FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LA EMPRESA CEMENTOS

PACASMAYO

DESAROLLADO POR:
FERIA ROJAS, Lady
SANDOVAL CABEZA, Christian
VILLEGAS CRUZ, Luis Miguel
ZELADA LOZADA, Dante Renatto

DOCENTE: MARTHA PORTARO

CHICLAYO, JULIO DE 2014

RESUMEN EJECUTIVO
Cementos Pacasmayo S.A.A es una empresa dedicada a la produccin,
distribucin y comercializacin de cemento y sus derivados, su sector de
trabajo es el sector de construccin. Cementos Pacasmayo es la segunda
mayor cementera del Per, es por ello determinamos pertinente
seleccionarla como el objeto de nuestra investigacin.
El objetivo general de este trabajo es proponer un plan estratgico sobre la
empresa Pacasmayo. Los objetivos especficos sern diagnosticar aspectos
importantes como el entorno, los competidores, las estrategias actuales,
factores crticos de xito, etctera.

NDICE
RESUMEN EJECUTIVO
INDICE
CAPITULO I CEMENTOS PACASMAYO
1.1.

Historia de la Empresa Cementos Pacasmayo

1.2.

Descripcin de la Empresa

1.3.

Misin

1.4.

Valores

1.5.

Principios

1.6.

Estructura Organizativa

1.7.

Cultura Organizacional

CAPITULO II DIAGNSTICO DE LA EMPRESA CEMENTOS

PACASMAYO
2.1.

Anlisis del Entorno

2.1.1. Entorno Econmico

2.1.2. Entorno Ecolgico y Ambiental
2.1.3. Entorno Social, Cultural y Demogrfico
2.1.4. Entorno Tecnolgico
2.1.5. Entorno Poltico, Gubernamentales y Legales
2.2.

Anlisis Externo

2.2.1. Stakeholders
2.2.2. Anlisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

2.3.

2.2.2.1.

Rivalidad entre los competidores

2.2.2.2.

Entrada potencial de Competidores nuevos

2.2.2.3.

Desarrollo potencial de productos sustitutos

2.2.2.4.

Poder de negociacin de los Proveedores

2.2.2.5.

Poder de negociacin de los consumidores

Anlisis Interno

2.3.1. Cadena de Valor

CAPITULO III PROCESO ESTRATGICO
3.1.

Factores crticos de xito

3.2.

Anlisis FODA

3.3.

Evaluacin de Matriz de Factores Externos

3.4.

Matriz de evaluacin de factores internos

3.5.

Matriz Interna - Externa

3.6.

Matriz del Perfil Competitivo

3.7.

Matriz FODA

3.8.

Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin Accin

3.9.

Matriz de la estrategia principal

3.10.

Matriz de Cuantitativa de Planeamiento Estratgico.

3.11.

Matriz de Decisin

CAPITULO IV. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA

CEMENTOS PACASMAYO CON BSC
4.1.

Declaracin de la Misin

4.2.

Declaracin de la Visin

4.3.

Valores

4.4.

Estrategias y Mapa Estratgico

4.5.

Cuadro de Mando Integral

4.6.

Semaforizacin del ao 2014

CAPITULO V. IMPLEMENTACIN Y CONTROL DEL PLAN ESTRATGICO

DE LA EMPRESA CEMENTOS PACASMAYO CON BSC
5.1.

Propuesta para la evaluacin y control

5.2.

Desarrollo cultural, resistencia al cambio y motivacin

5.3.

Valor en recursos financieros asignado para el cumplimiento de

los objetivos
5.4.

Plan operativo

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA

CAPITULO I CEMENTOS PACASMAYO

1.1. HISTORIA DE LA EMPRESA CEMENTOS PACASMAYO
Cementos Pacasmayo se estableci en Lima, Per en 1949, por un grupo de
inversionistas privados que fundaron la compaa para abastecer el
mercado de cemento de la regin norte del Per. El Grupo Hochschild
adquiri una participacin inicial en la compaa en el ao 1956. A
continuacin se mencionan los eventos ms relevantes relacionados a la
historia de la compaa.
En 1957, Cementos Pacasmayo inici operaciones con la instalacin de
la primera lnea de clinker con una capacidad de produccin de
aproximadamente 110,000 toneladas por ao. En 1966 y 1977, agreg
una segunda y tercera lnea de clinker respectivamente,
incrementando la capacidad de produccin a aproximadamente
830,000 toneladas al ao.
En 1995, se inici la comercializacin y distribucin de productos en la
regin norte del Per mediante una red propia de distribucin. En el
mismo ao, enlist acciones comunes en la Bolsa de Valores de Lima,
las cuales estn registradas actualmente con el smbolo CPACASC1.
En 1998, Cementos Pacasmayo concluy la adquisicin de una planta
en Rioja, perteneciente al gobierno Peruano y localizada en la regin
del noreste del pas. En este periodo de tiempo, la planta de Rioja
operaba con una lnea de clinker y una capacidad instalada de
produccin de cemento de aproximadamente 35,000 toneladas al ao.
En 2003, Cementos Pacasmayo adquiri Zemex Corporation, una
compaa estadounidense con actividades en el sector industrial y
minero no metlico en Estados Unidos y Canad. La participacin en
esta compaa fue vendida en su totalidad en el ao 2007 en una serie
de transacciones.
En 2009, Cementos Pacasmayo cre Fosfatos del Pacfico S.A con la
finalidad de explotar los depsitos de roca fosfrica localizados en las
concesiones en la zona de Bayvar al norte del Per.
En 2010, Cementos Pacasmayo alcanz una capacidad instalada total
de produccin de cemento de 3.1 millones entre las plantas en
Pacasmayo y Rioja. De igual manera complet la conversin del horno
Waelz adecundolo para la produccin de cal o de calcina de zinc de
manera intercambiable. En el mismo ao, vendi las concesiones de
cobre en la regin central del Per con el nombre de Minas Raul por
el monto de US$28.0 millones. Estas concesiones eran arrendadas a
terceros previamente.
En 2011 se cre Salmueras junto con Quimpac, la compaa qumica
ms grande del Per, con la finalidad de explotar los depsitos
combinados de Salmueras en la regin costera de Piura, en el norte del
Per.
En Diciembre 2011, Cementos Pacasmayo acept vender una
participacin accionaria minoritaria en Fosfatos del Pacifico a una
empresa afiliada de Mitsubishi con la finalidad de desarrollar los
depsitos de fosfatos en la concesin de Bayovar, en el noroeste del
Per.
En 2012 se anuncia la construccin de una planta de cemento en Piura,
la tercera del Grupo.

Se inicia la produccin de ladrillos de diatomita en la planta de

Bayvar, Piura, la primera de su tipo en el mundo.
Cementos Pacasmayo empieza a cotizar en la Bolsa de Valores de
Nueva York (NYSE).
Se instalan los hornos verticales 5 y 6 y se moderniza el horno 2,
incrementando la capacidad de produccin en 200,000 toneladas de
clinker por ao.
La Bolsa de Valores de lima otorg a Cementos Pacasmayo por 4to
aos consecutivo el reconocimiento de Buen Gobierno Corporativo.
Cementos Pacasmayo recibe el galardn ESR (Empresa Socialmente
Responsable) por parte de la organizacin Per2012 por sus buenas
prcticas de responsabilidad social.
Por primera vez la planta de Pacasmayo despacha ms de 2 millones
de toneladas de cemento en un solo ao.
Se lanza el programa Club Maestro de Obras Dino como herramienta
de fidelizacin para el principal recomendador de productos de
construccin en el Per.
1.2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Cementos Pacasmayo S.A.A. es la segunda mayor cementera de Per. Se
dedica a la produccin, distribucin y comercializacin de cemento y sus
derivados, como bloques de concreto y premezclados. Los productos son
utilizados principalmente en el sector construccin. Adicionalmente produce
Cal para ser usada en operaciones mineras.
Cementos Pacasmayo, posee una moderna planta de cemento en
Pacasmayo, una planta de cemento en Rioja y plantas de premezclados de
concreto en Chimbote, Trujillo, Piura, Chiclayo y Pacasmayo.
1.3. MISIN
Ser una empresa innovadora que se especializa en cemento, as como cal y
materiales de construccin.
1.4. VALORES
Creatividad: Capacidad de pensar de forma distinta.
Excelencia: Vivir en un proceso de mejoramiento continuo, tratando
siempre de hacer las cosas mejor.
Integridad: Implica vivir correctamente y bajo los principios de
honestidad, respeto y equidad.
Responsabilidad: Respetar los altos estndares de seguridad, cuidar
el medio ambiente y contribuir con el desarrollo sostenible de las
comunidades locales.
Trabajo en Equipo: Escuchar siempre las ideas de los dems para el
logro de objetivos comunes, creando as un clima de confianza y
aprendiendo de nuestros errores.
1.5. Principios

 Tratar correcta y equitativamente a todas las personas que tengan

relaciones con la compaa, ya sean clientes, proveedores,
Colaboradores u otras personas.
Evitar ponerse o poner a la Compaa en una situacin de conflicto de
intereses.
Comportarse con honestidad, integridad y tica profesional.
Comprometerse con la seguridad, la salud y la proteccin del medio
ambiente.
Mantener la exactitud, confidencialidad y seguridad de la informacin
de las operaciones y asegurar la proteccin de los activos de la
Compaa.
Actuar siempre con profesionalismo y responsabilidad.
Respetar a las comunidades.

