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Fundada en 1551
Lima Per
2003
Dedicatoria
INDICE
Pensamiento
Dedicatoria
Introduccin
11
I. La Empresa
1.1.
Generalidades
14
1.2.
Resea Histrica
15
1.3.
Descripcin de la empresa
16
1.3.1.
16
1.3.2.
Organizacin Actual
19
1.3.3.
Principales Productos
22
1.3.4.
Equipos y Maquinarias.
23
1.3.5.
25
1.3.6.
26
1.3.7.
30
1.3.8.
34
1.3.9.
38
1.4.
Proyeccin de la empresa
40
2.1.
Generalidades
42
2.2.
43
2.3.
Sistema Logstico
44
2.3.1.
Administracin de Inventarios
45
2.3.2.
Proveedores
45
2.3.3.
Compras
47
2.3.4.
Almacn
48
2.4.
50
2.4.1.
Solicitud de requisiciones
51
2.4.2.
52
2.4.3.
Inventarios
53
2.4.4.
Orden de Compra
54
2.4.5.
Tiempo de Entrega
55
2.4.6.
Produccin
56
2.4.7.
Despachos
57
3.1.
59
3.2.
60
4.1.
Criterios y Consideraciones
61
4.1.1.
Organigrama Propuesto
62
4.1.2.
Definicin de Objetivos
64
4.1.3.
65
4.1.4.
El Catalogo
65
4.1.5.
69
4.1.6.
73
4.1.7.
82
4.1.8.
82
4.1.9.
4.2.
86
Gestin de Compras
88
4.2.1.
89
4.2.1.2.
91
4.2.1.3.
Optimizacin de Inventarios
93
4.2.1.4.
4.2.1.5.
94
98
4.2.2.
Organizacin de Compras
100
4.2.3.
115
4.2.4.
La Orden de Compra
120
4.2.5.
122
4.2.6.
Procedimiento de Compras
125
4.2.7.
Logstica de Produccin
139
4.2.7.1
139
4.2.7.2
Logstica de Personal
142
4.2.7.3
4.2.8
Proveedores
147
4.2.8.1
147
4.2.8.2
149
4.2.8.3
4.3
143
Negociacin en la Logstica
150
153
4.3.1
154
4.3.2
La Preparacin de la Negociacin
156
4.3.3
158
4.3.4
164
4.3.5
167
169
4.4.1
169
4.4.2
171
4.4.3
171
4.4.4
Control de Inventarios
172
173
4.5.1
Tipos de Almacenes
451
4.5.2
Toma de Inventarios
179
183
4.6.1
183
4.6.2
186
4.6.3
200
4.6.3.1
Transporte Martimo
200
4.6.3.2
Transporte Areo
200
4.6.3.3
Transporte Terrestre
201
4.6.3.4
202
206
4.7.1
207
4.7.2
Benchmarking Logstico
209
4.7.3
214
V. Conclusiones y Recomendaciones
227
Bibliografa
231
Anexos
233
INDICE DE FIGURAS
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
1.8.
1.9.
1.10.
1.11.
1.12.
1.13.
1.14.
1.15.
1.16.
2.1.
2.2.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
4.9.
4.10.
4.11.
4.12.
4.13.
4.14.
4.15.
4.16.
18
18
21
22
23
25
27
28
29
31
32
33
35
36
37
39
46
49
63
71
76
77
78
79
80
81
85
93
97
123
146
176
182
185
INTRODUCCIN
El
Han transcurrido casi treinta aos desde que Peter Drucker escribi su
articulo pionero titulado: El Continente Negro de la Economa. Las
implicaciones del titulo y la orientacin de sus argumentos apuntaban a que era
poco lo que la direccin de una empresa conoca sobre las oportunidades que
existan para alcanzar el apalancamiento de las utilidades mediante la logstica.
Lo que escribi fue:
CAPITULO I
LA EMPRESA
1.1. GENERALIDADES
Al
ao
siguiente
de
convertirse
en
Corporacin
se
1.3.
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Objetivo General.
- Fortalecer, y ser el nmero uno, en el producto bandera, los
Cromos, (Coleccin de lbumes), y Almanaques-Calendarios,
Papel de regalo.
Objetivos Especficos
- Mantener el mercado cautivo, que son los nios, con nuevas
colecciones de lbumes.
Polticas Generales.
-
Fig. 1.1
Fig. 1.2
Ecuador
33.9
Venezuela
30.2
Colombia
26.4
Per
10.0
Bolivia
2.6
Fuente: INDUSTRIA GRAFICA Per 2001
A.
B.
Gerente General
Gerente de Finanzas
-
Jefe de Finanzas
Gerente de Produccin
-
Jefe de Planta
Jefe de Logstica
Control de Inventarios
Compras
Almacenes
Distribucin Fsica
Tramites Documentarios
Jefe de Almacn
Gerente de Sistemas
Gerencia Contable
-
Jefe de Contabilidad
Gerencia de Marketing
Gerente Internacional
-
Jefe de Exportaciones
Fig. 1.3
ORGANIGRAMA ACTUAL
Gerente General
Finanzas
Produccin
Sistemas
Contable
Logstica
Control de Inventarios
Compras
Almacnes
Distribucin Fsica
Tramite Documentario
Marketing
Internacional
se
imprimen
textos,
papel
de
regalo,
revistas,
Kards,
Fig. N 1.4
CODIGO
080500
080601
080603
080604
080605
100100
100200
100300
500800
600100
700100
800100
100100
100200
100300
110100
110200
110300
110592
110605
110584
110550
110698
ESCRIPCION
lbum
Cromos
AlmanaqueTipo A
Almanaque Tipo B
Almanaque Tipo C
Papel de regalo
Papel Lustre
Cartulina Plastificada
Laminas Escolares
Cards
Cuadernos escolares
Blocks Escolares
Cuaderno de Dibujo
Textos Escolares
Diccionarios Escolares
Pster Escolares
Revistas
Anuarios
Talonarios de recibos
Talonarios de Guas
Enciclopedias
Anuarios
Diarios
etc.
UBICACION
USO
CONVERTIDORAS
DE PAPEL
CONVERTIDORAS
DE PAPEL
MONTAJE
CONVERTIR
BOBINAS RESMAS
CONVERTIR
BOBINAS RESMAS
INSOLADORAS DE
PLANCHAS
ENSOBRAR
CROMOS
ENSOBRAR
CROMOS
CORTE DE RESMA
EN EL FORMATO
EMBALAJE DE
CAJAS Y OTROS
IMPRESIN
CROMOS
CROMOS
CORTE
ENCUADERNADO
PLANTA ATE,
SECCION ROTAT
PLANTA STA.
ANITA
REBOBINADORAS
PLANTA STA.
ANITA
PLANTA ATE
PLANTA STA.
