La Función Gerencial y El Emprendedurismo: Análisis Comparativo en Empresas Pertenecientes A Diferentes Sectores de Actividad (Comercio, Industria y Servicio)

UNIVERSIDAD DE LA REPBLICA
Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin
TRABAJO MONOGRFICO PARA OBTENER EL TTULO DE

CONTADOR PBLICO
LA FUNCIN GERENCIAL Y EL EMPRENDEDURISMO:

ANLISIS COMPARATIVO EN EMPRESAS
PERTENECIENTES A DIFERENTES SECTORES DE
ACTIVIDAD (COMERCIO, INDUSTRIA Y SERVICIO)
Autores:
MARA ESTEFANA BRANCACCIO CRUZ
ANGELINA PAOLA CORREA RECOBA
Tutor:
CRA. ADRIANA ABRAHAM
Coordinador:
CR. JORGE XAVIER
Montevideo
URUGUAY
2014
PGINA DE APROBACIN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRACIN

El tribunal docente integrado por los abajo firmantes aprueba la Monografa:
Ttulo
LA FUNCIN GERENCIAL Y EL EMPRENDEDURISMO: ANLISIS
COMPARATIVO EN EMPRESAS PERTENECIENTES A DIFERENTES
SECTORES DE ACTIVIDAD (COMERCIO, INDUSTRIA Y SERVICIO)
Autores
Mara Estefana Brancaccio Cruz
Angelina Paola Correa Recoba
Tutor
Cra. Adriana Abraham
Coordinador
Cr. Jorge Xavier
Carrera
Contador Pblico
Ctedra
Administracin General
Puntaje
.
Tribunal
Profesor..
(Nombre y firma)
Profesor..
(Nombre y firma)
Profesor..
(Nombre y firma)
FECHA:
ii
DEDICATORIA
Queremos dedicarles este trabajo a aquellas personas que nos han

acompaado a lo largo de este arduo proceso, que incondicionalmente han estado
a nuestro lado, nos han apoyado en nuestra carrera y a que podamos alcanzar esta
meta tan deseada por nosotros de convertirnos en profesionales universitarias.
Especialmente a nuestros padres, amigos y a aquellos seres especiales por
ser motivadores incansables.
Angelina y Estefana
iii
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad de la Repblica, por toda la infraestructura que nos ha

brindado para el desarrollo de la investigacin.
A nuestra tutora Adriana Abraham por su orientacin y dedicacin.
A las Empresas que colaboraron con la informacin pertinente para la
realizacin de esta Monografa.
A los compaeros, amigos y docentes, por el intercambio de
conocimientos.
A todas las dems personas que no fueron citadas, pero que de alguna
manera directa o indirecta contribuyeron a la realizacin de este trabajo.
iv
LA FUNCIN GERENCIAL Y EL EMPRENDEDURISMO: ANLISIS COMPARATIVO EN EMPRESAS

PERTENECIENTES A DIFERENTES SECTORES DE ACTIVIDAD (COMERCIO, INDUSTRIA Y SERVICIO)
RESUMEN EJECUTIVO
Este trabajo realiza un anlisis comparativo del marco terico sobre la funcin
gerencial y el emprendedurismo con la realidad objeto de estudio. Se abord el
tema de la funcin gerencial definiendo qu hacen los gerentes, qu tipos de
gerentes pueden identificarse y cmo se ven influenciados por el ambiente y la
cultura. Por otro lado, se plantearon distintas definiciones de emprendedor, ya que
no existe consenso respecto a una nica definicin, as como los tipos de
emprendedores y las caractersticas de los mismos.
Con el fin de recolectar los datos necesarios para llevar adelante la investigacin
seleccionamos una muestra no estadstica de gerentes de organizaciones y se
realizaron entrevistas dirigidas.
Se constat que a grandes rasgos se cumplieron las hiptesis planteadas, o sea,
que las empresas de la muestra desempean las funciones gerenciales de manera
similar a la planteada por los autores estudiados, prescindiendo del sector de
actividad al cual pertenecen, que los gerentes desempean los roles
correspondientes aunque con distinto grado de importancia y que todos los
individuos de la muestra denotan las habilidades tcnicas, humanas y
conceptuales, siendo esta ltima la que predomina.
DESCRIPTORES:
Funcin
gerencial.
Gerente.
Roles.
Habilidades.
Emprendedurismo. Sector de actividad. Espritu emprendedor. Ambiente.

Cultura.

NDICE
PGINA DE APROBACIN ................................................................................................................. ii

DEDICATORIA .................................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTOS ......................................................................................................................... iv
RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................................................... v
I.
INTRODUCCIN .......................................................................................................................... 1
II.
CONCEPTO DE GERENTE.......................................................................................................... 4
III.
TIPOS DE GERENTES ............................................................................................................. 6
IV.
DISTINTOS ENFOQUE SOBRE LO QUE HACEN LOS GERENTES .................................. 7
A.
ENFOQUE DE HENRI FAYOL ............................................................................................... 7
B.
ENFOQUE DE HELLRIEGEL Y SLOCUM ............................................................................ 8
C.
ENFOQUE DE ROBERT KATZ .............................................................................................. 9
D.
ENFOQUE DE HENRY MINTZBERG .................................................................................. 12
V.
CONCEPTO DE EMPRENDEDOR ............................................................................................ 16
VI.
TIPOS DE EMPRENDEDORES ............................................................................................. 19
VII.
CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR ...................................................................... 20
VIII.
AMBIENTE Y CULTURA ..................................................................................................... 27
A.
LOS GERENTES, SON OMNIPOTENTES O SIMBLICOS? ........................................... 27
B.
AMBIENTE ............................................................................................................................. 27
C.
CULTURA ............................................................................................................................... 29
IX.
X.
CAMBIOS QUE REPERCUTEN EN EL TRABAJO DEL GERENTE ................................. 31

MODELO TERICO ................................................................................................................... 34
XI.
POBLACIN Y MUESTRA ................................................................................................... 35
XII.
INVESTIGACIN................................................................................................................... 36
XIII.
ANLISIS DE LOS DATOS .................................................................................................. 38
XIV.
CONCLUSIONES GENERALES ........................................................................................... 60
XV.
ANEXO I - CUESTIONARIO................................................................................................. 66
XVI.
ANEXO II LISTADO DE EMPRESAS ............................................................................... 71
XVII. BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................... 72
vi

I.INTRODUCCIN
Nuestra investigacin se centra principalmente en la funcin gerencial y el

emprendedurismo consistiendo en la contrastacin del marco terico en empresas
de diferentes caractersticas con el objetivo de realizar un anlisis comparativo
a fin de determinar los aspectos comunes del desempeo gerencial en las
empresas analizadas.
A lo largo de nuestra carrera hemos adquirido distintos conocimientos

sobre temas relacionados con la Administracin, y elegimos este tema porque nos
parece importante e interesante conocer cmo la teora aprendida se aplica a la
muestra de empresas seleccionada y cules son las divergencias que encontramos,
prescindiendo del sector de actividad al cual pertenecen las organizaciones y del
tamao de las mismas.
Asimismo, entendemos relevante tanto el papel de los gerentes en las

organizaciones, como el de los emprendedores. Si bien, son roles diferentes, no
son necesariamente excluyentes.

Hemos organizado el trabajo de la siguiente manera:

Marco terico
Trabajo de campo
Anlisis de la informacin obtenida y desarrollo de la conclusiones
La metodologa de investigacin consisti en una primera etapa en realizar

una investigacin bibliogrfica sobre el tema de estudio, utilizando para ello libros
de autores de Administracin, publicaciones, monografas relacionadas con el
tema, y artculos afines. De esta manera obtuvimos los elementos necesarios para
constituir un marco terico adecuado a nuestra investigacin.
Una vez delineado el marco terico procedimos a realizar el trabajo de

campo, para el cual en una primera instancia elegimos una muestra no
probabilstica compuesta por empresas pertenecientes a diferentes sectores de
actividad, organizadas de acuerdo a la clasificacin de CIIU 1.
Nuestra poblacin est compuesta por gerentes pertenecientes a distintos

sectores de actividad de la ciudad de Montevideo, y la muestra est constituida
por veintids individuos.
Elaboramos un cuestionario que aplicamos a las empresas de la muestra

con el fin de recolectar la informacin.
Clasificacin Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de todas las

Actividades Econmicas - http://www.ine.gub.uy/registro/ciiu.htm

Por ltimo, luego de obtenidas las respuestas analizamos la informacin y

desarrollamos las conclusiones sobre el tema.

II.CONCEPTO DE GERENTE
Drucker (1992, p. 266) establece que en los primeros tiempos de la

historia de la administracin el manager o gerente era la persona responsable del
trabajo de otros. En su momento esta definicin cumpli un propsito til.
Distingui la funcin del gerente de la que corresponda al propietario. Puso en
claro que la administracin era un tipo especfico de trabajo que poda analizarse,
estudiarse y mejorarse sistemticamente. Por diversas razones esta definicin
dada no fue satisfactoria.
Drucker en su trabajo La Gerencia, distingue al profesional de carrera del

gerente o administrador, siendo este ltimo (Drucker, 1992, p. 269) el que debe
traducir los objetivos de la organizacin al lenguaje del especialista, y el producto
del especialista al lenguaje del presunto usuario. En otras palabras, el especialista
depende del gerente para la integracin de su producto en el trabajo de los dems.
[] si bien el profesional de carrera necesita un administrador para llegar a ser
efectivo, el administrador no es su jefe. El administrador es su gua, su
instrumento, y su brazo comercial.
Segn (Hellriegel y Slocum, 1998, p.5) el administrador puede definirse

como una
persona que asigna recursos humanos y materiales y dirige las
operaciones de un departamento u organizacin entera. Estos autores se

cuestionan que es lo que diferencia a los administradores de los dems empleados,
4

llegando a la conclusin que lo que los distingue es que a los administradores se

les evala con base en qu tan bien hacen su trabajo los dems. (Hellriegel y
Slocum, 1998, p.6)
Por otro lado, entendemos pertinente diferenciar el papel que desempean

los gerentes del papel de los accionistas, ya que entre estos dos actores pueden
ocurrir problemas de agencia. Los autores Jensen y Meckling (1976) desarrollaron
la teora de la agencia. La relacin de agencia se da cuando l o los accionistas
(llamado el principal) contratan a un administrador o gerente (denominado el
agente) para que realice tareas en su nombre. Cuando se generan conflictos de
intereses entre las partes (el principal y el agente) ya que la informacin que
ambos poseen es asimtrica, se denomina problema de agencia. Para resolver este
tipo de problema favorablemente para el principal, o sea para que los
administradores acten en beneficio de los accionistas, se debe incurrir en una
serie de costos de agencia que son de tres tipos:
1. Costos de supervisin por parte del principal

2. Incentivos a ser pagados a los agentes
3. Costo de oportunidad
Este tema no forma parte del presente estudio, razn por la cual no se
profundiza su anlisis.

