Capitulo IV Otro Mas

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CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
Este captulo trata lo relativo al anlisis de los datos y la interpretacin

de los resultados de la presente investigacin, obtenidos una vez aplicados
los instrumentos, lo que deriva del trabajo de campo realizado y que pudiera
ser un aporte significativo para el establecimiento de una propuesta
metodolgica para la implementacin del modelo de clima organizacional
basado en la gestin del conocimiento en el sector Universitario Pblico
Autnomo de la Universidad del Zulia.
Es importante enfatizar que para el anlisis de los resultados se tomo
en cuenta todos los tem presentados en los instrumentos diseados, lo que
permiti establecer caractersticas y elementos que describen la categora,
sub categoras y unidades de anlisis, as como la variable, con respecto a
sus dimensiones e indicadores.
Se emple para el anlisis de los resultados una matriz con todas las
derivaciones de cada tem para obtener la informacin procesndose
cualitativa y cuantitativamente, tanto los datos obtenidos en la entrevista
como en el cuestionario aplicado a los Directores, Secretarios Docentes y
Administradores Jefes de las Divisiones de Estudios para Graduados de la
176
177
Universidad del Zulia, asimismo a la presidenta del Consejo Central de

dichas Divisiones
De la misma forma, se realiz la confrontacin de dichos resultados
basados en las tericas que sustentan el estudio, para formular las
conclusiones, y luego establecer el modelo metodolgico de clima
organizacional basado en la gestin del conocimiento para el sector
Universitario Pblico
Autnomo.
A tal efecto, el desarrollo de la investigacin, es de enfoque

Cualicuantitativo segn el paradigma postpositivista de acuerdo a la
metodologa descriptiva analtica con criterio etnogrfico, donde la tcnica de
recoleccin de informacin responde a dos fases; la primera, corresponde a
la entrevista semiestructurada, y la segunda un cuestionario dirigido a
Informantes clave de las Divisiones de Estudios para Graduados de la
Universidad del Zulia.
En la primera fase: entrevista semiestructurada con seis (06) preguntas,
se manej el dilogo en forma flexible y espontnea, donde el entrevistado
ofreci su gama de experiencias, conocimientos, vivencias y su compromiso
con el proceso de cambio exigido en la actualidad como Servidor Pblico.
Se acord con los informantes, el da y hora, dado que la poblacin
clave se seleccion de manera intencional, de acuerdo, a los parmetros
necesarios al desarrollo de la investigacin. Los resultados alcanzados dan
oportunidad a realizar
los procesos cualitativos requeridos al carcter
cientfico de la investigacin.
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1. ANALISIS, INTERPRETACIN Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS
Una vez tabulados los resultados obtenidos en la presente investigacin

fueron comparados con teoras relativas al estudio Clima organizacional y
Gestin del Conocimiento, categora y variable que fueron observados en los
Directores, Secretarios Docentes y Administradores Jefes de las Divisiones
de Estudios para Graduados, as como la Presidenta del Consejo Central de
Postgrado de la Universidad del Zulia.
1.1. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA DATA (ENTREVISTASVer Anexo H)
CATEGORIA: CLIMA ORGANIZACIONAL
SUBCATEGORAS: Variables del Clima Organizacional.
UNIDADES DE ANLSIS: Variables Causales o del Medio, Variables
Intermedias o Personales y Variables Finales o
Dependientes.
VARIABLES CAUSALES O DEL MEDIO
UNIDAD DE ANALISIS
TAMAO DE LA
ORGANIZACIN
ORDENAMIENTO DE
LA ORGANZACIN
Fuente: Garca (2012)
TEMAS ESENCIALES
Existe mucho trabajo en la Divisiones de Postgrado
Excesiva demanda de estudiantes y pocos espacios fsicos en los Postgrados
No se realizan cambios del personal administrativo.
Se rota el personal docente en cargos de Coordinacin.
Los cambios del Talento humano, se dan pero no con regularidad.
No es fcil realizar los cambios de personal.
Para los cambios de personal, existen estatutos (Manual de cargos).
Institucin poco flexible.
Los cambios de personal se dan por nuevas necesidades y
responsabilidades que llevan al personal a obtener ascenso.
Poltica para la formacin de personal.
Los cambios se pueden dar de acuerdo a las necesidades que tenga
Postgrado o la Institucin.
Existe falta de recursos econmicos, para la contratacin de nuevo personal.
Los cambios suelen darse por suspensin de enfermedad, pre y post natal,
discapacidad, entre otros.
Las polticas de la Institucin y la intervencin de los Sindicatos, dificulta los
cambios del personal.
Los cambios de personal se establecen a travs del Plan Operativo anual de
cada Facultad.
Los ascensos se dan por amiguismo, polticas, sin considerar la labor de
cada trabajador.
Los cambios de escalafn de los docentes se dan segn sus trabajos de
ascensos, cada 4 aos.
Los cambios de Decanos y Directores se hacen con cada nueva gestin.
LUZ es una institucin pblica, lo que hace difcil los cambios de personal.
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VARIABLES CAUSALES O DEL MEDIO

UNIDAD DE ANALISIS
ORDENAMIENTO DE
LA ORGANZACIN
ADMINISTRACIN
DE RECURSOS
HUMANOS
VARIABLES
MODIFICADORAS O
TRANSFORMADORAS
VARIABLES
DEPENDIENTES DE
CAUSA Y EFECTO
TEMAS ESENCIALES
Los cambios ocurren y en oportunidades a las personas hay que capacitarlas
para el nuevo cargo.
Los cambios del personal son realizados por Recursos humanos, pero
vestidos de tinte poltico.
Recursos humanos se encarga de los cambios administrativos.
Los cambios son lentos dentro de la Organizacin.
Existencia de poco personal administrativo y docente.
Recursos Humanos es quien maneja los cambios y adecuaciones del
personal.
Rotacin de personal moderada, e interna dentro del Postgrado.
Debe existir un patrn de evolucin de cargo.
Debe darse la promocin y no la adecuacin ya que se pierde el cargo
anterior.
Recursos humanos, debe hacer un entrenamiento constante para aumentar
conocimientos en el personal.
No existe induccin al personal.
El personal es reforzado y permanece en sus cargos hasta jubilarse.
No existe seguimiento por parte de Recursos humanos para mejorar al
personal.
Personal mal ubicado en los cargos, debido a las adecuaciones efectuadas
por Recursos humanos.
Las adecuaciones y promociones, son actos de justicia para el personal que
realiza tareas diferentes al cargo que ocupaban.
En Direccin de recursos humanos, no se tiene control de los cambios, debido
a su ubicacin distante entre las Facultades, y por lo grande y amplio de la
Institucin.
Los cambios de Directores, Secretarios Docentes y Coordinadores se da cada
cierto tiempo, con el cambio de autoridades Decanales.
Existe la ratificacin de cargos de Directores, Secretarios docentes y
Coordinadores.
Los cambios se dan por reorganizacin de la Divisin de Postgrado,
conjuntamente con Recursos Humanos.
Inexistencias de adecuaciones permanentes del personal.
El manual de cargos, no est con claridad, por relativamente nuevo.
Inexistencia de tiempo normado del proceso de adecuaciones.
A travs de las adecuaciones, se evala el desempeo laboral, del personal
administrativo.
Los cambios solo se realizan cuando el personal se jubila.
Existen pasos para ejecutar cambios, Director, Decano y por ltimo Recursos
Humanos.
El personal es removido por falta de preparacin en el cargo.
Existen cambios de personal, para evitar los vicios en los cargos.
Clases impartidas en horarios diferentes en los diferentes Postgrados.
Se da rotacin transitoria del personal, al finalizar una labor definida.
Falta de personal administrativo y docentes en los Postgrados.
Recursos humanos llama a concursos.
Redistribucin del personal mientras salen concursos.
Existen parmetros que rigen la estabilidad laboral en los cargos.
Los cambios crean inestabilidad laboral y falta de compromiso.
La rotacin de personal, crea incertidumbre.
Se dan cambios para dar oportunidades de mejora al personal, pero no rinden
en el nuevo cargo, y se regresa al cargo anterior.
Se ofrecen cursos de actualizacin, para que el personal mejore su
desempeo.
Las adecuaciones no cumplen las expectativas de los trabajadores.
La resistencia al cambio causa problemas en la planificacin del recurso
humanos de los Postgrados.
Las adecuaciones, la estabilidad laboral, da pie a los cambios del recurso
humano.
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VARIABLES INTERMEDIAS O PERSONALES

UNIDAD DE ANALISIS
TEMAS ESENCIALES
Bsqueda de mejoramiento de sus funciones laborales.
Objetivos de rendimiento limitados.
Los cambios se otorgan por concursos, promociones o adecuaciones.
La rotacin de personal trae insatisfaccin.
MOTIVACIN
DE LOS
TRABAJADORES
ACTITUDES
DE LOS
TRABADORES
APTITUDES DE LOS
TRABAJADORES
EFICACIA DE LA
COMUNICACIN
TOMA DE
DECISIONES
El personal por iniciativa propia, estudia, para obtener un nivel acadmico que lo
lleva a un cargo superior.
El cambio se realiza por peticin del propio trabajador, a otra dependencia
inclusive, buscando no perder la disponibilidad del recurso humano.
Satisfaccin de necesidades del recurso humano, con las adecuaciones.
El trabajador se siente satisfecho debido al ambiente de trabajo que se crea.
A travs de los cambios, el personal adquiere aprendizajes.
No es posible realizar cambios sin la aceptacin del personal involucrado y el
sindicato.
No se est de acuerdo con las malas adecuaciones del personal.
El personal ofrece resistencia a los cambios, lo cual es amparado por los
sindicatos.
Existe desmotivacin por los sueldos bajos de las Universidades.
Existen trabajadores que no se preocupan por prepararse acadmicamente, por
lo cual no surgen a nuevos puestos.
Existencia de trabajadores que por falta de motivacin intrnseca, para salir del
estancamiento laboral.
El personal est amparado por los Gremios Sindicales
Existen trabajadores con alto grado acadmico, pero son malos trabajadores.
Comunicacin constante con autoridades para que no se de la rotacin de
personal en la Administracin.
Los Directores como Gerentes, conversan con el personal, el Decano los
Gremios Sindicales y el Analista de recursos humanos, realizando propuestas
que satisfagan para la aceptacin del cambio.
Decanos de cada Facultad, realizan redistribucin de personal.
Se sigue una reglamentacin de la parte administrativa.
Decisiones tomadas, sin pensar en riesgos para la Institucin.
La rotacin de personal no debe darse en la Administracin.
Toma de decisiones, sin consultar y poco asertivas.
Solo se recibe la orden del cambio de personal.
Los cambios son promovidos directamente por la Divisin de Postgrado
conjuntamente con decanato de cada Facultad.
Se da la rotacin de personal de manera interna.
Se toma la decisin por parte de las autoridades de la Facultad para el
levantamiento de tareas.
Los cambios se realizan de acuerdo al grado de estudios que tengan los
trabajadores, por ello suben de escalafn.
El trabajador es postulado para subir a otro cargo, y recursos humanos toma la
decisin, segn su preparacin y disponibilidad de cargo.
Para los cambios se levantan las tareas al personal, estas se discuten en Comit
de Direccin de Recursos Humanos, quien toma las decisiones.
Decanos sin consultar, con jefes de unidades, realizan cambios.
Los cambios se realizan por denuncias de Coordinadores de programas de
Postgrado, de trabajadores que no hacen bien su labor, y se decide realizar el
cambio a otra dependencia o Facultad.
Los Directores realizan cambios de personal para mejorar la calidad del trabajo.
Estas decisiones de cambios, deben ser revisadas, ya que es un una amenaza
para la Institucin, deben ser revisados.
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VARIABLES FINALES O DEPENDIENTES

UNIDAD DE ANALISIS
TEMAS ESENCIALES
Cmulo de tareas que hacen en base al cargo.
Cambios en los Postgrados.
LOGROS
OBTENIDOS EN LA
ORGANIZACIN
Se presta apoyo a la docencia de Pregrado.

