Techniques de gestion et ding

enierie des connaissances

pour la conception des dispositifs de transfert de
savoir-faire dans les m
etiers p
etroliers
Djilali Benmahamed, Jean-Louis Ermine

To cite this version:

Djilali Benmahamed, Jean-Louis Ermine. Techniques de gestion et dingenierie des connaissances pour la conception des dispositifs de transfert de savoir-faire dans les metiers petroliers.
IC2006 : 17e journees francophones dIngenierie des connaissances, Jun 2006, Nantes, France.
pp.1-10. <hal-00432830>

HAL Id: hal-00432830

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Submitted on 7 Apr 2010

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Techniques de gestion et dingnierie des connaissances pour la conception des dispositifs de transfert de savoir-faire dans les mtiers ptroliers
Djilali Benmahamed*, ** et Jean-Louis Ermine*
* : Institut National des Tlcommunications, Dpartement Systmes d'Information
9, rue Charles Fourrier, 91011 Evry Cedex France
{djilali.benmahamed, jean-louis.ermine}@int-evry.fr
** : Centre de Perfectionnement de lEntreprise Sonatrach, Dpartement dInformatique
BP 78 Ain el Bia, Oran 31230 Algrie
dbenmahamed@cpe.sonatrach.dz

Rsum
Ce papier prsente une recherche en cours sur
lexploitation des techniques de gestion et
dingnierie des connaissances en vue de
llaboration dune dmarche stratgique pour le
transfert des savoir-faire mtiers. Ce transfert se
base sur la conception des dispositifs de partage et
dapprentissage partir des connaissances bien
identifies, dans le domaine des mtiers ptroliers.
Ces travaux ont lieu sous forme dune tude pilote
mene auprs de la division PED (Petroleum Engineering & Development) de lactivit amont du
groupe ptrolier Sonatrach. Une cartographie de
ces savoir-faire a t ralise en utilisant une mthode de cartographie oriente par la stratgie. Les
grandes tapes de la dmarche suivie sont la dclinaison de la stratgie en comptences requises,
la dclinaison des processus en savoir-faire mtiers et lanalyse croise comptences stratgiques/savoir-faire mtiers critiques. Laccent est
mis sur les aspects stratgie et criticit des domaines de connaissances sur lesquels des efforts
doivent tre fournis en terme de capitalisation, de
partage, dapprentissage et de transfert.
Mots cls : Gestion des connaissances, Cartographie des connaissances, Cartographie de la stratgie, Ingnierie des connaissances, Apprentissage,
Serveurs des connaissances, Environnement Informatique pour lApprentissage Humain, type elearning.

1 Introduction
Dans le contexte actuel (mondialisation, concurrence ardue, conomie base sur le savoir, grande mobilit internationale, etc.), la gestion des connaissances sest affirme
dans les entreprises comme un enjeux majeur. Les dommages potentiels occasionns par la perte d'une comptence cl et les volumes importants de dparts, programms

ou pas, du personnel le plus expriment alertent, dune

manire de plus en plus forte, sur la ncessit dadopter
une stratgie de gestion des connaissances. Dans cet article, nous visons dfinir les lments dune stratgie de
transfert des savoir-faire mtiers pour le groupe ptrolier
Sonatrach1. Ces travaux de recherche, sous forme
dapplication en entreprise, sont financs par Sonatrach.
Sonatrach est la compagnie algrienne de recherche,
dexploitation, de transport par canalisation, de transformation et de commercialisation des hydrocarbures et de leurs
drivs. Elle intervient galement dans dautres secteurs
tels que la gnration lectrique, les nergies nouvelles et
renouvelables et le dessalement deau de mer. Ses activits
constituent environ 30% du PNB de l'Algrie. Elle emploie
plus de 120.000 personnes pour lensemble du Groupe.
Les principes dorganisation et les logiques de fonctionnement adopts organisent le Groupe Sonatrach autour de
ses mtiers, avec un renforcement des capacits de la Direction Gnrale en termes dlaboration des stratgies et
des politiques, une dcentralisation effective et une simplification du fonctionnement. Les activits oprationnelles
exercent les mtiers du Groupe et dveloppent son potentiel daffaires tant en Algrie qu linternational. Il sagit
des activits amont, aval, transport par canalisations et
commercialisation.
La Direction Gnrale de Sonatrach a inscrit le projet de
gestion des connaissances comme un projet stratgique. Ce
projet se nourrit donc dune vision globale rige au niveau
de lentreprise (et pousse par la Direction Gnrale) et
dactions locales, concrtes et visant produire des bnfices visibles court terme. Il sagit, dans un premier
temps, de prserver le patrimoine stratgique de connaissances, dvelopp au fil des annes, mais demeur tacite
chez ses acteurs.
Les travaux de cartographie engags, lors de la premire
phase du projet, peuvent constituer la pierre angulaire pour
1