ANITA
DOBLADO DE
FORMATOS
REBOBINADO DE
PAPEL
IMPRESIN
OFFSET
TIPOGRAFICA
IMPRESIN RN
ROTATIVAS
TAPAS DURAS
EQUIPOS Y MAQUINARIAS
DESCRIPCIN
UBICACION
USO
IMPRESIN PLANA
IMPRESIN PLANA
IMPRESIN PLANA
PRE - PRENSA
IMPRESIN DE
PROTOTIPOS
ENGOMADO Y COTE
DE LIBROS,
REVISTAS
IMPRESIN PLANA
TROQUELADO
REVISTERA
COSEDORA
EMBUTIDO DE
LIBROS
IMPRESIN PLANA
CROMOS
ENSOBRAR
CROMOS
ENSOBRAR
CROMOS
ENSOBRAR
CORTE
BARNIZADO
CORTE EN
FORMATOS
BARNIZADOR
CROMOS
ENSOBRAR
TROQUELADO
TROQUELAR
IMPRESIN PLANA
CORTE
CORTE EN
FORMATOS
ESTAMPADO Y
ACABADOS
ENCUADERNACION
ESTAMPADO EN FOIL
ENCUADERNACION
COSEDORA
Fig. N 1.6
CUADRO DE MATERIALES
CODIGO
05020003
05020009
05020013
05100029
11030002
11030014
15050006
15050019
18010007
18010048
18020004
18020009
18020067
18040002
18040010
30060014
30060201
30060402
15010002
DESCRIPCIN
GOMA PURYCOL CV 40
GOMA PURYCRIL 605
PURYCOL AUTOSELLABLE SS FORTE PR
GOMA PROTECTORA P /PLANCHA MULTIF
ALCOHOL ISOPROPILICO
ACETATO DE ETILO
PLANCHA + FUTURA ORO 770 X 1030MM
PLANCHA + FUTURA ORO 670 X 840MM
BOLSA DE POLIETILENO 77 X 57 CM X 2
BOLSA DE POLIETILENO 27 X 17 CM X 1.5
CAJA /CARTN CORRUGADO 40.5 X28X13
CAJA /CARTN CORRUGADO 29X36X16.5
CAJA /CARTN CORRUGADO 45.5X28.5X1
TESAFIX 4900 TRANSFER 19 MM X 100 MT
CINTA EMBALAJE DE 2 X 650 MT
AMARILLO CALSHINE SUN CHEMICAL
AZUL REFLEX ROTATIVO H/S T-4431 TINF
NEGRO SUPER ARROWLITH - FLINT
MANTILLA 976 X 1360 X 1.7 MM - HARRIS
CLASIF. UND.
INSUMOS KGS
INSUMOS KGS
INSUMOS KGS
INSUMOS GLN
INSUMOS GLN
INSUMOS GLN
MAT. AUX. UND
MAT.AUX UND
INSUMOS MLL
INSUMOS MLL
INSUMOS UND
INSUMOS UND
INSUMOS UND
INSUMOS
RLL
INSUMOS
RLL
INSUMOS KGS
INSUMOS KGS
INSUMOS KGS
MAT.AUX. UND
Fig. N 1.7
PRODUCCION ESTIMADA MENSUAL 2002
VENTAS
PRODUCCION
(SOLES)
ENERO
3.334.113.72
FEBRERO
3277803,62
MARZO
1550097,89
ABRIL
3286320,16
MAYO
3.144.592,91
JUNIO
1.881092.76
JULIO
1729892.03
AGOSTO
2742800.59
SETIEMBRE
1922652.48
OCTUBRE
2891683.53
NOVIEMBRE
2654229.50
DICIEMBRE
3537595.39
TOTAL
31.952.874.58
Fig. 1.8
MA
YO
SE JUL
IO
TI
NO EMB
R
VI
EN E
M
BR
E
4.000.000,00
3.500.000,00
3.000.000,00
2.500.000,00
2.000.000,00
1.500.000,00
1.000.000,00
500.000,00
0,00
EN
ER
O
MA
RZ
O
PRODUCCION MENSUAL
MESES
Serie1
Fig. N 1.9
10%
12%
10%
8%
5%
9%
10%
6%
9%
ENERO
ABRIL
JULIO
OCTUBRE
5%
6%
FEBRERO
MAYO
AGOSTO
NOVIENMBRE
10%
MARZO
JUNIO
SETIEMBRE
DICIEMBRE
En las Figura 1.10., 1.11. Y 1.12. describiremos, las ventas del primer
semestre, y sus variaciones sern significativas. Por lo que el departamento
de logstica, es el factor importante, siendo este un filtro, de reduccin de
gastos y buscar nuevas alternativas de precios y productos, para obtener
mayor utilidad en las ventas de este Semestre.
Fig. 1.10
VENTA MENSUALES 2001- 2002
CANTIDAD
(SOLES)
2001
CANTIDAD
(SOLES)
2002
ENERO
6.559.285,16
3.107.200,74
FEBRERO
3.528.629,17
4.399.259,51
MARZO
6.398.005,83
5.640.189,61
ABRIL
20.730.527,89
7.072.936,34
MAYO
4.918.337,02
5.782.403,37
JUNIO
3.256.898,37
2.583.747,05
JULIO
2.156.843,79
2.323.475,93
AGOSTO
2.854.512,07
2.990.117,85
SETIEMBRE
3.353.520,93
4.187.715,52
OCTUBRE
3.989.130,44
4.626.614,26
NOVIEMBRE
4.650.878,67
4.769.622,44
DICIEMBRE
6.609.698,95
7.702.786,52
TOTAL
69.006.268,29
55.186.069,14
VENTAS
Fig. N 1.11
COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS MENSUALES
VENTAS EN SOLES
JU
LIO
SE
TI
EM
NO
BR
E
VI
EN
M
BR
E
MA
YO
MA
RZ
O
EN
ER
O
25,000,000.00
20,000,000.00
15,000,000.00
10,000,000.00
5,000,000.00
0.00
MESES
COMPRA
VENTAS EN SOLES
JU
LIO
SE
TI
E
NO MB
R
VI
EN E
M
BR
E
MA
YO
MA
RZ
O
EN
ER
O
10,000,000.00
8,000,000.00
6,000,000.00
4,000,000.00
2,000,000.00
0.00
MESES
COMPRA
De los grficos observamos los meses lgidos o cuellos de botella en compras locales
e internacionales.
Fig. N 1.12
10%
10% 5%
9%
5%
4%
3%
5%
ENERO
ABRIL
JULIO
OCTUBRE
29%
7%
FEBRERO
MAYO
AGOSTO
NOVIEMBRE
MARZO
JUNIO
SETIEMBRE
DICIEMBRE
14%
8%
9%
10%
8%
8%
ENERO
ABRIL
JULIO
OCTUBRE
13%
5% 4%
5%
FEBRERO
MAYO
AGOSTO
NOVIEMBRE
10%
MARZO
JUNIO
SETIEMBRE
DICIEMBRE
Fig. 1.13
COMPRA ESTIMADA MENSUAL DE BARNIZ NEO RESIL UV 606. 2002
COMPRAS
ENERO
FEBRERO
CANTIDAD
(US$.)
