pratiques et de mes enseignements.
1.2. PEUT-ON APPRENDRE A NEGOCIER ?
Une telle question peut tre pose autrement : Peut-on enseigner lart de
ngocier ?
La ngociation, cest bien connu, est pratique, tout ge et tout moment, et
par tout le monde ; on pourrait, dans ces conditions, croire que chacun dentre nous
nat ngociateur ou ne peut jamais ltre ; dun autre ct, il est dusage,
traditionnellement, de croire que nest pas ngociateur qui le veut car, soit dit en
passant, le don de ngocier nest pas donn tout le monde.
Quen est-il en ralit ?
Lart de ngocier est-il un don ? Auquel cas il ne sert rien de lenseigner et
donc dessayer de lapprendre !
Ou bien,
Lart de ngocier peut-il sacqurir, se matriser et sapprofondir ? Auquel cas
tant lenseignement que les sminaires en ngociation sont opportuns.
En fait, ceux qui croient que nest pas ngociateur qui le veut, ont tendance
confondre ngociation et marchandage. Le marchandage ne concerne que la
discussion du prix, cest mme une mauvaise ngociation du prix alors que la
ngociation englobe, en gnral, la discussion dun ensemble de points dont le prix
nest quun lment parmi tant dautres.
Dans le cas, par exemple, dun contrat commercial qui peut comporter une
centaine darticles, le prix ne peut faire lobjet que de deux trois articles (prix,
formules de rvision des prix, modalits de paiement, etc.), on ne peut, par
consquent, prtendre savoir ngocier un contrat en marchandant seulement le prix,
car il reste ngocier tous les autres points, savoir, par exemples : les conditions
techniques, les autres conditions commerciales, les conditions juridiques, les
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La ngociation
conditions administratives, etc.

La ngociation nest pas le marchandage !
Pour ceux qui croient, au contraire, que la ngociation est une technique qui
peut tre apprise, matrise et approfondie, lexprience montre, justement que :
- La ngociation est un processus, bien structur, une suite chronologique
dtapes raliser et tout lart de ngocier consiste apprendre ces
diffrentes phases, respecter et matriser le droulement de ce
processus ;
- Apprendre ngocier consiste, aussi, apprendre cette suite
chronologique dtapes raliser et connatre la consistance de chaque
tape et la manire dont il convient de la raliser ;
- Le ngociateur dveloppe sa mthode, affine son style au fil des
ngociations quil vit. Lensemble volutif de ses expriences,
conceptualis et mmoris devient son patrimoine de rfrence pour ses
futures ngociations.
Le prsent ouvrage sattache justement dcrire les diffrentes tapes du
processus de ngociation, en expliciter les principales caractristiques et en
dcrire les mcanismes essentiels, mais il na aucunement lambition de rendre, par
une simple lecture, le lecteur un ngociateur performant.
En effet comme le dit T. M. CARABIN(1) : "Savoir ngocier est un art quon
peut apprendre, matriser et approfondir".
Cest--dire que cest par la pratique et uniquement par la pratique que lon peut
devenir un excellent ngociateur. En effet :
- Au dbut, il sagit de ngocier en respectant scrupuleusement les tapes
du processus de ngociation, respect dans la chronologie du droulement et
dans le contenu de chaque tape ;
- Ensuite, il faut pratiquer la ngociation et plus on ngocie et mieux on
ngocie, exactement linstar du forgeron qui ne devient un bon forgeron
quen forgeant.
(1)
voir bibliographie
19
La ngociation
1.3. POURQUOI ET QUAND NEGOCIE-T-ON ?

A la 1re question : Pourquoi ngocie-t-on ? Les rponses que je reois
rgulirement, de la part des tudiants et des participants des sminaires, sont
alternativement :
- On ngocie afin darriver, par la discussion, pacifiquement, une solution
satisfaisante pour toutes les parties. Cette solution accepte par les parties,
est donc durable ;
- On ngocie pour gagner et arriver, pacifiquement, un accord qui nous
arrange le mieux possible, au dtriment des autres parties en prsence.
Ainsi la ngociation est le moyen de rsolution pacifique et durable de tout
litige, cest--dire le moyen darriver un accord sans lutilisation de la force. Cet
accord pouvant tre quitable ou ingal, selon les objectifs de chaque partie.
Le prsent livre essaiera de montrer justement quel meilleur objectif poursuivre
dans une ngociation, celui de la recherche du gain personnel maximum ou celui de
la recherche de gains mutuels.
A la 2me question : Quand ngocie-t-on ? On a trop tendance croire que lon
ne ngocie que lorsquil y a un litige entre les parties en prsence.
Je reois, souvent, aux sminaires que janime, des cadres techniques
dentreprises qui dclarent avoir t inscrits par leur hirarchie au sminaire, contre
leur avis, et reconnaissent ne pas comprendre ce que peut leur apporter un
sminaire sur la ngociation dans leur travail quotidien, fait surtout de problmes
techniques.
Je leur pose alors la question simple suivante: Ny a-t-il pas de situation, dans
votre travail quotidien, o la ngociation na, priori, aucune raison dtre mais o
son utilisation peut dboucher sur une dynamique, une synergie jamais
souponne ?
Jai lhabitude de citer lexemple dun chef de service technique qui reoit pour
mission la ralisation dun projet et je leur demande de considrer les deux
manires dagir suivantes :
20
La ngociation
1re mthode : approche classique :

Le chef de service, en bon expert quil est, sisole dans son bureau et commence
par lister toutes les tches accomplir pour la ralisation du projet, ensuite et
compte tenu des moyens humains et matriels dont il sait pouvoir disposer, il
affecte une tche ou un ensemble de tches chaque quipe, rpartit les moyens
matriels sur les diffrentes quipes, labore le planning de ralisation des tches et
appelle, enfin ses collaborateurs directs pour leur donner lordre dexcuter son
projet selon son planning.
2me mthode : approche dynamique :
Le chef de projet runit tous ses proches collaborateurs, leur expose la
consistance et les objectifs du projet quils ont la mission de raliser ; ensuite le
chef de service et ses collaborateurs listent lensemble des tches accomplir pour
la ralisation du projet et se rpartissent entre eux les tches raliser et les
moyens disponibles.
Plusieurs cas peuvent exister :
- Plusieurs responsables dquipes peuvent postuler pour accomplir une
mme tche ;
- Aucun responsable ne dsire accomplir certaines tches.
Des ngociations peuvent alors intervenir entre les diffrents chefs dquipes
afin que chaque tche soit accomplie par une quipe et que chaque quipe ait un
ensemble de tches raliser. Dans ces ngociations, entre les chefs dquipes, le
chef de service peut jouer le rle de mdiateur et, en mme temps, darbitre
lorsquil est appel trancher, en cas de litiges.
Par cet exemple simple je montre comment la ngociation devient un lment
essentiel du management daujourdhui et trouve ainsi largi son domaine
dapplication.
Ayant montr que la ngociation est un art qui peut tre appris est indiqu
pourquoi et quand on ngocie, nous pouvons explicit lorganisation du prsent
ouvrage :
Aprs ce 1er chapitre introductif, on identifiera et dfinira, dans un 2me
21
La ngociation
chapitre les concepts de la ngociation, dans le 3me chapitre, on explicitera en

quoi consiste la prparation dune ngociation, le 4me chapitre sera consacr la
ngociation proprement dite, dans le 5me chapitre on parlera des diffrentes
stratgies de ngociation et lon donnera quelques tactiques de ngociation, enfin
on consacrera le 6me chapitre ltude dune srie de cas dapplication. Une
conclusion clturera le livre en faisant une synthse.
Pour illustrer notre propos, ce livre sera jalonn dun grand nombre dexemples
pris dans quatre types de ngociation savoir la ngociation commerciale, la
ngociation sociale, la ngociation organisationnelle et la ngociation politique.
Ces domaines couvrent largement celui de lentreprise et celui dautres institutions.
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La ngociation
2. Les concepts de la ngociation
CHAPITRE 2
LES CONCEPTS DE LA NEGOCIATION
Il est ncessaire d'introduire un certain nombre de concepts utiliss dans la

ngociation afin :
- de s'entendre sur leur dfinition et d'viter toute confusion qui pourrait
natre ultrieurement ;
- de nous permettre, dans ce chapitre et les suivants, de faire une
formalisation du processus de ngociation.
Les concepts de la ngociation sont au nombre de cinq, savoir :
- la dfinition de la ngociation ;
- les stratgies de ngociation ;
- les acteurs de la ngociation ;
- les objets de la ngociation ;
- les enjeux de la ngociation.
Nous proposons dans ce qui suit de donner de chacun de ces concepts une
dfinition prcise et complte ainsi que des exemples dillustration.
2.1. DEFINITION DE LA NEGOCIATION.
Chaque fois que je demande, dans un brainstorming, un groupe d'tudiants ou
de participants un sminaire, la dfinition de la ngociation, je recueille,
invariablement, des dfinitions utilisant des mots des quatre groupes suivantes :
- discussion, change, communication ;
- deux personnes ou plus, deux parties ou plus ;
- pour rsoudre un problme, pour rgler un litige ;
- trouver un compromis, trouver une solution qui satisfasse toutes les
parties.
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La ngociation
On peut rsumer cela dans le schma suivant :
DISCUSSION
ENTRETIEN
TECHNIQUE
DEUX OU PLUS
PERSONNES
PARTIES
PARTENAIRES
Dfinition
PROBLEME (S)
LITIGE (S)
POINT (S)
SOLUTION (S)
ACCORD (S)
COMPROMIS
Ainsi, une fois que je fais remarquer aux tudiants ou aux participants aux
sminaires, les points communs de leur dfinition et que je leur demande de donner
une dfinition de la ngociation qui utilise chaque fois un mot de ces quatre
groupes de mots, je rcupre toujours une dfinition qui sinspire du schma cidessus et qui est voisine de la suivante :
- "La ngociation est une discussion entre deux ou plusieurs parties au sujet
dun litige afin de trouver une solution qui satisfasse toutes les parties".
Je leur montre ensuite les dfinitions de quelques auteurs de livres traitant de la
ngociation afin qu'ils s'assurent que leur dfinition n'est pas loin de celles qu'on
trouve habituellement dans la littrature spcialise.
Pour conforter notre propos, on peut citer, successivement le dictionnaire
HACHETTE, L. LAURENT et C. DUPONT(2) pour donner quelques exemples de
dfinition :
(2)
voir bibliographie
24
La ngociation
LE DICTIONNAIRE HACHETTE :
- "La ngociation est lensemble des dmarches entreprises pour conclure un
accord, pour rechercher une solution un problme".
L. LAURENT :
- "La ngociation est une faon de tenter de rsoudre, par la discussion, les
problmes qui surgissent, soit entre les individus soit entre les diverses collectivits
dont ils font partie".
Ces deux premires dfinitions ne diffrent pas beaucoup de la dfinition que
nous trouvons aisment avec les tudiants et les participants aux sminaires, elles
renferment toutes les deux des mots des quatre groupes de mots signals, tout au
dbut de ce chapitre.
C. DUPONT :
- "La ngociation est l'activit mettant en prsence deux ou plusieurs parties
(individus, groupes, dlgations, etc.) qui en raison de leur interdpendance
veulent trouver une issue satisfaisante et non violente une situation exigeant de
la part de chacun, la prise de la ralit de l'autre".
Cette dernire dfinition introduit, par contre, un ensemble de concepts
nouveaux sur lesquels il est opportun de sarrter un moment, en effet :
En raison de leur interdpendance
On est ainsi amen ngocier du fait que nous sommes seulement ensemble, en
interdpendance, sans quil y ait, ncessairement, besoin dun litige, cest le cas,
par exemple, du mari qui veut aller au cinma et de son pouse qui prfre aller
voir ses parents, de deux amis qui discutent du programme quils vont adopter pour
leurs vacances, etc.
Trouver une issue satisfaisante et non violente
On ngocie parce quon opte pour une solution discute, autrement cest la
guerre, la ngociation est ainsi loccasion dviter un conflit ou le pralable la fin
dun conflit existant.
25
La ngociation
La prise de la ralit de l'autre

On ngocie parce quon reconnat lexistence de lautre, on lui reconnat ses
besoins, ses priorits, etc. autrement cest un dictat quon impose. Cest le cas, par
exemple des Palestiniens et des Israliens qui se font, depuis longtemps, la guerre
car aucune des deux parties ne reconnat lexistence de lautre.
2.2. LES STRATEGIES DE NEGOCIATION.
Dfinissons dabord ce quest une stratgie.
La stratgie est, daprs lencyclopdie Encarta, lart d'organiser et de
coordonner un ensemble d'oprations pour parvenir un but.
Or quel est le but dans une ngociation ?
La ngociation a un seul but, celui darriver un accord entre les diffrentes
parties et cet accord peut tre de deux types :
- Accord quilibr, qui est le rsultat dune stratgie quilibre , dans
laquelle personne ne cherche gagner le maximum au dpend des autres.
Une telle stratgie sappelle stratgie gagnant/gagnant ;
- Accord dsquilibr, qui est le rsultat dune stratgie dsquilibre ,
dans laquelle chacun cherche gagner le maximum au dpend des autres.
Une telle stratgie sappelle stratgie gagnant/perdant.
Il y a donc, premire vue, deux types de stratgies :
2.2.1. La stratgie gagnant/gagnant.
La stratgie gagnant/gagnant qu'on appelle aussi stratgie cooprative ou
intgrative, est adopte par celui pour lequel une ngociation est l'occasion de
rgler un litige la satisfaction de tous les acteurs de la ngociation, afin que
laccord soit accept par tous et donc durable.
Cette stratgie a pour devise : fifty/fifty ou moiti/moiti, c'est--dire le
partage des avantages.
26
La ngociation
2.2.2. La stratgie gagnant/perdant.

La stratgie gagnant/perdant qu'on appelle aussi conflictuelle ou distributive, est
adopte par celui pour lequel une ngociation est l'occasion de rgler un litige en
veillant maximiser ses intrts au dtriment des intrts des autres parties.
Cette stratgie a pour devise que le meilleur gagne ou que le plus fort
crase le plus faible .
A ce stade, on peut reprendre notre ddicace rflexive de la page 11 pour
expliquer pourquoi la stratgie perdant/perdant est celle de ceux qui ne ngocient
pas. Ainsi en a-t-il toujours t des Palestiniens et des Israliens qui se font
toujours la guerre au lieu de ngocier. Les deux sont perdants et comptabilisent
leurs morts. Ainsi en a-t-il t de toutes les guerres o les belligrants subissent des
pertes humaines et matrielles et les vainqueurs sont seulement ceux qui en perdent
le moins.
Signalons, enfin, quil y a encore un 3e type de stratgie de ngociation, la
ngociation raisonne qui est une sorte de stratgie cooprative puisquelle est,
foncirement, base sur le principe gagnant/gagnant. Nous en reparlerons plus
longuement dans le chapitre 5 consacr aux stratgies et aux tactiques de
ngociation.
2.3. LES ACTEURS DE LA NEGOCIATION.
Ce sont les participants la ngociation, savoir, ngociateurs, arbitres ou
juges, experts consultants, etc.
On distingue, en gnral, plusieurs possibilits :
2.3.1. Ngociation entre deux personnes.
C'est le cas le plus simple d'une ngociation entre deux personnes pour discuter
d'un prix, d'un ou plusieurs articles d'un contrat, de tout un march ou de tout autre
point concernant un litige ou simplement un point particulier qui les intresse.
2.3.2. Ngociation entre deux parties.
C'est le cas d'une ngociation plus complique, ncessitant la prsence de deux
dlgations de deux parties diffrentes, chacune pouvant tre reprsente par une
27
La ngociation
ou plusieurs personnes de comptences diffrentes, comme par exemple :

- Lors d'une ngociation commerciale, une dlgation peut tre compose
d'un commercial, d'un juriste, d'un technicien d'un financier, etc. ;
- Lors d'une ngociation sociale, une dlgation peut tre constitue de
plusieurs reprsentants du personnel, de juristes, des reprsentants de la
direction, des reprsentants de ladministration, etc. ;
- Lors d'une ngociation politique, chaque dlgation de parti peut
comprendre plusieurs membres de ce parti.
2.3.3. Ngociation entre trois parties.
C'est le cas de ngociation dans laquelle l'une des parties peut tre arbitre ou
simple consultant facilitateur entre les diffrentes parties ou encore partie prenante
et ngociatrice aussi :
- Exemple de la ngociation sociale, intervenue au Maroc, en 1997, appele
dialogue social, dans laquelle ont ngoci trois parties : syndicats, patronat
et gouvernement, ce dernier jouant, simultanment le rle d'arbitre et de
partie prenante en tant qu'employeur de fonctionnaires ;
- Exemple de toute ngociation dont les protagonistes font appel, un
moment donn, une tierce personne pour jouer le rle darbitre ou de
simple expert conseiller.
Notons que la diffrence entre un arbitre et un expert conseiller est que le 1e
tranche et dcide de laccord alors que le second se contente de donner son avis qui
peut tre pris en compte par les ngociateurs ou pas.
2.3.4. Ngociation entre plusieurs parties.
C'est le cas d'une ngociation complexe, multipartites, ncessitant la prsence
dun grand nombre de dlgations, reprsentes chacune par une ou plusieurs
personnes de comptences diffrentes, comme par exemple :
- Les ngociations au sein de lUMA (Union du Maghreb Uni) compose
des cinq pays : Mauritanie, Maroc, Algrie, Tunisie et Libye ;
28
La ngociation
- Les ngociations au sein du G7 (Groupe des 7 pays les plus industrialiss

du monde) constitu des sept pays : USA, France, Grande Bretagne,
Canada, Japon, Italie, Allemagne ;
- Les ngociations au sein de lUnion Europenne compose de vingt cinq
pays ;
- Les ngociations au sein de lONU o plus de 180 nations dfendent leurs
intrts et les intrts des groupes auxquels ils sont allis.
2.4. LES OBJETS DE LA NEGOCIATION.
Les objets de la ngociation sont les points qu'on ngocie, on dit aussi les items
de la ngociation.
Nous commencerons par numrer, dans un certain nombre de cas particuliers
de ngociation, les objets de la ngociation, aprs quoi nous verrons ce que nous
pourrons tirer, comme consquences, du concept dobjet de la ngociation.
2.4.1. Liste des objets de la ngociation.
A titre d'exemples, nous tudions les cas suivants :
- Cas d'une ngociation commerciale ;
- Cas d'une ngociation sociale ;
- Cas d'une ngociation organisationnelle ;
- Cas d'une ngociation politique.
Pour chaque cas nous donnerons la liste des objets possibles de ngociation,
tant entendu qu'une ngociation peut ne concerner qu'un nombre limit de ces
points ; signalons que nous n'avons aucunement la prtention de lister, de faon
exhaustive, tous les items de chaque type de ngociation et que le classement que
nous donnons nest pas unique, dautres classements, tout aussi valables peuvent
tre raliss.
2.4.1.1. Ngociation commerciale.
On peut classer les objets possibles d'une ngociation commerciale, entre un
client et un fournisseur au sujet de produits ou services, en trois rubriques
essentielles :
29
La ngociation
2.4.1.1.1. Conditions techniques.

- Spcifications techniques des produits ou services ;
- Qualit des produits ou services ;
- Performances techniques ;
- Conditionnement ;
- Modalits de livraison (transport INCOTERM, lieux, etc.).
2.4.1.1.2. Conditions commerciales.
- Prix ;
- Conditions de payement (modalits et dlais) ;
- Formules de rvision de prix ;
- Conditions de livraison (dlais, planning, etc.)
- Pnalits de retard de livraison ;
- Pnalits de non-conformit ;
- Pnalits de retard de paiement.
2.4.1.1.3. Conditions juridiques et administratives.
- Garantie et retenue de garantie ;
- Langue du contrat ;
- Domiciliations des contractants ;
- Assurances ;
- Force majeure ;
- Service aprs vente ;
- Formation du personnel sur le matriel ;
- Rceptions (provisoire et dfinitive) ;
- Arbitrage et juridiction (lieu des tribunaux, loi utilise, etc.).
2.4.1.2. Ngociation sociale.
On peut classer les objets possibles d'une ngociation sociale, entre
reprsentants du personnel et reprsentants de la direction gnrale, en quatre
rubriques essentielles :
30
La ngociation
2.4.1.2.1. Conditions matrielles.

- Salaires ou traitement de base ;
- Diverses primes et/ou indemnits ;
- Gratifications priodiques ;
2.4.1.2.2. Conditions de travail.
- Environnement (scurit, hygine, etc.) ;
- Moyens de travail ;
- Transport du personnel ;
- Mobilit du personnel ;
- Horaires de travail.
2.4.1.2.3. Conditions sociales.
- Accession la proprit ;
- Mutuelle dassurance maladie ;
- Maladies professionnelles.
2.4.1.2.4. Conditions statutaires.
- Grille des salaires ;
- Congs ;
- Retraite complmentaire;
- Avancements ;
- Formation continue.
2.4.1.3. Ngociation organisationnelle.
On peut classer les objets possibles d'une ngociation organisationnelle, entre
un chef de service et son suprieur hirarchique, pour l'organisation du service, en
trois rubriques :
2.4.1.3.1. Dfinition de la mission du service.
- Dfinition des tches incombant au service ;
- Dtermination des relations du service avec les autres services.
31
La ngociation
2.4.1.3.2. Elaboration d'un organigramme.