www.sonatrach-dz.com

Benmahamed & Ermine

un futur observatoire des mtiers du groupe Sonatrach. De

mme, la gestion des connaissances saffiche comme un
outil puissant et incontournable pour la future Sonatrach
Corporate University.
Nos travaux visent dabord dmontrer la faisabilit
dune dmarche de capitalisation et de transfert de savoirfaire mtiers ptroliers et dcrire ses conditions de russite dans de tels contextes. La rutilisation de la stratgie et
des dispositifs et leur dploiement sur lensemble des
structures constituent une des attentes de lentreprise.
Scientifiquement, nous visons valider une approche
formelle de transfert de savoir-faire oriente par la stratgie
et appuye par des techniques de gestion et dingnierie
des connaissances. Le premier rsultat est un plan daction
concret qui fait appel des concepts innovants de gestion
de connaissances : cartes stratgiques, cartographie mtiers, analyse de criticit, ingnierie des connaissances,
management des communauts, travail collaboratif, etc.
Le fondement scientifique de ce travail se base, essentiellement, sur quelques concepts : les cartes stratgiques
[15], la cartographie et la criticit telles que dveloppes
par le club de gestion des connaissances2, la mthode
danalyse de criticit et de lalignement stratgique des
connaissances [9], la modlisation des connaissances telle
que prsente par la mthode MASK [7] et [8], ainsi que
dautres techniques dingnierie des connaissances
(Graqc3), les communauts dapprentissage et les communauts de pratiques [26], la modlisation des lments et
des structures des diffrentes units dapprentissage,
moyennant la spcification IMS-LD [13] et lingnierie des
Environnements Informatiques pour lApprentissage Humain (EIAH) [25], type e-learning. La synergie dgage
par les interconnexions de ces concepts, lors des diffrentes
phases de notre dmarche, constitue le cadre formel et
innovant du travail ralis.
Notre tude exploratoire sintresse aux activits oprationnelles de Sonatrach, notamment lactivit Amont (recherche, exploitation et production des hydrocarbures). Il
savre peu pratique de mener ltude sur lensemble de
cette activit, vu sa taille et sa complexit. Nous avons opt
pour la dlimitation du patrimoine des connaissances
cibles, en choisissant une structure qui constitue un point
nodal et incontournable dans lactivit amont, qui englobe
des savoir-faire mtiers stratgiques et critiques. Ainsi, La
division PED (Petroleum Engineering & Development) a
t choisie pour raliser notre tude.
Notre travail de recherche, au sein du PED, consiste
exprimenter notre dmarche fonde sur les concepts cits
ci-dessus, oriente par la stratgie Sonatrach et dont la
finalit est dassurer le partage et le transfert des savoirfaire mtiers les plus critiques. Nous avons russi, lors de

la premire phase, prsenter notre projet, sensibiliser les

acteurs diffrents niveaux de lintrt de ces travaux et
sassurer de leur engagement.
La phase, actuellement en cours, consiste concevoir,
puis implmenter des dispositifs (sous forme de serveurs
de connaissances et environnements informatiques pour
lapprentissage humain, type e-learning) en capitalisant des
connaissances avec une mthode dIngnierie des connaissances et en effectuant, par la suite, une scnarisation pdagogique partir des modles de connaissances. Les
communauts dapprentissage lances autour des dispositifs dapprentissage qui seront dvelopps pour assurer le
partage volueront, par affinits sociales, vers des communauts de pratiques [26].

2 Dmarche
Le principe gnral de notre dmarche est celui
didentifier les meilleurs savoir-faire mtiers, de les formaliser en modles et en assurer le transfert. Cela passe par la
conception des rfrentiels mtiers sous forme de cartographies, lalignement stratgique des connaissances repres
puis le choix, la conception et la mise en uvre des modes
les plus adapts pour la diffusion, le partage et
lappropriation de ces connaissances.
La finalit est de favoriser les processus
dapprentissage collectif, dont le contenu est un ensemble
de savoir-faire mtiers capitaliss retenu comme crucial par
lanalyse. La figure (FIG. 1) rsume les grandes tapes de
notre dmarche qui, en plus de sa dimension stratgique,
met les dtenteurs des savoir-faire mtiers au cur de toute
rflexion/action.