El personal colabora en un momento determinado en un trabajo especfico, por
lo cual se da un cambio momentneo.
En Postgrado se respeta a los trabajadores, en el desempeo de sus funciones.
Se aprende por ensayo y error.
Los Postgrados se apoyan de pasantes, quienes luego pasan a Beca Trabajo
de DIPSE-LUZ.
Los cambios se realizan de acuerdo a los resultados obtenidos de auditoras
administrativas.
RESULTADOS
OBTENIDOS EN LA
ORGANIZACIN DE
LAS VARIABLES
ANTERIORES
No tuvo ningn resultado
EFICACIA
ORGANIZACIONAL
Manejo de responsabilidades en cargos Administrativos, por presencia de

auditoras de gestin.
Fuentes: Garca (2012)
El anlisis de la subcategora Variables del Clima Organizacional a

partir de las unidades de anlisis; Variables Causales, Intermedias y Finales;
fue posible constatar como las primeras, al analizar el tamao de la
organizacin, los informantes indicaron que existe mucho trabajo, excesiva
demanda de estudiantes, pocos espacios fsicos en los Postgrados. Por otro
lado, en cuanto al ordenamiento de la organizacin, indicaron, que se basan
fundamentalmente en el manual de cargo, para realizar cambios del
personal administrativo, aun cuando en algunos casos el amiguismo y la
poltica privan en los ascensos. Es notorio los escasos de recursos
econmicos para contratacin de nuevo personal para las divisiones
estudiadas.
Asimismo refieren que, la Administracin de Recursos Humanos es
182
responsable de los cambios administrativos del personal, sealan la lentitud

en el ejercicio de los procesos por parte de la Direccin de Recursos
Humanos al referirse a dichos cambios. Por otra parte, la ubicacin
geogrfica de sta Direccin interfiere en el seguimiento o monitoreo al
personal requerido por cada Facultad.
Igualmente se resea que en relacin a las variables modificadoras o
Transformadoras en la organizacin de las variables causales se indica que
en los Postgrados, existe diversidad horaria de clases por Facultad; y
rotacin de personal transitoria. Por su parte lo referido a variables
dependientes de causa y efecto, los informantes manifestaron carencia de
personal tanto administrativo como docente, cambios de personal que
producen incertidumbre, inestabilidad y falta de compromiso, aun cuando
existan parmetros que rijan la estabilidad laboral; asimismo que dichos
cambios se dan para brindar oportunidades al personal, sin embargo si stos
no cubren las expectativas, deben regresar al puesto anterior.
En el mismo contexto, sealaron los informantes claves que, a travs
de la Direccin de Recursos Humanos se llama a concurso y redistribuye al
personal administrativo, igualmente las adecuaciones de cargos no cumplen
las expectativas de los trabajadores, dando pie a que se eleven dichos
cambios,
causando
problemas
como
resistencia,
dificultades
en
la
planificacin de recursos humanos de los Postgrados, donde se ofrecen

cursos de actualizacin, para que el personal mejore su desempeo.
En referencia a lo antes expuesto, se indica que los resultados
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obtenidos en las entrevistas, lo relacionado a las variables Causales, al

compararlo con lo definido por Likert (1967, citado por Brunet, 2005), quienes
manifiestan que estas variables son independientes, y estn orientadas a
revelar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados.
Asimismo se indica que pueden ser modificadas o transformadas por los
miembros de la organizacin, agregndole nuevos componentes, que son
variables dependientes, de causa y efecto, por lo cual su modificacin afecta
a otras variables.
Por su parte, lo referido al anlisis de la subcategora variables del
Clima Organizacional a partir de la unidad de anlisis; fue posible confirmar
que para las variables intermedias al analizar la motivacin de los
trabajadores, los informantes indicaron que, existe por parte de los
empleados, la bsqueda de mejoramiento de sus funciones, debido a que a
travs de los cambios de personal se adquieren aprendizajes, asimismo
sealan satisfaccin con las adecuaciones de los cargos, debido a que
cubren sus necesidades lo cual conlleva a un agradable ambiente de trabajo
en los Postgrados.
Igualmente sealaron que los cambios se realizan por peticin de los
propios trabajadores, debido a su preparando acadmicamente y el deseo de
obtener un cargo superior; a la par indican los entrevistados que las
rotaciones de personal trae consigo insatisfaccin, y que los cambios se
otorgan por concursos, adecuaciones o promociones.
En lo referido a las actitudes de los trabajadores, los informantes
184
manifestaron que los cambios de personal no son posibles sin la aceptacin

del empleado involucrado, as como de los sindicado, debido a que stos se
encuentran amparados por dichos gremios; igualmente revelaron que no
estn de acuerdo con las malas adecuaciones y que existe desmotivacin
por los bajos sueldos de la Universidad. A la par, los informantes indicaron
que existe estancamiento laboral, por falta de motivacin intrnseca, ya que
no
hay
preocupacin
de
algunos
trabajadores
por
prepararse
acadmicamente para nuevos cargos.

Por su parte en lo relacionado con las aptitudes de los trabajadores, los
entrevistados manifestaron la existencia de personal con alto grado
acadmico, pero malos trabajadores. En cuanto a la eficacia de la
organizacin, se muestra que existe una comunicacin constantes con las
autoridades para que no se de la rotacin de personal en las
administraciones de los Postgrados, debido a que los directores como
gerentes de dichas Divisiones, conversan con su personal, los Decanos de
Facultad, Gremios Sindicales y los Analistas de recursos humanos, para
realizar propuestas que satisfagan al personal y los cambios sean aceptados
por stos.
En el mismo contexto, lo relacionado a la toma de decisiones, los
informantes revelaron no tener potestad para hacer la rotacin de personal,
debido a que dicha autoridad solo es de los Decanos de Facultad
conjuntamente con los directores de postgrado y recursos humanos, quienes
con antelacin realizan revisin y discusin de tareas.
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Igualmente se debe sealar que existe reglamentacin administrativa

para la rotacin de personal, aunque hacen nfasis de que en la
administracin de los Postgrado no debera darse la rotacin de personal, ya
que dichas decisiones u rdenes son en oportunidades poco asertivas y
tomadas sin considerar en el riesgo para la Institucin, ya que no se
consultan a los jefes de unidades.
De igual forma, los entrevistados manifestaron que existe rotacin
interna en las Divisiones de Postgrado, debido a que los Directores de las
mismas las consideran una mejora para la calidad del trabajo obtenido; de la
mismas manera sealaron que los cambios de personal, se efectan por
denuncias de Coordinadores, sobre la existencia de trabajadores que
incumplen con las funciones asignadas, por ello para efectuar las mismas se
debe
considerar,
grado
acadmico
del
postulado,
preparacin
disponibilidad del cargo y la creacin del mismo en alguna dependencia.

Ante lo anteriormente expuesto se puede revelar que las variables
intermedias, si se reflejan en los Postgrados de la Universidad del Zulia,
segn lo expresado por Robbins (2009), quien manifiesta que dichas
variables, no slo reflejan el estado interno de la Institucin, sino tambin la
salud de la misma, representando asimismo los procesos organizacionales
de una empresa. Por su parte Likert (1967, citado por Brunet, 2005), estas
variables estn constituidas por los objetivos.
Seguidamente,
se
hace
referencia
las
variables
Finales
Dependientes, donde al analizar lo referido a los logros obtenidos en la
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organizacin, los informantes claves sealaron que, en los Postgrados existe

un cmulo de tareas que el personal realizar en base al sus cargos, que los
cambios de personal se dan en dichas Divisiones de manera momentnea,
para colaborar en la realizacin de un trabajo especifico y de acuerdo a
resultados obtenidos en auditoras administrativas; asimismo el personal
docente de Postgrado, prestan apoyo a la instruccin de Pregrado,
respetando siempre a sus trabajadores en el desempeo de sus funciones.
Por otra parte se indica que en las Divisiones de Estudios para
Graduados, se aprende por ensayo y error, ya que se apoyan de
pasantes, quienes luego pasan a beca Trabajo de Direccin de
Desarrollo y Servicios Estudiantiles (DIDSE-LUZ).
Con relacin a Resultados obtenidos en la organizacin de las variables
anteriores, no se reflej ningn resultado, mas sin embargo, al analizar la
eficacia organizacional, los informantes sealaron que existe en los
Postgrados el manejo de responsabilidades en cargos administrativos por la
presencia de auditoras de gestin realizadas a nivel Institucional.
Ante lo referido, se indica que las variables Finales o Dependientes, se
evidencian en los Postgrados, a lo que Likert (1967, citado por Brunet, 2005),
manifiesta que stas surgen como resultado del efecto de las variables
causales o intermedias. Sobre la base de las ideas expuestas cabe destacar
que Robbins (2009), considerando las Variables del Clima Organizacional,
seala que las mismas son algo cambiante dentro de la organizacin y
provienen de las caractersticas, conductas y aptitudes percibidas por parte
187
del empleado, por ende varan no slo de una organizacin a otra, sino que
adems pudieran existir microclimas en una unidad o departamento.
CATEGORA: Clima Organizacional

SUBCATEGORA: Dimensiones del Clima Organizacional
UNIDADES DE ANLISIS: Estructura, Responsabilidad Individual,
Remuneracin, Riesgo y Toma de Decisiones,
Apoyo y Tolerancia al Conflicto.
DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
UNIDAD DE ANALISIS
ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIN
TEMAS ESENCIALES
En los Postgrados existe acatamiento de las normas y procedimientos por parte de
los empleados en un 97%, con lo relacionado a horario, uniformes, solicitud de
permisos, entre otras normas Institucionales.
No se da en los Postgrados el castigo, se llama al trabajador y se conversa con l
Las Secretarias Docentes de los Postgrados son el Cerebro de la Institucin.
En algunos Postgrados el Secretario docente es asimismo el Secretario del Consejo
Tcnico, lo que abre la posibilidad para la resolucin de cualquier obstculo.
Los Postgrados hacen convenios con otras dependencias de la Universidad y con
empresas.
En la Universidad del Zulia, institucin Pblica, los cargos de las autoridades de
Facultades, como Directores y Directoras, son Politizados.
El personal obrero y administrativo, por falta de credenciales otorgadas por los
directores de las Direcciones de la Institucin, faltan a las normas, o adecuan stas
a su conveniencia.
No se premia ni se castiga a los trabajadores, por el desempeo, ni responsabilidad
en sus labores, lo cual afecta al clima organizacional.
El estmulo y reconocimientos para con los empleados viene directo de la Institucin
por sus aos de servicio y sus labores.
Debido a la Inseguridad en la Institucin y por ende en los Postgrados existe un
modulo de CICPC (Cuerpo de Investigacin Criminal, Penal y Criminalstica),
aunque a pesar de ello siguen los atracos, fechoras de un grupo de maleantes que
estn alojados en la Universidad del Zulia.
A pesar de la Inseguridad que ataca a la Institucin y los Postgrados, el personal
acata las normas y procedimientos, lo cual no conlleva a un exceso de trabajo.
En los Postgrados, se busca que el clima sea agradable, donde no hayan intrigas,
enredos, chismes, en pro de un buen funcionamiento.
En los Postgrados se busca que los empleados se encuentren tranquilos, para crear
el sentido de pertenencia con la Institucin y el trabajo.
Siempre se Planifica con antelacin todas las labores, en los Postgrado, para el
cumplimiento de las metas y beneficio de los empleados.
En los Postgrados se ofrece un servicio, con programas autofinanciados, donde los
estudiantes pagan para obtener el mismo, por ello, los das de paros laborales por
parte de los sindicatos, siempre se busca la manera de trabajar, y cumplir con los
alumnos.
Los obreros de los Postgrados se han sensibilizados con las normas de la
Institucin, por lo cual manejan facturas personales, para el pago de sus horas
extras o colaboracin.
En algunos Postgrados no se cuenta con cafetines, para las clases de los fines de
semana y cubrir las necesidades de empleados y estudiantes, por lo cual se cuenta
con terceros que ofrecen dicho servicio.
En la Institucin, existen personas infiltradas, las cuales cobran vacunas para el
transporte, construcciones, entre otras actividades que se realizan dentro de las
instalaciones de la Universidad del Zulia, siendo sta una institucin Educativa.
En los Postgrados existe el incumplimiento de las normas por parte de trabajadores
que cuenta con mucho tiempo en la Institucin, y se creen dueos de los espacios,
situacin que ha trado serios problemas.
188

