Estrategia Empresarial

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Estrategias polticas y premisas de la planeacin. Contenido de la temtica

La estrategia
Estrategia genrica
Desarrollo de las ventajas competitivas
Cambio estratgico
Principios de la evaluacin de las estrategias
Rasgos de competencia
Bibliografa

UNIDAD I:
Estrategias polticas y premisas de la planeacin. Contenido de la temtica
1.1. Naturaleza y el Propsito de las Estrategias y Polticas.
Tanto estrategias como polticas sirven de gua a los planes. Constituyen la estruc
tura de stos y sientan las bases para el desarrollo de tcticas y otras actividades
administrativas.
Estrategia y poltica
1.
Estrategia es la determinacin del propsito o misin y de los objetivos bsicos
a largo plazo de una empresa, y en la adopcin de los recursos de accin y de la as
ignacin de recursos necesarios para el cumplimiento de esas metas.
2.
Las Polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan las
ideas de los administradores en la toma de decisiones.
Orientacin: creacin de la estructura de los planes
El principio de la estructura de estrategias y polticas es que cuanto ms claras se
an la comprensin de estrategias y polticas y su instrumentacin en la prctica, tanto
ms consistente y efectiva ser la estructura de los planes de una empresa.
Necesidad de la planeacin operativa: tcticas
Las tcticas son los planes de accin para la ejecucin de las estrategias. Estas deb
en apoyarse en tcticas efectivas.
1.2. El Proceso de la Planeacin Estratgica.
El modelo de planeacin estratgica muestra el funcionamiento de este proceso. En l
se identifican los elementos bsicos del proceso y se indica la relacin entre ellos
.
Insumos de la organizacin (personas, capital, habilidades administrativas y tcnic
s, metas de los grupos interesados: empleados, consumidores, proveedores, accion
istas, gobiernos, comunidad, etc.)
Anlisis de la industria (evaluacin de una industria mediante anlisis de condicio
externas)
Perfil empresarial (es el punto de partida para determinar donde se encuentra un
a compaa y hacia donde debe dirigirse)
a)
Orientacin de ejecutivos, valores y visin (el perfil empresarial es produc
to de las personas, en especial de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientac
in y valores son importantes para la formulacin de la estrategia.
b)
Propsito, objetivos principales e intencin estratgica (son los puntos final
es hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intencin estratgic
a es la determinacin de triunfar en un entorno competitivo.
Desarrollo de estrategias alternativas (se desarrollan con base en un anlisis de
los ambientes externo e interno)
a)
Ambiente externo presente y futuro (debe evaluarse en trminos de amenazas
y oportunidades; esta evaluacin gira en torno de la situacin competitiva, tomando
en cuenta los factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrf
icos. Tambin debe examinarse en funcin de avances tecnolgicos, productos y servici
os en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situacin comp
etitiva de la empresa.
b)
Ambiente interno (es necesario auditar y evaluar este ambiente de la emp
resa, respecto de sus recursos y sus fortalezas y debilidades en investigacin y d
esarrollo, produccin, operaciones, adquisiciones, comercializacin y productos y se
rvicios. Otros factores importantes para la formulacin de una estrategia y de ob
ligada evaluacin son los recursos humanos y financieros, as como la imagen de la c

ompaa, la estructura, y clima de la organizacin, el sistema de planeacin y control y

las relaciones con los clientes.
Evaluacin y eleccin de estrategias (deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer
una eleccin, las decisiones estratgicas deben considerarse de acuerdo con los ries
gos implicados)
Instrumentacin
a)
Planeacin de mediano y corto plazos, instrumentacin mediante la reingeniera
de la estructura organizacional, liderazgo y control (aunque no forman parte de
l proceso de planeacin estratgica, la planeacin de mediano y corto plazo y la instr
umentacin de los planes tambin deben tomarse en cuenta en todas las fases del proc
eso.
b)
Prueba de congruencia y planeacin de contingencias (esta prueba es esenci
al en todas las fases del proceso de planeacin estratgica)
Direccin Control
1.3. La Matriz TOWS o FODA: Una Herramienta Moderna para el Anlisis de la Situacin
.
La Matriz TOWS:
Es un moderno instrumento para el anlisis de las amenazas y oportunidades de las
condiciones externas y de la relacin de stas con las fortalezas y debilidades (int
ernas) de la organizacin.
T
=
Threats (amenazas)
O
=
Oportunidades
W
=
Weaknesses (debilidades)
S
=
Strengths (fortalezas)
Cuatro estrategias alternativas
1.
Estrategia WT (persigue la reduccin al mnimo tanto de debilidades como de
amenazas. Se le llama estrategia mini-mini. Ej.: atrincheramiento, liquidacin o
sociedad en participacin.)
2.
Estrategia WO (pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optim
izacin de las oportunidades, de este modo, una empresa con ciertas debilidades en
algunas reas puede desarrollar tales reas, o bien adquirir las aptitudes necesari
as como tecnologa o personas con las habilidades indispensables en el exterior, a
fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. S
e le llama estrategia mini-maxi
3.
Estrategia ST (se basa en las fortalezas de la organizacin para enfrentar
amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo
las segundas. As una compaa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financiera
s, administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas de la introduccin
de un nuevo producto por parte de un competidor. Se le llama maxi-mini.
4.
Estrategia SO (la situacin ms deseable es aquella en la que una compaa puede
hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Ciertamente, las em
presas deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si res
iente debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si en
frentan amenazas, las sortearn para concentrarse en las oportunidades. Se le lla
ma maxi-maxi.
Dimensin temporal y Matriz TOWS
Los factores expuestos de la Matriz TOWS ataen al anlisis de un punto temporal en
particular, pero las condiciones externas e internas son dinmicas: algunos factor
es cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnima
s. A causa de este dinamismo, los diseadores de estrategias deben elaborar varia
s matrices TOWS correspondientes a distintos puntos temporales. As, podra comenza
r por un anlisis TOWS del pasado, proseguir con un anlisis del presente y, quiz lo
ms importante, centrar finalmente la atencin en distintos perodos
1.4. La Matriz de Portafolio: Una Herramienta para Asignar Recursos.
Es un instrumento para la asignacin de recursos, por medio del cual se establece
un vnculo entre la tasa de crecimiento de la industria y suposicin competitiva rel
ativa (medida a travs de su participacin de mercado.)
1.5. Principales Tipos de Estrategias y Polticas.
Deben desarrollarse en reas tales como crecimiento, finanzas, organizacin, persona
l, relaciones pblicas, productos, o servicios y comercializacin. Las estrategias

componen una jerarqua, la cual va del nivel empresarial al de negocios y de ste al

nivel funcional
Productos o servicios
La razn de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios; stos dete
rminan qu es o ser una empresa. Las preguntas bsicas en esta rea: Qu es nuestra empr
sa? Quines son nuestros clientes? Qu desean nuestros clientes? Cunto nos compran lo
clientes y a qu precio? Nos interesa ser lderes de productos? Cul es nuestra ventaja
competitiva? Nos interesa desarrollar nuevos productos propios? Qu ventajas posee
mos en la atencin de las necesidades de los clientes? Cmo debemos responder a la co
mpetencia, tanto real como potencial? Qu ms podemos hacer a favor de la atencin de l
as necesidades de los clientes? Qu utilidades podemos esperar? Cul debe ser la forma
bsica de nuestra estrategia?
Mercadotecnia
Las estrategias de mercadotecnia son diseadas para orientar a los administradores
en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasin de lo
s clientes para que compren. Estas estrategias estn estrechamente relacionadas co
n las estrategias de productos, y por lo tanto deben entrelazarse con ellas y ap
oyarse unas a otras. Las preguntas bsicas para el establecimiento de una estrate
gia de mercadotecnia: Dnde se encuentran nuestros clientes y por qu compran lo que
les ofrecemos? Cul es e patrn de compras de nuestros clientes? Qu es lo que ms nos co
viene vender? Tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores? Nos
interesa tomar medidas legales para desalentar la competencia? Necesitamos y pode
mos ofrecer servicios de soporte? Cules son las mejores estrategias y poltica de pr
ecios para nuestras operaciones? Cmo podemos atender mejor a nuestros clientes?
Jerarqua de estrategias empresariales
La estrategia general de las compaas grandes y diversificadas puede constituir una
jerarqua.
En la cspide de la pirmide est la estrategia corporativa. En este nivel los eje
ivos trazan la estrategia general de una compaa diversificada. Se toman decisione
s respecto de las industrias en las que la compaa desea competir.
En El segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de negocios, usualm
ente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El director g
eneral revisa y aprueba o rechaza estas estrategias. El propsito de la estrategi
a de negocios es la obtencin de una ventaja competitiva en un rea de la lnea de pr
oductos en particular
En el tercer nivel jerrquico se desarrollan estrategias (o polticas) funcionales.
En este caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades organiza
cionales como finanzas, produccin, comercializacin, servicio, personal, etc. El o
bjetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativa.
1.6. Tres Estrategias Competitivas Genricas de Porter.
ste seala que la formulacin de estrategias requiere de un anlisis de la industria y
de la posicin de una compaa dentro de ella. Este anlisis sirve de base a las estrate
gias genricas.
Anlisis de la Industria
Sobre la base del anlisis de la industria, una compaa puede adoptar estrategias genr
icas. Son genricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizacio
nes, sin embargo una empresa puede aplicar ms de una estrategia.
Porter identific 5 fuerzas en el anlisis de la industria:
1.
Competencia entre compaas.
2.
Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compaas.
3.
Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos.
4.
Poder de negociacin de los proveedores.
5.
Poder de negociacin de los compradores o clientes.
Estrategia general de liderazgo de costos
Este enfoque estratgico persigue la reduccin de costos, en gran medida con base en
la experiencia. As, se hace nfasis en la estrecha vigilancia de los costos en rea
s como investigacin y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una comp
aa posea una estructura de costos bajos en comparacin con la de sus competidores.
Estrategia de diferenciacin
Una compaa que sigue esta estrategia se propone ofrecer algo nico en la industria e

n lo referente a productos o servicios.

Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciacin)
Una compaa que adopta una estrategia de enfoque limita su atencin a grupos especial
es de clientes, una lnea de productos en particular, una regin geogrfica especfica u
otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. E
n lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una em
presa puede poner el acento en un segmento especfico del mercado.
1.7. Implantacin Eficaz de las Estrategias.
Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender la sola asignacin, de recu
rsos y perseguir objetivos organizacionales. Este propsito debe complementarse c
on el pensamiento estratgico, el cual comprende el diseote una estructura organiza
cional apropiada, un sistema eficaz de informacin administrativa, un sistema de p
resupuestacin que facilite el cumplimiento de objetivos estratgicos y un sistema d
e premios en apoyo a la estrategia.
1.8. Planteamiento de Premisas y Pronstico.
Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones adicionales.
Las deficiencias de la planeacin estratgica se atribuyeron a los siguientes factor
es:
1.
Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica
2.
Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de accin
3.
Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de resultar int
iles
4.
Imprecisa identificacin de las unidades de negocios (modalidad especfica d
e organizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las unidades de negoc
ios.
5.
Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las uni
dades de negocios.
6.
Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control.
Los Administradores de lnea deben obtener asesora en planeacin estratgica. El plan
estratgico general debe complementarse con planes de accin especficos.
Instrumentacin exitosa de estrategias
Una cosa es desarrollar estrategias claras y significativas y otra muy distinta,
y de gran importancia prctica, instrumentarlas eficazmente. Para que la planeac
in estratgica sea exitosa, es necesario seguir ciertos pasos en su instrumentacin.
Ocho recomendaciones a los administradores interesados en la puesta en prctica de
sus estrategias.
1. Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de
tomar decisiones (formular estrategias significativas posee escaso valor si stas
no son dadas a conocer a todos los administradores en condiciones de tomar decis
iones sobre programas y sobre los planes diseados para aplicarlos. Si la comunic
acin no es clara para el receptor, es tanto como si no hubiera ocurrido.
2.
Desarrollar y comunicar premisas de planeacin (Los administradores deben
desarrollar las premisas cruciales para planes y decisiones, explicarlas a todos
los integrantes de la cadena de toma de decisiones y girar instrucciones sobre
el desarrollo de programas y la toma de decisiones de acuerdo con aquellas.
3.
Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategi
as principales y sean reflejo de ellos (los planes de accin son programas y decis
iones tcticos u operativos presentes en las diversas partes de una organizacin.)
4.
Revisar regularmente las estrategias (Se les debe revisar de cuando en c
uando, al menos una vez al ao si sin estrategias primordiales, y quiz ms a menudo.
5.
Desarrollar estrategias y programas de contingencia (Se deben formular e
strategias para los cambios importantes que ocurran en los factores competitivos
o en otros elementos de entorno.)
6.
Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacin (el c
umplimiento de cada meta y la instrumentacin de las estrategias para alcanzarla d
eben ser responsabilidad de una persona. Es preciso identificar las reas de resu
ltados finales y las tareas clave y asignarlas a puestos especficos a todo lo lar
go de la estructura organizacional, incluyendo el nivel ms bajo posible.
7.
Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategia

s. (an si una organizacin dispone de un sistema funcional de objetivos y estrateg

ias y de su instrumentacin, ste fallar a la primera oportunidad di los administrado
res responsables no persisten en las necesarias reiteraciones acerca de la natur
aleza e importancia de estos elementos.
8.
Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin (la nica manera de a
segurar el ejercicio de la planeacin es desarrollar cuidadosamente las estrategia
s y emprender todos los esfuerzos necesarios para instrumentarlas.
1.9. Pronostico Ambiental.
Las premias de planeacin son las condiciones previstas en que operarn los planes.
Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afec
tarn las operaciones de los planes.
Pronsticos de ambiente
Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la planeacin sera relativamente
simple. A los administradores les bastara considerar tanto sus recursos humanos
y materiales como las oportunidades y amenazas a la vista, deducir el mtodo ptimo
para el cumplimiento de su objetivo y proceder a alcanzarlo con relativamente al
to grado de certidumbre.
Valores y reas de pronstico
Los pronsticos tienen valor
La realizacin de pronsticos y su revisin por parte de los administradores impone
a necesidad de previsin, anlisis del futuro y preparacin ante ste.
La elaboracin de pronsticos puede revelar reas que necesitan de control.
La generacin de pronsticos contribuye a la uniformacin y coordinacin de planes,
e todo cuando en ella participan miembros de toda la organizacin.
Pronsticos con la tcnica Delphi
Representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativ
os
Proceso usual de la tcnica Delphi:
1.
Se selecciona un grupo de expertos en un rea en particular, por lo genera
l tanto dentro como fuera de la organizacin.
2.
Se solicita a los expertos la realizacin (en forma annima, para evitar mut
uas influencias) de un pronstico sobre lo que creen que ocurrir, y cuando, en dive
rsas reas de nuevos descubrimientos y adelantos
3.
Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados
a los miembros del grupo.
4.
Con base en esta informacin (pero an en condiciones de anonimato), se elab
oran nuevas estimaciones del futuro.
5.
Este proceso puede repetirse varias veces
6.
Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resu
ltados pueden usarse como un pronstico aceptable.
1.10. El Pronstico de Ventas: Plan y Premisa Clave.
El pronstico de ventas es la piedra angular de la planeacin de ventas, puesto que
alrededor de l se construir toda la proyeccin futura de la empresa. En su elaboracin
se contemplan todas las variables que puedan afectar directa o indirectamente l
as ventas. Se necesitar estimar el comportamiento futuro, valindose de proyeccione
s y juicios, de las condiciones externas como la economa, la tecnologa y la compet
encia.
Qu es el pronstico de ventas?
El pronstico de ventas de una compaa se puede definir como el volumen estimado de v
entas, bien sea expresado en dinero o en unidades fsicas, que una compaa espera log
rar durante un perodo futuro determinado, en un mercado especfico. Asimismo, puede
elaborarse para un solo producto, una lnea de productos completa o varias lneas e
n general.
El pronstico de ventas es una herramienta de planificacin y control de las operaci
ones de la compaa, esencial en la administracin de cualquier negocio y una tarea cu
ya responsabilidad le corresponde a la direccin.
Utilidad e importancia.
Ejerce influencia manifiesta en las diversas reas de la organizacin. Presenta nume
rosas aplicaciones, donde se visualiza su importancia y se constituye en un inst
rumento clave en la formulacin de las polticas de ventas; as por ejemplo, muchas co

