Trabajo Cultura Organizacional

Cultura Organizacional
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION
UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD DR JOSE GREGORIO HERNANDEZ
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
UNIDAD CURRICULAR: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
INTEGRANTES:
ALVAREZ. ROTHS C.I.: 13.494.562
BERMUDEZ. LENIESKA C.I.: 17.326.688
BUENO. ANTONY C.I.: 19.460.265
FERRER. LEIDA C.I.: 13.975.485
FINOL. MAYRA C.I.: 13.877.742
LOZANO. DIANILEX C.I.: 18.395.846
NUEZ. MARIANGELYS C.I.: 20.659.329
RUIZ. DIANGO C.I.: 19.383.937
SALCEDO. YOSEANNY C.I.: 25.598.403
SANCHEZ. YOSINE C.I.:
SALON.ADRIANI C.I.:
GRUPO: 6
MARACAIBO, 10 DE NOVIEMBRE DE 2013.
ESQUEMA
1
I.
INTRODUCCION
II.
DESARROLLO
1. Tecnologa, diseo de trabajo y tensin
1.1. Qu es una organizacin electrnica?
1.2. Implicaciones selectas para la conducta de los individuos
1.3. Implicaciones selectas para la conducta de los grupos
1.4. Modelo de las caractersticas del trabajo
1.5. Diseo del espacio del trabajo
1.6. Opciones del rediseo de trabajo
1.7. Opciones de horarios de trabajo
2. Polticas y Prcticas de RRHH en la organizacin
II.1. Prcticas de seleccin
II.2. Mtodos de capacitacin
II.3. Desarrollo de carrera
II.4. Propsitos de la evaluacin del desempeo
3. La Cultura Organizacional
3.1. Importancia de la cultura organizacional
4. Como aprenden la cultura los colaboradores
5. Cultura tica, positiva y espiritual
III.
CONCLUSION
IV.
GLOSARIO DE TERMINOS
V.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
INTRODUCCION
En los avances que se han realizado en los ltimos aos las

organizaciones han tenido que darle mayor importancia a la Cultura
Organizacional con la finalidad de que se ajusten a los cambios tecnolgicos
que se producen constantemente en nuestro entorno y as exista una
armona junto con los empleados que hacen vida dentro de las
organizaciones para que su aprendizaje sea siempre el de mejorar para que

den un valor agregado a la compaa donde hacen carrera y de esta manera
crear la identidad organizacional que defina y diferencie a la empresa del
resto de la competencia en el mercado. A continuacin se abordaran temas
muy importantes como el diseo de trabajo, las polticas y prcticas del
departamento de RRHH como el rol que tiene la Cultura Organizacional
dentro de las empresas y su relacin con los colaboradores que prestan sus
servicios para el alcance de las metas u objetivos propuestos por la direccin
ejecutiva.
DESARROLLO
1) Tecnologa, diseo de trabajo y tensin

El tema comn de las nuevas tecnologas en el centro de trabajo es que
estas sustituyen con mquinas el trabajo humano en la trasformacin de
materias primas en productos terminados. Este reemplazo de la mano de
3
obra por el capital ha sido continuo desde la Revolucin Industrial de

mediados del siglo XIX. En el ltimo cuarto de siglo, la computarizacin de
equipos y mquinas ha sido el primer motor de la remodelacin actual de los
centros de trabajo. As, en los bancos, los cajeros automticos han tomado
el lugar de miles de cajeros humanos. Robbins (2004)
1.1.
Qu es una organizacin electrnica?
Segn Robbins (2004) El comercio electrnico es la parte que tiene que

ver con las ventas en el negocio electrnico. Cuando uno lee sobre el
enorme nmero de personas que compran en Internet y cmo las empresas
establecen sitios en la red para vender sus bienes, realizar transacciones,
cobrar y recibir los pedidos, se trata de comercio electrnico. En cambio, el
negocio electrnico es la gama de actividades que realiza una empresa
exitosa apoyada en la Internet. Abarca la creacin de estrategias para dirigir
estas empresas, mejorar la comunicacin entre empleados, proveedores y
clientes y colaborar con los socios para coordinar electrnicamente el diseo
y la produccin. As, el comercio electrnico es un subconjunto del negocio
electrnico. El trmino organizacin electrnica se refiere a las aplicaciones a
todas las organizaciones de los conceptos de negocio electrnico. Las
organizaciones electrnicas no incluyen slo empresas comerciales, sino
tambin hospitales, escuelas, museos, dependencias gubernamentales y
militares.
La mejor manera de entender el concepto de organizacin electrnica es
considerar sus tres componentes bsicos: Internet, intranets y extranets.
Internet es la red mundial de computadoras interconectadas; las intranets
son redes privadas de Internet en la organizacin, y las extranets son
intranets aplicables asequibles slo para un grupo selecto de empleados y
forneos autorizados.
1.2.
Implicaciones selectas para la conducta de los individuos
El efecto que tiene las organizaciones electrnicas en la conducta de los

individuos son las siguientes:
Motivacin: Los empleados siempre han sido ms susceptibles a las
distracciones en el trabajo, como interrupciones de compaeros de
trabajo o llamadas telefnicas. Sin embargo, Internet amplio
considerablemente estas distracciones porque incluye navegar en la
red, practicar juegos en lnea, comerciar en acciones, comprar en el
trabajo, entregarse a romances cibernticos y buscar empleo en
lnea.
Ciberocio: Se refiere al acto de los empleados que usan el acceso a
internet de su organizacin durante horas hbiles de trabajo para
navegar en sitios que no guardan relacin con su trabajo y a enviar o
leer correos electrnicos de carcter personal. Las pruebas indican
que le ciberocio consume mucho tiempo de los trabajadores que
tienen acceso a Internet. Si el trabajo en si no es interesante o crea
una tensin excesiva, es probable que los empleados se sientan
motivados hacer otra cosa. Si cuentan con acceso fcil a Internet esa
es otra cosa consiste en tomar la red como diversin. La solucin del
problema consiste en hacer trabajos ms interesantes para los
empleados, instituir descansos formales para romper la monotona y
establecer lineamientos claros sobre las conductas que se esperan de
los trabajadores.
tica: La vigilancia electrnica de los empleados es un tema enfrenta
el deseo de control de la organizacin con el derecho de la privacidad
de los trabajadores. El desarrollo del software de vigilancia ms
elaborado acenta el problema moral de cunto puede la organizacin
vigilar el comportamiento de los empleados que trabajan en
computadoras. Las empresas aseveran que necesitan los controles de
la vigilancia, pues con ellos se aseguran de que los empleados
trabajen en vez de holgazanear, as como no difundan los secretos de
la organizacin, y tambin para protegerse de empleados que