III.TIPOS DE GERENTES
A nivel general podemos exponer que hay tres tipos de gerentes

(Hellriegel y Slocum, 2006, p.7 y p.8):
1. Gerentes de primera lnea: administradores directamente responsables de la
produccin de bienes y servicios.
2. Administradores de mandos intermedios: administradores que reciben
amplias estrategias y polticas generales de los administradores de primer
nivel, las cuales traducen en objetivos y planes especficos para su
implementacin para los gerentes de primera lnea.
3. Administradores de primer nivel: personas responsables de la direccin y
operaciones generales de una organizacin.
Administradores de
primer nivel
Administradores de
mandos intermedios
Gerentes de primera lnea

FIGURA 3.1 Tipos de gerentes

IV.DISTINTOS ENFOQUE SOBRE LO QUE HACEN LOS GERENTES
A. ENFOQUE DE HENRI FAYOL
El autor en su libro Administracin Industrial y General, defini las

funciones de la administracin: previsin, organizacin, mando, coordinacin y
control.
La previsin tiene como objetivo escudriar el porvenir. Ella se cristaliza en un

programa de accin que abarca todas las operaciones de la empresa y que
comporta previsiones a corto y largo plazo [].
La organizacin tiene como objetivo dotar a la empresa de todos los elementos
necesarios para su funcionamiento, tanto como organismo material cuanto como
organismo social. []
El mando tiene como misin hacer funcionar el cuerpo social, y como tal se
reparte entre los distintos jefes de todas las jerarquas dentro de la empresa. Las
condiciones que debe cumplir un buen jefe son: tener un conocimiento profundo
de su personal; eliminar a los incapaces; conocer perfectamente el estatuto
orgnico de la empresa; dar el buen ejemplo; inspeccionar peridicamente el
personal; asegurar la unidad de direccin y esfuerzos convocando a reuniones
peridicas; no dejarse absorber por los detalles; fomentar la actividad, la iniciativa
y la abnegacin. []
La coordinacin es la accin de establecer la armona entre los actos de cada
elemento del cuerpo social con el fin de facilitar su funcionamiento en pleno
acuerdo con el de los otros. []
El control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado,
a las rdenes impartidas y a los principios admitidos. (Fayol, 1961, p.XVII,
p.XVIII)

B. ENFOQUE DE HELLRIEGEL Y SLOCUM
Al igual que Fayol, Hellriegel y Slocum definen que un administrador

habitualmente realiza cuatro tipos de funciones administrativas: planificar,
organizar, dirigir y controlar.
A continuacin definiremos las cuatro funciones segn (Hellriegel y

Slocum, 1998, p.9)
Planeacin. Definicin de objetivos y medios para alcanzarlos. []

Los administradores planean por tres razones:
1. Para establecer una direccin general para el futuro de la organizacin, como para
mayores utilidades, una participacin de mercado ms amplia y responsabilidad
social.
2. Para identificar y comprometer los recursos de la organizacin en el cumplimiento
de sus metas.
3.
Para decidir qu actividades son necesarias para conseguirlo.

Organizacin. Funcin administrativa consistente en crear una estructura de
relaciones, que permita a los empleados ejecutar los planes de la direccin y
cumplir los objetivos de stos. [] La organizacin implica el establecimiento de
departamentos y descripcin de funciones.

Direccin. Funcin administrativa de comunicacin con los dems y motivacin a

fin de lograr el desempeo de las tareas necesarias para el cumplimiento de los
objetivos de la organizacin.
Inspeccin. Proceso mediante el cual una persona, grupo u organizacin vigila
conscientemente el desempeo y emprende acciones correctivas.
C. ENFOQUE DE ROBERT KATZ
En su artculo Skills of an effective administrator Robert Katz determin

las aptitudes que deben tener los gerentes para ser eficaces a la hora de
desempear su rol, tambin llamadas destrezas o habilidades.
Definiciones de las 3 habilidades bsicas:
1. Habilidad tcnica: habilidad para usar procedimientos, tcnicas y

conocimientos de un campo especializado.
2. Habilidad humana: habilidad para trabajar con otros, entenderlos y
motivarlos, sean personas o grupos.
3. Habilidad conceptual: habilidad para coordinar e integrar todos los
intereses y las actividades de una organizacin.
Las destrezas definidas por Katz tienen que estar presentes en los gerentes,
pero dependiendo del nivel jerrquico de los mismos predomina una ms que otra,

las mismas no tienen por qu ser innatas de la persona, dado que se pueden
adquirir.
Ejemplificando, tomemos como referencia una pirmide compuesta por los

niveles administrativos, entonces podemos decir que las habilidades o destrezas
estn vinculadas a dichos niveles.
NIVELES ADMINISTRATIVOS
NIVEL
HABILIDADES
HABILIDAD
CONCEPTUAL
SUPERIOR
NIVEL
INTERMEDIO
HABILIDAD HUMANA
NIVEL OPERATIVO
HABILIDAD TCNICA
FIGURA 4.1 Relacin niveles administrativos y habilidades de Katz
En el nivel inferior el individuo deber tener ms desarrollada la destreza

tcnica en comparacin con las otras dos, ya que es quien va a desarrollar los
procedimientos y por ende debe tener un conocimiento especfico. Mientras que
en el nivel superior la destreza conceptual debera ser la que ms prevalezca,
10

porque es donde se debe coordinar e integrar todos los intereses de la

organizacin. La habilidad humana debe tener la misma incidencia en todos los
niveles descriptos precedentemente.
En su libro Administracin, Don Hellriegel y John W. Slocum

definieron dos habilidades adicionales a las ya establecidas por Robert Katz.
Habilidades para la comunicacin: competencias relacionadas con recibir y

enviar informacin, pensamientos, sentimientos y actitudes;
Habilidades para desarrollar el pensamiento crtico: aptitudes relacionadas con

la consideracin atenta de las implicaciones de todos los elementos conocidos de
un problema.
Si bien Hellriegel y Slocum las desarrollaron como habilidades adicionales

a las de Robert Katz, entendemos que la habilidad humana perfectamente podra
contener a la habilidad para la comunicacin y que la habilidad conceptual podra
englobar a la habilidad para desarrollar el pensamiento crtico.
11

D. ENFOQUE DE HENRY MINTZBERG
Henry Mintzberg a travs de estudios que realiz, defini que es lo que

hace un gerente, en definitiva, contrast las tareas que en teora llevan a cabo los
mismos con lo que realmente hacen, y las denomin folklore y hechos
respectivamente; tambin conocidos como leyendas o mitos y realidades.
Elaboramos un resumen de estas leyendas y realidades que compilamos en

el cuadro que exponemos a continuacin:
12

LEYENDAS Y REALIDADES
Leyenda El directivo es un planificador reflexivo y sistemtico
Realidad
[] Los directivos trabajan a un ritmo incesante, sus

actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y
discontinuidad, estn fuertemente orientados hacia la accin y
no le gustan las actividades reflexivas
Leyenda
El directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con

regularidad
Realidad
Adems de tratar la excepciones, el trabajo de direccin

implica la ejecucin de varias obligaciones regulares,
incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones, y
procesar informacin blanda que enlaza la organizacin con
su entorno
El alto directivo necesita que la informacin est resumida,

Leyenda lo que se consigue mejor mediante un sistema de
informacin para la direccin
3
Realidad
Los directivos disponen de 5 medios de comunicacin:

documentos, llamadas telefnicas, reuniones programadas y no
programadas y paseos de observacin. Los directivos prefieren
los medios orales, llamadas telefnicas y reuniones
Leyenda
La direccin es, o por lo menos se est convirtiendo

rpidamente en, una ciencia y una profesin
Realidad
Los programas de los directivos programar el tiempo,

procesar informacin, tomar decisiones, y as sucesivamente
permanecen profundamente encerrados en sus cerebros, juicio
e intuicin
CUADRO 4.1 Leyendas y realidades de Henry Mintzberg
Segn (Hellriegel y Slocum, 1998, p.12) los administradores ejercen las

cuatro funciones administrativas bsicas al tiempo que desempean una amplia
13

variedad de roles administrativos. Un rol es un conjunto organizado de

conductas.
Asimismo, Henry Mintzberg en sus estudios sobre los administradores

lleg a definir los diez roles ms habituales.
Los agrup en 3 categoras:

Roles interpersonales
Emblemtico
De lder
De enlace
Roles informativos
De vigilancia
Propagador
Vocero
Roles de toma de decisin
Emprendedor
Manejador de dificultades
Asignador de recursos
Negociador
14