mpaas usan los pronsticos de ventas para fijar la cuanta del presupuesto publicitari
o, ya que utilizan un porcentaje definido de las ventas para la apropiacin public
itaria.
Por ltimo, citemos el uso sealado que se hace del pronstico de ventas en funciones
como la estimacin de la medida del mercado, asignacin de cuentas, establecimiento
de zonas, sistemas de motivacin e incentivos, supervisin y control de los esfuerzo
s de ventas.
Mtodos para la elaboracin del pronstico de ventas.
La experiencia, esencialmente representada en los datos histricos de la empresa,
y el juicio del pronosticador son los ingredientes fundamentales de un pronstico
de ventas.
Para la elaboracin del pronstico de ventas se dispone de diferentes tcnicas con dis
tinto grado de dificultad, que ayudadas por los aparatos modernos de procesamien
to de datos como calculadoras programables y computadoras, facilitan la tarea de
l pronosticador, pero no lo sustituyen en cuanto a la aplicacin de criterios y ju
icios.
Sealemos mtodos prcticos de elaboracin del pronstico, siguiendo una lnea ascendente e
su grado de sofisticacin:
Jurado de opinin:
Este mtodo consiste en reunir un pequeo grupo de personas integrantes de la organi
zacin, principalmente a nivel ejecutivo, con responsabilidades diferentes, quiene
s emitirn su opinin acerca de la posible cifra de ventas del producto en cuestin, p
ara un perodo claramente definido; el promedio de estas opiniones constituye el p
ronstico de ventas.
Mtodo de encuesta de la fuerza de ventas:
En la aplicacin de este mtodo se solicita a cada vendedor, o en otros casos a cada
jefe de zona, un estimativo de la probable cifra de ventas del producto en su t
erritorio o zona para un tiempo futuro definido. Luego de recopilar estos estima
tivos parciales se someten a un proceso de escrutinio y ajuste de acuerdo con el
juicio y criterio del pronosticador, para que su adicin configure al pronstico de
ventas de la compaa.
Mtodo de expectativas del usuario:
Este mtodo lo usan ms ampliamente aquellas compaas que operan con productos industri
ales y cuyos clientes potenciales no son muy numerosos.
Se basa en solicitar informacin, por carta, telfono o entrevista personal, al cons
umidor potencial, sobre las expectativas que tiene de compra, o por las necesida
des de reposicin, o por el grado de deterioro del producto en cuestin, que ya pose
e.
Mtodo de proyeccin de ventas pasadas:
Consiste en utilizar los datos de ventas de perodos anteriores como base para la
elaboracin del pronstico de ventas.
El tratamiento de los datos suele asumir diversas formas. El ms simple consiste e
n tomar como pronstico de ventas para el perodo futuro, la misma cifra de ventas d
el perodo presente.
Alternativamente se acostumbra tomar el volumen de ventas del perodo presente y s
umarle un porcentaje determinado de esa misma cifra de ventas. El porcentaje pue
de ser una cifra fija predeterminada (por el pronosticador, segn su criterio), o
puede provenir del anlisis de variacin de las ventas actuales en relacin con las ve
ntas inmediatamente anteriores.
Mtodo de anlisis de series de tiempo:
Esta tcnica hace uso de los mtodos estadsticos para complementar el juicio del pron
osticador (en ningn momento sustituirlo) y obtener un pronstico de ventas que pose
a una mayor probabilidad de exactitud.
Se debe contar con un conjunto de cifras de ventas, correspondientes a distintos
perodos, que se disponen en un orden cronolgico secuencial. Esto se llama serie d
e tiempo y es el objeto de anlisis, para fundamentar en l, la proyeccin futura de l
as ventas. As por ejemplo, las ventas anuales de la compaa X, durante los ltimos 20
aos, dispuestos cronolgicamente, constituyen una serie de tiempo.
Es imperioso reconocer la existencia de factores que originan fluctuaciones en l
as ventas de la compaa y que tienden a actuar positiva (incrementando las ventas)

o negativamente (disminuyendo las ventas).

Mtodo de anlisis de regresin
El mtodo de anlisis de regresin, es un mtodo de tipo estadstico que cuando se usa par
a elaborar pronstico de ventas, busca establecer una asociacin conocida entre las
ventas de la compaa y otras variables que se consideren como influenciadoras del c
omportamiento de ellas; ejemplo: las ventas de una compaa de refrescos estn influen
ciadas por la temperatura ambiental del territorio en donde se expenden, lo mism
o que por el ingreso personal de sus habitantes.
Evaluacin de los pronsticos
Aplicando cualquiera de los sistemas descritos podemos llegar al estimativo de v
entas futuras, pero el pronosticador tiene la responsabilidad posterior de anali
zarlo y si es pertinente ajustarlo o modificarlo fundamentalmente.
La mayora de las veces se recomienda la utilizacin de varios sistemas simultneament
e, para agregarle una mayor confiabilidad a los resultados. Vale la pena recalca
r el carcter condicional de los pronsticos, pues se han originado a partir de unas
premisas establecidas, como son las que tienen un plan de comercializacin defini
do y un conjunto de factores incontrolables previstos. La variacin de cualquier f
actor traer consigo una variacin en los resultados con relacin a lo pronosticado; l
o mismo se puede decir con referencia al plan de comercializacin, basta contempla
r como ejemplo la suposicin de que se aumente la publicidad y se reduzcan los pre
cios, que resultara en una cifra de ventas diferente en grado sumo a la pronostic
ada.
1.11. Establecimiento Eficaz de Premisas.
Premisas de planeacin: se definen como el ambiente previsto, en el cual se espera
aplicar los planes. Incluyen supuestos o pronsticos del futuro y las condiciones
conocidas que afectarn la operacin de los planes.
Proceso para el establecimiento eficaz de premisas
1.
Seleccin de las premisas que afectan en forma importante los programas
2.
Desarrollo de premisas alternativas para la planeacin de contingencias
3.
Verificacin de la coherencia de las premisas
4.
Comunicacin de las premisas.
Las premisas consisten en datos que se deben considerar para poder elaborar los
planes ya que pueden afectar su desarrollo.
Cuanto ms se utilicen las premisas, tanto ms resultar coordinada la planeacin de la
empresa. Ejemplo: Una empresa otorga el 3% de sus utilidades antes de impuestos
para donarlas a la Cruz Roja, si esta poltica no cambia, se convertir en una premi
sa para la planeacin
UNIDAD II:
La estrategia
CONTENIDO DE LA TEMTICA
2.1. Formulacin de la Estrategia.
La formulacin de las estrategias debe dar coherencia a los anlisis de las fortalez
as y debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas efectuados a
nteriormente. Estas relaciones pueden ser de cuatro tipos: fortalezas con oportu
nidades (F-O), debilidades con oportunidades (D-O), fortalezas con amenazas (F-A
) y debilidades con amenazas (D-A).
Estrategias F-O.
Utilizando las fortalezas internas de la institucin para tomar ventaja de la opor
tunidades externas.
Estrategias D-O.
Mejorando las debilidades internas tomando ventaja de las oportunidades externas
.
Estrategias F-A.
Utilizando las fortalezas de la institucin para reducir el impacto de las amenaza
s externas.
Estrategias D-A.
Estas son estrategias defensivas dirigidas a reducir las debilidades internas y
evitar las amenazas externas.
La formulacin de la planificacin estratgica viene dada por un anlisis a fondo de la

evaluacin interna de la Sede y el medio externo. La relacin que pueda existir entr
e las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades entregan las herramienta
s para desarrollar el Plan Estratgico adecuado para este establecimiento de estud
ios superiores.
Toda empresa, sin distingo de su tamao, tipo de industria, segmento de negocio o
pas donde realiza sus negocios, debe poseer un Proceso que le permita asegurar qu
e dispone de una metodologa para formular la Estrategia. Este proceso se distingu
e por algunas caractersticas:
Estructura del Proceso.
La Estructura del Proceso se debe basar en reuniones peridicas documentadas con a
ctas y planes de accin acordados y comunicados a los interesados para que su ejec
ucin sea oportuna. Eventualmente alguna empresa, aduciendo su tamao, puede intenta
r trabajar este Proceso con reuniones informales, sin ninguna disciplina: esto p
uede ser peligroso.
El Proceso debe contemplar quienes son los responsables de elaborar la Planeacin
Estratgica y asegurar que sta se realice acorde a lo pactado. La informacin que se
requiere como base para desarrollar el trabajo debe ser tanto cualitativa como c
uantitativa. Las fuentes de obtencin de esta informacin deben ser definidas y veri
ficadas. Solo con esta claridad se puede trabajar con informacin fidedigna.
Es importante informar a todos los interesados qu tipo de metodologa se utiliza en
la empresa: esto dar mayor credibilidad y le permitir asumir posiciones que se co
nvertirn en elementos del liderazgo que deben lograr. Se debe destacar cual es el
Horizonte de Planeacin. Junto con lo anterior se debe mencionar con que periodic
idad se rene el equipo de Planeacin de la Estrategia.
Impacto del anlisis externo.
La globalizacin obliga a los empresarios a conocer el entorno en el que desarroll
an sus negocios. Es vital conocer a sus competidores, con sus fortalezas y debil
idades. Con este conocimiento se disean las estrategias ganadoras. Si este paso s
e omite el desarrollo carecer de exactitud.
Se deben obtener datos inequvocos de la industria en la que trabaja su empresa. L
a informacin disponible sobre sus competidores es vital: de ellos se aprende much
o. Es necesario conocer el comportamiento del mercado: el impacto que produce en
su planeacin es alto.
Impacto del anlisis de sus clientes.
El activo principal de la empresa son sus clientes. Es necesario conseguir su pa
rticipacin en la formulacin de su Estrategia. Cmo lograrlo? Lo primero: debe tener C
lientes Satisfechos. Segundo: el mercado objetivo debe estar identificado utiliz
ando mtodos adecuados para ello. Tercero: la pregunta importante: por qu los client
es eligen sus productos o servicios?
Implementacin.
Todo nuevo procedimiento trae dificultades: el cambio siempre genera ansiedad en
tre los interesados. La pregunta clave: todos los empleados conocen el Plan Estra
tgico? Es vital que esta respuesta sea positiva. En caso contrario, difcilmente se
podr conseguir la realizacin del mismo.
Convertir la Estrategia en Planes de Accin. Existe un procedimiento para conseguir
lo? Quines dentro de la organizacin se encargan de velar por el cumplimiento de los
Planes Estratgicos? Desde luego, deben existir reportes peridicos que hagan notar
el avance de la implementacin de los Planes Estratgicos.
Innovacin.
La competencia global obliga a buscar soluciones novedosas que permitan tener un
a diferenciacin real sobre los competidores. La historia seala que, quienes han pr
esentado productos o servicios con nuevas facilidades o mtodos o cualesquiera tip
o de diferencia interesante, conquistan el mercado.
Las lecciones aprendidas son fundamentales. En toda actividad se aprende con el
da a da: los errores del pasado ensean cmo se debe disear el futuro. Pero, para asegu
rar que esto se cumple, se debe trabajar como un proceso.
Resultados
La formulacin de la Estrategia debe conducir la empresa a la obtencin de mejores r
esultados. Para poder verificar lo anterior:
a- Es imperativo trabajar con Indicadores que permitan observar los resultados p

ositivos o negativos.
b- Definir la frecuencia con la cual se revisarn los indicadores y se tomarn los p
lanes correctivos o de ajuste que se encuentren oportunos. La medicin es necesari
a.
c- Tenga en cuenta qu beneficios obtiene su empresa con la buena Planeacin Estratgi
ca. Publicarlos y distribuirlos es un reconocimiento al logro.
Recomendacin final.
El Proceso de Formulacin de la Estrategia es una puerta abierta para definir el f
uturo de la empresa. Crecimiento, penetracin del mercado y buenos resultados fina
ncieros son la recompensa.
2.2. La Implantacin de la Estrategia.
Compromiso, cultura y liderazgo
Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz
Por lo general, las compaas tratan de fortalecer el compromiso en toda la organiza
cin por medio de la motivacin, los incentivos y las recompensas por el buen rendim
iento. Las recompensas se deben usar de manera creativa y deben relacionarse est
rechamente con los factores esenciales para la buena ejecucin de la estrategia.
Prcticas de Motivacin
Los implantadores de estrategias exitosas tienen la habilidad para que los emple
ados crean la estrategia y se comprometan para que sta funcione. Trabajan para id
ear enfoques motivadores que apoyen la estrategia y lo usan de manera efectiva.
Las organizaciones con alto rendimiento necesitan un conjunto de gente ambiciosa
que saboree la oportunidad de tener xito, ame el reto, prospere en un ambiente o
rientado al rendimiento y encuentre que cierta competencia y presin son tiles para
saciar su propio impulso de obtener reconocimiento, logros y satisfaccin persona
l.
Recompensas e incentivos
Por lo general, los enfoques motivadores positivos funcionan mejor que los negat
ivos porque cuando la cooperacin se recompensa y se menciona de manera positiva,
las personas tienden a responder con ms entusiasmo y esfuerzo. Para obtener el co
mpromiso duradero y vigoroso de los empleados, la gerencia casi siempre tiene qu
e hacer gala de recursos para disear y usar incentivos. Cuanto ms entienda un gere
nte que motiva a los subordinados y cuanto ms confe en los incentivos motivadores
como una herramienta para implantar la estrategia, mayor ser el compromiso de los
empleados para poner en prctica el plan estratgico.
Relacin de las responsabilidades con los objetivos de rendimiento
El primer paso para crear un sistema de recompensas e incentivos que apoye la es
trategia es definir las tareas y responsabilidades en trminos de los resultados p
or lograr, no las tareas y funciones que se deben hacer.
No es correcto hacer nfasis en las tareas y actividades esperando que los resulta
dos secundarios sean los tipos deseados de logro. En cualquier trabajo, realizar
las actividades no equivale a lograr objetivos.
El hecho de hacer nfasis en lo que se debe lograr, es decir, en los objetivos de
rendimiento para trabajos individuales, grupos de trabajo, departamentos, negoci
os y toda la compaa ocasiona que todo el ambiente laboral se oriente a los resulta
dos. Por lo tanto, la creacin de una relacin estrecha entre las responsabilidades
y el logro del plan estratgico es algo que va directamente hacia los objetivos y
a las metas de rendimiento definidos en el plan estratgico. Se requieren varias
mediciones de rendimiento en cada nivel rara vez es suficiente contar con una so
la. A niveles corporativos y de la lnea de negocios, las mediciones de rendimient
o tpicas incluyen la rentabilidad en el rea de fabricacin, los costos de fabricacin
unitarios y los aumentos en la productividad. En el rea de mercadotecnia, las me
diciones pueden incluir costos unitarios de venta, aumentos de las ventas en dlar
es y del volumen unitario, aumentos en la participacin en el mercado y gravedad
de las quejas de los clientes.
Rendimiento gratificador
La nica manera confiable de lograr que la gente de toda la organizacin se centre
en los objetivos estratgicos y que alcanzarlos se convierta en una forma de vida
es recompensar a los individuos que logren las metas y negar estos incentivos a
quienes no lo hagan. Para los implantadores de la estrategia, hacer un buen trab