5584,14
11259
MARZO
22411.08
ABRIL
55706.94
MAYO
61299.18
JUNIO
44933.90
JULIO
34274.31
AGOSTO
28892.72
SETIEMBRE
38960.04
OCTUBRE
34885.08
NOVIEMBRE
23256.72
DICIEMBRE
71082.84
TOTAL COMPRA
432.605.94
Fig. 1.14
JU
LIO
SE
TI
EM
BR
NO
E
VI
EN
M
BR
E
MA
YO
MA
RZ
O
80.000,00
70.000,00
60.000,00
50.000,00
40.000,00
30.000,00
20.000,00
10.000,00
0,00
EN
ER
O
COMPRAS EN SOLES
COMPORTAMIENTO DE COMPRA
MESES
COMPRA
Fig. 1.15
COMPRAS MENSUALES
1%
3%
5%
17%
13%
5%
8%
14%
9%
7%
ENERO
ABRIL
JULIO
OCTUBRE
8%
FEBRERO
MAYO
AGOSTO
NOVIEMBRE
10%
MARZO
JUNIO
SETIEMBRE
DICIEMBRE
Fig. 1.16
IMPORTANCIA DEL SISTEMA LOGISTICO
PRODUCCION
FINANZAS
LOGISTICA
ADMINISTRACION
COMERCIALIZACION
y a
precios sorprendentes.
CAPITULO II
DEPARTAMENTO DE LOGSTICA
DIAGNSTICO ACTUAL
2.1.
GENERALIDADES
2.2.
siguiente forma.
2.3.
SISTEMA LOGSTICO
2.3.1.
ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
Los inventarios en la empresa se generan con la compra y su
2.3.2.
PROVEEDORES
Fig. 2.1
CATALOGO DE PROVEEDORES
DESCRIPCIN
ACEROS BOEHLER DEL PERU
ADHESTIC S.A.
API FOILS
ARCLAD DEL PERU SA.
ARTEGRAFIA IMPRESIONES SRL.
ATLAS COPCO PERUANA SA.
AUGUSTO MULANOVICH IND. Y COMERC. SA.
BEIERSDORF SA.
C.I. GRAFINAL DEL PERU SAC.
CAMCO PERU S.A.
CARBONWATT SA.
CARTOTEX S.A.
CARVIMSA
COLD IMPORT SA.
ELECTRO CARBON SA.
EMCOPESA
EMPRESA EDITORA PASWAG SA.
EQUIPOS MECNICOS SA.
ESMERIL TCNICA SA.
FLINT INK DEL PERU SA.
HEIDELBERG DEL PERU SA.
HIT PAPIERVERARBEITUNGMASCHINEN HAND
HOLANDA QUIMICA DEL PERU
INTERMARKET CORP
INTERNATIONAL KNIFE & SAW INC
KURZ TRASFER PRODUCTS LP.
LARSSON PAPER AB
LASTRA SPA
MASCHINENFABRIK GOEBEL GMBH
MULLER MARTINI MARKETING AG.
NORLAND PAPIER AG
OGGIONI SRL
PAPELES NORSKE SKOG BIO BIO LTDA
PEREZ TRADING COMPANY
UBICACIN
LOCAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
INTERNACIONAL
LOCAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
INTERNACIONAL
2.3.3. COMPRAS
es
que
Produccin
no
coordina
bien
la
Importacin.
Se
desarrolla
bajo
las
normas
2.3.4. ALMACEN
Por ser este uno de los lugares donde los Materiales ingresan y salen,
se intensifica su importancia, pero existe un celo por los materiales, que se
designa como jefe de Almacn a alguien con parentesco de los accionistas,
que desconoce de los manejos adecuados de almacenaje clasificacin y
manipulacin de las mismas, originando perdidas por el maltrato de las
materias Primas.
Cuadro 2.2
ALMACEN
INSUMOS
PRODUCTOS
TERMINADOS Y EN
PROCESO
ADMISIN
TEMPORAL
DEFICIENCIAS
Mezcla de insumos, repuestos,
repuestos en mal estado.
Por lo tanto no existe un ambiente
fsico para los insumos.
No existe un ambiente fsico para
los repuestos y herramientas
No existen balanzas digitales, para
el control de productos
Controlados.
El espacio es muy reducido,
teniendo en cuenta que existe
productos inflamables: alcohol,
tintas, disolventes, etc.
Los Binkers, no estn al da con
los movimientos de stocks.
Existe falta de preparacin a los
Kardistas.
No se cuenta con personal
adecuado y adiestrado en los
materiales.
La improvisacin campea.
La jefatura no es personal
Calificado, para la administracin.
No existe una evaluacin cientfica
de los inventarios
No existe stocks mnimos.
Inventarios cargados con
materiales de muy poca rotacin
Costo de almacenaje
- El formato es manual.
- No se especifican con claridad lo solicitado, generalmente se
presenta este en los repuestos y herramientas.
- Los solicitantes, no verifican bien si el producto a pedir tiene su
equivalente en uso, generando que ciertos materiales generen
inventarios al no existir rotacin.
- Estas a su vez al ser manuales, tienen que ir de aprobacin en
aprobacin, generando que para solicitar un producto se
realice, en mas de 24 horas. Perjudicando al comprador,
porque ste lo tiene que realizar ni bien lo reciba.
- No existe un responsable por rea, que se responsabilice de
emitir el requerimiento.
2.4.3. INVENTARIOS
Es frecuente escuchar, no hay manejo adecuado de los inventarios,
bueno, en cierto modo este se genera, con la atencin de requerimiento del
usuario mediante la emisin de pedidos de compras y la actualizacin del
catlogo.
- La inadecuada creacin de cdigos.
- Generacin de cdigos con diferentes unidades.
- La mala informacin de los proveedores, con respecto a
los molinos de papel, para crear cdigos.
- Desconocimiento del catalogo de materiales.
- Materiales defectuosos y buenos en un mismo rango de
familia.
2.4.6. PRODUCCIN
Parte inicial del ciclo logstico, de donde se generan el 90 % de los
requerimientos, constituye pieza clave en el desarrollo de la gestin de
compras, de existir un buen manejo de la planificacin del control de
produccin, la gestin de compras, seria la mas optima en lo que ha tiempo de
entrega se refiere.
No existe coordinacin
2.4.7. DESPACHOS
Los despachos que es la parte final del proceso productivo, y se
convierte en un proceso logstico, es muy lento generando uno que otro
malestar en los clientes finales, a la hora de entrega.
Describiremos los elemento que causan estos retrasos a la hora de despachar.
-
No
existe
un
cronograma
diario
de
despachos.
CAPITULO III
LOGSTICA Y PRODUCCIN
3.1.
CAPITULO IV
Fig. 4.1
ORGANIGRAMA PROPUESTO
G. GENERAL
CONSEJERO
DELEGADO
G.
ADMINIST
G.
RR. HH.
G.
FINANZAS
G.
LOGISTIC
G.
PROD.
G.
VENTAS
G.
MARKET
COMPRAS
ALMACENES
P. C. DE INVENTARIO
TRAFICO
TRANSPORTE
Objetivos especficos.
Proveer
un
abastecimiento
de
insumos,
materiales,
compatibles
con
una
administracin
de
los
Proveedores.
Desarrollndose
as,
el
proceso
de
administracin de materiales.