ROLES
INTERPERSONALES
ROLES
INFORMATIVOS
De vigilancia.
Tarea informativa que
desempean los
administradores al buscar,
recibir y seleccionar
informacin que pueda afectar
la organizacin
De lder.
De propagador.
Posicin que ocupan los
Papel informativo que
administradores al dirigir y
desempean los
coordinar las actividades de los administradores al compartir
subordinados hacia el
conocimientos o datos con sus
cumplimiento de los objetivos subordinados y otros
organizacionales
miembros de la organizacin
De vocero.
Papel informativo que
De enlace.
desempean los
Papel interpersonal que
administradores al ofrecer a
desempean los
los dems y en particular a
administradores al tratar con
personas ajenas a la
personas ajenas a la
organizacin, informacin que
administracin
representa la postura oficial de
esta ltima
Emblemtico.
Papel que desempean los
administradores al representar a
toda la organizacin en
ocasiones ceremoniales y
simblicos
ROLES DE TOMA DE
DECISIONES
Emprendedor.
Papel de toma de decisiones que
desempean los administradores al
disear e implementar un nuevo
proyecto, empresa o actividad de
negocios
De manejo de dificultades. Trabajo
de toma de decisiones que
enfrentar problemas y cambios fuera
de su control inmediato, como una
huelga o la quiebra de un proveedor
De asignacin de recursos.
Papel de toma de decisiones que
optar entre demandas rivales de
dinero, equipo, personal y otras.
De negociador.
Labor de toma de decisiones que
reunirse con individuos o grupos
para discutir diferencias y llegar a
un acuerdo
CUADRO 4.2 Roles de Mintzberg
15

V.CONCEPTO DE EMPRENDEDOR
Dado que hemos observado que no hay consenso respecto a la definicin

de emprendedor a nivel general de los autores, es que decidimos exponer
diversas definiciones sobre el tema.
Tomando como punto de partida la definicin dada por la Real Academia

Espaola nos encontramos con que emprendedor es un adjetivo y que ha sido
definido como la persona que emprende con resolucin acciones dificultosas o
azarosas.
Profundizando en la temtica que nos compete, encontramos que segn

(Prats, 2009) es emprendedor quien crea una empresa, pero tambin lo es quien
busca nuevas maneras de llevar a cabo viejas tareas o aqul que encuentra nuevas
lneas de negocio para la empresa que trabaja como asalariado. Es decir, tambin
son emprendedoras aquellas personas que son capaces de crear futuro para un
negocio, aunque no sea propio, y que lo hacen de una forma innovadora,
rompedora, e incluso a veces desafiando a la intuicin.
Asimismo, (Ortiz y Milln, 2011) dicen que en definitiva, confirmamos

que el espritu emprendedor es evidentemente una actitud personal. A la vez, que
es una conducta que se motiva y estimula desde determinadas variables sociales.
16

En el artculo Creadores de futuro (Prats, 2009) se sostiene que ser

emprendedor no es solamente crear un negocio sino ayudar en la cotidiana
realidad. Generan negocios exitosos todas aquellas personas que le agregan valor
a lo que existe siendo suyo o ajeno con una marcada continuidad. Estos individuos
estn enmarcados dentro de un contexto alejado de las falsas creencias de ser
genios o personas con suerte. La clave de la iniciativa emprendedora reside en la
innovacin, y sobre todo, en el esfuerzo y la constancia.
Por otro lado y citando el trabajo de Galindo y Mndez (2011) tenemos

que:
A la hora de referirnos al trmino entrepreneurship la principal dificultad con la
que nos encontramos es su definicin, ya que no existe una de carcter general y
globalmente aceptada. As, por ejemplo, Wennekers y Thurik (1999) siguiendo las
ideas expuestas por Hebert y Link (1989), Bull y Willard (1993) y Lumpkin y
Dess (1996), lo conceptualizan como la capacidad manifiesta y deseo de los
individuos, ya sea por ellos mismos o mediante equipos, dentro o fuera de
organizaciones existentes de crear nuevas oportunidades econmicas, esto es,
nuevos productos, nuevas formas de organizacin, nuevos mtodos de
produccin, etc., e introducir sus ideas en los mercados, haciendo frente a la
incertidumbre y a otros obstculos, adoptando decisiones sobre la localizacin y
en la forma y uso de los recursos y de las instituciones.
Por tanto, en trminos generales, las caractersticas de dicha definicin
seran las siguientes:
1) Se hace hincapi en el aspecto del comportamiento caracterstico de los agentes
econmicos. Por tanto, a la hora de hablar de emprendedores no nos estamos
refiriendo a una ocupacin, sino a una actividad, en la que se tienen en cuenta los
aspectos y circunstancias que rodean al individuo.
2) Los emprendedores deben tener en cuenta la incertidumbre y otros obstculos
inherentes a la actividad que desempean.
3) Deben disponer de informacin sobre los diferentes procesos de produccin que
sean eficientes, as como de las nuevas formas de organizacin. Dicha
informacin puede adquirirse en centros de formacin o a travs de expertos.
17

4) La actividad emprendedora no debe asociarse slo a las pequeas empresas.

Este tipo de emprendedores tambin se encuentra en las grandes empresas, y se les
suele denominar intrapreneurs o corporate entrepreneurs.
18

VI.TIPOS DE EMPRENDEDORES
1. Intrapreneur: este tipo de emprendedor es el que aplica su talento dentro de la

organizacin.
2. Entrepreneur: es el que crea su propia empresa o desarrolla su propio
emprendimiento. No hay que olvidar que dentro de cada empresa que arranca
est el emprendedor que lo hizo posible, pudiendo ser este un: emprendedor
econmico, social, tecnolgico, altruista, poltico.
Por otro lado, si hacemos referencia al estudio realizado por las autoras
Ana Ins Dutra y Ana Rossi en su trabajo monogrfico Emprendedurismo en
Uruguay, encontramos varias definiciones sobre el tema dadas por la
Organizacin para la Corporacin y el Desarrollo Econmico:
1. Es el proceso dinmico de identificar oportunidades econmicas y

aprovecharlas desarrollando, produciendo bienes y servicios. (1997)
2. Es la habilidad de manipular recursos para obtener nuevas oportunidades
de negocios. (1998)
3. Es el autoempleo. (2001)
4. Un entrepeneur es un individuo emprendedor que muestra la disposicin
de tomar riesgos con ideas nuevas o innovadoras para generar nuevos
productos o servicios. (2001)
19

VII.CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR
En el trabajo monogrfico Emprendedurismo de Uruguay, las autoras

Ana Ins Dutra y Ana Rossi transcribieron las caractersticas de los
emprendedores de una conferencia presentada por Antonio Gonzlez Barros a
finales de 2007 (quien es presidente del grupo Intercom, lder en Espaa en la
creacin y desarrollo de negocios por Internet) donde plasma la mayora de las
caractersticas ms comunes y otras no tan comunes:
1. Pensar en el cliente
Satisfacer una necesidad, ofrecer calidad.
Cualquier empresa suele tener presente siempre que no hay nada ms importante
que el cliente, pero es necesario demostrarlo con hechos.
En primer lugar es necesario conocer que piensan y esperan los clientes del
producto y servicio a prestar y cules son las expectativas que tienen. A partir de
esto, debe surgir el inters en dar un servicio de calidad que cubra esas
expectativas y asumir los costos que supone lograr la misma.
Los emprendedores que mejor cuidan a sus clientes generalmente son aquellos
que buscan superar sus expectativas.
2. Visin de una oportunidad
La mejor forma de visualizar esta caracterstica es mediante un ejemplo, donde el
protagonista es Henry Ford, fundador de la compaa Ford Motor Company.
Ford, invent un motor que para su poca era revolucionario. Dibuj un modelo
de cmo tena que ser ese motor y le pidi a su equipo de ingenieros que lo
diseasen. Se trataba del famoso motor en V que l consideraba era la nica
opcin para su modelo de automvil y su cadena de fabricacin. Despus de
analizarlo, todos los diseadores llegaron a la misma conclusin: era imposible.
20

Pero Ford los enviaba, una y otra vez, de vuelta a sus mesas de trabajo
dicindoles: Entiendo que este diseo sea imposible de construir pero necesito
que ustedes me lo construyan de todas formas, sin importar cunto tiempo
necesiten para lograrlo. Finalmente el motor en V fue construido tal como lo
haba concebido; de hecho, un bigrafo de Ford escribi: Es evidente que a pesar
de que Henry Ford y su grupo de ingenieros vivan bajo el mismo cielo, unos y
otros no vean el mismo horizonte.
3. Motivacin
La motivacin surge de seis necesidades emocionales a cubrir:
1. Sentir seguridad.
2. Sentirse singulares, importantes.
3. Sentir retos, disfrutar y sentir variedad en lo que se realiza.
4. Sentir conexin y unin con el resto del equipo.
5. Sentir un crecimiento, un enriquecimiento en lo personal y en lo
profesional.
6. Necesidad de contribucin, de ser tiles para alguien o para la sociedad.
4. Capacidad de asumir riesgos
Ambicin, una ambicin bien canalizada.
Cuando un emprendedor decide lanzarse tiene que responder a muchas preguntas,
tiene que analizar diversos factores: comerciales, tecnolgicos, financieros, etc.
Pero realmente la primera cuestin que el emprendedor tiene en todos los casos
que resolver, es si est dispuesto a arriesgar. Sabe que unas ideas funcionan y
otras no, pero ha decidido aprovechar una oportunidad que ha visto clara y ha
decidido asumir el riesgo econmico de intentar llevarla a la prctica.
5. Capacidad de superar fracasos
Las personas que innovan, que prueban, que emprenden y que arriesgan, tarde o
temprano se enfrentan a pequeos o grandes fracasos. Es caracterstica de los
emprendedores exitosos su capacidad de superarlos. Estos son generalmente los
que no se desesperan cuando fallan, buscan identificar las causas de los errores y
aprender de ellos para luego intentarlo nuevamente con renovada vitalidad. A
decir de Charles Dickens: Cada fracaso ensea al hombre algo que necesitaba
aprender.
21