ajo debe significar lograr los objetivos de rendimiento acordados. Cualquier otr
a norma debilita la implantacin del plan estratgico y permite que el tiempo y la e
nerga se desven hacia las actividades que no son muy importantes. La presin para lo
grar el rendimiento estratgico planeado debe ser incesante y debe prevalecer la n
orma de no se aceptan pretextos. Junto con la presin para lograr los objetivos de
ben existir recompensas importantes. Si no hay compensacin, el sistema se derrumb
a y al implantador de la estrategia le quedan opciones poco factibles para dar i
nstrucciones o para exigir el cumplimiento.
Existen algunas pautas importantes que deben observarse cuando se disean recompen
sas e incentivos.
1.
El pago por rendimiento debe ser una pieza importante, no banal del paqu
ete total de compensaciones.
2.
El plan de incentivos debe abarcar a todos los gerentes y trabajadores,
y no restringirse a la alta gerencia.
3.
El sistema debe administrarse con cuidado y una justicia escrupulosos.
4.
Los incentivos deben relacionarse estrechamente con la obtencin de slo los
objetivos de rendimiento definidos en el plan estratgico.
5.
Los objetivos de rendimiento que debe lograr cada persona segn se espera
deben incluir resultados que esta persona pueda afectar.
Importancia del enlace entre el rendimiento y la recompensa
Los medios que generan un mayor compromiso y que atraen la atencin son las decisi
ones que toma el implantador de la estrategia con respecto a aumentos salariales
, compensacin de incentivos, ascensos, asignaciones clave y formas e implicacione
s de brindar reconocimiento y elogios. La manera como un gerente estructura los
incentivos y otorga las recompensas indica que tipo de conducta y rendimiento qu
iere la gerencia y quin est haciendo un buen trabajo. Los incentivos ayudan a que
los empleados hagan, por inters propio, lo que sea necesario para lograr los obje
tivos de rendimiento mencionados en el plan estratgico.
Uso de contratos de resultados
La mejor manera de lograr un estrecho ajuste entre la estrategia y la estructura
de recompensas es ponerse de acuerdo en los objetivos de resultado, delimitar l
a responsabilidad y los lmites para lograrlos, y considerar su cumplimiento como
un contrato, el rendimiento estratgico incluido en este contrato deber construir l
a base real para disear incentivos, evaluar los esfuerzos individuales y entregar
las recompensas. Los gerentes de todos los niveles deben de ser responsables de
cumplir su parte del plan estratgico y tienen que saber que sus recompensas se b
asan en sus logros estratgicos.
Desarrollo de una cultura corporativa que apoye la estrategia
Una cultura slida y un estrecho ajuste entre la estrategia y la cultura son influ
encias poderosas para que la gente haga mejor su trabajo. La cultura proporciona
un sistema de reglas informales y depresiones de los compaeros en cuanto a cmo co
mportarse la mayor parte del tiempo. Para implantar y ejecutar un plan estratgico
, la cultura de una organizacin debe estar estrechamente alineada con su estrateg
ia.
Qu es la cultura corporativa?
La cultura corporativa se manifiesta en los valores y principios empresariales q
ue abrazan a los altos gerentes, en los principios ticos que estos exigen, en las
polticas que establecen, en el estilo de hacer las cosas, en las tradiciones que
conserva la organizacin, en las actitudes y sentimientos de las personas y en la
s historias que cuentan, en las presiones que ejercen los compaeros, en la poltica
de la organizacin y en la qumica que rodea al ambiente laboral y define la cultur
a de la organizacin. Una cultura que inyecta energa a todas las personas de la com
paa para que hagan su trabajo de manera que apoyen la estrategia contribuye de man
era importante al poder y la eficacia de la ejecucin de la estrategia.
Rasgos y caractersticas de compaas con una cultura slida
Los valores y creencias ms comunes que moldean la cultura incluyen (1) la carenci
a en la superioridad de la calidad y el servicio, la creencia de ser los mejores
(2) la creencia en la superioridad de la calidad y el servicio,(3) la creencia
en la importancia de la gente como individuos y al fe en su capacidad de hacer u
na contribucin poderosa y positiva, (4) la creencia en la importancia de los deta

lles de ejecucin, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo,(5) la cr

eencia de que los clientes deben ser lo primero (6) la creencia en inspirar a la
s personas sin importar su capacidad, (7) la creencia en la importancia de la in
formalidad para aumentar la comunicacin; y (8) el reconocimiento de que el crecim
iento y los beneficios son esenciales para el bienestar de una compaa.
Acciones simblicas y acciones sustantivas
Las acciones simblicas son valiosas porque envan seales acerca de los tipos de cond
ucta y rendimiento que quieren alentar los implantadores de la estrategia.
Los implantadores exitosos de la estrategia son expertos en el uso de smbolos par
a crear y alimentar la cultura. Conducen personalmente ceremonias y felicitan pbl
icamente a quienes muestran los rasgos deseados. Se hacen reconocimientos especi
ales y se recompensa de manera visible a las personas y grupos que siguen el pro
grama.
Las acciones que se emprenden deben ser verosmiles, muy visibles y obviamente ind
icadoras del compromiso de la gerencia hacia una nueva cultura y nuevas formas d
e hacer negocios. Las seales ms poderosas de que la gerencia est comprometida con l
a creacin de una nueva cultura aparecen cuando se reemplaza a los gerentes tradic
ionales con una nueva raza de gerentes, se modifican las polticas y prcticas opera
tivas antiguas, se llevan a cabo importantes movimientos de reorganizacin, se gen
eran grandes cambios en la concesin de aumentos y ascensos, y se efectan reasignac
iones de presupuesto.
Los altos ejecutivos deben conducir personalmente los esfuerzos para crear una c
ultura que apoye la estrategia. Los altos directivos tienen que imprimir el rasg
o caracterstico a los valores y modelar la filosofa de la organizacin. Sin embargo,
para que el esfuerzo tenga xito, los implantadores de la estrategia deben contar
con el apoyo de los gerentes subordinados para que incluyan los valores y estab
lezcan normas culturales en los niveles inferiores de la organizacin.
Establecimiento de normas y valores ticos
Los valores firmes y las altas normas de tica nutren la cultura corporativa de ma
nera muy positiva. Las compaas establecen valores y normas ticas de diferentes mane
ras. Sin embargo, en la actualidad muchas compaas presentan por escrito sus valore
s y su cdigo de tica. Las declaraciones por escrito tienen la ventaja de manifesta
r con claridad lo que la compaa pretende y espera y sirven como pauta para evaluar
las polticas y acciones de la compaa, as como la conducta individual. Las declaraci
ones de valor constituyen la piedra angular para la creacin de la cultura; el cdig
o de tica es la piedra angular para la creacin de una conciencia corporativa.
La implantacin de los valores y del cdigo de tica incluye varias acciones:
Incorporar la declaracin de valores y el cdigo de tica en la capacitacin de los
eados y en los programas educativos.
Poner atencin explcita en los valores y la tica durante el reclutamiento y contr
cin para descartar a los solicitantes que no muestren rasgos de carcter compatible
s.
Comunicar los valores y los cdigos de tica a todos los empleados, y explicar los
rocedimientos para su cumplimiento.
La participacin y vigilancia de la gerencia.
Fuerte respaldo del director general.
Adoctrinamiento oral.
El esfuerzo de implantacin debe penetrar en la compaa, extendindose a todas las unid
ades de la organizacin. Todos los empleados deben recibir una capacitacin adecuada
. Los gerentes de lnea de todos los niveles deben brindar una atencin seria y cont
inua ala tarea de explicar cmo se aplican los valores y la conducta tica en sus rea
s. En general, la introduccin gradual de valores y la insistencia en la conducta t
ica deben concebirse como un continuo ejercicio de creacin y de alimentacin de la
cultura.
Desarrollo de la cultura orientada a los resultados.
Cuando una organizacin funciona de manera uniforme a su mxima capacidad o cerca de
ella, el resultado no slo es un mayor xito estratgico sino tambin una cultura de la
organizacin con un espritu orientado a resultados. Una organizacin con espritu de r
esultados hace nfasis en el logro y la excelencia.
Las compaas con un espritu de resultados estn sumamente orientadas hacia la gente y

refuerzan esta orientacin con cada empleado en cualquier ocasin concebible y de cu

alquier manera imaginable. Tratan a sus empleados con dignidad y respeto, los ca
pacitan con cuidado, los alientan a que usen su iniciativa y creatividad propias
al efectuar su trabajo. Para crear una cultura de la organizacin orientada a los
resultados, una compaa debe convertir en campeona a la gente que logra resultados
excelentes.
Los motores del sistema son una creencia en el valor del individuo, fuertes comp
romisos de la compaa con la seguridad del empleo y la promocin desde el interior, p
rcticas gerenciales que alienten a los empleados a ejercer la iniciativa y la cre
atividad individuales, y el orgullo de hacer bien las cosas pequeitas y chiquitit
as. Una compaa que trata bien a sus empleados obtiene los beneficios de un mayor t
rabajo de equipo, un buen estado de nimo y mayor lealtad a los empleados. Las prct
icas de reclutamiento deben estar enfocadas en la seleccin de solicitantes sumame
nte motivados y ambiciosos cuyas actitudes y hbitos laborales concuerden con una
cultura orientada hacia los resultados.
Ejercicio del Liderazgo Estratgico
No es sencillo ejercer un liderazgo que se encargue del cambio, ser la chispa , ata
car los problemas que se vayan presentando y lograr que se hagan las cosas dirig
iendo a otros. Un directivo estratgico tiene que desempear diferentes funciones d
e liderazgo: empresario y estratega principal, administrador principal e implant
ador de la estrategia, solucionador de crisis, portavoz, negociador, consejero,
fuerza de inspiracin, creador de polticas, mentor y animador. A veces un directiv
o estratgico necesita ser autoritario y exigente, a veces un escucha perceptivo y
un tomador de decisiones comprometedoras.
En general, el problema del liderazgo estratgico consiste en diagnosticar la situ
acin y seleccionar la mejor manera de manejarla, seis funciones de liderazgo domi
nan el programa de acciones del implantado de la estrategia:
1.
Mantener una perspectiva de lo que est pasando y de cmo estn funcionando la
s cosas.
2.
Promover una cultura con la cual la organizacin se vigorice para lograr la
estrategia y que funcione a un nivel alto.
3.
Mantener a la organizacin sensible a las condiciones cambiantes, alerta a
las nuevas oportunidades y pletrica de ideas innovadoras.
4.
Crear consenso, enfrentar la poltica de la formulacin e implantacin de la e
strategia, y reprimir las guerras de poder .
5.
Reforzar las normas ticas.
6.
Emprender acciones correctivas para mejorar el ejercicio de la estrategi
a y el rendimiento estratgico general.
Direccin por medio de la presencia continua (DPC)
Para saber si un proceso de implantacin est funcionando, un gerente necesita desar
rollar una vasta red de contactos y fuentes de informacin, tanto formal como info
rmal. Los canales regulares incluyen platicar con subordinados clave, leer info
rmes escritos y los ltimos resultados operativos, obtener retroalimentacin de los
clientes, recibir informacin por medios secretos, escuchar a empleados ordinarios
y observar directamente la situacin. Los gerentes de la estrategia deben evitar
las sorpresas asegurndose de que tienen informacin exacta y una intuicin de la situa
cin. Una manera de lograr esto es visitar con regularidad el campo y hablar con mu
chas personas distintas que se encuentren en diferentes niveles.
Los gerentes de muchas compaas dan una gran importancia a la comunicacin informal.
Ellos explican que es esencial sentir las situaciones y obtener un acceso rpido y
fcil a la informacin.
Fomento de un clima y una cultura que apoyen la estrategia
Cuando se implantan cambios estratgicos importantes, la mejor manera que tiene un
gerente de emplear su tiempo es dirigir personalmente los cambios. Los lderes de
la estrategia exitosa saben que su responsabilidad es convencer a la gente de q
ue la estrategia seleccionada es correcta y de que su implantacin con las mejores
capacidades de la organizacin se convierte en una prioridad mxima.
Tanto las palabras como los hechos desempean su funcin. Las palabras inspiran a la
s personas, definen las normas, legitiman los nuevos puntos de vista y prioridad
es, y despiertan la confianza en la nueva estrategia. Los hechos aaden credibilid