- Dtermination des tches assumer par le service ;
- Dtermination des units composant le service ;
- Recensement des diffrents moyens ncessaires ;
- Rpartition des tches et des moyens.
2.4.1.3.3. Acquisition des moyens.
- Redploiement du personnel existant ;
- Recrutement du personnel en cas de besoin ;
- Achat ou mutation du matriel.
2.4.1.4. Ngociation politique.
On peut classer les objets possibles d'une ngociation politique, entre deux
partis politiques pour l'attribution de postes ministriels, au sein du gouvernement,
en trois rubriques :
2.4.1.4.1. Dfinition d'une politique gnrale commune.
- Politique de la sant ;
- Politique de lducation ;
- Politique de lemploi ;
- Politique des affaires trangres ;
- Politique de la condition de la femme ;
- Politique de la privatisation.
2.4.1.4.2. Dtermination des postes en fonction de la politique gnrale.
- Dfinition des portefeuilles en fonction des nouvelles orientations
(crations de nouveaux postes et/ou suppression dautres) ;
2.4.1.4.3. Rpartition des postes.
- Au prorata des rsultats des lections ;
- En fonction des comptences ;
- En fonction d'autres critres.
Aprs avoir dfini et list, dans plusieurs cas, les objets de la ngociation, nous
32
La ngociation
allons essayer de voir comment nous pouvons dcrire les objets de la ngociation.
2.4.2. Caractristiques des objets de la ngociation.
Pour caractriser les objets de la ngociation, nous introduisons quatre
nouveaux concepts qui sont :
- Le point de rupture (PR) ;
- Lobjectif (Obj) ;
- La position affiche initialement (PAI) ;
- La marge de ngociation (Mrg) .
2.4.2.1. Le point de rupture (PR) est la limite en de (ou au del) de laquelle le
ngociateur ne peut pas aller. Cest, par exemple, le prix de revient pour un
fournisseur, ou le budget pour un acheteur.
2.4.2.2. L'objectif (OBJ) est le point d'accord qu'on espre atteindre. Cest, par
exemple le prix auquel le fournisseur espre conclure sa vente ou celui auquel le
client escompte faire son achat.
2.4.2.3. La position affiche initiale (PAI) est la premire annonce faite par
chaque ngociateur et qui est appele voluer vers l'objectif et peut-tre
approcher le point de rupture.
2.4.2.4. La marge de ngociation (Mrg) ou champ de ngociation, est lintervalle
compris entre les points de rupture des deux ngociateurs. Cette marge peut exister
comme elle peut ne pas exister.
Nous allons illustrer, sur un exemple de ngociation commerciale simple,
comment interviennent ces quatre derniers concepts quon vient dintroduire,
savoir :
- Le point de rupture PR ;
- Lojectif OBJ ;
- La position affiche initiale PAI ;
- La marge de ngociation Mrg
33
La ngociation
Ngociation d un prix
Prix de Rupture pour le
vendeur
Prix de revient
OBJv
PAIv
PRa
//////////
///////////
PRv
Prix
Prix de Rupture pour
OBJa
lacheteur
Budget allouer lachat
PAIa
PRv = Prix de revient ( Prix de vente minimum )

PRa =Budget (Prix d achat maximum )
I.G.A-Techniques de ngociation
Lgende et commentaire du schma :

- PRv : Point de rupture du vendeur, gal au prix minimum auquel le
vendeur peut cder le produit ou le service. Ce prix minimum est le cot de
revient ;
Laxe des prix doit donc tre ray gauche de ce point pour montrer que tous
les prix infrieurs PRv sont impossibles pour le vendeur.
- PRa : Point de rupture de lacheteur, gal au prix maximum auquel
lacheteur peut acheter le produit ou le service. Ce prix maximum est le
budget que lacheteur alloue raisonnablement son achat.
Laxe des prix doit tre ray droite de ce point pour montrer que tous les prix
suprieurs PRa sont impossibles pour lun lacheteur.
- OBJa et OBJv : Respectivement objectifs de lacheteur qui doit tre
infrieur son point de rupture et objectif du vendeur qui doit tre
suprieur son point de rupture ;
- PAIa et PAIv : Respectivement positions Affiches initialement par
34
La ngociation
lacheteur et le vendeur, elles doivent tre suprieure (respectivement

infrieure) leur objectif :
Lintervalle compris entre PRv et PRa : PRv ; PRa est la marge de
ngociation. Nimporte quel prix compris entre PRv et PRa peut tre un prix
daccord acceptable pour les deux ngociateurs.
Lexistence de la marge de ngociation est, priori, une condition ncessaire
pour quune ngociation puisse russir voire avoir lieu. Nous allons considrer tous
les cas possibles et tirer les conclusions qui simposent, dans chaque fois.
2.4.3. Discussion sur la marge de ngociation.
Plusieurs cas sont possibles, nous considrons, pour que nos exemples soient
facilement exploitables, des cas de ngociations commerciales de prix, de qualit et
de dlais de livraison :
2.4.3.1. Cas de ngociation dun seul objet, le prix.
2.4.3.1.1. Cas o PRv < Pra.
Prenons un 1e exemple : un commerant dappareils lecro mnagers a, comme
prix de revient des conglateurs 7 500 DH, le budget que compte allouer
raisonnablement un client pour acheter un tel appareil est de 10 500 DH. Quelle est
la marge de ngociation ?
Dans ce cas, le prix de rupture du vendeur (7 500 DH) est infrieur au prix de
rupture de lacheteur (10 500 DH), la marge de ngociation est donc lintervalle
compris entre 7 500 et 10 500 DH, soit [7 500 ; 10 500]
35
La ngociation
Ngociation dun prix
Prix de Rupture pour le vendeur

10 500 DH
PRa
///////////
Prix
///////////
PRv
7 500 DH
Prix de Rupture pour l acheteur
Marge de la ngociation = Intervalle [ PRv ; PRa ]

Ngociation possible et facile
Nous voyons, dans ce cas, que la marge de ngociation est un segment de droite
et nimporte quel point de ce segment dfinit un prix qui peut tre un point
daccord entre le vendeur et lacheteur
On dit, dans ce cas, que la ngociation est possible et facile du fait que
nimporte quel prix compris entre 7 500 et 10 500 convient aux deux ngociateurs.
2.4.3.1.2. Cas o PRv = Pra.
Prenons un 2e exemple : un commerant dappareils lectro mnagers a, comme
prix de revient des tlvisions 4 500 DH, le budget que compte allouer
raisonnablement un client pour acheter un tel appareil est justement de 4 500 DH.
Quelle est la marge de ngociation ?
Dans ce cas, le prix de rupture du vendeur et celui de lacheteur sont gaux (4
500 DH) et la marge de ngociation se rduit au seul point 4 500 DH.
36
La ngociation

4 500
PRv
\ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \\ \ \ \ \
/////////////////////////////////
PRa
4 500
Prix
Marge de la ngociation = un point PRv = PRa

Ngociation possible mais difficile
On dit dans ce cas que la ngociation est possible mais trs difficile du fait que
la probabilit pour que les deux parties parviennent se mettre daccord sur le seul
prix possible, savoir 4 500 DH est trs faible.
2.4.3.1.3. Cas o PRv > Pra.
Prenons un dernier exemple : un commerant dappareils lectro mnagers a,
comme prix de revient des radios 3 500 DH, le budget que compte allouer
raisonnablement un client pour acheter un tel appareil est de 2 000 DH. Quelle est
la marge de ngociation ?
Dans ce cas, le prix de rupture du vendeur est suprieur au prix de rupture de
lacheteur, de ce fait un accord semble impossible. La marge de ngociation
nexiste pas.
37
La ngociation

3 500
PRv
/ / / / / / / / / / / / / / / / \/ \/ \/ \/ \/ \/ /\ /\ /\ /\ /\ /\ /\ /\ /\ / \/ \
\ \ \ \ \ \ \ \ \ \\ \\ \ \\
PRa
2 000
Prix

La marge de la ngociation nexiste pas
Ngociation impossible
Dans ce cas, la ngociation est impossible.

Mais est-ce dire quelle ne doit pas tre tente ?
Nous laissons, pour linstant, cette question en suspens ; nous y reviendrons,
dans le paragraphe rserv la phase de ngociation du chapitre 5, relatif la
ngociation.
Les exemples que nous venons de donner concernant les diffrents cas de
positions relatives des points de ruptures du vendeur et de lacheteur ne doivent pas
tre gnraliss et postuler que :
- si PRv < PRa la marge de ngociation existe ;
- si PRv > PRa la marge de ngociation nexiste pas.
En effet, dans le cas, par exemple, dun objet de la ngociation comme la
qualit dun produit, on aboutira des conclusions tout fait contraires.
En effet, supposons quon discute la qualit du fil de fer qui peut tre mesure
par la force de rupture du fil, c'est--dire la force maximum que peut supporter le
fil sans quil se rompe.
38
La ngociation
On pourra, dans ce cas, mesurer la qualit du fil de fer par la force de rupture et
dire que plus cette force est grande et meilleure est la qualit du fil.
On pourra facilement, en rptant le mme raisonnement que pour le prix,
arriver aux conclusions suivantes :
- Si PRv > PRa la marge de ngociation existe, car la qualit offerte par
le vendeur dpasse le minimum de qualit requis par lacheteur ;
Ngociation de la qualit
Point de Rupture pour l acheteur
Qualit minimale acceptable
PRv
////////
Prix
////////
PRa
Point de Rupture pour le vendeur
Qualit maximale propose
Marge de la ngociation =Intervalle [ PRv ; PRa ]
Ngociation possible et facile
39
La ngociation
- si PRv < PRa la marge de ngociation nexiste pas car la qualit

offerte par le vendeur est infrieure au minimum de qualit requis par
lacheteur ;
Ngociation de la qualit
Point de Rupture pour l acheteur

Qualit minimale acceptable
PRa
/ / / / / / / / / / / / / / / / / / \/ /\ / \/ /\ /\/ /\ /\/ \/ /\/ \/ /\ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \
Prix
PRv
Point de Rupture pour le vendeur
Qualit maximale propose
La marge de la ngociation nexiste pas
Ngociation impossible
On peut ainsi distinguer deux types dobjets de ngociation :

1er type :
Objets de ngociation du type prix, dlais de livraison, etc.

Pour ce type dobjets de ngociation, on a les rgles
suivantes :
- si PRv < PRa la marge de ngociation existe ;

- si PRv > PRa la marge de ngociation nexiste pas.
2me type :
Objets de ngociation de type quantit, garantie, etc.

Pour ce type dobjets de ngociation, on a les rgles
suivantes :
- si PRv < PRa la marge de ngociation nexiste pas ;

- si PRv > PRa la marge de ngociation existe.
Il ne faut jamais oublier de savoir quel type dobjets de ngociation on a
40
La ngociation
affaire avant dnoncer si la marge de ngociation existe ou nexiste pas selon les
positions respectives des points de rupture des ngociateurs en prsence (PRv et
PRa)
2.4.3.2. Cas de ngociation de deux objets.
Supposons que lon ngocie, en mme temps, le prix et le dlai de livraison
dun produit. Dans ce cas, nous travaillons sur deux axes, laxe des prix et celui du
dlai de livraison et nous aurons plusieurs cas possibles dont nous illustrons le plus
simple :
Ngociation du prix et du dlai de livraison

Dlai de livraison
PRa
Point d accord
Dlai
PRv
PRv
Prix
PRa
Prix
Marge de la ngociation = Domaine non hachur
Expliquons le schma :
- Nous avons barr, relativement au prix, tout ce qui est au dessous du PRv
et tout ce qui est au dessus du Pra ;
- Nous avons barr, relativement au dlai de livraison, tout ce qui est
infrieur au PRv et tout ce qui est suprieur Pra.
- Nous trouvons ainsi la zone daccord qui est la zone non hachure.
41
La ngociation
Nous voyons, dans ce cas, que la marge de ngociation est une zone deux
dimensions et nimporte quel point de cette zone, dfini par un prix et un dlai de
livraison peut tre un point daccord entre le vendeur et lacheteur.
Il nous reste discuter, dans ce chapitre, le 5 et dernier concept de la
ngociation, savoir : les enjeux de la ngociation.
2.5. LES ENJEUX DE LA NEGOCIATION.
Chaque ngociation prsente un intrt plus ou moins important pour les
diffrents ngociateurs et de limportance de cet intrt dpendra ce que va
consacrer chaque ngociateur, comme :
- Moyens mettre en uvre (moyens humains, matriels, financiers, etc.).
Ainsi il semble normal quon mobilise moins de moyen, dans une
entreprise, pour lachat et la ngociation dun simple micro-ordinateur que
pour lacquisition dune chane de montage.
Il mest arriv, lors de ngociations de gros contrats que lOCP comptait
signer avec de grandes entreprises nationales et/ou multinationales de faire
partie de dlgations OCP comprenant plusieurs cadres de diffrentes
comptences (des techniciens, des juristes, des financiers, des
commerciaux, etc.).
Lenjeu de tels contrats ncessitait de tels moyens humains, en nombre et
en qualit car chaque type darticle du contrat devait avoir laval des
responsables comptents dans le domaine relatif larticle.
- Temps plus ou moins grand ngocier. Un mnage va passer moins de
temps pour la ngociation dun fer repasser que pour lachat dun
ensemble home cinma ou dune voiture.
De mme, il mest arriv, lorsque jtais secrtaire gnral dun groupe
dentreprises industrielles, de ngocier, pendant plusieurs mois, des
contrats, de plusieurs millions de dirhams, pour des programmes de
livraisons de fils, tals sur plusieurs mois, des clients trangers.
La gestion du temps, dans les ngociations, revt, comme nous le verrons,
dans le chapitre relatif aux stratgies et tactiques de ngociation, un intrt
capital car lorsque cette gestion organise le dbut et la fin, le rythme et les
42
La ngociation
pauses, les reports ou les ruptures de la ngociation, les rsultats de celle-ci

peuvent radicalement changer.
43
La ngociation
44
La ngociation
PARTIE 2
LE PROCESSUS DE NEGOCIATION
Le processus de ngociation se
compose de la phase de prparation
puis de la phase de ngociation.
La
phase
de
prparation,
contrairement ce que lon pourrait
croire, revt un intrt capital.
Mieux on prpare une ngociation et
mieux on la russit.
Et inversement !
45
La ngociation
46
La ngociation
3. La prparation dune ngociation
CHAPITRE 3
LA PREPARATION DUNE NEGOCIATION
La prparation dune ngociation est essentiellement axe sur la collecte

dinformations.
La prparation est la clef de la russite !
Une telle maxime est d'autant plus vraie dans la ngociation, qu'il est certain
que toute ngociation non prpare par l'une des parties est voue lchec pour
cette partie voire pour toutes les parties en prsence. Ce chapitre est consacr
expliciter en quoi consiste la phase de prparation dune ngociation et comment la
russir.
Nous verrons aussi, dans ce chapitre, comment lintroduction des concepts de la
ngociation, objets du chapitre prcdent, va nous permettre de formaliser le
processus de ngociation et den faciliter, par consquent la matrise de
droulement.
La prparation d'une ngociation se fait, en gnral, en quatre phases :
- Etablissement dune liste des informations ncessaires ;
- Dfinitions des moyens d'obtention des informations ;
- Etablissement de la liste des informations communiquer ;
- Distribution des rles au sein dune dlgation.
Ces quatre tapes ncessaires peuvent tre suivies, selon le cas, par une
cinquime tape, lors de ngociations complexes et trs importantes, il sagit de
ltape de simulation que nous dvelopperons plus loin.
3.1. ETABLISSEMENT DUNE LISTE DES INFORMATIONS NECESSAIRES.
La liste des informations ncessaires tout ngociateur, avant quil entre en
ngociation, se compose de 4 lments essentiels :
47
La ngociation
Connaissance de lobjet de la ngociation ;

Connaissance de lenvironnement de lobjet de la ngociation ;
Connaissance institutionnelle de lautre partie ;
Connaissance des reprsentants de lautre partie.
Essayons de voir comment appliquer cette consigne dans les trois cas suivants :
- Ngociation commerciale ;
- Ngociation sociale ;
- Ngociation organisationnelle.
3.1.1. Ngociation commerciale.

Dans ce cas, chacune des parties a besoin des informations suivantes :
- Connaissance de lobjet de la ngociation qui peut tre un produit ou un
service :
* Spcifications techniques ;
* Spcifications commerciales ;
* Spcifications juridiques et administratives.
- Connaissance de lenvironnement de lobjet de la ngociation :
* Informations sur le march du produit et/ou service : les offres des diffrents
concurrents, les diffrents produits de substitution ;
* Informations sur les autres conditions que propose la concurrence.
- Connaissance institutionnelle de lautre partie ;
* Informations du client sur le fournisseur ;
* Informations du fournisseur sur le client.
- Connaissance des reprsentants de lautre partie.
* Connaissance de(s) reprsentant(s) dune partie par le(s) ngociateur(s)
dsign(s) par lautre partie.
3.1.2. Ngociation sociale.
Dans le cas d'une ngociation sur les conditions de travail, par exemple, les
informations dont peuvent avoir besoin les reprsentants du personnel et ceux de la
direction sont :
48
La ngociation
- Connaissance de lobjet de la ngociation ;

* Conditions relles actuelles du travail ;
* Conditions statutaires actuelles du travail ;
* Conditions espres pour lavenir.
- Connaissance de lenvironnement de lobjet de la ngociation ;
* Conditions lgales du travail dans dautres pays ;
* Conditions de travail dans des industries similaires, dans le pays ou ailleurs.
* Situation de lentreprise quant ses possibilits financires ;
* Prdisposition de la direction accorder tels ou tels avantages ;
* Prdisposition des reprsentants du personnel accepter telles ou telles
conditions.
* Connaissance des reprsentants de la direction par les reprsentants du
personnel ;
* Connaissance des reprsentants du personnel par les reprsentants de la
direction.
3.1.3. Ngociation organisationnelle.
Dans le cas de la ngociation entre un chef de service et son suprieur
hirarchique au sujet de l'organisation du service, le chef de service et son
suprieur hirarchique ont besoin des informations suivantes :
- Connaissance de lobjet de la ngociation ;
* Consistance de la mission du service ;
* Moyens humains et matriels dont dispose le service ;
* Moyens humains et matriels supplmentaires ncessaires ;
- Connaissance de lenvironnement de lobjet de la ngociation ;
* Connaissance de la situation gnrale de lentreprise ;
* Connaissance du modle dorganisation dun service au sien de
lentreprise ;
* Connaissance de lquipement en moyens humains et matriels de services
similaires existants dans lentreprise ;
49
La ngociation

* Connaissance de la situation gnrale de la division ou direction laquelle
appartient le service ;
* Connaissance du chef de service par le suprieur hirarchique ;
* Connaissance du suprieur hirarchique par le chef de service.
Comme on le voit, la prparation dune ngociation est essentiellement axe sur
la collecte dinformation ; cette recherche dinformation se fait selon 4 directions
qui prsentent certaines spcificits :
En effet, la connaissance de lobjet de la ngociation, celle de lenvironnement
de lobjet de la ngociation et de la connaissance institutionnelle de lautre partie
sont, comme nous allons le voir, dans les paragraphes suivants, des connaissances
objectives.
Par contre la connaissance des reprsentants dune partie par les reprsentants
de lautre partie ne peut tre quune connaissance subjective sagissant de la
connaissance dhommes et/ou de femmes.
3.2. DEFINITION DES MOYENS D'OBTENTION DES INFORMATIONS.
Tout ngociateur qui recherche les informations dont il a besoin pour la
connaissance de lobjet de la ngociation, celle de lenvironnement de lobjet de la
ngociation et de la connaissance institutionnelle de lautre partie, peut consulter :
- des documentations techniques ;
- les offres des autres parties, par appels d'offres ou autres ;
- l'historique de lautre entit ;
- dautres personnes qui dtiennent des informations utiles.
- des bases de donnes ou tout site sur Internet ;
- des sondages, enqutes, etc.
On le voit, tous ces documents donnent des informations objectives et
permettent donc des connaissances objectives de lobjet de la ngociation, de
lenvironnement de lobjet de la ngociation et de lautre partie, comme annonc
dans le paragraphe prcdent.
50
La ngociation
Par contre pour avoir des informations sur les reprsentants de lautre partie, le
ngociateur ne pourra faire appel qu sa connaissance deux sil les connat dj
ou attendre dtre, en face deux, pour quil puisse sen faire une ide.
Nous verrons dans le paragraphe 3.6. Comment connatre un ngociateur en
explicitant quelles peuvent tre ses principales caractristiques.
3.3. ETABLISSEMENT DE LA
COMMUNIQUER.
LISTE DES INFORMATIONS A
Les informations quon peut communiquer lautre partie dpendent de

plusieurs facteurs, elles dpendent des objets de la ngociation et de la relation qui
existe entre les parties qui sont en ngociation. Nous verrons, dans le chapitre
rserv aux stratgies de ngociation, que la liste des informations qu'on peut
communiquer aux autres parties dpend de la stratgie qu'on dcide d'adopter.
En effet, il semble vident que si lon adopte une stratgie cooprative, on peut
communiquer la plupart des informations que lon dtient sur les objets de la
ngociation pour en recueillir autant de la part de lautre partie ; par contre, dans le
cas dune stratgie conflictuelle, on ne peut donner les informations quau comptegoutte ; pire, on peut tre amen tronquer ou dformer les informations quon
communique.
La question de savoir quelles informations on peut communiquer au(x) autre(s)
partie(s) est importante car dans la phase dinformation du processus de
ngociation, les parties en prsence, changent des informations avant dentrer
dans la phase proprement dite de ngociation. Aussi faut-il quil y ait change gal
dinformations sinon la phase de ngociation ne peut se drouler convenablement
ni mme exister.
Avant de lister les informations quon peut communiquer, il faut aussi lister les
informations que lon va demander et essayer, quelle que soit la stratgie adopte,
de trouver un quilibre entre les informations que lon peut communiquer et celles
dont on aura besoin pour la suite de la ngociation.
Cet quilibre est naturellement respect par chacune des parties en prsence.
En effet, plus une partie donne dinformations et plus elle peut esprer en
recevoir de lautre partie, et si cette dernire se montre avare de ses informations la
1re partie aura vite fait de couper court tout change dinformation.
51
La ngociation
Nous reviendrons sur ce point important relatif lchange dinformation dans

le paragraphe 4.2. du prochain chapitre.
3.4. DISTRIBUTION DES ROLES.
Il sagit de la distribution des rles entre les reprsentants dune mme
dlgation. En effet, dans le cas de ngociation ncessitant la prsence de plusieurs
reprsentants pour une mme partie ou pour toutes les parties, il est indispensable
qu'avant d'entrer en ngociation, chaque dlgation s'organise en distribuant les
rles entre ses membres afin d'viter toute cacophonie et toute contradiction.
C'est ainsi que, par exemple, dans une ngociation du financement d'un projet
par une banque, une entreprise peut se faire reprsenter par une dlgation
compose de financiers de juristes et de techniciens et donner la direction de la
dlgation au financier.
De mme, lors dune ngociation concernant la ralisation d'un grand projet,
une entreprise peut se faire reprsenter par une dlgation constitue de
commerciaux, de techniciens, de financiers et de juristes et donner la direction de
cette dlgation au(x) technicien(s) ou au(x) commercia(l)(ux).
Cette phase prparatoire de la ngociation montre, dans tous les cas, qu'il est
ncessaire pour le(s) reprsentant(s) de chaque partie constituant la dlgation de
cette partie de bien se connatre pour former une dlgation homogne.
Mais parfois, avoir des dlgations homognes et bien constitues ne suffit pas
si la ngociation concerne des objets trs complexes et revt un intrt important
pour lune ou les deux parties. Dans ce cas, une phase de simulation pralable
devient utile voire ncessaire.
3.5. LA PHASE DE SIMULATION.
La simulation est la phase suprme de la prparation.
Il sagit de mettre la dlgation qui est dsigne pour reprsenter une partie en
face dune seconde dlgation constitue de personnes de la mme partie qui va
jouer le rle de lautre partie.
Cette 2e dlgation mnera la ngociation avec la 1e dlgation et apportera
toutes les contradictions possibles pour mettre mal la 1e dlgation afin que cette
52
La ngociation
dernire soit bien prpare.