6. Autonoma
Los emprendedores precisamente han elegido serlo porque tienen un alto grado de
autonoma personal, y consciente o inconscientemente, buscan trabajos que
requieren iniciativa y libertad de accin. Son personas que rechazan trabajos
estructurados o rutinarios. Cuando han tenido que trabajar en entornos rgidos o
demasiado controlados normalmente no han logrado un buen desempeo ni se han
sentido felices.
7. Confianza y/o responsabilidad
La confianza se construye sobre dos pilares:
a) La responsabilidad que supone cumplir los compromisos, decir la verdad,
asumir rpido los errores y corregirlos.
b) La colaboracin, generar un ambiente agradable alrededor, evitar las
criticas frecuentes, notar que se puede contar con las personas que estn
alrededor y viceversa.
La confianza supone para un emprendedor recibir muchos frutos, facilita crear
entornos seguros, permite ir ms rpido, ahorra gastos, asegura que los
conocimientos se transmiten correctamente y fomenta la motivacin.
Muchos de los emprendedores tienen confianza en tres sentidos:
En s mismos.
En los dems.
En lograr que los dems la tengan en ellos.
8. Integridad
La integridad requiere dar tres pasos:
a) Reflexionar para poder distinguir entre lo que es justo y lo que no lo es,
entre lo que est bien y lo que est mal.
b) Actuar de manera consecuente con eso que se cree justo aunque hacerlo
suponga un costo personal.
c) No ocultar que se cree que aquello es justo o correcto. El emprendedor
ntegro logra la adhesin, la confianza y el apoyo de quienes lo rodean.
22

9. Humildad
Es la capacidad que tiene el emprendedor de ser realista con los logros que va
obteniendo, de no presumir de ellos, de reconocer sus propias dudas, sus
limitaciones, los puntos dbiles, los errores y a la vez reconocer sus fortalezas con
naturalidad.
La humildad proporciona la capacidad de mantener una escucha activa a los
dems, una apertura mental a lo que llega de afuera, de no creer que se sabe todo y
tener el nimo dispuesto siempre al aprendizaje.
El emprendedor tiene que ganarse a los dems y tiene que buscar colaboradores.
Cuando se emprende por primera vez, creerse superiores y arrogantes no
contribuir a lograr el apoyo de los dems, no permitir detectar los errores ni
encontrar nuevas maneras de ver las cosas.
10. Tenacidad
La tenacidad es la capacidad de seguir creyendo en lo que se visualiz al principio
aunque los primeros resultados lo contradigan. Significa soportar las crticas y no
bajar la intensidad del esfuerzo ni siquiera ante los contratiempos que seguro
aparecern, no perder la moral fcilmente.
11. Paciencia
Es la virtud que permite tolerar, comprender, padecer y soportar los contratiempos
y las adversidades con fortaleza, sin lamentaciones, moderando las palabras y la
conducta para poder actuar de manera adecuada ante cada situacin.
El emprendedor que logra llegar a buen puerto con su proyecto suele ser muy
paciente, gestiona con acierto la falta de resultados rpidos.
12. Generosidad
Supone ser capaz de actuar a favor de otras personas desinteresadamente.
Estar dispuestos a ayudar a compaeros u otros emprendedores, escuchar y
dedicarles tiempo, dar informacin y no retenerla celosamente, comprender
puntos de vistas de otras personas, animarlas y colaborar con proyectos sin nimo
de lucro.
23

13. Mesura
El emprendedor debe iniciar su empresa con los pocos recursos con los que cuenta
al comenzar. En la etapa inicial lograr conservar lo poco que se tiene en la caja es
vital, debe ser uno de los grandes objetivos de los primeros tiempos de un
emprendedor.
La mesura es esa virtud que ayuda a que se le den a las cosas su justo valor, y a
que se gestionen adecuadamente los deseos y necesidades, siendo capaces de
distinguir entre lo que es razonable y lo que es exagerado. Les permite ser capaces
de valorar las cosas, los prepara para soportar las carencias y para superar las
inevitables frustraciones que siempre van apareciendo en las primeras fases de una
empresa.
14. Sentido comn
Empezando por lo bsico es saber distinguir entre lo bueno y lo malo, percibir
correctamente la situacin en la que se encuentra. Quien es objetivo observa,
escucha, razona y concluye basndose en informacin. El sentido comn, en
resumen, permite actuar con ms acierto y ser ms justo con quienes le rodean,
ello abre muchas puertas, algo muy necesario para los emprendedores.
15. Capacidad de accin
Los emprendedores son personas notablemente orientadas a la accin, disfrutan
cuando se encuentran en plena actividad, les entusiasma hacer cosas y hacerlas
cuanto antes.
El mercado no espera, y otras personas pueden tener la misma idea. Hasta que no
se adquiere cierto punto de consolidacin, en los comienzos el negocio es
vulnerable.
16. Capacidad de aprender
El conocimiento no tiene fecha de caducidad como si fuese un producto de
consumo cualquiera, no hay ms remedio que renovarlo constantemente. Ante el
panorama de cambio continuo, actual, para aprender es indudable que antes debe
ser capaz de desaprender, poner en duda todo lo que sirvi antes o lo que se daba
por cierto. Adquirir el hbito de mirar alrededor desde nuevos ngulos, desde
diferentes perspectivas.
Las personas aprenden fundamentalmente y en primer lugar haciendo cosas. En
segundo lugar persiguiendo objetivos que les importan, que los motiva.
24

Tercero equivocndose y reflexionando sobre cmo resolver problemas, y por

ltimo teniendo la suerte de poder moverse en un entorno que favorezca la
experimentacin, el razonamiento, un entorno que propicie tomar decisiones y
vivir las consecuencias de esas decisiones.
17. Fuerza de voluntad
La voluntad es esa capacidad que los mueve a hacer cosas libres e
intencionadamente, a pesar de las dificultades y de los contratiempos. Algunos
sntomas de una voluntad entrenada son: ser capaces de hacer primero las tareas
ms importantes y no aquello que gusta ms o que resulta ms fcil de hacer,
cumplir planes y compromisos, planificar, no dedicar todo el tiempo al proyecto
que se emprende, sacar tiempo para reflexionar sobre cmo va yendo el proyecto,
sobre lo que se debe cambiar. Muchas veces para un emprendedor que suele ser
todo accin, el simple hecho de parar un momento para poner por escrito ideas,
previsiones o informes es una clara demostracin de rigor y voluntad.
18. Flexibilidad
La flexibilidad es la capacidad de rectificar y adaptarse a las circunstancias,
cambiando cuando es necesario actitudes y puntos de vista. Mejora la disposicin
para llegar a acuerdos y para enriquecerse con las opiniones de los dems.
Aprender a escuchar y a observar con atencin lo que ocurre alrededor es el punto
de partida para tomar lo mejor en cada situacin y para dejar a un lado lo que ya
no sirve.
19. Creatividad
Es la capacidad de producir algo nuevo, algo que no exista antes. La persona
creativa tiene habilidad para romper lmites, puede ver las situaciones en otro
modo, realizar nuevas conexiones entre las cosas y formular nuevas ideas.
20. Curiosidad
Es una caracterstica muy tpica de los emprendedores el tener una curiosidad
permanente por ciertas cosas. Les gusta investigar y no pocas veces esa curiosidad
es la causa de que encuentren ideas e innoven en algo que nadie hizo antes. Al
conocer una nueva idea, una nueva informacin o un acontecimiento, pueden
detectar algo que les llame la atencin, tienen la capacidad de sorprenderse y, lo
ms importante, es que a partir de esa sorpresa tienen el poder de llegar a pensar
en cosas que pueden aplicarse de una manera distinta o caen en cuenta de que algo
no tiene por qu continuar hacindose de la misma forma.
25

21. Fe y autoconfianza
Fe en su proyecto y tambin en ellos mismos. Estn convencidos de que van a
lograr sus objetivos, ello les da una fuerza poderosa y ven alcanzable cosas que
otras personas piensan que son difciles.
La autoconfianza ayuda en las tres fases del emprendimiento: en primer lugar
sirve para fijarse grandes metas, segundo da la tenacidad necesaria para continuar
aunque aparezcan obstculos y la fuerza para levantase despus de un tropiezo y
por ltimo lograr alcanzar las metas que se fijaron.
La fe tambin sirve para que no se vea afectado por las crticas y comentarios de
su crculo de conocidos que no ven claro el paso que ha dado y le sirve cuando lo
que el emprendedor vea muy ntido al inicio de repente le resulta borroso y
complicado.
22. Pasin
En los emprendedores la pasin es su motor principal, si la llevan en su sangre,
nada los detiene. Se los encuentra siempre emocionados y motivados en los
negocios, sienten que sus sueos no son imposibles y stos se convierten en
desafos. Cuando un emprendedor ama lo que hace, sus oportunidades de tener
xito mejoran dramticamente.
26

VIII.AMBIENTE Y CULTURA
A. LOS GERENTES, SON OMNIPOTENTES O SIMBLICOS?
Los gerentes se consideran omnipotentes cuando existe la creencia de

que los resultados obtenidos por la organizacin dependen exclusivamente del
desempeo de stos.
Los gerentes se consideran simblicos cuando no tienen la capacidad de
influir en los resultados de la organizacin ya que stos estn limitados por
agentes externos. (Robbins y Coulter, 2006, p.50)
B. AMBIENTE
El ambiente es todo aquello que nos rodea y que tiene influencia en las
decisiones que se toman en la organizacin. Las influencias pueden ser tanto
internas como externas.
El ambiente externo son las influencias de instituciones fuera de la
organizacin. Est compuesto por dos tipos de entornos, el entorno especfico y
el general.
El entorno especfico abarca las fuerzas externas que tienen efecto directo
e inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para la
consecucin de las metas de la organizacin. (Robbins y Coulter, 2006, p.64)
27