pudieran generar un ambiente hostil para otros empleados.
1.3.
Implicaciones selectas para la conducta de los grupos
Para Robbins (2004) muestra otros tres temas que ataen a los grupos
adquieren otro cariz y otra importancia en las organizaciones electrnicas:
Toma de decisiones: El mtodo tradicional del comportamiento
organizacional de estudiar la toma de decisiones tiene que modificarse
al tratarse de las organizaciones electrnicas. Las organizaciones
electrnicas no se pueden dar el lujo de ensayar para afinar las
decisiones en busca de la perfeccin, sino que muy a menudo deciden
con informacin muy limitada y, como resultado, no tienen miedo de
cometer errores. Las decisiones en las organizaciones electrnicas se
encuentran en esta de flujo continuo. Los programas de decisiones
rutinarias son en esencia intiles porque pocas de las decisiones que
hay que tomar son conocidas desde antes. As, en las organizaciones
electrnicas no slo se toman con ms premura, sino que se basan en
pocas
experiencias
previas.
Desde
luego,
esto
aumenta
la
probabilidad de cometer errores y la capacidad de recuperarse pronto

de ellos y seguir adelante.
Comunicacin: Las organizaciones electrnicas rescriben las reglas
de
la
comunicacin.
informaciones
extensas
Como
e
estn
diseadas
integradas,
los
por
niveles
redes
de
jerrquicos
tradicionales no restringen la comunicacin. Las organizaciones

electrnicas permiten y aun alimentan a los individuos para que se
comuniquen directamente sin recorrer los canales. Los empleados
pueden comunicarse instantneamente en cualquier momento, con
quien quieran y donde sea. Vuelven obsoletos o bien obligan a revisar
conceptos de la comunicacin entre personas como la distincin entre

redes formales e informales, comunicacin no verbal y filtrada.
Tambin vuelven a definir la manera de hacer actividades como
juntas, negociaciones, supervisin y platicas de pasillo. Por ejemplo,
en las juntas virtuales pueden reunirse peridicamente personas
dispersas.
Polticas y redes: En las organizaciones tradicionales, quienes hacen
poltica se mantienen visibles, siguen tcnicas de administracin de
las impresiones y participan en actividades que los ponen en contacto
con personas influyentes. Pero estas son actividades que se realizan
en persona y que no es probable que sean eficaces en las
organizaciones electrnicas. Aqu, los que hacen polticas se apoyan
mucho ms en conversaciones cibernticas a travs de los sistemas
de rumores electrnicos. Por ejemplo, en Internet las salas de plticas
y los tableros de mensajes abren las posibilidades de hablar y conocer
a personas que pueden ayudar a los empleados sean ms eficaces en
su trabajo y su carrera. Las conversaciones cibernticas no van a
sustituir las plticas de pasillo, cocteles, reuniones de ex compaeros
de la universidad o exhibiciones comerciales como sitios para hacer
contactos y reclutar aliados polticos, pero las redes en lnea sern
cada vez ms populares y eficaces como complementos de los
canales polticos tradicionales.
1.4.
Modelo de las caractersticas del trabajo
Este modelo fue creado para identificar cinco caractersticas del trabajo y
su relacin con los resultados personales y laborales. De acuerdo con el
Modelo de las caractersticas del trabajo, cualquier trabajo puede describirse
con cinco dimensiones bsicas, que se define como sigue:
1) Variedad de las actividades: Grado en que el trabajo requiere

realizar varias actividades para que el empleado aplique diversas
actividades y destrezas.
2) Identificacin de la tarea: Grado en que el trabajo exige terminar
una pieza completa e identificable.
3) Importancia de la tarea: Grado en que el trabajo tiene un efecto
significativo.
4) Autonoma: Grado en que el trabajo proporciona libertad
sustancial, independencia y discrecionalidad para que el individuo
programe sus actividades y determine los procedimientos a
desempearlas.
5) Retroalimentacin: Grado en el que realizar las actividades que
requieren un trabajo hace que el individuo obtenga una
informacin clara y directa sobre la eficacia de su desempeo.
1.4.1. Diseo del espacio del trabajo

Cientos de compaas han rediseado sus edificios y centros de trabajo
con la intencin de modificar actitudes y conductas de los empleados. A
continuacin se explicara el efecto en el comportamiento de los empleados
del espacio de trabajo que tienen disponible, la distribucin de ese espacio y
el grado de privacidad.
Tamao: El tamao se define en metros cuadrados por empleado.
Tradicionalmente, el determinante ms importante de los espacios de
los empleados era su posicin. Cuanto ms arriba estuviera un
individuo en la jerarqua de la organizacin, ms amplia era su oficina.
8
A medida que las organizaciones tratan de ser ms igualitarias, se

destaca la tendencia a reducir el espacio de ciertos trabajadores, a
suprimir o aminorar la distribucin basada en la jerarqua y abrir ms
espacios para que se renan grupos y equipos. En la actualidad,
cuando se distribuye espacio adicional, en vez de concederlo a ciertos
individuos la tendencia consiste en reservarlos para que las personas
se renan y los equipos trabajen. Estos espacios pblicos sirven
para socializar, celebrar juntas de grupos pequeos o como sitios en
los que integrantes de equipos puedan resolver problemas.
Distribucin: Mientras que el tamao mide la cantidad de espacio por
empleado, la distribucin se refiere a la distancia entre las personas y
las instalaciones. Como veremos, la disposicin del centro de trabajo
es importante principalmente porque ejerce una gran influencia en la
interaccin social. En numerosas investigaciones se respalda la idea e
que uno tiene ms probabilidades de relacionarse con las personas
que tiene cerca. Por tanto, la ubicacin de un empleado va a influir
sobre qu informacin este uno al tanto y si uno participa o no en los
acontecimientos de la organizacin. Un tema que ha recibido una
atencin considerable es la disposicin del mobiliario en las oficinas
tradicionales. A diferencias de las fbricas, los individuos tienen algn
margen para organizar sus muebles. La distribucin de una oficina
comunica mensajes no verbales a los visitantes.
Privacidad: En parte, la privacidad depende del espacio por persona
y de la organizacin de ese espacio. Pero tambin influyen muros,
divisiones y otras barreras fsicas. Las cuevas limitan el trato entre
personas. Por tanto, las organizaciones ha retirado las barreras, como
muros altos, oficinas cerradas y puertas para tratar de acrecentar la
flexibilidad y la colaboracin de los empleados. Sin embargo, aunque
hay una creencia clara hacia los cubos, las organizaciones hacen
excepciones con empleados cuyo trabajo les exige concentracin.
Cada vez hay ms prueba de que muchas personas sienten un deseo

intenso de privacidad. Pero la tendencia apunta a reducir la privacidad
en el centro de trabajo.
1.5. Opciones del rediseo de trabajo