4.1.4. EL CATALOGO
Durante
mucho
tiempo
las
empresas
han
debido
soportar
la
personales
de
los
usuarios,
empleados
y/o
funcionarios
Martn Christopher, Logstica Aspectos Estratgicos, editorial LIMUSA, SA. Mxico 2002,
pg. 64
3
Vctor Acosta Bueno, Logstica Empresarial Moderna, CONCYTEC, Lima 1998, pg. 130
3).- Clasificacin
4).- Codificacin
Por ejemplo:
Cdigo
Descripcin
2006
Familia de Cartulinas
200610
Foldcote
20061001
Foldcote 2E 70 x 100 cm
La disponibilidad de material,
El nmero de proveedores
La demanda de la competencia
Vctor Acosta Bueno, Logstica Empresarial Moderna, CONCYTEC, Lima 1998, pg. 131,
132
Productos estratgicos
Productos palanca
Productos no crticos
Fig. 4.2
Principales tareas
Informacin Necesaria
Nivel de
Decisin
Productos
Estratgicos
Productos
Cuello de
botella
Garantizar el volumen de
compras (a mayores costos,
si es necesario). Controlar a
proveedores. Certeza de las
existencias. Planificacin de
apoyo.
Productos
Palanca
Productos
No crticos
Productos
estandarizados.
Optimizacin y control de
volumen de los pedidos.
Eficacia en gestin de los
stocks.
Nivel
Intermedio
(jefes
o
supervisores de
compra)
4.1.6. METODOS
DE
CONTROL
DE
LOS
PROCESOS
LOGSTICOS
ESQUEMA DE LA IMPLANTACIN
Fig. 4.3
CLASES DE INDICADORES DE GESTION
Indicador de Utilizacin
Cociente entre la capacidad utilizada y la disponible
Utilizacin = Capacidad utilizada
Capacidad disponible
Indicador de Rendimiento
Cociente entre la produccin real y la esperada
Rendimiento = Nivel de Produccin Real
Nivel de Produccin Esperado
X 100
Indicador de Productividad
Cociente entre los valores de la produccin y los esperados
Productividad = Valor real de la Produccin
Valor esperado de la produccin
x 100
ABASTECIMIENTO INVENTARIO
INDICADOR DESCRIPCION
ndice de
rotacin de
Mercancas
ndice de
duracin de
mercancas
Exactitud
del
Inventario
FORMULA
IMPACTO
(COMENTARIO)
Proporcin entre
las ventas y las
existencias
promedio. Indica Ventas Acumuladas x 100
el numero de Inventario Promedio
veces que el
capital invertido
se recupera a
travs de las
ventas
Proporcin entre
el inventario final
y las ventas
promedio del
ultimo periodo. Inventario Final x 30 das
Indica cuantas
Ventas Promedio
veces dura el
inventario que se
tiene
Se determina
Se toma la diferencia en
midiendo el
costos del inventario terico
costo de las
versus el fsico
referencias que
inventariado, para
en promedio
determinar el nivel de
presentan
confiabilidad en un
irregularidades
determinado centro de
Valor Diferencia (S/) distribucin. Se puede hacer
con respecto al
inventario lgico Valor Total Inventario (S/) tambin para exactitud en el
valorizado
numero de referencias y
cuando se
unidades almacenadas.
realiza el
inventario fsico.
Fig.4.5
ALMACENAMIENTO
INDICADOR
DESCRIPCIN
Costo de
Almacena
miento por
unidad
Consiste en
relacionar el costo
del
almacenamiento y
el nmero de
unidades
almacenadas en
un perodo
determinado
FORMULA
Costo de Almacenamiento
# de unidades Almacenadas
Porcentaje de
Costo por
manejo por unidad
Unidad
sobre los gastos Costo Total Operativo Bodegas
Unidades Despachadas
Despachada
operativos del
centro de
distribucin
Nivel de
Cumplimien
to del
Despacho
Costo por
Metro
Cuadrado
IMPACTO
(COMENTARIO)
Sirve para
comparar el costo
por unidad
almacenada y as
decidir si es ms
rentable
subcontratar el
servicio de
almacenamiento o
tenerlo
propiamente.
Sirve para costear
el porcentaje del
costo de
manipular una
unidad de carga
en la bodega o
centro de
distribucin.
Consiste en
Permite medir el
conocer el nivel de
nivel de
efectividad de los
cumplimiento de
despachos de
los pedidos
mercancas a los
solicitados al
clientes en cuanto # de despacho Cumplidos x 100
centro de
a los pedidos
distribucin y
# Total de despachos Req.
enviados en un
conocer el nivel de
perodo
agotados que
determinado.
maneja la bodega.
Consiste en
conocer el valor
de mantener un
metro cuadrado
de bodega
Fig.4.6
TRANSPORTE
INDICADOR DESCRIPCION
FORMULA
IMPACTO
(COMENTARIO)
Medir el costo
Sirve para tomar
unitario
de
la
decisin acerca
Comparativo
Costo
Transp.
Propio
por
Unidad
transportar una
de contratar el
del
Costo
de
Contratar
Transp.
Por
Und
unidad
respecto
transporte de
Transporte
al
ofrecido
por
mercancas
o
(Rentabilidad
los
asumir la
Vs. Gasto)
transportadores
distribucin directa
del medio.
del mismo.
Nivel de
Utilizacin
de los
Camiones
Consiste en
determinar la
capacidad real
de los camiones
respecto a su
capacidad
instalada en
volumen y peso
Permite conocer el
nivel de utilizacin
real de los
camiones y as
determinar la
necesidad de
optimizar la
capacidad
instalada y/o
evaluar la
necesidad de
contratar
transporte.
Fig.4.7
SERVICIO AL CLIENTE
INDICADO
R
Nivel de
cumplimie
nto
entregas a
clientes
Calidad de
la
facturacin
Causales
de nota de
Crdito
Pendiente
por
facturar
DESCRIPCION
FORMULA
IMPACTO
(COMENTARIO)
Numero y
porcentaje de
facturas con
Facturas emitidas con Errores
error por cliente,
Total de Facturas Emitidas
y agregacin de
los mismos
Consiste en
calcular el
porcentaje real
de las facturas
con problemas.
Consiste en
calcular el
numero de
pedidos no
facturados
dentro del total
de facturas
Generacin de
retrasos en los
cobros, e imagen de
mal servicio al
cliente, con la
consiguiente perdida
de ventas
Ayuda a controlar
los errores que se
presentan en la
empresa por errores
en la generacin de
la facturacin de la
empresa y que
inciden
negativamente en
las finanzas y la
reputacin de la
misma
Fig.4.8
FINANCIERO
INDICADOR DESCRIPCION
Costos
Logsticos
Mrgenes de
Contribucin
Ventas
Perdidas
Costo por
cada S/.100
despachados
FORMULA
Esta pensado
para controlar
los gastos
Costos Totales Logsticos
logsticos en la
Ventas
Totales de la Compaa
empresa y medir
el nivel de
contribucin en
la rentabilidad
de la misma.
Consiste en
calcular el
porcentaje real
de los mrgenes
de rentabilidad
de cada
referencia o
grupo de
productos.
Consiste en
determinar el
porcentaje del
costo de las
ventas perdidas
dentro del total
de las ventas de
la empresa
De cada 100
nuevos soles
que se
despachan que
porcentaje es
atribuido a los
gastos de
operacin
IMPACTO
(COMENTARIO)
Los costos
logsticos
representan un
porcentaje
significativo de las
ventas totales,
margen bruto y los
costos totales de las
empresas, por ello
deben controlarse
permanentemente.