ad a las palabras, proporcionan ejemplos, dan significado y contenido al idioma,

y ensean a la organizacin el tipo de conducta necesario y esperado.
Se requiere smbolos e imgenes sumamente visibles para complementar las acciones su
stantivas. Las lecciones de las compaas con una buena direccin muestran que lo que
hace y dice el lder de la estrategia tiene un influencia importante en la implant
acin y ejecucin de la estrategia hacia los niveles inferiores de la lnea.
Una vez que una divisin o un departamento han desarrollado un plan propio, un con
junto de objetivos de trabajo es importante que los gerentes y supervisores lo c
onserven en condiciones operativas. Esto es lo que constituye nuestra direccin po
r medio de la presencia contina. Si no se supervisa con frecuencia cmo operan las
personas, stas no slo tendrn a desviarse del camino sino que empezarn a creer que us
ted no hablaba en serio con respecto al plan, todo esto se hace de manera muy in
formal y espontnea. Usted empieza por ser accesible y tratable. La segunda razn pa
ra realizar la DPC es que resulta vital que la gente se encuentre informada de l
o que sucede en la compaa, en especial de los aspectos que son importantes para el
los.
Cmo mantener sensible e innovadora la organizacin interna
El liderazgo estratgico pudo promover ideas nuevas provenientes de todos los nive
les desde la gerencia hasta los empleados y la motivacin para que haya un espritu
empresarial u oportunista que permita una continua adaptacin a las condiciones ca
mbiantes.
Un til enfoque de liderazgo es esforzarse por alentar, alimentar y apoyar a las p
ersonas que tengan deseos de producir ideas nuevas, mejores servicios, nuevos pr
oductos y aplicaciones para los productos, y que estn ansiosas de convertir sus i
deas en nuevas divisiones, nuevos negocios o incluso nuevas industrias. La regla
es que una idea sobre algo nuevo o diferente debe encontrar un campen, ste necesi
ta ser alguien persistente, competitivo, tenaz, comprometido y fantico de la idea
, por la cual luchar hasta que logre el xito.
Para la habilitacin de campeones en una organizacin, los gerentes de la estrategia
necesitan hacer varias cosas: Primero, tienen que alentar a las personas y a lo
s grupos para que expresen sus ideas, para que sean creativos y para que tengan
iniciativa. Segundo, se debe tolerar el espritu rebelde del campen y debe drsele el
espacio suficiente para que trabaje. Se necesita alentar la imaginacin de las pe
rsonas para que vuele en todas las direcciones. Tercero, los gerentes tienen que
propiciar y promover muchos intentos y estar dispuestos a tolerar errores y fra
casos. Cuarto, los gerentes de la estrategia deben usar todo tipo de formas en l
a organizacin para apoyar las ideas y los experimentos: equipos de innovacin, fuer
zas de trabajo, competencia interna entre diferentes grupos que participan en el
mismo proyecto, Quinto, los gerentes de la estrategia tienen que asegurarse de
que las recompensas para un campen con xito sean importantes y visibles y que se a
liente a las personas que no han logrado convertir su idea en campeona para que
vuelvan a intentarlo, en lugar de castigarlos o hacerlas a un lado.
Cmo enfrentarse a los aspectos polticos internos
Casi siempre interviene la poltica cuando se formule el plan estratgico. Es inevit
able que los individuos y grupos clave forman coaliciones y que cada grupo presi
one para obtener los beneficios y el potencial de sus propias ideas, as cmo para p
roteger sus intereses. Por lo general, las consideraciones polticas internas afec
tan la estructura de la organizacin, las decisiones del personal y las asignacion
es presupuestarias. Las consideraciones polticas y la formacin de alianza entre in
dividuos y grupos son partes integrales en la creacin del apoyo al nivel de la or
ganizacin para el plan estratgico y en la obtencin del consenso sobre la forma de i
mplantarlo. Un gerente de estrategia debe entender cmo funciona la estructura de
poder de una organizacin, quin ejerce influencia n los niveles ejecutivos, cules gr
upos y por personas son activistas y cules defensores del statu quo, quin puede se
r til en una confrontacin a decisiones clave.
Refuerzo de la conducta tica
En compaas que luchan porque los altos principios ticos se conviertan en una realid
ad, la alta gerencia comunica su compromiso en un cdigo de tica, por medio de pltic
as y en publicaciones de la compaa, mediante polticas que se refieren a las consecu
encias de una conducta poco tica, en los hechos de los altos ejecutivos y en las

acciones emprendidas para asegurar su cumplimiento. El director general dirige e

l proceso de reforzamiento, aunque se espera que todos los gerentes contribuyan
dando importancia a la conducta tica entre sus subordinados y supervisando su cum
plimiento.
Hay varias cosas que pueden hacer los gerentes para ejercer el liderazgo tico. De
ben dar un excelente ejemplo tico con su propia conducta y establecer una tradicin
de integridad. Segundo, se tiene que educar a los gerentes y empleados para que
sepan qu es tico y qu es tico y qu no lo es; quiz sea necesario implantar programas
e capacitacin tica e identificar y discutir las reas grises. Tercero, la alta geren
cia debe mencionar con claridad el cdigo tico de la compaa y tomar una actitud firme
en relacin con los problemas ticos. Cuarto, la alta gerencia debe estar preparada
para actuar como rbitro final en las transgresiones delicadas; esto quiere decir
que se debe quitar a personas de puestos clave o prescindir de ellas cuando sea
n culpables de una violacin.
Un programa bien desarrollado que asegure el cumplimiento de las normas ticas inc
luye: (1) un comit de vigilancia del consejo directivo, por lo general compuesto
de directores externos;(2) un comit de altos gerentes para dirigir la capacitacin,
la implantacin y el cumplimiento continuos;(3) una evaluacin anual de los esfuerz
os de todos los gerentes y de los informes formales sobre las acciones de los ge
rentes para remediar conductas deficientes; y(4) pedir peridicamente a la gente q
ue firme documentos que garanticen el cumplimiento de las normas ticas.
Conduccin del proceso de ajustes correctivos
Se deben hacer ajustes correctivos en el enfoque de la compaa hacia la implementac
in de la estrategia conforme sea necesario. Cuando se responde a nuevas condicion
es que incluyen la estrategia o su implantacin, la gerencia debe determinar en pr
imer lugar si es necesario emprender una accin inmediata. En una crisis, el enfoq
ue tpico es presionar a los subordinados clave para que recopilen informacin y pre
senten recomendaciones, para que dirijan personalmente las prolongadas discusion
es sobre las respuestas propuestas y para que traten de crear un fuerte consenso
entre los miembros del crculo interno ejecutivo.
El enfoque incluye:
Ser flexibles y mantener varias opciones abiertas.
Hacer muchas preguntas.
Obtener informaciones detalladas de especialistas.
Alentar a los subordinados para que participen en el desarrollo de alternativas
y propongan soluciones.
Observar las reacciones de muchas personas frente a las soluciones propuestas pa
ra probar su potencial y su aceptacin poltica.
Tratar de crear el compromiso con una respuesta mediante el movimiento gradual h
acia una solucin de consenso.
Los lderes de la estrategia deben ser proactivos y reactivos en las reformas de l
a estrategia y en la manera de implantarla. Los ajustes correctivos de la estrat
egia no deben ser simplemente reactivos. Los ajustes proactivos pueden mejorar l
a estrategia o su implantacin.
El rasgo caracterstico de un ajuste proactivo es que surge de iniciativas de la g
erencia y no de reacciones forzadas.
E proceso que siguen los lderes para decidir sobre las acciones de ajuste es bsica
mente el mismo para los cambios proactivos que para los reactivos; detectan las
necesidades, renen informacin, examinan los pros y los contras, prueban las propue
stas, generan soluciones parciales, habilitan a campeones. El proceso es iterati
vo y requiere muchas vueltas y cambios para afinarlo y ajustarlo en una continua
evolucin.
UNIDAD III:
Estrategia genrica
CONTENIDO DE LA TEMTICA
3.1. Ubicacin del Negocio Medular.
Se puede concebir como la existencia de un negocio en conexin con una red de indu
strias que mediante la compra y venta de materias primas entre unos y otros prod

ucen varios artculos terminados o servicios. Tradicionalmente las industrias han

sido clasificadas por tipos de actividades econmicas. Ahora se lo conoce como cor
rientes. Existirn:
a)
Estrategia de los negocios corriente arriba: Estos negocios funcionan ce
rca de la materia prima; son fuertes tecnolgicamente y en capital ms que en el asp
ecto humano; manejan muy bajos costos.
b)
Estrategia de los negocios entre corrientes: La organizacin se sita como e
l cuello de un reloj de arena, utilizando diversos materiales para un solo proce
so productivo (negocio de canoas).
c)
Estrategia de los negocios corriente abajo: Se caracterizan por una gran
variedad de materiales que convergen como en un estrecho embudo (tiendas depart
amentales).
3.1.1. Las Estrategias en las Etapas de Operacin.
a.
La estrategia de los negocios corriente arriba.
Estos funcionan cerca de la materia prima.

b.

La estrategia de los negocios entre corrientes.

Aqu la organizacin se sita como en el cuello de un reloj de arena.

c.

La estrategia de los negocios corriente abajo.

Se caracteriza por una gran variedad de materiales q convergen como en un estrec
ho embudo.

3.1.2. Las Estrategias Industriales.

Son tantos los factores que intervienen en la identificacin de una industria que
sera muy difcil establecer una clasificacin genrica precisa.
3.2. La Diferenciacin del Negocio Medular.
Puede englobar infinidad de estrategias en las diferentes reas funcionales. Aqu en
tra en juego la cadena de valor de Porter.
Porter presenta la cadena de valor como una manera sistemtica de examinar todas l
as actividades que desarrolla una firma y como interactan. La meta de cualquier e
strategia genrica es generar valor para los compradores. La cadena de valor muest
ra el valor total que consiste en actividades de valor y margen.
Las actividades de valor se dividen en actividades primarias y actividades de ap
oyo.
Las actividades primarias son actividades relacionadas con la creacin fsica del pr
oducto, su venta, distribucin y servicio posventa. Se dividen en 5 categoras:
A. Logstica hacia el interior.
B. Operaciones.
C. Logstica hacia el exterior.
D. Mercadotecnia y ventas.
EMPRESAS Servicio
Las actividades de apoyo le dan soporte a las actividades primarios mediante la
provisin de materiales, tecnologa, recursos humanos, e infraestructura de la empre
sa.
3.2.1. Las Estrategias de Diferenciacin.
Diferenciacin: es la diversidad en la oferta comercial, basada en la diferencia p
ercibida por el consumidor entre competidores para un mismo tipo de producto, o
bien dentro de un producto del mismo fabricante puesto en diferentes segmentos.
Podemos diferenciar a travs del producto que puede ser percibido por diferencias

de forma, caractersticas, versiones, calidad, duracin, finalidad, rentabilidad, es

tilo, diseo .
Tambin podemos diferenciar a travs de los servicios, como instalaciones, puntualid
ad de entrega, atencin al cliente, asesora tcnica, calidad
Otra forma de diferenciar es a travs del personal, los canales de distribucin, la
imagen, smbolos, atmsfera y acontecimientos entre otros.
Identificar una serie de necesidades que el comprador considera valiosas
Ejercer un desempeo nico para satisfacer estas necesidades
Requiere por lo tanto mayores costos
Mejores precios implica mejores desempeos, siempre que el costo del diferenciador
sea factible (precios x costos relativos )
Comunicar la diferencia al cliente
El diferenciador crea valor para el mercado
El diferenciador encuentra reas de valor que el comprador percibe rpidamente y co
sidera lo mas importante
El diferenciador comunica el valor
Diferenciarse donde el costo sea menor
Para sostener la diferenciacin uno tiene que ser un blanco mvil.
3.2.1.1. La Estrategia de Diferenciacin de la Imagen.
Las empresas se esfuerzan por crear imgenes que las distingan de la competencia.
La imagen de una empresa o una marca debe transmitir un mensaje singular y disti
ntivo, que comunique los beneficios principales del producto y su posicin. Los smb
olos pueden conllevar al reconocimiento de la empresa o la marca y a la diferenc
iacin de la imagen. Las empresas disean letreros y logos que permiten reconocerlas
enseguida. Adems se asocian con objetos o letras que son smbolos de calidad o de
otros atributos. Por Ejemplo: la palomita de Nik, la manzana de Apple, el cociner
o de Pillsbury, o la "M" de McDonald's. La empresa puede crear una marca o image
n en torno a una personalidad Por Ejemplo: Passion = Elizabeth Taylor, Telcel =
Lucero, Avon = Juan Ferrara, Andrea = Paty Manterola. Algunas empresas se llegan
a asociar incluso con colores, por Ejemplo: IBM (azul), Campbell y Coca-cola (r
ojo y blanco), anteriormente Bancomer usaba esta asociacin con el verde, pero al
ser comprado por BBV cambio al azul.
3.2.1.2. La Estrategia de Apoyo a la Diferenciacin.
Ms sustancial, aunque sin efecto es el producto mismo, es la diferenciacin sustent
ada en algo que va acompaado al producto, una base de apoyo. Este servicio puede
referirse tanto a las ventas, como a los servicios al ofrecimiento de un product
o o servicio relacionado con la venta.
3.2.1.3. La Estrategia de Diferenciacin en la Calidad.
La diferenciacin de la calidad tiene que ver con las caractersticas del producto q
ue lo hacen mejor, no necesariamente diferente, sino mejor.
3.2.1.4. La Estrategia de Diferenciacin del Diseo.
Ofrecer algo que sea en verdad diferente, que rompa con el diseo dominante, para
proporcionar caractersticas nicas, originales y novedosas, no confundir esto con p
oner el producto como una moda, sta es solo pasajera y as como viene, se va.
3.2.1.5. La Estrategia de No Diferenciacin.
Constituye una estrategia, muy comn, donde existe un espacio vaco en el crculo tota
l, los espacios abiertos del mercado y los administradores sin capacidad o volun
tad para diferenciar lo que venden, dan pie a los imitadores o productos pirata co
mo decimos comnmente.
3.2.2. Las Estrategias de Alcance o Segmentacin.
3.2.2.1. La Estrategia sin Segmentacin.
Mediante la configuracin bsica del producto que ofrece, la organizacin trata de cap
tar una proporcin ms amplia de mercado.
3.2.2.2. La Estrategia de Segmentacin.
Al igual que los grados de segmentacin son limitadas, las posibilidades tambin lo
son porque algunas organizaciones prefieren ser integrales para as atender todos
los segmentos, mientras que otras prefieren ser selectivas y competir rigurosame
nte solo en ciertos segmentos.
3.2.2.3. La Estrategia de Nicho.
Se enfocan en un solo segmento de mercado, de cierta manera todas las estrategia

s son en algn sentido de nicho, ya que se caracterizan tanto por lo que excluyen
como por lo que incluyen. Ninguna organizacin puede hacer todas las cosas para to
da la gente. La estrategia que engloba todo no puede ser considerada de ninguna
manera una estrategia.
3.2.2.4. Las Estrategias de Fabricacin sobre pedidos.
Representa el caso extremo de la segmentacin, la disgregacin del mercado aun grado
tal, que cada cliente en si mismo constituye un segmento nico, cuando se trata d
e un diseo sobre pedido estos casos implican la cadena de valor completa, el prod
ucto no solo es distribuido de manera personalizada, sino que es diseado para un
cliente en particular.
3.3. Elaboracin de los Negocios Medulares.
Corresponder luego de abordar los temas de los negocios medulares y la distincin d
e las posturas competitivas, en trminos de la diferenciacin y los alcances As llega
remos:
A. Estrategia de penetracin (busca incrementar la participacin en el mercado): Fun
cionan a partir de la base de productos y mercados ya existentes, buscando penet
rar en el mercado mediante una mayor participacin en el, pero esto es los mas difc
il ya que implica crecer a expensas de la competencia.
B. Estrategia de desarrollo del mercado (productos existentes en nuevos mercados
): Implica la promocin de existentes en nuevos mercados. Se amplia el alcance del
negocio a travs de nuevos segmentos del mercado atendidos mediante nuevos canale
s. Lo contrario es la consolidacin, que trata de reducir el nmero de segmentos del
mismo.
C. Estrategia de expansin geogrfica (llevar la expansin a nuevas reas geogrficas): Co
nsiste en llevar la oferta de productos existentes a nuevas reas geogrficas. Estra
tegia global es aquella que involucra una racionalizacin geogrfica, es decir la lo
calizacin de distintas funciones del negocio en lugares diferentes.
D. Estrategia de desarrollo de productos (productos nuevos o modificados): El de
sarrollo de productos consiste en ofrecer nuevos productos o modificados en el m
ismo negocio medular.
Hay que distinguir entre:
1. Ampliacin de productos
2. Proliferacin de lneas de productos
3. Racionalizacin de una lnea de productos.
3.3.1. Las Estrategias de Penetracin.
Antes de una firma instalarse debe tomar muy en cuenta que mercados penetrar, cu
ando hacerlo y que escala, como forma de tener un xito garantizado en el mercado
que piense desarrollar.
Momento de Penetracin
Despus de la identificacin del mercado viene lo que es el momento de penetracin. H
ay que tener cuidado con la entrada temprana a un mercado nacional, ya que se de
be tomar en cuenta los costos pioneros que los primeros participantes deben asum
ir, incluyendo el mayor riesgo de fracaso empresarial.
Escala de Penetracin y Compromisos Estratgicos
El valor de los compromisos que fluyen a partir de una entrada a gran escala en
un mercado extranjero debe ser sopesado con los riesgos resultantes y la falta d
e flexibilidad de los compromisos significativos.
Es preciso sealar que una entrada a pequea escala puede limitar las perdidas poten
ciales, pero tambin puede perder la oportunidad de capturar ventajas del primero
en actuar.
Formas de penetracin
Hasta el momento existen seis formas de penetrar en un mercado extranjero: Expor
tacin, Proyectos Llaves en mano , Licenciamiento, Franquiciamiento, Joint Ventures y
el Establecimiento de subsidiarias de propiedad absoluta.
Exportaciones
Existen ventajas y desventajas en el proceso de exportacin. Por un lado facilitan
la construccin de economas con base en curva de experiencia, as como el evitar los
costos relativos al establecimiento de operaciones de fabricacin en otro pas. Mi
entras que por otro lado, las desventajas incluyen costos, elevados de transport
e y barreras comerciales, as como problemas de los agentes de marketing.