Rotacin de puesto de trabajo: Tambin se le llama como
capacitacin cruzada, cuando una actividad ya no es estimulante, el
empleado se rota a otro puesto, por lo regular en el mismo nivel y con
requisitos de capacidades semejantes. En los ltimos aos muchas
empresas de manufactura han adoptado la rotacin de puestos como
medio de incrementar la flexibilidad y evitar los despidos. Las ventajas
de la rotacin radican en que reduce el aburrimiento y aumentan la
motivacin al diversificar las actividades de los empleados. Tambin
tiene beneficios indirectos para la organizacin porque los empleados
con ms variedad de capacidades dan a la administracin mayor
flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir
las vacantes. Por otro lado, la rotacin no carece de inconvenientes.
Ensanchamiento del trabajo: Se conoce como ensanchamiento de
trabajo aumentar el nmero y la variedad de tareas que estn a cargo
de un individuo produce trabajos ms diversificados. Por ejemplo en
lugar que una persona se limite a clasificar el correo por
departamentos, su trabajo podra ensancharse de modo que incluyera
la entrega de material de las piezas en los departamentos. Por ende,
en tanto que el ensanchamiento ataca la falta de diversidad en
trabajos especializados, no hace mucho por infundir retos o un
significado en las actividades del trabajador. Para enfrentar este
inconveniente se introdujo el enriquecimiento del trabajo.
Enriquecimiento del trabajo: Se refiere a la expresin vertical de las
tareas. Aumenta el grado en que el trabajador controla la planeacin,
ejecucin y evaluacin de su trabajo. En un trabajo enriquecido se
10
organizan las tareas de modo que el empleado pueda terminar una

actividad completa, se aumenta la liberta
y la independencia del
trabajador, lo mismo que sus responsabilidades, y se le da

retroalimentacin que pueda evaluar y corregir su propio desempeo.
1.6.
Opciones de horarios de trabajo
La mayora de las personas ochos horas al da cinco das por semana.

Entran en una hora fija y salen a otra y hacen su trabajo en las instalaciones
del patrn. Pero varias organizaciones han introducido otras opciones de
horarios como las siguientes:
Horario flexible: Es una opcin que le permite a los empleados,
dentro de ciertos parmetros, decidir en qu momento se presentan
en el trabajo. El horario flexible se refiere a una distribucin de las
horas de la jornada laboral en la que se concede alguna libertad a los
empleados sobre cundo llegar y cundo salir. Los empleados tienen
que trabajar cierto nmero de horas por semana, pero dentro de
ciertos lmites pueden variar las horas que trabajan. Los beneficios
que se le atribuyen al horario flexible son numerosos: menor
ausentismo, mayor productividad, reduccin de los gastos de horas
extras, aminoracin de la hostilidad hacia la direccin, menos
congestiones de trnsito a los alrededores, entre otros. El principal
inconveniente del horario flexible es que no aplica para todos los
trabajos. Funciona bien para las tareas de oficina en las cuales el trato
con personas fuera del trabajo es limitado. No es una opcin viable
para las recepcionistas, personal de ventas en las tiendas o trabajos
semejantes con requisitos extensos de servicio que impone a estar
personas en sus sitios en horarios predeterminados.
11
Trabajo compartido: Una innovacin reciente en los horarios de

trabajo es el trabajo compartido, en el que dos o ms individuos se
dividen un puesto de trabajo tradicional de 40 horas por semana. As,
por ejemplo, una persona podran desempear el trabajo de las ocho
de la maana al medioda, mientras que la otra lo hara de la una a las
cinco de la tarde; o bien las dos trabajaran el horario completo pero
en das alternados. El trabajo compartido permite a la organizacin
aprovechar los dotes de ms de un individuo en un puesto. Tambin
abre la oportunidad de conseguir trabajadores calificados por ejemplo
mujeres con hijos pequeos y personas retiradas que no estn
disponibles
de
tiempo
completo.
Por
otro
lado,
el
principal
inconveniente desde el punto de vista de la administracin est en

hallar un par compatible de empleados que pueden coordinar
exitosamente las complejidades de un trabajo.
Teleconmutacin: Es casi el trabajo ideal de muchas personas. No
hay que trasladarse, el horario es flexible, se tiene la libertad de
vestirse como uno quiera y los colegas interrumpe poco o nada. Se
llama Teleconmutacin y se refiere a los empleados que hacen su
trabajo en casa por lo menos dos das a la semana con una
computadora enlazada a la oficina. Las ventajas potenciales de la
teleconmutacin para la administracin incluye un fondo ms amplio
de trabajadores para elegir, mayor productividad, menor rotacin,
moral ms elevada y menores costos de espacio de oficina. El
principal inconveniente para la administracin es que se supervisa
menos a los empleados.
2) Polticas y Prcticas de RRHH en la organizacin
12
Robbins (2004) afirma que Las polticas y prcticas de recursos humanos,

como la seleccin de empleados, capacitacin, evaluacin del desempeo y
relaciones obrero- patronales, influyen en la eficacia de una organizacin.
2.1.
Prcticas de seleccin
El objetivo de una seleccin eficaz es hacer corresponder las caractersticas de un individuo (capacidad, experiencia, etc.) con los requisitos
del trabajo que va a realizar. Cuando la administracin no consigue la
correspondencia adecuada, se reducen tanto el desempeo como la
satisfaccin de los empleados. En esta bsqueda por hacer concordar al
individuo con el puesto, dnde comienza la administracin? La respuesta
es en la evaluacin de las exigencias y requisitos del puesto. El proceso de
evaluar las actividades inherentes a un puesto se llama anlisis de puestos.
Anlisis de puestos: El anlisis de puestos consiste en elaborar
una descripcin detallada de las tareas de un puesto, determinar las
relaciones de un puesto con otros y definir los conocimientos,
habilidades y capacidades necesarias para que un empleado lo
desempee
satisfactoriamente.
Cmo
se
consigue
esta
informacin? los mtodos de anlisis de puestos ms populares son:

A) Observacin. Un analista observa directamente los empleados
o revisa videos de los trabajadores en sus puestos. B) Entrevistas.
Se entrevista a fondo a trabajadores seleccionados. Los resultados
de varias entrevistas se combinan en un solo anlisis del puesto. C)
Diarios. Los ocupantes de un puesto anotan en un diario o bitcora
sus actividades diarias y el tiempo que dedican a cada una.
D)Cuestionarios. Los empleados sealan o califican los elementos
que ejecutan en su puesto, tomndolos de una lista de posibles
tareas.La informacin reunida mediante uno o ms de estos mtodos
permite a la organizacin preparar una descripcin del puesto y una
13
especificacin del puesto. El anlisis de puestos tradicional puede

sealar las capacidades actuales para el trabajo, pero es inadecuado
para
identificar
esos
otros
factores
del
contexto
que
los
administradores buscan ahora en los empleados nuevos.