Siendo el transporte
el que demanda
mayor inters..
Se controlan las
ventas perdidas por
la compaa al no
entregar
oportunamente a los
clientes los pedidos
generados. De esta
manera se mide el
impacto de la
reduccin de las
ventas por esta
causa.
a)
Funcin de Abastecimiento
b)
c)
d)
Fig. 4.9
LA LOGSTICA ES UN SISTEMA CONTINUO
Nuevos Requerimientos de
Produccin
Produccin
Ventas
Clientes
Distribucin
Fsica de
productos
terminados
Distribuci
n interna
de ordenes
Comunica
necesidades
Abastecim
iento
Solicita
materiales
Proveedores
competitivas
en
la
infraestructura
de
la
empresa
del
la
administracin logstica.
Igualmente, hay que decir que estamos viviendo una poca prodiga ( y el
futuro lo ser ms) en ofrecer ayudas tecnolgicas y sofisticados equipos de
informacin para tomar decisiones con mayor rapidez. El comprador moderno
no puede ser ajeno a esta realidad y no puede renunciar a la ayuda que la
avanzada tecnologa le puede aportar como soporte a su trabajo.
Alberto Montoya, ADMINISTRACIN DE COMPRAS , Editorial Norma, Colombia 2002 pg. 125
CANTIDAD
CALIDAD
OPORTUNIDAD
PRECIO
4.2.1.2. FUNDAMENTOS
DE
LA
ADMINISTRACIN
DE
CADENAS DE SUMINISTRO
La
administracin
de
cadenas
de
Abastecimiento
difiere
una
estrategia
de
sistemas
integrados
que
reduzca
la
Fig. 4.10
EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIN DE CADENAS DE
ABASTECIMIENTO
Ordenes
Proveed
es
ores
Compras
Manufac
Fbrica
Distrib
.
Cliente
Usuarios
finales
de
la
empresas
europeas
estadounidenses.
Este
mejor
4.2.1.4. COMO
OBTENER
VENTAJAS
COMPETITIVAS
1)
2)
3)
Fig. 4.11
Cadena de suministro
Desde el proveedor
Proveed
ores
Orden
de
Adquis
icin
Inven
tario
de
mater
ia
prima
A travs de manufactura
Pedid
os al
Taller
Inven
t. de
Prod
uctos
en
Proce
Pedid
os
para
existe
ncia
Y la cadena de distribucin
Inven
t. De
prod.
Term.
En
Fab.
Pedid
os a
la
Fabri
ca
Inven
tario
de
distri
buci
n
Orde
nes
de
Distri
buci
n
Venta
s del
Inven
tario
Pedid
os del
client
e
Clien
tes
Martn Christopher. LOGISTICA, Aspectos Estratgicos, Editorial LIMUSA, Mxico 2002 pg.
99.
La
determinacin
enumeracin
de
las
actividades
se
hace
A.
ACTIVIDADES
1.
tener informaciones sobre los materiales que debe adquirir; sobre proveedores,
sobre consumos y existencias; sobre precios actuales y futuros; etc. La
10
a.
Materiales:
-
que
pueden
aceptarse,
catlogos
de
proveedores
b.
Proveedores:
-
2.
los
costos
logsticos
para
relacionarlos
con
los
3.
actividades
rutinarias
que
se
realizan
diariamente
en la oficina de
a. Constatacin de requisiciones.
b. Obtencin y anlisis de cotizaciones de los proveedores.
c. Determinacin de la forma de comprar.
d. Programacin de las compras en funcin de las entregas a
realizar.
e. Entrevista a proveedores, con indicacin del tiempo que se
dedicara a cada uno y el tema a tratar.
f.
j.
4.
Auxiliares.-
Existen
actividades
que
se
realizan
entre
varias
sugiriendo
los
aspectos
que
considere
5.
que aunque no son de la funcin que cumple, tiene cierta afinidad y a veces en
las empresas se le encargan. Estas son:
B.
FUNCIONES
1.
Compras o Pedidos
2.
Seguimiento o Contacto
3.
Oficina
4.
Registro y Archivos
Archivar
la
documentacin
los
registros,
as
como
5.
Investigaciones
6.
Recepcin y Facturas
7.
Jefatura
C.
DEBERES
D.
11
Armando Valds Palacio, Administracin Logstica, Ediciones SAGSA, Lima-1989 pg. 127134
Se debe impulsar
La
forma
de
establecer
polticas,
es
travs
de
normas
procedimientos.
12
IPAE, Como Administrar las Compras y Los Almacenes, Programa de Educacin a Distancia
Lima Per 1991, pg.28-30.
Cantidad.
Precio unitario.
Sub. Total de la Orden de compra.
Descuentos.
Notas u observaciones.
Nombre y firma del comprador.
Nombre y firma del jefe de compras.
Nombre y firma del gerente de compras.
Original
Proveedor
Copia N 1 :
Compras
Copia N 2 :
Almacn
Copia N 3 :
Contabilidad
Copia N 4 :
Archivo13
13
Rubn Gajardo. LOGISTICA Base de la Gestin de Negocios. ADEX, EAN. Lima 2002
Pag. 53-54
Cuadro 4.12
A = Demanda requerimiento anual del consumo del
articulo en estudio
O = Costo de ordenar (Costos administrativos del rea de
compras para emitir una orden de compra orden de
servicio)
n = Numero de veces que se emite una orden de compra
Pu = Precio unitario valor del articulo demandado (Precio
fijo sin variacin por descuentos en funcin al volumen
de compra).
% = Costo de almacenaje expresado en porcentaje
(Generalmente flucta entre 15% y 35% del inventario
promedio (I ) valorizado, se expresa como: (Q/2) (Pu.)
Q = Cantidad econmica a hallar.
Despejando Q tenemos
Q=
2AO/Pu %
Apliquemos un ejemplo:
Q=
Q = 2,573.60 Kg.
Por lo tanto deducimos que las veces a pedir o emitir una orden de
compra (O/C) al ao pueden ser cinco o seis veces, cifras enteras que se
encuentran en los extremos de la cifra inicialmente hallada.14
14
Vctor Acosta Bueno, Logstica Empresarial Moderna, CONCYTEC, Lima 1998, pg 51,
52.
- COMPRAS CENTRALIZADAS
Lo que lleva implcito el control central de compras, ordinariamente en
las oficinas centrales, aunque haya diversas fabricas o sucursales en distintos
lugares geogrficos, dirigidas por directores de fabrica o de divisin en forma
independiente
- COMPRAS DECENTRALIZADAS
Esto significa que cada unidad independiente ya sea fbrica o sucursal,
efectan sus pedidos de compra en forma autnoma, de acuerdo a sus
necesidades especificas, en vez de depender de un Gerente Director de
Compras General.
Generalidades
La Funcin de Compras y de Aprovisionamiento representa la fase inicial
del proceso del flujo de materiales requeridos por la empresa, con gran
incidencia en los flujos de tesorera y de informacin.
CANTIDAD
CALIDAD
OPORTUNIDAD
PRECIO
FUNCION DE COMPRAS.
