UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES
DISEO Y EVALUACIN ORGANIZACIONAL
TEMA: CONTROL
DEFINICIN DE CONTROL
1. QUE ES CONTROL?
Proceso consistente en supervisar las actividades para garantizar que se
realicen segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa.
Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades tienen un
desempeo adecuado sino hasta que evalan que actividades se han llevado a
cabo, y comparan el desempeo real con la norma deseada. Un sistema de
control eficaz asegura que las actividades se complementen de tal manera que
conduzcan al logro de los objetivos de la organizacin. Cuanto ms ayude a
los gerentes a lograr los objetivos de su organizacin, mejor ser el sistema de
control.
CONTROLAR IMPLICA:
Hacer que las cosas sucedan como se planean.
La planeacin y el control son funciones inseparables: gemelos
siameses de la Administracin.
LOS GERENTES DEBEN:
Controlar continuamente (verificar).
Buscar retroalimentacin acerca de la forma en que el sistema esta
funcionando.
Hacer los cambios correctivos siempre que se requieran.
2. ENFOQUES PARA DISEAR LOS SISTEMAS DE CONTROL
A cada organizacin le gustara lograr sus objetivos con eficiencia y eficacia
significa que los sistemas de control son idnticos? No. Se han identificado
tres enfoques diferentes para disear los sistemas de control.
2.1 Control de mercadeo: con el uso de este sistema las diferentes divisiones
se evalan segn las utilidades que cada una genera.
2.2 Control burocrtico: aunque los gerentes tengan autonoma para dirigir
sus unidades, deben apegarse al presupuesto y a las normas.
2.3 Control de clan: este control depende del individuo y del grupo para
identificar los comportamientos y medidas de desempeo apropiadas.
La mayora de las organizaciones no depende por completo de uno solo de
estos enfoques para disear un sistema de control apropiado. La clave consiste

en disear un sistema de control apropiado que ayude a la organizacin a

lograr sus objetivos con eficiencia y eficacia.
3. PORQU ES IMPORTANTE EL CONTROL?
El valor de la funcin de control radica en su relacin con la planeacin, el
empowerment y la proteccin de los centros de trabajo.
Planeacin: en sta se establecen objetivos, y el control permite saber si stos
se estn cumpliendo de acuerdo a lo previsto y que acciones se deben tomar
en el futuro.
Empowerment: (otorgamiento de poder a los empleados); algunos gerentes
son renuentes a otorgar ese poder, esto se reduce si los gerentes desarrollan
un sistema de control eficaz que proporcione informacin y feedback sobre el
desempeo de los empleados.
Proteccin de la organizacin y el centro de trabajo: con los escndalos
financieros, ataques terroristas, los gerentes deben implementar planes para
proteger a los empleados, la informacin y la infraestructura de la organizacin.
4. EL PROCESO DE CONTROL
Grfica 1. El proceso de control

Norma: meta especifica establecida durante el proceso de planeacin y frente

a la cual se mide el progreso del desempeo.

4.1 MEDICIN:
Cmo medimos
Fuentes de informacin: observacin personal, informes estadsticos, informes
orales y escritos.
Qu medimos
Es ms importante que como medimos. Ej.: el trabajo de los gerentes es lograr
la satisfaccin de empleados, mantener las tasas de rotacin bajas y los costos
dentro del presupuesto; un gerente de produccin debe controlar la cantidad
utilizada de envases por da, la tasa de desperdicio y el porcentaje de
devoluciones.
As la mayor parte de las actividades se pueden expresar en trminos tangibles
y mensurables.
4.2 COMPARACIN:
Determina el grado de variacin entre el desempeo real y el estndar. Aunque
es posible esperar cierta variacin en el desempeo, es fundamental
determinar el margen de variacin aceptable. Las desviaciones que exceden
este margen se vuelven importantes y requieren la atencin del gerente.
4.3 MEDIDAS ADMINISTRATIVAS:
Los gerentes pueden elegir 3 cursos de accin: no hacer nada, corregir el
desempeo real o revisar los estndares.
Corregir el desempeo real: si la fuente de variacin del desempeo es un
trabajo insatisfactorio, el gerente deseara tomar medidas como: cambio de
la estrategia, la estructura, los programas de capacitacin, el rediseo de
empleos. Un gerente que decide corregir el desempeo debe tomar otra
decisin: debe tomar una medida correctiva inmediata, es decir resuelve los
problemas al instante para que el desempeo retome su curso; o tomar una
medida correctiva bsica, la cual trata de analizar como y porque se desvo
el desempeo y despus corrige la causa de la desviacin.
Revisar los estndares: es posible que la variacin sea resultado de un
estndar poco realista, es decir la meta pudo haber sido demasiada alta o
baja, en estos casos el estndar es el que requiere accin correctiva, no el
desempeo.