Proyectos Llave en mano

Esta es una forma de exportar tecnologa de procesos a otros pases. Estos proyecto
s son ms comunes en industrias qumicas farmacuticas, en la relativa al refinamiento
del petrleo y en la concerniente al refinamiento del metal todas las cuales util
izan tecnologas costosas y complejas de produccin.
La desventaja de estos proyectos consiste en que la firma puede, de manera inadv
ertida, crear competidores globales eficientes en el proceso.
Licenciamiento
La ventaja principal de esta forma de penetracin radica en que el licenciatario a
sume los costos y riesgos de la apertura de un mercado extranjero. Las desventa
jas incluyen el riesgo de perder el conocimiento y la carencia de un firme contr
ol sobre los licenciatarios.
Franquiciamiento
Es similar al Licenciamiento. La ventaja principal de este radica en que el fra
nquiciatario asume los costos y riesgos de la apertura de un mercado extranjero.
Mientras que la desventaja se encuentra en los problemas de control de calidad
, pues los franquiciatarios se encuentran a distancias considerables.
JOINT VENTURE
Esta Forma de penetracin establece una firma propiedad de dos o ms firmas independ
ientes. Cada una de las cuales contribuyen con un equipo de administradores par
a compartir el control operativo.
Lo positivo de esta estrategia se puede apreciar en el compartimiento de costos
y el riesgo de la apertura de un mercado extranjero, y en ganar conocimiento loc
al e influencia poltica.
La desventaja est inmersa en el riesgo de perder el control sobre la tecnologa y u
na carencia de subjecin.
Subsidiarias con Propiedad Absoluta
Estas se recomiendan cuando el conocimiento administrativo constituye la compete
ncia clave de una firma, puesto que controlan de mejor manera la tecnologa.
Alianzas Estratgicas
Estas permiten a las firmas compartir los costos fijos y los riesgos derivados d
el desarrollo de nuevos productos o procesos. Adems facilitan la transferencia d
e habilidades complementarias entre compaas y pueden ayudar a las firmas a estable
cer parmetros tcnicos.
La desventaja de una alianza es que la firma se arriesga a dar su conocimiento
tecnolgico y el acceso al mercado a cambio de muy poco.
Buen Funcionamiento de las Alianzas
Existen dos claves para disminuir el porcentaje de fracaso de las alianzas. Uno
es la construccin de confianza y de redes informales de comunicacin entre socios,
mientras que el otro es la toma de pasos proactivos para aprender de los socios
de la alianza.
3.3.2. Las Estrategias de Desarrollo del Mercado.
Se trata de bsqueda de nuevos mercados cuyas necesidades puedan ser satisfechas c
on nuestros actuales productos/planes. Por Ejemplo: vender nuestro producto habi
tual a los solicitantes de la tercera edad, embarazadas que antes eran rechaza
dos como clientes.
3.3.3. Las Estrategias de Expansin Geogrficas.
La ampliacin de la oferta de servicios existentes a clientes similares en nuevos
mercados geogrficos. Las estrategias de diversificacin geogrfica pueden conllevar c
iertos riesgos de incremento excesivo de costos o prdidas de calidad, entre otros
. Adems, diferencias existentes entre mbitos geogrficos pueden motivar que los serv
icios ofrecidos no tengan el mismo xito en unos que en otros.
3.3.4. Las Estrategias de Desarrollo de Productos.
1) Generacin de Ideas:
La bsqueda de ideas para productos nuevos deber ser sistemtica en vez de casual. De
otro modo la firma encontrar un gran nmero de ideas, la mayora de las cuales no sern
apropiadas para este tipo de negocio. La alta gerencia deber estipular qu product
os y mercados recalcar. Deber estipular qu quiere lograr la firma con los nuevos pr
oductos, si se trata del objetivo de tener un flujo elevado de efectivo, predomi
nio en la porcin del mercado o alguna otra meta. Deber estipular el esfuerzo relat

ivo que ha de dedicarse al desarrollo de productos originales, modificar los prod

uctos existentes e imitar los productos de la competencia.
Para generar una corriente continua de ideas para productos nuevos, la compaa debe
cultivar activamente muchas fuentes de ideas. Las principales fuentes de ideas s
on:
Fuentes internas. En un estudio se descubri que ms del 55 % de todas las ideas nu
vas se dan entro e a misma compaa. Esta puede encontrar nuevas ideas mediante inve
stigacin y desarrollo formales. Puede escoger cuidadosamente a sus cientficos inge
nieros o personal de fabricacin. Los vendedores de la compaa son otra buena fuente
porque tienen contacto diario con los consumidores.
Consumidores: Casi 28 % de todas las ideas para productos nuevos provienen de un
anlisis de os consumidores. Los deseos y necesidades de los consumidores pueden
vigilarse mediante en-cuestas del consumidor y grupos de enfoques. La firma pued
e analizar las preguntas y quejas de los clientes para descubrir nuevos producto
s que puedan resolver mejor los problemas de los consumidores
Competidores. Alrededor de 27 % de todas las ideas para productos nuevos provien
en de anlisis de productos de la competencia. Las compaas compran regularmente prod
uctos nuevos de la competencia, los desarman para ver cmo funcionan, analizan su
rendimiento en el mercado y deciden si la firma debera responder con un nuevo pro
ducto propio.
Distribuidores y Proveedores. Los revendedores estn ms cerca del mercado y pueden
suministrar informacin acerca de los problemas de los consumidores y las posibili
dades de los productos nuevos. Los proveedores pueden informarle a la compaa acerc
a de nuevos conceptos, tcnicas y materiales que puede usar para desarrollar produ
ctos nuevos.
Otras fuentes. Otras fuentes de ideas incluyen revistas especializadas, exhibici
ones y seminarios, agencias gubernamentales; consultores de productos nuevos; ag
encias de publicidad; laboratorios comerciales y universitarios e inventores.
2) Tamizado de Ideas:
La generacin de ideas tiene como propsito crear un gran nmero de ellas. La finalida
d de las etapas subsiguientes es reducir el nmero de ideas. El primer paso es el
tamizado de ideas. En la etapa de tamizado, la compaa debe evitar dos tipos de err
ores. Un error de EXCLUSIN ocurre cuando la firma descarta una idea que es buena.
Algunas firmas se estremecen cuando piensan en algunas de las ideas que han desc
artado:
Si una compaa comete demasiados errores de EXCLUSIN, sus estndares son demasiado con
servadores.
Un error de SEGUIR ADELANTE ocurre cuando la compaa permite que una idea mala pase
a desarrollo y a comercializacin. Esto da lugar a productos que pierden dinero o
que producen utilidades decepcionantes.
El propsito de la clasificacin es detectar y descartar ideas malas tan pronto como
sea posible.
La mayora de las compaas exigen que sus ejecutivos escriban ideas para productos nu
evos en un formato estndar que un comit de producto nuevo podr revisar. Describen e
l producto, el mercado meta y la competencia y hacen algunas estimaciones aproxi
ma del tamao del mercado, precio del producto, tiempo y costos de desarrollo, cos
tos de fabricacin y tasa de rendimiento.
3) Desarrollo y Prueba de Conceptos:
Las ideas que sobreviven deben desarrollarse ahora en conceptos del producto. Es
importante hacer una distincin entre una idea, un concepto y una imagen del prod
ucto. La idea del producto es aqulla que la compaa podr ofrecerle al mercado. El con
cepto de producto es una versin elaborada de la idea expresada en trminos de consu
mo significativos. Una imagen del producto es la percepcin particular que los con
sumidores adquieren de un producto real o potencial.
Desarrollo de conceptos: La idea es crear un concepto o conjunto de caracterstica
s que involucren a un producto, de esta forma los consumidores no van a comprar
una idea del producto; ellos compran un concepto del producto. La labor del merc
adlogo consiste en desarrollar esta idea hasta convertirla en algunos conceptos a
lternativos del producto, evaluar el atractivo de stos para los consumidores y es
coger el mejor.

Pruebas del concepto: Estos, conceptos deben someterse a prueba usando un grupo
apropiado de consumidores meta. Los conceptos pueden presentarse de forma simblic
a o fsica. En esta etapa es suficiente una descripcin verbal o grfica, aunque mient
ras ms concreto y fsico sea el estmulo, mayor ser la contabilidad de la prueba de co
nceptos. A los consumidores se les presenta una versin elaborada de cada concepto
.
4) Desarrollo de Estrategia de Mercadotecnia:
La formulacin de la estrategia de mercadotecnia consta de tres partes. La primera
describe el tamao, la estructura y el comportamiento del mercado meta, el posici
onamiento y las ventas planeadas del producto, la porcin del mercado y las metas
buscadas para el ao; la segunda parte de la formulacin de estrategia describe el p
recio planeado del producto, la estrategia de distribucin y el presupuesto de mer
cadotecnia, por ultimo la tercera parte describe las ventas planeadas a largo pl
azo.
5) Anlisis financiero:
Una vez que la gerencia ha tomado una decisin sobre el concepto del producto y so
bre la estrategia de mercadotecnia, podr evaluar el atractivo financiero de la re
spuesta. La gerencia debe revisar las proyecciones de ventas, costos y utilidade
s para determinar si satisfacen los objetivos de la compaa. En caso positivo, el p
roducto podr pasar a la etapa de desarrollo.
Estimacin de las ventas: La gerencia necesita estimar si las ventas sern lo sufici
entemente elevadas para que le proporcionen utilidades satisfactorias a la firma.
La administracin deber examinar el historial de ventas de productos similares y e
ncuestar la opinin del mercado. Tambin preparar estimados de ventas mnimas y mximas p
ra conocer el alcance del riesgo.
Estimacin de costos y utilidades: Despus de preparar el pronstico de ventas, la ger
encia puede estimar los costos y utilidades esperadas de esta aventura. Los depar
tamentos de investigacin y desarrollo, fabricacin, contabilidad y finanzas estiman
los costos. En el anlisis se incluyen los costos de la mercadotecnia planeada. Se
calcula el atractivo financiero de la propuesta usando tcnicas como el anlisis de
equilibrio, del periodo de pago y de riesgo y rendimiento.
6) Desarrollo del Producto:
Si el concepto de producto pasa la prueba del anlisis financiero, el Departamento
de investigacin y desarrollo o el de ingeniera se encargaran de convertirlo e un
producto fsico. Esta etapa muestra si la idea del producto puede traducirse a un
artculo factible o comercial
7) Pruebas de mercado:
Le permiten al mercadlogo obtener experiencia con la comercializacin del producto
para descubrir problemas potenciales y averiguar si se necesita mas informacin an
tes de hacer el gasto de introduccin; el propsito bsico es poner a prueba el produc
to en situaciones reales, as como tambin el completo programa de mercadotecnia, qu
e incluye estrategias de posicionamiento del producto, publicidad, distribucin, m
arcas, precios, etc. Los resultados de las pruebas de mercado pueden usarse para
hacer pronsticos ms contables de ventas y utilidades.
El nmero necesario de pruebas de mercado vara con cada producto nuevo. Los costos d
e las pruebas de mercado pueden ser enormes y adems llevan tiempo, durante el cua
l la competencia puede tomar ventaja. Cuando los costos de desarrollar e introdu
cir el producto son bajos o cuando la gerencia ya est confiada en que el nuevo pro
ducto tendr xito, la firma puede hacer muy pocas pruebas de mercado o ninguna.
8) Comercializacin:
Presumiblemente, las pruebas de mercado le suministran a la gerencia suficiente
informacin para tomar una decisin final acerca de lanzar o no un producto nuevo. A
la hora de lanzar un producto la empresa debe tomar cuatro decisiones.
Cuando: (momento oportuno):La primera decisin es si se trata del momento oportuno
para introducir el producto nuevo
Dnde (estrategia geogrfica): La compaa debe decidir si lanzar el producto nuev
a sola localidad, en una regi6n, en varias regiones, en el mercado nacional o en
el mercado internacional. Pocas firmas tienen la confianza, capacidad y capital
para lanzar un producto nuevo en una distribucin nacional. Fomentarn un desenvolvi
miento planeado de mercado con el tiempo. Las compaas pequeas, en particular, selec