1.6. Estructura Organizativa

1.7. Cultura Organizacional

La cultura de nuestra organizacin se transmite y se refuerza
permanentemente para que cada integrante se sienta identificado con
nuestros lineamientos centrales. La direccin general de la empresa y sus
altos funcionarios se identifican plenamente con la cultura de Cementos
Pacasmayo y tienen un compromiso real con el desarrollo de la cultura
organizacional.

CAPITULO II DIAGNSTICO DE LA EMPRESA

CEMENTOS PACASMAYO
2.1. ANLISIS DEL ENTORNO
2.1.1.Entorno Econmico
Durante el ao 2013, la economa mundial mantuvo un ritmo de crecimiento
moderado, mostrando leve recuperacin hacia el final del ao, por lo cual se
prev una mayor recuperacin en los aos 2014 y 2015.
A inicios de ao, se presentaron buenas condiciones para el crecimiento de
la inversin. El contexto era favorable dados los bajos costos de
financiamiento externo, la apreciacin del sol y precios de metales en
niveles histricamente altos. Sin embargo, en el segundo trimestre, las
expectativas del retiro del estmulo monetario en EEUU afectaron el entorno
internacional de manera significativa, generando una cada abrupta de los
precios de los metales, una rpida depreciacin de las monedas de pases
emergentes (incluido el sol) y un incremento en las tasas de inters.
Sin embargo, es importante notar que, pese a las condiciones
internacionales adversas, el Per mantuvo en buen estado sus slidos
fundamentos macroeconmicos. Aunque la cuenta corriente fue negativa (5,6% PBI), tambin ingresaron capitales de largo plazo vinculados a
proyectos de inversin. Igualmente, a pesar de la cada en los precios de los
metales, la cual tuvo un efecto adverso en los ingresos del gobierno, el
balance fiscal continu en positivo, llegando a alrededor de 0.9% del PBI.
Segn el Reporte de Inflacin de Diciembre del BCR la demanda interna
creci alrededor de 6.0% a octubre y se estima un crecimiento de 5.8% a
diciembre, inferior al crecimiento de 2012 pero an slido. El sector externo
se vio afectado por el escenario internacional, sobre todo por la cada en los
precios de los metales, pero aun as se estima un crecimiento de 1.5% en
las exportaciones para el 2013. A pesar de la revisin a la baja del PBI, que
habra cerrado en alrededor de 5%, es importante destacar que esta tasa
sigue siendo superior al crecimiento promedio de los pases de la regin.
Segn el ltimo informe del BCR, la Inflacin anualizada a noviembre fue de
2.96%, tasa que est dentro de los parmetros anuales fijados por el BCR
(entre 1% y 3%). El nuevo sol se depreci 9.6% con respecto al dlar. El tipo
de cambio cerr al final del 2013 en niveles de 2.795 soles por dlar versus
2.55 soles por dlar a fines del periodo anterior.
2.1.2.Entorno Ecolgico y Ambiental
El sector Ambiente coordina con la Cmara Peruana de la Construccin
(CAPECO) y el Consejo Peruano de Construccin Sostenible (PGBC), para
impulsar la incorporacin del enfoque de sustentabilidad ambiental,
incluyendo el cambio climtico, en las actividades de la construccin.
El objetivo es contar con ms edificios y viviendas que califiquen para la
certificacin ambiental. Certificaciones tipo Desarrollo Bajo en Emisiones
(LED por sus siglas en ingls). La idea es que esta certificacin se masifique
y se pueda ampliar la oferta no solo para oficinas, sino tambin en viviendas
para sectores de ingresos medios y bajos.
Luego de presentarse el proyecto Fomento de Capacidades en Desarrollo
Bajo en Emisiones Per, se supo que el Per se ubica en el quinto puesto
luego de Brasil, Argentina, Chile y Colombia, como destino con potencial de
inversiones para la reduccin de emisiones de carbono. Tenemos un

potencial enorme en inversiones para mitigacin asociadas al tema forestal

y, sin duda, deberamos ser el segundo despus de Brasil.

2.1.3.Entorno Social, Cultural y Demogrfico

El desempleo en el Per ha tenido sus variaciones desde el ao 2005-2010,
as en los aos 2006-2008 es donde ms se atenu el crecimiento del
desempleo, debido a factores externos como la crisis internacional que
influyeron en la economa del pas.
En la ciudad de Trujillo es donde ms se vio el efecto de la crisis
especialmente en los aos: 2006 y 2007, para luego descender hasta 3.9%
en el 2008, periodo donde el gobierno plante una poltica contracclica para
favorecer la demanda interna que promovi la produccin interna.
2.1.4.Entorno Tecnolgico
Uno de sus compromisos es la reduccin de emisiones de material
particulado y de gases de efecto invernadero por cada tonelada de cemento
producido, y para lograrlo las organizaciones productoras de cemento y
materiales de construccin han implementado tecnologa de punta en los
procesos de sus plantas.
2.1.5.Entorno Poltico, Gubernamentales y Legales
El Ministerio de la Produccin (Produce) inform que entre los aos 20062012 la industria de cemento, en el pas, creci a una tasa promedio de
10.2%, impulsada, principalmente, por el sector construccin.
La ministra de la Produccin, dijo que para el perodo 2013-2016 existe una
cartera de proyectos de inversin, en infraestructura, por un monto superior
a los US$ 50,000 millones que continuar dinamizando el sector de
produccin de cemento.
El sector construccin ha crecido de manera sostenida en los ltimos aos,
favoreciendo a la industria del cemento y ms del 90% de la produccin
nacional se destina al mercado interno, a fin de atender el crecimiento de la
demanda.
2.2. ANLISIS EXTERNO
2.2.1.Stakeholders

2.2.2.Anlisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

2.2.2.1.

Rivalidad entre los competidores

La rivalidad competitiva es baja. De hecho, debido a altos costos de

transporte, cada grupo se ubica en una localizacin definida. Este monopolio
geogrfico protege a los actores de la competicin y preserva entonces su
rentabilidad.
Luego, la industria cementera es atractiva para los actores ya instalados
pero no lo es para nuevos competidores debido a altas barreras de entrada.
2.2.2.2.

Entrada potencial de Competidores nuevos

La amenaza de entrada de nuevos competidores a la industria es baja ya

que las barreras de entradas son altas. Las inversiones en capital para
instalar plantas de produccin pues incorporar nuevas tecnologas
representan un desembolso consecuente que frena los nuevos entrantes.
Una red de distribucin poderosa minimizando los costos de transporte es
una ventaja competitiva muy difcil de construir que conlleva los actores que
la poseen a tener un poder de marca que reduce las posibilidades de
entrada de nuevos competidores.
Finalmente las regulaciones del estado en cuanto al uso de recursos
naturales y a la explotacin de la riqueza del pas son muy numerosas y
frenan los nuevos actores a introducirse en la industria.
A consecuencia de las altas barreras de entrada, la competencia informal se
est desarrollando produciendo, sin respetar las regulaciones, cemento de
baja calidad.
2.2.2.3.

Desarrollo potencial de productos sustitutos

La disponibilidad de los sustitutos es baja. Existen sustitutos tales que las

cenizas volantes pero como acabamos de decirlo, los clientes prefieren el
cemento.
Este gusto intensifica el poder de las empresas cementeras.
2.2.2.4.

Poder de negociacin de los Proveedores

El poder de negociacin de los proveedores es bajo porque el costo de los

principales insumos es barato y las empresas cementeras extraen ellas
mismas la mayor parte de stos.
Adems, hay numerosos proveedores de energa (sobre todo de petrleo
pero tambin de nuevas energas), lo que hace que las empresas
cementeras tienen bajos switching costs y ms poder de poder de
negociacin que sus proveedores.
2.2.2.5.

Poder de negociacin de los consumidores

El poder de negociacin de los compradores es bajo. Ante todo, el 70% de

los clientes son las familias que piden viviendas o el sector comercial e
industrial que construye hoteles, centros comerciales, etc., y el 30% son el
Estado que estimula la construccin con gastos pblicos (Plan Anti-Crisis del
2009 por ejemplo).
En cada regin, los clientes privados no forman una basa consolidada que
les otorgue un fuerte poder de negociacin. Adems, ambos clientes
prefieren el cemento a otros sustitutos, lo que da un mayor poder a la
industria.

