1. Planificacin.

Es el proceso consciente de seleccin y desarrollo del mejor curso de

accin para lograr el objetivo. Implica conocer el objetivo, evaluar la situacin
considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.
La planificacin, bajo el enfoque estratgico, es concebida como un
proceso mediante la cual los decidores en una organizacin, analizan y
procesan informacin de su entorno interno y externo, evaluando las
diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y
decidir sobre la direccionalidad futura.
La planificacin tienes los siguientes principios:
Racionalidad: se requiere el establecimiento de objetivos claros y
precisos encuadrados en el contexto de la realidad. Es la utilizacin de
recursos para alcanzar no slo una buena efectividad, sino una mxima
eficiencia.
Previsin: En los planes debe presentarse los lapsos definidos en que
se ejecutarn las diferentes actividades. As mismo, se debern prever y
jerarquizar los recursos necesarios para su realizacin.
Utilidad: Los planes deben formar una integracin orgnica, armnica y
coherente a objeto de obviar la duplicidad de esfuerzos y el mal gasto de los
recursos.
Flexibilidad: Los planes deben confeccionarse de manera tal que
permitan su adaptabilidad a cualquier cambio que se suscite en el transcurso
de su ejecucin y ms an tratndose de planes relacionados con el hecho
educativo, el cual se caracteriza por su intenso dinamismo.
Continuidad: Las metas jams deben ser abandonadas, cumplidas
unas, se perseguirn otras, de lo contrario iramos en contra de los principios
de racionalidad, eficiencia y planificacin misma.
Inherencia: La planificacin es inherente al hecho educativo. Se hace
necesaria para alcanzar los fines, objetivos y metas de la educacin. Una

buena planificacin nos permitir el incremento de la calidad y la eficiencia

de la educacin desvindola definitivamente del camino del empirismo y de
la improvisacin.
2. Toma de decisiones.
Uno de los campos de mayor trascendencia para el ser humano es el de
la toma de decisiones, ya que debemos elegir (basndonos en actitudes o
experiencias previas) entre varias alternativas aquella que nos parezca
suficientemente racional.
La organizacin es considerada como un sistema de decisiones, en
donde la gente participa de forma consciente y racional, escogiendo y
decidiendo entre alternativas ms o menos racionales de aquellas que le son
presentadas.
Las decisiones implican seis elementos:
AGENTE DECISORIO: Es aquella persona que selecciona la opcin entre
varias alternativas o ideas de accin.
OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar
con sus acciones.
GUSTOS Y/O PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio
utiliza para poder escoger.
ESTRATEGIAS: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge
para alcanzar mejor sus metas y/o objetivos. Toda estrategia depende de los
recursos que se disponga.
SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente
decisorio, muchos de los cuales, estn fuera de su control.
LOGROS Y RESULTADOS: Es la secuencia o resultante de una
estrategia.

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES:

Percepcin y captacin de la situacin que rodea algn problema.
3

Anlisis y definicin del problema.

Contar con un sistema de informacin confiable, oportuno, y actualizado.
Conocer los factores internos formales e informales de la organizacin.
Conocer los factores externos.
Elegir acertadamente las tcnicas o herramientas a utilizar.
Definir restricciones y limitaciones.
Especificar los rendimientos y las metas esperadas.
Evaluar el costo beneficio.
Evaluar repercusiones.
Definir las metas y objetivos.
Bsqueda de alternativas ms adecuadas para el alcance de los
objetivos.
Evaluacin y comparacin de esas alternativas.
Implementacin de esas alternativas.

3. Problema.
Cuando hablamos de problemas, estamos hablando de elementos que
obstaculizan el correcto o normal desempeo de los procesos, situaciones y
fenmenos que nos rodean. Estos problemas pueden ser alteraciones
generadas accidental o voluntariamente por agentes externos y su resolucin
se convierte entonces en algo de suma importancia para restituir las
condiciones de normalidad antes existentes. Proveniente del griego, la
palabra problema significa que hay algo que se ha hecho presente y es por
esto que siempre la existencia de un problema nos da la sensacin de
inmediatez o de algo repentino generado por diversas causas y que requiere
solucin.