Medios de seleccin: Qu tienen en comn formas de solicitud,
entrevistas, exmenes de empleo, verificacin de antecedentes y
cartas personales de recomendacin? Que son medios para obtener
informacin sobre un solicitante que sirven a la organizacin para determinar si sus habilidades, conocimientos y capacidades son
apropiados para el trabajo.
A. Entrevistas: Las pruebas indican que las entrevistas son ms
tiles para evaluar las facultades mentales aplicadas del
solicitante, su nivel de escrupulosidad y sus capacidades
interpersonales. Cuando estas cualidades se relacionan con el
desempeo en el trabajo, se incrementa la validez de la
entrevista como medio de seleccin. Por ejemplo, se ha
comprobado que estas cualidades son pertinentes para el
desempeo en los puestos directivos, lo que explica por qu
quienes aspiran a dichos puestos pasan por docenas de
entrevistas con reclutadores de ejecutivos, miembros de
consejos directivos y otros ejecutivos de las compaas antes
de que se tome la decisin final. Tambin explica por qu las
organizaciones que disean el trabajo en equipos realizan a
sus solicitantes una cantidad inusual de entrevistas.
B. Exmenes escritos: Los exmenes escritos comunes
exploran la inteligencia, aptitudes, capacidades, intereses e
integridad. Los administradores han llegado a aceptar que hay
exmenes vlidos y que pueden ser tiles para pronosticar
quin se desenvolver bien en el trabajo. A medida que
aumentan los problemas ticos de las organizaciones, crece la
popularidad de los exmenes de integridad. Se trata de
14
exmenes
escritos
en
que
se
miden
factores
como
confiabilidad, escrupulosidad, responsabilidad y honestidad.

Es impresionante la enorme cantidad de pruebas del poder de
estos exmenes para pronosticar las calificaciones de
supervisin sobre el desempeo laboral y el comportamiento
anmalo de los empleados, como robos, problemas de
disciplina o ausentismo excesivo.
C. Exmenes de simulacin de desempeo: Aunque son ms
complicados de elaborar y ms difciles de aplicar, durante las
ltimas dos dcadas ha aumentado la popularidad de los
exmenes de simulacin del desempeo, lo que al parecer se
debe al hecho de que se basan en datos de anlisis de
puestos y, por tanto, es ms fcil que cumplan el requisito de
relacionarse con el trabajo que los exmenes escritos. Los
dos exmenes de simulacin del desempeo ms conocidos
son el muestreo del trabajo y los centros de evaluacin. El
primero se presta para los trabajos rutinarios, en tanto que los
segundos son propios para la seleccin de personal ad2.2.
ministrativo.
Mtodos de capacitacin
La mejor clasificacin de los mtodos de capacitacin los divide en

formales e informales y en el trabajo o fuera del trabajo. Histricamente,
capacitacin significaba capacitacin formal. Se planea con tiempo y tiene
un formato estructurado. Sin embargo, pruebas recientes indican que 70 por
ciento del aprendizaje del trabajo se hace mediante capacitacin informal, o
estructurada ni planeada, que se adapta con facilidad a situaciones e
individuos para ensear habilidades y mantener actualizados a los
empleados. En realidad, la mayor parte de la capacitacin informal no es
otra cosa que la ayuda mutua que se prestan los trabajadores. Comparten
informacin y resuelven juntos problemas del trabajo. Quiz el resultado
15
ms importante de esta tendencia es que ahora muchos administradores

estn a favor de lo que antes se consideraba "chchara ociosa". Cabe
destacar que las lecciones en aulas son todava la forma ms popular, pero
tambin comprende videos, seminarios pblicos, programas de aprendizaje
autodidacta, cursos por Internet, emisiones de televisin por satlite y actividades de grupo con representacin de papeles y estudio de casos. En
los ltimos aos, el medio de capacitacin de mayor crecimiento ha sido la
educacin por computadora, o capacitacin electrnica (e-learning).
Robbins (2004).
2.3.
Desarrollo de carrera
Tal y como argumenta Robbins (2004) Pocos temas de recursos

humanos han cambiado tanto en los ltimos 10 o 20 aos como el del papel
de la organizacin en la carrera de sus empleados. Ha pasado del
paternalismo (en el que la organizacin asume casi toda la responsabilidad
de dirigir la carrera de sus trabajadores) al apoyo de los individuos para que
asuman la responsabilidad por su propio futuro. Las carreras mismas han
pasado por una serie de movimientos acumulativos, de ms salario,
autoridad, estafas y seguridad, a otras en las que las personas se adaptan
con rapidez, aprenden constantemente y cambian con el tiempo su
identidad laboral. El resultado es que, en nuestros das, la planeacin de la
carrera est a cargo de cada empleado, ms que de los patrones. Se ha
convertido en la responsabilidad del trabajador mantener actualizadas sus
habilidades, capacidades y conocimientos y prepararse para las nuevas
tareas de maana.
Responsabilidades
de
la
organizacin:
Bsicamente,
la
responsabilidad de la organizacin es fomentar la confianza de los

trabajadores y ayudarlos a mantener su competitividad mediante
16
capacitacin contina. La esencia de un programa de desarrollo de

carrera parte de apoyar a los empleados a aumentar constantemente
sus
habilidades,
capacidades
conocimientos.
Este
apoyo
comprende:
1) Comunicar claramente las metas de la organizacin y las
estrategias para el futuro. Cuando las personas saben adnde
se dirige la organizacin, estn en mejor posicin para trazar
un plan personal para compartir ese futuro.
2) Crear oportunidades de crecimiento. Los empleados deben
tener la oportunidad de pasar por experiencias de trabajo
nuevas, interesantes y que sean un reto profesional.
3) Ofrecer ayuda econmica. La organizacin debe ofrecer el
reembolso de las colegiaturas para que los empleados se
mantengan actualizados.
4) Dar a los empleados
tiempo
para
aprender.
Las
organizaciones deben ser generosas y conceder tiempo