2.3. ANLISIS INTERNO

2.3.1.Cadena de Valor
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica de entrada
Almacenaje de materia prima: Caliza, Arcilla calcinada, Yeso, Grava,
Arena.
Operaciones
Proceso de Fabricacin de Cemento:
1. Extraccin de Materia Prima
2. Trituracin y Prehomogenizacin
3. Molienda de Harina Cruda
4. Clinkerizacin
5. Molienda de Cemento
6. Empaque y Despacho
Mejora contnua.
Mantenimiento de la planta.

 Logstica de salida
Almacenaje, control de inventarios y distribucin del producto
terminado (cemento).
*Distribuidor principal de Cementos Pacasmayo = DINO: Cementos
Pacasmayo vende el 100% de su produccin de cemento a su
subsidiaria DINO SRL quien se encarga de la distribucin.
Procesamiento de rdenes.

Mercadotecnia y ventas
Publicidad.
Promocin.

 Fijacin de precios del cemento.

Servicio
Servicio Post-Venta.
Servicio Pre-Venta.
Servicios especializados (pavimentadores de concreto, encofrados
metlicos, bombeo de concreto, cemento a granel, puesto en
destino).
ACTIVIDADES DE APOYO
Adquisicin
Compra de una planta en Rioja (Planta Rioja) al gobierno peruano
en el ao.
Creacin de Fosfatos del Pacfico S.A con la finalidad de explotar los
depsitos de roca fosfrica localizados en las concesiones en la
zona de Bayvar.
En 2011 se cre Salmueras junto con Quimpac, la compaa
qumica ms grande del Per, con la finalidad de explotar los
depsitos combinados de Salmueras.
Adquisicin de terreno en Piura para concretar el proyecto de
construccin de la Planta Piura.
Proveedores:
C.I. EXPORTADORA INTERAMERICAN COAL COLOMBIA S.A
MIQ LOGISTICS
YRC LOGISTICS
MONDI BAGS AUSTRIA GMBH
MERCEDES-BENZ DO BRASIL LTDA.
NANJING CODEAL CORP.LTD.
MAGOTTEAUX ANDINO S.A
LONG KING INDUSTRY LTD
BAUSCH & LOMB MEXICO S.A DE CV
CHRISTIAN PFEIFFER LATINOAMERICANA S.A
Desarrollo Tecnolgico
Plataforma virtual
Equipos mecnicos metalrgicos.
Equipo mecnico qumico.
Equipo mecnico elctrico
Hornos rotatorios.
Mquinas trituradoras.
Administracin de Recursos Humanos
Reclutamiento.
Seleccin.
Capacitaciones internas.
Infraestructura organizacional
En Pacasmayo Trujillo est localizada su principal planta de
Cemento, la cual produce 2.9MM de toneladas anuales.

 Cementos Pacasmayo cuenta con una estructura organizacional

slida conformada por:
Gerente General
Vicepresidencia de Negocio Cemento
Vicepresidencia de Administracin y Finanzas
Vicepresidencia Legal
Auditora
Gerencia Central de Desarrollo Corporativo
Gerencia Central de Recursos Humanos
Gerencia Central de Desarrollo Industrial
Gerencia Central de Contralora, Finanzas y TI
Gerencia Central de Ingeniera y Proyectos
Gerencia Central de Proyecto Fosfatos
Gerencia Central de Responsabilidad Social Empresarial

CAPITULO III PROCESO ESTRATGICO

3.1. Factores crticos de xito

Participacin en el mercado.
Efectividad en sus canales de distribucin.
Competitividad de precios.
Calidad de la gerencia.
Posicin financiera.
Calidad de sus productos.
Calidad del personal.
Capacidad financiera.
Eficiencia de la organizacin.
Inversin publicitaria.
Imagen corporativa.
Lealtad de los clientes.

3.2. Anlisis FODA

FORTALEZAS
Empresa lder en el norte del pas.
Cuanta con canales de distribucin propios (DINO).
Posicionamiento y fidelidad de los clientes.
Bajo nivel de endeudamiento de la empresa.
Ubicacin de plantas de Pacasmayo (zona norte) cercanas a zona
de influencia.
Trabajo en equipo con niveles de comunicacin alto.
Cuenta con disponibilidad de materias primas (caliza).
DEBILIDADES
Fuga de talentos y personal clave.
Falta de inversin en la planta.
Retraso en el despacho del cemento.
Alta concentracin de ventas en consumidores finales.
La concentracin de pocos productos dentro de un mercado
localizado (zona norte).
OPORTUNIDADES
Desarrollo de una planta cementera en Piura.
Inversin en desarrollo de nuevos productos.
Crecimiento de la demanda interna de cemento.
Mercados para la exportacin.
AMENAZAS
Inversin en el Per de cementeras trasnacionales.
Ingreso de nuevos competidores a nuestro mercado.
Bajos precios de los competidores.
La alta correlacin del sector cementero con el desempeo de la
economa en general.
Poltica arancelaria. Arancel 0% para cemento importado.

3.3. EVALUACIN DE MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS

MATRIZ EFE DE CEMENTOS PACASMAYO
FACTORES DETERMINANTES DE XITO

PESO

VALOR PONDERACIN

OPORTUNIDADES
1. Desarrollo de una planta cementera en Piura.
2. Inversin en desarrollo de nuevos productos.
3. Crecimiento de la demanda interna de
cemento.
4. Mercados para la exportacin.
AMENAZAS
1. Inversin en el Per de cementeras
trasnacionales.
2. Ingreso de nuevos competidores a nuestro
mercado.
3. Bajos precios de los competidores.
4. La alta correlacin del sector cementero con
el desempeo de la economa en general.
5. Poltica arancelaria. Arancel 0% para cemento
importado.
TOTAL

0.12
0.12

4
2

0.48
0.24

0.13

0.39

0.10

0.20

0.12

0.48

0.11

0.22

0.11

0.22

0.09

0.27

0.10

0.10

1.00

2.60

El total ponderado de 2.60 indica que esta empresa est justo por encima
de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las
oportunidades externas y eviten las amenazas.
3.4. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS
MATRIZ EFI DE CEMENTOS PACASMAYO
FACTORES DETERMINANTES DE XITO
FORTALEZAS
1. Empresa lder en el norte del pas.
2. Cuenta con canales de distribucin propios
(DINO).
3. Posicionamiento y fidelidad de los clientes.
4. Bajo nivel de endeudamiento de la empresa.
5. Ubicacin de plantas de Pacasmayo (zona
norte) cercanas a zona de influencia.
6. Trabajo en equipo con niveles de
comunicacin alto.
7. Cuenta con disponibilidad de materias primas
(caliza).
DEBILIDADES
1. Fuga de talentos y personal clave.
2. Falta de inversin en la planta.
3. Retraso en el despacho del cemento.
4. Alta concentracin de ventas en
consumidores finales.

PESO

VALOR PONDERACIN

0.10

0.4

0.08

0.32

0.06
0.10

4
3

0.24
0.3

0.07

0.21

0.08

0.24

0.09

0.27

0.08
0.09
0.11

2
2
2

0.16
0.18
0.22

0.07

0.07

5. La concentracin de pocos productos dentro

de un mercado localizado (zona norte).
TOTAL

0.07

0.07

1.00

2.68

El total ponderado de 2.68, que se muestra a continuacin, muestra que la

posicin estratgica interna general de la empresa est por arriba de la
media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las fortalezas
internas y neutralicen las debilidades.
3.5. MATRIZ INTERNA EXTERNA
MATRIZ IE DE CEMENTOS PACASMAYO

La empresa Cementos Pacasmayo se encuentra en el rango conservar y

mantener para lograr sostenerse tiene que elaborar estrategias de:
Producir productos nuevos, de acuerdo a los cambios climticos y el
relieve de cada cuidad.
Tener la red comercial de clientes y Asociados, que estn
comprometidos a comercializar nuestros productos.
Establecer alianzas estratgicas con empresas nacionales y
extranjeras.
3.6. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DE CEMENTOS PACASMAYO
CEMENTOS
PACASMAYO
FACTORES
DETERMINANTES DE
XITO
1. Participacin en el
mercado
2. Efectividad en sus
canales de distribucin
3. Competitividad de
precios
4. Calidad de la gerencia
5. Posicin financiera

UNIN ANDINA DE
CEMENTOS YURA
CEMENTOS

PES
PONDERA
PONDERA
PONDERA
VALOR
VALOR
VALOR
O
DO
DO
DO
0.11

0.33

0.33

0.33

0.13

0.52

0.52

0.39

0.08

0.24

0.32

0.24

0.05
0.05

3
4

0.15
0.20

3
4

0.15
0.20

2
3

0.10
0.15

6. Calidad de sus
productos
7. Calidad del personal
8. Capacidad financiera
9. Eficiencia de la
organizacin
10. Inversin publicitaria
11. Imagen corporativa
12. Lealtad de los clientes
TOTAL

0.05

0.20

0.20

0.20

0.09
0.11

2
3

0.18
0.33

2
3

0.18
0.33

2
2

0.18
0.22

0.12

0.48

0.48

0.48

0.09
0.04
0.08
1.00

3
4
3

0.27
0.16
0.24
3.30

3
4
3

0.27
0.16
0.24
3.38

3
3
3

0.27
0.12
0.24
2.92

El valor 3.30 posiciona a Cementos Pacasmayo en segundo lugar, tras Unin Andina de Cementos, siendo la competitividad
de precios el factor donde ellos predominan; tambin se encuentra por delante de Cementos Yura, siendo la diferencia muy
lejana. Se recomienda las siguientes estrategias:
Aprovechar la empata del equipo de marketing frente a los clientes.
Reducir los costos de produccin, y a su vez los precios y as variar los sectores de demanda del mercado.
3.7. MATRIZ FODA DE CEMENTOS PACASMAYO

3.8.

MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN ACCIN

MATRIZ PEYEA - CEMENTOS PACASMAYO
FUERZO FINANCIERA INTERNA
Fortaleza Financiera (FF)
1. Retorno en la inversin
2. Liquidez

4
3

3. Rotacin de inventario

4. Economas de escala y de experiencia

5. Apalancamiento
Ventaja Competitiva (VC)

POSICIN ESTRATEGIVA EXTERNA

Estabilidad del Entorno (EE)
1. Cambios tecnolgicos
-3
2. Variabilidad de la demanda
-4
3.Rango de precios de productos
-2
competitivos

2
4. Rivalidad/presin competitiva
3
18
Fortaleza de la Industria (FI)

-5
-14

1.Participacin en el mercado
2.Calidad de producto
3.Lealtad del consumidor
4.Utilizacin de la capacidad de los
competidores

-3 1. Potencial de crecimiento
-2 2. Estabilidad financiera
-5 3. Conocimiento tecnolgico

4
2
1

-2 4. Utilizacin de recursos

5.Integracin vertical

-4

5.
Productividad/utilizacin
capacidad

de

la

-16

15

FACTORES
COORDENAD
PROMEDIO
DETERMINANTES
AS
El promedio para la EA es:
-3.5
-14/4 =
X
0.1
El promedio para la FF es:
3.6
18/5 =
El promedio para VC es: -16/5
-3.2
=
Y
-0.2
El promedio para la FI es: 15/5
3
=

Perfil competitivo:
La industria cementera es una
industria atractiva, lo que
beneficia a la empresa, que
goza
de
una
ventaja
competitiva en un entorno
relativamente inestable.
Cementos Pacasmayo debe
utilizar
las
siguientes
estrategias:
Invertir en programas de
deteccin del potencial y
desarrollo.
Establecer
alianzas
estratgicas
con
empresas nacionales y
extranjeras.
Tener la red comercial de
clientes y Asociados, que estn comprometidos a comercializar
nuestros productos.
Producir productos nuevos, de acuerdo a los cambios climticos y el
relieve de cada cuidad.
3.9. MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL

POSICION

POSICION

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL DE CEMENTO PACASMAYO

CRECIMIENTO RAPIDO DE MERCADO
Cuadrante II
Cuadrante I
1. Desarrollo de mercado
1. Desarrollo de mercado
2. Penetracin en el mercado
2. Penetracin en el mercado
3. Desarrollo del producto
3. Desarrollo del producto
4. Integracin horizontal
4. Integracin hacia adelante

COMPETITIVA DEBIL

5. Enajenacin
6. Liquidacin
Cuadrante III
1. Recorte de gastos
2. Diversificacin concntrica

5. Integracin hacia atrs

6. Integracin horizontal
7. Diversificacin concntrica
Cuadrante IV
1. Diversificacin concntrica
2. Diversificacin horizontal
3. Diversificacin en
conglomerado

3. Diversificacin horizontal
4. Diversificacin en
conglomerado
4. Asociaciones
5. Enajenacin
6. Liquidacin
CRECIMIENTO LENTO DE MERCADO

CO
MP
ETI
TIV
A
FU
ER

La matriz estratgica principal nos ubica en el Cuadrante I, como una

empresa con: excelente posicin estratgica, concentracin en mercados
actuales y productos, toma riesgos agresivos cuando es necesario. Se
necesitan las siguientes estrategias:
Lograr desarrollar con las empresas proveedoras, patrones de
relaciones humanas que repercutan en las personas, los objetivos y
expectativas de ambas partes.
Tener la red comercial de clientes y Asociados, que estn
comprometidos a comercializar nuestros productos.
Aprovechar la empata del equipo de marketing frente a los clientes.
Realizar acciones a fin de ser una empresa atractiva para trabajar.
Producir productos nuevos, de acuerdo a los cambios climticos y el
relieve de cada cuidad.
Fortalecer el compromiso social con la comunidad, dando oportunidad
de acceso a puestos de trabajo a sus miembros.
Reducir los costos de produccin, y a su vez los precios y as variar
los sectores de demanda del mercado.
3.10.

MATRIZ DE CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO

ESTRATGICO
E1:

Producir productos nuevos, de acuerdo a los cambios climticos y el

relieve de cada cuidad.
E2: Tener la red comercial de clientes y Asociados, que estn
comprometidos a comercializar nuestros productos.
E3: Establecer alianzas estratgicas con empresas nacionales y
extranjeras.
E4: Aprovechar la empata del equipo de marketing frente a los clientes.
E5: Reducir los costos de produccin, y a su vez los precios y as variar los
sectores de demanda del mercado.
E6: Invertir en programas de deteccin del potencial y desarrollo.

E1
FACTORES DETERMINANTES DE
XITO
OPORTUNIDADES

PES
O

C.
A.

C.A.
T.

E2
C.
A.

C.A.
T.

E3
C.
A.

C.A.
T.

E4
C.
A.

C.A.
T.

E5
C.
A.

C.A.
T.

E6
C.
A.

C.A.
T.

1. Desarrollo de una planta

cementera en Piura.
2. Inversin en desarrollo de nuevos
productos.
3. Crecimiento de la demanda
interna de cemento.

0.12

0.24

0.36

0.24

0.24

0.12

0.12

0.12

0.48

0.36

0.24

0.48

0.36

0.24

0.13

0.39

0.52

0.39

0.39

0.52

0.39

0.10

0.2

0.3

0.4

0.4

0.2

0.4

0.12

0.24

0.36

0.48

0.24

0.48

0.36

0.11

0.33

0.33

0.44

0.22

0.66

0.66

0.11

0.22

0.22

0.33

0.33

0.88

0.44

0.09

0.18

0.27

0.27

0.09

0.18

0.81

0.10

0.2

0.2

0.2

0.1

0.2

0.4

0.10

0.3

0.4

0.3

0.4

0.3

0.2

0.08

0.24

0.32

0.24

0.24

0.24

0.24

0.06

0.18

0.24

0.18

0.24

0.18

0.18

0.10

0.4

0.3

0.3

0.3

0.3

0.2

0.07

0.28

0.28

0.28

0.28

0.28

0.14

0.08

0.24

0.24

0.32

0.32

0.24

0.32

0.09

0.36

0.27

0.36

0.27

0.36

0.27

1. Fuga de talentos y personal clave.

0.08

0.08

0.08

0.08

0.08

0.08

0.16

2. Falta de inversin en la planta.

3. Retraso en el despacho del
cemento.
4. Alta concentracin de ventas en
consumidores finales.
5. La concentracin de pocos
productos dentro de un mercado
localizado (zona norte).

0.09

0.18

0.09

0.09

0.18

0.09

0.18

0.11

0.11

0.22

0.11

0.11

0.11

0.11

0.07

0.07

0.07

0.07

0.14

0.07

0.07

0.07

0.14

0.07

0.07

0.14

0.14

0.07

4. Mercados para la exportacin.

AMENAZAS
1. Inversin en el Per de
cementeras trasnacionales.
2. Ingreso de nuevos competidores a
nuestro mercado.
3. Bajos precios de los competidores.
4. La alta correlacin del sector
cementero con el desempeo de la
economa en general.
5. Poltica arancelaria. Arancel 0%
para cemento importado.
FORTALEZAS
1. Empresa lder en el norte del pas.
2. Cuenta con canales de distribucin
propios (DINO).
3. Posicionamiento y fidelidad de los
clientes.
4. Bajo nivel de endeudamiento de la
empresa.
5. Ubicacin de plantas de
Pacasmayo (zona norte) cercanas a
zona de influencia.
6. Trabajo en equipo con niveles de
comunicacin alto.
7. Cuenta con disponibilidad de
materias primas (caliza).
DEBILIDADES

TOTAL

E7:

2.00

5.0
6

5.5
0

5.3
9

5.1
9

5.9
9

Lograr desarrollar con las empresas proveedoras, patrones de

relaciones humanas que repercutan en las personas, los objetivos y
expectativas de ambas partes.
E8: Realizar acciones a fin de ser una empresa atractiva para trabajar.
E9: Fortalecer el compromiso social con la comunidad, dando oportunidad
de acceso a puestos de trabajo a sus miembros.
E10: Desarrollar programas de captacin de nuevos clientes en las
principales ciudades del norte.
E11: Trabajar en equipo con niveles de comunicacin alto.

