INSTITUTO TECNOLGICO DE CHETUMAL

CAPITAL HUMANO II
UNIDAD II: Evaluacin de desempeo
Autoevaluaciones

Nombre del profesor: M. En C. Anastasio Hernndez Carrillo.

Carrera: Ing. En Administracin

4 Semestre Grupo: UB

Alumno: Snchez Gonzlez Betsaida

Chetumal, Quintana Roo, a 5 de mayo de 2015.

NDICE

INTRODUCCIN........................................................................................................3
EVALUACIN DE DESEMPEO: DEFINICIN..................................................4
Objetivos.........................................................................................................................5
TCNICA DE EVALUACIN DE DESEMPEO: AUTOEVALUACIONES.....6
CASO PRCTICO.......................................................................................................9
Por formularios...........................................................................................................9
Matriz de mejora.......................................................................................................11
Cuestionario de autoevaluacin................................................................................13
Reunin de trabajo....................................................................................................15
Seleccin de un enfoque de autoevaluacin.............................................................16
CONCLUSIN...........................................................................................................18
RECOMENDACIONES............................................................................................19
GLOSARIO.................................................................................................................20
BIBLIOGRAFA........................................................................................................22

INTRODUCCIN

La evaluacin de desempeo Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento

global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin
sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las
acciones que deben tomar.

Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El

sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los
elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los
empleados y al departamento de personal.

De las diversas tcnicas de evaluacin de desempeo, se seleccion la tcnica de

autoevaluaciones, sta aporta informacin valiosa al proceso evaluativo y a la
gestin del desempeo individual y de la organizacin. Mucho de los errores en
cuanto a la informacin que esta tcnica proporcione estn basados en que el
patrn de medicin que se sigue est relacionado en ninguna o poca medida
con el del propio evaluado. Tomar en cuenta el auto concepto individual no solo
permitir ir obteniendo informacin cada vez ms veraz sino tambin influir en
la mejora individual de los recursos humanos de la organizacin.

A continuacin se presentar en qu consiste esta tcnica, cul es su objetivo y qu tan

efectiva es en la evaluacin de desempeo para las organizaciones.

Evaluacin de desempeo: Definicin

La gestin de la evaluacin del desempeo laboral es un proceso que permite valorar el
rendimiento del trabajador acorde a las necesidades de la organizacin en la que labora y
determina su nivel de eficacia y eficiencia. Es importante incluir en dicha valoracin
aspectos relacionados con sus actitudes, comportamiento laboral y motivaciones. Este
proceso debe ser continuo, sistemtico e integral para que pueda brindar informacin til a
la organizacin. Busca ayudar a los recursos humanos a alcanzar un nivel de rendimiento
que garantice el cumplimiento de la misin y el logro de los objetivos de la organizacin.

La evaluacin del desempeo no solo brinda informacin valiosa a la organizacin sino

tambin a sus recursos humanos. Para la primera, identifica las necesidades de
capacitacin, refleja si existen problemas en cuanto a la integracin de un trabajador a la
organizacin, su supervisin, desacuerdos o el desaprovechamiento de su potencial que se
podra utilizar mejor en otro cargo. Para los trabajadores debe funcionar como un medidor
de su rendimiento pasado, los aspectos a mejorar y aquellos que representan sus actuales
fortalezas, por lo cual deben ser parte activa de este proceso. La organizacin debe tener
claro que pretende obtener con la evaluacin del desempeo lo cual debe quedar reflejado
en los objetivos que le establezcan a la misma.

Objetivos
1. Medir con objetividad el rendimiento de los trabajadores de la organizacin
considerando el cumplimiento de los objetivos establecidos, la calidad del trabajo
desarrollado y las potencialidades del trabajador.
2. Brindar informacin sobre la idoneidad demostrada de los recursos humanos de la
organizacin que ayude a la toma de decisiones administrativas referidas a:
seleccin, permanencia, promocin, democin, capacitacin, etc.
3. Utilizar la retroalimentacin al trabajador para elevar su nivel de desempeo con la
determinacin de sus fortalezas y debilidades.
4. Mejorar las relaciones entre jefe y colaborador.
Para evaluar es necesario
Definir los criterios requeridos.
Definir los resultados individuales que se exigen.
Reunir evidencias sobre la actuacin individual.
Comparar las evidencias con los resultados especficos.
Hacer juicios sobre los logros en los resultados.
La calificacin puede consistir en apto o an no est preparado.
Elaborar un plan de desarrollo para las reas en que se considerara no preparado.
Evaluar el resultado final.