laboral pagado para la capacitacin fuera del trabajo. Adems,
las cargas de trabajo no deben ser tan exigentes que impidan
a los empleados disponer del tiempo para adquirir nuevas
habilidades, capacidades y conocimientos.
Responsabilidades de los empleados: Los empleados de la
actualidad deben manejar su carrera corno los empresarios manejan
una pequea empresa. Deben pensar que son empleados
independientes, aunque trabajen en una organizacin grande. En un
mundo de libre albedro, la carrera triunfadora ser de quien
mantenga
la
flexibilidad
actualice
sus
capacidades
conocimientos. Las siguientes sugerencias son congruentes con la

idea de que usted, y slo usted, es el principal responsable de su
carrera.
1) Conzcase. Conozca sus fuerzas y debilidades. Qu
facultades puede aportar a la empresa? La planeacin de la
carrera comienza por ser honesto con uno mismo.
17
2) Cultive su reputacin. Sin mostrarse como un fanfarrn,

entere de sus logros a los dems, dentro y fuera de la
organizacin.
Hgase
visible
haga
visibles
sus
realizaciones.
3) Establezca y conserve una red de contactos. En un mundo
de tanta movilidad, es necesario tener contactos. nase a
las asociaciones profesionales nacionales y locales, asista a
conferencias y congresos y consiga contactos en las
reuniones sociales.
4) Mantngase actualizado. Adquiera
habilidades
que
tienen
ms
las capacidades y
demanda.
No
aprenda
destrezas especficas de su organizacin que no pueda

transferir rpidamente a otras empresas.
5) Equilibre sus capacidades de especialista y generalista.
Tiene que estar al corriente en su especialidad tcnica, pero
tambin es necesario que adquiera destrezas generales que
le den la versatilidad para reaccionar en un ambiente de
cambio constante. Insistir en una sola funcin o incluso en
una industria pequea limita su movilidad.
6) Documente sus logros. Es cada vez ms frecuente que los
patrones se fijen ms en lo que uno ha logrado que en
ttulos obtenidos. Busque trabajos y encargos que le
planteen retos crecientes y que a un tiempo den pruebas
objetivas de sus capacidades.
7) Tenga abiertas sus opciones. Prepare siempre planes de
emergencia para el caso de que los necesite. Uno nunca
sabe si su grupo ser eliminado, su departamento reducido,
su proyecto cancelado o su compaa vendida. "Espere lo
mejor pero preprese para lo peor" puede ser una frase
comn, pero no deja de ser un buen consejo.
18
2.4.
Propsitos de la evaluacin del desempeo
En las organizaciones, la evaluacin del desempeo cumple varios

fines." La administracin evala para tomar decisiones generales de
recursos
humanos.
Las
evaluaciones
arrojan
datos
para
tomar
decisiones importantes como ascensos, transferencias y despidos.

Identifican las necesidades de capacitacin y desarrollo. Sealan las
habilidades y facultades de los empleados que ya son inadecuadas pero
que pueden remediarse con programas a la medida. Las evaluaciones de
desempeo sirven como criterio para validar los programas de seleccin
y desarrollo. Mediante evaluaciones se detectan los empleados recin
contratados que tienen un mal desempeo. Del mismo modo, se
determina la eficacia de los programas de capacitacin y desarrollo
evaluando
el
desempeo
de
los
empleados
participantes.
Las
evaluaciones tambin cumplen el propsito de retroalimentar a los

empleados sobre cmo ve la organizacin su desempeo. Ms an, las
evaluaciones de desempeo se usan como base para distribuir las
recompensas.
Muchas
veces,
las
evaluaciones
determinan
las
decisiones sobre quin se merece un aumento y otras recompensas.

Quin debe de evaluar?
La respuesta obvia sera que su jefe inmediato. Por tradicin, la
autoridad de un superior incluye evaluar el desempeo de los
subordinados. La razn es que, como los jefes son los responsables del
desempeo de sus empleados, es lgico que sean ellos quienes lo
evalen. Pero esta lgica quiz sea falaz, pues acaso otros realizaran
mejor este cometido.
1) Superior inmediato: Casi todas las evaluaciones del desempeo
en los niveles inferiores y medios de la organizacin las realizan
los jefes inmediatos de los empleados. Sin embargo, varias
19
organizaciones comienzan a aceptar los inconvenientes de esta

forma de evaluacin. Por ejemplo, muchos jefes no se sienten
calificados' para evaluar las contribuciones peculiares de cada uno
de sus empleados. Otros resienten que se les pida "jugar a Dios"
con la carrera de sus empleados. Adems, como tantas empresas
funcionan ahora con equipos, teleconmutacin y otros medios de
organizacin que separan a los jefes de sus empleados, el
superior inmediato tal vez no sea el juez ms confiable del
desempeo de los empleados.
2) Compaeros: Las evaluaciones de los compaeros son una de
las fuentes ms confiables de datos sobre el desempeo. Por
qu? En primer lugar, los compaeros estn cerca de la accin. El
trato diario les da un panorama general del desempeo que tiene
un empleado en su puesto. Segundo, hacer que los compaeros
sean los calificadores produce varios juicios independientes. Un
jefe ofrece una nica evaluacin, mientras que los compaeros
suman varias. Adems, el promedio de varias calificaciones es
ms confiable que una sola evaluacin. En el aspecto negativo, las
evaluaciones de los compaeros pueden presentar los problemas
de la falta de disposicin de los colegas para calificarse y de las
tendencias que resultan de amistades y animosidades.
3) Autoevaluacin: Pedir a los empleados que evalen su propio
desempeo concuerda con los valores de autodireccin y
facultamiento. Las autoevaluaciones son muy favorecidas por los
propios empleados, aminoran su recelo por el proceso de
evaluacin y son vehculos excelentes para estimular el anlisis
del desempeo laboral entre trabajadores y superiores. Ahora
bien, como se imaginar, tienen el problema de una valoracin
inflada y tendencias interesadas. Ms an, las autoevaluaciones
concuerdan poco con las calificaciones dadas por los superiores. A
causa de estos inconvenientes graves, las autoevaluaciones se
20
prestan mejor para temas de desarrollo que para fines de

valoracin.
4) Colaboradores inmediatos: La cuarta fuente de evaluaciones
son los colaboradores inmediatos del empleado. Los defensores
del mtodo afirman que concuerda con las tendencias recientes a
fomentar la honestidad, franqueza y facultamiento en el centro de
trabajo. Las evaluaciones de los colaboradores inmediatos
proveen
informacin
fidedigna
detallada
sobre
el
comportamiento de un jefe porque tienen contactos frecuentes con