UNIDAD DE ANALISIS
ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIN
TEMAS ESENCIALES
En oportunidades, segn la gestin decanal de cada facultad, se ofrecen
anualmente reconocimientos por el cumplimiento de sus funciones.
En la Institucin as como en los Postgrados, han existido situaciones de personal
obrero y administrativo, por el cual debieran ser castigo, pero los sindicatos ejercen
tanta fuerza, que ste no se da, lo cual es una situacin poco beneficiosa para la
Universidad.
Los sindicatos en oportunidades actan como alcahuetas del personal
administrativo, obrero y hasta docente.
En los Postgrados se tiene una buena planificacin de las labores, pero existen
momentos (periodo vacacional o decembrino), donde se trabaja bajo presin para
cumplir con las metas laborales establecidas.
Los docentes de los Postgrados, no se pliegan ante ningn paro sindical, por lo cual
siempre cumplen con las actividades pautadas.
En los Postgrados, los empleados realizan sus tareas de acuerdo al manual de
cargo de las Universidades Pblicas de Venezuela y de acuerdo a los convenios
establecidos entre los Sindicatos y la Institucin.
En la Universidad del Zulia, se dan solicitudes por los entes superiores, sin que
exista una planificacin para cubrir dicha necesidad.
Es difcil cumplir las normas en los Postgrados, cuando las Autoridades
Universitarias, establecen un cese de actividades, es muy difcil, exigirle al
empleado que permanezca en su sitio de trabajo.
Postgrados tienen una dinmica particular, que no puede ser igual a la de Pregrado,
ya que existe otro nivel de compromiso.
En los Postgrados existen ciertos mecanismos para llevar el control de la asistencia
del personal administrativo, obrero y docente.
Los Postgrados por no ser la instancia autorizada, no se aplica el Castigo, slo en
caso extremo, se inicia un procedimiento administrativo, tratando de consensuar,
donde se amerita la intervencin de Recursos Humanos de la Facultad.
En los Postgrados se premia a los empleados de manera verbal, motivndolos con
felicitaciones por el trabajo bien realizado, preparando stos a travs de cursos de
actualizacin.
Todas las Administraciones de la Universidad del Zulia, inclusive los Postgrados,
trabajan con un Sistema Administrativo (SIALUZ), el cual se considera poco
amigable, ya que no ofrece la informacin requerida en el momento determinado.
Existen algunas Administraciones de Postgrado, donde se evidencia el re-trabajo,
ya que toda la informacin se transcribe doble (en SIALUZ y otra Programa
administrativo, adquirido y ajustado a las necesidades de la Administracin).
La asignacin Gubernamental anual, para los Postgrados es precaria, la cual no
alcanza para cubrir los gastos ocasionados en dichas Direcciones, pero se cuenta
as mismo con los Ingresos propios, los cuales ayudan a solventar cualquier
situacin que se presente, y de esta manera se cumple con las metas establecidas.
En los Postgrados no se exige el trabajo, sino que se labora en la medida de las
posibilidades que tenga el personal, debido a la excelente Planificacin que se
realiza y el trabajo en equipo.
El castigo en la Institucin es difcil que se aplique debido a que los gremios
Sindicales ejercen un fuerte poder, a lo sumo se emite oficio al empleado que haya
cometido alguna falta, con copia a su expediente.
La Universidad se rige por un manual de cargos, donde stos estn definidos por
funciones y tareas, por las cuales los trabajadores se rigen, por ello los empleados
(obreros), no hacen ms que lo referido en dicho manual, y si lo hacen aclaran que
es por colaboracin.
En la Universidad del Zulia, existe falta de supervisin de los jefes inmediatos, as
como de valores (tica, responsabilidad, sentido de pertenencia), que no ayudan al
buen funcionamiento de esta casa de estudio, por el contrario se considera que
desmejora la calidad de servicio que se ofrecen en los Postgrado, donde esta falta
de valores organizacionales, hacen que existan fallas laborales dentro de la
Institucin y especficamente en las Divisiones estudiadas.
En la Institucin, se realiza la Planificacin Operativa Anual (POA), exigida por la
Oficina de Planificacin del Sector Universitario (OPSU), en la cual se detallan, los
movimientos de ingresos y egresos de cada dependencia, asimismo todas las
actividades acadmicas, lo cual ayuda a que la labor fluya de una manera efectiva y
eficaz, por lo cual no se corren riesgos laborales por el cumplimiento de las metas.
189

UNIDAD DE ANALISIS
ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIN
TEMAS ESENCIALES
En Postgrado el nico castigo que se otorga a un empleado por el incumplimiento
de sus labores, es sacarlos de la Divisin y ponerlo a disposicin de la Coordinacin
de Recursos Humanos de la Facultad, quien se encarga del mismo.
En los Postgrados el personal administrativo y obrero realiza actividades extra de la
Institucin, por lo cual se le concede reconocimientos y credenciales por participar
en las mismas, documentos que sirven para Curriculum.
Los Administradores Jefes de los Postgrados consideran que en la Institucin se
est avanzando en materia de recompensas y ascensos para el personal
administrativo y obrero, en funcin de su desempeo, mritos y competencias,
como debera ser, segn su percepcin.
En los Postgrados, el incumplimiento de las normas institucionales se debe a la falta
de supervisin de los jefes inmediatos.
Los empleados deben cumplir con las Normas Internas impuestas por los
Postgrado, a pesar de cualquier llamado a Asamblea o Paro convocado por alguno
de los Gremios Sindicales, ya que existe un compromiso con los estudiantes,
quienes cancelan una matrcula para ser atendidos y recibir el servicio por el cual
estn pagando.
Los llamados a paros de actividades de los gremios y las constantes solicitudes de
permisos de los empleados, en los Postgrados y toda la Institucin en general,
ocasiona desequilibrio laboral, debido a que los puestos se encuentran vacios en
dichos momentos.
En los Postgrados se trabaja mucho, distinto que en Pregrado, se tienen horarios
diferentes.
Existen Postgrado donde trabaja en das no laborales (fines de semana), para ello
se llegan a acuerdos entre el personal administrativo y obrero, donde de manera
general se reconoce, el esfuerzo y empeo del personal para realizar sus tareas.
En la Oficina Administrativa de los Postgrados, existen muchos cambios que llegan
de imprevisto, este tipo de situaciones, causa estrs, y en trminos generales, las
metas se pueden alcanzar, sin ocasionar ningn tipo de perjuicio para el trabajador.
La Institucin Premia al personal obrero, administrativo y docente, a de la Orden al
Mrito al Trabajo Jess Enrique Lossada de LUZ, en sus diferentes categoras,
Primera, Segunda o Tercera clase.
En los Postgrados y en la Institucin propiamente dicho, se presentan atrasos por
algunos empleados, quienes no cumplen con sus funciones, por lo cual deberan
ser castigados y sancionados de alguna manera.
En la Institucin y por ende en los Postgrados, los Sindicatos, ante cualquier
irregularidad o mal ambiente laboral, insalubre, etc., todos los Gremios sindicales
(obrero, administrativo y docente), amparan a los empleados.
Existen Postgrados, donde se desconocen las normas establecidas dentro de la
Institucin, ya que no cuentan con un constante adiestramiento, ni induccin.
Hay cambios que se hacen a nivel jerrquicos que no son bajados a los niveles
intermedios o bajos, ya que en ciertas ocasiones quienes asisten a las reuniones,
son los Directores, recibiendo stos la informacin, la cual despus no comunican
en el momento oportuno; de ello surgen problemas ya que despus vienen a exigir,
cuando no han explicado, a los niveles que les corresponde (Administradores,
Secretarios(as) Docentes o Coordinadores de Programas de Postgrado).
La Institucin siempre ha adolecido de una Gerencia Intermedia, donde no se ha
tomando en cuenta la asistencia a los Consejos Tcnicos de los Postgrados al
personal con cargos de relevancia como los Administradores jefes, quienes estn
involucrado con las normas de la organizacin o administrativas.
Existen algunas Divisin de Postgrado, donde las actividades, estn concentradas
los fines de semana, y es un espacio perfecto para muchos riesgos, sobre todo de
inseguridad, ya que hay muy poca vigilancia, donde no se garantiza proteccin para
empleados ni estudiantes.
En algunos Postgrados existe el inconveniente de no contar con un poll de
vehculos, como en tiempos anteriores, por lo que en muchas oportunidades el
personal administrativo u obrero debe trasladarse en sus propios vehculos, para
hacer diligencia que corresponden a los trabajos propios de la Divisin, situacin
que ha causado inconvenientes, debido a que han ocurrido perdidas de vehculos.
No existen en los Postgrados, los elementos necesarios para cumplir con las metas
laborales, sin poner en riesgos vidas, vehculo y en ocasiones a la propia Institucin
190

UNIDAD DE ANALISIS
ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIN
TEMAS ESENCIALES
En los Postgrados por la inseguridad, se trabaja a puerta cerrada, debido a que no
se cuenta financieramente con recursos para pagar una vigilancia externa.
Permanentemente en los Postgrados, se hace reconocimientos a los empleados por
su labor, por lo cual se mantiene una poltica de formacin para su crecimiento
profesional y laboral.

UNIDAD DE ANALISIS
RESPONSABILIDAD
INDIVIDUAL
TEMAS ESENCIALES
Se respeta la decisin de cada empleado, ya que ellos saben lo que deben hacen,
si asisten a las asambleas gremiales o no, es una decisin que slo los empleados
deben tomar.
El personal administrativo, obrero y docente se encuentra inscrito en Sindicatos,
respetado cualquier decisin que stos emitan.
No se evala en la Universidad del Zulia la responsabilidad laboral de los
empleados, solo se firman las tareas.
No se evala la efectividad y la eficiencia de la labor de sus conocimientos,
habilidades, destrezas, asistencia, proactividad, presentacin personal, expresin
corporal, entre otros.
En los Postgrados las tareas son cumplidas y ejecutadas en su debido momento.
En los Postgrados, aun cuando hay personal preparado acadmicamente y otros
no, existe la colaboracin entre todos.
En los Postgrados, se aplica el premio o castigo de acuerdo a la responsabilidad
laboral de los empleados.
En Postgrado si el personal (administrativo u obrero), es irresponsable, no se le
toma en cuenta para crecimiento dentro de la escala, pero no se desmejora.
En los Postgrados, existe acatamiento de las normas por parte del personal, sin
embargo siempre existen algunas personas, que se siente apoyado y quiere ignorar
las mismas, bien porque se siente apoyado por alguna autoridad, o por los
sindicatos, lo cual le dan cierto poder y se creen con derecho a violarlas mismas.
En los Postgrados se respeta siempre los derechos y se exigen los deberes, al
personal administrativo, obrero y docente.
En los Postgrados, existen las amonestaciones verbales y escritas, para quienes
incumplan con sus obligaciones.
Los empleados en los Postgrados ni en la Institucin en general, no son premiados
desde ningn punto de vista por el cumplimiento de sus actividades, lo que trae
consigo desmotivacin.
En los Postgrados el personal, se siente tan poco incentivado de manera laboral y
personal, que se sienten poco interesado en cumplir o no las normas, ya que esto
no los llevar a ni a mejorar, pero tampoco a empeorar su condicin de trabajador
dentro de la Institucin.
Existe una minora, del personal, que no cumple en su totalidad con sus funciones,
ni con el horario establecido por la Universidad del Zulia.
Postgrado debe contar con un estndar de calidad porque ofrecen un servicio
afuera, y en la medida que el personal se prepare, el servicio mejorar, y los Jefes
quedarn satisfechos.
Los Directores, Coordinadores y Jefes de Departamentos o Administrativos,
tampoco tienen muchos, la cultura de cumplir con el horario, la mayora de las
veces porque tienen que ausentarse para cumplir con otros compromisos
acadmicos o administrativos.
En los Postgrados los Directores y los Administradores Jefes, deben hacer
permanencia en los sitios de trabajo, y ms en las entidades Pblica, porque son
quienes deben dar el ejemplo al resto del personal.
En las Secretarias Docentes de los Postgrados, en oportunidades no se cumplen
las metas laborarles, debido a que la informacin que solita cualquier instancia
superior, depende de los Coordinadores de los diferentes Programas de postgrado
que se manejan, y algunos no muy colaboradores con la Direccin ni con la
Institucin.
191

UNIDAD DE ANALISIS
RESPONSABILIDAD
INDIVIDUAL
TEMAS ESENCIALES
Existe personal administrativo y obrero en los Postgrados, a los cuales se le esta
insistiendo y llamando la atencin, hacindole ver que el incumplimiento a las
normas, es perjudicial tanto para El, como para la Institucin.
En la Universidad de Zulia, se estn limitados los Jefes de todas las Divisiones para
imponer sanciones, las mismas son llevadas a las instancias superiores, donde se
tiene ms autoridad, y stos lo dejan sin efecto, ello influye para que los empleados,
no se adecen a lo que deben ser su nivel de responsabilidad en la Institucin.
En los Postgrados, los Secretarios(as) docentes consideran que los empleados
deben aprender otras funciones de las que tienen asignadas, esto es una manera
de capacitarse y premiarlos, as tiene otras oportunidades de trabajos.
El premio o castigo es empleado en la Institucin dependiendo de la
responsabilidad laboral de los empleados.
El personal obrero y administrativo es irresponsable, al no cumplir con sus tareas, ni
horario, se fuga del lugar de trabajo, (cosa que es muy comn entre ellos),
situacin que conlleva a la Institucin y los Postgrados, a no tomarlos en cuenta
para su crecimiento dentro de la Universidad.
La experiencia en los cargos de Directores, Secretarios(as) Docentes y
Administradores Jefes dentro de los Postgrados, hace que al momento de surgir
alguna situacin, estos puedan actuar de manera correcta y tolerante.
En los Postgrados no han habido situaciones graves, ya que las mismas se han
resuelto de la mejor manera, incluso los Directores, los cuales tienen pocas
potestadades, porque la ltima palabra la tienen los Decanos de Facultades.
En los Postgrados los Coordinadores de asignaturas y programas, en su mayora
no cumplen con las normas y procedimientos de la Institucin, ni del Postgrado.
Los Directores de los Postgrados solicitan al gremio sindican del personal
administrativo y obrero, que con tiempo manifieste, las asambleas o paros de
actividades previstas, para con ello tomar medidas de las labores pautas en los das
que el personal no asista a su sitio de trabajo.
Los Directores de Postgrado, cuando hay das libres, o viene un da feriado,
normalmente si hay mucho trabajo, les piden, a su personal (administrativo y/u
obrero), a travs de acuerdos, que en vez de que tomen dichas fechas, las trabajen,
y a posteriori se les otorga uno o dos das hbiles como agradecimiento por la
colaboracin y dedicacin a sus labores.
En los Postgrados se cuenta con un personal con un gran sentido de pertenencia,
calificado, con grandes conocimiento, muy valioso para la institucin, ello es lo que
hace que ponga en l toda mi confianza.