cionarn una ciudad atractiva y pondrn en marcha una campaa relmpago para entrar al m
ercado. Entrarn en otras ciudades una por una. Las firmas grandes lanzarn su produ
cto en una regin completa y despus se movern a la regin siguiente Las firmas con cade
nas de distribucin nacional, como las compaas automotrices, lanzarn sus nuevos model
os en el mercado nacional a no ser que haya escasez de produccin.
A quin (prospectos de mercado meta): Dentro de los mercados de crecimiento gradua
l, la firma debe dirigir su promocin y distribucin a los mejores grupos de prospect
os. Presumiblemente, la firma ya ha perfilado los prospectos principales con bas
e en pruebas de mercado preliminares. Los prospectos principales para un nuevo pr
oducto de consumo tendrn idealmente cuatro caractersticas: 1) sern adoptadores temp
ranos, 2) sern grandes usuarios, 3) sern lderes de opinin y hablarn favorablemente ac
erca del producto, 4) se les podr alcanzar a un costo bajo.
Cmo (estrategia introductoria de mercadotecnia): La compaa debe desarrollar un p
de accin para introducir el nuevo producto en los mercados de crecimiento gradua
l. Debe asignar el presupuesto de mercadotecnia entre los elementos de la mezcla
de mercadotecnia y hacer una secuencia de las diversas actividades.
3.4. La Ampliacin de los Negocios Medulares.
Como estrategia ha sido diseada para llevar a las organizaciones ms all de sus nego
cios medulares. Existen 3 modos de hacerlo:
1. Podr ser vertical (integracin vertical)
2. horizontal (diversificacin)
La mezcla de ambas.
*Estrategia de cadena de integracin (corriente arriba o abajo): Las organizacione
s prefieren hacer en lugar de comprar o vender. La integracin puede ser corriente
arriba o corriente abajo. Abajo incorporando las actividades de sus clientes en
la etapa final de distribucin o la de sus proveedores en la etapa final del abas
tecimiento. Lo contrario de la integracin es la imparticin: La organizacin decide c
omprar lo que antes fabricaba.
*Estrategia de diversificacin (venta de productos distintos por la misma fuerza d
e venta): Puede ser:
A. Concntrica o relacionada: Se parte de algunas capacidades o ventajas del negoc
io medular. Porter hace una distincin entre afinidades intangibles y afinidades t
angibles.
B. Conglomerado o diversificacin no relacionadas
*Estrategia de entrada y control: El acceso a un nuevo negocio puede lograrse me
diante un desarrollo interno o una adquisicin. Se puede tener:
A. propiedad y control total.
B. Propiedad y control parcial.
C. Control parcial sin propiedad (franquicias)
*Estrategias combinadas de integracin
diversificacin: Conducen a establecer grande
s redes de negocios:
A. diversificacin por productos derivados.
B. Diversificacin articulada.
C. Diversificacin cristalina.
*Estrategia de retirada: Revocan las estrategias de diversificacin. La organizacin
abandona o liquida negocios o bien los desincorporan.
3.4.1. Las Estrategias de Cadena de Integracin.
El sistema de distribucin tradicional comprende un fabricante independiente, un m
ayorista y un minorista. Cada uno de ellos pertenece a una entidad de negocio se
parada que busca maximizar sus propios beneficios, incluso aunque ello reduzca e
l del sistema en su totalidad. Ningn miembro del canal tiene un control completo
o sustancial sobre los dems miembros. Ante este problema, los miembros del canal
pueden decidir integrarse para conseguir de forma ms eficiente la necesaria coord
inacin entre los objetivos de los intermediarios que forman el canal. En este sen
tido, la integracin vertical tiene lugar cuando la funcin correspondiente a dos o
ms miembros del canal, situados a distinto nivel, es dirigida o administrada por
alguno de sus componentes. El resultado de la integracin vertical es una red de e
stablecimientos, situados a distinto nivel del canal y dirigidos como un sistema
de distribucin centralizado.
Mediante la organizacin vertical de los canales de distribucin, los participantes

en las organizaciones buscan conseguir tanto la consecucin de un mayor poder de m

ercado (hacia la demanda), as como un mayor poder de negociacin (hacia los proveed
ores), por lo que los objetivos perseguidos por las empresas integradas en siste
mas verticales podran concretarse en los siguientes:
1. Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a ap
rovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como en
el lado de la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad de
la clientela).
2. Lograr una mejor orientacin de las inversiones hacia actividades en el canal q
ue presentan una mayor rentabilidad.
3. La consecucin de economas de escala y de alcance por la coordinacin de las funci
ones de distribucin (optimizacin de los almacenamientos, y de las entregas de las
mercancas, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.).
4. La creacin de barreras de entrada, pues los competidores potenciales vern aumen
tar la escala de operacin a la vez que pueden encontrar dificultades para su apro
visionamiento, en funcin del poder alcanzado por las organizaciones verticales ex
istentes en el mercado.
Se pueden distinguir de tres tipos bsicos de integracin vertical: corporativa, con
tractual y administrada.
1. Integracin corporativa. Este tipo de integracin vertical supone que uno de los
miembros del canal tiene la propiedad de otros miembros situados a distinto nive
l. Para conseguir la integracin vertical hay dos alternativas: crear una red prop
ia de distribucin o adquirir empresas intermediarias ya establecidas. La adopcin d
e una u otra alternativa depender de las oportunidades de mercado y la existencia
de intermediarios que se ajusten a las necesidades de las empresas. Entre los s
istemas corporativos destacan las cadenas sucursalistas, las cooperativas de con
sumo y los economatos.
2. Integracin contractual. Consiste en la asignacin de funciones y actividades med
iante la negociacin, diseo y ejecucin de un contrato que vincula a la totalidad o p
arte de los miembros del canal de distribucin. La integracin contractual se desarr
olla fundamentalmente como consecuencia de la dificultad de adquirir las redes d
e distribucin. Ejemplo: de integracin contractual son las cooperativas de detallis
tas, la cadenas voluntarias y las cadenas franquiciadas.
3. Integracin administrada. El control y desarrollo de las actividades de los dis
tintos miembros del canal se ejerce sin mediar relaciones de propiedad o vnculos
contractuales, sino a travs de una posicin de liderazgo y poder de uno de los miem
bros del canal. Este es el caso de las empresas de hipermercados sobre las empre
sas fabricantes, ya que poseen un gran poder de negociacin debido a los important
es volmenes de compra; o el caso de mayoristas que ejercen un importe poder sobre
fabricantes y minoristas; o el caso de fabricantes importantes como Coca Cola o
que ejercen su posicin de liderazgo sobre los minoristas.
La integracin vertical, bien sea corporativa, contractual o administrada, se pued
e producir en dos direcciones: hacia arriba o hacia atrs y hacia abajo o hacia de
lante.
1. La integracin vertical hacia arriba o hacia atrs consiste en que es la empresa
minorista la que integra en su organizacin actividades mayoristas e incluso manuf
actureras, o cuando una organizacin mayorista introduce actividades de fabricacin.
Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la continuidad del sumin
istro y la calidad de los productos comprados, para coordinar ms efectiva y efici
entemente las funciones de distribucin o para realizar un movimiento competitivo
creando barreras de entrada. Un Ejemplo: de integracin vertical hacia atrs seran la
s cadenas sucursalistas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye
a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor pro
cediendo a la fabricacin de los productos que vende.
2. La integracin vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una direccin opues
ta en la integracin, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiz
a funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la ve
z funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un m
ayor grado de eficiencia y un mayor control.
En este sentido, estas dos direcciones de la integracin vertical, dndose en cada u

na de ellas dos posibilidades, (A) y (B) para la integracin hacia arriba y (C) y
(D) para la integracin hacia abajo:
DIRECCIONES DE LA INTEGRACIN VERTICAL
EN EL CANAL DE DISTRIBUCIN
1. Situacin (A): las empresas minoristas adquieren, contratan o mantienen bajo su
dominio o su control unidades de produccin, por Ejemplo: contratando con empresa
s manufactureras la fabricacin de productos con marca propia. Debido al elevado nm
ero de referencias que debe ofrecer al mercado un moderno punto de venta detalli
sta de productos de gran consumo, esta situacin puede verse limitada fundamentalm
ente a los productos de marca de distribuidor, ya que es imposible integrar en s
u organizacin tal cantidad de fabricantes. Pero aunque esta situacin pueda limitar
se a los productos de marca de distribuidor es de resaltar la importancia cada v
ez ms grande que estn alcanzado este tipo de productos. Adems, esta situacin se ve r
eforzada en la actualidad con la aparicin de las llamadas marcas de distribuidor
de segunda categora , que aumentan el poder de maniobra de los distribuidores y r
efuerzan su posicin frente a los fabricantes, ya que se incrementa el surtido de
marcas propias que son perfectamente controladas por el distribuidor pudiendo di
rigirlas simultneamente a segmentos diferentes de consumidores, aumentando de est
a manera la cuota de mercado y consiguiendo desplazar ms fcilmente a las marcas fa
bricantes lderes.
2. Situacin (B): los minoristas se asocian bajo alguna forma organizada cooperati
va para lograr ventajas derivadas de la agrupacin de compras, que no obtendran ope
rando de forma individual en el mercado pudiendo realizar funciones de mayorista
.
3. Situacin (C): los fabricantes intentan comercializar sus productos prescindien
do de intermediarios independientes, por Ejemplo: a travs de la frmula de la franq
uicia. En el mbito de la gran distribucin de productos de gran consumo, la integra
cin de minoristas por parte de los fabricantes es muy limitada debido al gran nmer
o de referencias que precisa un punto de venta moderno para ser atractivo en una
situacin de creciente valoracin del tiempo por parte del consumidor, especialment
e en los productos de conveniencia, como los alimentarios, cuya implicacin para e
l consumidor es menor que otros de compra ms personal. Por esta causa, este tipo
de integracin es ms habitual en otro tipo de productos diferentes a los alimentici
os, como es el caso de los productos textiles.
4. Situacin (D): los mayoristas tratan de mejorar su salida al mercado asociando
a su estructura empresas minoristas, creando cadenas voluntarias e incluso caden
as de establecimientos detallistas, como por Ejemplo:
Finalmente, podra aadirse a estas cuatro situaciones una quinta: cuando la integra
cin se produce desde el propio consumidor hacia los niveles minorista, mayorista
o productor, como es el caso de las cooperativas de consumo.
3.4.2. Las Estrategias de Diversificacin.
Desde un punto de vista general, la estrategia de diversificacin se define como l
a estrategia de expansin que tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma s
imultnea, nuevos productos y nuevos mercados.
MATRIZ DE CRECIMIENTO
Por su misma definicin, la diversificacin es una estrategia arriesgada puesto que
incluye una salida simultnea de productos y mercados familiares, frente a la estr
ategia de expansin de penetracin en el mercado (crecimiento del negocio en el mism
o productomercado), de desarrollo del mercado (crecimiento en base de bsqueda de
nuevos mercados con el mismo producto) o de desarrollo del producto (crecimiento
a travs de ofrecer nuevos productos al mismo mercado). Dado que la decisin de div
ersificar o no, representa un hito importante en el desarrollo de la empresa ser t
il el estudiar, de forma general, las razones por las cules diversifican las empr
esas:
1. Las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar sus objetivos dentro del m
bito productomercado por la expansin. En el rea de los objetivos de rentabilidad a
corto y a largo plazo la causa puede ser la saturacin del mercado, el declive ge
neral de la demanda, las presiones competitivas o la obsolescencia de la lnea de
productos. En el rea del objetivo flexibilidad la causa puede ser una parte despr
oporcionadamente grande de las ventas a un solo cliente, un mercado o base tecno

lgica generalmente reducido, o la influencia de las nuevas tecnologas en el campo

productomercado de la empresa.
2. Una empresa puede diversificar porque el disponible retenido excede las neces
idades totales de expansin. La rentabilidad que se puede obtener de los recursos
lquidos (bancos, acciones) generalmente es ms bajo que el de operaciones. Puede ha
ber presiones para que la empresa invierta el dinero de una manera ms rentable.
3. Las empresas diversifican cuando las oportunidades de diversificacin prometen
mayor rentabilidad que las oportunidades expansivas. Esto puede ocurrir cuando l
as oportunidades de diversificacin son lo suficientemente atractivas para compens
ar su inherente menor sinergia, o cuando la sinergia no se considera importante
y por tanto las ventajas de expansin de la sinergia sobre las de la diversificacin
no son significativas.
4. Las empresas podrn diversificar cuando la informacin disponible no es lo sufici
entemente fiable para hacer una comparacin concluyente entre expansin y diversific
acin. Esto sucede muy a menudo, ya que las empresas tienen mucha ms informacin resp
ecto a proyectos de expansin que respecto al vasto campo externo de la diversific
acin.
Desde el punto de vista de las empresas de distribucin comercial, la estrategia d
e diversificacin comercial consiste en la entrada de una empresa distribuidora en
nuevas lneas de actividad. Esta estrategia se puede llevar a cabo bien mediante
desarrollo interno, o bien mediante adquisiciones. Las razones que mueven a una
empresa de distribucin comercial a iniciar una estrategia de diversificacin pueden
concretarse en las tres siguientes:
1. Deseo de aprovechar los recursos y habilidades de la empresa (activos intangi
bles como conocimientos del personal de la empresa; activos tangibles como redes
de distribucin; sinergias en la comunicacin; aprovisionamiento ms voluminoso que o
torga un mayor poder de negociacin; imagen de marca de la empresa, etc.).
2. Bsqueda de nuevos negocios ante la mala perspectiva de los actuales. Esta es u
na de las principales motivaciones de la bsqueda de crecimiento en las empresas d
e distribucin detallista de alimentacin. De esta manera se reducira la dependencia
de este sector cuyo futuro es incierto. En este sentido, en todos los pases europ
eos, y a medida que el desarrollo econmico permite un incremento de la renta, el
porcentaje que el gasto en alimentacin representa sobre el gasto total del consum
idor es decreciente. El incremento de la renta se destina a necesidades menos bsi
cas (actividades ms ldicas y de ocio, como cultura, viajes, etc.). Todo ello puede
dar lugar a una saturacin de la demanda, bajo crecimiento y rentabilidad, y aume
nto de intensidad de la competencia.
3. Requerimientos legales que limitan la expansin de determinadas frmulas comercia
les.
La diversificacin comercial de una empresa de distribucin puede tener diferentes n
iveles en funcin a la proximidad o alejamiento de su negocio bsico. En este sentid
o, se pueden distinguir tres niveles de actuacin:
1. Diversificacin en otros formatos comerciales relacionados con el negocio bsico.
2. Diversificacin en otros sectores comerciales.
3. Diversificacin en sectores no relacionados (no comerciales).
El primer nivel consiste en la diversificacin en otros formatos comerciales relac
ionados con el negocio bsico, teniendo como objetivo cubrir necesidades de consum
o distintas de las que representa su frmula originaria. En esta situacin el riesgo
inherente al cambio de negocio distinto del bsico se minimiza, ya que se aprovec
han los recursos y habilidades de la empresa, debido a realizarse la diversifica
cin en mbitos de gran proximidad al negocio bsico. En este sentido, las principales
empresas de hipermercados asentadas en Espaa se han introducido en el formato de
l descuento y del supermercado en los ltimos aos.
El segundo nivel consiste en la diversificacin hacia otro tipo de frmulas comercia
les con un dominio distinto al negocio bsico. Dicho movimiento est encaminado a cu
brir necesidades de consumo comercial totalmente distintas, como por Ejemplo: la
introduccin de un distribuidor de productos alimenticios en el sector textil, de
porte, juguetes, hogar, etc.
Finalmente, el tercer nivel consiste en entrar en sectores no relacionados con l