FIG. 1 Les grandes tapes de notre dmarche

2

http://www.club-gc.asso.fr
3
Groupe de Recherche en Acquisition des Connaissances en France, http://www.irit.fr/GRACQ/

Loutil de base utilis dans la premire phase du projet

dcrit ici est un outil de reprsentation et de modlisation :

Transfert de savoir-faire dans les mtiers ptroliers

la cartographie. Bas sur les concepts du Mind Mapping , il est utilis diverses reprises : reprsentation de la
stratgie, reprsentation des comptences stratgiques,
reprsentation des savoir-faire critiques, etc. Nous entendons par cartographie une reprsentation permettant une
navigation cognitive grce une visualisation hirarchise
du patrimoine de connaissances sujet de notre tude.
Nos travaux de terrain raliss, jusquau l, ont pris
quatre formes : des sances de travail collectif regroupant
les personnes concernes par une problmatique dbattre,
des entretiens individuels auprs dune vingtaine de personnes impliques dans les diffrents processus (les acteurs
de la connaissance / experts mtiers), des entretiens avec
les managers pour explicitation des lments de stratgie et
enfin des travaux sur des documents de rfrence. 80% des
acteurs de la connaissance interviews ont une moyenne de
20 ans dexprience dans leurs domaines de comptences
avec des profils mtiers hautement qualifis. Les entretiens
et sances de travail collectif ont eu lieu au PED et la
Direction Gnrale Sonatrach.
Lors des entretiens nous avons utilis quelques outils (tel
que les grilles dvaluation de criticit du club de gestion
des connaissances, fiches de profils, des enregistrements,
etc.) et techniques dinterview. La connaissance pralable
du terrain et lappartenance lentreprise ont beaucoup
facilit les contacts et, notamment, les interviews. Lors des
sances de travail collectif nous avons exploit des techniques de facilitation (type brainstorming) pour faire converger les ides du groupe, moyennant des projections
(vido projecteur) pour une meilleure mise en commun.
Tous les rsultats ont t valids, aprs formulation, auprs
des acteurs concerns.

gence gazlectricit, possibilit dexportation du gaz vers

des marchs o le niveau des prix est plus lev et/ou vers
des marchs o il y a puisement de rserves, etc.. Ceci
constitue donc, la fois, des lments de stratgie pour le
groupe Sonatrach (visant lamlioration de la stratgie
dexploration et renforcement de sa base de rserves) et des
atouts (positionnement comptitif, flexibilit GN/GNL
exploitable, potentiel daugmentation rapide de la production, etc.).
Sappuyant sur ces lments de contexte et sur dautres
documents de rfrence, nous avons ralis, puis de valid
auprs de la Direction Gnrale, la cartographie de la stratgie Sonatrach, oriente business. La figure (FIG. 2) rsume le rsultat de ce travail. Cette cartographie rpond
aux spcificits des strategy maps dcrites dans [15] et
utilise les principes des cartes cognitives [16].

3 Analyse stratgique
3.1

Cartographie de la Stratgie

Lorientation stratgique dune firme est cruciale sa

performance [2]. En effet, quel que soit le type de stratgies pour lesquelles elle va opter, quil sagit de stratgies
gnriques ou de stratgies de dveloppement, lentreprise
peut obtenir un avantage concurrentiel qui peut se traduire
par une croissance des ventes, des profits ou des rendements [14]. La cartographie de la stratgie de lentreprise a
t ralise dans un objectif dalignement stratgique. Cet
alignement vise faire concider la stratgie de gestion des
connaissances adopter avec celle de l'entreprise, spcifiquement en terme de mtiers.
Aprs quelques sances de travail, dentretiens et de travail sur des documents de rfrence, nous avons dgag un
ensemble dlments de contexte constituant des paramtres pour la stratgie Sonatrach. Le contexte actuel entrane une situation de plus en plus comptitive mais offre
plusieurs opportunits : possibilit dexploiter la conver-

FIG. 2 La stratgie Sonatrach

A lissue de cette premire tape, nous avons obtenu une

consolidation des objectifs du groupe Sonatrach. Ceci peut
tre rsum comme suit :
1. Dveloppement du niveau des rserves (dcouvertes et rvaluations),
2. Objectifs de production de 1,5 MMbbl/j en 2010,
3. Objectif dexportation de 85 bcm/an de gaz naturel
vers 2010,
4. Valorisation du GPL et du Condensat ,
5. Exploitation optimale des actifs de raffinage, distribution et ptrochimie,
6. Privilgier le partenariat pour rduire les risques,
7. Dveloppement linternational sur tous les segments de la chane.