Participa en la definicin de los suministros
Asegura
El
estudio
de
mercado
la
preparacin,
seleccin,
La resolucin de litigios.
FUNCION DE APROVISIONAMIENTO.
Asegura
Insuficiente Calidad.
Largos Plazos de Reaccin.
Incumplimiento de los Plazos Comprometidos.
Entregas de cantidades diferentes a las pactadas.
Falta de recambios suficientes con un precio competitivo.
Nuevos
Calidad
Plazo de entrega
Nivel de servicio
Fiabilidad en la entrega
Flexibilidad
Localizacin Geogrfica
Innovacin Tecnolgica
Capacidad de produccin
Costos en reparacin
Costos en almacenamiento
Almacenamiento en proveedores
Consignacin
Cuestin ambiental
Alternativas internacionales.
Constancia en la calidad
Fiabilidad.
Servicios, etc.
Establecer
Asegurar
Asegurar
Asegurar
el mejor precio.
Definir
Requerimiento de Compra
Cantidad Oportunidad
En este caso, la situacin varia segn su procedencia:
Recepcin de la mercadera
El departamento de compras debe ejercer un efecto de control y
verificacin, ya que el proceso de recepcin se realiza en el almacn, quien
debe informar si la recepcin cumple con condiciones establecidas en la Orden
de Compra, de lo contrario se devolver al proveedor.
METODOS
Ajustadas a la Necesidad
En general, son las compras realizadas para satisfacer un pedido especifico del
usuario. Se solicita toda vez que sea requerido, su frecuencia de consumo es
eventual, normalmente cubre situaciones urgentes no tenindose en stock
permanente, necesitndose proveedores confiables y honestos, que no
especulen por la urgencia del requerimiento.
De pedido continuo
Son las compras Planificadas, basadas en los consumos establecidos y los
niveles de existencias en almacn, son solicitados de acuerdo a un plan de
produccin.
Especulativas
Estas compras es asumida por la alta direccin por implicar un mayor riesgo,
ya que estas pueden generar grandes ganancias, tambin se corre el riesgo de
asumir grandes perdidas financieras.
- FORMAS
Las formas de comprar tambin son polticas de Compras, que pueden ser:
prcticamente
desarrollar
pedidos
continuos,
permitiendo
tener
un
15
Rubn Gajardo. LOGISTICA Base de la Gestin de Negocios. ADEX, EAN. Lima 2002
pg. 56-78
16
Kolb Fancois. El sistema logstico de la empresa, Capitulo 1 Ediciones Deusto, Bilbao 1975
pg. 24
4.2.7.2.
LOGSTICA DE PERSONAL
etc. Tambin hay que incluir al personal que acciona, dirige y trabaja dentro de
el. Los ejecutivos y trabajadores que toman decisiones, los que compran,
almacenan, manipulan y mueven materiales, controlan los inventarios, y en
general todo el personal que, en forma constante, piensa y acta para mejorar
el sistema y proporcionar servicio eficiente, pero no hay que olvidar que antes
que apareciesen los equipos de procesamiento de datos y de manipulacin de
materiales, existan los inventarios, los almacenes, las adquisiciones y se
manipulaban materiales, todo en forma manual, lgicamente mas lento y de
acuerdo con la demanda de la poca, el ingenio humano ha creado medios
mecanizados y electrnicos para producir mas cantidad, para procesar la
informacin y para que sean utilizados por el hombre, el cual debe tener
presente que las industrias, en su mayor parte, fueron el siguiente paso de la
artesana.
4.2.7.3.
1-
Las entregas, permitir medir con que eficacia se logra la calidad no solo como
producto sino tambin el cumplimiento de los compromisos
4-
17
Fig. 4.13
LOGISTICA DE PRODUCCION
Logstica en planta
Control de
Producios
Planeamiento de
material Requerido
(MRP)
Control de Taller
Recepcin
almacenamiento
y Transporte
4.2.8. PROVEEDORES
4.2.8.1.
Su capacidad de produccin
La puntualidad en la entrega
El tiempo de entrega
Sus
condiciones
(descuentos,
forma
de
pago,
despacho,
Sus precios
La
rapidez
la
voluntad
para
atender
oportunamente
sus
requerimientos.
Su ubicacin geogrfica
4.2.8.2.
sigla
fecha de fundacin
Identificacin Tributaria
Adecuacin
logstica
(EDI,
PALETIZACION,
CERTIFICADAS)
Frecuencia de visitas
Distribuidores principales
Tiempo de entrega
Condiciones de devolucin
Apoyos publicitarios
Proyectos futuros
ENTREGAS
4.2.8.3.
los cuales tiene buenas relaciones. Recuerde el lema del filosofo guerrero
chino Sun Tzu: Ganar sin pelear es lo mejor.
Actuar con habilidad, con inteligencia, con sentido comn, con justicia,
con ecuanimidad, con visin de futuro y en la continuidad basada en buenas
relaciones comerciales, generando buenos resultados, es la invitacin que el
lector debe deducir de este contenido.
El comprador debe estar alerta a lo que pasa con los productos y los
precios que el proveedor ofrece a la competencia, al cumplimiento en los
19
para
forzarlo
tomar
una
decisin
apresurada,
la
cual
pocos
negociadores
lo
son.
No
trate
de
perturbarlos
indebidamente.
Para solicitar explicacin: son las preguntas por qu, cuando, donde, que,
quien, cual y como. Son preguntas de sondeo que van en busca de hechos
adicionales. Ejemplo: Por qu sus tarifas laborales para mecnicos son casi
el 5% mas altas que las corrientes en esta rea?
Polmica: pregunta que rara vez es apropiada, salvo si uno quiere sacudir la
sesin cuando la discusin se esta retardando, o suscitar una respuesta y ver
qu informacin se revela. Tambin puede usarse para desviar la atencin de
un tema que usted prefiere no discutir. Ejemplo: Ustedes, realmente, no
quieren vendernos estos artculos, no es cierto?
Provocativa: pregunta muy similar a la polmica, pero que realmente tiene por
objeto acallar al otro equipo y poner el acuerdo en marcha. Ejemplo: Estamos
trabajando para llegar a un acuerdo, o nos estamos dedicando esta tarde
simplemente a charlar?
unidad, pero que se invertirn seis meses en instalar las maquinas para
producir la primera unidad. Por otra parte, si puede obtenerse de un proveedor
externo en dos o tres meses, la firma estara en condiciones de sacra su
producto al mercado varios meses antes que la competencia y establecerlo all
antes de que lleguen los dems. Los expertos en mercado creen que si el
departamento de compras puede comprarlo por un precio que no exceda de
US$ 2.50 por unidad y obtenerlo en el plazo de dos o tres meses, bien valdra
la pena.
probablemente puede agregarle algo mas a la lista. La clave esta en que todo
aquello que pueda afectar la utilidad o el valor del articulo o del servicio que
usted va a comprar quede incluido en sus negociaciones. 20
20
William Messner, La Gerencia de Compras, Editorial Norma, Bogot Colombia 1986, pg.
153-199
Conocer,
en
temporal,
las
existencias,
entradas,
salidas,
transferencias, etc.