Tcnica de evaluacin de desempeo: autoevaluaciones

5

La decisin de que tcnicas se utilizar es de vital importancia para que los datos recogidos
sean lo ms cercano a una valoracin real de la forma en que cada trabajador cumple sus
funciones. Muchas de estas tcnicas han surgido para reducir las limitaciones de otros y
aunque ninguno es perfecto, pues cada uno tiene ventajas y desventajas, esto lejos de ser un
inconveniente permite una gama variada de herramientas que pueden combinarse y
adaptarse a las caractersticas y necesidades particulares de la organizacin. Para esta
investigacin, se seleccion la tcnica de autoevaluaciones.

El auto concepto debe actuar como un regulador del comportamiento que es el patrn de
conducta del individuo y por el cual responde ante las exigencias del medio en el que se
desarrolla y los distintos escenarios del mismo. Por lo tanto las experiencias vividas pueden
enriquecer, reforzar o debilitar su auto concepto, hasta que se alcance un nivel ptimo que
es aquel en el cual el individuo logra una precisa y realista auto percepcin y
autovaloracin. Cuando este nivel es alcanzado el individuo es capaz de involucrarse en
cualquier actividad con una conciencia plena de sus competencias y esto se reforzara en la
realizacin de la misma actividad.
A continuacin se mencionan alguno de los aspectos que pueden tomarse como patrn de
un auto concepto positivo, los cuales pueden ser de utilidad para la organizacin si se
gestionan en asociacin al cumplimiento de los objetivos organizacionales e individuales:
-

Independencia: Eleccin de la forma de realizar un trabajo, como distribuir el

tiempo para cada tarea asignada, con quien asociarse o en quien buscar apoyo y

solicitarlo.
Responsabilidad: Actuacin espontnea y rpida, demostrando seguridad en s

mismo, asumiendo tareas por voluntad propia.

Afrontar nuevos retos: inters en tareas que exijan la adquisicin de habilidades y

conocimientos nuevos, las cuales asumir con disposicin y entusiasmo.

Orgullo de sus logros: Satisfaccin ante el cumplimiento con calidad, de las tareas
asignadas. Comparte los resultados alcanzados con sus compaeros mostrando una
elevada motivacin.
6

Libertad emocional y de criterio: Con espontaneidad y respeto por los dems,

muestra sus emociones y opiniones sin reprimirlas.

Manejo apropiado de los eventos decepcionantes o desaciertos: Posee mecanismos
que le permiten lidiar con las frustraciones y sacar conclusiones positivas de las

mismas e incorporarlas a su experiencia.

Capacidad de relacionarse con otros e influir positivamente en ellos: Confianza
positiva en la impresin que causa a sus compaeros, jefes, subordinados, clientes,
etc.

La autoevaluacin es una tcnica que se usa generalmente como complemento o fase previa
en la evaluacin de profesionales y directivos, adems de todos aquellos trabajadores de
servicios no vinculados directamente con un proceso productivo. El propio trabajador es el
que la realiza conforme a indicadores o parmetros previamente establecidos que facilitan
comparaciones posteriores. Esta tcnica tiene un valor educativo, pues el trabajador puede
autocrticamente valorar su rendimiento, sus aciertos y desaciertos, sus potencialidades y
debilidades y sobre todo permite definir su compromiso con la organizacin a travs del
vnculo de los aspectos evaluados con la misin y los objetivos de la organizacin.

La Autoevaluacin ofrece a las organizaciones:

Un enfoque riguroso y estructurado a la mejora empresarial.

Una evaluacin basada en hechos y no en opiniones personales.
Una manera de formar al personal de la organizacin sobre cmo aplicar
significativamente los principios de la Calidad Total.
7

Una metodologa de aplicacin a todos los niveles: desde las unidades

de negocio individuales hasta la organizacin en conjunto.

Oportunidades para el reconocimiento tanto del progreso como de los
niveles destacados de consecucin por medio de premios internos.

Ventajas:
-

El trabajador refleja su opinin de su rendimiento.

Puede dar sugerencias de cmo mejorarlo.

Desventajas:
-

Inapropiada definicin de los parmetros a autoevaluar.

Desvinculo de los parmetros con los objetivos organizacionales, del rea y el puesto

de trabajo.
Poca autocritica del trabajador.
Tendencia a emitir valores medios.
Tendencia a emitir valores extremos.