Convenons, dans ce qui suit dappeler la 1re dlgation qui reprsente la partie :
la dlgation ngociatrice et la seconde dlgation qui apporte la contradiction :
la dlgation contradictrice .
Du fait que les lments composant la dlgation contradictrice sont des
agents de la mme partie que la dlgation ngociatrice , ils connaissent
parfaitement les points forts et les points faibles de la partie en question ainsi que
ceux de ses produits et services.
Ainsi, sil sagit dun fournisseur, cette dlgation contradictrice connat les
qualits et les dfauts des produits et/ou services, les failles du service aprs vente,
les problmes de maintenance, la liste de ses clients insatisfaits, etc.
De mme, sil sagit dun client, cette dlgation contradictrice connat les
problmes de solvabilit de lentreprise, la liste de ses fournisseurs insatisfaits, etc.
Dans ces conditions, la ngociation simule entre la dlgation
contradictrice et la dlgation ngociatrice ne sera pas de tout repos pour
cette dernire et lui permettra dtre hautement prpare pour affronter lautre
partie lors de la ngociation relle.
Ce qui vient dtre dit dun fournisseur et dun client, dans le cadre dune
ngociation commerciale, peut tre tendu toutes autres types de ngociations
sociales, organisationnelles, politiques, etc.
Ajoutons enfin que le recours la simulation est beaucoup plus courant quon
ne le pense, en effet il nous arrive, avant daller ngocier un achat, de nous prparer
mentalement tous les cas possibles qui peuvent se prsenter en prparant les
rponses chaque cas. On se fait de lauto simulation.
De mme, il marrivait, lorsque jtais lOCP et dans le groupe industriel de
textile, dans lequel jai travaill de prparer mes collaborateurs qui devaient mener
seuls des ngociation en discutant, au pralable, avec eux des diffrents cas de
figures possibles afin quils ne soient pas pris au dpourvus. Je leur faisais, en
quelque sorte, des sances de simulations.
Dans la ralit, une seule simulation ne suffit pas, il est utile de faire autant de
53
La ngociation
simulation que ncessaire jusqu ce que les membres de le "dlgation

ngociatrice" soient fins prts.
Si la ngociation consiste jouer un rle dans une pice de thtre, les
simulations en sont une sorte de rptitions.
Aprs avoir dfini les objets de la ngociation, caractris ces objets et montr
quelquefois leur importance, nous consacrerons le dernier paragraphe de ce
chapitre aux mthodes de connaissance des ngociateurs.
3.6. CONNAISSANCE DES NEGOCIATEURS.
Cette tape est trs importante car la connaissance de l'autre ou des autres est
indispensable pour pouvoir mener, dans les meilleures conditions, une ngociation
avec lui, ou avec eux.
Mais avant de connatre l'autre, ne vaut-il pas mieux, dabord, se connatre soimme ? Pour ce faire plusieurs auteurs ont labor une multitude de tests
psychotechniques afin de dterminer pour chaque ngociateur son style, son
attitude, son comportement, etc.
Nous ne voyons aucun intrt reproduire de tels tests ou en confectionner
d'autres pour le plaisir de faire subir au lecteur une srie de questions et lui donner,
une fois quil a rpondu toutes ces questions, l'illusion qu'il a tel style, telle
attitude, tel comportement, etc. Car mme si nous supposons nos tests infaillibles,
il ne pourra jamais les faire passer aux reprsentants des autres parties avec
lesquelles il aura ngocier et ne sera pas plus avanc.
Ceci ne doit pas nous dtourner de l'effort que chaque ngociateur doit fournir
pour essayer de se connatre et de connatre l'autre. Pour ce faire, nous retenons
deux critres importants pouvant caractriser des ngociateurs : le style et le
comportement.
3.6.1. Les styles des ngociateurs.
Nous retiendrons, essentiellement, trois types de styles qui sont :
- Le style autoritaire ;
- Le style rationnel ;
54
La ngociation
- Le style sducteur.
Nous donnons dans ce qui suit les dfinitions ainsi que les principales
caractristiques de chacun de ces trois styles.
3.6.1.1. Le style autoritaire.
Le ngociateur autoritaire essaie dimposer sa volont. Si le rapport de force est
en sa faveur, il en use et en abuse pour que ses points de vue soient retenus. Il ne
connat de la ngociation que loccasion, pour lui, dimposer sa faon de voir, il
amne ses ngociateurs, parfois, jusqu la limite du blocage et de la rupture.
Le ngociateur autoritaire indispose, et malmne le(s) reprsentant(s) de(s)
autre(s) partie(s), de ce fait il risque de provoquer, chez eux, des ractions de
frustration et des sentiments de rancur ; aussi, y a-t-il une limite quil doit savoir
ne pas dpasser.
En face dun ngociateur autoritaire il faut viter laffrontement pour viter le
blocage, voire la rupture mais il ne faut pas non plus plier car il attend le moindre
signe de faiblesse pour craser lautre.
Il faut user de beaucoup de diplomatie pour pouvoir ngocier valablement avec
un ngociateur autoritaire.
3.6.1.2. Le style rationnel.
Le ngociateur rationnel appuie son argumentation sur des faits et des chiffres
quil prend pour indiscutables ; son discours est une succession de dmonstrations
"logiques" quil prtend tre irrfutables. Cependant, il doit savoir que les faits et
les chiffres peuvent tre interprts diffremment et par consquent ses convictions
peuvent ne pas tre partages par les autres.
Le ngociateur rationnel peut agacer ses interlocuteurs quand ceux-ci
nentendent pas grand chose aux chiffres et aux faits, il faut donc mettre, en face de
lui, un ngociateur tout aussi rationnel que lui pour montrer que les faits et les
chiffres peuvent dire autre chose que ce quil veut bien leur faire dire. On peut
convaincre le ngociateur rationnel de voir autrement les choses et ceci prsente un
avantage dtre en face dun tel type de ngociateur.
55
La ngociation
3.6.1.3. Le ngociateur sducteur.

Le ngociateur sducteur privilgie la relation quil tablit avec le(s)
reprsentant(s) de(s) autre(s) partie(s) ; la chaleur, la dure dans le temps, la qualit
de ses relations, sont ses objectifs et les moyens pour entamer, continuer et
conclure de bonnes ngociations.
La devise du ngociateur sducteur est : on ngocie avec des hommes et/ou des
femmes, il faut donc tre bien avec eux pour mener bien ses ngociations. Il
entend donc russir ses relations avec ses interlocuteurs pour russir les
ngociations avec eux ; cependant il nest pas, parfois, possible de concilier ceci
avec cela.
Chez le ngociateur sducteur, le verbe domine ; cela risque de devenir du
bavardage et donc ennuyeux pour son interlocuteur. Il est bon, pour un ngociateur,
qui sait manier le verbe den user mais lorsque cela prend des proportions
importantes, il gne la poursuite de la ngociation.
En face dun ngociateur sducteur il est bon de recentrer la discussion sur les
objets de la ngociation et sur les diffrents points concernant chaque objet (point
de rupture, point initialement affich, marge de ngociation, etc.)
Une fois ces trois styles de ngociateur dfinis et explicits, nous pouvons
passer la dfinition des diffrents comportements de ngociateur ainsi qu leurs
principales caractristiques.
3.6.2. Les comportements des ngociateurs.
Nous retiendrons, aussi, trois types de comportement savoir :
- Le comportement de manipulateur ;
- Le comportement de naf ;
- Le comportement de raliste.
Nous donnons dans les paragraphes qui suivent les dfinitions ainsi que les
principales caractristiques de chacun de ces trois comportements.
3.6.2.1 Le comportement de manipulateur.
Pour le ngociateur manipulateur la fin justifie tous les moyens. Il est dangereux
56
La ngociation
pour ceux qui ne se rendent pas compte de son jeu. Cependant, il doit aussi faire
attention, car le ngociateur avis qui dtecte ses manipulations peut les faire
retourner contre lui.
Le ngociateur manipulateur est dune habilet perfide, il use de tous les
stratagmes pour dstabiliser son interlocuteur et peut tre, bon escient violent,
doux, autoritaire, etc. Une seule chose lintresse : lobjectif quil sest assign
datteindre dans sa ngociation.
En face dun tel ngociateur il faut essayer de dmonter ses subterfuges pour lui
montrer que lon est conscient de ses tours et le ramener de meilleurs sentiments
et un comportement moins pernicieux.
3.6.2.2 Le comportement de naf.
Le ngociateur naf est dabord honnte, il pense que tout le monde est comme
lui, loyal dans la ngociation ; malheureusement le rveil est souvent dur car tous
les ngociateurs ne sont pas anims des meilleurs sentiments.
Le ngociateur naf se fait souvent abus, il en veut alors tous les autres et
lui mme mais il aura tout gagner en veillant tre un peu plus lucide et un peu
moins confiant.
Le ngociateur naf est un danger pour lui et une aubaine pour les ngociateurs
de(s) autre(s) partie(s) qui cherchent conclure des ngociations de faon
dsquilibre, cest--dire leur entier avantage.
3.6.2.3. Le comportement de raliste.
Le ngociateur raliste est conscient de tous les tours quutilisent les autres dans
la ngociation.
Les grands ngociateurs que retient lhistoire sont des ngociateurs ralistes qui
savent faire apprcier aux autres la ralit dans ses diffrents changements entre
hier, aujourdhui et demain.
On ne peut pas abuser un ngociateur raliste, on ne doit mme pas essayer si
lon sait que lon est en face dun tel ngociateur, cest pourquoi la meilleure faon
de traiter avec un ngociateur raliste reste la transparence en talant, sur table,
57
La ngociation
toutes ses cartes.

Ainsi, avec les claircissements, donns ci-dessus, des trois styles et trois
comportements des ngociateurs, chacun pourra tenter de connatre son style et son
comportement de ngociateur pour en estimer les avantages et les inconvnients ; il
pourra aussi essayer de connatre le style et le comportement de son interlocuteur
quil a en face de lui pour savoir comment mener bien, avec lui, une ngociation.
Cependant, il faut reconnatre que la connaissance de soi et de(s) autre(s) n'est
jamais dfinitive. Elle est, dans un premier temps, approximative, puis avec le
temps et au fil de la ngociation, elle s'affine et se prcise ; c'est pourquoi, la phase
de prparation d'une ngociation, pour la partie qui concerne la connaissance des
autres acteurs de la ngociation, n'est jamais finie. Elle se prolonge mme pendant
la ngociation, en ce sens que chaque acteur continue, pendant la ngociation,
vrifier ce qu'il connat de lui et de(s) autre(s) et rajuster les tiquettes qu'il a
colles chaque acteur, y compris lui-mme.
A loccasion, le ngociateur avis peut, sil le juge opportun, modifier son style
et/ou comportement pour le(s) adapter au(x) autre(s) acteur(s) de la ngociation.
Bien que le style soit une caractristique de lhomme, le propre de lhomme est
justement de se surpasser pour adopter un style diffrent de son propre style mais il
doit tre, en permanence, sur ses gardes pour ne pas revenir son vrai style. Pour le
comportement, un changement semble plus facile, mais l aussi il faut veiller
rester cohrent pour ne pas avoir plusieurs comportements successifs diffrents de
nature perturber ou mettre mal laise le(s) reprsentant(s) de(s) autre(s)
partie(s).
Par la connaissance des ngociateurs, le chapitre relatif la prparation de la
ngociateur sachve ; nous pouvons donc entamer, dans ce qui suit, le chapitre
consacre la ngociation proprement dite.
58
La ngociation
4. La ngociation
CHAPITRE 4
LA NEGOCIATION.
Le processus de ngociation comprend quatre tapes qui sont successivement :

- La phase dargumentation, ou largumentaire ;
- La phase d'information ;
- La phase des concessions ;
- La phase de conclusion.
Dans ce chapitre, nous allons expliciter le contenu de chaque phase dune
ngociation et illustrerons, en permanence, notre propos, d'exemples tirs, comme
l'accoutume, des cas de ngociations commerciales, sociales, organisationnelles et
politiques.
4.1. PHASE DARGUMENTATION.
La phase dargumentation ou largumentaire est la phase prliminaire et
habituelle de prsentation gnrale qui doit prluder toute discussion entre
plusieurs parties. Chaque reprsentant d'une partie peut faire son argumentaire en
quelques points :
- Prsentation personnelle (nom, titre, responsabilits, etc.) pour prouver que
cest lui quon doit avoir affaire pour la ngociation projete ;
Ainsi un commercial doit savoir quil est en prsence dun responsable des
achats ou dun responsable ayant le pouvoir dengager lentreprise dans une
ngociation commerciale.
De mme, un responsable achat doit savoir quil est en face dun commercial
habilit prendre des dcisions de remise, de ristourne pour mener bien une
ngociation commerciale.
59
La ngociation
4. La ngociation
La prsentation individuelle sert justement argumenter la prsence du

reprsentant de chaque partie.
- Prsentation institutionnelle de l'entit qu'il reprsente (historique,
caractristiques, rfrences, donnes financires, filiales, etc.) afin de montrer que
cest avec une telle entit quon a intrt ngocier ;
Ainsi une socit qui dsire acqurir un matriel informatique doit tre sre
quelle est en prsence dune entreprise de vente de matriel informatique ayant de
solides rfrences en terme de clients, de produits et de services informatiques.
- Prsentation des produits et/ou services, objets de la ngociation afin de
justifier le bon choix de lautre partie comme partie avec laquelle on doit ngocier ;
Ainsi, largumentaire produits ou services pour un acheteur est constitu de ces
besoins prsents et futurs. On peut imaginer une entreprise qui dsire acqurir des
ordinateurs faire son argumentaire produit en listant ses besoins actuels en
ordinateurs, ses plannings dacquisition dordinateurs pendant les annes venir ;
ceci lui permet de ce positionner devant le fournisseur comme un acheteur rgulier
et donc intressant.
Largumentaire produits ou services pour un fournisseur doit rpondre aux
besoins du client et parfois profiter de loccasion pour exposer dautres produits et
services qui soient de domaines proches de ceux des besoins exprims par le client.
- Prsentation vnementielle, cest--dire invitation de lautre partie visiter
un show room ou un stand la foire, le cas chant.
Ces prsentations doivent tre accompagnes par la remise de tous les
documents de nature conforter le discours savoir cartes de visites, brochures
d'entreprise ou CD de prsentation de lentreprise, notices techniques de matriels,
dossiers de presse, projection de films documentaires sur la socit ou de
diapositives, communications vnementielles, etc.
Toutes ces tapes ne sont nullement des passages obligs, il se peut que dans
certains cas on saute une ou deux tapes ; cela semble, d'ailleurs, la grande question
que se posent les tudiants et les participants aux sminaires que j'anime lors des
jeux de rles, en effet :
60
La ngociation
4. La ngociation
- Comment imaginer des prsentations personnelles dans le cas dune

ngociation entre deux personnes qui se connaissent dj du fait quelles ont dj
men ensemble des ngociations ?
- Comment imaginer des prsentations de lentit quon reprsente lors dune
ngociation sociale entre des agents dune mme entreprise (reprsentants du
personnel et reprsentants de a direction) ?
- Comment imaginer la prsentation de(s) produit(s) ou service(s) un client
habituel qui achte rgulirement chez le mme fournisseur le(s) mme(s)
produit(s) ou le(s) mme(s) service(s).
On le voit, la phase dargumentaire pose beaucoup de questions. Pour les luder,
nous considrons, dans ce qui suit, un ensemble de cas :
1er CAS : Ngociation entre deux entreprises qui sont en relation daffaires,
reprsentes par deux personnes qui se connaissent bien.
- Dans ce cas, les prsentations personnelles ne sont pas ncessaires moins que
lun des reprsentants nait des informations toutes fraches le concernant comme
par exemple une nouvelle nomination dautres responsabilits, etc.
Et du fait quils se connaissent dj on pourrait imaginer que la discussion
prliminaire peut aborder des questions personnelles, familiales (relatives aux
enfants, aux vacances, etc.).
- De mme, les prsentations des entreprises semblent superflues et pourtant
chacun des reprsentants pourra donner lautre les dernires informations
relatives son entreprise comme par exemple :
Pour le fournisseur, les derniers chiffres daffaires, les dernires
importantes ralisations, les dernires importantes affaires enleves, etc.
Pour le client, les derniers chiffres daffaires, lvolution des besoins
pour les produits des fournisseurs, les futurs appels doffres, etc.
- Relativement au(x) produit(s) et/ou service(s), le reprsentant du fournisseur
peut donner les dernires amliorations techniques apportes au(x) produit(s) ou
service(s) et illustrer ses propos par les nouvelles notices techniques ; de mme le
61
La ngociation
4. La ngociation
reprsentant du client peut informer le fournisseur des problmes que posent le(s)
produit(s) achet(s) chez lui, les futurs besoins de son entreprises, ect.
2me CAS : Ngociation sociale au sujet des conditions de travail entre les
reprsentants du personnel et ceux de la direction gnrale dune entreprise.
- Dans ce cas, les prsentations personnelles sont inutiles car tous les agents
appartiennent la mme entreprise et doivent se connatre. Nanmoins il nest pas
superflu, au dbut de la runion, que chaque dlgation prsente lautre
dlgation la distribution des rles quelle a faite entre ses membres.
- De mme, les prsentations des entits (entreprise, syndicat) semblent
superflues du fait que les reprsentants du personnel connaissent leur entreprise et
que ceux de la direction gnrale connaissent le syndicat et pourtant, comme il
sagit de discuter des conditions de travail, dans la phase dargumentaire :
Les reprsentants du personnel peuvent dvelopper, devant ceux de la
direction gnrale leur approche des conditions de travail ainsi que
limpact de bonnes conditions sur lambiance qui rgne au sein de
lentreprise et la rentabilit du personnel, etc.
Les reprsentants de la direction, leur tour, peuvent expliquer
lattachement de la direction gnrale assurer au personnel de bonnes
conditions de travail et sa politique en matire de scurit du personnel,
dhygine et de salubrit des locaux, etc.
3me CAS : Ngociation organisationnelle entre un chef de service et son
suprieur hirarchique, le chef de division, au sujet de la rorganisation du service.
- Dans ce cas, il est inutile de faire les prsentations personnelles, les deux
acteurs de la ngociation se connaissent trs bien moins quil ny ait des
nouveauts chez lun ou lautre, comme une naissance, la russite dun enfant, etc.
- De mme, la prsentation du service par le chef de service et celle de la
division par le chef de division est superflue, nanmoins,
Le chef de service peut donner une prsentation de son service qui
justifie les raisons de sa demande de rorganisation comme par exemple
une augmentation ou changement de nature dans la masse de travail ou
62
La ngociation
4. La ngociation
modification de la qualification du personnel, etc.

Le chef de division peut, lui aussi, essayer de montrer, au chef de service,
que toute rorganisation dun service doit tre pense dans le cadre dune
vision globale au niveau de la division et tenir compte, par consquent, des
autres services de la division, etc.
On le voit, la phase dargumentaire a sa raison dtre quel que soit le cas de
ngociation. Elle sert surtout un change dinformations gnrales qui peut servir
justifier les exigences des uns et les raisons de les satisfaire, de les reporter ou de
les refuser par les autres.
Cette phase peut aussi servir plusieurs autres objectifs, comme par exemple :
- Justifier, dans une ngociation commerciale, les prix levs par des nouvelles
performances de(s) produit(s) ou service(s) ;
- Justifier, dans une ngociation sociale, les revendications en matire de salaire par
lvolution des cots de la vie ou celle des salaires ailleurs.
- Justifier, dans une ngociation sociale, les revendications en matire de scurit
dans le travail par le nombre et la gravit des accidents de travail survenus,
- Etc.
Cette phase ne sert pas conclure, elle est simplement une introduction la
ngociation et permet de cette faon daborder la phase suivante qui est la phase
dinformation.
4.2. PHASE DINFORMATION.
Nous avons vu, dans la phase de la prparation dune ngociation, que chaque
partie uvre pour lister et runir un ensemble dinformations sur les objets de la
ngociation, sur lenvironnement de lobjet de la ngociation, sur lentit avec
laquelle elle compte ngocier et enfin sur le(s) reprsentant(s) de cette entit. Ces
informations sont ncessaires chaque partie pour raliser, dans les meilleures
conditions, sa ngociation.
63
La ngociation
4. La ngociation
Or lexprience montre que quels que soient les soins quon ait apports pour
faire la prparation dune ngociation les informations recueillies ne peuvent tre
ni sres ni compltes. En effet, ces informations peuvent savrer fausses, et/ou
incompltes car les sources do elles manent ne sont pas sres 100%.
Il est certain que la partie qui ngocie en sappuyant sur des informations
fausses et/ou tronques doit sattendre aboutir des conclusions dsavantageuses
pour elle, la fin de la ngociation.
La phase dinformation est justement destine permettre chaque partie de
valider et/ou de complter les informations quelle a recueillies pendant ltape de
la prparation de la ngociation ; pour ce faire, deux mthodes peuvent tre
utilises:
- En posant, simplement et directement, des questions. Cette mthode, quoique
non labore, permet davoir les rponses quon veut et permet de gagner du
temps ;
- En faisant des propositions ou des contre-propositions car la raction dune
partie aux propositions de lautre, permet cette dernire davoir de la premire
des informations. Cette mthode labore est ncessaire lorsque la premire
mthode napporte pas davancements notables.
Pour illustrer notre propos, nous allons examiner comment peut se drouler la
phase dinformation dans le cas dune ngociation commerciale et dans le cas
dune ngociation organisationnelle :
1er CAS : Ngociation commerciale
- Le fournisseur runit, lors de ltape de prparation de sa future ngociation, les
informations suivantes :
Informations classiques sur le client et son reprsentant ;

Liste des diffrents fournisseurs concurrents potentiels ;
Prix estimatifs que proposent ces concurrents potentiels ;
Apprciation du client quant au rapport qualit/prix des produits proposs par le
fournisseur et ses concurrents ;
Etc.
64
La ngociation
4. La ngociation
- Le client runit, lui aussi, de son ct, lors de ltape de prparation, les
Informations classiques sur le fournisseur et son reprsentant ;
Tableau comparatif des prix et des autres conditions des diffrents fournisseurs
qui ont rpondu la demande de prix du client ;
Etc.
On le voit, travers ce premier exemple que tant le fournisseur que le client
disposent, aprs ltape de la prparation, dun ensemble dinformations quil
sagit, lors de la phase dinformation du processus de ngociation, de valider et/ou
de complter.
En effet :
- Le fournisseur doit valider la liste des diffrents concurrents ainsi que leurs
prix, il doit aussi sassurer de lapprciation du rapport qualit/prix que le client
affecte aux produits des diffrents fournisseurs, etc.
Pour ce faire, il peut poser les questions suivantes :
Combien doffres a reu le client ?
Comment se situe son offre sur les plans de la qualit et de prix par rapport aux
autres offres ?
Pourquoi le client change-t-il de fournisseur ?
Etc.
- Le client doit aussi valider les informations quil a sur le(s) fournisseur(s) quant
la situation financire, commerciale, etc.
Pour ce faire, il peut poser les questions suivantes :
Quels chiffres daffaires a raliss le fournisseur pendant les dernires annes ?
Quel est le degr de satisfaction des clients du fournisseur ?
Comment le fournisseur juge-t-il son propre service aprs vente ?
- Etc.
65
La ngociation
4. La ngociation
2me CAS : Ngociation organisationnelle.

Il sagit dune ngociation entre un chef de service et son suprieur hirarchique
au sujet de laffectation de nouveaux agents et de nouveaux quipements au
service.
- Le chef de service runit, lors de ltape de prparation, les informations
suivantes :
Informations gnrales sur la division et le chef de division ;
Liste des nouveaux agents ainsi que leur qualification ;
Liste des nouveaux quipements allous la division ou en cours
dallocation ;
Listes des demandes des autres services de la division ;
Etc.
- Le chef de division runit, lui aussi, lors de ltape de prparation, les
Informations gnrales sur le service et le chef de service ;
Liste des demandes de chaque service de la division ;
Liste des raisons invoques par le service demandeur ;
Etc.
Dans ce cas, lensemble des informations que runit chaque partie a besoin
dtre valid et complt, car le chef de service nest pas sr de ce que demandent
les autres services et le chef de division ne connat pas exactement les raisons qui
motivent la demande du chef de service avec lequel il va ngocier.
Remarquons, comme nous lavons signal dans la phase de prparation, que
lchange dinformation entre les ngociateurs ne peut tre quun change gal. De
la qualit et de la quantit dinformations quon donne, lautre, dpendent la
qualit et la quantit dinformations quon reoit de lui.
Il sagit dun change : donnant/donnant (en qualit et en quantit).
La phase dinformation, permet chaque acteur de la ngociation de vrifier et
de complter ses informations ; elle sert aussi dautres objectifs.
En effet, pendant cette phase :
66
La ngociation
4. La ngociation
- Chaque partie peut, dabord, dtecter la stratgie de ngociation adopte par

lautre partie car, comme nous le verrons, dans le chapitre suivant, sur les stratgies
et les tactiques de ngociation, la quantit et la qualit dinformations quchangent
les parties, en ngociation, dpendent de la stratgie adopte par chacune delles.
- Chaque partie peut, ensuite, essayer de connatre les caractristiques des objets
de la ngociation de lautre partie (point de rupture, point objectif, point affich
initialement pour chaque objet de ngociation).
- Chaque partie peut revenir la phase dargumentation si elle le juge opportun
pour complter sa prsentation et complter les informations de lautre. Ce retour
peut combler un oubli ou un manque de prcision.
Aprs la phase dinformation, chaque partie, grce un change fructueux, peut
avoir, en fin de compte, les informations les plus sres et les plus compltes
possibles car de la qualit et de la quantit dinformation dont dispose une partie
dcoule sa matrise de la ngociation qui commence juste aprs, dans la phase des
concessions.
4.3. PHASE DES CONCESSIONS.
Cest la phase proprement dite de ngociation. On lappelle phase de
concessions pour montrer que la ngociation est une succession de concessions et
de contre concessions.
Il ny a pas de ngociation sans concessions de part et dautre!
Autrement cest un diktat quune partie impose lautre et que cette dernire
contestera et transgressera la premire occasion.
Pour mener bien la phase de concessions, il y a lieu de retenir les principes
suivants :
Toute concession faite par une partie sur un point dun objet de ngociation doit
amener, en contre partie, une contre concession faire par lautre partie sur le
mme point de lobjet de ngociation, ou sur un autre point.
On distingue ainsi deux types possibles de ngociations :
67
La ngociation
4. La ngociation
4.3.1. Ngociation unidimensionnelle.

