Universidad Catlica de la Santsima Concepcin.

Facultad Ciencias Econmicas y Administrativas

Ingeniera Comercial
Poltica de Negocios I

Caso General
Motors

Integrantes: Nataly Bernal S.

Valesca Concha
S.
Adriana Muoz
B.
Estefana Opazo
U.
Vanessa Salinas
S.

Caso General Motors

Daniela Vidal R.
Profesor:
Erick Leal M.
Fecha de
Entrega: 22/05/2013

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Caso General Motors

Caso General Motors

1) Qu niveles
Argumente.

de

la

estrategia

se

aplican

al

caso

GM?

General Motors es una compaa estadounidense que se encuentra

inserta en la industria automotriz a nivel mundial, desde sus inicios
esta compaa ha pasado por altibajos constantemente, pero despus
de su dominancia en el mercado cay en una crisis perdiendo su
liderazgo. Esto termin en la quiebra de General Motors Corporation
pero en la reestructuracin con General Motors Company, lo que le ha
permitido volver a encontrarse entre las tres primeras compaas que
dominan el mercado automotriz.
Los niveles de la estrategia se aplican de diferentes formas en este
caso. Comenzando con el Nivel Competitivo el que tiene que ver
principalmente el cmo se crea valor en la compaa, esto a travs de
actividades de valor que generen una ventaja competitiva de la
organizacin en relacin a sus competidores. En el inicio GM tras la
reestructuracin realizada por Sloan (CEO) de agrupar las 25
empresas que posean, en cinco principales divisiones operativas
llamadas Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac con el fin de
dirigir cada marca de automvil a segmentos diferentes de clientes
satisfaciendo de este modo sus necesidades y con ello la
reorganizacin de GM en cinco divisiones automotrices que
funcionara de manera independiente, produjo en la empresa una gran
ventaja competitiva dejando obsoleto el modelo T de su competencia
directa Ford. De esta manera las actividades implementadas por
Sloan permitieron que la compaa se posicionara como lder de la
industria automotriz estadounidense generando una ventaja
competitiva relevante. Otra actividad de valor que fue de gran
utilidad haca referencia con la adquisicin de proveedores,
integrndose por ende verticalmente, lo que desembocaba en una
reduccin de costos. Todo lo anterior se reduce a una clara ventaja
competitiva de GM el cual competa por clientes, proveedores,
liderazgo en costos y posicionamiento de la marca y del producto.
Luego de la llegada de los japoneses y el alza del petrleo, la crisis
que se desencadeno en esta compaa demand la implementacin
de nuevas actividades que pudieran volver a colocar a General Motors
en lo que era, por lo tanto Smith, el nuevo CEO, emprendi nuevos e
importantes programas que permitieran reducir los costos y a la vez
mejorar la calidad de los automviles, pretenda tambin comprar
Honda y Toyota (japoneses), ms esto no dio resultado. Junto con esto
para mejorar la situacin Smith opt por incorporar mayor tecnologa
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a travs de la automatizacin de las plantas para mejorar la calidad y

productividad, lo cual tampoco dio buenos resultados debido a los
grandes costos que generaban gracias a la inexperiencia de la
compaa. La creacin de Saturn tambin constituyo una de las
actividades que pretendan aumentar el valor de la empresa, pero
ms tarde a pesar de que aumentaron las ventas, termin en rotundo
fracaso. Posteriormente el intento de copiar y de aprender las
tcnicas de las empresas japonesas dio un buen resultado. Los
acontecimientos e implementaciones anteriores permitieron que GM
en esta primera dcada, lograra una reduccin de costos operativos y
una mayor calidad pero la competencia japonesa y europea siempre
iban un paso adelante. Smale quien fue nombrado nuevo CEO,
implement en compaa a Smith quien ahora ejerca como
presidente, el despido de personal que redundaba, cerrando adems
plantas y fbricas. Cuando Smith volvi a ser CEO defini claramente
las estrategias y metas de la organizacin y luego impulso la creacin
de plantas de vanguardia, cerrando entonces las plantas ineficientes.
A pesar de los intentos para salir adelante, mejorar en calidad y
disminuir costos las estrategias no eran lo suficientemente eficientes
por lo tanto, aunque si se logr aumentar la calidad, fue intil reducir
costos, siendo una cadena de valor demasiado costosa lo que provoc
eliminar Oldsmobile, al intentar disminuir dichos costos. Para
continuar con este intento implemento una nueva estrategia, copia de
Toyota, llamada concepto de optimizacin de compras, como esto
tampoco dio resultado GM globaliz su cadena de suministros siendo
luego un gran desarrollo de esta cadena, la creacin de Covinsit, el
que fue conocido como el mercado virtual ms grande del mundo, al
mismo tiempo existi la oportunidad de realizar economas de escala
al producir muchas clases de componentes. Las ltimas actividades
llevadas a cabo eran buenas pero los japoneses se desarrollaban de
igual o mejor manera manteniendo su ventaja competitiva en cuanto
a calidad y productividad. Posteriormente GM realiz cambios
estructurales en su administracin con la meta de lograr economas
de escala a partir de la integracin y coordinacin de sus actividades
funcionales en relacin al desarrollo en producto, ingeniera,
manufactura y marketing en todo el mundo. Como no poda disminuir
sus costos, la innovacin fue una estrategia importante para la
compaa junto con promover la cooperacin lo que gener una
nueva estructura matricial. Pero los competidores japoneses seguan
liderando a GM a pesar de todos los esfuerzos, que claramente
ayudaban bastante y eran eficientes pero no lo suficiente como para
superar a los competidores, siendo por este motivo que se decidi
separar los componentes y desintegrar de manera vertical. La
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formacin de joint ventures permiti a GM globalizarse obteniendo