5.9
6

E12: Mejorar la infraestructura de

contaminacin medioambiental.
E7
FACTORES DETERMINANTES DE
XITO

planta

E8

fin

de

E9

aminorar

E10

la

E11

E12

PES
O

C.
A.

C.A.
T.

C.
A.

C.A.
T.

C.
A.

C.A.
T.

C.
A.

C.A.
T.

C.
A.

C.A.
T.

C.
A.

C.A.
T.

0.12

0.12

0.48

0.36

0.48

0.24

0.48

0.12

0.24

0.24

0.24

0.48

0.24

0.36

0.13

0.39

0.39

0.39

0.39

0.13

0.26

0.10

0.2

0.3

0.3

0.2

0.1

0.1

0.12

0.36

0.36

0.24

0.36

0.72

0.72

0.11

0.33

0.33

0.22

0.44

0.33

0.66

0.11

0.44

0.11

0.22

0.33

0.88

0.22

0.09

0.09

0.18

0.36

0.09

0.18

0.36

0.10

0.2

0.2

0.2

0.2

0.4

0.2

0.10

0.4

0.3

0.4

0.3

0.2

0.4

0.08

0.24

0.08

0.16

0.24

0.16

0.16

0.06

0.18

0.12

0.18

0.24

0.12

0.12

0.10

0.4

0.1

0.2

0.2

0.1

0.3

0.07

0.21

0.28

0.28

0.28

0.14

0.28

0.08

0.32

0.32

0.32

0.16

0.32

0.08

0.09

0.36

0.09

0.09

0.09

0.09

0.18

1. Fuga de talentos y personal clave.

0.08

0.16

0.16

0.16

0.08

0.16

0.16

2. Falta de inversin en la planta.

3. Retraso en el despacho del
cemento.
4. Alta concentracin de ventas en
consumidores finales.
5. La concentracin de pocos
productos dentro de un mercado
localizado (zona norte).

0.09

0.09

0.09

0.18

0.09

0.09

0.18

0.11

0.11

0.11

0.11

0.22

0.11

0.11

0.07

0.14

0.07

0.14

0.14

0.07

0.07

0.07

0.07

0.07

0.14

0.07

0.07

0.07

OPORTUNIDADES
1. Desarrollo de una planta
cementera en Piura.
2. Inversin en desarrollo de nuevos
productos.
3. Crecimiento de la demanda
interna de cemento.
4. Mercados para la exportacin.
AMENAZAS
1. Inversin en el Per de
cementeras trasnacionales.
2. Ingreso de nuevos competidores a
nuestro mercado.
3. Bajos precios de los competidores.
4. La alta correlacin del sector
cementero con el desempeo de la
economa en general.
5. Poltica arancelaria. Arancel 0%
para cemento importado.
FORTALEZAS
1. Empresa lder en el norte del pas.
2. Cuenta con canales de distribucin
propios (DINO).
3. Posicionamiento y fidelidad de los
clientes.
4. Bajo nivel de endeudamiento de la
empresa.
5. Ubicacin de plantas de
Pacasmayo (zona norte) cercanas a
zona de influencia.
6. Trabajo en equipo con niveles de
comunicacin alto.
7. Cuenta con disponibilidad de
materias primas (caliza).
DEBILIDADES

TOTAL

2.00

5.0
5

4.3
8

4.8
9

5.0
8

4.8
5

La matriz MCPE nos da como resultado la implementacin de seis

estrategias, que segn el anlisis son consideradas las estrategias

5.4
7

principales y son: E2, E3, E4, E5, E6 Y E12; mientras que las dems son
consideradas estrategias de contingencia.
3.11.

MATRIZ DE DECISIN
MATRIZ DE DECISIN DE CEMENTOS PACASMAYO
ESTRATEGIAS

Desarrollar programas de captacin de nuevos

clientes en las principales ciudades del norte.
Establecer alianzas estratgicas con empresas
nacionales y extranjeras.
Lograr
desarrollar
con
las
empresas
proveedoras, patrones de relaciones humanas
que repercutan en las personas, los objetivos y
expectativas de ambas partes.
Tener la red comercial de clientes y Asociados,
que estn comprometidos a comercializar
nuestros productos.
Aprovechar la empata del equipo de
marketing frente a los clientes.
Trabajar
en
equipo
con
niveles
de
comunicacin alto.
Invertir en programas de deteccin del
potencial y desarrollo.
Realizar acciones a fin de ser una empresa
atractiva para trabajar.
Producir productos nuevos, de acuerdo a los
cambios climticos y el relieve de cada cuidad.
Mejorar la infraestructura de planta a fin de
aminorar la contaminacin medioambiental.
Fortalecer el compromiso social con la
comunidad, dando oportunidad de acceso a
puestos de trabajo a sus miembros.
Reducir los costos de produccin, y a su vez
los precios y as variar los sectores de
demanda del mercado.

FOD
PEYEA IE GE TOTAL
A
1
1

1
1

3
1

1
1

1
1

1
1

Se concluye que las estrategias a tomar en cuenta sern:

Establecer alianzas estratgicas con empresas nacionales y
extranjeras.
Tener la red comercial de clientes y Asociados, que estn
comprometidos a comercializar nuestros productos.
Producir productos nuevos, de acuerdo a los cambios climticos y el
relieve de cada cuidad.

CAPITULO IV. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATGICO DE

LA EMPRESA CEMENTOS PACASMAYO CON BSC
4.1. Declaracin de la Misin
Ser una empresa innovadora que se especializa en cemento, as como cal y
materiales de construccin.
4.2. Declaracin de la Visin al 2018
Ubicarnos dentro del 10% de empresas cementeras ms rentables y
comprometidas con el cuidado del medioambiente en Amrica Latina
4.3. Valores
Creatividad: Capacidad de pensar de forma distinta.
Excelencia: Vivir en un proceso de mejoramiento continuo, tratando
siempre de hacer las cosas mejor.
Integridad: Implica vivir correctamente y bajo los principios de
honestidad, respeto y equidad.
Responsabilidad: Respetar los altos estndares de seguridad, cuidar
el medio ambiente y contribuir con el desarrollo sostenible de las
comunidades locales.
Trabajo en Equipo: Escuchar siempre las ideas de los dems para el
logro de objetivos comunes, creando as un clima de confianza y
aprendiendo de nuestros errores.
4.4. Estrategias y Mapa Estratgico
E1:

Producir productos nuevos, de acuerdo a los cambios climticos y el

relieve de cada cuidad.
E2: Tener la red comercial de clientes y Asociados, que estn
comprometidos a comercializar nuestros productos.
E3: Establecer alianzas estratgicas con empresas nacionales y
extranjeras.
E4: Aprovechar la empata del equipo de marketing frente a los clientes.
E5: Reducir los costos de produccin, y a su vez los precios y as variar los
sectores de demanda del mercado.
E6: Invertir en programas de deteccin del potencial y desarrollo.
E7: Lograr desarrollar con las empresas proveedoras, patrones de
relaciones humanas que repercutan en las personas, los objetivos y
expectativas de ambas partes.
E8: Realizar acciones a fin de ser una empresa atractiva para trabajar.
E9: Fortalecer el compromiso social con la comunidad, dando oportunidad
de acceso a puestos de trabajo a sus miembros.
E10: Desarrollar programas de captacin de nuevos clientes en las
principales ciudades del norte.
E11: Trabajar en equipo con niveles de comunicacin alto.
E12: Mejorar la infraestructura de planta a fin de aminorar la
contaminacin medioambiental.

Mapa Estratgico

4.5. Cuadro de Mando Integral

4.6.
PER
SPECTIV
A

4.7.

OBJETIVOS

INDICADORES

4.23. Posicionarse como la cementera

ms rentable en Amrica Latina.

4.24. MARGEN BRUTO =

(Ventas netas - Costo de
ventas/Ventas)*100%
4.34. RENTABILIDAD NETA DE
VENTAS = (Utilidad
neta/Ventas)*100%

4.43. Fomentar una relacin adecuado

con los Stakeholders.

4.44. PORCENTAJE DE CAPITAL

CONTABLE DE ACCIONES
COMUNES = (Dividendos
esperados + tasa de
crecimiento constante de los
dividendos/Valor de accin)

4.22. FINA
NCIERA

4.53. Promover la lealtad de los

clientes a nivel nacional.
4.52.

4.8.

CLIE
NTE
4.73. Mejorar la satisfaccin del
cliente.