5. FUENTES COMUNES DE INFORMACIN PARA MEDIR EL DESEMPEO

Tabla 1. Fuentes de informacin para medir el desempeo

Fuente: Robbins, Stephen y Coulter, Mary. Administracin. Pearson Prentice Hall, 2005.

6. ALGUNOS ESTNDARES DE RENDIMIENTO PARA EFECTOS DE

CONTROL
Los gerentes de todas las empresas son responsables del manejo del
desempeo de la organizacin. Desempeo, es el resultado final de una
actividad; y desempeo organizacional, son los resultados finales acumulados
de los procesos y actividades laborales de toda la organizacin. Por su parte,
las medidas de desempeo son las que le proporcionan al gerente la
informacin que necesita; las ms comunes son:
Productividad: una mayor cantidad de produccin dividida entre una menor
cantidad de insumos igual a eficiencia.
Eficacia: que tan adecuados son los objetivos organizacionales y que tan
bien una organizacin logra esos objetivos
Clasificaciones de la industria (Fortune, Forbes y Business Week).
Otras medidas de desempeo son: estndares de utilidad, estndares de
posicin en el mercado, estndares de productividad, estndares de liderazgo
del producto, estndares de desarrollo del personal, estndares de actitudes
del personal y estndares de responsabilidad social.
7. HERRAMIENTAS
ORGANIZACIN

PARA CONTROLAR

EL

DESEMPEO

DE

LA

Los gerentes necesitan las herramientas adecuadas para supervisar y medir el

desempeo de la organizacin.
Controles financieros: razones financieras (liquidez, apalancamiento y
rentabilidad).

 Controles de informacin: MIS (proporciona informacin necesaria de

manera regular).
Patrn de referencia de las mejores marcas: Benchmarking, que
consiste en la bsqueda de las mejores prcticas entre competidores y
no competidores que conduce a un excelente desempeo; significa
aprender de los dems.
Balanced Scorecard (tarjeta de puntaje equilibrada o cuadro de
mando integral): pretende evaluar el desempeo de la organizacin
ms all de la perspectiva financiera. Es una herramienta de medicin
del desempeo que evala 4 reas (financiera, clientes, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento) que contribuyen al desempeo de
una empresa.
De acuerdo con este enfoque los gerentes deben desarrollar metas en
cada una de las 4 reas y medidas para determinar si estas metas se
cumplen. Ms adelante se ampla la informacin referente a esta
herramienta.
8. DECISIONES ADMINISTRATIVAS EN EL PROCESO DE CONTROL
Grfica 2. Decisiones administrativas en el proceso de control

Esta figura resume las decisiones del gerente en el proceso de control. Los
estndares surgen de las metas que se desarrollan durante el proceso de
planeacin. Esas metas proporcionan la base para el proceso de control, el
cual es bsicamente un flujo continuo entre la medicin, la comparacin y la
toma de medidas administrativas. Dependiendo de los resultados de la

comparacin, las decisiones de un gerente sobre el curso de accin que

tomar podran ser: no hacer nada, revisar el estndar o corregir el
desempeo.
9. TIPOS DE CONTROL
Los gerentes pueden implementar:
9.1 Control previsivo o de alimentacin anticipada: evita problemas
previstos. Ej.: Mc Donalds primer restaurante en Mosc; programas de
mantenimiento preventivo de los aviones que hacen las aerolneas. Estos
controles requieren informacin oportuna y exacta que a veces es difcil de
obtener.
9.2 Control simultneo o concurrente: ocurre mientra se lleva a cabo una
actividad, y trata de corregir los problemas antes de que se vuelvan
demasiados costosos. Ej.: Administracin caminando: cuando el gerente se
encuentra en el rea de trabajo (supervisin directa); y en el caso del programa
Word que seala las fallas ortogrficas a medida que se escribe el texto.
9.3 Control de retroalimentacin: ocurre cuando el gerente recibe la
informacin, los problemas ya ocurrieron, lo que produce un desgaste o dao.
Ej.: estados financieros, si las ventas disminuyen, esta disminucin ya ocurri,
as que el gerente debe determinar porque han disminuido y corregir la
situacin.
Este control tiene dos ventajas, primera es que la retroalimentacin proporciona
a los gerentes informacin significativa sobre que tan eficaces fueron sus
esfuerzos de planeacin, y segundo puede mejorar la motivacin de los
empleados, pues las personas desean informacin sobre que tan bien se han
desempeado y este control proporciona esa informacin.
10. COMO LOGRAR QUE EL PROCESO DE CONTROL SEA MS
EFECTIVO
Para lograr que el proceso de control sea un proceso efectivo, es necesario
tener en cuenta los siguientes aspectos:
Enfoque en actividades especficas de la organizacin.
El control se puede aplicar en diferentes facetas de la vida
organizacional.
Las acciones correctivas deben tomarse tan rpido como sea posible.
Todos los individuos involucrados en este proceso deben conocer
adecuadamente su funcionamiento.
11. BALANCED SCORECARD o CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El control de la gestin ha pasado de la utilizacin de los sistemas tradicionales
de medicin del desempeo basados en lo financiero, a sistemas que permiten
el monitoreo de la organizacin desde diferentes perspectivas, como el
Balanced Scorecard BCS o Cuadro de Mando Integral CMI, que David Norton y
Robert Kaplan en 1992 definieron como un sistema de planeacin y