Depende de cada empresa en particular, dado que las empresas se ven

influenciadas por diversos factores, como ser el tipo de clientes a los cuales
apunta, los proveedores con los cuales se relaciona, la competencia y los grupos
de presin.
El entorno general est compuesto por agentes econmicos, polticos,

socio-culturales, legales, mundiales, demogrficos y tecnolgicos. Son factores
que pueden tener incidencia en la organizacin o no, por lo tanto aunque no
tengan influencia directa en las decisiones y actos de los gerentes, stos deben
considerarlas de igual manera.
ECONMICO
MUNDIAL
DEMOGRFICO
COMPETENCIA
LA
ORGANIZACIN
PROVEEDORE
S
GRUPOS
PBLICOS
DE PRESIN
CLIENTES
POLTICO/LEGAL
TECNOLGICO
SOCIO-CULTURAL
FIGURA 8.1 Entorno especfico y general
28

C. CULTURA
La cultura de una organizacin son los valores, smbolos, ritos, mitos y

usos que en ella se comparten. En gran medida la cultura organizacional influye
en el comportamiento de los empleados tanto a la hora de interactuar como de
enfrentar dificultades.
Podemos encontrar culturas dbiles y fuertes. Las culturas dbiles son
aquellas en las cuales los valores fundamentales no estn muy arraigados ni
difundidos, los individuos no tienen muy claro lo que deben hacer y esto da lugar
a la improvisacin.
Por otro lado, las culturas fuertes son aquellas en las cuales si se tienen los
valores muy arraigados y divulgados, los empleados saben muy bien qu hacer en
las situaciones que se les presentan. Uno de los aspectos negativos de este tipo de
cultura, es que no da lugar a los individuos a innovar en la metodologa de
trabajo. Cuando la organizacin sufre cambios esto es perjudicial.
Dentro de la cultura organizacional, podemos diferenciar la cultura

dominante y la subcultura. La cultura dominante manifiesta los valores principales
compartidos por la mayora de los integrantes, que define a la verdadera
personalidad de la organizacin.
Por otro lado la subcultura manifiesta la existencia de valores adicionales

que provienen de los integrantes de la organizacin.
29

Los gerentes son influenciados por la cultura, que define lo que pueden
hacer o no, ya que las limitaciones no siempre son explcitas. La cultura influye en
las decisiones de planeacin, organizacin, direccin y control.
30

IX.CAMBIOS QUE REPERCUTEN EN EL TRABAJO DEL GERENTE
Como expresamos anteriormente el trabajo del gerente se ve influenciado,

por el ambiente interno y externo, y por ende cuando alguna de las variables del
entorno cambia, repercute en como el gerente debe hacer frente a ello.
Tomando en cuenta lo que se expone Robbins en el libro

Administracin, podemos decir que cuando se producen cambios en: tecnologa,
seguridad, valores de la organizacin, competencia, la labor del gerente se ve
afectada y debe reaccionar en consecuencia, tarea que se ve potenciada por el
dinamismo del ambiente, en constante cambio, y de cmo los gerentes deben
adecuarse a los cambios para que las organizaciones sobrevivan.
31

CAMBIOS
EFECTO DE LOS CAMBIOS

Desplazamiento de los lmites de la
organizacin
Cambios tecnolgicos
Centros de trabajos virtuales
(digitalizacin)
Personas ms flexibles
Horarios flexibles
Empleados facultados
Administracin de riesgos
Equilibrio entre trabajo y vida privada
Trabajo reestructurado
Ms amenazas a la seguridad
Preocupaciones de discriminacin
Preocupaciones de globalizacin
Ayuda a los empleados
Redefinicin de los valores
Mayor nfasis en la tica de la
Cultivo renovado de la confianza
organizacin y la administracin
Mayor responsabilidad
Servicio a clientes
Innovacin
Aumento de la competencia
Globalizacin
Eficiencia y productividad
FIGURA 9.1 Cambios que repercuten en el trabajo del gerente (Robbins, 2006, p.14)
Adems de los cambios expuestos en el cuadro que antecede debemos

tener en cuenta otros que tambin repercuten en el trabajo de los gerentes, que
son: los clientes y la innovacin.
Los clientes afectan el trabajo del gerente ya que de su satisfaccin va a

depender el xito o fracaso de la organizacin. Estos clientes pueden cambiar sus
necesidades y preferencias, por lo tanto los gerentes deben estar atentos a las
modificaciones de los intereses de los clientes, para poder tomar decisiones que
recojan esos cambios y as asegurar un servicio y una atencin de calidad. De los
32

gerentes tambin va a depender poseer un alto grado de innovacin, para

encontrar nuevas formas de hacer las cosas, de crear productos, procesos, etc.; en
definitiva tomar riesgos para atender estas nuevas necesidades. Por otro lado,
implica por parte del gerente incentivar a los empleados a que puedan buscar
nuevas oportunidades de innovacin y que puedan plantearlas a los
administradores. (Robbins, 2006)
33

X.MODELO TERICO
A partir de la informacin que hemos analizado crticamente, podemos

observar que diferentes autores abordan los temas desde perspectivas distintas
aunque mantienen similitudes y puntos en comn.
En base a la investigacin terica realizada nos planteamos las siguientes
hiptesis en relacin con los gerentes de la muestra:
Desempean las funciones gerenciales identificadas por diferentes

autores.
La habilidad conceptual definida por Robert Katz predomina en los
gerentes de primer nivel.
Las realidades de su trabajo evidencian similares conclusiones que
las observadas por Henry Mintzberg en su estudio.
Desempean la totalidad de los roles identificados por Mintzberg y
los consideran con similar importancia.
Consideran que el espritu emprendedor es fundamentalmente una
actitud personal como lo expresan Ortiz y Milln.
34

XI.POBLACIN Y MUESTRA
Nuestra poblacin est compuesta por todos los gerentes de organizaciones

pertenecientes a distintos sectores de actividad de la ciudad de Montevideo.
Definimos una muestra no estadstica de 22 gerentes, de los cuales 19
fueron emprendedores.
Del total de las
empresas 11 pertenecen al sector servicios, 4 al de
industria y 7 al de comercio.
35

XII.INVESTIGACIN
En base a los aspectos desarrollados de la funcin gerencial en el marco

terico, buscamos determinar si stos se cumplen en las empresas de la muestra,
independientemente de ciertos factores, como ser: tamao, giro, sector de la
economa al cual pertenecen las empresas, preparacin de los encuestados,
experiencia de los gerentes, cantidad de dependientes y nivel gerencial.
Para abordar el tema de la funcin gerencial, elegimos definiciones de

gerentes dadas por autores (Drucker y Hellriegel y Slocum), adems buscamos
una clasificacin de los tipos de gerentes (Hellriegel y Slocum) y por ltimo
determinamos qu hacen los gerentes. Para saber que hacen elegimos los enfoques
de Katz, Mintzberg, Fayol y Hellriegel y Slocum.
En lo que refiere al emprendedurismo, seleccionamos definiciones de

emprendedor dadas por diversos autores: Ortiz y Milln, Prats y Galindo y
Mndez. Elegimos varias definiciones de emprendedor dado que no existe
consenso en cuando a determinar un nico concepto.
Por otro lado expusimos una clasificacin de los tipos de emprendedores:

intrapreneur y entrepreneur.
36

Por ltimo, entendimos pertinente exponer las caractersticas de los

emprendedores, para lo cual seleccionamos lo desarrollado por Dutra y Rossi en la
monografa Emprendedurismo de Uruguay.
En base a la informacin terica analizada crticamente, procedimos a

realizar el cuestionario que se detalla en el anexo I, que aplicamos a la muestra
elegida.
Para la recoleccin de los datos utilizamos entrevistas dirigidas y dentro de

estas, cuestionarios como mencionamos precedentemente.
De esta manera obtuvimos la informacin que se va a analizar y resulta

necesaria para elaborar las conclusiones que darn respuesta a nuestras hiptesis.
37

XIII.ANLISIS DE LOS DATOS
Anlisis en base a la muestra analizada (no generalizable, considerando las

caractersticas de su definicin).
En la pregunta 1 tomamos las funciones gerenciales mencionadas por

Fayol y Hellriegel y Slocum y solicitamos a los encuestados que las ordenaran del
1 al 5 segn su importancia, siendo 1
el ms importante. Adems, deban
asignarle un porcentaje segn el tiempo promedio que le toma realizar dicha

funcin.
En el siguiente cuadro exponemos el orden de prioridad que le dieron los

encuestados a las funciones gerenciales:
1
2
3
4
5
PLANIFICAR
ORGANIZAR
COORDINAR
DIRIGIR
CONTROLAR
38

Por otra parte, en la siguiente tabla mostramos el tiempo que en promedio

le dedican a cada funcin:
PLANIFICAR
ORGANIZAR
COORDINAR
DIRIGIR
CONTROLAR
TOTAL
24%
18%
19%
20%
19%
100%
Segn las respuestas obtenidas, los gerentes consideran que distribuyen su

tiempo de manera uniforme entre las funciones gerenciales, con la excepcin de la
funcin planificar, a la cual le dedican en promedio un mayor tiempo. Aunque no
siempre la funcin que consideramos ms importante es necesariamente a la que
dedicamos un mayor tiempo.
Segn lo expresado por Henry Fayol, estas funciones siguen el siguiente

orden:
1. Planificar
2. Organizar
3. Dirigir
4. Coordinar
5. Controlar
Si en esta ltima funcin encontramos desvos el ciclo vuelve a comenzar.
39