4.82. PRO 4.83. Promover la mejora constante de

CESOS
sus prcticas de buen gobierno
INTERN
corporativo y el desarrollo del
OS
mismo, en beneficio de sus
accionistas y del mercado en
general.

4.54. COMPRAS PROMEDIO DE

PRODUCTOS DEL PORTAFOLIO
= (Productos comprados en
exclusiva / Productos
compartidos)*100%
4.64. ndice de respuesta a la
proposicin de nuevos
productos
4.74. NDICE DE ATENCIN AL
CLIENTE = (Nmero de
reclamos
solucionados/Nmero total de
reclamos de clientes)*100%
4.84. MEJORAS EN POLITICAS
DE LA ORGANIZACIN =
(Nmero de polticas
mejoradas/Nmero total de
polticas)*100%
4.94. MEJORAS EN NORMAS DE
LA ORGANIZACIN = (Nmero
de normas mejoradas/Nmero
total de normas)*100%

4.9.
BASAL
20 4.16.
13 2014
4.25.
4.26.
42.22
44%
%
4.35.
4.36.
12.28
13.50
%
%

4.10.

META

4.17.
2015

4.18.
2016

4.19.
2017

4.20.
2018

4.27.
45%

4.28.
46%

4.29.
47%

4.30.
48%

4.37.
14.50
%

4.38.
16%

4.39.
18%

4.40.
20%

4.45.
8.68%

4.46.
9.50%

4.47.
10.50
%

4.48.
11.50
%

4.49.
12.50
%

4.50.
13.50
%

4.55.
ND

4.56.
10%

4.57.
12%

4.58.
14%

4.59.
16%

4.60.
18%

4.65.
ND

4.66.
5%

4.67.
10%

4.68.
15%

4.69.
20%

4.70.
25%

4.75.
90%

4.76.
91%

4.77.
92%

4.78.
93%

4.79.
94%

4.80.
95%

4.85.
ND

4.86.
3

4.87.
4

4.88.
5

4.89.
6

4.90.
7

4.95.
ND

4.96.
4

4.97.
5

4.98.
6

4.99.
7

4.100.
8

4.11. INICIATIVA
ESTRATGICA
4.31. Crear,
desarrollar, potenciar
la imagen de la
empresa.
Generar ingresos.
Reducir costes.
4.51. Mejorar la
identificacin de las
cuestiones
planteadas por los
stakeholders y la
eleccin de
soluciones a estas
cuestiones.
Seleccionar a sus
grupos de inters
identificando temas,
actores y
herramientas
relevantes.
4.61. Impulsar
promociones.
Ofrecer incentivos
por la compra de
productos en
cantidades grandes.
4.81. Ofrecer
informacin
importante
(comunicacin).
4.91. Fomentar la
sostenibilidad
ambiental y social, y
las normas de
gobierno corporativo.
Proveer a los
accionistas toda la
informacin que le
sea relevante
(transparencia).
Hacer prevalecer los

4.103. Fortalecer la reputacin de la

empresa.

4.104. Nmero de certificados de 4.105.

calidad en sus procesos
ND

4.113. Mejorar las relaciones con los

proveedores.

4.114. PERIODO PROMEDIO DE

PAGO = (Cuentas por
pagar/Compras diarias
promedio)

4.115.
ND

4.123. Mejorar la productividad y

eficiencia en todos los procesos.

4.124. MEJORAS EN LOS

PROCESOS = (Nmero de
procesos mejorados/total de
procesos)*100%

4.125.
25.30
%

4.133. Contribuir al avance de

productos nuevos, para nuevos
mercados.

4.134. Nmero de productos

nuevos

4.135.
ND

4.144. Nmero de procesos de

gestin de marketing nuevas

4.145.
ND

4.143. Desarrollar nuevas gestiones de

marketing que le permitan mejorar
sus relaciones con los clientes.

derechos que asisten

a los participantes.
4.111. Satisfacer las
expectativas que
tienen los clientes.
Cuidar el diseo de
la imagen
corporativa.
4.106. 4.107. 4.108. 4.109. 4.110.
Identificacin de los
3
3
4
4
5
trabajadores con la
empresa.
Reducir el nmero
inquietudes, quejas o
sugerencias de los
clientes.
4.121. Atender las
obligaciones y dems
4.116. 4.117. 4.118. 4.119. 4.120.
compromisos
90 das 92 das 94 das 96 das 98 das
adquiridos con los
proveedores.
4.131. Estar en
constante
supervisin y estudio
del funcionamiento y
comportamiento de
4.126. 4.127.
los procesos de las
4.128. 4.129. 4.130.
26.50
28.50
distintas reas de la
30%
31%
33%
%
%
organizacin
Sustituir elementos
ineficientes en la
produccin.
Disminuir tiempo del
ciclo de produccin.
4.141. Producir ms
variedades de
cemento, de acuerdo
4.136. 4.137. 4.138. 4.139. 4.140.
a las diferentes
3
4
5
5
6
necesidades de los
clientes y las zonas
de ubicacin.
4.146. 4.147. 4.148. 4.149. 4.150. 4.151. Programar una
4
4
5
5
6
lista de los diferentes
tipos de publicidad y
ver cul es el
adecuado para
impulsar nuestra
publicidad.

4.153. Establecer un enfoque

sistemtico y disciplinado para
evaluar y mejorar la eficacia de los
procesos de gestin de riesgos,
control y gobierno.

4.154. Nmero de procesos

sistemticos

4.155.
ND

4.156.
4

4.157.
6

4.158.
8

4.159.
10

4.160.
12

4.161. Programar
procesos de
retroalimentacin.

4.163. Fomentar el trabajo en equipo.

4.164. INCENTIVOS PARA EL

MEJOR AREA FUNCIONAL =
(reas funcionales
motivadas/Total reas
funcionales)*100%

4.165.
ND

4.166.
20%

4.167.
25%

4.168.
30%

4.169.
35%

4.170.
40%

4.171. Conformar
grupos de trabajo
para el impulso de
trabajo en equipo.

4.173. Establecer mecanismos para

4.174. Nmero de mtodos para
mantener un ambiente de trabajo
4.175.
el mejoramiento del ambiente
agradable que permite el desempeo
ND
organizacional
ptimo del usuario interno.
4.162. APR
ENDIZAJ
ECRECI 4.183. Contribuir al desarrollo local.
MIENTO

4.193. Capacitar a los colaboradores

para su incrementar valor y
competitividad en el mercado.

4.202.
4.203.

4.176.
3

4.177.
4

4.178.
5

4.179.
6

4.180.
7

4.185.
ND

4.186.
3

4.187.
4

4.188.
5

4.189.
6

4.190.
7

4.194. PORCENTAJE DE
CAPACITACION DE
TRABAJADORES = (Nmero de 4.195.
trabajadores
ND
capacitados/Nmero total de
trabajadores)*100%

4.196.
20%

4.197.
24%

4.198.
28%

4.199.
32%

4.200.
36%

4.184. Nmero de mejoras en la

gestin local

4.181. Programar
reuniones con los
trabajadores para
escucharlos y darles
soluciones.
4.191. Construir un
entorno innovador
que impulse el
surgimiento y
sustento de las
iniciativas locales de
desarrollo.
4.201. Organizar
jornadas de
capacitacin para las
distintas ares de la
empresa.
Programar
capacitaciones con
expositores
extranjeros.

4.204.

4.205.

Semaforizacin del ao 2014

4.206.
CAPITULO V. IMPLEMENTACIN Y CONTROL
DEL
PLAN
ESTRATGICO
DE
LA
EMPRESA
CEMENTOS PACASMAYO
4.207.
5.1.

Propuesta para la evaluacin y control

5.2.