Elle consiste, comme son nom lindique, en la ngociation dun seul et mme
objet comme par exemple le prix, le dlai de paiement, la garantie, etc.
Elle est une suite de concessions et de contre concessions successives de part et
dautre, pour arriver un accord sur un seul et mme objet prcis de la ngociation.
Cette ngociation unidimensionnelle quon appelle aussi ngociation par
ajustement ou ngociation statique nest, bien entendu, possible que dans la mesure
o une marge de ngociation existe relativement lobjet de ngociation quon
discute.
Reprenons le schma de la page 39 et voyons comment seffectue une
ngociation par ajustement lorsque la marge de ngociation existe :
Prix de revient
OBJv
PAIv
PRa
///////////
Prix
//////////
PRv
PAIa
OBJa
Prix de Rupture pour lacheteur

Budget allouer lachat
PRv = Prix de revient ( Prix de vente minimum )

PRa =Budget (Prix d achat maximum )
I.G.A-Techniques de ngociation
Partant des PAI (Positions Affiches initialement) par chaque ngociateur :

- le vendeur va faire des propositions de prix infrieures sa PAIv afin
dessayer davoir un accord aux environs de son OBJv (Objectif) sans pour autant
atteindre ou descendre au dessous de son PRv (Point de Rupture du vendeur) ;
- de mme, lacheteur va faire des propositions de prix suprieures sa PAIa
68
La ngociation
4. La ngociation
afin dessayer davoir un accord aux environs de son OBJa (Objectif) sans pour
autant atteindre ou aller au dessus de son PRa (Point de Rupture de lacheteur) ;
Voil pourquoi ce type de ngociation est appel ngociation par ajustement.
Cest ce qui se passe, habituellement lors du marchandage de prix ; cette
mthode peut sappliquer la ngociation de nimporte quel autre objet de la
ngociation, dlai de livraison, garantie, service aprs vente, conditions de
livraison, etc.
Dans le cas o une marge de ngociation nexiste pas relativement un objet de
la ngociation et que lon continue ngocier le mme objet de ngociation on
arrive trs vite un blocage voire une rupture ; cest pourquoi on a recours, dans ce
cas, la ngociation multidimensionnelle.
4.3.2. Ngociation multidimensionnelle.
Elle consiste, comme son nom lindique, en une ngociation simultane de
plusieurs objets.
Elle est une suite de concessions sur un objet de la ngociation (par exemple le
prix) et de contre concessions sur un autre objet de la ngociation (par exemple
modalits de paiement), pour arriver un accord sur les deux objets de la
ngociation discuts (prix et modalits de paiement).
En effet, du fait que les objets dune ngociation sont interdpendants, la
concession, dune partie, sur un objet de la ngociation peut amener lautre partie
modifier son point de rupture sur un autre objet de la ngociation ce qui permettra
de dgager une marge de ngociation sur cet objet de ngociation.
Cette mthode sappelle ngociation multidimensionnelle, elle sappelle aussi
ngociation dynamique ou ngociation par largissement. Elle permet de lever
limpossibilit de trouver un accord sur un ou plusieurs objets de ngociation
lorsque les parties ngociations nont pas de marges de ngociation relativement
cet objet au ces objets.
En effet, la ngociation par ajustement est possible lorsquil y a, sur lobjet de
ngociation considr, une marge de ngociation dans laquelle laccord est possible
pour peu que les deux parties sapprochent aprs concessions et contre concessions
dun point daccord lintrieur de lintervalle qui dfinit la marge de ngociation.
69
La ngociation
4. La ngociation
Par contre la ngociation par largissement est le passage oblig, pour parvenir
un accord, lorsque la marge de ngociation nexiste pas relativement un objet
de la ngociation ; ceci vient du fait que la plupart des objets de la ngociation sont
interdpendants et que la modification, pour lun des ngociateurs, de la valeur
daccord sur un objet entrane la modification de son point de rupture sur un autre
objet de la ngociation.
Explicitons cela sur quelques exemples, pour mieux tayer notre propos :
Prenons le cas de lachat dune installation lectrique dont le prix de revient
pour le vendeur est 150 000 DH alors que le budget maximum que compte allouer
lacheteur nest que de 145 500 DH. Manifestement il ny a pas de marge de
ngociation puisque le PRv (Point de Rupture du vendeur) est infrieur au Pra
(Point de Rupture de lacheteur).
Imaginons maintenant que lon largisse le dbat pour discuter prix et dlai de
paiement ; il est clair quen diminuant ce dlai, le vendeur profitera dune trsorerie
davance et pourra tre amen baisser quelque peu son prix de revient, donc ses
prtentions et sapprocher du Pra, ce qui permettra laccord.
On aurait pu tout aussi bien discuter la qualit, la garantie, le service aprs
vente. Tous des objets de ngociation dont les variations entraneront des variations
des PRv et Pra afin de rendre la ngociation possible en dgageant une marge de
ngociation.
Voil pourquoi ce type de ngociation est appel ngociation dynamique.
Ainsi, lors dune ngociation o lon discute plusieurs points, on peut essayer
de conclure des accords point par point. Mais cela nest possible que si,
relativement chaque point, il existe une marge de ngociation ; dans le cas
contraire, ce qui arrive en gnral, il est ncessaire dutiliser la mthode de
ngociation par largissement en discutant, en mme temps, de plusieurs points,
afin de lever le risque de blocage rsultant de linexistence de marges de
ngociation sur certains points.
Pendant la phase de ngociation, il peut savrer opportun, pour lune des
parties, de faire un retour en arrire, vers la phase dargumentation ou la phase
dinformation pour complter son propre argumentaire ou les informations dont
elle dispose ou celle dont dispose lautre. Ces retours peuvent toujours tre faits, si
ncessaire, mais cela ne doit pas casser le droulement de la phase de ngociation
70
La ngociation
4. La ngociation
dont lobjectif essentiel est darriver un accord global qui concerne tous les points
objets de la ngociation.
Cet accord fait dailleurs lobjet, dun crit lors de la phase de conclusion,
ultime phase de la ngociation.
4.4. PHASE DE CONCLUSION.
Cest, comme nous venons de le dire, la phase ultime de la ngociation, elle doit
tre la phase la plus courte et faire lobjet dun crit qui reproduit fidlement tous
les points daccord. On appelle cet crit : contrat, convention, march ou tout
simplement termes de laccord.
Cet accord peut tre :
- Total ou partiel ;
- Dfinitif ou provisoire avec date dchance pour une rengociation ;
- Ecrit dans des termes qui ne prsentent, pour lune comme pour lautre partie,
aucune ambigut.
Mais la qualit de cet crit ne peut tre juge quune fois les termes de laccord
excuts par les deux parties, cest--dire, par exemple, dans le cas dun march,
on ne pourra juger de la qualit du texte du contrat quune fois le march sold.
Pendant lexcution dun contrat, on peut avoir des interprtations diffrentes, de
part et dautre, du texte du contrat et aboutir des litiges. De telles situations, qui
ncessitent des rengociations ultrieures, doivent tre exceptionnelles.
De mme, lors de la phase de conclusion, et plus prcisment de lcriture des
termes de laccord, il peut savrer ncessaire de rengocier certains points parce
quils nont pas t, dfinitivement, traits. On fait alors appel aux ngociations
finales mais celles-ci ne doivent pas tre nombreuses et importantes pour ne pas
casser la dynamique daccord.
Pour ce faire, il est conseill de commencer la rdaction, mme stnographique,
des termes de laccord, au fur et mesure que lon tombe daccord sur les points
traits lors de la phase des concessions du processus de ngociation. Cela permet
dviter de revenir sur ces points lors de la phase de conclusion.
71
La ngociation
4. La ngociation
Dans les deux derniers chapitres, nous avons dcortiqu, phase par phase, toutes
les tapes du processus de ngociation, on peut donc penser pouvoir, valablement,
mener nos ngociations ; cependant, avant toute ngociation, il est impratif
darrter une stratgie car, comme nous allons le voir, dans le chapitre suivant, tant
les tapes de la prparation que les phases de ngociation devront tre conformes
cette stratgie.
72
La ngociation
5. Les stratgies et les tactiques de ngociation
CHAPITRE 5
LES STRATEGIES ET LES TACTIQUES DE NEGOCIATION.
Les tactiques de ngociation dcoulent de la stratgie adopte ; il est donc

ncessaire, dabord, de lister et de dfinir les diffrentes stratgies pour ensuite lister
et expliciter les diffrentes tactiques de chaque stratgie.
La stratgie doit tre arrte avant toute chose. C'est pourquoi, ce chapitre aurait
pu tre plac avant les chapitres relatifs au processus de ngociation ; nous avons,
nanmoins, prfr diffrer notre propos sur les stratgies de ngociation car nous
avons privilgi, d'abord l'assimilation des diffrentes phases du processus de la
ngociation, de leur consistance et de leur chronologie avant de parler de stratgie.
Rappelons quau chapitre 2, relatif aux objets de la ngociation, nous avons
tabli quil existe deux types de stratgie de ngociation : la stratgie conflictuelle
et la stratgie cooprative. Nous avons aussi signal, quen fait, il y a un troisime
type de stratgie de ngociation qui est la stratgie raisonne.
Explicitons en quoi consiste chacune de ces trois stratgies.
5.1. STRATEGIE CONFLICTUELLE.
Comme nous lavons vu, au chapitre 2, la stratgie conflictuelle ou distributive
est celle dans laquelle les parties en prsence ne font preuve daucun esprit de
coopration, elles peuvent mme entrer en conflit. Chaque partie voulant
absolument maximiser son gain, mme au dtriment de(s) autre(s) partie(s).
Un exemple trs loquent et frquent de la pratique de ce type de stratgie est le
comportement d'un commercial qui se trouve en situation de monopole. Il peut
imposer, aux clients, le prix et les conditions qu'il veut ; ainsi, par exemple, pour
l'achat de pices de rechange d'un quipement reprsent exclusivement par une
socit, cette dernire peut pratiquer les prix les plus injustifis.
La pratique de la stratgie distributive, en ngociation quon appelle aussi stratgie
73
La ngociation
brutale, n'est pas adopte qu'en situation de monopole, elle peut l'tre aussi, chaque
fois que l'une des parties se trouve dans un rapport de force qui lui est trs
favorable. Ainsi, cette stratgie peut tre utilise dans le cas d'une ngociation
sociale entre des reprsentants du personnel et ceux de la direction gnrale, dans
le cas d'une ngociation organisationnelle entre un chef de service et son suprieur
hirarchique lorsque la direction gnrale et le suprieur hirarchique privilgient
lutilisation des avantages que leur offre leur situation.
Cette stratgie vise le court terme, la partie qui l'adopte n'a pour objectif que le
rglement son entire satisfaction du problme du jour ; pour l'avenir elle n'a
aucun projet sinon de refaire la mme chose ; mais serait-ce possible ? Une
situation de monopole est-elle ternellement durable ? Un rapport de force est-il
durablement favorable ?
Un autre exemple de ngociation distributive est intervenu lors des ngociations
de paix, aprs la premire guerre mondiale. Les allis ont impos des conditions
insupportables lAllemagne vaincue, mais cette dernire a tout fait pour inverser
le rapport de force. Et ds qu'elle a senti ce rapport de force en sa faveur, elle a
dnonc ces accords ce qui a provoqu un deuxime conflit mondial.
On ne se rend compte des aspects nfastes de la stratgie conflictuelle que
lorsqu'on perd la position dominante qui nous a permis de l'adopter et de triompher,
c'est pourquoi l'autre stratgie, celle base sur la coopration, est une alternative
des plus adapte pour des relations privilgies et durables.
5.2. STRATEGIE COOPERATIVE.
Comme nous l'avons dit, dans le chapitre 2, la stratgie cooprative est celle
dans laquelle les parties en prsence sont animes d'un esprit consensuel, c'est-dire que chaque partie veille respecter les points de rupture de(s) autre(s) partie(s)
pour chaque objet de la ngociation ; elle ne conoit un accord que dans le cas o
les parties en prsence l'approuvent de plein gr du fait qu'il tient compte des
intrts de toutes les parties.
Lexemple de la seconde guerre mondiale diffre quelque peu de celui de la
premire cite plus haut ; lAllemagne et le Japon, vaincus ont t soumis certes
de dures contraintes. Cependant les allis ont accept, surtout dans le cas de
lAllemagne de participer son dveloppement et de lintgrer la communaut
Europenne.
Un jeune ngociateur, est dabord anim d'un esprit de comptition, il prfrera,
74
La ngociation
toujours, la pratique de la stratgie distributive, mais avec le temps, il se rendra,

progressivement, compte que celle-ci a des rsultats limits, valables court terme,
difficiles obtenir et jamais, coup sr, satisfaisants.
Par contre, et avec un peu d'exprience, le mme ngociateur, pratiquera, de
plus en plus, la stratgie intgrative qui a des rsultats insouponns, durables,
faciles et toujours satisfaisants pour l'ensemble des parties en prsence.
La stratgie cooprative quon appelle aussi stratgie, douce privilgie le long
terme du fait qu'elle part du principe que les accords qu'elle confectionne doivent
satisfaire toutes les parties en prsence et non seulement une des parties au
dtriment des autres. De tels accords accepts, dsirs ne peuvent tre que durables
et le prlude d'autres accords aussi faciles, accepts et dsirs.
C'est pourquoi on dit de la stratgie conflictuelle qu'elle est une stratgie de
gagnant/perdant, et de la stratgie cooprative, qu'elle est une stratgie de
gagnant/gagnant ; dans la premire on trouvera que 1+1<2, par contre, dans la
seconde, on trouve que 1+12, par l'effet de synergie qui se cre entre les parties
parce qu'elles uvrent, toutes, pour le meilleur rsultat.
Dans le cas d'une ngociation commerciale, on peut dire de celui qui pratique
une stratgie distributive, que sil parvient "d'excellents rsultats", il a gagn une
affaire, celle qu'il vient de ngocier. Par contre, on peut dire de celui qui adopte une
stratgie intgrative, que sil parvient un rsultat satisfaisant l'ensemble des
parties, il a gagn un client, s'il est vendeur ou un fournisseur s'il est acheteur.
La notion de gagner un client est trs rpandue et parat rpondre aux objectifs
du fournisseur. Cependant celle de gagner un fournisseur semble nouvelle et peut
ne pas, premire vue, intresser un consommateur ; pourtant, si l'on y rflchit de
plus prs, on verra qu'un consommateur a, autant, gagner en fidlisant un
fournisseur qu'un fournisseur a gagner en fidlisant un client.
Effet, de mme quavec un porte feuille client on parvient engranger
rgulirement de nombreuses commandes, avec un porte feuille fournisseur on
parvient passer facilement des commandes en scurit de prix et de qualit des
produits et services.
On peut, ce niveau de notre propos, parler du troisime type de stratgie de
ngociation, la stratgie raisonne.
75
La ngociation
5.3. STRATEGIE RAISONNEE.

Avant d'expliciter en quoi consiste la stratgie de ngociation raisonne, nous
allons essayer d'introduire, thoriquement ce nouveau concept, en effet :
Considrons l'univers d'une ngociation classique, entre deux parties ; cet
univers se compose de trois lments, savoir :
- Le 1e lment qui est la 1re partie ngociatrice ;
- Le 2e lment qui est la 2me partie ngociatrice ;
- Le 3e lment qui est lensemble de (s) objet (s) de la ngociation.
Dans les cas des stratgies coopratives ou conflictuelles, ce sont,
exclusivement, les comportements des parties, en prsence, qui dterminent la
stratgie adopte par chaque partie et ceci quels que soient les objets de la
ngociation. On ne considre, dans ces conditions, que les deux premiers lments
de la ngociation, savoir les deux parties ngociatrices.
Cela tant, on peut donc imaginer une stratgie qui privilgie le 3e lment de la
ngociation, savoir, le(s) objet(s) de la ngociation, c'est--dire une stratgie qui
donne la vedette au(x) objet(s) de la ngociation au lieu de laisser celle-ci aux
parties en prsence.
Cette stratgie est justement la stratgie raisonne. Elle considre comme point
central d'une ngociation, la rsolution du diffrend ou problme. On peut citer
plusieurs exemples de ngociations o la stratgie raisonne doit tre
imprativement adopte si l'on dsire parvenir un accord durable, ce sont, en
gnral les ngociations complexes comme :
- les ngociations sociales ;
- les ngociations de partenariat commercial ou politiques entre deux
institutions ou deux pays ;
- les ngociations de paix entre deux belligrants ;
- etc.
La stratgie raisonne donne la priorit la rsolution des litiges, elle est donc
par essence intgrative puisquon ne peut prtendre rgler, valablement et
durablement, un problme en adoptant une stratgie conflictuelle qui pourrait plus
compliquer les choses que les solutionner.
76
La ngociation
La stratgie raisonne est une stratgie cooprative dans le sens o elle use du
principe de lquilibre des forces, de la prise en compte des limites de chaque
partie et de la conception et la ralisation daccords qui satisfassent lensemble des
parties en prsence afin quil soit accept et donc durable.
Le livre Comment russir une ngociation de R. FISHER et W. URY est
entirement consacr la stratgie raisonne, nous conseillons, aux lecteurs qui
souhaiteraient approfondir ce type de stratgie, de sy reporter.
Nous pouvons, ce stade de notre expos, donner schmatiquement le rsultat
des 3 types de stratgies que nous venons dtudier et nous pouvons dire :
-
Pour la stratgie conflictuelle : 1+1<2

Pour la stratgie cooprative : 1+12
Pour la stratgie raisonne : 1+1>2
Pour conclure notre propos sur les stratgies, nous pouvons, lexemple de
plusieurs auteurs sur la ngociation, donner un tableau synthtique comparant,
selon plusieurs thmes, les trois types de stratgies que nous venons dtudier (voir
les 2 pages suivantes).
ETUDE COMPARATIVE DES TROIS STRATEGIES (1/2)
THEMES
Objectif
Motivation
Intrts
Vision de
lautre
Communication
CONFLICTUELLE
STRATEGIES
COOPERATIVE
Gagnant/perdant
Gagnant/ gagnant
Conclure un
accord lamiable
Maximiser ses gains
Optimiser les gains

Conjoints
Accord quitable
et accept
Opposs
Convergents
Rglement du
litige
Adversaire
Partenaire
Celui avec lequel

on rgle un litige
Ferme
Ouverte
Couvre tous les

aspects du litige
77
RAISONNEE
La ngociation
ETUDE COMPARATIVE DES TROIS STRATEGIES (2/2)

THEMES
STRATEGIES
CONFLICTUELLE COOPERATIVE
RAISONNEE
Mauvaise foi, se
mfie des autres
Bonne foi, fait

confiance
Cette question ne
se pose pas
Attitude/objets
Dicte ses points de

vue
Fait des
propositions
Etudie les offres

fait des offres
Attitude/volont
Affrontement
Conciliation
Utilise des
critres objectifs
Exerce des pressions
Accepte les
pressions
Point par point
Par ensemble de
points
Crdibilit
Attitude/pression
Mthode de
ngociation
Accepte les
principes mais
rsiste aux
pressions
Lensemble des
points du litige
5.4. TACTIQUES DE NEGOCIATION.

Comme annonc, au dbut de ce chapitre, les tactiques dcoulent de la
stratgie ; aussi, posons-nous, dabord, la question suivante en deux temps :
- Combien y a-t-il de tactiques dans la stratgie cooprative ?
et
- Combien y a-t-il de tactiques dans la stratgie conflictuelle ?
A la premire question, la rponse, habituellement reue, est : une seule
tactique mais lorsquon essaie den savoir un peu plus en demandant en quoi
consiste cette unique tactique, la rponse ne diffre en rien de la description de la
stratgie cooprative elle-mme. De ce fait, la conclusion simple et rapide qui
simpose est quil ny a pas de tactique pour la stratgie cooprative.
Dans la stratgie cooprative on applique les principes de la stratgie savoir :
chercher un accord qui respecte les contraintes de chaque partie et optimise les
gains de toutes les parties par la transparence, la bonne foi, le respect de lautre,
etc.
78
La ngociation
A la seconde question, la rponse, rgulirement reue, est un grand nombre

de tactiques . Dans ce cas, lensemble des tactiques relatives la stratgie
conflictuelle semble trs grand et peut tre, quotidiennement, aliment par la
crativit des ngociateurs. Chaque ngociateur a ses propres tactiques et en
dcouvre, rgulirement, dautres. On peut dire aussi que lensemble des tactiques
relatives la stratgie conflictuelle na de limite que celle de limagination des
ngociateurs.
Une deuxime question doit tre pose ce niveau.
Sil nexiste pas de tactiques de ngociation pour la stratgie cooprative et si
nous conseillons vivement dadopter cette stratgie, dans les ngociations,
pourquoi enseigner et/ou apprendre des tactiques qui ne peuvent tre relatives qu
la stratgie conflictuelle ?
On doit apprendre les tactiques de ngociation pour deux raisons :
- Dabord pour se dfendre contre les tactiques de ngociation que peut utiliser
une partie contre lautre partie, dans le cas o la premire partie adopte la stratgie
conflictuelle. Pour ce faire, la deuxime partie dtecte la tactique utilise et lui
oppose la parade adquate ;
- Ensuite pour que la seconde partie amne la premire partie adopter la
stratgie cooprative en lattaquant par des tactiques de ngociation si lautre partie
persvre dans une stratgie conflictuelle.
En effet, avant dexpliciter plus cette seconde raison, retenons, dabord une
vidence : pour mener une ngociation avec une stratgie cooprative, il faut et il suffit
que toutes les parties, en prsence, adoptent la mme stratgie ; par contre, ds quune
partie adopte une stratgie conflictuelle, la ngociation ne peut tre que conflictuelle.
La ngociation ne peut se drouler selon la stratgie cooprative que si lensemble
des parties adopte la stratgie cooprative.
La ngociation se droule, obligatoirement, selon la stratgie conflictuelle ds
quune seule partie adopte la stratgie conflictuelle.
Que faire donc pour transformer une ngociation qui commence selon une stratgie
conflictuelle en une ngociation qui se droule selon une stratgie cooprative ? Tout le
problme est l. Comment faire si lon dsire raliser une ngociation de faon
79
La ngociation
cooprative et que lautre dcide dadopter une stratgie conflictuelle ?

La solution est la suivante : chaque fois que la partie qui dcide dadopter une
stratgie conflictuelle utilise une tactique, lautre partie qui dsire transformer la
ngociation conflictuelle en ngociation cooprative doit opposer la parade adquate
cette tactique. Au bout dun certain temps, la partie qui adopte la stratgie conflictuelle
se rendra compte, du moment que ces tactiques restent vaines, quelle a intrt
adopter la stratgie cooprative. Si malgr tout, elle persvre dans sa stratgie
conflictuelle, lautre partie peut, pour riposter et utiliser, titre davertissement, des
tactiques de la stratgie conflictuelle ce qui ne tardera pas ramener la premire partie
de meilleures intentions.
En fait, pour rsumer autrement ce qui vient dtre dit, afin de russir des
ngociations coopratives, il faut se prparer battre en brche les ngociations
conflictuelles quon essaie de nous imposer.
Il faut montrer, si besoin est, lautre partie, quelle a intrt adopter la
stratgie cooprative car on est au fait des tactiques de la stratgie conflictuelle.
Pour ce faire, lapprentissage des tactiques de la stratgie conflictuelle est
indispensable ; cest comme celui qui pour avoir la paix, doit se prparer la
guerre et sarmer pour dissuader tout belligrant potentiel.
Mais comment apprendre ces tactiques ?
La mthode dapproche idoine peut tre la suivante :
Pour chaque tactique, il y a lieu den donner lnonc, la description, un
exemple et enfin la parade adquate.
Nous proposons de donner, dans ce qui suit, un ensemble limit de tactiques de
ngociation conflictuelle, dans le cas dune ngociation commerciale ; nous
conseillons aux lecteurs dsireux de connatre plus de tactiques de se rfrer aux
ouvrages indiqus dans notre bibliographie, leurs auteurs ont consacr de grandes
parties aux tactiques.
80
La ngociation
5.4.1. Tactiques dintoxication.