a actividad comercial. En este caso, el riesgo puede ser muy elevado al no poder
convalidarse siempre las habilidades y el saber hacer de la empresa distribuido
ra en este nuevo mbito.
3.4.3. Las Estrategias de Entrada y Control.
La cadena de integracin o diversificacin puede lograrse mediante un desarrollo int
erno o adquisicin. Una empresa puede acceder a un negocio nuevo, ya sea desarrolln
dolo o comprndolo a otra empresa que ya est en la industria.
3.4.4. Las Estrategias combinadas de Integracin
Diversificacin.
Combinan la cadena de integracin con la diversificacin de los negocios y muchas ve
ces conducen a las empresas a establecer negocios nuevos. La diversificacin por p
roductos derivados implica vender los productos derivados de la cadena de operac
iones, en distintos mercados. La diversificacin articulada ampla la diversificacin
de productos derivados: un negocio simplemente nos lleva a otro, ya sea integrad
o "verticalmente" o diversificado "horizontalmente". La diversificacin "cristalin
a" impulsa la estrategia anterior hasta su lmite, de manera que resulta difcil y e
n ocasiones irrelevante distinguir la integracin de la diversificacin.
3.5. La Reconsideracin de los Negocios Medulares.
Despus que un negocio medular ha sido identificado, distinguido, elaborado y ampl
iado, surge la necesidad de reconsiderarlo. La reconsideracin de los negocios med
ulares representa la forma ltima de consolidacin. Es posible para ello identificar
3 estrategias de reconsideracin:
Estrategia de redefinicin del negocio: Un negocio puede definirse por la funcin qu
e desempea, por el mercado que atiende o el producto que fabrica. Todas las defin
iciones pueden ser reconsideradas.
Estrategia de recombinacin del negocio: Son estrategias que recombinan negocios d
iferentes al extremo de reconsiderar varios negocios como uno solo.
Estrategia de reubicacin medular: Las organizaciones tienden a tener un solo cent
ro de gravedad, es decir cierto espacio conceptual donde se concentran sus princ
ipales capacidades y su corazn cultural. Si se producen cambios en las posiciones
estratgicas el centro de gravedad tambin cambia en varios sentidos:
A. Junto con la cadena de operaciones: Corriente arriba o abajo
B. Entre funciones dominantes: el. De produccin a marketing.
C. Hacia un negocio nuevo
D. Hacia un tema medular nuevo.
3.5.1. Las Estrategias de Redefinicin del Negocio.
Un negocio puede ser definido de varias maneras: la funcin que desempea, el mercad
o que atiende, el producto que fabrica. Algunos negocios tienen definiciones con
ocidas, otros son ms amplios y vagos, pero todas son conceptos que estn en la ment
e de actores y observadores, por lo tanto resulta posible redefinir un determina
do negocio, reconsiderar la "receta" bajo la cual opera.
3.5.2. Las Estrategias de Precombinacin del Negocio.
Son esfuerzos para- de alguna manera- recombinar negocios diferentes, al extremo
de reconsiderar varios negocios como uno solo. Estos pueden ser recombinados de
manera tangible o solo conceptualmente. La recombinacin puede ser ms tangible si
se basa en actividades compartidas en la cadena de valor - como en la estrategia
por paquetes- donde el producto es vendido con algunos productos complementario
s por un mismo precio.
3.5.3. Las Estrategia de Reubicacin Medular.
An cuando las empresas cuentan con una o ms posiciones estratgicas en una plaza del
mercado, las mismas tienden a tener un solo "centro de gravedad", cierto espaci
o conceptual donde se concentran no solo sus principales capacidades sino tambin
su corazn cultural. Conforme surgen los cambios en las posiciones estratgicas, el
centro de gravedad tambin cambia de muchas maneras. Primero la empresa puede move
rse junto con la cadena de operaciones corriente arriba o corriente abajo. Segun
do, puede haber un cambio entre las funciones dominantes, por ejemplo de producc
in a mercadotecnia. Tercero, el cambio hacia un negocio nuevo, sea o no en la mis
ma etapa de la cadena de operacin, por ltimo est el cambio hacia un negocio medular
nuevo como en los casos en los que la funcin bsica o el producto nico de una organ
izacin, son reorientados hacia un concepto ms amplio.
Las estrategias genricas representan un marco referencial de apoyo para reflexion

ar acerca de la situacin de una empresa, el utilizarlas slo como adornos, podra col
ocarla en desventaja en relacin a los competidores que desarrollan sus estrategia
s con ms creatividad.
UNIDAD: IV
Desarrollo de las ventajas competitivas
CONTENIDO DE LA TEMTICA
4.1. La Industria.
Implica definir los lmites de la industria, aprender sus reglas del juego e ident
ificar a los otros jugadores.
La identificacin de los lmites de la industria
Para identificar aquello que constituye la industria, se deben tomar en cuenta t
odas las actividades que son necesarias para distribuir un producto o servicio q
ue satisfaga las expectativas y requisitos del mercado.
El trmino ms aceptado para designar la cadena de actividades es el de sistema de n
egocio.
Ejemplo: El sistema de negocio de la industria de computadores personales (PC),
incluyen un amplio rango de actividades: diseo del producto, manufactura de los c
omponentes, las diversas fases del montaje, desarrollo del programa, mercadotecn
ia, ventas, distribucin, servicio y apoyo al cliente.
Cada competidor decide la manera de realizar las actividades de un sistema de ne
gocio y as proporcionar valor al consumidor final.
En lugar de considerar una compaa como un competidor en una industria, debe, verse
como competidor en un sistema de negocio, de la misma manera que un jugador de
ajedrez utiliza los recursos del tablero.
4.1.1. Cadena de Valor.
Es una representacin del conjunto de actividades de un negocio elaborado por Port
e (1985), que constituye un valioso instrumento para realizar el anlisis interno
de la empresa y de sus conexiones con el medio ambiente.
Para dar la forma a la cadena se colocan en la base las actividades primarias, q
ue son las actividades implicadas en la creacin y transferencia del producto; en
forma horizontal se colocan las actividades de apoyo, que dan sustento a las pri
marias y se apoyan entre s; al final se incluye el margen, que es la diferencia e
ntre el valor del producto y los costos en que se incurre.
En el caso de una empresa manufacturera se identifican cinco actividades primari
as tpicas (aprovisionamiento, operaciones, distribucin, mercadotecnia, ventas y se
rvicio) y cuatro actividades de apoyo (compras, desarrollo de tecnologa, admn. de
recursos humanos y admn. general), cada una de las cuales puede dividirse en subactividades.
Por otra parte, la cadena de valor est ubicada en un espacio ms amplio que se desi
gna como el sistema de negocio, que muestra las cadenas de proveedores y canales
hasta llegar hacia atrs a las materias primas y hacia delante hasta el cliente.
El desempeo del negocio est determinado por el buen manejo de las actividades indi
viduales, as como por el grado en que se coordinan y ajustan entre s y con otros e
lementos del sistema de negocios.
Las partes y la forma de la cadena pueden variar en un mayor o menor grado entre
negocios de una misma industria (Ejemplo: alguna firma que trabaje slo sobre ped
idos), y, por supuesto, pueden ser bien distintas en los negocios de otras indus
trias (Ejemplo: una aseguradora o alguna firma que se lmite a la distribucin).
Para trazar la cadena de valor de un negocio especfico, se recomienda definir pri
mero las actividades primarias siguiendo los pasos del producto por la empresa,
para luego aadir las actividades de apoyo, dividir en sub-actividades en las part
es clave y, finalmente, establecer su ubicacin y enlaces con el sistema de negoci
o.
4.1.2. El Aprendizaje de las Reglas del Juego.
Cada una de las actividades del sistema de negocio agrega valor percibido al pro
ducto o servicio. El valor para el consumidor es el flujo de beneficios percibidos
que se acumulan al obtener el producto o servicio.
El juego consiste en crear un desequilibrio entre el valor percibido que se ofrece
y el precio estipulado, ya sea incrementando el primero o reduciendo el segundo

. Al mismo tiempo c/u de las actividades del sistema de negocio es desempeada a

un determinado costo.
Las reglas del juego proporcionan el ms alto valor percibido posible al consumido
r final, al ms bajo costo de distribucin posible. Por consiguiente para que el ju
ego sea jugado con eficacia, es indispensable que de antemano se establezcan las
actividades del sistema de negocio junto con los recursos que c/u de ellas requ
iere.
En un sistema de negocio, los jugadores no son, necesariamente quienes constituyen
la totalidad de los competidores; pueden existir otros participantes que desemp
een actividades vitales.
Mediante un juego que desde su perspectiva sea ptimo, los otros participantes pue
den suboptimizar el sistema de negocio y ejercer presin en otras actividades.
Ejemplo: La industria relojera suiza. Mientras la competencia era limitada, los
fabricantes de relojes suizos, quienes fundamentalmente eran ensambladores frag
mentados, disfrutaron de mrgenes de ganancias satisfactorios, aun cuando su valor
agregado fuera pequeo en relacin al sistema de negocio completo.
4.1.3. Etapas de Desarrollo de la Industria.
El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean la necesidad de
estar alerta acerca de las condiciones y la evolucin del sector industrial en el
que se participa, para construir una estrategia superior y no quedar atrapados
en un juego a ciegas.
En algunos casos el anlisis del sector se limita a una revisin de la variedad de l
os productos que se ofrecen y sus precios, pero esto trae consigo el peligro de
no advertir alguna fuerza contraria y de quedar expuesto al movimiento de algn op
onente.
Por lo tanto, lo que se propone es realizar un examen que contemple los siguient
es aspectos:
1. Composicin del sector: Qu fuerzas intervienen en el sector.
2. Poder e influencia de cada fuerza: En que forma y bajo qu condiciones cabe esp
erar una mayor presin.
3. Posicin competitiva: Qu capacidad tiene la empresa para resistir o evitar las f
uerzas contrarias y cmo mejorar su posicin.
4. Cadenas de valor: Constituye un instrumento bsico para realizar el anlisis inte
rno de la firma y de sus conexiones con el medio ambiente
5. Ventajas competitivas: Qu ventajas tiene la empresa sobre sus rivales para com
petir en el mercado.
Los principales resultados de los puntos anteriores son:
Composicin del sector industrial. El sector industrial est integrado por el conjun
to de firmas que ofrecen productos que son sustituidos entre s.
Esto quiere decir que los lmites del sector se trazan bsicamente desde la perspect
iva del cliente, quedando dentro aquellos productos por los que un individuo pud
iera optar en su decisin de compra para satisfacer una necesidad o algn deseo.
Una frmula simple para identificar esos lmites consiste en preguntarse hacia dnde s
e diriga la demanda ante un alza en los precios o escasez del producto, lo que ll
eva a incluir tanto a competidores directos como a sustitutos.
Ahora bien, con frecuencia el mayor peligro proviene de la entrada de nuevos com
petidores ms que los actuales, por lo que no se les puede ignorar, as mismo, los p
roveedores y compradores al hacer uso de su poder de negociacin tambin juegan un p
apel importante, por lo que se les considera como dos fuerzas ms.

As, se llega al modelo de las cinco fuerzas (competidores directos, nuevos compet
idores, sustitutos, proveedores y compradores) que determinan el grado de rivali
dad y la mxima utilidad potencial de las empresas de la industria.
La posicin ms cmoda es aquella en la que no existen competidores ni sustitutos cerc
anos, como en el caso de los monopolios, donde las ganancias son mximas; en prome
dio es aquella que se acerca a la competencia perfecta, donde las ganancias tien
den a ser justas, y una de las ms difciles es aquella en la que se est bajo el domi
nio de alguna de las cinco fuerzas.

Poder e influencia de cada fuerza. Las distintas fuerzas competitivas tienen un

impacto en el comportamiento, costos y precios de las empresas que intervienen e
n el sector, siendo de inters establecer qu influencia tiene cada una de ellas y b
ajo qu condiciones cabe esperar una mayor o menor presin.
Competidores directos. Cada uno de los competidores busca ganar una mejor posicin
en el mercado, ya sea con la reduccin de precios o a travs de acciones como la me
jora del producto, mayor publicidad o apuntalando la fuerza de ventas, con el co
nsecuente aumento en los costos.
Nuevos competidores. Lo posible a la inminente entrada de nuevos competidores co
n frecuencia constituye la mayor amenaza que se enfrenta, ya que al aportar capa
cidad adicional y en su deseo de alcanzar una buena participacin contribuyen a un
a mayor rivalidad, llegando en ocasiones a crear serios desequilibrios.
Sustitutos. La generalidad de los productos enfrentan sustitutos que fijan un to
pe a los precios y que incluso pueden llegar a sacarlos del mercado, por lo que
juegan el papel de un competidor ms.
Proveedores. Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin al elevar los
precios o al limitar la calidad de los productos o servicios que proporcionan. (
ver caso Walt Mart) .
Compradores. Lugar que en mltiples casos es ocupado por los canales de comerciali
zacin, usan su poder de negociacin para forzar los precios a la baja o al exigir m
ejor calidad y mejores servicios a costa de la empresa.
Posicin competitiva. Puede afectar significativamente a la empresa, lo cual se de
be valorar la capacidad de sta para resistir, contrarrestar o evitar la influenci
a negativa que enfrenta.
En los casos de un proveedor poderoso se pone a consideracin la capacidad de la e
mpresa para asimilar las condiciones impuestas o para negociar un trato ms favora
ble, adems de estudiar la posibilidad de romper ligaduras y buscar formas alterna
s de aprovisionamiento.
De igual forma, ante un comprador fuerte se revisa la capacidad de resistir sus
condiciones o de llegar a una mejor negociacin, adems de pensar en abrir nuevos ca
nales o de buscar nuevos clientes.
Ante la amenaza de un nuevo competidor, se explorara la posibilidad de obstruir s
u entrada (cerrar canales, limitar acceso a tecnologa o materias primas, promover
protecciones o exclusividades, etc.), que de no ser factible llevara a darle un
tratamiento equiparable a cualquiera de los rivales existentes.
Respecto a los competidores actuales y productos sustitutos, lo que se debe estu
diar es con qu ventaja competitiva se cuenta para hacerles frente y superarlos en
algn espacio del mercado con un producto apropiado.
A partir de esta serie de anlisis se integra un juicio sumario acerca de la viabi
lidad o no de la empresa, que incluye las acciones necesarias para ganar una mej
or posicin.
Si al final el juicio es negativo y no se identifican oportunidades de mejora, i
ndica que es el momento de pensar en la salida del negocio o de aceptar un desem
peo que ira de regular a pobre.
4.2. Las Estrategias Unidimensionales.
Las estrategias unidimensionales se basan en la continua repeticin de una accin, s
ea del alto valor percibido o la de bajo costo de distribucin.
Estas estrategias se pueden ver slo en las industrias con ciclos de vida muy cort
os, como en la moda, es posible llevar a cabo indefinidamente una estrategia de
alto valor percibido.
Por el contrario, la estrategia de bajo costo de distribucin, slo es posible en in
dustrias con ciclos de vida muy largos, como en las de productos de primera nece
sidad.
En otras instancias las estrategias unidimensionales, por lo general, encubren u
na falta de habilidad para implantar una accin nueva en el momento oportuno y con
duce a desastres.
4.3. La Estrategia de Cambio de Ritmo.
La naturaleza dinmica de las estrategias exitosas se refleja en su propio nombre,
estrategia de cambio de ritmo, la cuales pueden ser, preventivas o proactivas.
Las Preventivas:

Son requeridas por las industrias lderes.