Desarrollo cultural, resistencia al cambio y motivacin

4.208.
DESARROLLO CULTURA ORGANIZACIONAL IMPUESTA POR
LA EMPRESA

4.209.La cultura de nuestra organizacin se transmite y se refuerza

permanentemente para que cada integrante se sienta identificado con
nuestros lineamientos centrales.
4.210.La direccin general de la empresa y sus altos funcionarios se
identifican plenamente con la cultura de Cementos Pacasmayo y tienen
un compromiso real con el desarrollo de la cultura organizacional.
4.211.
RESISTENCIA AL CAMBIO
4.212.Se han sugerido seis tcticas para usarse como agentes de cambio al
tratar con la resistencia al mismo dentro de la empresa Cementos
Pacasmayo:
4.213.
Educacin y comunicacin:
4.214.Se puede reducir la resistencia por medio de la comunicacin con los
empleados, para ayudarles a ver la lgica del cambio. Esta tctica
supone bsicamente que la fuente de la resistencia radica en la
desinformacin o mala comunicacin: si los empleados reciben todos los
datos y aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se terminar. Se
puede lograr la comunicacin por medio de plticas uno a uno,
memoranda, presentaciones en grupo o informes.
4.215.
Facilitacin y apoyo:
4.216.Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de
apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el
temor y la ansiedad de los empleados, la asesora y terapia a los
empleados, capacitacin en nuevas habilidades, o una autorizacin con
goce de sueldo puede facilitar el ajuste. La desventaja de esta tctica es
que, al igual que las otras, lleva tiempo. Adems es cara, y su
implantacin no ofrece una seguridad de xito.
4.217.
Negociacin:
4.218.Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la
resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una
reduccin de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en
unos cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de
recompensas especficas que satisfar sus necesidades individuales.
Puede ser necesario aplicar la tctica de la negociacin cuando la
resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden
pasar por alto los posibles altos costos que origina.
4.219.
Manipulacin y cooptacin:
4.220.La manipulacin se refiere a intentos disimulados de ejercer
influencia. Sin embargo, la cooptacin es una forma tanto de
manipulacin como de participacin. Se procura sobornar a los lderes de
un grupo de resistencia dndoles un papel principal en la decisin del
cambio.
4.221.
Participacin:
4.222.Es difcil que los individuos resistan una decisin para el cambio en la
que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que
participen las personas opuestas en el proceso de decisin.
4.223.
Coercin:

4.224.La ltima en la lista de tcticas es la coercin, es decir, la aplicacin

de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio.
4.225.
MOTIVACIN
4.226.La empresa Cementos Pacasmayo tiene como principales factores de
satisfaccin en su grupo humano a los que impulsa a trabajar de la mejor
manera dentro de la empresa:
4.227.
Remuneracin, incentivos y beneficios:
4.228.Cementos Pacasmayo es una de las mejores entidades del mercado
salarial a nivel nacional para poder trabajar.
4.229.Entre los incentivos que presenta, son las ms importantes las
capacitaciones y las recompensas econmicas por alcanzar objetivos.
4.230.Tambin implementa beneficios como los programas de salud en las
que realiza chequeos de salud y campaas informativas para todos los
integrantes de la organizacin.
4.231.
Condiciones de trabajo:
4.232.Presenta un clima laboral adecuado para el desarrollo de sus
integrantes y ptimas condiciones en sus ambientes fsicos.
4.233.
Reconocimiento:
4.234.Se felicita y reconoce los logros personales y organizacionales.
4.235.
Promover:
4.236.Se premia a los integrantes los esfuerzos para lograr metas y
objetivos de la empresa promovindolos segn sus capacidades.
5.3.

Valor en recursos financieros asignado para el cumplimiento

de los objetivos
4.237.
4.238.
4.240.
VA
LOR
UTILIZADO
4.242. USD
4.241.
FINANCIERA
100,000
4.244. USD
4.243.
CLIENTES
400,000
4.245.
PROCESOS
4.246. USD
INTERNOS
1,600,000
4.247.
APRENDIZAJ
4.248. USD
E CRECIMIENTO
900,000
4.250.
US
4.239.

PERSPECTIV
AS

4.249.

TOTAL

D
3,000,000

4.251.
4.252.Cementos Pacasmayo requiere de un monto aproximado a USD 3,
000,00 para la implementacin y control del Plan Estratgico.
4.253.
4.254.

5.31.

5.76.

Posicionarse
como la
cementera ms
rentable en
Amrica Latina.

Fomentar una
relacin
adecuado con
los
Stakeholders.

5.47.

5.77.

5.34.

Crear,
desarrollar,
potenciar la
imagen de

5.39.

5.40.

5.41.

5.49.

Generar
ingresos.

5.55.

5.56.

MARGEN
5.33.
BRUTO =
44%
(Ventas netas
- Costo de

5.54.

5.32.

5.38.

INDICADOR
ES

RENTABILIDA
D NETA DE
VENTAS =
5.48.
(Utilidad
13.50%
5.64.
neta/Ventas)*
100%

PORCENTAJE 5.78.
DE CAPITAL
9.50%
CONTABLE
DE ACCIONES
COMUNES =
(Dividendos
esperados +
tasa de
crecimiento
constante de
los
dividendos/Va
lor de accin)

FR
EC
UE
NC
IA

INICIATIVA
ESTRATGI
CA

5.53.

FINA
NCIE
RA

5.7.

5.10.
5.9.

5.37.

OBJETIVOS
ESTRATGICO
S 2014-2018

CRONOGRAM
A

5.79.

5.94.

5.35.

5.42.

an
ual

Reducir
costes.

Mejorar la
identificaci
n de las
cuestiones
planteadas
por los
stakeholder
s y la
eleccin de
soluciones
a estas
cuestiones.
Seleccionar
a sus
grupos de
inters
identificand

5.12.

5.21.
JULIO
5.22.
AGOSTO
5.23.
SETIEMBRE
5.24.
OCTUBRE
5.25.
NOVIEMBRE
5.26.
DICIEMBRE

5.6.

5.11.

5.52.

5.30.

PER
SPEC
TIVA
S

5.8.
META

5.36.

5.5.

Plan operativo

5.51.

5.4.

5.66.
5.67.
5.68.
5.69.
5.70.
5.71.
X

5.80.

an
ual

5.87.

5.81.
5.82.
5.83.
5.84.
5.85.
5.86.

5.96.
5.97.
5.98.
5.99.
5.100.
5.101.
X

RE
5.13.
CU
RS
OS

Re
cur
sos
Fin
an
cie
ros

5.43.
Re
cur
sos
Hu
ma
no
s

Re
cur
sos
Tec
nol
gi
cos

5.88.
Re
cur
sos
Fin
an
cie
ros

Re
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sos
Hu
ma
no
s

RESP
ONSA
BLES

Geren
cia
Centr
al de
Desar
rollo
Corpo
rativo

Geren
cia
Gener
al

5.14.

MON
TO

5.44.

USD
60,00
0.00

5.89.

USD
40,00
0.00

o temas,
actores y
herramienta
s
relevantes.

5.106. Promover la
lealtad de los
clientes a nivel
nacional.
5.105. CLIE
NTE
S

5.136. Mejorar la
satisfaccin del
cliente.

5.150. PRO 5.151. Promover la

CES
mejora
OS
constante de
INTE
sus prcticas
RNO
de buen
S
gobierno
corporativo y el
desarrollo del
mismo, en
beneficio de
sus accionistas
y del mercado
en general.

5.107. COMPRAS
PROMEDIO
DE
PRODUCTOS
DEL
PORTAFOLIO 5.108.
= (Productos
10%
comprados
en exclusiva /
Productos
compartidos)
*100%

5.109. Impulsar
promocione
s.

5.122. ndice de
respuesta a
5.123.
la proposicin
5%
de nuevos
productos

5.124. Ofrecer
incentivos
por la
compra de
productos
en
cantidades
grandes.

5.137. NDICE DE
ATENCIN AL
CLIENTE =
(Nmero de
reclamos
5.138.
solucionados/
91%
Nmero total
de reclamos
de
clientes)*100
%
5.152. MEJORAS EN 5.153.
POLITICAS DE
3
LA
ORGANIZACI
N =
(Nmero de
polticas
mejoradas/N
mero total de
polticas)*100
%

5.139. Ofrecer
informacin
importante
(comunicaci
n).

5.154. Proveer a
los
accionistas
toda la
informacin
que le sea
relevante
(transparen
cia).
5.169. Hacer
prevalecer
los
derechos
que asisten

5.110. se
me 5.111.
5.112.
5.113.
5.114.
5.115.
5.116.
str
X
al
5.117.
Re
cur
sos
Fin
an 5.118. Depar
cie
tame
5.125. tri
ros
nto
me 5.126.
5.127.
5.128.
5.129.
5.130.
5.131.

de
str X
X
Re
marke
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cur
ting
sos
Hu
ma
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s
5.140. an 5.141.
5.142.
5.143.
5.144.
5.145.
5.146.
ual
X

5.162.
5.163. Geren
Re
cia
cur
Centr
sos
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5.155. an 5.156.
5.157.
5.158.
5.159.
5.160.
5.161.
Hu
Desar
ual
X
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rollo
no
Corpo
s
rativo
5.170. me 5.171.
5.172.
5.173.
5.174.
5.175.
5.176.
nsu X X X X X X
al

5.119. USD
25,00
0.00

5.149. USD
15,00
0.00

5.164. USD
120,0
00.00

a los
participante
s.
5.182. MEJORAS EN
NORMAS DE
LA
ORGANIZACI
N =
5.183.
(Nmero de
4
normas
mejoradas/N
mero total de
normas)*100
%

5.196. Fortalecer la
reputacin de
la empresa.

5.197. Nmero de
certificados 5.198.
de calidad en
3
sus procesos

5.184. Fomentar la
sostenibilid
ad
ambiental y
social, y las
normas de
gobierno
corporativo.
5.199. Satisfacer
las
expectativa
s que
tienen los
clientes.
5.214. Cuidar el
diseo de la
imagen
corporativa.
5.229. Identificaci
n de los
trabajadore
s con la
empresa.