UNIDAD DE ANALISIS
REMUNERACIN
TEMAS ESENCIALES
En la Institucin los incrementos salariales no son rpidos.
En das de paros laborales, los obreros trabajan ya que es potestad de los
Postgrados pagar ese da aparte.
En los Postgrado, el personal obrero y administrativo, es responsable, por lo cual se
propone su adecuacin de cargo para mejorarlo en la escala salarial, o se le otorga
la posibilidad de tomar decisiones correspondientes a una jerarqua mayor.
Existen algunas Divisiones de Postgrados, que entregan un bono econmico
anual, como reconocimiento al personal, por el cumplimiento de sus
funciones.
Los Postgrados hacen propuestas ante Recursos Humanos de cada Facultad, para
la promocin o adecuacin de cargo, del personal administrativo y obrero adscrito a
dicha Divisin, ya que de esta manera se beneficia al empleado, mejorarlo en la
escala salarial, una vez que dichas solicitudes procedieran ante la Direccin Central
de Recursos Humanos.
Igualmente se indica que el recurso profesoral se maneja de una manera distinta
entre los Postgrados de las diferentes Facultades, debido a que existen algunas
dependencias donde muy pocos de los Docentes adscritos a los mismos son
pagados y el resto solo son colaboradores, es decir trabajan ad-honores.
192

UNIDAD DE ANALISIS
RIESGO Y TOMA DE
DECISIONES
TEMAS ESENCIALES
La Gerencia de los Postgrados se caracteriza por la comunicacin, sta es la
principal herramienta para manejar los conflictos que se pudieran presentar, y
mantener el equilibrio en dichas Divisiones.
El Director del Postgrado conjuntamente con el Decano, toma las decisiones ante
cualquier situacin negativa que se presente con el personal.
En procesos de inscripciones en los Postgrados se trabaja hasta altas horas de la
noche, situacin riesgosa y de inseguridad para los empleados, pero cumplen con
las tareas asignadas.
Los Postgrado cuentan con poco personal y las decisiones son tomadas por
Recursos Humanos.
Los Directores y Directoras de las facultades, muchas veces no cumplen con el
perfil del cargo, ni con las habilidades y destrezas necesarias para ejercer el mismo.
En los Postgrados, en oportunidades, las metas son cumplidas por los empleados,
sin considerar los riesgos, de estrs, mal humor por la presin, entre otras,
debido al exceso de trabajo y por desear obtener un buen desempeo de su
labor.
Se corren riesgos de cumplimiento laboral, cuando los Sindicatos suspenden
actividades, debido a que el personal se debe retirar de las instalaciones de los
Postgrado, y realizan las tareas asignadas al da siguiente.
En los Postgrados el personal se desquicia por la Inseguridad vivida en la
Institucin, los cual no se ha podido lamentablemente resolver de manera
satisfactoria.
En la Institucin as como en los Postgrados, existe muchas redes que crean
inseguridad interna, donde en la dependencia en oportunidades se labora cerrando
y abriendo puertas y rejas.
Los Directores de los Postgrados dan la orden para que el personal administrativo
tome los cursos de su inters, y stos quedan exonerados del pago.
En los Postgrados en situaciones, se han presentado problemas ya que los
empleados pretenden profesar la autoridad absoluta de los espacios, ignorando a
sus superiores.
Siempre es posible observar el cumplimiento de las metas laborales en los
Postgrado, pues existen indicadores para ello, pero he de indicar que no se corren
riesgos debido a que se ejecutan las tareas segn lo planificado y en el tiempo
estimado.
Generalmente en los Postgrados se corren riesgos, ya que se labora tiempo extra
para cumplir con los compromisos asumidos, y poder hacer la entrega oportuna de
los requerimientos de instancias superiores.
En los Postgrados existe la tolerancia por parte de los Jefes, ya que en momentos
de conflictos interpersonales, de procesos o por normativas, stos se han
enfrentado, manteniendo el equilibrio personal, e intentando conservar el
Institucional.
Igualmente se destaca que en los Postgrados, conociendo las condiciones de
trabajo ofrecido a los empleados, hay presin por parte de los superiores
(Coordinadores, Directores o Administradores Jefes), sin importar el riesgo que
pudiera darse, lo significativo es lograr las metas previstas.
En los Postgrados se es participe en la solucin de algo, antes de que se convierta
en un conflicto, es decir, a las personas Jefes le gusta que el personal a su cargo,
se involucren en la toma de decisiones, para la resolucin del problema.
En los Postgrados no se pone en riesgo de enfermedades laborales, a los
empleados, por lo cual se toman medidas para que estas situaciones no se
den.
En algunas Administraciones de Postgrado los niveles de tolerancia, dependen del
tipo de conflicto, debido a que en oportunidades existen problemas que se escapan
de las manos de los Jefes de la unidad, y muchas veces se ha guardado mucho
silencio, hasta que llega el momento donde ste debe abordarse, donde la
tolerancia ya no est en ninguna de las partes, por lo que el conflicto
persiste.
En los Postgrados el personal toma riesgos por el cumplimiento de las tareas, aun
cuando los mismos no vienen dado por la Divisin, sino por retraso en la entrega de
las asignaciones financieras mensuales, igualmente la entrega del Impuesto al
Valor Agregado (IVA), el cual se debe realizar son dos (02) das al mes, aunque
siempre se logra la efectividad en la entrega del mismo.
193

UNIDAD DE ANALISIS
RIESGO Y TOMA DE
DECISIONES
TEMAS ESENCIALES
En circunstancias la entrega del IVA, se torna problemtico, debido a que ste se
realiza va Web, y en oportunidades esta se ha cado, situacin que ha trado riesgo
en la no entrega (lo cual implica multa, para la Institucin), por lo cual para evitar
dicha situacin se deben ir los trabajadores administrativos a CYBER, y lograr hacer
la redicin del impuesto referido, mas sin embargo, a pesar de los trances
incurridos, se cumple con la meta.
Los Postgrados pequeos, que manejan pocos programas, a pesar de que generan
irrisoria cantidad de dinero, funcionan bien y cumplen con las metas previstas en la
Planificacin Operativa Anual (POA).
En los Postgrados se considera que en las Instituciones Pblicas, prevalecen con
gran fuerza la presencia de los Sindicatos, lo que en muchas oportunidades, en vez
de ayudar, son un riesgo y entorpecen el buen funcionamiento de la Universidad.
En los Postgrados, debe garantizarse que el personal administrativo, obrero y
docente no corra ningn riesgo laboral, por ello la Institucin cuenta con un marco
legal que indudablemente protege a todos los trabajadores, donde el acto laboral
debe ejecutarse en las condiciones optimas posibles necesarias para que ocurra el
cumplimiento de las tareas, por ello no es necesario poner en inseguridad al
personal.

UNIDAD DE ANALISIS
APOYO
TEMAS ESENCIALES
En procesos de inscripcin de los Postgrados, el personal ofrece apoyo, aun
cuando exista un paro Sindical.
Los Directores de los Postgrados hablan con los gremios para que se permita
cumplir con las funciones, en paros de actividades u otra situacin sindical.
Se da el premio a los trabajadores a travs de oficios de reconocimiento por la
buena labor realizada, considerando que el mejor premio es la Autorrealizacin.
En los Postgrados se va ms al Reconocimiento del personal que al Castigo.
Se apoya a los trabajadores, permitiendo que lleguen despus del horario normado,
ante una jornada laborar extra.
Los Postgrados, brindan apoyo al personal administrativo, cancelando cursos y
talleres, para que obtengan la credencial, la cual servir cuando Recursos Humanos
haga revisin curricular.
Direccin de Recursos Humanos de LUZ, a travs de convenios para beneficios
contractuales, cancelan estudios de cuarto nivel a su personal administrativo, lo que
pudiera considerarse como un premio.
En los Postgrados se socializa entre personal administrativo, obreros y docentes,
sin distincin de rangos al momento de compartir.
En los Postgrados, para que todo fluya, los empleados, son incondicionales,
solidarios, colaboradores.
En los Postgrados se trabaja en equipo, como una familia, donde los Directores son
solidarios con el personal al momento de resolver cualquier situacin.
La Direccin de los Postgrados apoya a las Secretarias Docentes de dichas
dependencias, para ayudar a que el personal administrativo cumpla con las tareas
y funciones asignadas.
En los postgrados se trabaja en equipo para cumplir con los objetivos pautados.
Algunos gerentes de los Postgrados, dan palabras de agradecimiento y motivacin,
al personal que se involucra en actividades extralaborales de la misma Institucin,
por lo cual se apoya, otorgando credenciales y reconocimientos por su
participacin.
En los Postgrados se intenta premiar a los empleados a travs de Planes de
Formacin, buscando la comodidad de ste en su sitio de trabajo, buscando en los
empleados trabaje a gusto, y se sienta comprometido con la Institucin.
En los Postgrado, los profesores tiene una retribucin econmica adicional, y por
que estn comprometidos, an cuando sta remuneracin, muchas veces es muy
baja con respecto a lo que significa, el conocimiento y experiencia, por parte del
Profesor.
194

UNIDAD DE ANALISIS
TEMAS ESENCIALES
En el proceso de inscripciones del Postgrado, todo el personal colabora, inclusive
aquel que no tiene nada que ver con la Universidad, (personal contratado de
limpieza, vigilancia), cubriendo a stos las necesidades bsicas (almuerzos,
descanso) con un buen nivel.
Durante el proceso de inscripcin en los Postgrados, se ofrece vigilancia, para la
proteccin integral de todo el personal, administrativo, obrero y docente,
garantizando toda una logstica, para la comodidad total.
La Administracin de los Postgrados, funcionan trabajando acoplados, porque se
prepara al personal administrativo, a travs de cursos, ofrecidos por la Universidad,
Instituciones Privadas o del Gobierno, donde la Divisin de cada Facultad paga
dicha preparacin.
Los Postgrado a travs de sus Ingresos Propios, se podra indicar un 85%, son
quienes pagan la capacitacin de su personal administrativo, obrero y docente.
Muchos Directores de los Postgrados se sienten bendecidos por contar con un
personal administrativo y obrero con gran sentido de pertenencia para con la
Divisin y por ende con la Institucin.
En algunas ocasiones cuando el personal es temporal, es decir, que realiza
actividades que no son propias de su cargo se le premia por as decirlo, con una
carta de felicitacin por el buen desempeo y apoyo al Postgrado.
APOYO

UNIDAD DE ANALISIS
TOLERANCIA AL
CONFLICTO
Fuentes: Garca (2012)
TEMAS ESENCIALES
Existen conflictos con los sindicatos, lo que impide el cumplimiento de las normas.
En los Postgrados los conflictos se presentan no solo con los gremios, sino tambin
con los Docentes y Estudiantes.
Los Gerentes resuelven los conflictos de los docentes y estudiantes, y respetan los
gremiales.
En los Postgrados se manejan los conflictos sin importar de donde vengan.
A travs de la comunicacin, se mantiene la calma, por difcil que sea para tener
tolerancia al conflicto, y mantener el equilibrio en la Institucin.
Los Directores de Postgrado, mantienen la tolerancia ante los conflictos,
manteniendo el equilibrio organizacional, mediando entre las partes involucradas,
redistribuyendo tareas o reubicando al personal en diferentes espacios, de comn
acuerdo con ellos mismos.
En los Postgrados todos son tolerantes, existiendo un trato de respeto entre el
personal, sin considerar quien es el jefe y el empleado.
Cuando se presentan conflictos, los Directores, Secretarios Docentes y
Administradores Jefes de Postgrado son tolerantes y concilian entre las partes
involucradas en el problema, para mantener la cordialidad.
En los paros de actividades de los obreros, el gremio sindical del personal
administrativo, estable trabajar en horario especial, debido a la inseguridad
En los Postgrado han existido conflictos laborales con el Sindicato de obreros, pero
son solventados por los Directores de dichas Divisiones.
En la Universidad del Zulia se presentan conflictos atpicos a una Institucin
Educativa, situacin que se escapa de las manos de las Autoridades.
En los Postgrados, han existido conflictos entre el personal administrativo y docente
debido a que los profesores intentan inmiscuirse a las funciones administrativas.
En la Administracin de los Postgrados los conflictos se resuelven internamente, de
lo contrario se llevan ante la Direccin, ello inspira confianza.
En los Postgrados se trabaja en equilibrio emocional entre todo el personal,
intentando que los conflictos no se den, debido a que con ello se consigue cumplir
con las necesidades laborales y a veces hasta personales.
Todo gerente de los Postgrados, deben mantener un nivel de tolerancia, y ser
capaces de manejar lo mejor posible los conflictos laborables, en virtud de tener
conocimiento que se trabajar con distintos criterios, personalidad, profesiones,
intereses y lo importante es mantener el equilibrio, la armona, el equipo de trabajo
para poder lograr los objetivos de la Institucin y/o de la Divisin.
195