Por lo tanto, segn las respuestas obtenidas estos gerentes realizan las
funciones en forma similar respecto a la teora, excepto que prefieren coordinar
antes que dirigir.
Otro tema que abordamos fue el de la delegacin de tareas, para ello

realizamos dos preguntas distintas, una para saber si los gerentes de la muestra
efectivamente delegan tareas y la otra para saber cmo prefieren hacerlo.
Los resultados se muestran en las grficas que exponemos a continuacin:
FIGURA 13.1 Pregunta 2
De la figura podemos observar que una amplia mayora que representa el

68% de la muestra, delega frecuentemente mientras que el otro 32% prefiere
delegar tareas a veces. Por otro lado, ninguno de los encuestados eligi las
opciones NUNCA o SIEMPRE, lo que demuestra una clara tendencia a delegar
tareas pero con limitantes.
40

En esta figura vemos que un 77% prefiere asignar tareas especficamente y

no dejar que el empleado lo determine.
Leyendas versus realidades
Partiendo del enfoque de Mintzberg, las siguientes preguntas tienen por

objeto comparar las leyendas y realidades planteadas por el autor, con la opinin
de los individuos de la muestra.
41

Primera leyenda de Mintzberg
Un 56% de los encuestados afirma que s es un pensador sistemtico y

reflexivo, por lo tanto, segn las personas encuestadas se cumple la leyenda y no
la realidad observada por Mintzberg.
La respuesta dada por la mayora coincide con la primera leyenda de

Mintzberg, que dice que los gerentes son pensadores sistemticos y reflexivos. A
pesar de que no se condice con la realidad observada por el autor, esta respuesta
es coherente con las respuestas obtenidas por nuestra muestra en la pregunta 1,
donde la mayora considera que planificar es la funcin principal.
42

Segunda leyenda
En esta pregunta, s se cumple lo que el autor determin como realidad,

que los gerentes cumplen una amplia gama de obligaciones, desde rituales y
ceremonias, negociaciones y procesan informacin blanda.
43

Tercera leyenda
Vemos que se cumple la realidad observada por el autor y no la leyenda

donde tena la idea de que los gerentes prefieren recibir la informacin ya
procesada.
En cuanto a los medios de comunicacin que prefieren, la siguiente grfica

nos muestra cuales eligieron.
44

Podemos ordenarlas de la siguiente manera:

1. Documentos con un 32%
2. Llamadas telefnicas con un 27%
3. Reuniones programadas con un 27%
4. Reuniones no programadas con un 9%
5. Paseos de observacin con un 5%
En su estudio el autor observ que los directivos prefieren los medios

orales, las llamadas telefnicas y reuniones; mientras que los gerentes de nuestra
muestra respondieron que prefieren los documentos, seguidos de las llamadas
telefnicas y reuniones programadas.
45

Cuarta Leyenda de Mintzberg
La opinin est dividida, casi la mitad lo considera un arte y la otra mitad

una ciencia, de todas formas por leve que sea la diferencia, un 55% de los
encuestados coincide con lo observado por Mintzberg, de que la tarea se est
convirtiendo en un arte.
La siguiente pregunta aborda el tema, de si una persona puede aprender a

gerenciar o si uno nace con la capacidad de hacerlo.
46

Un 86% de los encuestados opina que se puede aprender a gerenciar y solo

un 14% cree que se nace con esa capacidad.
Si bien quienes respondieron que se aprende a gerenciar, acotaron que hay

que tener cierta aptitud para ello.
47

Roles de Mintzberg
De los roles interpersonales definidos por Mintzberg los encuestados

consideran que el de figura de autoridad es el ms importante, mientras que
tanto la figura de lder como la de enlace quedan relegados en el mismo
porcentaje a un segundo lugar.
Los encuestados consideran que estn obligados a realizar tareas de rutina

de ndole legal o social.
48

En cuanto a los roles de informacin un 82% de los encuestados

consideran que el rol de supervisor (buscar y recibir informacin) es el ms
importante. En un segundo lugar consideran que el rol de difusor (transmitir
informacin internamente) le sigue en importancia al de monitor, aunque
solamente con un 14% y por ltimo con un 4% consideran el rol de vocero
(transmitir informacin externamente).
Consideramos importante sealar que las respuestas obtenidas a esta

pregunta no se condicen con las respuestas obtenidas en la pregunta 2 (con qu
frecuencia delega tareas).
Son preguntas relacionadas, dado que para poder delegar tareas es

necesario saber cmo transmitir la informacin internamente a los dependientes, y
49

por lo tanto el rol ms importante debera ser el de difusor. En la grfica podemos

observar que los gerentes eligieron como rol principal (82%) el de buscar y recibir
informacin, por lo tanto entendemos que es difcil delegar si no se considera
importante transmitir la informacin internamente.
El 59% de los encuestados considera que el rol de empresario es el ms

importante, ya que busca oportunidades en la organizacin y el entorno e inicia
proyectos de mejora para producir cambios.
Le siguen en importancia: el rol de distribuidor de recursos con un 23%,

negociador con un 14% y por ltimo manejador de perturbaciones con un 4%.
50

Habilidades de Katz
En esta pregunta solicitamos a los encuestados que segn criterio,

asignaran en qu porcentaje (de 0% a 100%) desempean las habilidades
definidas por Katz.
De las respuestas procesadas obtuvimos el siguiente resumen:
1. Habilidad conceptual 39%
2. Habilidad humana 34%
3. Habilidad tcnica 29%
Nuestra muestra estaba formada por gerentes de nivel superior, por lo tanto
las respuestas se corresponden con lo plasmando en el marco terico: prevalece la
habilidad conceptual sobre la habilidad tcnica y la habilidad humana.
51

Respecto al relacionamiento con terceros, solicitamos a los individuos

que seleccionaran de una lista que confeccionamos para tal objetivo las
principales partes interesadas con las cules se relacionan.
Entonces, si nos enfocamos en el entorno en el cual se desarrollan las

empresas de la muestra, podemos ver cules son los principales agentes con los
que interactan.
Segn la perspectiva de los encuestados los principales agentes son los
clientes y los proveedores, lo cual a nuestro criterio es razonable, ya que de los
proveedores dependen para tener insumos para sustentar el negocio, y los clientes
porque son los que generan valor para las empresas.
52

Le siguen en importancia la competencia, la comunidad y las asociaciones

comerciales e industriales.
Para abordar el tema del emprendedurismo, seleccionamos una definicin

de emprendedor y desarrollamos un par de preguntas que hace referencia a ello.
Segn (Prats, 2009) quien crea una empresa, pero tambin lo es quien
busca nuevas maneras de llevar a cabo viejas tareas o aqul que encuentra
nuevas lneas de negocio para la empresa que trabaja como asalariado. Es decir,
tambin son emprendedoras aquellas personas que son capaces de crear futuro
para un negocio, aunque no sea propio, y que lo hacen de una forma innovadora,
rompedora, e incluso a veces desafiando a la intuicin.
De acuerdo a la definicin seleccionada y a las respuestas obtenidas, un

86% de la muestra se considera a s mismo como una persona emprendedora.
Por lo tanto, y solo para la siguiente pregunta este 86% que se consider
emprendedor segn la definicin dada, pasar a representar nuestro nuevo 100%.
53

Originalmente la pregunta estuvo pensada para una sola respuesta (ya que
las mismas surgen de la propia definicin de emprendedor elegida) sin embargo
los encuestados insistieron en dar ms de una respuesta ya que consideraron que
una opcin sola no abarcaba su situacin, por lo que ampliamos la base de
respuesta, y as llegamos a los resultados que muestra la grfica.
La mayora considera que es emprendedor porque cre una empresa, y

representa el 37% de las respuestas.
54

Mximo nivel educativo alcanzado
Casi la mitad de los encuestados alcanz nivel terciario completo. El resto

de la muestra se divide entre nivel secundario incompleto con un 14%, secundario
o UTU completo con un 27% y por ltimo nivel terciario incompleto con un 14%.
Por lo pronto, no pertenecen a la muestra personas que solamente hayan
aprobado educacin primaria y que desempeen cargos gerenciales o que hayan
llevado a cabo un emprendimiento propio.
Para conocer la razn que dio inicio al emprendimiento de las personas

encuestadas, optamos por la siguiente pregunta:
55

La opinin est dividida entre quienes empezaron el emprendimiento por

necesidad (50%) y porque se les present una oportunidad (50%). Por lo tanto,
segn nuestro estudio no podemos concluir que alguna de las opciones es la causal
principal por la cual los emprendedores comienzan, sino ms bien, lo que
podemos decir, es que la razn para iniciar un emprendimiento depende de cada
situacin en particular.
Para conocer la opinin de los encuestadores respecto a si se nace o no con
espritu emprendedor les preguntamos lo siguiente:
56

De acuerdo a la opinin de los encuestados, un 73% considera que se nace

con espritu emprendedor mientras que el otro 27% supone que se puede adquirir.
En el captulo V Concepto de emprendedor expusimos la opinin de

Ortiz y Milln referente a que el espritu emprendedor es parte de las aptitudes de
las personas, y que es potenciado por distintas variables externas. Por lo tanto y de
acuerdo a las respuestas obtenidas podemos decir que se cumple lo expresado
por estos autores en cuanto a que las personas nacen con esta cualidad.
Por ltimo, si bien a nivel global no existe un consenso entre los distintos
estudiosos del tema respecto a cules son las caractersticas comunes a todos los
emprendedores, elegimos una clasificacin que consideramos lo suficientemente
57

abarcativa ya que nuestro objetivo fue obtener una lista con las principales
caractersticas comunes a todos los emprendedores.
58