4. Caractersticas de un gran solucionador de problemas.

4

Un solucionador de problema se caracteriza por saber identificar, idear,

evaluar, ejecutar y reexaminar el problema. Los buenos solucionadores de
problemas actan intuitivamente. Si apareces con una buena solucin, eres
un buen solucionador de problemas.
5. Tipos respuestas frente a la crisis.
REACCIONES FSICAS

Fatiga, Cansancio

Afliccin Gastrointestinal

Cambio del Apetito

Encogimiento de la garganta, pecho o estmago

Empeoramiento de condiciones crnicas: diabetes, presin alta

Quejas estmago

REACCIONES COGNITIVAS

Confusin y desorientacin.

Sueos o Pesadillas recurrente

Preocupacin con el desastre; rumores

Problemas para concentrarse o recordar cosas

Dificultad para tomar decisiones

Cuestionando creencias espirituales

REACCIONES EMOCIONALES

Depresin, tristeza

Irritabilidad, enojo, resentimiento

Ansiedad, miedo

Desesperacin y desesperanza

Culpabilidad y duda de s mismo

Cambios impredecibles de humor

REACCIONES DE COMPORTAMIENTO

Problemas para dormir

Llorando Fcilmente

Evitando Recordatorios

Nivel de Actividad Excesivo

Incremento de los Conflictos con la Familia

Hipervigilancia y reacciones de Sobresalto

Aislamiento Social, Crear Categoras (los afectados del Mitch, los de

terremoto, etc.)

6. El ciclo de vida de un problema.

La resolucin sintomtica de problemas abarca un proceso cclico y
dividido por etapas que consta de 9 pasos.
1.- Plantear el problema medidas de actuacin
2.-Especificar el problema
3.- Hacer un listado de las posibles causas
4.- Comprobar las posibles causas
5.- Determinar la causa correcta
6.- Generar soluciones para el problema, medidas de actuacin
7.- Determinar qu solucin elimina la causa
8.- Implantar la solucin
9.- Comprobar el problema medidas de actuacin
7. Ventajas sobre la calidad.
Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
competitivos.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas o sea los productos son de mejor calidad.
Incrementa

la

productividad

competitividad, lo

cual

es

y
de

dirige
vital

la

organizacin

importancia

para

hacia

la

las actuales

organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando as
gastos innecesarios.

8. Los siete pecados mortales de la gerencia de Deming.

1.- Falta de constancia en el propsito:
La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es la ISO 9000,
ayer Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de unas metodologas a
otras, enviando as seales contradictorias al personal. Se abandonan
proyectos, por estar de acuerdo con el "ltimo grito de la moda", pero no se
nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y
los productos propios, no se nota el compromiso. En una empresa que
estaba inmersa en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba su Gerente,
que cmo nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "peor imposible,
si usted es quien nos pregunta eso". De hecho hoy en da la misma ISO
obliga que desde la poltica de la calidad se establezca desde la mejora
continua resaltndose la importancia de la implicacin de la Direccin,
finalmente, tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su
importancia.
2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difcil para una direccin, que se pasa todos los das revisando las
cifras del mes, tratando de adivinar el por qu de las prdidas obtenidas,
lograr la transformacin; est tan preocupada por el hoy, que difcilmente
puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una triste
experiencia cuando un gerente quera comprar una materia prima de dudosa
procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan
de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo
de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero qu
sucede cuando el gerente es el dueo?. En esos casos, las empresas se
venden, se fusionan, y desaparecen.
3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:
La costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos
resultados obtenidos, hace que se entronice la evaluacin del rendimiento,
para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que
el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las
evaluaciones para escatimar unos euros al aumento en la retribucin de los

empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden

lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada
de los procesos. Hemos comprobado que algunas empresas han convertido
la excelente herramienta estratgica del Balanced Score Card, en una pobre
herramienta para evaluar el rendimiento, eso es no querer ver en dnde est
el mal. Algn esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la
famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar el ltimo captulo del
libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Rendimiento
con el mtodo Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El excesivo nfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar
tomando como base las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo
constantemente de una a otra empresa. Es mejor cambiar de barco mientras
haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa
que cerr, ms vale salir antes. Otros buscan una posicin mejor en una
nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace dos o tres aos ya no
estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, abandonndose la
constancia en el propsito de mejorar continuamente los productos y
servicios.
5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras
visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijeran, hace ms de 30 aos hoy nos lo
repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos
muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se
contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la
participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad
gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un
gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin
cifras, ni empresa que administrar.
6.- Costes mdicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas
prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la

excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para

evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre
reclutamiento de personal, se presenta esto como una conquista. Las
ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que una posible
desidia del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio,
pues no se valora el valor humano (mal llamado recurso). El trabajador debe
soportar toques de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de
liderazgo, falta de motivacin, falta de planificacin, falta de visin de sus
jefes, y falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para
trabajar. El Dr. Deming deca que esto slo era para la industria
estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas
espaolas e iberoamericanas.
7.- Costes excesivos de garanta:
Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se
convierten en reclamaciones que deben ser atendidas y en muchos de ellos
haciendo cumplir la garanta prometida. Pero resulta mucho ms peligroso el
caso de los clientes que no se quejan, pero dejan de comprar y se lo cuenta
a sus conocidos provocando un efecto multiplicador. Algunos plantean: "Esto
es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja" y con esta calidad
queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en
mercados internacionales, incluso estamos dispuestos a firmar tratados de
libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructuras,
reconversin industrial, reciprocidad, financiacin, sino en la calidad de los
productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la
"reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo resultara muy distinto.
9. Cuatro formas de tratar un problema.
1. Definir el verdadero problema.
2. Hacer una lista de los hechos relevantes.
3. Hacer una lista de posibles soluciones, cada una con sus ventajas y
desventajas.

10

4. Analizar cada una de las alternativas de solucin; valorar riesgos y

consecuencias.
10. Mtodo de kaizen.
El mtodo Kaizen es una herramienta de calidad proveniente de la
filosofa japonesa que busca una mejora continua de todos aspectos de la
organizacin, incluyendo a las personas que forman parte de ella. El objetivo
primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor
valor agregado, mediante una mejora continua y sistemtica de la calidad,
los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de
satisfaccin.

11. Las 9s y su procedimiento.

Las 9 "s" deben su nombre a la primera letra de la palabra de origen
japons; el significado de cada una de ellas ser detalladamente analizado,
as como el procedimiento para llevarlas a cabo adems de las ventajas que
conlleva realizarlas.
1.1 SEIRI-ORGANIZACIN.
Organizar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo
necesario y eliminando lo innecesario.

Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes

preguntas:

1. Qu debemos tirar?
2. Qu debe ser guardado?
3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
4. Qu deberamos reparar?

11

Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo

aquello que va ser descartado.

Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos.

Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plsticos,
metales, etc.

Procedimiento: La forma de organizar est basada en unas reglas

fciles de aplicar, de las cuales se representa la forma de utilizar los
bienes y servicios.

Las reglas son las siguientes:

Identifique la naturaleza de cada elemento:

Si el elemento est deteriorado y tiene utilidad: Reprelo.

Si est obsoleto y tiene algn elemento que lo sustituya: Elimnelo.

Si est obsoleto pero cumple su funcin: Mantngalo en las mejores

condiciones para un perfecto funcionamiento.

Si es un elemento peligroso: Identifquelo como tal para evitar posibles

accidentes.

Si est en buen estado: Analice su utilidad y recolocacin.

Identifique el grado de utilidad de cada elemento:

Si lo usa en todo momento: Tngalo a mano en la oficina.

Si lo utiliza todos los das: cerca de la maquina.

Si lo utiliza una vez al mes: Colquelo cerca del puesto de trabajo.

Si lo usa cada tres meses: Tngalo en el almacn perfectamente

12

Si realmente no lo necesita: Retrelo.

Ventajas:
Las ventajas de considerar los puntos anteriores son:
1. Se obtiene un espacio adicional.
2. Se elimina el exceso de herramientas y los elementos obsoletos.
3. Se facilita el uso de componentes a tiempo.
4. Se evita el almacenamiento excesivo y los movimientos de personal
innecesarios.
5. Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios.
6. Se elimina el despilfarro.

1.2 SEITON-ORDEN.

El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma

que cualquier elemento est localizable en todo momento. Cada cosa debe
tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y
despus de utilizarlo debe volver a l.
El orden se lleva a cabo mediante la identificacin de un elemento,
herramienta un objeto a travs de un cdigo, nmero algo caracterstico de
tal forma que sea fcil de localizar.

Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar

adecuado, responderemos las siguientes preguntas:

13

1. Es posible reducir el stock de esta cosa?

2. Esto es necesario que est a mano?
3. Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. Cul es el mejor lugar para cada cosa?
Procedimiento
1. Determine sitios de ubicacin para cada elemento.
2. Seale cada lugar para que todos los empleados conozcan la finalidad del
mismo.
3. Asigne una clave de identificacin para cada elemento.
4. Defina la forma de guardar cada elemento, teniendo en cuenta que sea
fcil de identificar donde est, de poder usar, de volver a colocar en su sitio y
fcil de reponer.
Ventajas
1. Se reduce el tiempo de bsqueda, utilizacin y devolucin de materiales.
2. Se reduce el nmero de errores humanos.
3. Se evitan interrupciones del proceso.
4. Se reducen los tiempos de cambio.
5. Se ocupa menos espacio.
6. Se reducen los productos en stock.
7. Se eliminan condiciones inseguras y en consecuencia se reducen
accidentes
1.3 SEISO-LIMPIEZA.