UNIDAD DE ANALISIS
TOLERANCIA AL
CONFLICTO
TEMAS ESENCIALES
En los Postgrados han existido conflictos, pero los Directores los han enfrentado
con un criterio racional, aunque a veces se desvan, y se colorea de acto emocional,
pero se calman los nimos y se solucionan, entre las partes involucradas.
En los Postgrados el personal Directivo es tolerante y muy comunicativo, no
solamente, para con el personal docente, administrativo y obrero, sino
para con sus clientes, que son los estudiantes de los diferentes programas del
Postgrado.
En los Postgrados, la mayora de las veces las soluciones a los conflictos, son
aportadas por los propios empleados y empleadas, por lo que existe tolerancia con
el personal.
En fechas de paros o asambleas sindicales del personal obrero y administrativo, los
Directores de los Postgrados, asumen las tareas de los empleados, ya que se est
de acuerdo con las luchas Gremiales, porque de esta manera se hace llamado de
atencin al Gobierno.
Los conflictos laborales en los Postgrados, siempre son disipados oportunamente;
pues, se realizan reuniones permanentes donde se tratan todos los malestares que
los empleados tengan, llegando eficientemente a las soluciones de los mismos con
una participacin consensuada entre todo el personal involucrado y la Directiva de
esta Institucin.
El anlisis de la subcategora dimensiones del Clima Organizacional a

partir de las unidades de anlisis; estructura, responsabilidad individual,
remuneracin, riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto,
fue posible constatar que al analizar primera, los informantes indicaron que
en los Postgrados existe acatamiento de las normas y procedimientos por
parte de los empleados en un 97%, con lo relacionado a horario, uniformes,
solicitud de permisos, entre otras normas Institucionales.
Por otra parte, el personal obrero y administrativo, por falta de
credenciales otorgadas por los directores de las Direcciones de la Institucin,
faltan a las normas, o adecuan stas a su conveniencia, asimismo es
importante destacar que los obreros de los Postgrados se han sensibilizados
con las normas de la Institucin, por lo cual manejan facturas personales,
para el pago de sus horas extras o colaboracin.
196
Igualmente se resea que en los Postgrados existe incumplimiento de

las normas por parte de trabajadores que cuenta con mucho tiempo en la
institucin, y se creen dueos de los espacios, situacin que ha trado serios
problemas, asimismo sealan los informantes que es difcil cumplir las
normas en los Postgrados, cuando las autoridades universitarias, establecen
un cese de actividades, es muy difcil, exigirle al empleado que permanezca
en su sitio de trabajo, ello se debe a que dichas divisiones
tienen una
dinmica particular, que no puede ser igual a la de Pregrado, ya que existe

otro nivel de compromiso.
En el mismo contexto, manifiestan los entrevistados que en los
Postgrados existen ciertos mecanismos establecidos para llevar el control de
la asistencia del personal administrativo, obrero y docente, destacando
asimismo que la Universidad se rige por un manual de cargos, donde stos
estn definidos por funciones y tareas, por las cuales los trabajadores se
rigen, por ello los empleados (obreros), no hacen ms que lo referido en
dicho manual, y si lo hacen aclaran que es por colaboracin.
A la par se seala que, en la Universidad del Zulia, existe falta de
supervisin
de los jefes inmediatos, as como
de
valores
(tica,
responsabilidad, sentido de pertenencia), que poco ayudan al buen

funcionamiento de esta casa de estudio, por el contrario se considera que
desmejora la calidad de servicio que se ofrecen en los Postgrado, donde esta
falta de valores organizacionales, hacen que existan fallas laborales dentro
de la Institucin y especficamente en las Divisiones estudiadas.
197
Por otra parte, existen Postgrados, donde se desconocen las normas

establecidas dentro de la Institucin, ya que no cuentan con un constante
adiestramiento, ni induccin, igualmente indican los informantes claves que la
Institucin siempre ha adolecido de una Gerencia Intermedia, donde no se ha
tomando en cuenta la asistencia a los Consejos Tcnicos de los Postgrados
al personal con cargos de relevancia como los Administradores jefes,
quienes
estn
involucrado
con
las
normas
de
la
organizacin
administrativas.
Asimismo es importante destacar que no se da en los Postgrados el
castigo, se llama al trabajador y se conversa con l, de la misma manera
indican los entrevistados que en la Institucin no se premia ni se castiga a los
trabajadores, por el desempeo, ni responsabilidad en sus labores, lo cual
afecta al clima organizacional, donde el estimulo y reconocimiento para con
los empleados viene directo de la Universidad del Zulia, por los aos de
servicio y sus labores.
Igualmente manifiestan los sujetos claves que en oportunidades,
segn la gestin Decanal de cada Facultad, se ofrecen anualmente
Reconocimientos
por
el
cumplimiento
de
sus
funciones,
por
otra
parte manifiestan que en la Institucin as como en los Postgrados,

han
existido
situaciones
de
personal
obrero
administrativo,
por
el cual debieran ser castigo, pero los Sindicatos ejercen tanta fuerza,
que ste no se da, lo cual es una situacin poco beneficiosa para la
Universidad.
198
De igual manera refieren que los Postgrados por no ser la instancia

autorizada, no se aplica el Castigo, slo en caso extremo, se inicia un
procedimiento administrativo, tratando de consensuar, donde se amerita la
intervencin de Recursos Humanos de la Facultad, adems, sealan los
entrevistados que en los Postgrados se premia a los empleados de manera
verbal, motivndolos con felicitaciones por el trabajo bien realizado,
preparando stos a travs de cursos de actualizacin.
Es importante destacar que el castigo en la Institucin es difcil que se
aplique debido a que los gremios sindicales ejercen un fuerte poder, a lo
sumo se emite oficio al empleado que haya cometido alguna falta, con copia
a su expediente, asimismo se revela que en Postgrado el nico castigo que
se otorga a un empleado por el incumplimiento de sus labores, es sacarlos
de la divisin y ponerlo a disposicin de la Coordinacin de Recursos
Humanos de la Facultad, quien se encarga del mismo.
Por otro lado se resea que en los Postgrados el personal
administrativo y obrero realiza actividades extra de la Institucin, por lo cual
se
le
concede
reconocimientos
credenciales
por
participar
en
las mismas, documentos que sirven para Curriculum, de la misma

manera
los
administradores
jefes
de
los
Postgrados
consideran
que en la institucin se est avanzando en materia de recompensas y

ascensos para el personal administrativo y obrero, en funcin de su
desempeo, mritos y competencias, como debera ser, segn su
percepcin.
199
Hay que destacar que la Institucin Premia al personal obrero,

administrativo y docente, a de la Orden al Mrito al Trabajo Jess
Enrique Lossada de LUZ, en sus diferentes categoras, primera, segunda o
tercera
clase,
igualmente
destacan
los
informantes
claves
que
en los Postgrados y en la Institucin, se presentan atrasos por algunos

empleados,
quienes no
cumplen
con
sus
funciones,
por
lo
cual
deberan ser castigados y sancionados de alguna manera. Por otro

lado
se
indica
que
permanentemente
en
los
Postgrados,
se
hace reconocimientos a los empleados por su labor, por lo cual se

mantiene una poltica de formacin para su crecimiento profesional y
laboral.
Dentro del mismo contexto es significativo sealar que debido a la
inseguridad existente en la Institucin y por ende en los Postgrados existe un
modulo de CICPC (Cuerpo de Investigacin Criminal, Penal y Criminalstica),
aunque a pesar de ello siguen los atracos, fechoras de un grupo de
maleantes que estn alojados en la Universidad del Zulia, a pesar de ello los
empleados acatan las normas y procedimientos, lo cual no conlleva a un
exceso de trabajo.
Asimismo se destaca que en los Postgrados, se busca que el clima sea
agradable, donde no haya intrigas, enredos, chismes, en pro de un buen
funcionamiento, lo cual conlleva a que en dichas divisiones los empleados se
encuentren tranquilos, para crear el sentido de pertenencia con la institucin
y el trabajo.
200
Por otro lado los entrevistados manifestaron que existen Postgrado

donde se trabaja los fines de semana, para ello se llegan a acuerdos entre el
personal administrativo y obrero, donde de manera general se reconoce, el
esfuerzo y empeo del personal para realizar sus tareas, de igual manera
indican que en la Oficina Administrativa de los Postgrados, existen muchos
cambios que llegan de imprevisto, este tipo de situaciones, causa estrs, y
en trminos generales, las metas se pueden alcanzar, sin ocasionar ningn
tipo de perjuicio para el trabajador.
En este orden de ideas, se revela que la concentracin de actividades
los fines de semana, trae como consecuencia que dichos espacio sean
perfectos para riesgos, sobre todo de inseguridad, debido a la poca
vigilancia, lo cual no se garantiza proteccin para empleados ni
estudiantes.
Asimismo manifiestan los entrevistados que en algunos Postgrados
existe inconveniente por no contar con un poll de vehculos, como en tiempos
anteriores, por lo que en muchas oportunidades el personal administrativo u
obrero debe trasladarse en sus propios vehculos, para hacer labores que
corresponden a los trabajos propios de la Divisin, situacin que ha causado
inconvenientes, debido a que han ocurrido perdidas de vehculos, por no
contar con elementos necesarios para cumplir con las metas laborales, sin
arriesgar vidas, vehculo y la propia Institucin. De igual forma se destaca
que en los Postgrados por la inseguridad, se trabaja a puerta cerrada, debido
a que no se cuenta con recursos financieros para pagar vigilancia externa.
201
Cabe considerar, por otra parte que en los Postgrados se ofrece un

servicio, con programas autofinanciados, donde los estudiantes pagan para
obtener el mismo, por ello, los das de llamados a paros laborales por parte
de los Sindicatos, siempre se busca la manera de trabajar, y cumplir con los
alumnos, observndose que dicho gremios en oportunidades actan como
alcahuete del personal administrativo, obrero y hasta docente.
Dentro de este marco, los informantes manifestaron que los docentes
de los Postgrados, no se pliegan ante ningn paro Sindical, por lo cual
siempre cumplen con las actividades pautadas, de igual manera indican que,
los empleados realizan sus tareas de acuerdo al manual de cargo de las
Universidades Pblicas de Venezuela y de acuerdo a los convenios
establecidos entre los Sindicatos y la Institucin.
Otra de las manifestaciones obtenidas seala que los llamados a paros
de actividades de los gremios sindicales y las constantes solicitudes de
permisos de los empleados, en los Postgrados y la institucin en general,
ocasiona desequilibrio laboral, debido a que los puestos se encuentran
vacios
en
dichos
momentos.
Asimismo
se
destaca
que
los
sindicatos del personal obrero, administrativo y docente, ante cualquier

irregularidad o mal ambiente laboral, o insalubridad, etc., amparan a los
empleados.
Podramos resumir a continuacin lo manifestados por los entrevistados
con referencia a los procesos organizacionales, donde las secretaras
Docentes de los Postgrados son consideradas el cerebro de la institucin,
202
sealando asimismo que en algunos Postgrados el secretario docente es

adems el Secretario del Consejo Tcnico de la Divisin, lo que abre la
posibilidad para la resolucin de cualquier obstculo.
Dentro de esta perspectiva, hay que destacar que los Postgrados hacen
convenios con otras dependencias de la Universidad
del Zulia y
otras Empresas privadas o pblicas, de igual manera manifestaron los

sujetos entrevistados que, en la Institucin como ente Pblico, los cargos de
autoridades
de
Facultades,
como
Directores
Directoras,
son
Politizados.
Dentro de esta perspectiva se revela que en los Postgrados se Planifica
con antelacin todas las labores, para el cumplimiento de las metas y
beneficio de los empleados y la divisin. Es importante destacar que existen
algunos Postgrados no se cuenta con cafetines, para las clases de los fines
de semana y cubrir las necesidades de empleados y estudiantes, por lo cual
a travs de terceros ofrecen dicho servicio.
Resulta claro sealar que, en la institucin, existen personas infiltradas,
las cuales cobran vacunas para el transporte, construcciones, entre otras
actividades que se realizan dentro de las instalaciones de la Universidad del
Zulia, siendo sta una institucin educativa.
Se explica asimismo que en las dependencias estudiadas se tiene una
buena planificacin de las labores, pero existen momentos (perodo
vacacional o decembrino), donde se trabaja bajo presin para cumplir con las
metas laborales establecidas, pero a pesar de la buena programacin, en la
203
Universidad del Zulia, se dan solicitudes por parte de los entes superiores,
sin que exista una proyeccin para cubrir dicha necesidad.
Dentro de este orden de ideas, se destaca que en todas las
Administraciones de la Universidad del Zulia, inclusive los Postgrados,
trabajan con un Sistema Administrativo (SIALUZ), el cual se considera poco
amigable, ya que no ofrece la informacin requerida en el momento
determinado, lo que conlleva a que existan algunas de las unidades
referidas, donde se evidencia el re-trabajo, ya que toda la informacin se
transcribe doble (en SIALUZ y otro Programa administrativo, adquirido y
ajustado a las necesidades de la Administracin).
Algunas
de
las
manifestaciones
indicaron
que,
la
asignacin
gubernamental anual, para los Postgrados es precaria, la cual no alcanza