ENONCE : Cette tactique sexcute en deux temps.
Le client apporte un quipement pour rparation et en donne les principaux
dfauts.
Dans un premier temps, le rparateur donne, avant tout diagnostic, une premire
approximation du cot de la rparation. Cette premire annonce est exagre et a
pour but de mettre en condition le client, par intoxication.
Dans un deuxime temps, le rparateur dclare quaprs diagnostic, le cot de la
rparation est, en fait, bien infrieur ce quil pensait ; ce qui satisfait le client et
lamne accepter facilement cette seconde annonce.
EXEMPLE : Un automobiliste dpose sa voiture au garage et signale au
garagiste quelle ne dmarre pas.
Le garagiste dclare que dans ce cas il faut changer ceci et cela, ce qui cotera
environ 2500 DH.
Aprs visite de la voiture par le garagiste, celui-ci dclare quen fait la voiture
ne ncessite que telle rparation et que cela cotera 1500 DH seulement.
Cela satisfait le client qui tait prpar payer plus, il ne ngociera pas beaucoup
ce dernier prix.
PARADE : Devant une telle situation, il faut dceler dabord que lon est
soumis la tactique dintoxication.
La seule parade est de demander le dtail du devis et de le discuter point par point.
Dans le cas de la voiture, par exemple, il faut demander exactement ce quil y a lieu de
changer comme pices de rechange, se renseigner sur les prix de ces pices de
rechange, destimer 20 ou 30 % la main doeuvre du garagiste et de comparer cette
somme au devis du garagiste.
5.4.2. Tactique du faux grossiste.
ENONCE : On demande le prix pour 1000 units pour avoir un prix de gros,
81
La ngociation
aprs quoi on ne commande que quelques dizaines dunits voire quelques

units pour essai et pour profiter du prix de gros.
EXEMPLE : Un client demande le prix pour 1000 m de tissu pour satisfaire
une grosse commande, aprs quoi il commande, titre dessai, une centaine de
mtres et exige de payer le mme prix au mtre que pour 1000 m.
PARADE : Il faut prendre lhabitude de lier prix et quantit.
Les imprimeurs ont cette habitude, ils donnent toujours trois quatre prix en
fonction du nombre dexemplaires tirer.
5.4.3. Tactique du blocage simul.
ENONCE : Il y a plusieurs tactiques de blocage simul ; nous en citons un
exemple.
Pendant la discussion, lune des parties se rend compte quun point est trs
important pour lautre partie et bloque sur ce point pour ne cder que contre une
contrepartie importante.
EXEMPLE : Un client doit imprativement tre livr sous huitaine, le
fournisseur qui a la marchandise en stock dclare impossible une telle livraison,
bloque sur ce point et ne cde que contre une concession importante, sur le prix, de
la part du client.
PARADE : Pratiquer la mthode militaire du leurre, ds que lon se rend
compte quil y a risque de tactique de blocage simul, on signale un autre point
plus important sur lequel le fournisseur se jette pour bloquer alors que ce point ne
prsente aucune importance pour le client et lon revient au premier point sur
lequel le fournisseur avait bloqu et qui est le point important.
5.4.4. Tactique du conditionnel.
ENONCE : Dans cette tactique, on multiplie les hypothses pour avoir, de
faon dtourne, certaines informations sur lautre partie.
EXEMPLE : Si une partie dsire se renseigner sur la capacit de production de
lautre, elle pourra poser successivement les questions suivantes :
82
La ngociation
- Quel est votre dlai de livraison pour une commande de 100 pices ?
- Et pour 200 pices ?
- Et pour 500 pices ?
Les rponses ces questions, permettent dapprcier la capacit de production de
lautre partie.
PARADE : Ds que lon dtecte lutilisation de cette tactique, par la
multiplication de questions au conditionnel, on doit limiter les informations que lon
donne et demander, lautre partie exactement ce quelle dsire. Elle saura, par le
changement de ton que vous oprez que vous avez dtect sa tactique.
5.4.5. Tactique du butoir.
ENONCE : Dans ce cas on somme lautre partie que si elle ne change pas sa
position sur un point prcis, toute possibilit daccord est impossible.
EXEMPLE : On donnera deux :
- Cas du budget : cette tactique est souvent utilise par les agents de
ladministration qui travaillent avec des budgets fixs lavance. Lorsquils
dclarent au fournisseur qui est en face deux que son offre dpasse leur budget,
celui-ci se trouve accul rduire ses prix.
- Cas du dlai de livraison : de la mme faon, lorsquun client dclare que si
la marchandise ne lui est pas livre avant telle date, il subira une rupture de stock
et donc un arrt de production, le fournisseur se trouve oblig de reconsidrer son
dlai de livraison.
PARADE : Il est, parfois, difficile de dtecter que lon est en prsence dune
tactique de butoir, nanmoins et ds que lon a le pressentiment quon est, peuttre, soumis une telle tactique, il est conseill de ne pas sattacher discuter le
point objet du butoir.
Devant la tactique du butoir, il faut amener lautre discuter tous les autres
points. Si lon voit quil suit la discussion et quil coopre pour laborer des
accords sur les autres points, on peut tre sr que le butoir quil a rig nen est
vraiment pas un, et quil pourra donc tre dpass.
83
La ngociation
5.4.6. Tactique du duo.

ENONCE : Cette tactique peut tre utilise lorsquune partie se fait reprsente
par deux personnes, lune faisant le dur et lautre jouant la conciliation au point de
ngocier la place de lautre partie.
EXEMPLE : on donnera deux :
- 1) Un directeur reoit un salari pour discuter avec lui de laugmentation de
son salaire et se fait assister par le chef du personnel.
Le Directeur joue le dur et propose un faible taux daugmentation, 2,5 % par
exemple ; le chef du personnel qui est, pralablement daccord avec le directeur,
dfend le salari en faisant remarquer au directeur quil est srieux, comptent,
motiv, etc., et que par consquent il mrite mieux, soit 5 %.
Tout ce scnario est mis en place par le directeur et le chef du personnel pour
empcher le salari de ragir et laisser, en fait, le chef du personnel ngocier, sa
place, avec le directeur.
- 2) Dans un magasin, le client ngocie avec le vendeur, pendant cette
discussion, le patron du magasin sinterpose pour demander au vendeur :
combien lui demandes-tu et combien te propose-t-il ? le vendeur rpond : je
lui ai demand pour cet article 1000 DH et il ne men propose que 750 DH aprs
quoi le patron sadresse son vendeur pour lui dire : non, non, il ne faut lui
demander que 900 DH. .
Cette intervention du patron est faite pour que le client ne ragisse pas et laisse
le patron ngocier sa place avec son vendeur.
PARADE : Dans un cas comme dans lautre, le salari et le client ne doivent
pas rester passifs.
Au chef du personnel, le salari doit rpondre quil le remercie pour ce quil
pense de lui et que dans ce cas, sil est srieux comptent et motiv, il mrite une
augmentation minimum de 10 15 %.
Au patron du magasin, le client devra rpondre quil le remercie pour avoir revu
en baisse les prtentions du vendeur mais que lui, il maintient son offre de 750 DH.
84
La ngociation
Ainsi les duos forms par le directeur et son chef du personnel, dans le premier
exemple et par le patron du magasin et son revendeur, dans le second exemple, sont
casss, ce qui permet la ngociation de se rtablir, entre le salari et le directeur
assist du chef du personnel dune part et entre le client et le vendeur appuy par le
patron du magasin, dautre part.
5.4.7. Tactique du dnigrement.
ENONCE : Par cette tactique, une premire partie essaie de dstabiliser lautre
partie en lui faisant un tas de reproches non fondes ; pour se racheter, aux yeux de
la premire partie, la seconde partie se trouve prte faire beaucoup de
concessions.
EXEMPLE : Il y en a normment, mais on peut citer titre dexemple
comment un client peut dnigrer un fournisseur :
- Vous ne respectez jamais vos dlais de livraison ;
- Votre service aprs vente est inexistant, les pices de rechange ne sont pas
disponibles dans vos stocks et vos agents interviennent, longtemps, aprs nos
demandes ;
- Votre matriel tombe souvent en panne ;
- Etc.
PARADE : Il faut rester calme et ne pas rpondre un dnigrement en
contredisant celui qui le fait. Le dnigrement repose rarement sur des faits bien
tablis, cest pourquoi et pour battre en brche un dnigrement il faut demander,
calmement mais fermement, des exemples prcis, comme par exemple :
- Quand navons-nous pas respect notre dlai de livraison ?
- Quand navez-vous pas trouv une pice de rechange dans notre stock ? et de
quelle pice sagissait-il ?
- Quel matriel vous avons-nous livr qui tombe souvent en panne ?
- Etc.
Si lautre partie suit la discussion, cest la preuve que les objections prsentes
sur la base de documents fictifs ne sont pas tellement bloquant pour parvenir
un accord.
5.4.8. Tactique de conditionnement.
ENONCE : Lors dune runion de ngociation, lune des partie montre,
85
La ngociation
lautre partie, des documents officiels et confidentiels afin dinfluencer sa

dcision, ces documents sont fictifs et sont conus uniquement dans le but dtre
montrs pour conditionner lautre partie.
EXEMPLE : Lors dun appel doffres, le client qui reoit un certain nombre
doffre dresse un tableau comparatif des offres. Pour conditionner le fournisseur
avec lequel il veut traiter, le client peut confectionner un tableau comparatif qui na
aucune ralit et dans lequel le fournisseur parait tre mal plac ; cela amne ce
dernier revoir son offre en baisse.
PARADE : La parade cette tactique sapparente celle dj utilise contre la
tactique du budget, savoir, faire fi des documents prsents et discuter de tous les
autres points qui ne font pas lobjet des documents.
5.4.9. Tactique de mensonge.
ENONCE : Cest la tactique la plus ancienne et la plus facile apparemment. Il
sagit de donner une mauvaise information, lautre partie, pour linduire en
erreur.
EXEMPLE : Un fournisseur qui rpond un appel doffres aime savoir le
nombre doffres reus par le client.
Sil demande au client quel est le nombre de rponses quil a reues, ce dernier
peut mentir en exagrant ce nombre pour lui montrer quil y a une forte
concurrence.
PARADE : La seule faon de dtecter un menteur et de lui poser la mme
question deux fois de suite un espace de temps suffisant pour quil oublie son 1 er
mensonge.
En effet, pour ne jamais se contredire, il ny a que deux mthodes :
- Avoir une mmoire infaillible, ce qui nest pas sr !
- Dire la vrit, ce qui est sr !
86
La ngociation
5.4.10. Tactique de la pression par le temps.

ENONCE : La gestion du temps est capitale dans une ngociation. La tactique
de la pression par le temps consiste passer une part importante de la sance
rserve la ngociation discuter du beau temps et de la pluie et attendre la
dernire minute pour ngocier.
Si lautre partie ne dispose pas dassez de temps, elle sera sous pression et sera
mme de cder, rapidement et donc facilement, sur un certain nombre de points.
EXEMPLE : Une des parties fixe le rendez-vous pour ngociation 17h30 et
ne commence cette ngociation que vers 18h30 en consacrant environ 1h parler
de tout et de rien aprs quoi elle engage rellement la ngociation sur une courte
dure pour amener lautre partie ne pas trop se braquer sur certains points.
PARADE : Lorsquon sent que lautre partie essaie dutiliser la tactique de la
pression par le temps, il faut :
- prendre son temps en essayant de ramnager son emploi du temps
prvisionnel ;
- demander, si ncessaire, le report de la runion de ngociation.
La gestion du temps, dans une ngociation est capitale !
Comme nous le voyons, lobjectif essentiel dune tactique de ngociation est de
rendre passive lautre partie afin que la partie qui use de tactique puisse faire ce
quelle veut ; cest pourquoi la parade gnrale une tactique de ngociation est de
rester vigilant pour ne pas subir les faits.
Le nombre de tactiques de la stratgie distributive na de limite que
limagination des ngociateurs, nous ne pouvons, par consquent, prtendre donner
une liste exhaustive de ces tactiques.
Notre numration des tactiques, aussi longue soit-elle, sera toujours
incomplte. Cest pourquoi nous nous limiterons aux dix tactiques que nous venons
dexpliciter, laissant le lecteur en dtecter et/ou dcouvrir dautres, lors des
ngociations quil aura mener.
Maintenant que nous avons dcortiqu toutes les tapes de la ngociation,
depuis la prparation jusqu la conclusion et que nous avons numr et explicit
87
La ngociation
les diffrentes stratgies de ngociation ainsi que leurs tactiques, nous pouvons
avant dentreprendre dtudier quelques cas pratiques de ngociation, expliquer
comment on peut matriser la dynamique dune ngociation.
5.5 MAITRISE DE LA DYNAMIQUE DUNE NEGOCIATION.
Les facteurs de russite dune ngociation sont :
-
Avant la ngociation :
La prparation : Nous avons vu limportance de cette tape. Mieux
on prpare une ngociation et mieux au la russit ;
Linformation : on la vu, la prparation dune ngociation est
essentiellement axe sur la collecte de linformation. Cette collecte
doit donc tre complte est minutieuse.
Pendant la ngociation :
La motivation : plus on est motiv et mieux on russit la
ngociation ;
La gestion du temps : Nous avons vu que le temps peut tre une
arme redoutable lorsquon sait lutiliser.
Aprs la ngociation
La rdaction fidle, point par point, de laccord conclu entre les
diffrentes parties ; cette convention, commande, etc. sert, par la
suite, rgir les rapports entre les parties ;
Le respect scrupuleux, dans le temps, des ternes de laccord,
surtout si cet accord est une convention long terme.
Or pendant la ngociation, la matrise de la dynamique de celle-ci dpend de la

stratgie adopte.
5.5.1. Cas dune ngociation conflictuelle.
Pour matriser la dynamique dune ngociation, dans les cas dune stratgie
conflictuelle, il est conseill :
- danalyser ses propres intrts ;
Quest ce qui est important pour soi ?
- de classer ses propres intrts ;
Quest ce qui est le plus important pour soi ?
88
La ngociation
de connatre sa meilleure solution de repli ;

Quelles sont ses exigences minimales ?
Quels objectifs maximums peuvent tre fixs ?
de ne pas dvoiler ces exigences minimales ;
de penser aux critres objectifs qui pourraient tre acceptables pour lautre
partie.
On voit que dans la stratgie conflictuelle, chacun des protagonistes ne pensent

qu son propre intrt. Il ne pense lautre que dans la mesure de savoir ce quil
peut russir lui prendre.
5.5.2 Cas dune stratgie cooprative.
Pour matriser la dynamique dune ngociation, dans les cas dune stratgie
cooprative, il est conseill :
-
danalyser ses propres intrts et les intrts de lautre partie ;

Quest ce qui est important pour les deux parties ?
dhirarchiser ses propres intrts et tenter den faire autant pour les
intrts de lautre partie ;
Quest ce qui est le plus important pour les deux parties ?
de connatre sa meilleure solution de repli ;
Quelle solution est acceptable ?
dlaborer des propositions portant sur un ensemble de points qui prennent
en compte les diffrences dintrts et de priorits de chaque partie ;
de soigner particulirement la relation avec lautre partie.
On voit que dans la stratgie cooprative, chacun des deux ngociateurs

partenaires nenvisage laccord que dans lintrt des deux parties. Il pense
constamment lui et lautre pour que laccord conclure convienne lensemble
des ngociateurs.
89
La ngociation
90
La ngociation
PARTIE 3
LA PRATIQUE DE LA NEGOCIATION
Comme le sportif qui sentrane,

tout le temps, pour devenir un
sportif performant dans son
domaine, le ngociateur, en
pratiquant, rgulirement, la
ngociation, dveloppe et aiguise
son art.
Ce nest que par la pratique que
lon devient un bon ngociateur.
91
La ngociation
92
La ngociation
6. Etude de cas
CHAPITRE 6
ETUDE DE CAS
6.1. ENONCES DES CAS PRATIQUES.

6.1.1. Cas des objets de la ngociation.
Lister les objets de la ngociation dans les cas suivants :
1) Ngociation dune voiture doccasion chez un garagiste ;
2) Ngociation salariale au sein dune entreprise entre des reprsentants du
personnel et ceux de la direction.
Il sagit damener ltudiant ou le participant un sminaire dcouvrir les
points dune ngociation comme ils ont t lists au chapitre 2, paragraphe 2.4,
relatif aux objets de la ngociation.
6.1.2. Cas MAGELEC et SINELEC.
MAGELEC (Magrbine dELECtricit) est une socit dimportation et de
commercialisation de matriels lectriques Haute Tension (H. T.) et Moyenne
Tension (M. T.). MAGELEC importe surtout du matriel franais.
La socit SINELEC (Socit dINstalation ELECtrique) adjudicatrice pour la
ralisation dquipement dun poste lectrique HT/MT est en ngociation avec
MAGELEC pour lachat de disjoncteurs MT.
1re phase : prparation.
Les participants se rpartissent en deux groupes dans deux salles diffrentes :
1er groupe reprsente MAGELELC
2me groupe reprsente SINELEC
93
La ngociation
6. Etude de cas
Chaque groupe prpare sa ngociation sur les plans suivants :

- Technique
- Commercial
- Etc
2me phase : ngociation par groupe.
Chaque groupe dsigne 3 reprsentants pour la ngociation :
- Un commercial
- Un technicien
- Un financier
Mthodologie :
La ngociation se fait en prsence de tous les participants qui ninterviennent
pas.
A la fin de la ngociation, deux sances de critique se droulent comme suit :
- Lune juste aprs la fin de la ngociation ;
- Lautre aprs le visionnage du film vido de la ngociation.
La critique de la ngociation par les autres participants se fait sur les deux
points essentiels :
- Sur le plan de la forme : Respect du processus de ngociation dans la
chronologie et les contenus des tapes ;
- Sur le plan du fond : Consistance de la prestation de chaque partie lors de
chaque tape du processus de ngociation.
A ce stade de lapprentissage, le respect de la forme vaut autant que celui du fond.
Hypothses de travail
Chaque entreprise, lors de la phase prparatoire, recueille un ensemble
dinformations que nous donnons sous forme de tableaux. Les informations sont
94
La ngociation
6. Etude de cas
connues, chaque fois, de lune des entreprises et ignores de lautre.

Nous donnons ci-aprs les tableaux synthtisant ces informations :
INFORMATIONS CONNUES DE SINELEC
ET INCONNUES DE MAGELEC
GENERALITE
Chiffres daffaires
Achat chez
MAGELEC
March lectrique
1994
1 000 000 DH
500 000 DH
1995
2 000 000 DH
1 000 000 DH
1996
3 000 000 DH
1 300 000 DH
Moyen
Difficile
Difficile
SUR DIJONCTEURS
Origine
Performance
Image de marque
Prix
Conditions de paiement
Achats antrieurs
SUR MAGELEC
D. G. de MAGELELC
Personnel de MAGELELC
Livraison
S. A. V. *
Antcdents
MAGELEC
France
Bonne
Bonne
150 000 DH
3 mois
15
X
Allemagne
Trs bonne
Trs bonne
200 000 DH
4 mois
7
Y
Espagne
Moyen
Moyen
120 000 DH
4 mois
5
QUALIFICATIFS
Comptent, difficile, homme de parole
Comptent, serviable
Respect des dlais de livraison
Excellent
Aucun litige entre les 2 socits
Aucune information sur la personne qui va reprsenter MAGELEC nest

connue.
X, Y : sont deux fournisseurs qui ont soumissionn avec MAGELEC.
SAV : Service Aprs Vente.
95
La ngociation
6. Etude de cas
INFORMATIONS CONNUES DE MAGELEC

ET INCONUES DE SINELEC
GENERALITE
Chiffres daffaires
Part de SINELEC
March lectrique
1994
10 000 000 DH
500 000 DH
Moyen
SUR
DIJONCTEURS
Origine
Performance
Image de marque
Prix de vente
MAGELEC
Dlais de paiement
Prix de revient
3 mois
110 000 DH
Achat de SINELEC
15
SUR SINELEC
D. G. de SINELEC
Personnel de SINELEC
Paiement
Antcdents
France
Bonne
Bonne
150 000 DH
1995
1996
9 000 000 DH 7 000 000 DH
1 000 000 DH 1 300 000 DH
En rgression
CONCURRENCE
Allemagne
Trs bonne
Trs bonne
Plus cher de
10 %
?
Plus cher de
10 %
5
Japon
Bonne
Trs bonne
Moins cher de
15 %
?
Moins cher de
15 %
10
QUALIFICATIFS
Comptent, srieux, homme de parole
Comptent, aime sa socit
90 jours, respect des termes de paiement
Aucun litige entre MAGELEC et
SINELEC
Aucune information sur la personne qui reprsente SINELEC nest connue.

Toutes les informations connues de SINELEC et inconnues, en grande partie, de
MAGELEC doivent tre confirmes et/ou compltes par SINELEC lors de la
phase dinformation du processus de ngociation.
De mme, toutes les informations connues de MAGELEC et inconnues, en
grande partie, de SINELEC doivent tre confirmes et/ou compltes par
MAGELEC lors de la phase dinformation du processus de ngociation.
Ltape dinformation parait essentielle avant dentamer rellement la phase de
96
La ngociation
6. Etude de cas
ngociation pour concessions et contre-concessions.

6.1.3. Cas MAROTUBE et AQUAPRO.
La socit AQUAPRO est spcialise dans les installations de traitement des eaux
(piscines, chauffage central, chauffage solaire, stations dpuration des eaux
uses, stations de pompage, etc.) pour ce faire, elle achte les tubes et les
mtaux dont elle a besoin de plusieurs entreprises dont MAROTUBE.
La direction gnrale dAQUAPRO dcide de rserver, compter du
1er/01/2006, 80 % de ses achats MAROTUBE au lieu de 20 % antrieurement et
propose la direction gnrale de MAROTUBE dtablir une convention
partenariale dachat entre les deux socits.
Le vendredi 06/12/05 a lieu la runion de ngociation, au sige de
MAROTUBE.
Messieurs Tahar, Farid et Kamal respectivement responsable technique,
financier et commercial dAQUAPRO sont reus par Messieurs Thami, Fayal et
Kader respectivement responsable technique, financier et commercial de
MAROTUBE.
Aprs les politesses dusage, on convient de tenir, dabord, deux runions en
mme temps, lune pour discuter des points techniques et lautre pour discuter des
points financiers aprs quoi, on tiendra la runion commerciale. Pendant la tenue
des deux premires runions, Monsieur Kader fait visiter lusine de MAROTUBE
Monsieur Kamal.
Ngociation technique :
Tahar (1)
Nous avons lhabitude dacheter chez vous des tubes en cuivre et en

inox, nous allons prendre dsormais aussi les tles dacier.
Thami (2)
Quels diamtres utilisez-vous dhabitude ?
Tahar (3)
Les diamtres 10-12 et 30 mm
Thami (4)
Il ny a aucun problme pour les 1ers diamtres, par contre pour le

diamtre 30 nous ne le faisons pas car notre principal fournisseur
tranger ne le fabrique pas.
97
La ngociation
6. Etude de cas
Tahar (5)
Aucune importance, il prsente dailleurs un

pourcentage. Nous continuerons lacheter ailleurs.
trs
Thami (6)
Tahar (7)
Et pour les tles dacier, quels sont vos besoins ?

Tle dacier en 10/10-20/10 et 30/10 dpaisseur.
Thami (8)
Aucun problme, nous disposons de toutes ces dimensions.
faible
Ngociation financire :
Farid (9)
Actuellement les conditions que vous nous faites sont :

- paiement 60 jours date de livraison par effet ;
- ristourne de 2 % pour un chiffre daffaires 1 Million de DH ;
- prix rvisable tous les 6 mois.
Fayal (10)
Bon, ici nous nallons discuter que les modalits de paiement.