administracin estratgica usado para alinear las actividades del negocio a la

visin y la estrategia de la organizacin mejorando las comunicaciones internas
y externas y monitoreando el desempeo organizacional a partir de los
objetivos estratgicos definidos. El BSC es un sistema que le ayuda a los
lderes de negocios a clarificar su visin corporativa y a alinear a la gente, las
unidades de negocio y los recursos con una estrategia unificada a travs de la
definicin de objetivos, indicadores, metas e iniciativas en cuatro perspectivas
que son: financiera, clientes, procesos internos y formacin, aprendizaje y
crecimiento (grfica 3).
David Norton y Robert Kaplan son autoridades en lo referente a como
institucionalizar en las organizaciones el pensamiento estratgico usando el
BSC y son autores de los libros: Balanced Scorecard: convirtiendo la estrategia
en accin; la estrategia organizacin enfocada; mapas estratgicos; y
alineacin: usando el BSC para crear sinergias corporativas. Adems David
Norton1 es actualmente el cofundador, presidente y CEO del Balanced
Scorecard Collaborative, la firma consultora que ayuda a las organizaciones a
implementar el sistema con xito y Robert Kaplan 2 es profesor de la Fundacin
Baker en la escuela de negocios de Harvard y codesarrollador del costeo
basado en actividades.
Grfica 3. El cuadro de mando integral proporciona una estructura para
transformar una estrategia en trminos operativos

Fuente: Agudelo O., Beatriz Eugenia. Basado en Kaplan, Robert S. and David P. Norton.
Cuadro de mando integral. Harvard Business School Press1996b, editado en espaol por
Gestin 2000, Barcelona, segunda edicin, pg 22.

11.1 PERSPECTIVAS QUE COMPONEN EL BSC

1
2

Fuente: Tomado de: http://www.thepalladiumgroup.com/about/leadership/Pages/DNorton.aspx.

Fuente: Tomado de: http://www.leighbureau.com/speaker.asp?id=92.

Para operar el BSC es necesario definir un plan que compone las siguientes
etapas (grfica 4):
-

Declaracin del destino estratgico. Corresponde a la claridad que se

debe tener en cuanto a la misin, visin y objetivos que la organizacin
quiere alcanzar.
Elaboracin del mapa estratgico. El mapa estratgico provee una
estructura para organizar los objetivos estratgicos dentro de cuatro
perspectivas: financiera; cliente; procesos internos y formacin,
aprendizaje y crecimiento. Este mapa especifica los elementos crticos y
sus vnculos con las estrategias de la organizacin a partir de la
definicin de objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Determinacin de objetivos, indicadores (medidas de desempeo) y
metas para cada estrategia integrante de cada perspectiva. Implica
la definicin de los objetivos a lograr en cada perspectiva con sus
respectivos indicadores, que permitirn medir el desempeo de los
objetivos estratgicos. A su vez cada indicador estar acompaado de
las metas que son aquellos valores que deben alcanzar los indicadores
en un perodo determinado de tiempo.
Generacin de iniciativas para alcanzar cada una de las metas. Las
iniciativas son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las
metas, y pueden ser tantas como se requieran.

Grfica 4. Plan para operar el BSC

Fuente: Aguilar, Juan Carlos. Basado en Kaplan, Robert S. and David P. Norton. Cuadro de
mando integral. Harvard Business School Press1996b, editado en espaol por Gestin 2000,
Barcelona, segunda edicin, pg 23.