l. El problema evidente de esta forma de calificacin es el miedo
a las represalias de jefes a quienes se da una evaluacin
desfavorable. Por tanto, el anonimato de los empleados es crucial
para que sus evaluaciones sean precisas.
5) Evaluaciones de 360 grados: El ltimo mtodo de valoracin del
desempeo son las evaluaciones de 360 grados, con las que se
consigue una retroalimentacin de parte de todo crculo de
contactos que tenga un empleado, desde el personal de correo
interno hasta los clientes, jefes y colegas. Las evaluaciones
pueden ser de tres o cuatro a 25; en la mayora de las
organizaciones se recogen de cinco a 10 por cada empleado.
3) La Cultura Organizacional
Para Chiavenato (1989) la cultura organizacional es el conjunto de
hbitos y creencias establecido por medio de normas, valores, actitudes
y expectativas compartidos por todos los miembros de una organizacin.
La cultura respalda la mentalidad que predomina en una organizacin.
Tal y como afirma Granell (1997) define el trmino como "aquello que
comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social esa
21
interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est

determinado por los valores, creencias, actitudes y conductas".
Segn Serna (1997) La cultura organizacional es el resultado de un
proceso en el cual los miembros de la organizacin interactan en la
toma de decisiones para la solucin de problemas inspirados en
principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y
que poco a poco se han incorporado a la empresa.
Las definiciones de la Cultura Organizacional, comparten las
caractersticas comunes con las definiciones antropolgicas de Cultura
Social, subrayan la importancia de los valores y de las creencias
compartidas y su efecto sobre el comportamiento y expresan valores o
ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegana
compartir, manifestados en elementos simblicos como mitos, rituales,
historias, leyendas y un lenguaje especializado. Por consiguiente la
Cultura, es la forma en que la organizacin ha aprendido a manejar su
ambiente; es una mezcla compleja de Supuestos, Conductas, Relatos,
Mitos, Metforas y Otras ideas, que encajan todas para definir lo que
significa trabajar en una organizacin particular.
3.1.
Importancia de la cultura organizacional
La cultura organizacional se considera muy importante porque: origina

y define las metas organizacionales e incluye lineamientos perdurables
que dan forma al comportamiento y cumplen con varias funciones
importantes al:
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la
organizacin.
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
22
Reforzar la estabilidad del sistema social, y

Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de
decisiones.
La cultura es considerada tanto un bien como una obligacin.
Es un BIEN DEBIDO A QUE: Las creencias compartidas, facilitan y
ahorran las comunicaciones y simplifican la toma de decisiones, los
valores
compartidos
tambin
generan
motivacin,
cooperacin
compromiso.
Es una OBLIGACION, CUANDO: Las creencias y los valores
compartidos no concuerdan con las necesidades de la organizacin, sus
miembros y sus otros elementos constitutivos.
Las importancia de la cultura resulta ms obvia, cuando una
organizacin en objetivos, estrategias y forma de operar.
4. Como aprenden la cultura los colaboradores

La cultura cumple varias funciones al interior de una organizacin: una
de ellas es que define fronteras diferenciando una compaa de las
dems, de igual manera trasmite un sentido de identidad a los miembros
de la organizacin, genera compromisos con algo ms all del solo
inters individual y por ltimo la cultura ayuda a mantener unida a la
organizacin al brindar estndares sobre la manera como deben actuar
los empleados frente a los que es viable o no por la empresa.
De ah la importancia de tenerla clara, porque aunque las personas al
ingresar a una empresa ya tienen su personalidad estructurada, se hace
necesario un cambio de actitudes y comportamientos de modo que haya
un ajuste y acoplamiento a la cultura de sta, la cual est determinada por
23
un espacio y una estructura preestablecida y de la cual se entra a formar

parte. La cultura se transmite a los empleados de diversas maneras; entre
las cuales las ms poderosas son:
Historias
Son relatos que circulan en muchas organizaciones. Suelen contener

una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de las
organizaciones, la ruptura de las reglas, xito de mendigos que llegan a
ser millonarios, reducciones en la fuerza de trabajo, reubicacin de los
empleados, reacciones a errores pasados y la forma como la organizacin
maneja las situaciones. Estas historias anclan el presente con el pasado y
proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales.
Rituales
Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los

valores clave de la organizacin, indican que metas tienen mayor
importancia, que gente es importante y cual no lo es.
Smbolos materiales
Los smbolos materiales comunican a los empleados quien es

importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel
y la clase de comportamiento (por ejemplo, buscador de riesgos,
conservador, autoritario, participativo, individualista, social) que es
apropiado.
Lenguaje
24
Muchas organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar

a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los
miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a
preservarla.
Con el tiempo las organizaciones desarrollan trminos particulares
para describir equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o
productos que se relacionan con su negocio. Pero, una vez asimilada, esta
terminologa acta como denominador comn que une a los miembros de
una cultura o subcultura determinada.
5. Cultura tica, positiva y espiritual
Cultura tica
Con el trmino cultura nos referimos a los principios y creencias que

estn enraizadas en la estructura empresarial y en los empleados de la
misma. Esta cultura empresarial finalmente desarrolla en los empleados
una serie de valores que son representados por el personal de la
compaa, alguno de estos valores podra ser una correcta gestin de los
Recursos Humanos dentro de la empresa o la actitud de los empleados en
estar en una mejora continua de sus Currculum Vitae.
La cultura empresarial parte del hecho de la experiencia en comn en
un intento de resolver los problemas de integracin inherentes a cualquier
organizacin sea esta privada o pblica. Al mismo tiempo la cultura
empresarial tambin sirve para, en un mercado dominado por la lucha por
la supervivencia, poder pervivir como organizacin empresarial.
Al mismo tiempo toda empresa nace y se desarrolla en un determinado
sistema de valores que es propiciado socialmente. En la actualidad la
25
opinin pblica exige que las empresas cumplan, para su normal

desarrollo, un determinado cdigo tico.
El concepto de tico es algo ms universal que simplemente no ser
corrupto. Implica una sincera preocupacin porque las empresas y los
negocios realicen una funcin social y sean vehculo de desarrollo de la
sociedad en la que existen. La mayor parte de las organizaciones tiene
cdigos ticos que determinan su funcionamiento interno y tambin
externo.
Utilizamos aqu el trmino externo como sinnimo de relacin de la
empresa
con
sus
clientes
con
otras
empresas.
Dentro
del
funcionamiento interno podramos hablar, a modo de ejemplo, del respeto

al estatuto de los trabajadores y medidas tendentes a evitar el acoso
laboral.
Una cultura tica contribuye a generar vnculos ms estrechos entre
las organizaciones y sus empleados, sus asociados y otras entidades ms
amplias de las que forman parte. La experiencia demuestra que las
organizaciones
con
una
cultura
tica
establecida
cumplen
ms
eficazmente su mandato.
Cultura positiva
Una cultura corporativa positiva es esencial en la bsqueda de un