Benmahamed & Ermine

3.2

Impact de la stratgie Sonatrach sur

la division PED

La structure PED (Petroleum Engineering & Development) est une division qui fait partie de lactivit amont de
lentreprise Sonatrach. Implique dans la quasi-totalit de
la chane de valeur E&P (Engineering Production), le PED
est la division de lamont qui utilise la plus grande varit
de donnes ptrotechniques. Un des rles majeurs du PED
est de collecter et de stocker les donnes pertinentes gnres par les autres divisions. Cette position met le PED au
cur des interactions des diffrentes structures de lactivit
amont. De ce fait, le PED est appel rpondre des missions telles que:
ralisations dtudes dengineering de base et dfinition des options de dveloppement de chaque
champ,
planification et suivi des oprations (forage et workover) et de la production,
veille technologique et implantation de nouvelles
technologies (short radius, forages horizontaux,
etc.),
conception et dfinition des plans de dveloppement et dexploitation des gisements (oprs par
Sonatrach et en Association),
ralisation dtudes technico-conomiques dans le
cadre de la politique de la valorisation des gisements existants ou dcouverts,
valuation des rserves de lensemble des gisements travers le territoire Algrien, tablissement
des prvisions de production et dinjection sur la
base de ltat des rserves, du niveau de dveloppement des gisements et des capacits des installations
valuation des opportunits dacquisition et de dveloppement dassets, en effort propre et/ou en
partenariat des projets en Algrie et en international.
Ainsi, le PED est une structure nodale et incontournable
pour lactivit amont de Sonatrach. Il constitue un important rservoir de savoir-faire stratgiques. Ceci justifie le
choix de cette unit pour le projet test de la recherche.
La cartographie de la stratgie Sonatrach (FIG. 2) a t
dcline sur le cas particulier du PED. Utilisant ce rsultat,
nous avons cherch faire ressortir les comptences qui,
selon les managers du PED, rpondent au mieux cette
vision. Pour cela, nous avons anim plusieurs sances de
travail et interviews pour raliser la cartographie des comptences stratgiques pour le PED. La figure (FIG. 3) reprsente ce rsultat.

FIG. 3 Comptences stratgiques pour le PED

Cet ensemble de comptences est rattach la stratgie

du domaine et identifie les core competences au sens de
[20]. Lanalyse stratgique a mis en visibilit les comptences stratgiques et ncessaires la ralisation des objectifs.
Un des facteurs de succs essentiels dune dmarche de
gestion des connaissances est la participation active des
acteurs de la connaissance, qui demeurent les ressources
fondamentales de tout dispositif oprationnel de gestion
des connaissances [22]. La vision stratgique nest donc
pas suffisante pour assurer le succs de la dmarche. Il est
impratif de croiser cette vision stratgique avec celle des
acteurs du terrain. Cest justement lobjectif de ltape
suivante, celle de lanalyse mtier. Cette analyse a pour but
de mettre en visibilit des savoir-faire qui sont critiques,
selon la vision des acteurs mtiers.

4 Analyse mtier
4.1

Cartographie mtier et analyse de

criticit

Construire une cartographie et raliser une analyse de

criticit ncessite la mise en place dun processus mthodique [3] et [4]. La dmarche de cartographie des savoirfaire mtier suivie est celle dfinie dans [9].
La criticit dun domaine se dfinit comme une valuation des risques/opportunits que prsente le domaine pour
lentreprise [3]. Nous avons opt pour grille de criticit
labore par le Club de Gestion des Connaissances4. La
figure (FIG.4) prsente lensemble de ces critres.
4

http://www.club-gc.asso.fr

Transfert de savoir-faire dans les mtiers ptroliers

FIG. 4 Critres de criticit valus

Aprs avoir ralis la carte des domaines de connaissances, nous avons procd lvaluation de ces critres
pour chaque savoir-faire mtier.