Se enfoca al mercado de masas.
Si tiene xito esta estrategia cambiar el ciclo de vida de la industria, de la eta
a de surgimiento a la de crecimiento.
Su propsito es impedir que los seguidores desarrollen posiciones seguras mediante
bajos precios.
Lo anterior se logra a travs de un cambio, en el momento oportuno, de la posicin d
e alto valor percibido, a la de bajo costo de distribucin, lo cual implica el est
ablecimiento de un producto estndar y el desarrollo de una reserva de precios.
El desarrollo de una reserva de precios sencillamente significa invertir en el m
ejoramiento del proceso para facilitar el cambio a la estrategia de bajo costo d
e distribucin, tan pronto como haya sido aceptado el producto estndar.
Las Proactivas:
Son necesarias despus de la transicin de la industria a la etapa de menor crecimie
nto y a la madurez.
Su propsito es escapar del estancamiento de la madurez, tan caracterstico de mucha
s industrias, donde la guerra de precios equivale con frecuencia a la auto-destr
uccin.
Estas estrategias consisten en sustentar una posicin slida a partir del bajo costo
de distribucin, para de ah emprender una accin de alto valor percibido.
Se centra en determinados segmentos del mercado, a los cuales puede ofrecerles ms
valor percibido, mediante un rango de posibilidades que van desde la sencilla fr
mula de diferenciacin hasta el rejuvenecimiento de la industria.
UNIDAD: V
Cambio estratgico
CONTENIDO DE LA TEMTICA
5.1. El Incremento Lgico.
De acuerdo con Quinn, la planeacin no expresa la esencia de la conformacin de la e
strategia, aunque si juega un papel importante en el desarrollo de nueva informa
cin y en la validacin de estrategias surgidas de modo distintos.
Quinn describe la estrategia como un proceso interactivo de aprendizaje en el qu
e el principal estratega genera gradualmente una estrategia en su propia mente y
prepara a la organizacin para aceptarla. Aqu Quinn pare estar cerca de Rapp, para
quien los administradores no toman decisiones polticas.
CAMBIO ESTRATGICO: EL INCREMENTALISMO LGICO
Cuando gran parte de las organizaciones bien administradas realizan cambios sign
ificativos en su estrategia, los enfoques que emplean a menudo tienen poco que v
er con los sistemas analticos y racionales que tan a menudo aparecen en la litera
tura sobre planeacin.
Los procesos empleados para llegar a la estrategia completa son fragmentarios, e
volutivos y en gran parte intuitivos. La estrategia real tiende a evolucionar al
tiempo que las decisiones internas y los sucesos externos se conjugan para conc
ebir un nuevo consenso de accin entre los miembros claves de la alta direccin.
Las estrategias eficaces tiende a surgir de una serie de subsistemas estratgicos,
pero que se condensan e incrementan oportunamente en un patrn coherente que se t
ransforma en la estrategia de la compaa.
Los ejecutivos exitosos relacionan entre si una serie de procesos y decisiones e
stratgicas durante aos. Intentan entonces construir una base de recursos y una pos
tura corporativa que sea tan fuerte que la empresa pueda sobrevivir y prosperar
a pesar de todos los sucesos desbastadores.
Ellos proceden entonces incrementalmente a manejar los asuntos urgentes, inician
secuencias de plazos ms largos a futuro que tal vez sean poco claras para enfren
tar sucesos inesperados. Continuamente replantean el futuro, encuentran nuevas c
ongruencias, conjugan recursos y habilidades en nuevos equilibrios de dominio su
giriendo mejores posiciones.
As notamos, que la estrategia tiene que ver con lo desconocido, ms no con lo incie
rto e indeterminado.
Implica fuerzas tan numerosas y combinadas que no es posible predecir los suceso
s de un modo probabilstico

Por tal motivo la lgica impone que hemos de proceder de conceptos generales hacia
compromisos especficos, concretando estos ltimos tan pronto como para beneficiarn
os de la mejor informacin susceptible de ser obtenidas. Este proceso es el increm
entalismo lgico.
ASPECTOS ESTRATGICOS CRTICOS
1. Estructura organizacional global.
2. Relaciones con el gobierno o grupos de inters.
3. Practicas de adquisicin, desincorporacin o control divisional.
4. Relaciones internacionales.
5. Capacidades de innovacin.
6. Relaciones de trabajadores.
7 .Medios ambientes tecnolgicos.
Subsitemas
1. Subsitema de postura nacional
2. Subsitema de crecimiento tecnolgico interno
3. Subsistema de acceso y costo de capital
4. Subsistema de estructura organizacional
5. Subsistema de relaciones existentes con el gobierno
6. Subsistema de posicionamiento de lneas de productos
7. Subsistemas de adquisicin y diversificacin
8. Subsistema de relaciones con empleados
Planeacin anual:
A. Puntos fuertes y dbiles
B. Oportunidades y negocios
C. Metas
D. Programas
E. Opciones
F. Contingencias
Causas:
A. Mejores comunicaciones
B. Involucra niveles menores
C. Extiende los horizontes de tiempo
D. Confirma los compromisos adquiridos
E. Ayuda a evaluar los presupuestos y los planes
F. Protege los compromisos a largo plazo
G. Obliga a ejecutivos a una atencin diaria
H. Activa la planeacin de alto nivel
I. Refuerza estudio de rastreo del horizonte
J. Ayuda a sumar y equilibrar compromisos
K. Instruye a los ejecutivos sobre los futuros impactos de las decisiones
L. Otorga un vehculo para negociar las metas operativas
M. Coordina planes estratgicos divisionales tcticos corporativos.
UNIDAD: VI
Principios de la evaluacin de las estrategias
CONTENIDO DE LA TEMTICA
6.1. Consistencia.
La estrategia no deber presentar metas ni polticas inconsistentes entre si. La inc
onsistencia en una estrategia no es tan solo un error en el planteamiento lgico.
Una funcin clave de la estrategia es conferir coherencia a los actos de la organi
zacin, un concepto claro y explcito de la estrategia favorecer un clima de coordina
cin tcita que resulta ser ms eficiente que la mayor parte de los mecanismos adminis
trativos.
6.2. Consonancia.
La estrategia debe presentar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo,
as como a los cambios relevantes en el que ocurren. La clave para evaluar la con
sonancia consiste en comprender porque el negocio, tal como se encuentra en el p
resente, existe en absoluto y de cmo logro asumir su actual conformacin.
6.3. Superioridad.
La estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas ventajas que

son las ms notables, eficaces, duraderas y difciles de duplicar o imitar. La estr

ategia competitiva se centra en las diferencias entre las empresas, en vez de in
teresarse por misiones comunes.
6.4. Factibilidad.
Los recursos financieros de una empresa son los de ms sencilla cuantificacin y, po
r lo general, constituyen la primera limitacin con que se tiene que medir la estr
ategia. Al ponderar la capacidad con la que una organizacin determinada puede emp
render una estrategia, es importante plantearse tres preguntas bsicas:
1.
Ha demostrado la organizacin que tiene habilidades de resolucin de problem
as y los niveles de competencia que requiere la estrategia?
2.
Ha demostrado la organizacin el grado de habilidad coordinadora integrado
ra necesaria para emprender la estrategia?.
3.
Representa la estrategia un desafi y una motivacin para el personal clave,
y es aceptada por quienes han de brindar su apoyo?.
UNIDAD: VII
Rasgos de competencia
CONTENIDO DE LA TEMTICA
7.1. Condiciones Cambiantes.
RELACIN INFORMACIN
TIEMPO
CAMBIO
Hablamos ahora del dinamismo de la empresa, ya que este puede propiciar benefici
os importantes a la empresa. En el grfico que vemos a continuacin se observa que e
s importante la informacin que maneja una empresa, pero tanto o ms importante es d
isponer de ella y saber utilizarla en el momento idneo.
Una empresa debe ser dinmica, es decir, adaptarse rpidamente a los cambios del ent
orno competitivo, ser capaz de transformar amenazas en oportunidades y debilidad
es en fortalezas.
Si la empresa tiene indicios de que las condiciones del entorno van a cambiar, c
uenta con un margen de tiempo que le permite ese dinamismo, ese cambio ms rpido y
adecuado que el de los competidores. De esta manera, cuando se de ese cambio en
las condiciones, la empresa ya se habr preparado para afrontarlo y competir en la
s nuevas condiciones, mientras que las empresas que no sean capaces de adaptarse
no podrn competir.

DETERMINANTES DEL BENEFICIO SECTORIAL: DEMANDA Y COMPETENCIA

Con la estrategia tratamos de obtener los beneficios suficientes que garanticen
la supervivencia de la empresa. Al mismo tiempo, con nuestros productos o servic
ios tratamos de crear valor para los clientes y la sociedad en general.
Si nuestros productos/servicios son de calidad y crean valor para quien los disf
ruta, el precio de los mismos crece; pero ste depender de las condiciones en las q
ue compita, la estructura del sector, la intensidad de la competencia.
En resumen, los beneficios obtenidos por las empresas en un sector dependen de:
El valor del producto o servicio para el cliente.
La intensidad de la competencia.
El poder de negociacin relativo en los diferentes niveles de la cadena de producc
in.
La estructura del sector es un aspecto fundamental a considerar. Si sabemos en q
u estructura de sector se encuentra nuestra empresa podremos predecir tendencias
dentro del mismo y el comportamiento de la competencia, lo que favorece el dinam
ismo de nuestra empresa, que debe traducirse en beneficios econmicos. Vemos en el
siguiente cuadro la tipologa de estructuras sectoriales que se dan en el mercado
.
En estrategia hay un concepto importante cuando se habla de la estructura de un
sector. Este es el que se conoce como Paradigma ERC, y expresa la idea de que la
Estructura del sector condiciona la Conducta y los Resultados de las empresas.

7.2. Proveedores y Compradores Poderosos.

Pueden ejercer su poder de negociacin con los participantes en la industria aumen
tando los precios o bien, reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquir
idos. El poder de cada proveedor o grupo de compradores depende de varias caract
ersticas de la situacin de su mercado y la importancia de sus compras o ventas en
la industria comparadas con sus negocios a nivel global.
Productos Sustitutos. Mientras ms atractiva sea la retribucin que ofrezca el desem
peo de los precios de los productos sustitutos, ms firme ser el lmite que se fije al
potencial de utilidades de la industria. Los sustitutos no solo limitan las uti
lidades en un tiempo normal, reducen la bonanza que pueda generar una industria
en pocas de auge.
Nuevos participantes. Los nuevos participantes en una industria aportan nuevas c
apacidades, el deseo de obtener participacin en el mercado y, a menudo, recursos
sustanciales. El grado de seriedad de riesgo de competencia depende de las barre
ras presentes y de la reaccin de los competidores existentes que el nuevo partici
pante puede esperar. Existen seis orgenes principales de barreras contra la compe
tencia:
Economas de escala. Evitan la competencia obligando al aspirante, a competir a gr
an escala o bien aceptar una desventaja en costos.
Diferenciacin del producto. La identificacin de una marca crea una barrera al obli
gar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los cli
entes.
Requerimientos de capital. La necesidad de invertir importantes recursos financi
eros para poder competir crea una barrera de entrada.
Desventajas en costos independientemente del tamao. Las compaas posicionadas pueden
tener ventajas en costos, esto puede derivarse de la curva de aprendizaje, la t
ecnologa patentada, en fin.
Acceso a los canales de distribucin. Cuanto ms limitados sean los canales de distr
ibucin de mayoreo y menudeo y mientras ms amarrados los tengan los competidores ex
istentes, ser ms difcil competir en la industria.
Poltica Gubernamental. El gobierno es capaz de limitar y evitar la competencia en
industrias con controles como requerimientos de licencias y acceso limitado de
materia prima.
7.3. Accin Estratgica.
El marco de referencia de las estrategias genricas de Porter, se ha venido utiliz
ando muy seguido. Porter argumenta que existen dos tipos bsicos de ventajas compe
titivas que las empresas pueden poseer: la de bajo costo y la de diferenciacin, l
as cuales se combinan con el alcance de las operaciones de una empresa, para pro
ducir tres estrategias genricas y alcanzar el logro de un desempeo superior: el co
sto del liderazgo, la diferenciacin, y el alcance.
Las compaas pueden diferenciar sus productos de seis maneras diferentes:
1.
Estrategias de Diferenciacin de Precios: La manera ms elemental de diferen
ciar un producto o servicio es simplemente venderlo a bajo precio. En el caso de
productos idnticos o similares, la mayora de la gente acabar al final por decidirs
e por el producto ms barato.
2.
Estrategia de Diferenciacin de Imagen: Se pueden incluir diferencias estti
cas del producto que de ninguna manera repercutan en su desempeo.
3.
Estrategia de Apoyo a la Diferenciacin: Ms sustancial, aunque sin efecto e
s el producto mismo, es la diferenciacin sustentada en algo que va acompaado al pr
oducto, una base de apoyo. Este servicio puede referirse tanto a las ventas, com
o a los servicios al ofrecimiento de un producto o servicio relacionado con la v
enta.
4.
Estrategia de Diferenciacin de la Calidad: La diferenciacin de la calidad
tiene que ver con las caractersticas del producto que lo hacen mejor, no necesari
amente diferente, sino mejor.
5.
Estrategia de Diferenciacin del Diseo: ofrecer algo que sea en verdad dife
rente, que rompa con el diseo dominante, para proporcionar caractersticas nicas, or

iginales y novedosas, no confundir esto con poner el producto como una moda, sta
es solo pasajera y as como viene, se va.
6.
Estrategia de no Diferenciacin: Constituye una estrategia, muy comn, donde
existe un espacio vaco en el crculo total, los espacios abiertos del mercado y lo
s administradores sin capacidad o voluntad para diferenciar lo que venden, dan p
ie a los imitadores o productos pirata .
En el alcance de los productos y servicios que se ofrecen, es decir, la extensin
de los mercados en los que los productos y servicios se venden, el concepto de a
lcance se refiere al impulso de la demanda, a partir del mercado mismo, esto es
lo que en l existe. Las estrategias de alcance incluyen las siguientes estrategia
s:
1.
La Estrategia sin Segmentacin: Mediante la configuracin bsica del producto
que ofrece, la organizacin trata de captar una proporcin ms amplia de mercado.
2.
La Estrategia de Segmentacin: Al igual que los grados de segmentacin son l
imitadas, las posibilidades tambin lo son porque algunas organizaciones prefieren
ser integrales para as atender todos los segmentos, mientras que otras prefieren
ser selectivas y competir rigurosamente solo en ciertos segmentos.
3.
La Estrategia de Nicho. Se enfocan en un solo segmento de mercado, de ci
erta manera todas las estrategias son en algn sentido de nicho, ya que se caracte
rizan tanto por lo que excluyen como por lo que incluyen. Ninguna organizacin pue
de ser todas las cosas para toda la gente. La estrategia que engloba todo no pue
de ser considerada de ninguna manera una estrategia.
4.
Estrategias de Fabricacin sobre Pedido: Representa el caso extremo de la
segmentacin, la disgregacin del mercado aun grado tal, que cada cliente en si mism
o constituye un segmento nico, cuando se trata de un diseo sobre pedido estos caso
s implican la cadena de valor completa, el producto no solo es distribuido de ma
nera personalizada, sino que es diseado para un cliente en particular.
Todo esto finalmente constituye y genera a una empresa comn en una que tenga la v
isin que pueda llegar al xito. El mercado mundial cada vez es ms de posicionamiento
, que solo estar en la lista de las que compiten, por ello, es necesaria una est
rategia que no solo gane mercado, sino que gane pblico, eso es lo ms importante, e
n la msica hay muchos gneros como el pop o el rock en espaol que venden discos con
mercadotecnia, pero hay otros gneros como el High Energy que a pesar de no tener
grandes agencias de publicidad, sigue vendiendo discos de artistas de hace ms de
20 aos, gracias a un pblico que prefiere la calidad musical que la calidad pasajer
a como la moda misma.