Limitar
los
efectos
negativos
de
imprevistos
en
Ventas,
actividad
empresarial.
Activo
de
la
empresa
21
1. Clasificacin
: QUE CONTROLAR
: CUANTO PEDIR
Rubn Gajardo. LOGISTICA Base de Gestin de Negocios. ADEX, EAN. Lima 2002 pg
243-245
3. Momento de pedir
: CUANTO PEDIR
Recepcin
Habindose establecido el Que, el cuando, y el como, como resultado de la
negociacin en la compra, el almacn deber estar dispuesto y en
condiciones de recepcionar la mercadera de acuerdo a los parmetros
establecidos, para lo cual deber disponer del personal adecuado e idneo
para la recepcin y verificacin de las mercaderas recibidas, teniendo
presente:
Inspeccin
La mercadera debe ser recepcionada en las condiciones de optima
seguridad, calidad, siempre verificando la cantidad que coincida con lo
solicitado en la orden de compra y en forma oportuna.
Estiba
Esta funcin, poco conocida pero muy significativa en el almacn, es la que
se refiere al movimiento de mercaderas para ubicarlas y darle un espacio
fsico que se ha dispuesto para el efecto en el recinto, lo que entenderemos
como la distribucin interna considerando el espacio fsico disponible,
rotacin de la mercadera, tamao del embalaje o unidades, peso de los
mismos, para lograr una adecuada proteccin, con la seguridad necesaria,
para luego sea de rpida distribucin y entrega al usuario en el momento
oportuno.
Control
Sin un adecuado sistema de control, que debe ser ejercido, el que debe
consistir en mantener un estrecho control de los procedimientos y
funciones desarrolladas en el interior, implicando el ejercicio de una
revisin efectiva de las especies que deben estar en las condiciones
optimas
en
la
cantidad
que
corresponde
segn
los
registros
Pre - despacho
Esta instancia es la gestin previa al despacho en si, lo que significa contar
con un espacio adecuado para preparar los pedidos, y tener lista la
mercadera en un lugar especifico, para ser despachados, cuando son
requeridos por el usuario.
Despacho y Distribucin
El ciclo de almacenes se ve culminado por la entrega o despacho de las
mercaderas depositadas en el recinto del almacn, funcin eminentemente
practica, ya que es deber del encargado y verificar que la mercadera salga
en optimas condiciones de calidad y en la cantidad justa a la requerida,
coincidente con la gua de despacho.
Fig. 4.14
JEFATURA DE
ALMACENES
Asistente
Seccin
Recepcin
Seccin
Almacenes
Seccin
Distrib. y
Despacho
Control de
Almacenes
a)
Almacenamiento cerrado
b)
c)
Almacenamiento en cobertizo
d)
Almacenamiento especial
22
IPAE, Como Administrar las Compras y Los Almacenes, Programa de Educacin a Distancia
Lima - Per 1991, pg.101-102.
necesario que el sistema pueda contar con los archivos que permitan hacer
comparativos entre la toma de inventarios y los saldos de almacn,
valorizados segn contabilidad ya sea por costeo promedio o por costeo
LIFO.
d) Actualizar los archivos del sistema. Esta etapa es necesaria para que el
sistema capture la informacin resultante de la toma de inventarios, y as
actualice los archivos fsicos y contables, de acuerdo con el sistema
promedio o el sistema LIFO.
Fig. 4.15
SISTEMA DE TOMA DE INVENTARIOS
INVENTARIO
FISICO
PLAN DE
INVENTA
RIO
ALMACEN
CONTROL DE
INVENTARIOS
DIGITACION
REPORTES
CONC.
TOMA
INVEN
T
PROCES
O DE
AJUSTE
DETERM
INACIN
DE DIFE
ARC
HIV
OPERACION
REPORT
E
DIFERE
NC
ARCHIV
O DE
SALDO
S
AJUST
ES
SI
DIGITA
TOD.
OK
ARCHIV
O DE
SALDO
S
ARC
HIV
O
No
ARR
EGL
O
ARCH
. FINA
INCONSIST
ENCIA
DIGITA
REPORTE
FINAL
23
Rubn Gajardo. LOGISTICA Base de Gestin de Negocios. ADEX, EAN. Lima 2002 pg
249
Fig. 4.16
OPERACIN DE COMPRAVENTA INTERNACIONAL
Mercadera
Pas A
Pas B
COMPRAVENTA
Vendedor
Comprador
CONFIANZA MUTUA
RETRIBUCION
4.6.2. TRMINOS
DE
COMERCIO
INTERNACIONAL,
(INCOTERMS)
24
Grupo D: Llegada
LOS TERMINOS
1.
2.
3.
Sin embargo, hay que insistir que los trminos C, son de la misma
naturaleza que los trminos F, por cuanto el vendedor cumple el
contrato en el pas de embarque o despacho. En consecuencia, los
contratos de venta en condiciones C, as como los contratos con
trminos F, entran en la categora de los contratos concluidos con el
embarque.
4.
EXW - EX WORKS
En Fbrica (Lugar convenido)
Elegir y contratar el buque, pagar el flete y soportar todos los riesgos del
viaje martimo hasta el puerto de destino.
Este Termino
4.6.3.3.
TRANSPORTE TERRESTRE
4.6.3.4.
A.
B. Orden de Pago
La orden de pago como modalidad de pago internacional es la
transferencia de fondos que realiza un importador (u ofertante) a favor de
un exportador (beneficiario). Esta transferencia se realiza normalmente por
intermedio de entidades bancarias o financieras. Esta forma de pago es
menos empleado que el crdito documentario y generalmente se usa
cuando existe trato comercial permanente y un nivel determinado de
confianza reciproca. Las ordenes de pago son menos onerosas que los
crditos documentarios. Los gastos se reducen a la comisin que cobran
los bancos por el servicio de transferencia y miscelneas, y los productos
en conceptos de sellado, impuestos, etc. Los principales en una operacin
de orden de pago son:
Banco remitente
Ordenante
Banco pagador
Beneficiario.
C. Cobranza documentaria
La cobranza documentaria consiste en la gestin que realiza una entidad
bancaria, por orden, cuenta y riesgo de un girador, para cobrar a un deudor
o destinatario determinada suma de dinero por intermedio de un banco
corresponsal o cobrador. Este tipo de negociacin las entidades bancarias
no asumen compromiso o responsabilidad legal alguna, simplemente
ejecutan las instrucciones del pedido o mandato emitido por el girador. En
este tipo de negociacin intervienen.
4.7.
En el Per, son pocas las empresas que hacen uso de las nuevas
tendencias de gestin Logstica para el desarrollo de sus actividades. Aquellas
que han seguido una poltica de aplicacin son, por lo general, empresas que
son filiales de otras grandes corporaciones extranjeras. Por lo dicho, se
entiende que la gran parte de empresas nacionales son muy refractarias a la
investigacin y anlisis.