Se puede determinar que la desventaja principal de esta tcnica radica en que tan cercana a
la realidad est la visin que tenga de s mismo el trabajador que se autoevala. De cmo se
ve a s mismo el trabajador depende que la informacin que se obtenga sea vlida y aporte
datos valiosos al proceso de evaluacin del desempeo laboral individual. Siendo el propio
trabajador el principal gestor de su mejora, el concepto que tenga de s mismo, le
proporcionar a la organizacin datos de los aspectos intangibles que es necesario
desarrollar o potenciar.

Caso prctico
Por formularios
El enfoque por formularios, antes llamado proforma, consiste en preparar para cada
sub-criterio un formulario preestablecido, donde figuran la descripcin del sub-criterio y las

reas a tratar y en el que hay que cumplimentar los puntos fuertes, las reas de mejora y las
evidencias que hay de ese sub-criterio. Tambin deber establecerse la puntuacin, bien
directamente o bien empleando una matriz de puntuacin. En la figura siguiente se presenta
un ejemplo de formulario para uno de los sub-criterios del Modelo Iberoamericano de
Excelencia en la Gestin.

Criterio 3: Desarrollo de las Personas Analiza cmo la organizacin desarrolla,

conduce, y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de forma individual, en
equipo o de la organizacin en su conjunto, con el fin de contribuir a su eficaz y
eficiente gestin.
Sub-criterio 3.a.- Las personas: planificacin y mejora
Puede incluir:
Puntos Fuertes:
-

alinear el plan de recursos humanos

con la poltica y estrategia, con la

estructura de la organizacin y con el

-

marco de sus procesos.

utilizar las encuestas entre el personal
y otras formas de averiguar sus

cubrir.
Se evidencia un plan de formacin para
nuevos empleados.
-

puntos de vista, para desarrollar y

mejorar los planes para el desarrollo
-

de las personas;
Involucrar a los empleados y sus
representantes en el desarrollo de las

Se describen los puestos de trabajo a

Se evala la efectividad de la
formacin.
Hay evidencias de la existencia de un
programa de promociones internas.

reas de Mejora:

polticas y estrategias en materia de

-

personal;
Incorporacin de nuevas personas a

la organizacin
utilizar mtodos y estrategias
innovadores para organizar el trabajo,

empleados ni de rotacin en puestos

-

de suministro, el trabajo bsico, el

de trabajo.
No se muestran planes de formacin
por grupos de empleados, categoras

a fin de mejorar la forma de trabajar,

por ejemplo: reestructurar la cadena

No existen planes de reasignacin de

o personalizados.
No hay evidencias de que se
acuerden ni se evalen objetivos

trabajo con equipos flexibles y los

9

equipos de trabajo de alto

personales.

rendimiento.
Temas para la vista:
Manual de descripcin de puestos de trabajo.
Curso de formacin de nuevos empleados.
Registros de formacin.
Encuestas de evaluacin de los cursos de formacin.
Nmero de directores ascendidos por promocin interna.
Enfoque: 35
Desarrollo: 50
Evaluacin y revisin: 30
Puntuacin global: 40

Matriz de mejora
El enfoque de autoevaluacin mediante matriz de mejora supone disponer de una matriz
de mejora en la que los criterios del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin
aparecen en diferentes columnas, mientras que hay 10 niveles que corresponden a un
distinto grado de consecucin de cada criterio a juicio del evaluador. En la tabla siguiente
se presenta un ejemplo de matriz de mejora para un criterio del modelo:

Etapa

1. Liderazgo y Estilo de Gestin

10

10

El equipo directivo es proactivo a la hora de promover la

creatividad, las nuevas ideas y la motivacin.

El equipo directivo demuestra su implicacin en la excelencia
en la gestin para crear sinergias y un enfoque corporativo y

8
7

estandarizado para la prestacin de servicios.

Los lderes tienen un enfoque uniforme hacia la excelencia.
El equipo directivo es proactivo valorando, reconociendo y
recompensando a todos los empleados por sus aportaciones a

la excelencia.
Los lderes estn visiblemente implicados en el desarrollo y
apoyo de los equipos de mejora y actan como promotores de

estos procesos.
El equipo directivo trabaja con efectividad con los clientes y

proveedores, y la efectividad de estos contactos se evala.

Los lderes actan como modelos de referencia de los valores
y expectativas, y revisan con regularidad su propia

efectividad como lderes.

El equipo directivo acta para asegurar que mediante la
comunicacin bidireccional (vertical y horizontalmente)

exista una comprensin mutua y un espritu de equipo.

El equipo directivo crea, e incrementa continuamente, la
concienciacin sin lmites de los temas empresariales

relacionados con la organizacin.