Concernant la ristourne et la rvision des prix ; elles seront
discutes pendant la runion commerciale entre Messieurs Kamal et
Kader.
Pour les modalits de paiement nous pouvons vous accorder les
conditions de nos meilleurs clients savoir 90 jours date de
livraison mais ceci est accompagn de lobligation de payer des
intrts de retard en cas de retour deffets impays.
Farid (11)
Notre socit AQUAPRO accorde ses meilleurs clients un

paiement 90 jours, fin de mois aprs la livraison et nous
nexigeons aucun paiement dintrt pour effets retourns impays.
Nous aimerions avoir les mmes conditions pour harmoniser nos
conditions lentre et la sortie de notre usine.
Fayal (12)
Cest lgitime de demander cela, mais nous ne pouvons vous

laccorder car cela reviendrait des fois un dlai de paiement de 4
mois date de livraison et des fois plus, en cas deffets impays.
Farid (13)
Nous sommes clients MAROTUBE depuis plusieurs annes et

jamais un de nos effets nest retourn impay, donc on peut
supprimer la clause dobligation de paiement des intrts.
Fayal (14)
Accord. Mais MAROTUBE ne peut pas accepter 90 jours fin de

98
La ngociation
6. Etude de cas
mois aprs la livraison.

Farid (15)
Fayal (16)
Je vous remercie pour le 1er effort. Si vous le permettez on pourra

laisser le 2me point la ngociation commerciale.
Daccord.
Aprs ces deux runions, les 6 responsables se retrouvent autour dune table
pour la ngociation commerciale finale.
Ngociation commerciale :
Kader (17)
Kamel (18)
Laissez-moi dabord vous dire que notre direction gnrale est trs
contente de la dcision dAQUAPRO dorienter la majeure partie
de ses achats sur MAROTUBE.
Je suis investi de tous les pouvoirs pour mener cette ngociation
la satisfaction dAQUAPRO.
Nous vous remercions. Pour commencer, donnons la parole aux
techniciens et financiers pour nous informer des rsultats de leur
runion.
Thami (19)
Sur le plan technique, il ny a aucun problme.

AQUAPRO trouvera chez nous tout ce quelle achte, part le tube
de diamtre 30 dont sa consommation est minime
Fayal (20)
Sur le plan financier, nous avons accept que AQUAPRO ne paie

pas dintrt pour effet retourn impay mais nous avons laiss en
suspens les conditions de paiement.
AQUAPRO demande 90 jours fin de mois aprs la livraison et nous
avons lhabitude de naccorder que 90 jours aprs la date livraison.
Kader (21)
Pour commencer et pour vous tre agrable, je vous accorde cette

faveur conformment votre demande.
Kamal (22)
Nous vous remercions. Est-ce que nous pouvons parler des prix
maintenant ?
Kader (23)
Nous avons prpar un tableau synthtique de prix que je soumets

votre apprciation.
99
La ngociation
6. Etude de cas
On donne ci-dessus la disposition de la salle de runion :

Baie vitre donnant sur le jardin
9
8
1
13
Table de runion
Porte dentre
: Tahar
: Thami
7-8-9
10
11
12-13
:
:
:
:
11
10
12
: Kamal
: Kader
: Farid
: Fayal
jardinires de plantes
cran pour projection
rtroprojecteur, vidos, projecteur de diapositives.
fauteuils
Lclairage de la salle est assur par la grande baie vitre et par des spots
lumineux au plafond.
L dessus, Kader distribue, chaque participant, une copie du tableau suivant :
Prix des tubes en DH/m
Tubes
Inox
15
20
Prix PROTEC actuel
Prix propos pour 2006
10,00 DH/m
9,00 DH/m
9,50 DH/m
8,50 DH/m
100
La ngociation
6. Etude de cas
25
Cuivre
10
30
Plomb
10
20
8,00 DH/m
7,50 DH/m
20,00 DH/m
15,00 DH/m
19,00 DH/m
14,00 DH/m
30,00 DH/m
29,00 DH/m
29,00 DH/m
28,00 DH/m
Prix des tles en DH/m

Tubes
Epaisseur
10/10
20/10
30/1
Prix PROTEC
actuel
Prix propos
pour 2006
Rvision de prix
25 DH/kg
20 DH/kg
15 DH/kg
22,50 DH/kg
18,50 DH/kg
13,25 DH/kg
Trimestrielle
Trimestrielle
Annuelle
Ristourne
CA 1 MDH
CA 2 MDH
CA 4 MDH
Kader (24)
Kamal (25)
3 % sur le CA global
Comme vous pouvez le constater, nous avons fait de grands efforts sur
tous les points.
Effectivement vous avez baiss vos prix mais pas de faon
proportionnelle : vous faites 6,66 % sur le diamtre 30 et seulement
3,33 % sur le diamtre 10, pourquoi ne fait-on pas 6,66 % sur tous les
diamtres. Ces mmes remarques sappliquent aussi aux prix de la
tle. Vos remises ne sont pas uniformes.
Kader (26)
Nous avons donn des prix arrondis pour simplifier les calculs. La
remise uniforme que nous pouvons vous accorder est en moyenne
4 %.
Kamal (27)
Nous vous proposons une remise moyenne de 5 % sur tous les prix.
Quant aux ristournes nous vous demandons de les augmenter toutes
dun demi point.
101
La ngociation
6. Etude de cas
Kader (28)
Nous sommes daccord pour une remise moyenne de 5 % mais pour

les ristournes, il nest pas possible de les augmenter.
Kamal (29)
Pourquoi pas, nous sommes srs de faire un chiffre daffaires dau

moins 4.000.000 DH.
Kader (30)
Non, je ne peux pas augmenter la ristourne, jai dj fait beaucoup

defforts. Soyez comprhensible, accepter notre proposition telle
quelle est faite.
Kamal (31)
Et pour les rvisions de prix, pourquoi ne pas faire une seule rvision
par an ? On ne va pas passer lanne faire des rvisions ?
Kader (32)
Nous accdons cette demande et vous proposons une augmentation

de prix de 2,5 % par an pendant les 3 annes venir. Aprs nous
verrons.
Kamal (33)
Cela nous convient parfaitement.
Kader (34)
Donc pour rcapituler, nous vous proposons des prix qui accusent une
baisse de 5 % par rapport aux prix anciens, et des ristournes
conformment au tableau que je vous ai distribu avec une
augmentation de prix de 2,5 % par an et ce pendant les 3 annes
venir ; aprs quoi nous nous retrouverons pour ngocier une autre
convention.
Kamal (35)
Tout fait, nous pouvons alors signer une convention de partenariat

pour 3 annes.
Sur ce, la runion prend fin et lon convient, avant de se quitter, que
MAROTUBE tablisse un projet de convention quelle soumettra AQUAPRO
pour avis et signature la semaine prochaine.
Travail faire :
1- Pourquoi tient-on les runions technique et financire avant la runion
commerciale ?
Que pensez-vous de la ngociation technique ? Pourquoi justifie-t-elle la
dcision dAQUAPRO de prendre MAROTUBE comme principal fournisseur ?
102
La ngociation
6. Etude de cas
2- Etes-vous daccord avec la rplique 10 de Fayal ? Pourquoi ?

3- Expliquer les rpliques 11 et 12.
4- Quel est le style de Farid ? (Voir rpliques 9-11 et 13)
5- Pourquoi Farid a prfr, dans la rplique 15, arrter la ngociation ? A-t-il
eu raison ?
6- Quels commentaires pouvez-vous faire sur la salle de runion ?
7- Comment sannonce la ngociation travers les rpliques 17-18-19-20-21 et
22 ?
8- Que pensez-vous du comportement de Kader ?
6.1.4. Cas SOTISS.
La SOcit de TISSage, SOTISS, est spcialise dans la fabrication des tissus
dameublement, elle emploie environ 450 500 ouvriers dont la plupart est affilie
au Syndicat Marocain des Travailleurs SMT et une faible partie affilie au Syndicat
National des Travailleurs du Textile SNTT.
Le Directeur Gnral de SOTISS, Monsieur Sad connat tout cela et laccepte
car, pour lui, il est prfrable de discuter avec quelques reprsentants syndicaux
quavec 400 500 agents.
Messieurs Ahmed et Ali sont les dlgus syndicaux de SMT.
Messieurs Rachid et Ratib sont les dlgus syndicaux de SNTT.
Ces 4 dlgus sont tous des agents de SOTISS et ont tous au moins 10 annes
danciennet dans lentreprise.
Le mardi 10 dcembre 2002, le D. G. Said doit se runir avec les 4 dlgus
afin de discuter des augmentations de salaires pour lanne 2003 et dautres points
qui sont lordre du jour et qui sont les suivants :
103
La ngociation
6. Etude de cas
- Augmentation des salaires pour 2003 ;

- Problme de scurit dans latelier de teinture ;
- Prime pour travaux salissants et/ou dangereux.
La sance est ouverte 10h du matin, dans la salle de runion, par Said qui aprs
les bonjours dusage attaque directement le 1e point.
Said (1)
Vous savez tous que 2002 a t une anne trs difficile pour
SOTISS, notre chiffre daffaires a baiss de 12,5 %, nos prix
lachat des matires premires ont augment dans une fourchette
allant de 5 8 %.
Dans ces conditions et pour lanne 2003, SOTISS ne pourra
accorder aucune augmentation de salaire.
Ahmed (2)
Nous savons cela Monsieur le Directeur Gnral mais comme vous

le savez aussi Monsieur le Directeur Gnral, cela fait plus de 7 ans
que SOTISS connat de trs bons rsultats et cest la 1 re fois que
nous avons ce recul du chiffre daffaires.
Said (3)
En effet, mais depuis 7 ans nous avons toujours arrt, danne en

anne, et dun commun accord les augmentations, des salaires pour
faire bnficier nos agents des russites que nous avons connues
SOTISS.
Mais Monsieur le Directeur Gnral comment allons-nous
expliquer aux ouvriers que nous reprsentons quil ny aura pas,
cette anne, daugmentation ? Il nous sera difficile de le faire
Rachid (4)
Ali (5)
Dautant plus comme vous le dites Monsieur le Directeur Gnral,

que depuis 7 ans nous les avons habitus des augmentations de
salaire plus ou moins intressantes.
Ratib (6)
Si vous le permettez Monsieur le Directeur Gnral, sans

disconvenir sur les raisons qui vous poussent nous justifier votre
volont de ne pas augmenter les salaires cette anne, il y a lieu de
considrer que pour les ouvriers le cot de la vie a augment et il
nous faut, au moins, rattraper linflation.
Said (7)
Daprs les statistiques dont je dispose, le cot de la vie a

augment, cette anne, de 4 % et SOTISS ne peut supporter une
augmentation de 4 %. Lanne dernire, le cot de la vie a
augment de 4,7 % et laugmentation gnrale que nous avons
104
La ngociation
6. Etude de cas
accorde tait de 11,25 %, ce qui fait que cette augmentation, elle

seule, couvre, par avance, plus que laugmentation du cot de la vie
des deux annes passes.
Rachid (8)
Monsieur le Directeur Gnral, vous nous mettez dans une situation

trs difficile vis--vis des agents que nous reprsentons et nous
craignons de ne plus les tenir si nous sortons sans rsultats positifs
de cette runion.
Aprs de longues discussions, les reprsentants syndicaux acceptent que, pour

lanne 2003, il ny aura pas daugmentation de salaires.
On passe alors aux points suivants :
Ratib (9)
Monsieur le Directeur Gnral, vous savez que la semaine dernire

nous avons eu le 5me accident de lanne dans latelier de teinture,
nous vous demandons en consquence de voir la possibilit de
charger un bureau dtudes afin de nous faire une proposition pour
augmenter la scurit dans latelier.
Dun autre ct, Monsieur le Directeur Gnral, nous souhaiterions,
linstar de ce qui se fait dans les autres entreprises comme la
ntre, instaurer une prime pour travaux salissants et/ou dangereux.
Said (10)
Chaque chose en son temps. Dabord au niveau de la scurit dans

latelier de teinture, je suis daccord, il faut veiller assurer une
grande, trs grande scurit dans cet atelier. Vous prconisez de
faire appel un cabinet dexperts, pourquoi ? Nous avons tous les
experts chez nous. Je vais charger une quipe compose du
responsable de latelier, dun dlgu syndical et de 3 ou 4 autres
agents pour faire une tude et des propositions.
Rachid (11)
Nous vous remercions Monsieur le Directeur Gnral pour votre

comprhension. Cette question de scurit pose vraiment un grand
problme aux ouvriers.
Mais moi aussi elle me pose un grand problme. Je tiens la
scurit des agents de SOTISS et leur sant.
Said (12)
Ahmed (13)
Pensez-vous Monsieur le Directeur Gnral que lquipe que vous

allez mettre en place pour tudier la scurit soit de nature
proposer des solutions radicales pour endiguer cette succession
catastrophique daccidents ?
105
La ngociation
6. Etude de cas
Si lon prend un cabinet dexperts, le cot de son intervention sera

de loin moins important que les pertes de lentreprise en jours de
repos maladie des ouvriers qui ont eu des accidents.
Dun autre ct et psychologiquement les ouvriers auront le
sentiment de voir que la direction gnrale fait quelque chose pour
leur scurit.
Said (14)
Il faut savoir ce que vous voulez. Si Rachid vient daccepter ma

proposition de dsigner une quipe interne et si Ahmed tient ce
que lon prenne un bureau dtudes, que faut-il faire ? Mettez-vous
dabord daccord entre vous.
Aprs de longues tractations, on convient de dsigner 4 agents de lentreprise

sous la responsabilit du Chef de latelier de teinture pour former une quipe
charge dtudier la scurit dans cet atelier. Cette quipe devra remettre ses
propositions dans un mois et lobjectif est de ramener le nombre daccident zro
pour 2003.
Le directeur gnral prend ensuite la parole :
Said (15)
Je suis heureux de voir que lon finit par se ranger de sages

dcisions. Concernant la prime pour travaux salissants et/ou
dangereux, je vous suggre de laisser cette quipe faire une tude
ce sujet et nous donner des propositions dans son rapport sur la
scurit.
Ahmed (16)
Mais Monsieur le Directeur Gnral, nous ne voyons pas les

raisons pour lesquelles il faut attendre. Toutes les grandes socits
de la place pratiquent la politique des primes pour travaux
salissants et/ou dangereux, il ny a donc qu prendre exemple sur
ce qui se fait ailleurs.
Rachid (17)
Surtout, Monsieur le Directeur Gnral, vous convenez avec nous,

que sans a nous allons sortir de cette runion avec rien
Comment allons-nous affronter notre base ?
Said (18)
Mon propos nest pas un refus, je vous ai dit dattendre un peu,

dattendre que lquipe de scurit me remette son rapport.
Ratib (19)
Nous vous demandons Monsieur le Directeur Gnral daccder

106
La ngociation
6. Etude de cas
notre demande et de discuter avec nous, maintenant, la possibilit

dappliquer une prime pour travaux salissants et/ou dangereux ds
janvier 2003.
Aprs une demi-heure de discussion sur ce point, comme aucun accord nest
intervenu, il a donc t convenu darrter la runion et de la reprendre mardi
suivant.
La sance prend fin 13h.
Travail faire :
1- Quels sont le style dominant et le style sous dominant de chaque acteur de la
ngociation ?
2- Sagit-il dune ngociation intgrative ou dune ngociation distributive ?
Justifier votre rponse par au moins 2 3 arguments.
3- Quel est le comportement de Said en tant que ngociateur ?
4- Quel est le comportement dAhmed en tant que ngociateur ?
5- Que pensez-vous de la prparation de la ngociation par Said et les 4
dlgus ? Noter de 1 (mauvais) 5 (excellent) la prparation de chacun.
6- Quelles sont, daprs vous, les rsultats de la suite et la fin de la ngociation
lorsque les 5 ngociateurs se rencontrent, la semaine daprs, pour reprendre leur
runion ?
6.1.5. Cas BOIMAR-FARMOB.
L'Entreprise FARMOB est spcialise dans la fabrication du mobilier de
bureau, elle achte, le bois, une de ses matires premires la socit BOIMAR.
Le prix de revient du m3 de bois d'acajou, pour BOIMAR est de 4500 DH, sa
marge normale est de 20 %.
La socit FARMOB est adjudicatrice d'un march de menuiserie d'acajou, dans
un complexe touristique, elle a estim le prix d'achat d'acajou 5700 DH/m3 et a
besoin de 1200 m3.
107
La ngociation
6. Etude de cas
Monsieur FAHIM, D. G. de FARMOB rencontre Monsieur HAMID, D. G. de

BOIMAR pour une ngociation relative une commande de bois d'acajou.
La discussion entre FAHIM et HAMID est la suivante :
Fahim (1)
J'ai bien reu votre devis et je ne comprends pas les raisons de la

hausse des prix car il y a seulement 1 mois j'ai achet, de chez
vous, l'acajou 5250 DH/m3. Pourquoi demandez-vous maintenant
5400 DH/m3 ?
Hamid (2)
En effet, je vous ai, moi mme, accord, il y a un mois le prix de

5250 DH/m3 mais il sagissait, si vous vous rappelez bien, dun lot
de second choix. Le prix de lacajou, l er choix est toujours de 5400
DH/m3.
Fahim (3)
Vous savez que je demande le prix pour une quantit importante

soit 2000 m3.
Le prix que je vous fais est celui calcul partir de mon prix de
revient qui est lui relatif 10 000 m3 que jachte chaque anne.
Vous voyez donc que je vous fais bnficier dun prix relatif une
quantit beaucoup plus importante que celle que vous me
rclamez.
Ne pensez-vous pas quun prix de 5300 DH/m3 soit plus
raisonnable ?
Hamid (4)
Fahim (5)
Hamid (6)
Compte tenu de la quantit que vous me demandez, jai rflchi,

lavance et je vous ai propos mon dernier prix : 5400 DH/m3.
Cest mon prix de revient augment dune marge honnte.
Fahim (7)
Et un prix de 5350 DH/m3 en partageant la poire en deux ?
Hamid (8)
On ne peut pas discuter le prix pour 2000 m3 de cette faon. Je

vous ai dit que je vous ai fait mon meilleur prix.
Fahim (9)
Alors daccord, je prends 5 400 DH/m3 mais dans ce cas je ne

prendrai que 1200 m3, le reste, je vais essayer de choisir un autre
type de bois moins cher.
Hamid (10)
Comme vous voulez.

108
La ngociation
6. Etude de cas
Travail faire :
l- Quelle est la marge de ngociation entre FARMOB et BOIMAR.
2- Est-ce que le prix d'accord est avantageux FARMOB ou BOIMAR et
pourquoi ?
3- Quel type de stratgie de ngociation adopte Hamid ?
4- Quel type de stratgie de ngociation adopte Fahim ?
5- Quelles tactiques de ngociation utilise Hamid ? Ont-elles russi ?
6- Quel est le style dominant de HAMID ?
7- Montrer que la rplique (10) de HAMID est compatible avec ce qu'il a dit
antrieurement.
8- Quels sont les autres points qui n'ont pas t ngocis par HAMID et FAHIM
?
6.1.6. Cas dune ngociation dorganisation.
On considre, dans une entreprise, une division compose de 3 services dont les
effectifs prsents et les quipements actuels en vhicules et micro-ordinateurs, sont
donns par le tableau suivant :
Moyens
Effectifs
Vhicules
Micro
Service S1
120
15
60
S2
150
10
50
S3
200
30
80
Total
470
55
190
Suite une augmentation et/ou changement de la nature des tches de la

division et donc des services qui la composent, la direction gnrale a affect des
moyens humains et matriels supplmentaires la division.
Les moyens supplmentaires affects sont comme suit :
- Nombre dagents supplmentaires
109
: 20
La ngociation
6. Etude de cas
- Nombre de micro-ordinateurs
- Nombre de vhicules
: 50
: 10
6.1.6.1. 1e CAS : Simulation de la runion de ngociation entre le chef de division

et le chef du service S1 pour lallocation de moyens supplmentaires affecter
S1.
Pour la simulation dune telle runion, on donne pour chaque responsable les
hypothses de sa ngociation avec lautre.
Ainsi le chef de division a, concernant le service S1, les hypothses suivantes :
Tableau I :
hypothse limites/S1
P. R.*
Obj *
P. A. I. *
Agents
7
5
4
Vhicules
5
4
3
Micros
18
15
12
* P. R. : Point de rupture
* Obj : objectif
* P. A. I. : position affecte initialement.
De mme, le chef de service S1 a comme hypothses respecter :
Tableau II :
hypothse
P. R.
Obj
P. A. I.
Agents
4
6
7
Vhicules
4
5
7
Micro
16
17
18
Explicitons les deux derniers tableaux :

- Tableau I : Le chef de division a comme contraintes :
* ne pas accepter de donner au service S1 plus de 17 agents, 5 vhicules et
18 micros ;
* avoir comme objectif daffecter, au service S1, 5 agents, 4 vhicules et
15 micros ;
110
La ngociation
6. Etude de cas
* faire comme premire proposition, daffecter, au service S1, 4 agents, 3

vhicules et 12 micros.
- Tableau II : Le chef du service a comme contraintes :
* ne pas accepter de prendre moins de 4 agents, 4 vhicules et 16
micros ;
* avoir comme objectif davoir 6 agents, 5 vhicules et 17 micros ;
* de faire comme premire demande, pour son service, 7 agents, 7
vhicules et 18 micros.
1. Dterminer les marges de ngociation entre le chef de division et le chef de
service S1 relativement aux agents, vhicules et micro-ordinateurs affecter.
2. Essayer de trouver comment ont t dtermins les nombres inscrits dans les
tableaux I et II.
3. Choisir 2 personnes dans lassistance et demander leur de simuler la ngociation
en veillant ce que chacun connaisse son tableau sans connatre le tableau de
lautre.
6.1.6.2. 2e CAS : Simulation de la runion de ngociation entre le chef de
division et les chefs de services S1, S2 et S3 pour laffectation des moyens
supplmentaires S1, S2 et S3.
Pour cette simulation, on donne pour chaque responsable les hypothses qui
doivent tre respectes :
Pour le chef de division, relativement au service S1.
Tableau I :
Div/S1
P. R.
Obj
P. A. I.
Agents
7
5
4
Vhicules
5
4
3
111
Micros
18
15
12
La ngociation
6. Etude de cas
Tableau II :
Div/S2
P. R.
Obj
P. A. I.
Agents
7
5
4
Vhicules
3
2
1
Micros
15
13
10

Tableau III :
Div/S3
P. R.
Obj
P. A. I.
Agents
10
8
6
Vhicules
7
5
4
Micros
25
21
18
Les contraintes du chef de service S1 sont :

Tableau IV :
S1
P. R.
Obj
P. A. I.
Agents
4
6
7
Vhicules
4
5
7
Micros
16
17
18

Tableau V :
S3
P. R.
Obj
P. A. I.
Agents
7
8
9
Vhicules
3
5
6
112
Micros
14
16
18
La ngociation
6. Etude de cas
Tableau VI :
S3
P. R.
Obj
P. A. I.
Agents
9
10
11
Vhicules
6
7
7
Micros
24
25
26
4. Choisir 4 personnes dans lassistance et leur demander de simuler la ngociation

de laffectation des moyens supplmentaires en viellant ce que chaque personne
nait connaissance que du tableau relatif sa division ou son service.
Les 4 personnes jouent les rles de chef de division et des 3 chefs des 3 services.
6.1.7. Cas de CASATEX et SANTONI.
La socit CASATEX dcide de diversifier sa production en lanant la
fabrication de chaussettes pour hommes et celle de bas et de collants pour femmes.
Pour ce faire, elle dcide de squiper en machines textiles circulaires qui
fabriquent les chaussettes, les bas et les collants.
Aprs avoir lanc un appel doffres international, la socit CASATEX
compare les offres quelles a reues et retient, pour la ngociation, la socit
italienne SANTONI, leader mondial des machines circulaires.
Nous donnons, ci-aprs, lintgralit de cette ngociation, telle quelle sest
droule entre les reprsentants des deux socits, savoir :
- Pour CASATEX : Kamal et Driss ;
- Pour SANTONI : Hicham et Hassan.
6.1.7.1. Phase argumentaire
Hicham (1)
Je me prsente, Hicham, Directeur technique de lentreprise

SANTONI.
Hassan (2)
Je suis Hassan, Directeur Marketing de SANTONI.
Kamal (3)
Je me prsente, Kamal, responsable dachat de la socit

CASATEX.
Driss (4)
Driss, directeur technique de CASATEX.