11.1.1 La perspectiva financiera

Esta perspectiva permite determinar si la estrategia puesta en prctica
contribuye con los objetivos de la organizacin; es decir si las actividades
realizadas en sta generan valor, que se traduce en la maximizacin de valor
para los accionistas. As, que si los pasos dados han sido los planificados y los

adecuados, la empresa generar un valor que se traducir en unos mayores

beneficios, en unos menores costos, o ambos, de manera que el ltimo
beneficiado ser el accionista. Para definir esta perspectiva es necesario
preguntarse3:
Se tienen indicadores financieros vinculados con el desempeo de las
estrategias?.
Bajo qu criterio financiero se escogen las estrategias?.
Se conoce el costo de los servicios?.
Se conocen las razones de la variacin del costo de los servicios?.
Cul es el costo esperado del proceso central del servicio?.
Permitiendo medir entre otros aspectos4:
La satisfaccin de las expectativas de los accionistas.
El rendimiento sobre el capital aportado.
La creacin de valor.
La rentabilidad.
La inversin como porcentaje de las ventas.
11.1.2 La perspectiva del cliente
Permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que
proporcionan rendimientos financieros. Esta perspectiva refleja el
posicionamiento de la empresa en los mercados donde compite o quiere
competir. Por tal razn, es necesario analizar muy bien los clientes, es decir
preguntarse acerca de las caractersticas de los segmentos de mercado
escogidos; el porqu de la preferencia por los productos o servicios que la
organizacin ofrece y si sta conoce las diferentes necesidades de los clientes
en trminos de preferencias con respecto a precio, calidad, funcionalidad,
imagen, prestigio y servicio.
Esta perspectiva permite medir aspectos 5 como: los reclamos resueltos del total
de reclamos, el posicionamiento y recuperacin de la imagen, el nivel de
satisfaccin del cliente, la participacin en el mercado, el incremento de las
relaciones con el cliente, entre otros.
11.1.3 La perspectiva de los procesos internos
Para identificar los procesos internos de la organizacin se debe elaborar la
cadena de valor, que permite establecer las actividades primarias, de soporte y
el margen, para as establecer los procesos crticos en donde se debe ser
excelente, con el fin de entregar propuestas de valor que atraern y retendrn
clientes y aumentar la rentabilidad para los accionistas.
3

Fuente: Agudelo O., Beatriz Eugenia. Basado en Gonzlez, Patricia. Introduccin al Balance
Score Card (ppt). 2004.
4
Fuente: Kaplan, Robert S. and David P. Norton. Cuadro de mando integral. Harvard Business
School Press 1996b, editado en espaol por Gestin 2000, Barcelona, segunda edicin, pg.
75.
5
Ibid. Pg. 80.

En esta perspectiva es necesario abordar aspectos como la identificacin del

cliente y los procesos asociados a ste; la definicin de la cadena de valor del
proceso y la determinacin de las ventajas competitivas que generan los
procesos y su aporte a la cadena de valor.
Por su parte los aspectos que se pueden medir al abordar esta perspectiva son
entre otros6: el nivel de productividad, el nivel de calidad, el costo de las fallas y
de los reprocesos, el nivel de eficiencia operacional y el nivel de desarrollo de
nuevos productos o servicios.
11.1.4 La perspectiva de formacin, aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva es la base del modelo BSC, pues abarca el recurso ms
importante en toda organizacin, como es el talento humano, asociado a
aspectos relevantes y determinantes como la cultura, las competencias, la
estructura organizacional, la infraestructura y la tecnologa necesarias para
generar el valor que permita obtener rentabilidad de corto y largo plazo.
A partir de esta perspectiva se dinamiza en la organizacin la capacidad para
gestionar el conocimiento a partir de procesos de capacitacin, formacin,
desarrollo de habilidades y generacin de nuevo conocimiento que redundan
en la prctica eficaz de los procesos, logrando satisfacer tanto al cliente interno
y externo que determinar una mayor productividad y rentabilidad del negocio.
Esta perspectiva permite medir aspectos 7 como el nivel de desarrollo humano
integral, el nivel de retencin del personal clave, el clima organizacional, el nivel
de alineacin de las expectativas personales con las de la organizacin, la
efectividad de los sistemas de informacin, entre otros; sin embargo, es
necesario que la organizacin se cuestione primero acerca de si existe un
sistema de informacin que garantice la gestin en la cadena de valor; si las
capacidades de los empleados estn en relacin con los procesos de
generacin de valor; si los recursos de capacitacin se invierten en funcin de
los procesos de generacin de valor; si se conocen las causas de satisfaccin
e insatisfaccin de los empleados y si los sistemas de informacin facilitan la
prestacin del servicio.
11.2 RELACIN CAUSA EFECTO EN LAS PERSPECTIVAS
La relacin causa efecto en las perspectivas implica el encadenamiento entre
ellas que conlleva a que un desempeo pobre en la perspectiva de base, es
decir la de formacin, aprendizaje y crecimiento, cause igualmente efectos
negativos consecuentemente en la perspectiva de procesos internos y clientes,
afectando finalmente el balance financiero de la organizacin. Para entender
mejor esta relacin se presenta un ejemplo aplicable a cualquier tipo de
organizacin:

Grfica 5. Relacin causa efecto en las perspectivas

6
7

Kaplan and Norton. Op. Cit. Pg. 106.

Ibid. Pg. 140 -149.

Fuente: Agudelo O., Beatriz Eugenia. Basado en Kaplan, Robert S. and David P. Norton.
Cuadro de mando integral. Harvard Business School Press 1996b, editado en espaol por
Gestin 2000, Barcelona, segunda edicin, pg. 166.

A manera de conclusin:
El cuadro de mando integral contiene los siguientes elementos: las cuatro
perspectivas, los objetivos definidos para cada una de las perspectivas, los
indicadores que permitirn monitorear el logro de los objetivos, la forma de
medicin de cada indicador, las metas que se asocian a cada objetivo descrito,
las iniciativas o acciones que permitirn el logro de dichas metas, los
responsables de cada indicador y finalmente su frecuencia de medicin. En la
tabla 2 se presenta el ejemplo de un cuadro de mando integral para una
empresa manufacturera.
El cuadro de mando integral posibilita que una organizacin pueda monitorear
en tiempo real las condiciones de la organizacin a la luz de las cuatro
perspectivas, pues es una herramienta que permite ser alimentada con los
datos pertinentes por los responsables de los indicadores definidos. Adems
facilita los procesos de cambio organizacionales, ayuda a la formulacin e
implementacin de nuevas estrategias para lograr un mayor crecimiento, a
focalizar la atencin en el incremento de ingresos y productividad y no slo en
el recorte de costos y es la referencia que cada empleado tiene para la
implementacin de la nueva estrategia en sus operaciones cotidianas.
Es importante anotar que pueden existir aspectos que inciden fuertemente en
el fracaso de la aplicacin del BSC, entre los que se encuentran: la falta de
compromiso de la direccin de la organizacin, el conocer y aplicar el BSC slo
en los niveles superiores sin desplegarlo al resto de la organizacin, el pensar

que este sistema es un proyecto responsabilidad de un rea en particular y que

corresponde a un proceso de corto plazo.
As es que para lograr que la aplicacin de la herramienta no se convierta
simplemente en una moda, sino en un modelo de evaluacin de la gestin
organizacional es necesario el involucramiento decidido de los directivos, pues
son los encargados no solo de definir las estrategias sino tambin de dinamizar
el control estratgico. Tambin es necesario que se definan claramente las
relaciones causa efecto, pues cada objetivo debe ser enlazado a unos
indicadores, metas e iniciativas que permitirn monitorear su logro; as mismo
debe existir un balance entre los diferentes indicadores, es decir tanto los
operativos como los referidos a la gestin y finalmente que exista un enlace
financiero, pues cada objetivo debe poder ligarse a un resultado financiero.

Tabla 2. Cuadro de mando integral o BSC para una empresa manufacturera

Fuente: Agudelo O., Beatriz Eugenia. Actividad: identificacin de mejora y automatizacin de los procesos en una institucin educativa. Basado en Aldana
Juan Carlos. Gerencia por procesos, septiembre 2008.

BIBLIOGRAFA

Aguilar, Juan Carlos. 2007. Balanced Scorecard. Presentacin Universidad

Autnoma de Occidente, Santiago de Cali. Valle. Colombia.

Aldana, Juan Carlos. El Balanced Scorecard. Presentacin, septiembre 2008.

_______________. 2008. Gua de estudio. Gerencia por procesos. Facultad de

Estudios a Distancia. Universidad EAN.

Gonzlez, Patricia. 2004. Balance Scorecard. Presentacin: Maestra en

Administracin de Empresas. Universidad del Valle.

Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2000. Cuadro de mando integral. Harvard

Business School Press 1996b. 2a edicin. Barcelona: editado en espaol por
Gestin 2000.

Martnez, Ricardo. 2001. Cuadro de mando integral. VII congreso nacional de

control interno en las entidades del Estado. Bogot.

Robbins, Stephen y Coulter, Mary. Administracin, octava edicin, 2006,

Prentice Hall.