De acuerdo a las respuestas obtenidas podemos determinar que las

principales caractersticas para los encuestados son:
1. Capacidad de asumir riesgos
2. Confianza y/o responsabilidad
3. Pensar en el cliente
4. Capacidad de superar fracasos
5. Creatividad
Segn nuestro estudio, la caracterstica ms importante es la capacidad de

asumir riesgos.
59

XIV.CONCLUSIONES GENERALES
Dado que elegimos una muestra no probabilstica las conclusiones a las

cuales arribaremos no se puedan generalizar a la poblacin objetivo.
Respecto al sector al cual pertenecen las empresas 11 pertenecen al sector

servicios, 4 al de industria y 7 a comercio.
Teniendo presente que la limitacin a esta investigacin es que los

resultados obtenidos son en base a las respuestas dadas por los encuestados y no
en base a una observacin directa (dado que no disponemos ni del tiempo ni de los
recursos necesarios) podemos concluir lo siguiente:
En lo que respecta a las funciones gerenciales: planificar, organizar,
dirigir, controlar y coordinar; podemos decir que segn las respuestas
obtenidas, que los individuos de la muestra desempean dichas funciones
de manera similar a lo planteado por Henry Fayol y por Hellriegel y
Slocum.
Los individuos de la muestra respondieron que poseen todas las
habilidades (tcnica, humana y conceptual). No existieron variaciones
significativas entre las distintas destrezas, sin embargo predomin la
habilidad conceptual con un 39%, lo cual coincide con lo estudiado por
60

Robert Katz, ya que los gerentes de la muestra eran en su mayora gerentes

de primer nivel.
En base a las respuestas obtenidas, obtuvimos que las realidades
observadas por Mintzberg no se cumplen tal cual fueron planteadas por l;
ya que en nuestro caso, los individuos de la muestra se consideran a s
mismos planificadores reflexivos y sistemticos, y que adems no
prefieren (100%) los medios de comunicacin orales, ya que por sobre
todo prefieren informarse a travs de documentos escritos (32%). Hay que
destacar que las respuestas de los gerentes tienen coherencia: consideran
como funcin primordial planificar, y adems ellos mismos se consideran
planificadores reflexivos y sistemticos.
Se determin que los individuos desempean todos los roles definidos por
Mintzberg (de informacin, decisin e interpersonales) aunque no a todos
le asignaron el mismo grado de importancia.
Dentro de los roles de informacin predomin el rol de supervisor
(82%), dentro de los roles de decisin la eleccin principal fue el rol de
empresario (59%) y dentro de los roles interpersonales destac el rol de
figura de autoridad (82%).
Los individuos de la muestra consideran que se nace con espritu

emprendedor (73%) y que de hecho ste no se puede adquirir. Por otro
61

lado, la opinin de por qu surge un emprendimiento qued dividida a la

mitad entre quienes consideran que se emprende por necesidad y quienes
dicen que surgi por una oportunidad.
Respecto a las razones por las cules los individuos se consideran
emprendedores son variadas, pero en nuestra muestra la mayora se
consider emprendedor por el hecho que cre una empresa, lo que refleja
las caractersticas de constitucin de la muestra.
Los encuestados sealaron que segn su entender las principales aptitudes
que los emprendedores deben tener son: capacidad de asumir riesgos,
confianza y/o responsabilidad, pensar en el cliente, capacidad de superar
fracasos y creatividad.
Un factor comn a todos los encuestados es que la mayora tiene un alto
nivel educativo, ms del 50% alcanz el nivel terciario.
Por ltimo,
los
gerentes
sealan
que prefieren
delegar tareas
frecuentemente asignando tareas especficas. Como mencionamos en el

captulo XIII Anlisis de los datos, entendemos que es difcil delegar
tareas si no se puede transmitir adecuadamente la informacin a los
dependientes.
62

Cumplimiento de las hiptesis y del objetivo principal:
El objetivo principal de este trabajo es realizar un anlisis comparativo

a fin de determinar los aspectos comunes del desempeo gerencial en las
empresas analizadas.
Consideramos que realizamos un anlisis crtico y analtico del marco

terico seleccionado, y que de acuerdo a las respuestas obtenidas efectuamos una
comparacin de los conceptos tericos elegidos con la realidad expuesta por los
encuestados de las empresas de la muestra.
En base a dicho anlisis es que llegamos obtener las siguientes

conclusiones de las hiptesis planteadas:
Desempean las funciones gerenciales identificadas por diferentes

autores.
De acuerdo a las respuestas obtenidas concluimos que los gerentes de la

muestra cumplen las funciones de forma similar a la definida por los
autores.
La habilidad conceptual definida por Robert Katz predomina en los
gerentes de primer nivel.
63

Segn las respuestas obtenidas la habilidad conceptual predomina sobre la

habilidad tcnica y humana. Nuestra muestra est compuesta en su
mayora por gerentes de primer nivel, segn Katz en los gerentes de primer
nivel esta habilidad es la que predomina.
Las realidades de su trabajo evidencian similares conclusiones que las
observadas por Henry Mintzberg en su estudio.
Segn las respuestas obtenidas no se cumplen las realidades determinadas

por Mintzberg en un 100%. Es importante destacar que Mintzberg en su
estudio observ y cronometr lo que realmente hicieron cinco gerentes de
primer nivel durante una semana, mientras que nosotros recolectamos la
informacin en base a un cuestionario, por ende nuestros datos se limitan
solo lo que los gerentes dicen que hacen.
Desempean la totalidad de los roles identificados por Mintzberg y los
consideran con similar importancia.
Los encuestados respondieron que realizan todos los roles determinados

por Mintzberg: roles de informacin, de decisin e interpersonales, aunque
les otorgan distinto grado de importancia a cada uno de ellos.
64

Consideran que el espritu emprendedor es fundamentalmente una

actitud personal como lo expresan Ortiz y Milln.
Segn las respuestas obtenidas los individuos de la muestra consideran que

se nace con espritu emprendedor.
65

XV.ANEXO I CUESTIONARIO
1. De las siguientes funciones gerenciales: Cul considera Ud. que es la principal

y cunto tiempo promedio le toma realizarla? ( a la izquierda ordnelas del 1 al
5 segn su importancia y a la derecha ponga el porcentaje del tiempo que
ocupa)
Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar
Coordinar
2. Con que frecuencia delega tareas? (marque con una x)

Nunca
A veces
Frecuentemente
Siempre
3. Cundo delega, prefiere (marque con una x)
Asignar tareas especficamente
Dejar que el empleado lo determine
4. Ud. considera que es un planificador reflexivo y sistemtico?

(marque con una x)
Si
No
5. Ud. considera que tiene que realizar tareas con regularidad? (obligaciones
regulares incluyendo rituales y ceremonias, negociaciones y procesar
informacin blanda) (marque con una x)
Si
No
66

6. Con respecto a la informacin que recibe, usted prefiere (marque con una
x)
Procesarla Ud. mismo
Que llegue pronta
7. Cules medios de comunicacin prefiere? (marque del 1 al 5 segn su

preferencia, siendo 1 el ms importante en su preferencia)
Documentos
Llamadas telefnicas
Paseos de observacin
Reuniones programadas
Reuniones no programadas
8. Considera que su tarea es una ciencia o un arte? (marque con una x)

Ciencia
Arte
9. A gerenciar se aprende o se nace? (marque con una x)

Se aprende
Se nace
10. Cul de los siguientes roles interpersonales Ud. considera que desempea
a diario? S considera que los realiza a todos, o ms de uno, numrelos del
1 al 3 segn su importancia (siendo 1 el ms importante)
Figura de autoridad (obligado a realizar tareas rutinarias de
ndole legal o social)
Lder (dirigir y coordinar las actividades de los subordinados
hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales)
Enlace (nexo con personas externas)
67

11. En cuanto a los roles de informacin, Ud. considera que:

Busca y recibe informacin
Trasmite la informacin internamente
Trasmite informacin al exterior de la empresa
Si considera que los realiza a todos, cul considera que sera el principal?
numrelos del 1 al 3 segn su importancia (siendo 1 el ms importante)
12. Referente a los roles de decisin, Ud. considera que:

Busca oportunidades e inicia proyectos de mejora para la
organizacin
Es responsable de las acciones correctivas de las perturbaciones
graves e inesperadas
Es responsable de la asignacin de todos los recursos de la
organizacin
Es responsable de representar a la organizacin en las
principales negociaciones
Si considera que los realiza a todos, cul considera que sera el principal?
Numrelos del 1 al 4 segn su importancia (siendo 1 el ms importante)
13. Para llevar adelante la funcin de los gerentes se necesitan determinadas

destrezas o habilidades, por lo tanto y segn su criterio en qu porcentaje
realiza Ud. las mismas:
Destreza tcnica (la habilidad de trabajar con cosas)
Destreza humana (la habilidad de trabajar con gente)
Destreza conceptual (la habilidad para coordinar e integrar todos
los intereses y las actividades de una empresa)
TOTAL
100%
68

14. Respecto al relacionamiento con terceros seale las principales partes

interesadas con las que Ud. se relaciona. (marque con una x)
Proveedores
Clientes
Competencia
Sindicatos
Medios
Asociaciones comerciales e industriales
Comunidades
Gobierno
15. Si entendemos que un emprendedor es quien crea una empresa, pero

tambin lo es quien busca nuevas maneras de llevar a cabo viejas tareas o
aqul que encuentra nuevas lneas de negocio para la empresa que
trabaja como asalariado. Es decir, tambin son emprendedoras aquellas
personas que son capaces de crear futuro para un negocio, aunque no sea
propio, y que lo hacen de una forma innovadora, rompedora, e incluso a
veces desafiando a la intuicin. (Prats, 2009)
-
Considera Ud. que es un emprendedor segn esta definicin?