clima organizacional en donde los conflictos internos sean vistos como un
disenso necesario para la creatividad y la innovacin. Esto permite
enfrentarlos con una actitud proactiva y no slo desde la perspectiva de la
solucin de los problemas.
Por su parte, un clima organizacional negativo es un virus que corroe
silenciosamente; que repercute directamente en los objetivos de la
26
empresa; en la satisfaccin de los trabajadores; en el aumento de los

conflictos internos; en la disminucin de la productividad; en una alta
rotacin; en la inadaptacin; en el ausentismo; en la baja innovacin o
creatividad, entre otros. Todo ello, incidir en los resultados econmicos
de la empresa, ya sea en el corto, mediano o largo plazo.
En una cultura organizacional positiva, en donde las personas son el
centro de la organizacin, un elemento fundamental y que no podemos
dejar de lado es la calidad de vida de cada colaborador. Determinar esta
calidad de vida es un tema complejo y que abarca diversas variables. Lo
que s est demostrado es que la calidad de vida no slo est restringida
al aspecto material, es decir, lo que J. A Prez Lpez llama motivaciones
extrnsecas.
Este autor, adems, menciona las motivaciones intrnsecas, ligadas al
conocimiento, reconocimiento, desarrollo y aquellas trascendentes, que
tienen relacin con lo afectivo y la entrega a las otras personas. Es decir,
la calidad de vida no slo apunta a aspectos cuantitativos sino tambin
cualitativos. Esto es lo que algunos han llamado el salario emocional,
concepto que en el caso de la generacin Y cobra cada vez ms
importancia.
Desde la perspectiva de las motivaciones trascendentes, la integracin
entre vida personal, laboral y familiar es hoy un imperativo en las
empresas. Con esto en la mira, podrn alcanzar un clima y una cultura
positiva, factores determinantes en la ventaja competitiva de las mismas.
Culturas slidas, con identidad clara y positiva, generan el ambiente
adecuado para integrar los diversos mbitos de la vida de las personas.
En este sentido, es importante tener claro que las polticas aisladas de
calidad de vida y balance vida-trabajo no ayudan a los empleados a tener
27
vidas ms equilibradas. Thompson, Beauvais y Lyness (1999) introducen

la nocin de que una cultura de integracin trabajo-familia se produce
cuando en una organizacin se comparten supuestos, creencias y valores
sobre los cuales la organizacin sustenta y valora dicha integracin. En
este sentido, los incentivos a las jefaturas deben contener elementos que
se vinculen a la gestin de personas y en donde la variable trabajo-familia
requiere estar en la evaluacin de desempeo de los lderes de cualquier
organizacin.
Por qu crear una cultura positiva en la organizacin?

He aqu algunos de los resultados de crear una cultura positiva:
1. Mayor rendimiento: Una cultura positiva est asociada con un
mayor rendimiento. Tambin resulta en mejores resultados en el
mercado.
2. Mayor productividad y mejor retencin de talento: Una cultura
positiva tiende a resultar en empleados ms comprometidos y
satisfechos. Empleados satisfechos aumentan la productividad.
3. Mayor efectividad en iniciativas de cambio: Culturas positivas estn
asociadas con mayor facilidad en lograr iniciativas de cambio. Esto
es cierto a pesar de la sabidura convencional que ve culturas
slidas como arraigadas y resistentes al cambio. En vez de esto, el
estudio mostr lo opuesto. Culturas positivas son ms receptivas al
cambio y se adaptan ms rpidamente para enfrentar nuevos
desafos.
4. Fusiones de empresas ms exitosas: Organizaciones con una
cultura positiva tienen mayores probabilidades de tener xito en una
fusin. Sin embargo, es rara la organizacin que logra unir
28
exitosamente dos culturas diferentes en una cultura unificada. Es

5.
probablemente mejor enfocarse en crear una nueva cultura positiva.

Mejor utilizacin de talento: xito en el rea de utilizacin de
talento tiene una conexin directa con una cultura positiva, y parece
ser tambin el elemento principal. El estudio encontr que el
manejo
de
talento
(contratacin,
significativamente
en
s mismo, as
retencin,
asociados
como
entrenamiento,
con
culturas
sus variantes
etc.),
estn
organizacionales
positivas.
Cultura espiritual: La espiritualidad en el trabajo no son las

prcticas religiosas organizadas. No tiene que ver con Dios o
teologa. La espiritualidad en el lugar de trabajo reconoce que
personas tienen una vida interior que alimenta y es alimentada por
medio de trabajo significativo que tiene lugar en el contexto de la
comunidad. Las organizaciones que promueven una cultura
espiritual reconocen que las personas tienen mente y espritu,
buscan un significado y propsito en su trabajo, y desean
conectarse con otros seres humanos as como ser parte de una
comunidad.
Histricamente, en los modelos de administracin y comportamiento

organizacional no ha habido lugar para la espiritualidad. Como se dijo en
nuestro anlisis de emociones, el mito de la racionalidad supone que la
organizacin
bien administrada elimina los sentimientos. De manera
similar, la vida interior de empleado no desempea ningn papel en el

modelo perfectamente racional. Pero as como acabamos de ver que el
estudio de las emociones mejora nuestra comprensin del comportamiento
organizacional, tomar en cuenta la espiritualidad ayuda a entender mejor
el comportamiento de los empleados en el siglo veintiuno.
29
Razones para el creciente inters en la espiritualidad

Como balance de las presiones y tensiones de un ritmo de vida
turbulento. Los estilos de vida contemporneos -familias con un
solo padre, movilidad geogrfica, naturaleza temporal de los trabajos, nuevas tecnologas que interponen distancia entre las
personas- minimizan la falta de pertenencia a una comunidad que
sienten las personas e incrementan la necesidad de involucramiento
y conexin.
Para muchas personas, la religin organizada no funciona y buscan
anclas que sustituyan la falta de fe y llenen la creciente sensacin
de vaco.
Las demandas del trabajo han hecho que ste domine las vidas de
muchas personas, aunque sigue vigente la cuestin del significado
del trabajo.
El deseo de integrar los valores de la vida personal con la vida
profesional.
Un nmero cada vez mayor de personas descubre que la
adquisicin de bienes materiales es algo que no llena.
30
CONCLUSION
A travs de la cultura organizacional una organizacin ms all de