participacin mnima en nuevos mercados. Waggoner, el nuevo CEO,
logr una rpida expansin global de sta compaa y luego GM
adquiri nuevas operaciones automotrices. Una actividad de valor
que sustent a la empresa fue la inversin realizada en camiones de
Chevrolet. As todas las actividades que comenzaron a llevarse a cabo
en esta organizacin ya no lograban generar valor sino que
simplemente se realizaban con el fin de sobrellevar la situacin que
los aquejaba. Aunque ms tarde, cuidadosamente innovaron con
vehculos Chevrolet elctricos y con ello otras marcas nuevas que
eran nada ms que Saturn con otros nombres, adems de fusiones,
estos no dieron los resultados esperados manteniendo a General
Motors en la misma situacin crtica de la que haca mucho no
lograban salir.
Finalmente, GM intent de mano de todos sus CEO salir adelante y
lograr una ventaja competitiva que los hiciera lderes de la industria,
propsito que no lograban en un 100 % ya que sus competidores eran
ms eficientes y salir de la crisis se torn algo imposible. Las
actividades que se realizaban en esta compaa generaban o
agregaban valor, ya que s alcanzaron aumentar la calidad de sus
productos, pero no as los costos operativos, lo que al final hizo que la
empresa realizara actividades dedicadas a disminuir los gastos como
por ejemplo la reduccin de personal, la reduccin de salarios, entre
otros. Por lo tanto el modelo de negocio utilizado no era el ms
adecuado, puesto que la innovacin, calidad, la satisfaccin al cliente
y la eficiencia (aspectos que se tratan en las actividades de valor
antes mencionadas), si bien no eran malas, tampoco eran tan buenas
ni perdurables en el tiempo como para hacer que General Motors se
posicionara como lder de la industria, es decir, no le permitan una
ventaja competitiva consistente en comparacin a su eficiente y
desarrollada competencia.
General Motors se encuentra en el nivel de estrategia Corporativa, en
negocios relacionados, debido a que todos su actividades se dedican
al sector automotriz, por otra parte posee una amplia cantidad de
marcas, las que en su conjunto determinan la rentabilidad de la
Empresa. La compaa al comienzo descubri una gran oportunidad,
dado que no se estaban satisfaciendo las necesidades de los distintos
tipos de consumidores, por ello se enfocaron en abarcar la mayora de
los segmentos, incluyendo clientes del nivel bsico hasta el nivel de
lujo, por lo cual adquiri distintas compaas automotrices
independientes tales como Buick y Cadillac, las que luego de la
llegada de Ford se reorganizaron para incrementar su ventaja
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competitiva y la rentabilidad de la firma, por medio de las cinco

agrupaciones mencionadas anteriormente. Esta estrategia fue
denominada por Sloan (CEO) Escalera del xito, porque cada marca
posea un grupo objetivo, apuntando a un status especfico con un
precio determinado, que les permitir a los consumidores elegir un
automvil acorde a sus necesidades.
Sin embargo, General Motors es una empresa reactiva en el mercado,
puesto que no utilizaba la capacidad de innovar y solo responda a las
modificaciones impuestos por los competidores y la industria. Uno de
los cambios que inquietaron profundamente a esta compaa fue la
crisis global del petrleo, afectando el comportamiento de los
consumidores que preferan autos ms pequeos y econmicos, en
lugar de los que ofreca GM que consuman una gran cantidad de
combustible.
Junto con lo anterior podemos decir que la empresa cumple el desafo
que plantea este nivel estratgico, donde la suma de todos los
negocios asociados se benefician por el hecho de estar juntos.
Adems, se cumplen caractersticas primordiales como la creacin de
economas de escalas y la transferencia de conocimientos.
A nivel Funcional el crear valor en las funciones del Marketing,
operaciones, recursos Humanos, finanzas, es clave. En cuanto al
marketing si bien lo implement dando una imagen de productos de
calidad, esto no fue tan relevante como para generar una ventaja
competitiva. Pasando a analizar el mbito de las operaciones
claramente fue fuente de ventaja competitiva, ya que los
administradores (CEO) fueron capaces de ver las oportunidades para
consolidarse y ser una empresa potente dentro de la industria
automotriz, adems saban responder a los cambios del mercado,
quiz no de una forma optima, pero que les permita crecer y seguir
presente en esta industria. En cuanto a los recursos humanos la
empresa no se destaca fuera de lo normal. Financieramente, la
compaa tuvo la oportunidad de realizar economas a escala,
adems del intento constante de reducir los altos costos
operacionales que posean, lo cual resultaba pero solo
momentneamente, por otra parte la compaa adquiri utilidades
tras la venta que realizaron. Esta corporacin posea un desempeo
superior en calidad puesto que construan autos con alta tecnologa e
innovacin en productos y procesos, para crear confiabilidad y
excelencia de estos hacia sus clientes. Adems cabe mencionar que
con el tiempo logr eficiencia, lo que llevo a alcanzar economas de
escala lo que era muy beneficioso para esta empresa ya que le
permita competir
a la par con sus potenciales competidores.
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Finalmente la empresa tena una gran cantidad de respuesta al