14

Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo

cual no slo es responsabilidad de la organizacin sino que depende de la
actitud de los empleados. La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su
lugar de trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No
debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no
asumen este compromiso la limpieza nunca ser real.

Procedimiento
1. Limpie el lugar de trabajo y equipo despus de su uso.
2. Quite el polvo y la suciedad de aquellos elementos que no competen al
equipo de limpieza general: maquinas, etc.
3. Limpie las herramientas despus de su uso y compruebe su funcionalidad.
4. Identifique cualquier desorden o situacin anormal, sus causas y
establezca las acciones oportunas para su eliminacin.
5. Elabore un programa de limpieza con tareas especficas para cada lugar
de trabajo.
1.4 SEIKETSU-CONTROL VISUAL.
Es una forma emprica de distinguir una situacin normal de una anormal,
con normas visuales para todos y establece mecanismos de actuacin para
reconducir el problema.
Procedimiento
1. Conocer los elementos a controlar.
2. Establecer la diferencia entre la normalidad y anormalidad.

15

3. Crear mecanismos que permitan el Control Visual.

4. En caso de anormalidad indicar las acciones correctoras.
1.5 SHITSUKE DISCIPLINA Y HBITO
Cada empleado debe mantener como hbito la puesta en prctica de los
procedimientos correctos. Sea cual sea la situacin se debe tener en cuenta
que para cada caso debe existir un procedimiento.
Procedimiento
1. Establezca procedimientos de operacin.
2. Prepare materiales didcticos.
3. Ensee, fundamentalmente, con su ejemplo.
4. Utilice la tcnica: "aprender haciendo".
5. Facilite las condiciones para poner en prctica lo aprendido.
6. Utilice los errores como fuente de informacin para educar.
Ventajas
1. Se concientiza a los trabajadores hacia la organizacin, el orden y la
limpieza.
2. Se crea el hbito a travs de la formacin continua y la ejecucin
disciplinada de las normas y procedimientos establecidos.

1.6 SHIKARI CONSTANCIA.

Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de
actitud, lo que constituye una combinacin excelente para lograr el
cumplimiento de las metas propuestas.

16

Procedimiento
1. Planifique y controle permanentemente sus trabajos.
2. Haga de la limpieza, el orden y la puntualidad una constante en su vida.
Ventajas
Se disminuye la cantidad de tiempo perdido, si la voluntad para hacer las
cosas se acompaa de motivacin de los beneficios de la meta.

1.7 SHITSUKOKU COMPROMISO

Es la adhesin firme a los propsitos que se han hecho; es una
adhesin que nace del convencimiento que se traduce en el entusiasmo da
a da por el trabajo a realizar. Un compromiso que debe permear a todos los
niveles de la empresa y que debe utilizar el ejemplo como la mejor
formacin.
Procedimiento
1. Se debe llevar a cabo con disciplina aplicada de los dirigentes hacia sus
subordinados.
2. Las polticas empresariales deben imponerse con seriedad para que el
empleado se sienta con una gran responsabilidad de llevar a cabo su trabajo.
Ventajas
El proyecto se llevar a cabo en el tiempo estimado sin prdidas.

1.8 SEISHOO COORDINACIN

17

Una forma de trabajar en comn, al mismo ritmo que los dems y

caminando hacia unos mismos objetivos. Esta manera de trabajar slo se
logra con tiempo y dedicacin.
Procedimiento
1. Mantener buena comunicacin de los avances como las demoras en
tiempo.
2. Realizar mayor nfasis en la etapa menos desarrollada.
1.9 SEIDO ESTANDARIZACIN
Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren
benficos para la empresa y se realiza a travs de normas, reglamentos o
procedimientos.
stos sealan cmo se deben hacer las actividades que contribuyan a
mantener un ambiente adecuado de trabajo.
Procedimiento
1. Se llevar a cabo por medio de manuales, procedimientos, libros de
inventarios, reportes que servirn como base para las emergencias,
mantenimiento o regeneracin de una ampliacin de la industria.
Ventajas
1. Cualquier trabajador sea del rea o no, podr realizar el trabajo sin
problemas con el manual.
2. Se podr contrarrestar mucho mejor un percance con la documentacin.
12. Objetivos y beneficios de las 9s.
La metodologa de las 9 "s" est evocada a entender, implantar y
mantener un sistema de orden y limpieza en la organizacin. Los resultados
obtenidos al aplicarlas se vinculan a una mejora continua de las condiciones
de calidad, seguridad y medio ambiente.
18

Con la implementacin de las 9 "s" se pueden obtener los siguientes

resultados:

. Una mayor satisfaccin de los clientes interno o externos.