El equipo directivo tiene un proceso implantado para
desarrollar su propia conciencia de los conceptos de la
excelencia.

Las principales ventajas de este enfoque son la sencillez y la rapidez con que se puede
realizar el proceso. El principal inconveniente es que no se genera una relacin de puntos
fuertes y reas de mejora, siendo por tanto una herramienta poco til de cara a la
planificacin empresarial. Tambin resulta un mtodo excesivamente simplificado ya que
no se llega a puntuar a nivel de sub-criterio.
11

Cuestionario de autoevaluacin
El enfoque por cuestionarios requiere la utilizacin de unos cuestionarios tipo para cada
criterio que permiten un rango de contestacin SI, NO o bien de 1 a 5.
Al igual que con el enfoque anterior, tampoco el enfoque por cuestionarios genera una
relacin de puntos fuertes y reas de mejora ni permite calcular una puntuacin comparable
con los perfiles de puntuacin de otras organizaciones. Por otra parte, la validez de los
resultados depender mucho de la calidad del cuestionario.

DESARROLLO DE LAS PERSONAS

1. Existen objetivos desplegados a nivel de cada empleado?
Si _
No _
2. Se acuerdan los objetivos conjuntamente con el empleado?
Si _
No _
3. Se revisan anualmente los objetivos y su nivel de cumplimiento?
12

Si _
No _
4. Las promociones y remuneracin son dependientes de los resultados obtenidos en
las evaluaciones de rendimiento?
Si _
No _
PERSONAS
1. Se fomenta la participacin de los empleados en las actividades de mejora?
Nunca:
Raras veces:
Algunas veces:
Casi siempre:
Siempre:
2.

Existen mecanismos de participacin colectiva suficientes?

Nunca:
Raras veces:
Algunas veces:
Casi siempre:
Siempre:

3.

Se concede la suficiente autonoma a los equipos de mejora?

Nunca:
Raras veces:
Algunas veces:
Casi siempre:
Siempre:

4. Existe la suficiente delegacin de autoridad y responsabilidades en los empleados?

Nunca:
Raras veces:
Algunas veces:
Casi siempre:
Siempre:

Reunin de trabajo
El enfoque de autoevaluacin mediante reunin de trabajo ofrece la gran ventaja de que
requiere la implicacin activa de la direccin de la organizacin. Para ello es necesario que
13

el equipo directivo haya recibido una slida formacin en el Modelo Iberoamericano de

Excelencia en la Gestin, incluyendo el estudio y evaluacin de un caso prctico.

Al finalizar la formacin, se asignarn los diferentes sub-criterios a cada uno de los

miembros del equipo de direccin, que sern los responsables de recopilar toda la
informacin relevante relativa a los mismos. La etapa de recogida de datos podr durar
entre 4 y 6 semanas, dependiendo de la dedicacin del equipo de direccin.

Una vez recogida toda la informacin, se celebrar una reunin de trabajo de una duracin
aproximada de un da o da y medio, en la cual se pondrn en comn los hallazgos de cada
uno de los miembros del equipo de direccin en los respectivos sub-criterios. Para ello,
cada uno de los directivos describir el sub-criterio y presentar la informacin recogida en
forma de puntos fuertes y reas de mejora. El resto del equipo comprueba que no falta
ningn aspecto relevante para el sub-criterio y se consensua la lista de puntos fuertes y
reas de mejora. Cada uno de los directivos puntuar individualmente el sub-criterio y
posteriormente se pondrn en comn las puntuaciones hasta alcanzar un consenso.

Seleccin de un enfoque de autoevaluacin

14

Cada organizacin deber elegir en cada caso el enfoque que mejor se adapte a su cultura y
a su experiencia en la gestin para alcanzar la excelencia y que por supuesto, sirva a los
objetivos definidos para el proceso de autoevaluacin.
As, las preguntas clave que la organizacin debe plantearse sern:

Cul es el objetivo de la autoevaluacin?

Existe un compromiso total de la direccin con el proceso?
Va la direccin a trabajar activamente en la autoevaluacin?
Conocen los directivos el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin y

las tcnicas de evaluacin del mismo?

Hay en la organizacin personal formado capaz de actuar como facilitadores y

evaluadores?
Es posible contar con consultores externos cualificados que soporten el proceso?
Van a utilizarse los planes de mejora derivados de la autoevaluacin en el proceso

de planificacin de la organizacin?
Va a haber un seguimiento sistemtico y riguroso de los proyectos de mejora

obtenidos a partir de la autoevaluacin?