4.2

Rsultats

Nos interlocuteurs, lors de cette phase, taient les experts

mtiers (acteurs de la connaissance) du PED. Le principe
adopt est de regrouper les diffrentes activits en domaines de connaissances, les mettre en forme via une reprsentation critiquable puis complter et valider la cartographie produite auprs de ces experts, dune manire
itrative.
Une cartographie commenait prendre forme, au fil des
entretiens. Une appropriation de la problmatique de la part
des interviews se renforait au fur et mesure. Les diffrentes versions de cartographie ont t valides. Ces validations itratives ont pris la forme de co-construction afin
de garantir le maximum dimplication et dappropriation de
la part des interviews. Aprs avoir finalis cette tape,
nous avons obtenu la cartographie de la figure (FIG. 5).

FIG. 5 Cartographie des mtiers PED

Cette cartographie est une description dun niveau mtaconnaissance [21] des savoir-faire PED. Elle fournit un
systme dadressage des savoir-faire, afin den faciliter
laccs. A partir de cette cartographie, une tude dite de
criticit a t ralise. Lvaluation de la criticit dun
domaine consiste attribuer une note selon chaque critre
de la grille danalyse, pour chaque domaine. Plus le domaine est critique, plus la note est forte. Chaque domaine a
t valu indpendamment des autres. La restitution des
rsultats relatifs chaque domaine est synthtise graphiquement dans un diagramme radar.

Benmahamed & Ermine

premier niveau de notre analyse croise sur le tableau de la

figure (FIG. 7).
Domaines

Gophy- Golo- Ecosique

gie
nomie

Ingnierie
rservoirs

Rserves
dhydrocarbures

Production

Forage, exploration & sismique

Appel doffres
des blocs
dexploration

Ingnierie
production

X
X

FIG. 7 Analyse croise des domaines mtiers

FIG. 6 Diagramme radar de la criticit du Rservoir Modeling

Les rsultats de cette tude de criticit nous ont permis

dtablir la cartographie avec une mise en vidence des
domaines les plus critiques. Visiblement, les domaines
critiques de la figure (FIG. 5) apparaissent selon leurs niveaux de couleur : rouge, orange et vert.
Cette visualisation nous a t trs utile pour les restitutions aux managers. Elles prsente lavantage dtre simple
et traable dans le sens o tout lments peut tre justifi
par un dossier complet danalyse (verbation des entrevues,
systme de notation, argumentaires synthtiques, radars,
etc.).
A cette tape de la dmarche nous disposons de deux rsultats :
Une cartographie des comptences stratgiques,
obtenue par une analyse de la stratgie de
lentreprise, impliquant le management,
Une cartographie des savoir-faire mtiers critiques,
obtenue par une analyse terrain, impliquant les acteurs mtiers.
Sans tre contradictoires, ces deux cartographies prsentent des points de vue diffrents. Ltape suivante,
dalignement stratgique, a pour objectif de synthtiser ces
points de vue.

5 Alignement stratgique
A cette tape, nous comparons les savoir-faire mtiers
critiques aux comptences stratgique. En dautres termes,
nous allons croiser les rsultats affichs par la figure (FIG.
3) et ceux affichs par la figure (FIG. 5). Pour ce faire, nous
proposons une analyse croise deux niveaux.
Un premier filtre, ralis sur les branches principales des
deux cartographies (FIG. 3 et FIG. 5) permet de rattacher
des domaines de savoir-faire mtiers des domaines des
comptences stratgiques. Nous prsentons le rsultat de ce

Dans un second temps, chaque lien identifi (et mis en

vidence par X dans (FIG. 7)) est prcis en utilisant la
dcomposition des branches principales dans les cartographies. Voici, titre dexemple, lanalyse du lien Ingnierie des rservoirs X Rserves dhydrocarbures rcapitule
sur le tableau de la figure (FIG. 8).
Le rsultat, de point de vue qualitatif, est un ensemble de
savoir-faire mtiers identifis, la fois, comme critiques
par les acteurs mtiers et rpondants aux comptences
exiges par la stratgie.
Res. Hyd.
Ing. Res.
PVT
Simulation de
rservoirs
Rcupration
assiste EOR
Management de
rservoirs
Essais de puits