113
La ngociation
6. Etude de cas
Soyez les bienvenus. Prenez place. Jespre que le voyage

ntait pas trop fatiguant ?
Hassan (5)
Non non, a cest bien pass, merci.
Driss (6)
Voulez-vous du th, du caf ou autre chose ?
Hicham (7)
Non, merci.
Lors de cette 1e partie de la phase dargumentation, les diffrents ngociateurs

changent leur carte de visite.
Hassan (8)
Kamal (9)
Permettez-moi, tout dabord, de vous prsenter lentreprise

SANTONI. SANTONI est une entreprise italienne, elle a t
fonde en 1919 et fut la premire et lunique entreprise italiene
productrice de mtiers chaussettes et ce jusqu il y a une
dcennie ; puis en 1988 SANTONI a dvelopp une ligne de
mtiers rectilignes et circulaires pour la production darticles
sans couture.
Depuis, nous sommes le seul groupe textile au monde qui ait
une gamme complte de mtiers circulaires et rectilignes avec
des produits ayant de trs bons rapports qualit/prix.
SANTONI existe dans 70 pays et a plus de 3000 clients, elle
dtient, avec une telle configuration, plus de 75% de part du
march mondial de mtiers tisser circulaires et rectilignes
Nos clients sont :
- Les producteurs de fils ;
- Les producteurs de chaussettes ;
- Les tricoteurs ;
- Les socits de confection.
Parmi ces clients, on peut citer les plus importants, savoir :
Fila, Nike, Adidas, Diesel, Pierre Cardin, Marie clair, Okaydi et
bien dautres.
Permettez-moi, mon tour de vous prsenter la socit
CASATEX. La socit CASATEX a t cre en 1990, avec un
capital de 3.000.000 DH, et une superficie de 1500m dont 500
m sont couverts. Notre activit est la production de tissu ; nous
avons actuellement un parc de 25 machines et nous avons besoin
114
La ngociation
6. Etude de cas
dautres machines performantes comme va vous lexpliquer

notre directeur technique, pour satisfaire davantage notre
clientle et pouvoir faire face une concurrence de plus en plus
rude notamment les concurrents asiatiques.
Pendant cette 2e partie de la phase dargumentation, les reprsentants de chaque
socit donnent aux reprsentants de lautre socit, un exemplaire de la plaquette
de prsentation de leur socit, comme support de leur discours.
Driss (10)
Comme vient de le mentionner Mr Kamal, nous avons un parc

de 25 machines avec une production mensuelle denviron 400
500 tonnes de tissus cru, vendu en ltat et nous prvoyons
llargissement de notre activit pour attaquer le march des
chaussettes pour homme et celui de bas et de collants pour
femmes, cest pour cela que nous sommes intresss par
lachat de 9 machines similaires celles que vous avez
proposes, dans votre offre.
Par ailleurs, nous envisageons, dans les 5 annes venir de
remplacer, progressivement les anciennes machines tisser
que nous avons et qui sont devenus obsoltes.
Nous aimerions que vous nous donniez plus de dtails et
dinformations au sujet des machines de votre offre.
Hicham (11)
Avec plaisir. Permettez-moi de vous prsenter les machines

qui peuvent rpondre positivement lensemble de vos
besoins.
- SMH2, SMH4 et SMH6 pour chaussettes hommes ;
- SMB3, SMB4 et SMB5 pour bas et collants pour
femmes.
Par ailleurs, je vous signale, comme vous pouvez le voir sur
nos catalogues, que SANTONI fabrique et commercialise
aussi dautres types de machines de tissage rectiligne et
circulaire.
Pendant cette 3e partie de la phase dargumentation, les reprsentants de la

socit SANTONI donnent aux reprsentants de la socit CASATEX le catalogue
de leur socit en indiquant les pages o sont exposes les machines SMH2, SMH4
et SMH6 et SMB3, SMB4 et SMB5 afin dillustrer leur discours.
115
La ngociation
6. Etude de cas
6.1.7.2. Phase information.

Driss (12)
Quelles sont les performances essentielles des diffrentes

machines de chaque gamme ?
Hicham (13)
La SMH2 est une machine monocylindre doubles chutes avec

contrle lectronique qui permet lobtention des chaussettes unis et
cotes pour hommes avec talon et pointes alternatifs.
Driss (14)
Quelle est sa production horaire ?
Hicham (15)
Elle peut raliser une production de 60 pices/heure.

La SMH4 est une machine double cylindre et 4 chutes avec
contrle lectronique, elle permet la ralisation des
chaussettes ANTARSIA avec pointes et talons renforcs.
Driss (16)
Hicham (17)
Elle peut raliser une production de 40 pices/heure.

La SMH6 est une machine double cylindre et 6 chutes avec
contrle lectronique. Son avantage rside dans le fait quen
plus des caractristiques des autres machines elle ralise aussi
le jacquard.
Driss (18)
Hicham (19)
Sa production est de 35 pices/heure
Driss (20)
Y a-t-il des contraintes pour les fils utiliser sur ces machines
SMH ?
Hicham (21)
Il faut savoir que, sur toutes ces machines, vous pouvez

utiliser diffrentes qualits de fil de nylon ainsi que le lycra
qui permet un parfait maintien au niveau de la cheville.
Driss (22)
Et pour les machines qui fabriquent les bas et les collants ?
Hicham (23)
- La SMB3 permet la ralisation des bas unis avec lycra, elle

116
La ngociation
6. Etude de cas
peut atteindre une production de 40 pices/heure :

- La SMB4 ralise les bas et collants simples avec pointes et
talons renforcs, sa production est de 40 pices/heure ;
- La SMB5 fabrique des bas et collants avec plusieurs motifs
simples ou compliqus, sa production est de 40 pices/heure.
Driss (24)
Et y a-t-il des contraintes pour les fils utiliser pour ces

machines SMB ?
Hicham (25)
Il faut savoir que tant sur les machines SMH que sur les
machines SMB, vous pouvez utiliser diffrentes qualits de fil
de nylon ainsi que le lycra qui permet comme je lai prcis,
tout lheure, un parfait maintien au niveau de la cheville.
Driss (26)
Et ces machines SMH et SMB, demandent-elles une grande

qualification de la part des ouvriers qui les pilotent ?
Hicham (27)
Pas tellement. Une formation de quelques jours de vos

ouvriers suffira pour quils les pilotent valablement.
De mme, une autre formation de quelques jours pour vos
techniciens sera largement suffisante pour quils puissent les
entretenir et/ou les rparer.
Driss (28)
Justement parlons de la maintenance de toutes ces machines.

Faudra-t-il des techniciens trs spcialiss ?
Hicham (29)
Pour la maintenance des toutes ces machines, il suffit que les

techniciens que vous avez dj pour la maintenance des
machines classiques suivent une formation de 2 ou 3 jours.
Est-ce que votre production sera destine au march local ou
lexport ?
Driss (30)
En premier lieu, nous visons la clientle locale mais aprs une

ou deux annes, nous prvoyons llargissement de notre
activit pour attaquer le march international, ce qui implique
videmment lachat dautres machines similaires ou de
117
La ngociation
6. Etude de cas
modles diffrents. Nous prvoyons, cet effet, un planning

dapprovisionnement assez ambitieux puisque nous prvoyons
dacheter, dans les 3 annes venir pas moins de 20 autres
machines.
Hicham (31)
Nous serons toujours l pour vous satisfaire. Pour votre

march relatif aux 9 machines que vous penser acheter, est ce
que vous ciblez la haute ou la moyenne gamme ?
Driss (32)
La moyenne et la haute gamme, car cest ce que demande le

march local.
Hicham (33)
Dans ce cas je vous propose la SMH2 et la SMH4 pour les

chaussettes homme et la SMB4 et la SMB5 pour les bas et
collants pour femmes, vu leurs productivits leves et leurs
diversifications des motifs raliser.
Driss (34)
Je dirai, pour les chaussettes hommes je prendrai :

- une machine SMH2 qui ralise luni ;
- deux machines SMH6 puisque elle offre la possibilit de
raliser les mmes modles que les autres en plus du jacquard,
ainsi nous aurons une large gamme de modle fabriquer ;
HICHAM (35)
Et pour les bas et collants je suis tout fait daccord avec votre
suggestion, nous prendrons :
- 2 machines SMB4 ;
- 4 machines SMB5.
Ok, pas de problmes.
DRISS (36)
Pour les autres dtails, je cde la parole M. Kamal
Pendant cette phase dinformation, les reprsentants de la socit SANTONI,

utilisent le catalogue quils ont donn, aux reprsentants de la socit CASATEX
pour illustrer leur description des machines quils proposent.
6.1.7.3. Phase de ngociation
Kamal (37)
Comme notre commande concerne 9 machines, jespre que vous

pourrez revoir, en baisse, les prix que vous nous avez
communiqus, dans votre offre.
118
La ngociation
6. Etude de cas
Hassan (38)
En effet votre besoin tant de 9 machines, c'est--dire 3 machines

pour les chaussettes pour hommes et 6 machines pour bas et
collant pour femmes, ce qui nous fait, compte tenu de notre offre :
Pour la gamme Homme ;
- Une machine SMH2 150 000,00 DH
- 2 machines SMH6 400 000,00 DH
Et pour la gamme bas et collants :
- 2 machines SMB4 480 000,00 DH
- Une machine SMB5 1 200 000,00 DH
Soit un total de 2 230 000,00 DH
Kamal (39)
Exactement. Est-ce que vous allez nous accorder une remise,

sachant que cest juste une premire commande importante et que
dans lavenir nous comptons passer dautres commandes aussi
importantes ?
Hassan (40)
Effectivement, partir daujourdhui vous ferez partie de nos

clients, nous vous accordons 3% de remise ce qui ramne le
montant total de la commande 2 163 100 DH au lieu de
2 230 000 DH. Est-ce que cela vous convient ?
Kamal (41)
Pourquoi ne pas nous accorder une russie de 5% ?
Hassan(42)
Disons 4% pour tre plus agrables mais je ne pourrai pas aller

plus loin. Cela vous convenient-il maintenant ?
Kamal (43)
Tout fait et merci pour leffort concenti.
Hassan (44)
Quel mode de paiement proposez-vous ?
Kamal (45)
Nous utilisons leffet de commerce, 60 jours, pour la plupart de

nos fournisseurs.
Hassan (46)
Daccord, jaccepte votre proposition.
Kamal (47)
Quand est-ce que vous pouvez nous livrer les machines ?
Hassan (48)
Dici 4 mois et nous allons nous engager de vous les livrer jusqu'
lusine.
119
La ngociation
6. Etude de cas
kamal (49)
Quel emballage utilisez-vous pour ces machines ?
Hassan (50)
Les machines sont emballes dans des caissons en bois pour les
protger de toutes sortes de risques.
Kamal (51)
Parfait. Et pour la garantie ?
Hassan (52)
Comme le prcise notre offre, vous avez une garantie dun an,
pices et main duvre.
Kamal (53)
Daccord, et si jamais nous avons besoin de pices de rechange,

aprs lanne de garantie, est-ce quelles sont disponibles ?
Hassan (54)
Bien sr, vous pouvez vous les procurer dans notre magasin qui se
trouve Ain sebaa et vous avez aussi une garantie du S.A.V de
10 ans.
Driss (57)
Ce que je vous propose cest quon prenne en charge les frais de

transport aller et retour ainsi que le logement pour quatre
semaines de son sjour, le reste sera votre charge.
Hicham (58)
OK, je ne vois pas dinconvnient. Et jespre que cela va tre le

dbut dune longue et fructueuse collaboration entre nos deux
socits.
6.1.7.4. Phase de conclusion.

Kamal (59)
Donc nous allons prendre les 9 machines, dans les conditions

suivantes :
- 9 machines de tissage circulaire ;
- Un de vos techniciens qui restera chez nous pendant 4
semaines pour la supervision de lillustration des machines
et la formation de nos ouvriers pour le pilotage et de nos
techniciens pour la maintenance ;
- Une remise de 4% sur votre offre, livres au notre usine ;
120
La ngociation
6. Etude de cas
Paiement par effet de commerce 60 jours dchance ;

Un dlai de livraison de 4 mois ;
Une garantie dun an ;
Un SAV assur pendant 10 ans.
Hassan (60)
Cest tout fait cela. Je vous prpare le projet de commande que

je vous enverrai, pour signature, la semaine prochaine.
Kamal (61)
Parfait et merci.
Travail faire :
1. En comptant le nombre de rpliques par phase, identifier
- la phase la plus longue et dire pourquoi ;
- la phase la plus courte et dire pourquoi
2. Analyser largumentaire produit du client et dire pourquoi il est complet.
3. Analyser largumentaire produit du fournisseur et montrer sil est complet ou
non.
4. Lister les objets de la ngociation et compter le nombre de rpliques consacres
chacun. Quen dduire ?
5. Quelles stratgies ont adoptes les ngociateurs et pourquoi ?
6.1.8. Cas de SONFI.
La socit SONFI a lanc un appel doffre pour lachat de 10 PC portables
quips chacun de 2 logiciels de gestion. La socit AMCI a prsent la meilleure
proposition. La responsable dachat de SONFI a contact la socit AMCI pour
ngocier cette affaire.
Les rles sont rpartis comme suit :
- Hanane,
- Chahine,
- Amine,
responsable financire de SONFI

responsable dachat de SONFI
responsable commercial de AMCI
Lieu de la ngociation : salle de runion chez SONFI.

121
La ngociation
6. Etude de cas
6.1.8.1. Phase dargumentaire.

Amine (1)
Bonjour, je mappelle Amine, je suis responsable commercial chez

AMCI.
(Il donne une carte de visite chaque responsable)
Chahine (2)
Bonjour, je suis Chahine, responsable dachat de SONFI.

(elle donne sa carte de visite Amine)
Hanane (3)
Hanane, je suis la responsable financire de SONFI. Prenez place.

(elle donne sa carte de visite Amine)
Amine (4)
Suite votre demande, je suis venu ngocier avec vous lachat que
vous envisagez de 10 PC.
Je tiens tout dabord prsenter : AMCI, cest une socit de vente
de matriels informatiques. Nous existons depuis 1994 et sommes
distributeur exclusif des marques ASUS, DAZZLE, MICROSOFT
et I DREAM avec un CA de 10 millions de DH. Nous avons un
porte feuille client compos de la RAM, la WAFA assurance,
CTM, STCR et dautres qui nhsiteront pas dcrire la qualit et
la fiabilit de nos produits et services. (Amine donne deux
catalogues un Chahine et lautre Hanane)
Chahine (5)
Permettez-moi mon tour de prsenter notre entreprise. SONFI, est

une entreprise spcialise en fabrication et commercialisation des
filtres et cbles auto. Elle existe depuis 1981, son capital est de 25
millions de DH, elle a ralis un CA de 20 millions de DH en 2003 et
de 24 millions de DH en 2004 soit une croissance de 20%. Notre
effectif est aujourdhui de 130 personnes. Nous couvrons plusieurs
gammes de marques telles que Renault, Peugeot/Citron, Boldwin,
Siemens et autres. Nos principaux fournisseurs dinformatique sont
DELL et IBM.
(Entre temps Hanane donne le catalogue de SONFI Amine)
Hanane (6)
Merci Mlle Chahine. Au fait notre structure se compose entre autres

dun dpartement commercial et dun vaste dpartement
informatique, ceci dit, au bout de chaque 5 ans, on renouvelle nos
dpartements en matire de matriel informatique Notre dpartement
commercial est compos de 30 commerciaux que nous voulons
quiper en PC portables pour augmenter leur performance. Nous
122
La ngociation
6. Etude de cas
commencerons par quiper 10 de nos commerciaux et on va le faire

graduellement pour les autres commerciaux. Notre dpartement
informatique fera aussi lobjet dun rquipement. Cest pourquoi
nous avons fait appel votre entreprise en esprant pouvoir tre
satisfait.
Amine (7)
Notre entreprise propose effectivement une gamme complte de

produits et services informatiques allant des PC portables au PC
pour bureau, des logiciels de gestion de toute sorte aux
consommables informatiques.
Concernant le matriel qui vous intresse, permettez-moi que je
vous montrer nos PC portables les plus performants. On a lASUS
Notebook M5200N au prix de 15 490,00 DH. Aussi lASUS
Notebook S5200N au prix de 14 690,00 DHS ou un autre ASUS
Notebook A4500L-CLD au prix de 8 999,00 DH et vous avez bien
sr dautres choix comme vous pouvez le voir.
Hanane (8)
Et quest ce que vous nous proposez ?
Amine (9)
Puisque ces portables seront utiliss par vos commerciaux qui sont
la plupart du temps en dplacement, je me permets de vous
conseiller lASUS Notebook S5200N car il est le plus lger, son
poids ne fait que 1,35kg seulement et il offre un bon rapport
Qualit/prix
Phase dinformation :
Chahine (10)
Et de quel processeur est-il quip ?
Amine (11)
Le processeur Centrino qui est une technologie rserve aux

ordinateurs portables.
Chahine (12)
Et pour lhorloge systme ?
Amine (13)
La frquence de lhorloge est de 3 GHZ, avec une mmoire

cache de 2 Mo.
Chahine (14)
Ok ! Et concernant la capacit de la mmoire RAM ?

123
La ngociation
6. Etude de cas
Amine (15)
Ce modle offre 256 Mo de mmoire vive, cest une trs bonne

capacit pour une mmoire RAM.
Chahine (16)
Et pour la capacit du disque dur ?
Amine (17)
Elle est de 160 Go
Chahine (18)
Et quoffre ce modle en plus ?
Amine (19)
Ce modle contient un lecteur et graveur CD.
Hanane (20)
On aimerait bien que le modle contienne un rseau Wifi !
Amine (21)
Tous nos modles sont quips en rseau Wifi et permettent une

connexion distance pour internet.
Hanane (22)
Concernant lautonomie, je vois quil offre 5h30 dautonomie,

ne disposez vous pas dun modle offrant plus dautonomie ?
Amine (23)
5h30 est une autonomie largement suffisante pour un

commercial qui se dplace chez les clients et dont les tournes
ne durent pas plus de quelques heures, de plus 5h30 est
lautonomie optimale existant actuellement sur le march.
Hanane (24)
Daccord et quelle licence de systme dexploitation offrezvous ?
Amine (25)
Microsoft XP professionnel.
Hanane (26)
Nous avons besoin de deux logiciels de gestion, un pour la

gestion comptable et lautre pour la gestion du portefeuille
clients
Amine (27)
AMCI propose des versions performantes de logiciels pour la

gestion comptable et la gestion de portefeuille clients ; vos
commerciaux seront trs intresss par de tels logiciels.
Chahine (28)
Puis-je savoir, cependant, quel est le modle le plus demand

par vos clients ?
124
La ngociation
6. Etude de cas
Amine (29)
Nos clients prennent souvent la marque ASUS et en gnral les

trois modles que je viens de vous prsenter sont les plus
vendus. Permettez-moi de vous demander pourquoi allez-vous
changer de fournisseur ?
Hanane (30)
Nous avions comme principaux fournisseurs LCM Info et MIG ;

cependant, dune part nous ntions pas satisfaits de leur service
aprs vente et dautre part quand nous avons lanc cet appel
doffre, nous avons constat que votre proposition est la
meilleure.
Chahine (31)
Puis-je avoir une ide concernant le degr de satisfaction de vos

clients par rapport vos produits et services ?
Amine (32)
Aprs avoir vu notre portefeuille clients, vous avez d constater

quil est constitu de grandes socits avec lesquelles nous
navons pas droit lerreur, ces socits nauraient pas continu
nous faire confiance si elles ntaient pas sres de la fiabilit
de nos produits et de la qualit de notre service aprs vente.
Chahine (33)
Dans ce cas, jespre que nous serons aussi satisfaits queux.

Pouvez-vous me dire depuis quand avez-vous lexclusivit de
commercialiser la marque ASUS sur le Maroc ?
Amine (34)
Depuis 1996, cest--dire 2 ans aprs la cration de notre

socit !
Hanane (35)
Quelle part occupent les ventes de la marque ASUS dans votre

chiffre daffaires global ?
Amine (36)
Pour lanne 2003, par exemple, les ventes de la marque ASUS

ont reprsent 60% de notre CA global et pour lanne 2004,
elles ont atteint 65% de notre CA global.
Phase de ngociation :
Hanane (37)
Pouvons-nous aborder la question du prix et aurions-nous droit

une rduction ?
Hanane (38)
Cela dpendra de limportance de la quantit que vous comptez

125
La ngociation
6. Etude de cas
commander.
Hanane (39)
Comme je vous lai dit, nous comptons quiper tous nos

commerciaux qui sont une trentaine actuellement mais nous
envisageons de commencer, dabord par dix seulement.
Amine (40)
Nous pourrons vous offrir une remise de 5% sur les commandes

dpassant 15 portables.
Hanane (41)
Pour linstant nous nenvisageons de commander que 10

portables, je pense que compte tenu du potentiel de commande
que nous reprsentons, nous pouvons bnficier dune remise de
5%.
Amine (42)
Vu que cest notre premire affaire ensemble, je suis prt faire

leffort de vous accorder 5% de rduction sur les 10 premiers
portables. Ceci fait que votre commande sera pour un montant
global de 154 245 DH. Quel paiement me proposez-vous ?
Chahine (43)
Le paiement sera fait comptant une fois la commande livre ! Et

pour la garantie ? Nos commerciaux sont souvent retards par
des pannes dans leur travail.
Amine (44)
Pour cela, vous navez pas vous en faire nos PC portables sont
garanties trois ans.
Chahine (45)
Trs bien, mais nous voulons que ces PC soient disponibles et

entirement programms dans 3 jours.
Amine (46)
Alors vous les aurez dans trois jours.
Chahine (47)
Parfait.
Phase de conclusion :
Amine (48)
Donc pour rcapituler, la livraison portera sur 10 PC portables

ASUS Notebook S5200N programms avec les deux logiciels de
gestion comptable et de gestion de portefeuille, livrs dans un
dlai de 3 jours garantis pendant 3 ans et pays au comptant une
fois la livraison faite.
126
La ngociation
6. Etude de cas
Chahine (49)
Cest tout fait cela.
Amine (50)
Tout fait et nous esprons vous compter dsormais parmi nos

fournisseurs.
Amine (51)
Merci pour la confiance que vous nous faites, nous esprons

vous satisfaire et vous compter parmi nos clients.
Travail faire :
1. En comptant le nombre de rpliques par phase de ngociateur dterminer :
- La phase la plus langue et dire pourquoi elle est ainsi ;
- La phase la plus courte et dire pourquoi elle est ainsi.
2. Combien de questions sont-elles proposes par lacheteur et le vendeur pendant
la phase dinformation ? On-t-elles toutes eu leur rponse ?
3. Analyser largumentaire produit du client et dire en quoi il est un bon
argumentaire.
4. Analyser largumentaire produit du fournisseur et dire en quoi il est un bon
argumentaire.
5. Lister les objets de la ngociation discuts, pendant la phase de ngociation et
compter le nombre de rpliques consacres chaque objet. Que peut-on en
dduire ?
6. Quelles stratgies ont adoptes les ngociateurs et dire pourquoi.
6.2. SOLUTIONS DES CAS PRATIQUES.
6.2.1. Solution du cas pratique 6.1.1.
1) La liste des diffrents objets de la ngociation dans le cas dune voiture
doccasion chez un garagiste peut tre rpartie, comme pour toute ngociation
commerciale, en 3 rubriques :
- Conditions techniques :
* Marque et modle ;
* Couleur ;
* Moteur essence ou diesel ;
127
La ngociation
6. Etude de cas
* Anne de mise en circulation ;

* Est-elle de 1re main ou non ?
* Nombre de km parcouru ;
* Historique (signaler si la voiture a eu un accident).
- Conditions commerciale :
* Prix ;
* Modalits de paiement ;
* Date de livraison.
- Conditions juridiquement administratives :
* Garantie ;
* Service aprs vente (SAV) ;
* Juridiction (tribunal dsign en cas de litige) ;
* Adresses respectives du fournisseur et du client.
2) La liste des objets dune ngociation salariale au sein dune entreprise entre les
reprsentants du personnel et ceux de la direction peut tre comme suit :
- Conditions matrielles :
* Taux daugmentation des salaires ;
* Diffrents types de primes accordes ;
* Diffrents types dindemnits accordes ;
- Conditions statutaires :
* Rediscuter la grille statutaire des salaires.
Il faut commencer par remarquer quil existe une marge de ngociation tant
pour le prix que pour le dlai de paiement.
En effet :
- Pour le prix, cest lintervalle : [110 000 ; 150 000 DH]
- Et pour le dlai de paiement, cest lintervalle : [3 mois ; 4 mois]
La ngociation peut alors tre mene.
128
La ngociation
6. Etude de cas
6.2.3. Solution du cas dapplication 6.1.3.