(marque con una x)
Si
No
16. Si se consider emprendedor Por qu considera que es emprendedor?

(marque con una x)
Cre una empresa
Desarroll nuevas lneas de negocio para la empresa donde trabaja
Desarroll nuevas maneras de realizar alguna vieja tarea
69

17. Cul es su nivel educativo alcanzado? (marque con una x).

Primario
Secundario o UTU incompleto
Secundario o UTU completo
Terciario incompleto
Terciario completo
Otro:
Si su eleccin fue nivel terciario, por favor, indquenos el nombre de la carrera en
el recuadro correspondiente.
18. En su caso, considera que el emprendimiento fue: por necesidad o porque

se le present una oportunidad? (marque con una x)
Necesidad
Oportunidad
19. Considera que una persona nace con espritu emprendedor o que este se
puede adquirir? (marque con una x)
Se nace
Se adquiere
20. De las siguientes cualidades que presentan los emprendedores, cul de
ellas considera Ud. que son las 5 principales? (numrelas del 1 al 5 segn
su importancia siendo el 1 el ms importante)
Pensar en el cliente
Visin de una oportunidad
Motivacin
Capacidad de asumir riesgos
Capacidad de superar fracasos
Autonoma
Confianza y/o responsabilidad
Integridad
Humildad
Tenacidad
Paciencia
Generosidad
Mesura
Sentido comn
Capacidad comn
Capacidad de aprender
Fuerza de voluntad
Flexibilidad
Creatividad
Curiosidad
Fe y autoconfianza
Pasin
70

XVI.ANEXO II LISTADO DE EMPRESAS
1
2
3
4
5
6
7
Barraca de madera
Publicidad Mvil
Venta de insumos de computacin al por mayor
Venta de insumos de computacin al por menor
Agropecuaria (Lechera)
Agropecuaria (Lechera)
Papelera
8 Servicios Mdicos
La Franja
AP Publicidad
Balanir
Nnet
Dabegol
La Esperancita
Acuarela
C.I.C.U. (Centro de
investigacin cardiolgica
Uruguaya)
9
10
11
12
Kiosco
Fbrica de pastas
Hotelera
Agropecuaria
Playa Malvn
Doa Angelita
Copacabana
Ral Servetto
13
Venta, mantenimiento y reparacin de Refrigeracin y

aire acondicionados
Cristian Calabuig
Refrigeracin
14 Mueblera
GH equipamientos
15 Servicios Financieros SP
BROU
16
17
18
19
20
BROU
Carlitos Coage
Estudio Wilkoriski
Bass For Fanatic
Essential
U.N.C.U. (Unin nacional
de ciegos del Uruguay)
Fortaleza
Servicios Financieros SP
Peluquera
Estudio Contable
Electrnica Automotriz
Instituto de Enseanza
21 ONG
22 Farmacia
71

XVII.BIBLIOGRAFA
Drucker, P. (1992). La Gerencia: tareas, responsabilidades y prcticas. 6ta. ed.

Buenos Aires: El Ateneo
Hellriegel. D y Slocum. J (1998). Administracin. 7ma. ed. Mxico: International

Thomson Editores.
Fayol. H (1961). Administracin industrial y genera: previsin, organizacin,

mando, coordinacin y control. 5ta. ed. Buenos Aires: El Ateneo.
Mintzberg. H (1991). Mintzberg y la direccin. Madrid: Das de Santos.

Robbins. S y Coulter. M (2000). Administracin. 6ta. ed. Mxico: Person
Education.
Dutra, A. y Rossi, A. (2011). Emprendedurismo en Uruguay. Monografa M4334. Facultad de Ciencias Econmicas y Administracin, Universidad de la
Repblica.
Anzola, S. (2003) Taller El impacto de la cultura emprendedora. Funda

Pro, La Paz, Bolivia.
Arrzola. A. (2003). Emprendedurismo. [en lnea] Disponible en:
<http://www.mific.gob.ni/LinkClick.aspx?fileticket=RExADxpSSeI%3D&tabid=
574&language=es-NI> [Acceso el 3 de agosto de 2013]
EBSCOhost: CREADORES de FUTURO. (s.d.). . Recuperado Abril 27,

2012, a partir de
http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&hid=7&sid=
4b7d3dae-3832-404c-9ec0-fa91810eb88f%40sessionmgr12
Emprendedores y empresas. La construccin social del emprendedor |
Ortiz Garca | Lan Harremanak. Revista de Relaciones Laborales. (s. f.).
Recuperado
mayo
27,
2012,
a
partir
de
http://www.ehu.es/ojs/index.php/Lan_Harremanak/article/view/4695
72

La Función Gerencial y El Emprendedurismo: Análisis Comparativo en Empresas Pertenecientes A Diferentes Sectores de Actividad (Comercio, Industria y Servicio)

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UNIVERSIDAD DE LA REPBLICA

Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin

TRABAJO MONOGRFICO PARA OBTENER EL TTULO DE

LA FUNCIN GERENCIAL Y EL EMPRENDEDURISMO:

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRACIN

Queremos dedicarles este trabajo a aquellas personas que nos han

A la Universidad de la Repblica, por toda la infraestructura que nos ha

LA FUNCIN GERENCIAL Y EL EMPRENDEDURISMO: ANLISIS COMPARATIVO EN EMPRESAS

Emprendedurismo. Sector de actividad. Espritu emprendedor. Ambiente.

LA FUNCIN GERENCIAL Y EL EMPRENDEDURISMO: ANLISIS COMPARATIVO EN EMPRESAS

PGINA DE APROBACIN ................................................................................................................. ii

TIPOS DE GERENTES ............................................................................................................. 6

DISTINTOS ENFOQUE SOBRE LO QUE HACEN LOS GERENTES .................................. 7

ENFOQUE DE HENRI FAYOL ............................................................................................... 7

ENFOQUE DE HELLRIEGEL Y SLOCUM ............................................................................ 8

ENFOQUE DE ROBERT KATZ .............................................................................................. 9

ENFOQUE DE HENRY MINTZBERG .................................................................................. 12

CONCEPTO DE EMPRENDEDOR ............................................................................................ 16

TIPOS DE EMPRENDEDORES ............................................................................................. 19

CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR ...................................................................... 20

AMBIENTE Y CULTURA ..................................................................................................... 27

LOS GERENTES, SON OMNIPOTENTES O SIMBLICOS? ........................................... 27

CAMBIOS QUE REPERCUTEN EN EL TRABAJO DEL GERENTE ................................. 31

POBLACIN Y MUESTRA ................................................................................................... 35

ANLISIS DE LOS DATOS .................................................................................................. 38

CONCLUSIONES GENERALES ........................................................................................... 60

ANEXO II LISTADO DE EMPRESAS ............................................................................... 71

XVII. BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................... 72

LA FUNCIN GERENCIAL Y EL EMPRENDEDURISMO: ANLISIS COMPARATIVO EN EMPRESAS

Nuestra investigacin se centra principalmente en la funcin gerencial y el

A lo largo de nuestra carrera hemos adquirido distintos conocimientos

Asimismo, entendemos relevante tanto el papel de los gerentes en las

LA FUNCIN GERENCIAL Y EL EMPRENDEDURISMO: ANLISIS COMPARATIVO EN EMPRESAS

Hemos organizado el trabajo de la siguiente manera:

La metodologa de investigacin consisti en una primera etapa en realizar

Una vez delineado el marco terico procedimos a realizar el trabajo de

Nuestra poblacin est compuesta por gerentes pertenecientes a distintos

Elaboramos un cuestionario que aplicamos a las empresas de la muestra

Clasificacin Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de todas las

LA FUNCIN GERENCIAL Y EL EMPRENDEDURISMO: ANLISIS COMPARATIVO EN EMPRESAS

Por ltimo, luego de obtenidas las respuestas analizamos la informacin y

LA FUNCIN GERENCIAL Y EL EMPRENDEDURISMO: ANLISIS COMPARATIVO EN EMPRESAS

Drucker (1992, p. 266) establece que en los primeros tiempos de la

Drucker en su trabajo La Gerencia, distingue al profesional de carrera del

Segn (Hellriegel y Slocum, 1998, p.5) el administrador puede definirse

persona que asigna recursos humanos y materiales y dirige las

operaciones de un departamento u organizacin entera. Estos autores se

LA FUNCIN GERENCIAL Y EL EMPRENDEDURISMO: ANLISIS COMPARATIVO EN EMPRESAS

llegando a la conclusin que lo que los distingue es que a los administradores se

Por otro lado, entendemos pertinente diferenciar el papel que desempean

1. Costos de supervisin por parte del principal

LA FUNCIN GERENCIAL Y EL EMPRENDEDURISMO: ANLISIS COMPARATIVO EN EMPRESAS

A nivel general podemos exponer que hay tres tipos de gerentes

Gerentes de primera lnea

LA FUNCIN GERENCIAL Y EL EMPRENDEDURISMO: ANLISIS COMPARATIVO EN EMPRESAS

IV.DISTINTOS ENFOQUE SOBRE LO QUE HACEN LOS GERENTES

A. ENFOQUE DE HENRI FAYOL

El autor en su libro Administracin Industrial y General, defini las

La previsin tiene como objetivo escudriar el porvenir. Ella se cristaliza en un

LA FUNCIN GERENCIAL Y EL EMPRENDEDURISMO: ANLISIS COMPARATIVO EN EMPRESAS

B. ENFOQUE DE HELLRIEGEL Y SLOCUM

Al igual que Fayol, Hellriegel y Slocum definen que un administrador

A continuacin definiremos las cuatro funciones segn (Hellriegel y