KAIZEN

KAI significa cambio ZEN significa bueno.

El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se
compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso
de produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios. Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y
reduccin de costos de produccin con simples modificaciones diarias.
Se trata de un reto continuo para mejorar los estndares, y la frase: un largo
camino comienza con un pequeo paso, grafica el sentido del kaizen: todo
proceso de cambio debe comenzar con una decisin y debe ser progresivo en el
tiempo, sin marcha atrs. Este mtodo se utiliza tambin en sicologa para la
obtencin de metas.
Su origen es Japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al
terminar Japn enfrenta muchos problemas en su industria por lo crean la JUSE la
cual es la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros e invitan a Dr. William
Edwards Deming y a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual logran crear
nueva metodologa para mejorar el sistema empresarial.
En 1954, tras la realizacin de unos seminarios sobre calidad dados por Joseph
M. Juran y la visita aos antes de Deming, se utilizaron los conceptos aportados
por los americanos para reconstruir su industria, destruida en la segunda guerra
mundial. Los trminos fueron implantados bajo la denominacin Administracin
Kaizen.
Las empresas que utilizan el sistema BASOIG cuentan con un personal
involucrado con los objetivos organizacionales que, mediante la filosofa Kaizen,
se preocupan por llevar las mejoras a su puesto de trabajo. El que graba datos,
por ejemplo, buscar maneras ms eficientes de hacerlo y no solo se preocupar
de hacerlo de forma mecnica. Se basa en algunos principios como son:

Disciplina
Crculos de calidad
Eliminacin del desperdicio
Sistema de sugerencias
Seiketsu (limpieza)
Seiton y Seiri (orden)

Por ejemplo, Deming introdujo su ciclo de mejoramiento continuo que fue

aceptado y evolucionado en Japn mediante el PHRA (planificar, hacer, revisar y
actuar). Realmente lo que hicieron fue coger un trmino destinado a las empresas
y lo aplicaron a la organizacin de todo un pas para ser utilizada bajo cualquier
circunstancia.
Actualmente en nuestra sociedad nos referimos al Kaizen como una tcnica de
gestin de cambios que requiere disciplina y compromiso a largo plazo por parte
de los empleados por lo que no siempre es un sistema fcil de implantar. Incluso
nos referimos a este trmino como acciones puntuales a corto plazo cuando la
filosofa en s es permanente y gradual.
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua.
Este crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.

Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y

define el plan de accin
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se
registra.
Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere
alguna modificacin para mejorar.

Los fundamentos importantes en la realizacin de filosofa de Kaizen es

Compromiso y Disciplina a todo nivel de la organizacin.
La disciplina y constancia son lo que hace que kaizen se diferencia de otras
metodologas y por lo que la hace ser filosofa. El grupo de personas que realizan
Kaizen luego de arreglar un problema siguen mejorando y no paran ni se quedan
esperando otro problema.
En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de organizacin tiene
involucramiento en el kaizen. Es muy comn decir en que el kaizen es para la
planta y operadores eso NO es as el kaizen empieza de arriba hacia debajo. Este
inicia con el presidente mejorando en su nivel, los gerentes, jefes y supervisores
se involucran en los equipos para ir mejorando da a da. Aqu estamos hablando
que puede haber equipos en finanzas, en Servicio al Cliente, Ventas, Cadena de
Suministros etc.
El mtodo Kaizen es una herramienta de calidad proveniente de la filosofa
japonesa que busca una mejora continua de todos aspectos de la organizacin,
incluyendo a las personas que forman parte de ella. El objetivo primero y
fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado,

mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad, los costes, los tiempos
de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfaccin.
El Mtodo Kaizen se basa en siete sistemas, siendo los siguientes:
1. Sistema Produccin Justo a Tiempo (Just in time o Sistema de Produccin
Toyota), que se basa en la bsqueda y eliminacin de los diversos tipos de
sobrecostes (stock que no se usa, material que caduca por no poder
venderlo), con el objetivo de producir en la medida y momento justos, y
en las condiciones requeridas por los clientes. As se evitan costes
financieros por acumulacin de insumos y productos terminados. De tal
forma se logran altos niveles de rotacin de inventarios, y
consecuentemente mayores niveles de rentabilidad.
2. TQM (Gestin de Calidad Total), tiene por objetivo lograr la calidad total e
integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa.
3. TPM (Mantenimiento Productivo Total / SMED), contribuye a la
disponibilidad de las mquinas e instalaciones en su mxima capacidad de
produccin, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor
coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las
mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo
de preparacin o de cambio de herramientas, evitando con ello la
produccin en series largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios
y haciendo ms fluido el traspaso de los insumos y productos en proceso.
4. Actividades de grupos pequeos como los Crculos de Control de Calidad,
permiten la participacin del personal en la resolucin de problemas o bien
en la bsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.
5. Sistema de Sugerencias. Destinado no slo a motivar al personal, sino
adems a utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una puerta
de ingreso a las ideas de los trabajadores.
6. Despliegue de polticas, tendiente a la plena participacin de todos los
niveles y reas de la empresa en las actividades de planificacin como en
las de control y evaluacin.
7. Sistema de Costos Japons, basado en la utilizacin del Anlisis de
Funciones, Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la
reduccin sistemtica de los costes, para lo cual se analizan de forma
pormenorizada y metdica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en
japons), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades,
como de los productos y servicios generados.

En pequeas organizaciones como pueden ser las pymes puede ser ms sencillo
lograr personas implicadas con la empresa aunque sea por los efectos de la

propia dimensin de la organizacin. Se ha aplicado en xito en muchas empresas

asentadas en Espaa como son Celestica, Bosque Verde y el Grupo de viajes
Gheisa tal y como podemos leer en esta fuente.
En un proyecto real el mtodo Kaizen podra lograr reducir los tiempos ociosos de
la maquinaria, acortando los procesos productivos y sus costos as como logrando
el aprovechamiento mximo del espacio para aumentar la utilidad del mismo.
Otro ejemplo de lo que supone esta filosofa japonesa respecto a la cultura
espaola, y que por tanto marca una importante diferencia productiva, es que los
problemas no se gestionan como culpa de sino como warusa-kagen, es decir,
no son errores sino cosas que no funcionan del todo bien. Este matiz resulta ser
una gran diferencia pues no se busca al culpable sino que se agradece encontrar
aquello que ahora podr ser mejorado.
De ah naci el Diagrama de Ishikawa destinado a buscar los factores de los
problemas a solucionar y la aplicacin de anlisis Pareto para clasificarlos y hallar
soluciones. Se promueve la comunicacin interna para que sean los empleados,
culpables o no, los que expongan los problemas para que puedan ser resueltos.
Sin castigo, se agradece la ayuda prestada con lo que se mejora esta
comunicacin y la resolucin de problemas.
El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recurso
estratgico. El tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier
organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con ms
frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden
poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin
que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a todas las
empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso
de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar
disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn
propsito alternativo si su primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no
se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crtico
y valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se maneja con
menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o
en los estados de resultados, dado que no es tangible y porque parece ser gratis.
Pero el tiempo es un activo administrable y de esto toma nota el Kaizen.
La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los
materiales, los productos, la informacin y los documentos permanecen en un
lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el desperdicio temporal
toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un
documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un

computador esperando una decisin o una firma. Todo estancamiento produce

despilfarro. Los desperdicios (muda) conducen invariablemente a la prdida de
tiempo, por eso el lugar de trabajo (gemba) debe estar siempre ordenado.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en
peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la
administracin sea ms efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable.
Al menos en teora, siempre es posible obtener ms dinero o contratar otra
persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se
ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.
Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminacin
de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el
sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto
en eficiencia como en satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la
eliminacin del muda es una de las formas ms fciles que tiene la empresa para
mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de
trabajo (gemba), observar lo que est sucediendo all, reconocer el muda y
emprender los pasos necesarios para su eliminacin. El tiempo tambin puede ser
administrado para darle un uso ptimo, en la misma forma que se maneja
cualquiera de los activos tangibles de la organizacin.
En sntesis, el mtodo Kaizen debe contemplar una visin sistmica de la empresa
que participe activamente en los procesos productivos, y en la planificacin
comercial y financiera. Esto implica apelar a diversas estrategias de ingeniera
donde la gestin estadstica y el uso de las herramientas informticas permitar
aumentar y dar flexibilidad a la capacidad productiva.