1) Il sagit dune ngociation de partenariat qui doit aboutir ce que la socit
AQUAPRO sapprovisionne 80 % chez la socit MAROTUBE, pour ce faire il
est indispensable quon fasse une ngociation technique pour savoir si cette
dernire commercialise 80 % des articles dont a besoin la socit AQUAPRO.
Ceci est justement le cas.
Il nest pas ncessaire que la ngociation financire ait lieu avant la ngociation
commerciale car rien ne le justifie ; dailleurs la ngociation financire entre Farid
et Fayal na pas t mene jusquau bout, la question des conditions de paiement a
t laisse en suspens jusqu la ngociation commerciale.
2) Dans sa rplique (10), Fayal a raison, il trace la frontire entre la ngociation
financire et la ngociation commerciale.
Les points relatifs la ristourne et la rvision des prix font partie de la
ngociation commerciale, par contre les points relatifs aux modalits de paiement
et aux intrts de retard de paiement font partie de la ngociation financire.
3) La rplique (11) explicite le principe simple de lgalit des flux montaires
dans une entreprise afin davoir une trsorerie quilibre ; en effet si les clients
paient 90 jours il est normal quAQUAPRO paie ses fournisseurs 90 jours.
La rplique (12) explique quun paiement 90 jours fin de mois peut savrer
un paiement 4 mois si lapprovisionnement se fait au dbut dun mois, la
facturation la fin de ce mois et le paiement 3 mois aprs la facturation, soit
presque 4 mois aprs lapprovisionnement.
4) Le style de Farid est rationnel, dans les rpliques (9), (11) et (13) il fait surtout
appel des faits et des chiffres pour argumenter ses propos.
5) Farid a prfr arrter, dans la rplique (15), la ngociation financire car :
- Dans la rplique (14), Fayal lui a donn satisfaction quant aux intrts de
retard de paiement ce qui est une concession de la part de MAROTUBE.
- Si lon part du principe que toute concession dune partie doit amener une
contre concession de lautre partie, Farid aurait d accepter un paiement 60 jours
129
La ngociation
6. Etude de cas
sil avait poursuivi la ngociation financire.

Farid a eu raison car lors de la ngociation commerciale, la socit
MAROTUBE a accord la socit AQUAPRO la possibilit dun paiement 90
jours, et cest justement ce que le cherche obtenir Farid.
6) La configuration dans la salle permet les observations suivantes :
- La disposition des ngociateurs, compte tenu de la forme de la table, est une
disposition daffolement : un face face ou plus exactement plusieurs faces faces
(le technicien en face de technicien, le financier en face du financier et le
commercial en face du commercial). Une table ronde ou orale aurait t mieux
indique.
- Les ngociateurs Tahar, Kamal et Farid qui reprsentent le client et qui sont
chez le fournisseur MAROTUBE tournent le dos la baie vitre alors que la
meilleure vue aurait d leur tre donne dautant plus que cela aurait permis aux
ngociateurs Thami, Kader et Fayal dtre en face de la porte pour contrler
laccs la salle.
7) La ngociation commerciale sannonce possible et facile travers les rpliques
allant de (17) (22).
8) Kader un comportement raliste.
1) Le style dominant et le style sous dominant de chaque ngociateur peuvent tre
rsums dans le tableau suivant :
Styles
Dominant
Sous dominant
Ahmed
R
S
Ali *
?
?
Rachid
S
E
Ratib
R
E
Samir
A
R
Avec : A : pour Autoritaire ; R : pour Rationnel & S : pour Sducteur

* Ali na parl quune fois. Il est difficile de dterminer son style et son
comportement.
130
La ngociation
6. Etude de cas
2) Il sagit dune ngociation distributive en effet :

- Le directeur gnral Sad use de plusieurs artifices dintimidation et dautorit
pour ne pas satisfaire les principales revendications des reprsentants du
personnel ;
* Cas daugmentation de salaire (rplique (1), (3) et (7)) ;
* Cas de nomination dexperts externes pour remdier aux accidents du travail
(rpliques (10) et (14)) ;
* Cas de prime pour travaux dangereux (rpliques (15) et (18)).
- Les reprsentants du personnel nhsitent pas, leur tour duser de menaces :
* Rachid : rplique (4), (8) et (17) ;
* Rahib : rplique (19).
3) Le comportement de Sad est celui dun manipulateur.
4) Le comportement dAhmed est celui dun raliste.
5) On peut noter, sur 5, la prparation de chaque ngociateur comme suit :
Ahmed
4/5
Ali
0/5
Rachid
4/5
Ratib
3/5
Said
5/5
6) Compte tenu du droulement de la 1re partie de la ngociation et du peu

de prdisposition de Sad accorder quoi que ce soit, la runion de la semaine
daprs ne donnera rien. Sad naccordera pas de prime pour travaux dangereux.
1) La marge de ngociation entre FARMOB et BOIMER est lintervalle compris
entre 4 500 DH/m3 et 5 700 DH/m3.
2) Le prix daccord qui est gal 5 400 DH/m3 appartient la marge de
ngociation, de ce fait il ne doit avantager, en principe, ni lun ni lautre.
Cependant si lon considre les 2 situations :
* 5 400 - 4 500 = 900 DH/m3
131
La ngociation
6. Etude de cas
* 7 500 - 5 400 = 300 DH/m3

On se rend vite compte que le prix daccord permet
* BIOMAR de gagner 900 DH/m3
* FARMOB de gagner 300 DH/m3
On pourra dire que le prix daccord avantage la socit BIOMAR.
3) Hamid adopte une stratgie distributaire dans sa ngociation.
4) Fahim adopt une stratgie distributaire dans ce ngociation.
5) Hamid a utilis la tactique du faux grossiste, il demande le prix de 2000 m3 mais
nachte que 1200 m3, cette tactique na pas russi car Fahim na pas chang de
prix.
6) Hamid a comme style dominant le style raliste car il utilise beaucoup de
chiffres et de faits dans ses arguments.
7) Hamid accepte que Fahim nachte que 1200 m3 de bois car il a avanc
auparavant que son prix ne tenait pas compte de la qualit que Fahim compte lui
acheter (2000 m3) mais de la qualit que lui a achete (10 000 m3).
8) Les autres points qui nont pas t discuts sont :
- Modalits de paiements (mode et dlai) ;
- Dlai de livraison ;
- Pnalits de retard (de paiement et de livraison) ;
- Etc.
1) Les marges de ngociateur entre le chef de division et le chef de service S1,
relativement aux agents, vhicules et micro-ordinateurs sont comme suit :
Moyens
Agents
Vhicules
Micro-ordinateurs
Marges de ngociation
[4 ; 7]
[4 ; 5]
[16 ; 18]
132
La ngociation
6. Etude de cas
2) les tableaux I et II sont en fait calculs partir des prorata des moyens existants
dans la division les diffrents services.
Prenons des exemples :
- Cas des agents : 20 agents supplmentaires affecter 3 services dont les
effectifs respectifs sont : 120, 150 et 200 soit un total 470 pour la division.
Donc, par le service S1, il pourrait avoir droit :
20 x 120 = 5,11 soit 5 agents
470
On voit que les PR, objet et PAI du chef de division et du chef de service S1
sont autour de 5.
Ceci est vrai pour les vhicules et les micro-ordinateurs tant pour S1, S2 que
pour S3.
3 et 4) Les simulations peuvent tre faites.
1) Le nombre de rpliques par phase de ngociation est donn dans le tableau
suivant :
phases
Argumentaire
Information
Ngociateur
Conclusion
Nombre de rpliques
11
25
22
3
Observations
--la plus longue
--la plus courte
On voit que la phase information est le plus longue ce qui montre limportance
de linformation comme pralable la ngociation.
La phase la plus courte est la phase de conclusion dans laquelle il sagit de
rsumer les termes de laccord.
2) Le client a fait un bon argumentaire produit car :
133
La ngociation
6. Etude de cas
- il numre ses besoins actuels ;

- il donne ses besoins futurs pour montrer quil peut tre un client rgulier
et donc intressant.
3) Le fournisseur fait un bon argumentaire produits car :
- il rpond aux besoins actuels du client en prsentant les machines qui
peuvent le satisfaire ;
- il profite de loccasion quil a pour prsenter dautres machines qui
pourraient intresser le client.
4) Les objets de la ngociation ainsi que le nombre de rpliques consacres
chacun deux sont donns dans le tableau suivant :
Objets de la ngociation
1) Le prix
2) Les modalits de paiement
3) Le dlai de livraison
4) Le conditionnement
5) La garantie
6) Le service aprs vente
7) La formation du personnel
Nombre de rpliques
7 rpliques
3 rpliques
2 rpliques
2 rpliques
2 rpliques
2 rpliques
4 rpliques
La phase de ngociation proprement dite comporte 22 rpliques dont 7 seulement

sont consacres au prix et les 15 autres concernent les autres points. Ceci montre :
- Lorsquon mne une phase dinformation trs approfondie, le problme
de prix est facilement rgl ;
- Dans un acte achat et contrairement ce quon a trop tendance croire, le
prix nest pas lessentiel.
5) La stratgie adopte par les ngociateurs est la stratgie cooprative. Une telle
stratgie a t adopte car il sagit dune ngociation trs importante pour les deux
parties :
- Pour SANTONI, il sagit dun nouveau client qui prsente un projet de
dveloppement important faisant de lui un futur client source de plusieurs
commandes ;
- Pour CASATEX, il sagit de ngocier des quipements en vue dun projet
de dveloppement important.
134
La ngociation
6. Etude de cas

1) Le nombre de rpliques par phase de ngociation est donn dans le tableau
suivant :
Phases
Argumentaire
Informateur
Ngociateur
Conclusion
Nombre de
rpliques
9
27
11
4
Observations
la plus longue
la plus courte
La phase dinformation et le plus longue car les ngociateurs compltent ainsi

leur prparation ce qui permet davoir une phase de ngociation moins longue
La phase de conclusion et la plus courte car dans cette phase on se contente de
rcapituler les termes de laccord.
2) Le client et le fournisseur ont pos le nombre de questions suivant :
Nombre de questions
Par le client
13
Par le fournis
1
Nombre de rponses
donnes
Par le client Par le fournis
13
1
Le fournisseur a rpondu toutes les questions du client.

3) Le client a fait un bon argumentaire produit car :
- il numre ses besoins actuels ;
- il donne ses besoins futurs pour montrer quil peut tre un client rgulier
et donc intressant.
4) Le fournisseur fait un bon argumentaire produits car :
- il rpond aux besoins actuels du client en prsentant les machines qui
peuvent le satisfaire ;
- il profite de loccasion quil a pour prsenter dautres machines qui
pourraient intresser le client.
5) Les objets de la ngociation ainsi que le nombre de rpliques consacres
135
La ngociation
6. Etude de cas
chacun deux sont donns dans le tableau suivant :

Objets de la ngociation
1) Le prix
2) Les modalits de paiement
3) La garantie
4) Le dlai de livraison
Nombre de rpliques
6 rpliques
2 rpliques
2 rpliques
2 rpliques
La phase de ngociation proprement dite comporte 11 rpliques dont 6 seulement

sont consacres au prix et 6 autres concernent les autres points (Un rplique
concerne 2 point cest pourquoi elle a t compte 2 fois). Ceci montre :
- lorsquon mne une phase dinformation trs approfondie, le problme de
prix est facilement rgl ;
- dans un acte achat et contrairement ce quon trop tendance croire, le
prix nest pas lessentiel.
6) La stratgie adopte par les ngociateurs est la stratgie cooprative. Une telle
stratgie a t adopte car il sagit dune ngociation trs importante pour les deux
parties :
- pour AMCI, il sagit dun nouveau client qui prsente un projet de
dveloppement important faisant de lui un futur client auteur de plusieurs
commandes ;
- pour SONFI, il sagit de ngocier des quipements en vue dun projet de
dveloppement de la direction commerciale.
136
La ngociation
137
La ngociation
Conclusion
EN GUISE DE CONCLUSION
Arriv au terme de la lecture du prsent ouvrage, le lecteur est en droit de se

demander sil pourra esprer devenir un bon ngociateur maintenant quil est au
fait de tout ce qui concerne la ngociation.
Il est vrai que le souci principal dun lecteur, en prenant un livre comme le notre
est justement de pouvoir devenir un bon ngociateur ; cependant, notre ambition en
crivant cet ouvrage tait beaucoup plus modeste, comme nous lavons prcis, au
dbut, dans le 1er chapitre introductif. Notre ambition se limitait :
- faire acqurir, au lecteur, les diffrents concepts de la ngociation ;
- montrer, au lecteur, comment ngocier selon un processus bien structur.
De l devenir un bon ngociateur, le chemin demeure long et ardu.
La ngociation est un mtier qui sapprend et dans lequel on peut exceller ; pour
pratiquer, valablement, un tel mtier, il y a lieu de suivre un ensemble de rgles
simples. Le prsent ouvrage dcrit ces rgles simples qui sont :
- adopter, avant toute chose, une stratgie, si possible cooprative ;
- faire, au pralable, une prparation srieuse, cest--dire complte et
minutieuse, selon les quatre ou cinq tapes qui la composent ;
- raliser, dans son intgrit, le processus de ngociation en respectant lordre et
le contenu de chaque tape de ce processus.
Mais tout cela, bien quil soit ncessaire, ne suffit point !
Nous avons jalonn notre livre dun grand nombre dexemples de ngociation et
nous avons consacr, entirement, le chapitre 6, ltude de cas dapplication de
ngociation afin que le lecteur puisse voir comment se pratique la ngociation ;
cependant tout cela ne saurait suppler la pratique personnelle et relle de la
138
La ngociation
Conclusion
ngociation.
On ne devient un bon ngociateur quen pratiquant, rgulirement et
correctement la ngociation, exactement comme le forgeron qui ne devient un bon
forgeron quen forgeant.
Dans le chapitre introductif, nous avons donn lexemple de celui qui veut
apprendre conduire une voiture ; il commence par apprendre le code de la route
aprs quoi et en sentranant, rgulirement, sous la supervision dun moniteur, il
peut esprer devenir un bon chauffeur.
On peut aussi citer le cas des sportifs qui ne peuvent atteindre des niveaux de
comptitions levs quen sentranant rgulirement et durement. Aucun manuel
dcrivant les rgles du sport quils exercent ne peut suppler la pratique.
Il en est de la ngociation comme de tout autre mtier, son apprentissage, sa
matrise et son approfondissement ne sacquirent que par la pratique.
Dans cette pratique de la ngociation, ou plus exactement, cet entranement, le
ngociateur averti doit veiller respecter deux contraintes :
- la premire est celle de suivre les rgles de ngociation telles quelles sont
explicites dans le prsent ouvrage.
- la seconde est celle de veiller ce que lautre partie respecte aussi ces mmes
rgles.
Cette deuxime contrainte peut sembler superflue du fait quun ngociateur peut
se contenter de ngocier, selon les rgles dites ci-dessus, et laisser lautre partie
faire comme bon lui semble. Mais une telle dmarche est voue lchec pour
deux raisons, dabord une partie ne peut respecter elle seule, les rgles de
ngociation, si lautre partie ne le fait pas et brle, par exemple, des tapes du
processus de ngociation ; ensuite aucune partie ne peut tirer un avantage du fait
que lautre partie droge aux principes de ngociation par mconnaissance ou pour
toute autre raison.
Reprenons, pour tayer notre propos, les exemples du chauffeur et du sportif.
Dans chaque cas, le respect par les autres chauffeurs du code de la route et par les
autres sportifs des rgles sportives, est indispensable pour que tant notre chauffeur
que notre sportif puissent conduire correctement et pratiquer valablement son sport.
139
La ngociation
Conclusion
Maintenant que lon a montr la ncessit de cette seconde contrainte, donnons

quelques exemples dapplication pour montrer comment on peut faire, selon les
cas.
1er CAS : Si au dbut dune ngociation, une des parties dmarre directement la
discussion propos dun objet de la ngociation et dsire brler toutes les tapes
antrieures de la ngociation, lautre partie peut la reprendre en disant : si vous
permettez, avant dattaquer ce point de la discussion, je vous propose de me
prsenter dabord et de prsenter, ensuite, lentit que je reprsente . Aprs quoi,
la deuxime partie peut inviter la premire partie faire de mme.
2me CAS : Si une des parties essaie de sauter la phase dinformation du
processus de ngociation et aller de la phase dargumentation directement la
phase de ngociation, lautre partie peut la reprendre en disant : J'aimerais, avant
cela, vous poser quelques questions aprs quoi, la deuxime partie posera toutes
les questions de nature complter et/ou valider les informations quelle a
recueillies lors de la phase de prparation de la ngociation et inviter, aprs, la
premire partie poser ses questions, si elle en a.
On le voit, une telle faon de pratiquer la ngociation confre au ngociateur,
qui dsire apprendre, matriser et approfondir lart de la ngociation, un rle de
pdagogue vis--vis de lautre partie, exactement comme font les conducteurs et les
sportifs de haut niveau.
Ainsi et avec une pratique rgulire dune ngociation bien structure, le
ngociateur dbutant confirme son savoir et peut esprer devenir un bon
ngociateur. Aucun livre ne saurait donc suppler la pratique de la ngociation ;
nous en tions parfaitement conscient en crivant ce livre. Aussi notre ambition
na-t-elle pas dpass les deux points noncs plus haut, savoir :
- faire acqurir, au lecteur, les diffrents concepts de la ngociation ;
- montrer, au lecteur, comment ngocier selon un processus bien structur.
Seule la pratique correcte et permanente permet daccder au reste : devenir un bon
ngociateur.
140
Bibliographie
La ngociation
141
Bibliographie
La ngociation
BIBLIOGRAPHIE
- Comment mener les discussions difficiles

Douglas Stone
Nouveaux horizons
- Comment russir une ngociation ?
Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton
Nouveaux horizons1982
- Lart de la ngociation
Pierre Lebel
Organisation 1984
- Lart de la vente: les secrets des meilleurs
Rebecca L. Morgan
Presses Management 1990
- La ngociation
Arnaud Stimec
Dunod 2005
- La ngociation
Guy Olivier Faure, Laurent Mermet, Hubert Touzard et Christophe Dupont
Dunod 2000
- La ngociation
Jacques Rojot
Vuibert 1994
- La ngociation
Lionel Bellenger
Que sais-je ? 1992
- La ngociation acheteur/vendeur
Y. Lellouche et F. Piquet
Dunod 1998
142
Bibliographie
La ngociation
- La ngociation applications et exercices

C. Dupont et P. Audebert
Dalloz 1994
- La ngociation commerciale
A. Jolibert et M. Tixier
L. Techniques 1983
- La ngociation : conduite, thorie et applications
C. Dupo nt
Dalloz 1994
- La ngociation, situation problmatique, applications
G. O. Faure
Dunod 2000
- La pratique de la ngociation sociale dans lEntreprise
J. Louis Birien
Clet 1989
- Les options ngociables
Jean Berthon et Georges Gallais-Hamonno
P U F 1994
- Les outils du ngociateur : consulter, argumenter, rfuter
L. Bellenger
ESF 1995
- Les secrets de la ngociation
Thierry M. Carabin
Vecchi 1993
- Matriser largumentation
B. Meyer
Armand Collin 1996
- Mthodes de ngociation
Alain Pekar Lempereur
Dunod 2000
143
Bibliographie
La ngociation
- Ngociation et relation client

Mireille Bernex, Isabelle Petit et Didier Zen
Dunod 2005
- Ngocier
Groupe Ecully
Ellipses 1996
- Ngocier gagnant
Marc Cathelineau
Intereditions 1991
- Ngocier, les cls pour russir
Maubert
Dunod 1991
- Russir ses ngociations
T. M. Carabin
Vecchi 1997
- Russir vos runions commerciales
Mars Corcos
Dunod 2000
- Sachez ngocier en toutes occasions
Herb Cohen
Businessman/First 1987
- Vente et ngociation
Anne Macquin
Dalloz 1993
144
Bibliographie
La ngociation
145
Bibliographie
La ngociation
146
Bibliographie
La ngociation
147

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TABLE DES MATIERES

CH. 1. LA NEGOCIATION : QUESTIONS - REPONSES

CH. 2. LES CONCEPTS DE LA NEGOCIATION

PARTIE 2 : LE PROCESSUS DE NEGOCIATION

CH. 3. LA PREPARATION DUNE NEGOCIATION

CH.4. LES PHASES DE LA NEGOCIATION

CH. 5. LES STRATEGIES

PARTIE 3 : LA PRATIQUE DE LA NEGOCIATION

CH.6. ETUDE DE CAS

Car la russite dune ngociation dpend, comme lexplique louvrage, de la

La prise dun virage est un compromis

Quest-ce quune ngociation ?

Dans ce chapitre introductif dont nous conseillons vivement la lecture,

dautres personnes, agents dentreprises qui venaient sinitier ou se perfectionner

conditions administratives, etc.

1.3. POURQUOI ET QUAND NEGOCIE-T-ON ?

1re mthode : approche classique :

chapitre les concepts de la ngociation, dans le 3me chapitre, on explicitera en

2. Les concepts de la ngociation

Il est ncessaire d'introduire un certain nombre de concepts utiliss dans la

2. Les concepts de la ngociation

On peut rsumer cela dans le schma suivant :

2. Les concepts de la ngociation

2. Les concepts de la ngociation

La prise de la ralit de l'autre

2. Les concepts de la ngociation

2.2.2. La stratgie gagnant/perdant.

2. Les concepts de la ngociation

ou plusieurs personnes de comptences diffrentes, comme par exemple :

2. Les concepts de la ngociation

- Les ngociations au sein du G7 (Groupe des 7 pays les plus industrialiss

2. Les concepts de la ngociation

2.4.1.1.1. Conditions techniques.

2. Les concepts de la ngociation

2.4.1.2.1. Conditions matrielles.

2. Les concepts de la ngociation

2.4.1.3.2. Elaboration d'un organigramme.

2. Les concepts de la ngociation

2. Les concepts de la ngociation

PRv = Prix de revient ( Prix de vente minimum )

Lgende et commentaire du schma :

2. Les concepts de la ngociation

lacheteur et le vendeur, elles doivent tre suprieure (respectivement

2. Les concepts de la ngociation

Ngociation dun prix

Prix de Rupture pour le vendeur

Prix de Rupture pour l acheteur

Marge de la ngociation = Intervalle [ PRv ; PRa ]

2. Les concepts de la ngociation

Prix de Rupture pour le vendeur

Marge de la ngociation = un point PRv = PRa

2. Les concepts de la ngociation

Prix de Rupture pour le vendeur

Prix de Rupture pour l acheteur

Dans ce cas, la ngociation est impossible.

2. Les concepts de la ngociation

2. Les concepts de la ngociation

- si PRv < PRa la marge de ngociation nexiste pas car la qualit

Point de Rupture pour l acheteur

On peut ainsi distinguer deux types dobjets de ngociation :