25
4.7.1. EL
OUTSOURCING
COMO
ESTRATEGIA
DE
COMPETITIVIDAD
una
Clases de Subcontratacin:
calificado,
el
subcontratista
proporciona
su
estructura
La
empresa
actualmente
subcontrata
el
transporte
de
todos
sus
a)
b)
Identificacin
ubicacin
ene
le
entorno
del
sector
industrial
correspondiente.
c)
d)
26
e)
anteriormente,
esta
enmarcada
en
procesos
cclicos
mas
CLAVE
DEL
SERVICIO
RESPECTO
LA
COMPETENCIA
Se plantea en el concepto obtener una calificacin de los clientes de la
empresa frente a los competidores la razn es lograr un feedback de
incremento de informacin para asegurar informaciones futuras. La
empresa adopta informaciones de carcter reactivo en el mercado mas
sesgado por la cuenta que por planeamientos y a base de ello adopta
perfiles de servicio. Ello trae como consecuencia continuos ajustes en el
plan operativo de produccin y ventas con los consiguientes situaciones
de convergencia en las reas de logstica.
4.7.3. ANALISIS
DE
COSTOS
COMPARATIVOS
DE
LA
El
Sistema
Propuesto,
Considera
optimizar
los
procedimientos
Planificacin de requerimientos
Programacin de compras
Negociacin adecuada
CASO PRCTICO N 01
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Para dicho efecto se toman como datos los insumos de mayor volumen
en compra con los precios de mercado de los proveedores habituales, este
movimiento se realizo el ao 2002, donde se exploraron mercados de
Sudfrica, que ofrecieron precios por debajo de los europeos y canadienses,
conduciendo a negociar con las nuevas barajas de precio y calidad.
TOTAL
SISTEMA ACTUAL
1.120.000
1.240.000
PRODUCTIVIDAD
INDICE PRODUCTIVIDAD
SISTEMA ACTUAL
TOTAL PRECIO DE COMPRA ANUAL
TOTAL COMPRA ANUAL DE INSUMOS
PRODUCTIVIDAD =
INDICE DE PRODUCTIVIDAD =
ECONOMICA (EN %)
US$ 1,240,000
1,500 TN
1240000
1500
826,67 X100
826,67
US$/TN
=
826,67
= 100,00
SISTEMA
PROPUESTO
US$ 1,120,000
1,500 TN
1120000
1500
746,67 X 100
826,67
US$/TN
= 746,67
= 90,32
1240000
1120000
SISTEMA ACTUAL
SISTEMA PROPUESTO
SISTEMAS COMPARATIVOS
COMPRA ANUAL EN US$
CASO PRCTICO N 02
BENCHMARKING LOGISTICO EN CALIDAD DEL SERVICIO AL
CLIENTE
La empresa puede usar medidas que, aunque sean tiles para medir la
productividad, no reflejan las cosas que valora el cliente. Por ejemplo, mientras
que la disponibilidad de existencias es una medida interna muy usada para
medir el desempeo, una medida externa ms til desde el punto de vista de
los clientes podra ser la entrega puntual de aqu que sea muy importante
desarrollar criterios de servicio que tengan sentido para los clientes.
1. En esta primera etapa identificamos las empresas con las que nos
comparan los clientes y con los cuales desarrollamos y competimos en el
mercado local e internacional para Amrica Latina.
Empresa
QUEBECOR WORLD PERU S.A.
CORPORACION GRAFICA NAVARRETE S.A.
METROCOLOR S.A.
EDITORIAL GRAFICA MONTERRICO S.A.
Ventas (2002)
US$
42.000.000
15.767.448
15.767.448
12.691.000
4.
Frecuencia de entrega
5.
6.
Confiabilidad en la entrega
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Exactitud en la facturacin
14.
15.
16.
17.
18.
al
menos
importante.
En
la
prctica
esto
es
difcil,
50%
75 %
100%
5
3
1
7
4
2
9
8
6
Cuadro de resultados
DESCRIPCION
Duracin del ciclo de pedido
Disponibilidad de existencias
Restricciones en el tamao de los pedidos
Facilidad para colocar los pedidos
Frecuencia de entrega
Confiabilidad en la entrega
Calidad de la documentacin
Procedimientos para reclamaciones
Capacidad de entregar los pedidos
Apoyos tcnicos
Informacin sobre la situacin del pedido
EMPRES
A
C1 C2
4.5 4.8 4.7
3.5 4.3 4.6
4.8 4.1 3.8
C3
4.5
4.8
3.5
4.3
3.9
1.9
2.0
2.9
4.2
2.6
4.8
3.8
4.6
4.2
3.6
4.8
4.7
4.7
3.9
4.2
4.1
3.8
4.9
4.5
4.6
3.1
4.8
4.7
4.1
4.5
4.8
2.8
4.7
4.4 4.9
CUADRO COMPARATIVO
BENCHMARKING DEL SERVICIO AL CLIENTE
6
5
VALOR
4
3
2
1
D
D ura
is c
po i
R nib n d
es il e
tri ida l c
i
c
Fa cio d d clo
ci ne e e
l
Fr ida s en xi
C ec d p e
on u a l t
fia en ra
Pr
b c
c
oc Ca ilid ia d ol
ed lid ad e e
im ad en n
C ien de la
ap to l e
ac s p a d
id a o
Ap ad ra c
r
In oyo de ecl
fo s en
rm t tr
ac cn e
i ico
n
so s
br
e
COMPONENTES DE SERVICIO
EMPRESA
COMPETENCIA 1
COMPETENCIA 2
COMPETENCIA 3
5.- Con los datos generados por el estudio del Benchmarking a la calidad del
servicio al cliente, se esta en condiciones de confrontar dos hallazgos
importantes: el primero se refiere a cuales son las dimensiones importantes
del servicio al cliente; el segundo muestra que tan bien se desempea la
empresa en esas dimensiones de acuerdo con la percepcin de los
clientes.
Descripcin
Disponibilidad de existencias
Puntaje de
(1 a 5)
3.5
Interpretacin
en %
70%
4.3
3.9
1.9
2.0
2.9
2.6
2.8
86%
78%
38%
40%
58%
52%
56%
2.99
59.75%
Frecuencia de entrega
Confiabilidad en la entrega
Calidad de la documentacin
Procedimientos para reclamaciones
Apoyos tcnicos
Informacin sobre la situacin del pedido
Promedio del servicio
Venta
en %
1.5767.448,00
59,75
Aplicando Benchmarking
10.621.586.31
40,25
Total
26.389.034.31
100,00
Aplicando Benchmarking
Asumimos para este caso lo ptimo de 90 a 100% (4.5 a 5). Por lo tanto
se manifiesta este en perdidas de ordenes de compra que dejan de entrar en la
empresa de 184 ordenes solo registramos 131 rdenes promedio mensual, la
empresa deja de percibir un promedio de US$ 10.621.586,31 al ao promedio,
que es una suma considerable, asumiendo lo optimo, de todos modos lo real es
menos, entendindose que de todos modos se deja de percibir una cantidad
significativa.
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
TEXTO
ADMINISTRACIN
LOGSTICA,
Armando
Valds
Palacio.
Ediciones
TESIS
DISEO DE UN SISTEMA LOGISTICO PARA UNA PEQUQEA INDUSTRIA
GRFICA, Walter Lzaro Begazo Puente. Tesis 530 1995. UNMSM - PERU.
REVISTA
ZONALOGISTICA, Nmero 3 - Ao 1. Colombia 2001.
ANEXOS
Consultar en Texto Completo