para cubrir los gastos ocasionados en dichas Direcciones, pero se cuenta as
mismo con los Ingresos propios, los cuales ayudan a solventar cualquier
situacin que se presente, y de esta manera se cumple con las metas
establecidas, igualmente que en los Postgrados no se exige el trabajo, sino
que se labora en la medida de las posibilidades que tenga el personal,
debido a la excelente Planificacin que se realiza y el trabajo en equipo.
Cabe considerar, por otra parte que, en la Institucin, se realiza la
Planificacin Operativa Anual (POA), exigida por la Oficina de Planificacin
del Sector Universitario (OPSU), en la cual se detallan, los movimientos de
ingresos y egresos de cada dependencia, asimismo todas las actividades
acadmicas, lo cual ayuda a que la labor fluya de una manera efectiva y
204
eficaz, lo que conlleva a que los riesgos laborales no se den y el

cumplimiento de las metas sean efectivas.
Igualmente se indica que en los Postgrados, el incumplimiento de las
normas institucionales se debe a la falta de supervisin de los jefes
inmediatos, pero a pesar de ello los empleados deben cumplir con las reglas
Internas impuestas por los Postgrado, a pesar de cualquier llamado a
Asamblea o Paro convocado por alguno de los Gremios Sindicales, ya que
existe un compromiso con los estudiantes, quienes cancelan una matrcula
para ser atendidos y recibir el servicio por el cual estn pagando.
Debe sealarse que, en los Postgrados existe mucho trabajo, y ste es
distinto que en Pregrado, e igualmente se indica que se manejan horarios
diferentes, por otra parte es importante destacar que a nivel jerrquicos se
hacen cambios, los cuales no son bajados a los niveles intermedios o bajos,
ya que en ciertas ocasiones quienes asisten a las reuniones, son los
Directores, recibiendo stos la informacin, la cual despus no es
comunicada en el momento oportuno; de ello surgen problemas ya que se
exige, cuando no han explicado, a los niveles que les corresponde
(Administradores, Secretarios(as) Docentes o Coordinadores de Programas
de Postgrado).
En atencin a las situaciones expuestas, es importante destacar que los
resultados obtenidos en las entrevistas, lo relacionado a la unidad de anlisis
estructura de la organizacin, se compara con lo referido por Litwin y Stringer
(1968, citados por Brunet, 2005), quienes sealan que sta representa la
205
percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad

de reglas, procedimientos, trmites, normas, obstculos y otras limitaciones a
las cuales se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. El resultado
positivo o negativo, estar dado en la medida como la organizacin pone el
nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal e inestructurado.
Por su parte, lo referido al anlisis con la subcategora dimensiones del
clima organizacional a partir de la unidad de anlisis responsabilidad
individual fue posible confirmar que los entrevistados sealaron que, el
personal administrativo, obrero y docente se encuentra inscrito en sindicatos,
respetado cualquier decisin que stos emitan. Por otra parte los informantes
indicaron que en la Universidad del Zulia no se evala la responsabilidad,
efectividad y la eficiencia laboral, as como sus conocimientos, habilidades,
destrezas, asistencia, proactividad, presentacin personal, expresin corporal
de los empleados, entre otros, laboral, solo se firman las tareas a travs de
formatos los directores de postgrados.
De igual forma, por lo general en los Postgrados las tareas son
cumplidas y ejecutadas en su debido momento, aun cuando hay personal
preparado acadmicamente y otros no, existe la colaboracin entre todos.
Asimismo se indica que en dichas divisiones, se aplica el premio o castigo
de acuerdo a la responsabilidad laboral de los empleados, pero en cambio si
el personal (administrativo u obrero), es irresponsable, no se le toma en
cuenta para crecimiento dentro de la escala, pero no se desmejora.
206
Igualmente manifestaron los entrevistados que, existe acatamiento de

las normas por parte del personal, sin embargo siempre existen algunas
trabajadores, que se siente apoyado e ignoran las mismas, bien porque se
siente inmune por parte de alguna autoridad, o por los sindicatos, lo cual le
dan cierto poder y se creen con derecho dichas reglas, dentro de este marco,
debe revelarse que en los Postgrados se respeta siempre los derechos y se
exigen los deberes, al personal administrativo, obrero y docente.
Por consiguiente, es importante sealar que en los Postgrados, existen
las amonestaciones verbales y escritas, para quienes incumplan con sus
obligaciones. En el mismo contexto se indica que la experiencia en los
cargos de Directores, Secretarios(as) Docentes y Administradores Jefes
dentro de los Postgrados, hace que al momento de surgir alguna situacin,
estos puedan actuar de manera correcta y tolerante, por lo cual se
respeta la decisin de cada empleado, ya que los mismos saben si
asisten a las asambleas gremiales o no, medida que slo los empleados
deben tomar.
Por otro lado los sujetos informantes manifestaron que en los
Postgrados, existen las amonestaciones verbales y escritas, para quienes
incumplan con sus obligaciones, asimismo indican que los empleados no son
premiados desde ningn punto de vista por el cumplimiento de sus
actividades, en las Divisiones estudiadas, ni en la Institucin en general, lo
que trae consigo desmotivacin, lo cual hace sentir al mismo poco
incentivado de manera laboral y personal, escaso inters en cumplir o no las
207
normas, ya que ello no los llevar a mejorar, pero tampoco a desmejorar su

condicin de trabajador dentro de la Institucin.
Igualmente manifestaron los sujetos claves que existe slo una minora
del personal, que no cumple en su totalidad con sus funciones, ni con el
horario establecido por la Universidad del Zulia, lo cual es fundamental para
los Postgrado, ya que deben contar con un estndar de calidad debido a que
ofrecen un servicio fuera de la institucin, y en la medida que el personal se
prepare, ste mejorar, por lo cual los jefes se sentirn satisfechos.
Algunas de las manifestaciones sealaron que, muchos de los
Directores, Coordinadores y Jefes de Departamentos o Administrativos, no
cuentan con la cultura de cumplir con el horario, la mayora de las veces
deben ausentarse para cumplir con otros compromisos acadmicos o
administrativos,
aunque
en
los
Postgrados
los
directores
los
administradores jefes, deben hacer permanencia en los sitios de trabajo, y

ms en las entidades pblica, para dar el ejemplo al resto del personal.
Por otra parte se indica que en las Secretarias Docentes de los
Postgrados, en oportunidades no se cumplen las metas laborarles, debido a
que la informacin que solita cualquier instancia superior, depende de los
Coordinadores de los diferentes Programas de postgrado que se manejan, y
algunos son poco colaboradores con la Direccin y con la Institucin.
De igual forma se denota que existe personal administrativo y obrero en
los Postgrados, a los cuales se le est insistiendo y llamando la atencin,
hacindole ver que el incumplimiento a las normas, es perjudicial tanto para
208
el propio trabajador, como para la Institucin. Dentro de este contexto es

fundamental manifestar que en Universidad de Zulia, se estn limitados los
Jefes de todas las Divisiones para imponer sanciones, debido a que las
mismas son llevadas a las instancias superiores, donde se tiene ms
autoridad, y stos lo dejan sin efecto, ello influye para que los empleados, no
se adecen a lo que debe ser su nivel de responsabilidad en la Institucin.
Asimismo, se indica que en los Postgrados, los Secretarios(as)
docentes consideran que el personal administrativo y obrero, deben aprender
otras funciones de las que tienen asignadas, de esta manera se capacitan y
sern premiados, y tendrn otras oportunidades de trabajos. Ante lo
expresado se revela que el premio o castigo es empleado en la Institucin
dependiendo de la responsabilidad laboral de los empleados.
Dentro de este marco de ideas, es fundamental sealar que existen
algunos empleados obrero y administrativo irresponsables, y no cumplen con
tareas, horario ni permanencia en su lugar de trabajo, situacin que conlleva
a la Institucin y los Postgrados, a no considerarlos para el crecimiento
dentro de la Universidad. Por otro lado es importante indicar
que la
experiencia en los cargos de Directores, Secretarios(as) Docentes y

Administradores Jefes dentro de los Postgrados, hace que al momento de
surgir alguna situacin, estos puedan actuar de manera correcta y tolerante.
En este orden de ideas se indica que en los Postgrados no se han
presentado situaciones graves, debido a que las mismas se han resuelto de
la mejor manera, por parte de los Directores, aun cuando tengan poca
209
potestad, debido a que sta es slo de los Decanos de facultades. Por otra
parte en los postgrados, los coordinadores de asignaturas y programas, en
su mayora no cumplen con las normas y procedimientos de la institucin, ni
del postgrado.
Es importante destacar que los Directores de los postgrados solicitan al
gremio sindican del personal administrativo y obrero, que con tiempo
manifieste, las asambleas o paros de actividades previstas, para con ello
tomar medidas de las labores pautas, los das que el personal no asista a su
sitio de trabajo.
Ante la situacin expresada anteriormente se seala que los Directores
de postgrado, cuando hay das libres, das feriados, normalmente si hay
mucho trabajo, solicitan a su personal (obrero y/o administrativo), a travs de
acuerdos, que laboren en dichas fechas y a posteriori se les otorga uno o
dos das hbiles como agradecimiento por la colaboracin y dedicacin a sus
labores, situacin que se facilita a los Jefes de la Divisiones estudiadas
debido a que cuentan con un personal con un gran sentido de pertenencia,
calificado, con grandes conocimiento, muy valioso para la institucin, ello es
lo que hace que ponga en l toda mi confianza.
En atencin a lo expuesto, se indica que los resultados obtenidos en las
entrevistas, lo relacionado a la unidad de anlisis responsabilidad individual,
se compara con lo definido por Litwin y Stringer (1968, citados por Brunet,
2005), quienes manifiestan que la responsabilidad individual es, la
percepcin de parte de los miembros de la organizacin acerca del
210
sentimiento de autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su

trabajo. Es la medida como la supervisin que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
chequeo en el trabajo, conociendo con certeza cul es su trabajo y, cual es
su funcin dentro de la organizacin.
Por su parte, lo referido al anlisis con la subcategora dimensiones del
clima organizacional, a partir de la unidad de anlisis; fue posible confirmar
que el relacin a remuneracin, los informantes claves sealaron que en la
Institucin los incrementos salariales no son rpidos, lo cual conlleva a que
en los das de paros laborales, y trabajos de fines de semana, los Postgrados
incondicionalmente, cuentan con la potestad de retribuir monetariamente al
personal obreros y administrativo que labora dichos das, por concepto de
horas extras.
Asimismo, indican los entrevistados que en los Postgrado, el personal
obrero y administrativo, es incondicional y responsable, por lo cual se
propone su adecuacin de cargo para mejorarlo en la escala salarial, o se le
otorga la posibilidad de tomar decisiones correspondientes a una jerarqua
mayor.
En el mismo contexto es importante sealar que existen algunas
Divisiones de postgrados, que entregan un bono econmico anual, como
reconocimiento al personal, por el cumplimiento de sus funciones, de igual
manera dichas Dependencias hacen propuestas ante Recursos Humanos de
cada Facultad, para la promocin o adecuacin de cargo, para su personal
211
administrativo y obrero, ya que de esta manera se beneficia al empleado,

mejorndolo en
la escala salarial, una vez que dichas solicitudes sean
procesadas ante la Direccin Central de Recursos Humanos.