. Menos accidentes laborales.
. Menos prdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
. Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.
. Disminucin de los desperdicios generados.

13. Las leyes de Vlad.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Que su palabra "vaya por delante"

Planificar es adelantar el futuro
Lo que no se mide no se controla
Para estar listo ha de estar revisado
"Casi a la hora" no es "a tiempo
O trae una solucin, o Ud. es parte del problema

14. Objetivo de la planificacin.

El objetivo principal de la planificacin consiste en determinar
adecuada y razonablemente los procedimientos de auditora que
correspondan aplicar, cmo y cundo se ejecutarn, para que se cumpla la
actividad en forma eficiente y efectiva.
La planificacin es un proceso dinmico, que si bien se inicia al
comienzo de las labores de auditora, puede modificarse durante la ejecucin
de la misma.

19

15. Objetivos de la planificacin y toma de decisiones.

Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.

16. Estrategia de la planificacin y toma de decisiones.

Es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas
estratgicas de una firma con los desafos del ambiente y se le disea para
alcanzar los objetivos de la organizacin a largo plazo; es la respuesta de la
organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo, adems es el
resultado final de la planificacin estratgica. Asimismo, para que una
estrategia sea til debe ser consistente con los objetivos organizacionales.

17. Polticas de la planificacin y toma de decisiones.

La toma de decisiones dentro de una organizacin normalmente se

entiende como una forma de "racionalidad limitada". Est delimitada debido a
que la organizacin ya tiene un propsito especfico y, si es establecida, una
tradicin de funcionamiento. Una "racionalidad limitada" es inherente a la
planificacin y a la decisin organizacional porque la empresa
supuestamente tiene un propsito y una funcin que proporcionan las
variables bsicas para ayudar a guiar las decisiones.

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CONCLUSION.

En la vida del ser humano de forma desmedida, se ha hecho presente

la necesidad de tomar decisiones para la solucin de algn o algunos
problemas. La relacin entre el liderazgo personal y la toma de decisiones
est tan entremezclada que es difcil saber si el mejorar la capacidad de
decisin mejora el liderazgo o s el mejorar el liderazgo desarrolla la
capacidad de decisin.
Las personas toman decisiones ms basadas en el sentido comn que
en la razn, esto indica una carencia de verdaderos objetivos en la vida; esta
falta le impide realmente tomar decisiones objetivas al no tener clara la
verdad de las cosas. Las personas que toman mejores decisiones son
aquellas que, tienen una estructura interna muy slida y estable. Las
decisiones que toman son resultado de sus convicciones personales.

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GLOSARIO.

Aplicacin: Empleo de un concepto general en un caso particular.

Beneficios: Bien que se hace o se recibe. Utilidad, provecho, ganancia.
Calidad: Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una
persona o cosa.
Ciclo: Serie de etapas o estados por los que pasa un acontecimiento o
fenmeno que se repiten en el mismo orden hasta llegar a una etapa o
estado a partir de los cuales vuelven a repetirse en el mismo orden.
Decisin: Determinacin ante opciones posibles.
Desventaja: Circunstancia que impide hacer una cosa.
Estrategia: Modo o sistema de dirigir un asunto para lograr un fin.
Gerencia: Tiempo durante el cual el gerente desempea su cargo.
Mtodo: Modo de obrar que una persona tiene habitualmente.
Planificar: someter a plan detallado el desarrollo de cualquier actividad.

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Problema: conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecucin

de algn fin.
Respuesta: Efecto o resultado que se desea o se busca.
Ventaja: Circunstancia o condicin a favor.

Toma de decisiones

Las leyes de Vlad. Autor Vladimir Gmez

23

Problema
Mtodo de KAIZEN

24

BIBLIOGRAFA.

www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?.id=70
www.monografias.com/trabajos94/p-s-calidad.shtml

25