Va a repetirse el proceso de autoevaluacin en aos posteriores?
Piensa la organizacin presentar su candidatura a algn premio de calidad?

La tabla muestra un resumen de los diferentes enfoques presentados segn el esfuerzo y el

grado requerido de madurez de la organizacin:

Alta

Cuestionario

madurez de adecuado

Formularios apoyados Simulacin

de

por facilitador

al

la

presentacin
premio

organizaci
n
Nivel
medio

de

Cuestionario y
reunin

de

Formularios

Prueba

de

simulacin de
15

madurez

trabajo

Reunin
trabajo

Iniciando el
camino

excelencia

de

mejora

reunin

de

trabajo
Cuestionario

elemental.
Matriz
de

de

la

matriz

al premio.
Formularios y
reunin

de

trabajo.

Cuestionario
estndar.

mejora
estndar.
Esfuerzo bajo

Presentacin

de

Cuestionario

muy detallado.
Matriz a la
medida

Esfuerzo medio

Esfuerzo alto

Conclusin
La investigacin sobre este tema nos permite afirmar que la valoracin del auto concepto de
los recursos humanos de una organizacin puede guiar en la validacin de la
autoevaluacin del desempeo laboral que cada trabajador realice y es a su vez una fuente
de datos valiosos en cuanto a que aspectos de inters de la organizacin se deben potenciar
en el mismo. Con el propsito de realizar una gestin adecuada de los recursos humanos es
16

necesario que cada evaluador se convierta en un facilitador de la mejora individual de cada

trabajador que evala tomando como patrn el auto concepto individual y los objetivos de
la organizacin. La aplicacin planificada y por ciclos de cuestionarios que permitan
determinar el auto concepto en dependencia de que aspecto del mismo es de inters
organizacional y su anlisis correspondiente permitir mejorar la eficacia de la gestin de
los recursos humanos de la organizacin.

Recomendaciones

Esta informacin es til para las empresas que deseen aplicar est tcnica a todos los
miembros de la organizacin para medir sus comportamientos, actitudes, aptitudes,
habilidades y destrezas, de acuerdo a su auto concepto de cada uno y con ello dictaminar
decisiones por parte de los directivos si est tcnica ser suficiente para medir la evaluacin
de desempeo de todos los colaboradores.

17

Glosario

Evaluacin: se refiere a la accin y a la consecuencia de evaluar, que

permite indicar, valorar, establecer, apreciar o calcular la importancia de una
determinada cosa o asunto.

Desempeo: Se refiere al grado de desenvoltura que una entidad cualquiera tiene

con respecto a un fin esperado.
18

Tcnica: Conjunto de procedimientos o recursos que se usan en un arte, en una

ciencia o en una actividad determinada, en especial cuando se adquieren por medio
de su prctica y requieren habilidad.

Autoevaluacin: Es la capacidad del humano para juzgar sus logros respecto a una
tarea determinada: significa describir cmo lo logr, cundo, cmo sita el propio
trabajo respecto al de los dems, y qu puede hacer para mejorar.

Autoconcepto: es la imagen que tiene cada persona de s misma, as como la

capacidad de auto reconocerse, incluye valoraciones de todos los parmetros que
son relevantes para la persona: desde la apariencia fsica hasta las habilidades para
su desempeo.

Objetivos: es el fin que se pretende alcanzar y hacia la que se dirigen los esfuerzos
y recursos.

Factores: Aquellos elementos que pueden condicionar una situacin, volvindose

los causantes de la evolucin o transformacin de los hechos. Un factor es lo que
contribuye a que se obtengan determinados resultados al caer sobre l
la responsabilidad de la variacin o de los cambios.

Habilidad: Es la capacidad y destreza para realizar algo, que se obtiene en forma

innata, o se adquiere o perfecciona, en virtud del aprendizaje y la prctica. Las
habilidades o destrezas pueden darse en mltiples mbitos de la vida, ya sea en el
deporte, en las artes, en las ciencias, en las actividades manuales, etctera.

Esfuerzo: Empleo enrgico de la fuerza fsica o mental con un fin determinado.

Responsabilidad: Se considera una cualidad y un valor del ser humano. Se trata de

una caracterstica positiva de las personas que son capaces de comprometerse y
actuar de forma correcta.

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Bibliografa
- LIBROS:

Chiavenato,

I.

(2004).

Administracin

de

recursos

humanos. Santaf, Colombia Editorial: McGraw Hill.

- PGINAS WEB:

http://www.itch.edu.mx/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo1/cap0
7.html

http://gemma.atipic.net/pdf/341AD10708A.pdf
20

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