crear y definir una identidad clara ayuda al buen desarrollo de las metas y
objetivos a alcanzar adems que para los colaborados el proceso de
adaptacin hacia la cultura que maneja la empresa es mucho ms sencillo
ya que hay que tener claro que la cultura como tal es un tema bastante
complejo el cual se tiene que tener mucho cuidado ya que es si podemos
decir que es la columna vertebral de una organizacin.
Por medio de la divisin de trabajo y la tecnologa se logr entender
que son dos trminos que van relacionados de la mano ya que en la
actualidad debemos ajustarnos a los cambios tecnolgicos que se estn
presentado ya que de ello depende el xito de una empresa porque cada
da desde el rea interna (colaboradores, supervisores, gerentes) y
externa (clientes, consumidores y proveedores) necesitan una respuesta
rpida a la solucin de sus problemas o necesidades y es que gracias a la
Internet como el correo electrnico ofrecen tantas bondades para que la
comunicacin sea ms rpida. Cabe destacar que estos instrumentos
31
deben de ser manejados con mucho cuidado ya que puede originar

distraccin en las actividades laborales.
Con las polticas y prcticas en el rea de los recursos humanos es
importante destacar que para tener un grupo de trabajo que se encuentren
en ptimas condiciones las organizaciones deben ver ms all de evaluar
su desempeo conocer sus habilidades y destrezas para distribuir bien a
su personal y aprovechar al mximo sus cualidades en el rea donde se
destaque.
GLOSARIO DE TERMINOS
Comercio
electrnico:
Tambin
conocido
como
e-commerce
(electroniccommerce en ingls), consiste en la compra y venta de

productos o de servicios a travs de medios electrnicos, tales como
Internet y otras redes informticas.
Distribucin: es la accin y efecto de distribuir (dividir algo entre
varias personas, dar a algo el destino conveniente, entregar una
mercanca). El trmino, que procede del latn distributo, es muy
habitual en el comercio para nombrar al reparto de productos.
Espacio: Significa todo lo que nos rodea y a diferentes conceptos en
distintas disciplinas. Generalmente se refiere al espacio fsico, el
espacio geogrfico o el espacio exterior.
Internet: Se denomina Internet al conjunto de redes informticos
interconectados que permiten la comunicacin simultnea y recproca
entre millones de usuarios en todo el mundo. Carece de centros
precisos, es de propiedad fragmentada y compartida, y su acceso es
32
libre en muchas reas o restringido en otros por cuestiones concretas.

Generalmente para acceder a esta red de redes deben contratarse
los servicios de un proveedor, que proporciona el software adecuado
para PC y que posea un modem conectado a una lnea telefnica.
Mtodo: (del griegodrmos, significa "camino o va") es el
procedimiento utilizado para llegar a un fin. Su significado original
seala el camino que conduce a un lugar.
Premisa: es un trmino con origen en el latn praemissus. El concepto
se utiliza para nombrar al indicio, sntoma o conjetura que permite
inferir algo y sacar una conclusin.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Libro: Comportamiento Organizacional. 10 Edicin

Autor: Stephen. Robbins
Editorial: Pearson Educacin
Ao: 2004
Pas: Mxico
Libro: xito gerencial y cultura: Retos y oportunidades en
Venezuela
Autor: Granell. E
33
Editorial: IESA
Ao: 1997
Pas: Venezuela
Libro: Planeacin y gestin estratgica
Autor: Humberto Serna Gmez
Editorial: Urano
Ao: 2003
Pas: Colombia
Libro: Introduccin a la teora general de la administracin
Autor: Chiavenato. Idalberto
Editorial: Mc Graw Hill
Ao: 1989
Pas: Mxico
34

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

En los avances que se han realizado en los ltimos aos las

organizaciones para que su aprendizaje sea siempre el de mejorar para que

1) Tecnologa, diseo de trabajo y tensin

obra por el capital ha sido continuo desde la Revolucin Industrial de

Qu es una organizacin electrnica?

Segn Robbins (2004) El comercio electrnico es la parte que tiene que

Implicaciones selectas para la conducta de los individuos

El efecto que tiene las organizaciones electrnicas en la conducta de los

la organizacin, y tambin para protegerse de empleados que

Implicaciones selectas para la conducta de los grupos

probabilidad de cometer errores y la capacidad de recuperarse pronto

tradicionales no restringen la comunicacin. Las organizaciones

conceptos de la comunicacin entre personas como la distincin entre

Modelo de las caractersticas del trabajo

1) Variedad de las actividades: Grado en que el trabajo requiere

1.4.1. Diseo del espacio del trabajo

A medida que las organizaciones tratan de ser ms igualitarias, se

Cada vez hay ms prueba de que muchas personas sienten un deseo

1.5. Opciones del rediseo de trabajo

organizan las tareas de modo que el empleado pueda terminar una

trabajador, lo mismo que sus responsabilidades, y se le da

Opciones de horarios de trabajo

La mayora de las personas ochos horas al da cinco das por semana.

Trabajo compartido: Una innovacin reciente en los horarios de

inconveniente desde el punto de vista de la administracin est en

2) Polticas y Prcticas de RRHH en la organizacin

Robbins (2004) afirma que Las polticas y prcticas de recursos humanos,

informacin? los mtodos de anlisis de puestos ms populares son:

especificacin del puesto. El anlisis de puestos tradicional puede

administradores buscan ahora en los empleados nuevos.

confiabilidad, escrupulosidad, responsabilidad y honestidad.

La mejor clasificacin de los mtodos de capacitacin los divide en

ms importante de esta tendencia es que ahora muchos administradores

Tal y como argumenta Robbins (2004) Pocos temas de recursos

responsabilidad de la organizacin es fomentar la confianza de los

capacitacin contina. La esencia de un programa de desarrollo de

organizaciones deben ser generosas y conceder tiempo

conocimientos. Las siguientes sugerencias son congruentes con la

2) Cultive su reputacin. Sin mostrarse como un fanfarrn,

destrezas especficas de su organizacin que no pueda

Propsitos de la evaluacin del desempeo

En las organizaciones, la evaluacin del desempeo cumple varios

decisiones importantes como ascensos, transferencias y despidos.

evaluaciones tambin cumplen el propsito de retroalimentar a los

decisiones sobre quin se merece un aumento y otras recompensas.

organizaciones comienzan a aceptar los inconvenientes de esta

prestan mejor para temas de desarrollo que para fines de

comportamiento de un jefe porque tienen contactos frecuentes con

interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est

Importancia de la cultura organizacional

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Con el trmino cultura nos referimos a los principios y creencias que

opinin pblica exige que las empresas cumplan, para su normal

funcionamiento interno podramos hablar, a modo de ejemplo, del respeto