Igualmente se indica que el recurso profesoral se maneja de una
manera distinta entre los Postgrados de las diferentes facultades, debido a
que existen algunas dependencias donde muy pocos de los Docentes
adscritos a los mismos son pagados y el resto solo son colaboradores, es
decir trabajan ad-honores.
En atencin a lo expuesto, se indica que los resultados obtenidos en las
entrevistas, lo relacionado a la unidad de anlisis remuneracin, se compara
con lo definido por Litwin y Stringer (1968, citados por Brunet, 2005), quienes
manifiestan que la remuneracin corresponde a la percepcin de los
miembros sobre la adecuacin de la remuneracin recibida por el trabajo
bien hecho. Es la medida en donde la organizacin utiliza ms el premio que
el castigo. Esta dimensin puede generar un clima apropiado en la
organizacin, siempre y cuando no se castigue sino que se incentive al
empleado a hacer bien su trabajo.
Por otra parte, lo referido al anlisis con la subcategora Dimensiones
del Clima Organizacional a partir de la unidad de anlisis; fue posible
confirmar que en relacin a Riesgo y Toma de Decisiones, los informantes
sealaron que la Gerencia de los Postgrados se caracteriza por la
comunicacin, sta es la principal herramienta para manejar los conflictos
que
se
pudieran
presentar,
mantener
el
equilibrio
en
dichas
212
Divisiones; igualmente se seala que los directores de las referidas

dependencias conjuntamente con Decanos de cada Facultad, toma las
decisiones ante cualquier situacin negativa que se presente con el personal.
Asimismo en procesos de inscripciones en los Postgrados se trabaja
hasta altas horas de la noche, situacin riesgosa y de inseguridad para los
empleados, mas sin embargo stos cumplen con las tareas asignadas; a la
parte se indica que dichas divisiones cuentan con poco personal y las
decisiones son tomadas por Recursos Humanos.
Es significativo sealar que los directores y directoras de las facultades,
muchas veces no cumplen con el perfil del cargo, ni con las habilidades y
destrezas necesarias para ejercer el mismo; por otro lado es importante
revelar que en los Postgrados, en oportunidades, las metas son cumplidas
por los empleados, sin considerar los riesgos, de estrs, mal humor por
presin, entre otras, debido al exceso de trabajo y por desear obtener un
buen desempeo laborar.
En el mismo contexto, los informantes indicaron que se corren riesgos
de cumplimiento laboral, cuando los Sindicatos suspenden actividades,
debido a que el personal se debe retirar de las instalaciones de los
Postgrado, por lo cual realizan las tareas asignadas al da siguiente; a la par
sealaron que en los Postgrados el personal se desquicia por la Inseguridad
vivida en la Institucin, los cual no se ha podido lamentablemente resolver de
manera satisfactoria.
Asimismo, en la Institucin as como en los Postgrados, existen muchas
213
redes que crean inseguridad interna, por lo cual en dichas dependencia en

oportunidades se labora a puerta cerrada; por otra parte se indica que los
Directores de los Postgrados dan la orden para que el personal
administrativo tome los cursos de su inters, y stos quedan exonerados del
pago.
Dentro de este marco referencial los entrevistados manifestaron
que en los Postgrados en situaciones, se han presentado problemas
ya
que
los
empleados
pretenden
profesar
la
autoridad
absoluta
de los espacios, ignorando a sus superiores, mas sin embargo siempre es

posible observar el cumplimiento de las metas laborales en dichas
Divisiones, pues existen indicadores para ello, y no corren riesgos
debido a que se ejecutan las tareas segn lo planificado y en el tiempo
estimado.
Es importante acotar que generalmente en los Postgrados se corren
riesgos, ya que se labora tiempo extra para cumplir con los compromisos
asumidos, y poder hacer la entrega oportuna de los requerimientos de
instancias superiores; a pesar de lo antes expuesto se indica que en las
Divisiones estudiadas existe la tolerancia por parte de los Jefes, ya que en
momentos de conflictos interpersonales, de procesos o por normativas, stos
se han enfrentado, manteniendo el equilibrio personal, e intentando
conservar el Institucional.
Igualmente se destaca que en los Postgrados, conociendo las
condiciones de trabajo ofrecido a los empleados, hay presin por parte de los
214
superiores (Coordinadores, Directores o Administradores Jefes), sin importar

el riesgo que pudiera darse, lo significativo es lograr las metas previstas, mas
sin embargo a stos, les es grato que el personal a su cargo, se involucre en
la toma de decisiones, para la resolucin del problema. Por otro lado se
seala que en los Postgrados no se pone en riesgo de enfermedades
laborales, a los empleados, ya que se toman medidas para que estas
situaciones no se den.
En referencia a lo expresado por los entrevistados, se manifiesta que
en algunas Administraciones de Postgrado los niveles de tolerancia,
dependen del tipo de conflicto, debido a que en oportunidades existen
problemas que se escapan de las manos de los Jefes de la unidad, y muchas
veces se ha guardado mucho silencio, hasta que llega el momento donde
ste debe abordarse, donde la tolerancia ya no est en ninguna de las
partes, por lo que el conflicto persiste.
Asimismo se seala que en los Postgrados el personal toma riesgos por
el cumplimiento de las tareas, aun cuando los mismos no vienen dado por la
Divisin, sino por retraso en la entrega de las asignaciones financieras
mensuales, igualmente la entrega del Impuesto al Valor Agregado (IVA), el
cual se debe realizar son dos (02) das al mes, aunque siempre se logra la
efectividad en la entrega del mismo.
Igualmente se indica que en circunstancias la entrega del IVA, se torna
problemtico, debido a que ste se realiza va Web, y en oportunidades esta
se ha cado, situacin que ha trado riesgo en la no entrega (lo cual implica
215
multa, para la Institucin), por lo cual para evitar dicha situacin se deben ir
los trabajadores administrativos a CYBER, y lograr hacer la redicin del
impuesto referido, mas sin embargo, a pesar de los trances incurridos, se
cumple con la meta.
Por otro lado en la Institucin existe Postgrados pequeos, que
manejan pocos programas, a pesar de que generan irrisoria cantidad de
dinero, funcionan bien y cumplen con las metas previstas en la Planificacin
Operativa Anual (POA); de igual manera los sujetos claves informaron que en
los Postgrados se considera que en las instituciones pblicas, prevalecen
con gran fuerza la presencia de los sindicatos, lo que en muchas
oportunidades, en vez de
ayudar, son un riesgo y entorpecen el buen
funcionamiento de la Universidad.
Finamente es importante sealar que en los Postgrados, debe
garantizarse que el personal administrativo, obrero y docente no corra ningn
riesgo laboral, por ello la institucin cuenta con un marco legal que
indudablemente protege a todos los trabajadores, donde el acto laboral debe
ejecutarse en las condiciones optimas posibles necesarias para que ocurra el
cumplimiento de las tareas, por ello no es necesario poner en inseguridad al
personal.
obtenidos en las entrevistas, lo relacionado a la unidad de anlisis riesgo y
toma de decisiones, se compara con lo definido por Litwin y Stringer (1968,
citados por Robbins, 2009), indican que corresponde a las metas que los
216
miembros de una organizacin tienen respecto a determinados riesgos que

pueden correr durante el desempeo de su labor.
Asimismo se manifiesta que sta es la percepcin del nivel de reto as
como del riesgo tal y como se presentan en una situacin de trabajo; es decir
que en la medida que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos ayudarn a
mantener un clima competitivo, necesario en toda organizacin.
Siguiendo con lo referido al anlisis con la subcategora dimensiones
del clima organizacional a partir de la unidad de anlisis; fue posible
confirmar con relacin al apoyo, los sujetos entrevistados sealaron que, en
los procesos de inscripcin de los Postgrados, el personal ofrece apoyo, aun
cuando exista un paro sindical, ante ello los directores de dichas divisiones,
hablan con los gremios para que se permita cumplir con las funciones, en
paros de actividades u otra situacin sindical.
Por otra parte se da el premio a los trabajadores a travs de oficios de
reconocimiento por la buena labor realizada, considerando que el mejor
premio es la autorrealizacin, es por ello que en los postgrados se
va ms al reconocimiento del personal que al aastigo, de esta
manera se brinda el apoyo a los trabajadores, permitiendo asimismo que
asistan a sus labores fuera del horario normado, ante una jornada de
trabajo extra.
De igual forma los entrevistados sealaron que los Postgrados, brindan
apoyo al personal administrativo, cancelando cursos y talleres, para que
217
obtengan la credencial, la cual servir al momento que Direccin de

Recursos Humanos de la Universidad del Zulia haga revisin curricular, quien
a su vez, a travs de convenios para beneficios contractuales, cancela
estudios de cuarto nivel a su personal administrativo, lo que pudiera
considerarse como un premio.
En el mismo contexto los informantes indican que en los Postgrados se
socializa entre personal administrativo, obreros y docentes, por lo cual no
existe distincin de rangos al momento de compartir, es por ello que para que
todo fluya, los empleados, son incondicionales, solidarios y colaboradores, lo
que conlleva a que en dichas dependencias se trabaje en equipo, como una
familia, donde los Directores son solidarios con todos los empleados al
momento de resolver cualquier situacin.
De igual manera se indica que la Direccin de los Postgrados apoya a
las secretaras docentes de dichas dependencias, para ayudar a que el
personal administrativo cumpla con las tareas y funciones asignadas, donde
lo fundamental para las direcciones estudiadas es, realizar el trabajo en
equipo para cumplir con los objetivos pautados.
Debe researse que algunos gerentes de los Postgrados, dan palabras
de agradecimiento y motivacin, al personal que se involucra en actividades
extralaborales de la misma Institucin, por lo cual se apoya, otorgando
credenciales y reconocimientos por su participacin, asimismo se manifiesta
que en las divisiones estudiadas, se intenta premiar a los empleados a travs
de planes de formacin, buscando la comodidad de ste en su sitio de
218
trabajo, buscando en el empleados trabaje a gusto, y se sienta comprometido

con la institucin.
Seguidamente, se revela que en los Postgrado, los profesores
tienen una retribucin econmica adicional, y por lo tanto estn
comprometido, an cuando sta remuneracin, muchas veces es muy baja
con respecto a lo que significa, el conocimiento y experiencia, por parte del
Profesor.
Por otra parte se indica que en proceso de inscripciones del Postgrado,
todo el personal colabora, inclusive aquel que no tiene nada que ver con la
Universidad, (personal contratado, de limpieza y vigilancia), cubrindole a
stos las necesidades bsicas (almuerzos, descanso) con un buen nivel,
asimismo, se ofrece vigilancia, para la proteccin integral de todo el personal,
administrativo obrero y docente, garantizando toda una logstica, para la
comodidad total.
Igualmente
manifestaron
los
sujetos
entrevistados
que
la
Administracin de los Postgrados, funcionan trabajando acoplados, porque

se prepara al personal administrativo, a travs de cursos, ofrecidos por la
Universidad, Instituciones privadas o del gobierno, donde la divisin de cada
facultad paga dicha preparacin, asimismo es importante sealar que en
dichas divisiones a travs de sus ingresos propios (85%), son quienes pagan
la capacitacin de su personal administrativo, obrero y docente.
Finalmente se debe destacar que en algunas ocasiones cuando el
personal es temporal, es decir, que realiza actividades que no son propias de
219
su cargo se le premia otorgando carta de felicitacin por el buen desempeo

y apoyo al Postgrado, por lo cual muchos Directores de las divisiones
estudiadas se sienten bendecidos por contar con un personal administrativo y
obrero con gran sentido de pertenencia con la dependencia y por ende con la
Institucin.
obtenidos en las entrevistas, lo relacionado a la unidad de anlisis apoyo, se
compara con lo definido por Litwin y Stringer (1968, citados por Robbins,
2009), indican el apoyo es el sentimiento de los miembros de la empresa
sobre la existencia de un espritu de apoyo y de amistad por parte de los
directivos, y de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo
mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
En ltimo lugar, lo referido al anlisis con la subcategora dimensiones
del clima organizacional a partir de la unidad de anlisis; fue posible
confirmar que en relacin a tolerancia al conflicto, los informantes sealaron
que existen conflictos con los sindicatos, lo que impide el cumplimiento de las
normas Institucionales, asimismo se indica que en los Postgrados los
conflictos se presentan no solo con los gremios, sino tambin con los
Docentes y Estudiantes.
En el mismo contexto se revela que los gerentes resuelven los
conflictos de los docentes y estudiantes, y respetan los gremiales, por otra
parte se destaca que en Postgrados se manejan los conflictos sin importar de
donde vengan, destacando que a travs de la comunicacin, se mantiene la
220
calma, por difcil que sea para tener tolerancia al conflicto, y mantener el
equilibrio en la Institucin.
Igualmente los sujetos entrevistados manifestaron que los Directores de
Postgrado, mantienen la tolerancia ante los conflictos, manteniendo el
equilibrio
organizacional,
mediando
entre
las
partes
involucradas,
redistribuyendo tareas o reubicando al personal en diferentes espacios, de

comn acuerdo con ellos mismos, sealando asimismo que en las divisiones
estudiadas todos son tolerantes, existiendo un
trato de respeto entre el
personal, sin considerar quien es el jefe y el empleado, y cuando se

presentan conflictos, los Directores, Secretarios Docentes y Administradores
Jefes de Postgrado son tolerantes y concilian entre las partes involucradas
en el problema, para mantener la cordialidad.
Por otra parte se seala que en los paros de actividades de los obreros,
el gremio sindical del personal administrativo, estable trabajar en horario
especial, debido a la inseguridad, por ello, cuando en los Postgrado han
existido conflictos laborales con el Sindicato de obreros, stos son
solventados por los directores de dichas Divisiones.
Es importante destacar que en la Universidad del Zulia se presentan
conflictos atpicos a una Institucin Educativa, situacin que se escapa de las
manos de las Autoridades; asimismo se seala que en los Postgrados, han
existido conflictos entre el personal administrativo y docente debido a que los
profesores intentan inmiscuirse a las funciones administrativas.
A la par con lo expuesto se revela que en la administracin de los
221
postgrados los conflictos se resuelven internamente, de lo contrario se llevan

ante la direccin, ello inspira confianza, por ello en dichas Divisiones se
trabaja en equilibrio emocional entre todo el personal, intentando que los
conflictos no se den, debido a que con ello se consigue cumplir con las
necesidades laborales y a veces hasta personales.
Se destaca que todo gerente de los Postgrados, deben mantener un
nivel de tolerancia, y ser capaces de manejar lo mejor posible los conflictos
laborables, en virtud de tener conocimiento que se trabajar con distintos
criterios, personalidad, profesiones, intereses y lo importante es mantener el
equilibrio, la armona, el equipo de trabajo para poder lograr los objetivos de
la Institucin y/o de la divisin.
Seguidamente se resea que los sujetos claves indicaron que en los
Postgrados han existido conflictos, pero los directores los han enfrentado con
un criterio racional, aunque a veces se desvan, y se colorea de acto
emocional, pero se calman los nimos y se solucionan, entre las partes
involucradas, lo cual conlleva a sealar que en dichas divisiones el personal
Directivo es tolerante y muy comunicativo, no solamente, para con el
personal docente, administrativo y obrero, sino para con sus clientes, que
son los estudiantes de los diferentes programas del Postgrado.
Cabe destacar que en las dependencias estudiadas, la mayora de las
veces las soluciones a los conflictos, son aportadas por los propios
empleados y empleadas, por lo que existe tolerancia con el personal, por otra
parte se enfatiza que en fechas de paros o asambleas sindicales del personal
222
obrero y administrativo, los Directores de los Postgrados, asumen las tareas

de los empleados, ya que se est de acuerdo con las luchas Gremiales,
porque de esta manera se hace llamado de atencin al Gobierno.
Igualmente, los informantes revelaron que los conflictos laborales en los
Postgrados, siempre son disipados oportunamente; pues, se realizan
reuniones permanentes donde se tratan todos los malestares que los
empleados tengan, llegando eficientemente a las soluciones de los mismos
con una participacin consensuada entre todo el personal involucrado y la
Directiva de esta Institucin.
obtenidos en las entrevistas, lo relacionado a la unidad de anlisis tolerancia
al conflicto, se compara con lo definido por Litwin y Stringer (1968, citados
por Brunet, 2005), quienes indican que, la tolerancia al conflicto es la
confianza que un empleado pone en el clima de su organizacin o cmo
puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.
CATEGORA: Clima Organizacional