cliente ya que eran capaces de entregarles lo que ellos necesitaban,
siendo esto uno de los puntos ms fuertes de la empresa. Claramente
posean recursos, capacidades, conocimientos y actividades de valor
que en conjunto les permitieron ser una empresa que entregaba
productos de una alta calidad a pesar de que sus costos operativos
eran muy elevados, pero tena clientes que valoraban dicho atributos
estando dispuestos a pagar ms por el producto.

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2) Cules son las principales fuentes de creacin o

destruccin de valor a nivel corporativo, competitivo y
funcional? Argumente.
Para analizar las diferentes fuentes que agregaron y quitaron valor a la
empresa, se clasifican segn el nivel en el que se encuentran:
Creacin de Valor

Competitivas

En sus inicios GM posea cientos de modelos, dirigidos a clientes de

nivel socioeconmico alto.
Creo valor cuando realizo las subdivisiones para los clientes
potenciales de los distintos sectores.
Alentar a los clientes a ascender en la escala de producto.
Integracin de manera vertical con sus proveedores
Cambio de modo de administrar relaciones con los proveedores para
hallar formas ms rentables para encontrar su cadena de suministro.
Capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes en cada
segmento del mercado automotriz creando una imagen nica y fcil
de diferenciar entre sus productos.
Participacin minorista en algunas empresas del rubro.
Pionero en fabricacin de bateras de iones de litio en Estados Unidos.
Fortalecer su presencia internacional.
Creo un nuevo modelo de diseo de productos para proporcionar un
nuevo punto de administracin fuerte de un programa de vehculos y
acelerar el proceso de desarrollo de los mismos.

Corporativa

Flexibilidad para cambios rpidos de acuerdo a las exigencias del

mercado.
Contar con artos directivos en la distintas divisiones que posea la
compaa
Logro obtener la participacin de mercado ms grande que cualquier
fabricante automotriz global haya tenido
Emprendi un programa continuo para incluir todo tipo de modelos de
vehculos
Emprendimientos de programas importantes para reducir costos y
mejorar la calidad, con el fin de poder competir con los japoneses.
Plantas automatizadas y robots como medida de mejorar la calidad y
la productividad.
Oportunidad de crear economas a escala al producir muchas clases
de componentes para los vehculos.
Consolido sus 9 grupos de motores en 5 y combino todas sus
unidades de diseo y manufactura para eliminar redundancia.
Compra de nuevas marcas y alianzas estrategias con Honda.

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Funcional

Basar todas las actividades para creacin de valor en una sola

ubicacin siendo capaz de diferenciar mejor su oferta de producto y
reducir ms su estructura de costos.
Inversiones para mejorar plantas y sus habilidades en producciones
esbelta.
Destruccin de Valor

Competitiva

Ineficiencia de los vehculos, al ser de gran tamao y rendir poco.

Menor calidad y mayor precio en comparacin con sus competidores
japoneses.
Productos no satisfacen las nuevas necesidades ecolgicas de los
clientes.

Corporativa

Estructura de costos elevados, debido a su incapacidad de reducirlos

en manera significativa.
Fabricas automatizadas de muy alto costo.
No reduccin del nmero de plantas de manufactura ni su tamao.
No redujo la cantidad de stock, a pesar de la baja en sus ventas.
Elevados costos en diseo.
Compra marcas de automviles de primera, sin embargo no adquira
la tecnologa de vanguardia para construir vehiculas de calidad y bajo
costo.
Recorte masivo de personal y salarios, adems de cierre de platas.
Insistencia de directivo de implementar estrategias usadas con
anterioridad.
Acciones no consistentes con las estrategias.
Costosos contratos con concesionarios y a muy largo plazo, con
trabas de salida de ellos, a nivel monetario importante.

Funcionales

Negacin por parte del los CEO a enfrentar los problemas heredados
del pasado.
Falta de claridad de la rentabilidad de las bateras de iones de litios,
debido a no poseer una tecnologa adecuada.

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