Management de
rservoirs

Monitoring de
rservoirs

Ptrophysique
X

X
X
X

FIG. 8 Analyse du lien Ingnierie des rservoirs X Rserves

dhydrocarbures

Nous ne nous intressons, rappelons-le, quaux savoirfaire mtiers les plus critiques. Il faut donc pondrer
lanalyse par la note de criticit attribue au savoir-faire.
Ainsi, dans cet exemple, le savoir-faire figurant sur la
dernire ligne ne sera pas retenu car non critique. Les
lignes de 1 4 prsentent des savoir-faire, la fois, critiques et rpondant aux comptences stratgiques, mais
seule la ligne 2 prsente un savoir-faire critique et rpondant au maximum des comptences stratgiques. Notre
analyse permet alors de slectionner ce savoir-faire, simulation de rservoirs en loccurrence, parmi les savoirfaire les plus critiques et les plus rpondants aux exigences
stratgiques, en matire de comptences.
Lensemble des savoir-faire critiques retenu est fiable et
vrifiable car il prsente le produit traable dune dmarche complte (cartographie de la stratgie, cartographie
des mtiers, tude de criticit, alignement stratgique, etc.)

Transfert de savoir-faire dans les mtiers ptroliers

impliquant lensemble des acteurs de lentreprise. Il permet

de discriminer des savoir-faire dans un ensemble trs important (ltude de cas a retenu 15% des savoir-faire identifis initialement) avec des critres objectifs et qui peuvent
tre discuts.
Le rsultat de cet alignement stratgique des savoir-faire
critiques constitue la matire premire de la phase suivante
(en cours actuellement). Ces savoir-faire mtiers se caractrisent par des raisonnements et des logiques professionnels et se nourrissent d'un ensemble de sources de connaissances au sein de la division. Lanalyse de criticit a rvl
le caractre fortement tacite de certains savoir-faire. Afin
de tester la suite de la dmarche, nous nous sommes focaliss sur ces savoir-faire tacites, bien que ce ne soit pas le
seul problme identifi. Un domaine a t choisi, les experts identifis et la capitalisation initialise.

6 Explicitation des savoir-faire critiques et stratgiques tacites

Dans les 15% des savoir-faire qui ont t identifis
comme critiques et stratgiques, une grande partie demeure
encore tacite chez des acteurs du mtier. Pour ces derniers,
ce caractre tacite est un facteur de criticit dterminant.
Pour cela, nous avons mis en place, dans le cadre du projet,
un processus dexplicitation actuellement en test sur le
domaine critique et stratgique dgag lors de la phase
prcdente.
Le processus est bas sur une mthode dingnierie des
connaissances, qui a pour objectif lidentification et structuration des connaissances en une reprsentation schmatique pour les rendre visibles, manipulables, comprhensibles, communicables. Un tel processus nest pas un objectif en soi, mais son rsultat servira de base la conception denvironnements dapprentissage [19] et [12].
Comme mthode dexplicitation, nous avons choisi la
mthode MASK [7] et [8].Cette mthode dingnierie des
connaissances est actuellement sa troisime gnration.
Depuis prs de 15 ans, elle est continuellement affine et
enrichie travers de trs nombreux projets effectus dans
des compagnies de secteurs et de tailles diverses.
Le rsultat obtenu en premier lieu dans un projet MASK,
est un ensemble de modles formalisant la connaissance,
qui ont t labors pendant les entrevues avec les dtenteurs de cette connaissance. Il peut tre suffisant en soi si
l'on dsire immdiatement une application informatique
prcise (un systme d'aide la dcision, une base de donnes, ).
Lensemble des modles MASK, complt par toutes les
informations et les documents, fiches etc. qui sy rattachent
constitue le Livre de Connaissances d'un domaine. Le
concept du livre de connaissances est un concept en plein
dveloppement dans la problmatique de la gestion des
connaissances et qui se rvle trs riche. Il capitalise et