5.244. Reducir el
nmero
inquietudes
, quejas o
sugerencias
de los
clientes.

5.256. Mejorar las

relaciones con
los
proveedores.

5.257. PERIODO
PROMEDIO
DE PAGO =
(Cuentas por
pagar/Compr
as diarias
promedio)

5.258. 5.259. Atender las

90 das
obligacione
s y dems
compromiso
s adquiridos
con los
proveedore
s.

5.185. an 5.186.
5.187.
5.188.
5.189.
5.190.
5.191.
ual
X

5.200. me
5.207.
5.201.
5.202.
5.203.
5.204.
5.205.
5.206.
nsu
Re
X X X X X X
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cur
sos
Fin
an
5.215. an 5.216.
5.217.
5.218.
5.219.
5.220.
5.221.
cie
ual
X
ros

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cur
5.230. an 5.231.
5.232.
5.233.
5.234.
5.235.
5.236.
sos
ual
X
Hu
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s

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cur
5.245. an 5.246.
5.247.
5.248.
5.249.
5.250.
5.251.
sos
ual
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Tec
nol
gi
cos
5.260. se 5.261.
5.262.
5.263.
5.264.
5.265.
5.266.
5.267.
me
X
str
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cur
sos
Fin
an
cie
ros

5.208. Geren
cia
Centr
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Desar
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Corpo
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Geren
cia
Centr
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Respo
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Social
Empr
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Geren
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Centr
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Recur
sos
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5.268. Geren
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Centr
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Contr
alora,
Finanz
as y
TI

5.209. USD
110,0
00.00

5.269. USD
300,0
00.00

Re
cur
sos
Hu
ma
no
s

5.271. Mejorar la
productividad y
eficiencia en
todos los
procesos.

5.316. Contribuir al
avance de
productos
nuevos, para
nuevos
mercados.

5.274. Estar en
constante
supervisin
y estudio
del
funcionamie
nto y
comportami
5.272. MEJORAR LA
ento de los
PRODUCTIVID
procesos de
AD =
las distintas
(Nmero de
5.273.
reas de la
procesos
26.50%
organizaci
mejorados/tot
n.
al de
procesos)*10
5.289. Sustituir
0
elementos
ineficientes
en la
produccin.
5.304. Disminuir
tiempo del
ciclo de
produccin.
5.317. Nmero de
5.318. 5.319. Producir
productos
3
ms
nuevos
variedades
de
cemento,
de acuerdo
a las
diferentes
necesidade
s de los
clientes y
las zonas
de
ubicacin.

5.282.
Re
cur
5.275. an 5.276.
5.277.
5.278.
5.279.
5.280.
5.281.
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ual
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Fin 5.283. Depar
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Indust
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5.290. an 5.291.
5.292.
5.293.
5.294.
5.295.
5.296.
Tec
ual
X
nol
gi
cos

5.284. USD
600,0
00.00

5.305. an 5.306.
5.307.
5.308.
5.309.
5.310.
5.311.
ual
X
5.320. se 5.321.
5.322.
5.323.
5.324.
5.325.
5.326.
5.327.
me
X
str
al

5.328. Depar
Re
tame
cur
nto
sos
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Fin
Desar
an
rollo
cie
Indust
ros
rial

Re
cur
sos
Tec
nol
gi
cos

5.329. USD
260,0
00.00

5.331. Desarrollar
nuevas
gestiones de
marketing que
le permitan
mejorar sus
relaciones con
los clientes.
5.346. Establecer un
enfoque
sistemtico y
disciplinado
para evaluar y
mejorar la
eficacia de los
procesos de
gestin de
riesgos, control
y gobierno.
5.360. APR
ENDI
ZAJE
CRE
5.361. Fomentar el
CIMI
trabajo en
ENT
equipo.
O

5.376. Establecer
mecanismos
para mantener
un ambiente de
trabajo
agradable que
permite el
desempeo
ptimo del
usuario interno.
5.391. Contribuir al
desarrollo local.

5.332. Nmero de
procesos de
gestin de
marketing
nuevas

5.347. Nmero de
procesos
sistemticos

5.333.
4

5.348.
4

5.362. INCENTIVOS
PARA EL
MEJOR AREA
FUNCIONAL =
(reas
5.363.
funcionales
20%
motivadas/tot
al reas
funcionales)*
100%
5.377. Nmero de
mtodos para
el
5.378.
mejoramiento
3
del ambiente
organizaciona
l
5.392. Nmero de
5.393.
mejoras en la
3
gestin local

5.334. Programar
una lista de
los
diferentes
tipos de
publicidad y
ver cul es
el adecuado
para
impulsar
nuestra
publicidad.

5.342.
Re 5.343. Depar
5.335. se
cur
tame
me 5.336.
5.337.
5.338.
5.339.
5.340.
5.341.
sos
nto
str
X
Fin
de
al
an
marke
cie
ting
ros

5.344. USD
100,0
00.00

5.349. Programar
procesos de
retroaliment
acin.

5.357.
5.358. Depar
Re
tame
5.350. se
cur
nto
me 5.351.
5.352.
5.353.
5.354.
5.355.
5.356.
sos
de
str
X
Hu
relaci
al
ma
ones
no
labora
s
les

5.359. USD
110,0
00.00

5.372.
5.364. Conformar
grupos de
5.365. me
trabajo para
5.366.
5.367.
5.368.
5.369.
5.370.
5.371.
nsu
el impulso
X X X X X X
al
de trabajo
en equipo.

5.373. Depar
Re
tame
cur
nto
sos
de
Hu
manej
ma
o
no
perso
s
nal

5.374. USD
200,0
00.00

5.379. Programar
reuniones
con los
trabajadore
s para
escucharlos
y darles
soluciones.

5.387.
5.388. Depar
Re
tame
5.380. tri
cur
nto
me 5.381.
5.382.
5.383.
5.384.
5.385.
5.386.
sos
de
str
X
X
Hu
manej
al
ma
o
no
perso
s
nal

5.389. USD
150,0
00.00

5.394. Construir un
entorno
innovador
que impulse
el
surgimiento
y sustento

5.395. an 5.396.
5.397.
5.398.
5.399.
5.400.
5.401.
5.402.
5.403. Depar
ual
X
Re
tame
cur
nto
sos
de
Fin
manej
an
o
cie
perso

5.404. USD
200,0
00.00

de las
iniciativas
locales de
desarrollo.

5.406. Capacitar a los

colaboradores
para su
incrementar
valor y
competitividad
en el mercado.

5.407. PORCENTAJE
DE
CAPACITACIO
N DE
TRABAJADOR
ES =
5.408.
(Nmero de
20%
trabajadores
capacitados/
Nmero total
de
trabajadores)
*100%

5.409. Programar
capacitacio
nes con
expositores
extranjeros.

ros

Re
cur
sos
nal
Tec
nol
gi
cos
5.417.
Re
cur
sos
Fin 5.418. Depar
an
tame
5.410. se
cie
nto
me 5.411.
5.412.
5.413.
5.414.
5.415.
5.416.
ros
de
str X

relaci
al
Re
ones
cur
labora
sos
les
Tec
nol
gi
cos

5.419. USD
350,0
00.00

5.420.
5.421.

CONCLUSIONES

Mantener estrategias nuevas para el desarrollo de nuevos planes

futuros de la empresa.
5.422.
Mejorar objetivos para desarrollar mejores matrices y generar un
buen crecimiento a nivel nacional.
5.423.
Se concluye que la industria cementera es una industria atractiva, lo
que beneficia a la empresa, que goza de una ventaja competitiva en
un entorno relativamente inestable.
5.424.
Se concluye que para un mejor crecimiento en el mercado es
necesario producir nuevos productos.
5.425.
5.426.
5.427.
5.428.
5.429.
5.430.

RECOMENDACIONES

5.431.
Implementar estrategias de fortalecimiento en la organizacin para
generar lasos laborales ms fuertes.
5.432.
Tener en cuenta redes comerciales de clientes y Asociados, que estn
comprometidos a comercializar nuestros productos.
5.433.
Tomar en cuenta las matrices y anlisis de cada una de ellas para
desenvolver un mejor papel.
5.434.
5.435.
5.436.

5.437.

BIBLIOGRAFA

5.438.
Porter, M. (2000). Estrategia Competitiva: Tcnicas para el
anlisis de los sectores industriales y de la competencia.
CECSA. Mxico D.F.
Kaplan, R. (2011). El cuadro de mando integral. Barcelona.
Editorial Gestin 2000.
Dess, G. G. y Lumpkin, G. T. (2003). Direccin estratgica:
creando ventajas competitivas. Espaa: Mc Graw-Hill
Interamericana. (Cdigo Biblioteca Usat 658.4/D61, 9
ejemplares).
5.439.
5.440.
5.441.
5.442.
5.443.