diffuse un ensemble de connaissances sur un domaine,

reprsente une squelette de la connaissance et indexe les
documents de lactivit (fiches descriptives, mmo, publications, liens hypertextes) et des contenus multimdia
(vido, images, sons). Il fournit un support riche tout
projet oprationnel de traitement de ces connaissances [8].
La premire utilisation possible dun livre de connaissances est sa mise disposition pour les acteurs mtiers
dans un espace connaissances (knowledge space) ddi,
intgr au systme dinformation de lentreprise. Cest ce
que nous appelons serveur de connaissances ou encore
portail mtier . Ce type de dispositif est un lments qui
contribue lapprentissage organisationnel, puisquil met
la disposition des acteurs des savoir-faire mtiers amliorant les pratiques dans les situations de travail.
De plus, les modles MASK prsentent un fort intrt
pour des scnarisations pdagogiques dcrivant les dmarches de partage et d'appropriation des connaissances
modlises. Ceci permet de dfinir le contenu des dispositifs d'apprentissage [5].
Les serveurs de connaissances et les Environnement Informatiques pour l'Apprentissage Humain, type e-learning,
constituent notre proposition de dispositifs techniques de
support pour notre problmatique de transfert de savoirfaire mtiers. La conception et la mise en uvre de ces
dispositifs de transfert et la dfinition de leurs contenus
sont parmi les problmatiques de notre recherche en cours.
Dans la problmatique de formation professionnelle qui
nous intresse, le livre de connaissances, reprsentant des
savoir-faire et des meilleures pratiques mtiers, fournit le
contenu lessentiel du contenu pour les dispositifs envisags. Par l, nous distinguons dune certaine problmatique
classique dapprentissage [6], [10], [23] et [24], centre
plus sur lapprenant que sur le savoir expert. Nous prsentons, dans ce qui suit, quelques lments de rflexions et
pistes de recherche qui vont tre explors dans la suite du
projet.

7 Conception des dispositifs de

transfert
Lobjectif final du projet est de raliser le transfert des
savoir-faire critiques et stratgiques. Il sagit dun transfert
indirect selon le schma classique (processus SECI :
Socialisation, Extriorisation, Intriorisation et Combinaison) de Nonaka [18]. Ce fameux schma des modes de
transformation des connaissances dans lentreprise est
instanci dans notre projet en sous processus, tel que expliqu sur (FIG. 9) :
La transformation Tacite/Explicite par le processus
MASK,
La transformation Explicite/Explicite par la construction et la diffusion des connaissances explici-

Benmahamed & Ermine

tes par les dispositifs techniques (Serveurs de

connaissances et EIAH, type e-learning),
La transformation Explicite/Tacite par la mise en
place des communauts dapprentissage devront
voluer cers des communauts de pratiques.

Explicite

naissances encapsules dans les modles MASK et dautres

sources complmentaires. Cela permet de mettre en valeur
lapport du livre de connaissances la dfinition des dispositifs dapprentissage, notamment le rle central des modles, complt par les autres lments.

Dispositifs techniques
Explicite
de transfert

MASK

Communauts
dapprentissage

Tacite

Tacite

FIG. 9 Modes de transformation des connaissances dans le

cadre de notre projet

Nous nous focalisons, actuellement, sur les domaines

les plus critiques en visant llaboration dun plan cohrent
de mthodes et doutils afin den assurer le transfert. Plutt
que denvisager des dispositifs disparates, qui ressembleraient plus une panoplie doutils qu une dmarche concerte [8], nous visons llaboration dun plan complet et
cohrent.
Plusieurs
pistes
sont
en
cours
dapprofondissement : dispositifs de partage sous forme
despaces collaboratifs, discussion numrique, serveurs de
connaissances et de transfert, notamment par
lapprentissage, de ces savoir-faire mtiers en utilisant des
technologies e-learning, selon les normes et standards
dfinis quon pourra ensuite passer lchelle (scalability).
Dans cette optique, nous exploiterons et rutiliserons nos
travaux dj raliss [5] autour de la dfinition dun contenu dapprentissage partir des connaissances encapsules
dans des modles MASK [7] et [8]. Cette dmarche s'articule autour des fondements d'ingnierie des connaissances
qu'encapsulent les modles MASK et ceux de l'ingnierie
pdagogique exploitables travers les scnarios pdagogiques. Aprs avoir explicit et capitalis les savoir-faire
mtiers cibles, nous proposons des formes de passage de
ces modles MASK vers des scnarios pdagogiques dont
les lments sont dcrits selon le langage de description
IMS Learning Design. Ce recours la normalisation
renforce la scnarisation et rpond une vision de standardisation et de rutilisation du contenu du dispositif de
transfert par apprentissage.
Cette approche permet, efficacement, de mettre au point
des activits dapprentissage ralistes au regard du contexte
de travail. En effet, les connaissances apprendre correspondent des pratiques extraites directement des activits
mtiers concernes. La figure (FIG. 10) dcrit le principe de
llaboration du contenu dapprentissage, partir des con-

FIG. 10 Principe de llaboration du contenu dapprentissage

Le design pdagogique doit prendre en compte non seulement le contenu et les tches raliser mais aussi les
relations dapprentissage qui vont actualiser les apprentissages, tel que le prcise Mayes dans [17]. Lintrt dun
encadrement en ligne, exploitant les perspectives
quouvrent les travaux de Fowler et Mayes [11] sur
limportance de la communication dialogique dans la coconstruction des savoirs, sera examin.
Les synergies entre ces outils et le processus de capitalisation et de partage constitue le cur de notre travail de
recherche. Ce travail devra galement traiter lmergence
dune communaut dapprentissage autour des dispositifs
conus et son volution progressive vers une communaut
de pratiques au sens de [26].

8 Conclusion
Lobjectif, la fois scientifique et industriel, est de concevoir et tester une mthode complte de gestion des connaissances pour le transfert des savoir-faire mtiers. A vu
de ce qui a t ralis, la mthode peut sarticuler autour de
cinq phases :
Phase 1 : Analyse stratgique,
Phase 2 : Analyse mtier,
Phase 3 : Alignement stratgique,
Phase 4 : Capitalisation des savoir-faire tacites,
Phase 5 : Conception de serveurs de connaissances
et
dEnvironnements
Informatiques
pour
lApprentissage Humain (EIAH), type e-learning.

Transfert de savoir-faire dans les mtiers ptroliers

Chacune de ces cinq phases repose sur des fondements

thoriques tablis (cf. Introduction), classiques en gestion
et ingnierie des connaissances, qui ont t enrichis et
adapts la problmatique de recherche du projet.
Loriginalit scientifique et le caractre innovant pour
lentreprise de notre approche rside dans deux points :
Lalignement stratgique. Ce concept, trs rpandu
dans le domaine des systmes dinformation [14],
est embryonnaire en gestion des connaissances. Il y
a encore peu de publication dans le domaine [1].
la dfinition dun processus complet de la stratgie
la mise en place des dispositifs oprationnels.
Certaines activits dcrites dans le processus sont
trs rcents et peu connus : il y a peu de publications sur la cartographie des connaissances et
lanalyse de criticit [3] et sur linterconnexion Ingnierie des connaissances / Ingnierie pdagogique [19]. Dautres activits sont plus standards (Modlisation MASK, conception et mise
en place des EIAH, etc.).
Chaque activit du processus a fait lobjet dun choix en
fonction de son efficacit, de son adaptabilit au contexte
de lentreprise et de la possibilit de se lier aux autres activits. Ces choix restreignent bien videmment le champ
des possibles, mais ils dterminent un mode daction fond
et efficient.
Le projet est actuellement mi-chemin. La phase 4 est
maintenant classique. Pour une grande partie de la phase 5,
le cadre mthodologique thorique a t tabli dans [4].
Les recherches actuellement en cours devront nous amener
articuler les modles de connaissances et les modles
dapprentissage, de mme que la conception des serveurs
de connaissances et des Environnements Informatiques
pour lApprentissage Humain, type e-learning. Nous avons
particulirement tenu ce que le projet se droule de manire la plus participative possible. Cest un facteur cl de
succs. Les acteurs mtiers sont eux-mmes les producteurs et les consommateurs de tout savoir-faire mtier. Leur
participation en tant que co-concepteurs vise
lappropriation de la dmarche. Sur le projet pilote actuellement men, cette approche participative, autant du ct
du top management que celui des acteurs de terrain, a largement rduit la rsistance au partage et lexplicitation
des connaissances.
Par notre dmarche de cartographie, nous avons vis le
reprage des connaissances (recensement des domaines de
connaissances, localisation des dtenteurs dexpertise,
etc.), lvaluation/analyse de la criticit du patrimoine des
connaissances (audit) et la visualisation des connaissances
critiques et alignes la stratgie Sonatrach. Ceci a permis
didentifier les savoir-faire mtiers impacts par cette stratgie et donc les domaines de connaissances soutenir
et/ou dvelopper par des actions de transfert via, notamment, la capitalisation et lapprentissage. La phase suivante

montrera comment la technologie peut soutenir ce transfert.

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