SUB-CATEGORA: Tipos de Clima Organizacional
UNIDADES DE ANLISIS: Clima Organizacional Autoritario
Clima Organizacional Participativo
TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
UNIDAD DE ANALISIS
CLIMA
ORGANIZACIONAL
AUTORITARIO
TEMAS ESENCIALES
En los Postgrados se da confianza a los empleados, pero los jefes(Directores,
Secretarios docente y Administradores jefes), siempre supervisan el trabajo.
Debido a que existen muchas actividades en los Postgrados, los jefes delegan a
los subordinados, pero los responsables de todo son los jefes mismos,
(Directores, Secretarios docente y Administradores jefes).
En la Administracin de los Postgrados, existe relativa confianza con el personal,
ya que antes de ejecutar cualquier tarea, se debe consultar con el Jefe o Jefa de
la unidad, para obtener el visto bueno, esto da seguridad al personal.
223

UNIDAD DE ANALISIS
CLIMA
ORGANIZACIONAL
AUTORITARIO
TEMAS ESENCIALES
En los Postgrados, el nivel de confianza depende de la unidad acadmica
administrativa.
En la Institucin, se ubican cmaras de grabacin de videos en lugares donde se
registra la entrada y salida del personal administrativo y obrero de la institucin.
En los Postgrados, existe confianza y comunicacin, pero siempre los jefes
llevando y asumiendo la jerarqua, para el cumplimento de las metas, y no se
abuse de la confianza.
En los Postgrados no se dan responsabilidades extremas a los empleados para
que resuelvan, porque siempre se equivocan.
Los jefes de los Postgrados siempre deben estar atentos y supervisando todo
proceso de principio a fin, ya que no se posee Confianza en ellos, por lo cual los
jefes supervisan los procesos hasta resolverlos.
En los Postgrados se posee confianza en aquel personal que demuestre lealtad y
este comprometido con la Divisin, as mismo que demuestre solidaridad con el
resto de sus compaeros, sea personal administrativo, obrero o docente.
Los Directores de Postgrado, no son amigo de sus empleados, no puede haber
una relacin de amistad, hay que separarla en un momento determinado.
En los Postgrados, existe un clima seguro, entendiendo de que la amistad, no
puede estar por encima de la relacin de trabajo, que se vive dentro de la
Organizacin.
En los Postgrados los empleados tienen que respeta los niveles jerrquicos,
(Secretario(a) Docente, Coordinador Acadmico, Secretario del Consejo Tcnico,
Direccin, Decano, Consejo Tcnico).
En la Administracin de los Postgrados se confa en el personal de la unidad,
debido a que todo el material con el cual se trabaja son originales, confidenciales,
y a la hora de que algo suceda, o se pierda, rompa o dae, es responsable la o el
Jefe de la unidad, a quien el personal todo se consulta, es quien da la ltima
palabra, es una responsabilidad compartida.
A los Directores de los Postgrados les cuesta mucho dar la confianza a los
empleados a su cargo, ya que, consideran que se pierde el respeto y la jerarqua
dentro de la Institucin.
En Secretaria Docente, el jefe inmediato debe supervisar todo el procedimiento
acadmico-administrativo, posee Confianza de sus empleados, pero para las
grandes responsabilidades extremas no se permite que las resuelvan solos.
En los Postgrados, se da confianza, pero medida, donde el que manda son los
Jefes, por mucha confianza que pueda ofrecer a sus empleados.
En los Postgrados se cuenta con un excelente equipo de trabajo, considerando
que los Directores y Secretarios(as) Docentes son cambiantes, permanecen en
los cargos el tiempo que se mantiene la Gestin Decanal, y quienes tienen toda la
experiencia laboral, y maneja todas las normas y procesamientos son el personal
administrativo, mientras que el personal Directivo va aprendiendo al da, ello
conlleva a confiar en dichos empleados, destacando y dejando claro, que al
momento de tomar una decisin la toma el personal Directivo, en vista de
Jerarqua, aunque se consulte con los empleados y vea cual es la decisin ms
conveniente.
Existen casos particulares en algunas Administraciones de Postgrado, donde el
Administrador(a) Jefe ocupa el cargo, mas no es la titular del mismo, razn por la
cual no posee confianza con el personal a su cargo.
Los Administradores Jefe de los Postgrados, son los responsables en gran parte
de todo el funcionamiento de la Divisin, lo cual da una gran potestad, para
involucrarse con todo el personal de dicha dependencia, tanto administrativo,
obrero como docente, lo que permite la experiencia que stos tengan dentro del
manejo de los recursos financieros y materiales de la misma; por ello, poseen
confianza desde todo punto de vista para con el personal a su cargo, dejando
siempre claro, y as ellos mismos lo han hecho saber, que, la ltima palabra, en lo
administrativo-financiero, la tienen los Administradores Jefes de la Divisin.
En los Postgrados existen lineamientos jerrquicos que deben cumplirse, segn la
estructura organizativa, por lo cual los jefes tienen la ltima palabra.
En los Postgrados los empleados se han acoplado perfectamente
sobre sus responsabilidades laborales y en cada supervisin realizada por la
Directiva, se obtienen resultados muy buenos, lo cual brinda confianza a la
Direccin.
224

UNIDAD DE ANALISIS
TEMAS ESENCIALES
Cada empleado realiza sus tareas sin la presin del Director del Postgrado, slo
se colocan las directrices, que adems se encuentran contempladas en el Plan de
Desarrollo Estratgico, y se obtienen los resultados de una manera satisfactorio y
a tiempo.
Se deposita confianza en los empleados, ya que en el Postgrado hay muchas
responsabilidades, para poco personal.
Los Secretarios (as) Docentes de los Postgrados, poseen mucha confianza en el
personal a su cargo, en aras de promover la seguridad de ellos mismos en la
ejecucin de las tareas asignadas.
En la Administracin de los Postgrados se tiene fidelidad, laboral y personal, lo
cual lleva a los jefes de la unidad a tener confianza del personal a su cargo.
En los Postgrados, existe una comunicacin muy abierta entre la gerencia y los
empleados, esto construye la confianza.
La Administracin de los Postgrado, confa en sus empleados, de ello depende el
xito laboral de la Facultad a la cual pertenezcan.
Como gerentes, los Directores, Secretarios (as) Docentes y Administradores
Jefes de los Postgrados, deben ser responsables y con ello estar atentos de los
empleados y prepararlos para su desempeo, de all la importancia de la
comunicacin y supervisin de los mismos.
CLIMA
ORGANIZACIONAL
AUTORITARIO

UNIDAD DE ANALISIS
CLIMA
ORGANIZACIONAL
PARTICIPATIVO
TEMAS ESENCIALES
En el Postgrado se genera confianza y respeto entre el personal administrativo,
obrero, docente y estudiantil, ya que el xito de la Gerencia radica en la
comunicacin, lo que ayuda a general un buen clima organizacional y un mejor
rendimiento laboral.
El personal con su comportamiento y eficacia en sus labores se ha ganado la
confianza y consideracin de los Directivos de Divisiones de Postgrado, lo cual
crea un excelente clima organizacional, el cual va en pro de toda la Institucin en
general.
Los Postgrado pueden marchar bien y funciona solo, sin nadie ms, que con el
personal administrativo, lo que sucede es que hace falta una jerarqua, un
persona que est en la capacidad de poder de decisin, hace falta una firma de
documentos, sera solo por eso, porque todo marcha muy bien, Secretaria
Docente, Administracin, Consejo Tcnico, Coordinacin acadmica, en la
Divisin son completamente participativos.
La gerencia de las Secretarias Docentes de los Postgrados poseen confianza en
el personal administrativo a su cargo, debido a que el personal Docente que
cumple dicha funcin en algunas de las Divisiones estn limitados por el
desconocimiento que poseen en algunos procesos, por lo cual estn en la
constante bsqueda de informacin.
En los Postgrados como en otras Divisiones de la Institucin, los docentes en los
cargos Directivos poseen poca experiencia y tiempo en el desempeo del cargo,
lo cual los conlleva a confiar plenamente en sus empleados y hacer un clima
organizacional netamente participativo.
En las unidades de Secretarias Docentes de los Postgrados, los empleados son
muy participativos, y siempre son escuchadas sus ideas, por supuesto las que
sean en pro del Postgrado y en ende para la Universidad.
El anlisis de lo relacionado con la sub-categora tipos del clima

organizacional a partir de las unidades de anlisis; clima autoritario y
225
participativo, fue posible constatar que para el clima autoritario, los

informantes indicaron que en los Postgrados se da confianza a los
empleados, pero los jefes (Directores, Secretarios docente y Administradores
jefes), siempre supervisan el trabajo, por otra parte debido a que existen
muchas actividades en las dependencia estudiadas, los jefes delegan a los
subordinados, pero los responsables de todo son los jefes mismos.
Asimismo se indica que, en la Administracin de los Postgrados, existe
relativa confianza con el personal, ya que antes de ejecutar cualquier tarea,
se debe consultar con el jefe o jefa de la unidad, para obtener el visto bueno,
lo cual da seguridad al personal, sealando igualmente que ste nivel de
confianza depende de la Unidad Acadmica Administrativa.
En el mismo contexto, los informantes manifestaron que en la
Institucin, se ubican cmaras de grabacin de videos en lugares donde se
registra la entrada y salida del personal administrativo y obrero de la
institucin, considerando ante lo expresado que en los Postgrados, existe
confianza y comunicacin, pero siempre los Jefes asumiendo la jerarqua,
para el cumplimento de las metas, y no se abuse de la cordialidad expresada
por parte de los directores.
Por otra parte se revela que en los Postgrados no se dan
responsabilidades extremas a los empleados para que resuelvan cualquier
tipo de situacin que se presente, porque siempre se equivocan, por lo cual
los Jefes de dichas divisiones siempre deben estar atentos y supervisando
todo proceso de principio a fin; es importante sealar que en las
226
dependencias mencionadas se posee confianza slo en aquel personal que

demuestre lealtad y este comprometido con la divisin, as mismo que
demuestre solidaridad con el resto de sus compaeros, sea personal
administrativo, obrero o docente.
Seguidamente se indica que los sujetos entrevistados manifestaron que
los Directores de postgrado, no son amigo de sus empleados, no puede
haber una relacin de amistad, hay que separarla en un momento
determinado, considerando por ello que en dichas divisiones existe un clima
seguro, entendiendo de que la amistad, no puede estar por encima de la
relacin de trabajo, que se vive dentro de la Organizacin, por lo cual los
empleados tienen que respeta los niveles jerrquicos, (Secretario(a)
Docente, Coordinador Acadmico, Secretario del Consejo Tcnico, Direccin,
Decano, Consejo Tcnico, entre otros).
Dentro de este orden de ideas, en la Administracin de los postgrados
se confa en el personal de la unidad, debido a que todo el material con el
cual se trabaja son originales, confidenciales, y a la hora de que algo suceda,
o se pierda, rompa o dae, es responsable la o el jefe de la unidad, a quien el
personal todo consulta, debido a que es quien tiene la ltima palabra, por lo
cual se considera una responsabilidad compartida, aun cuando es importa
destacar que a los Directores de las divisiones les cuesta mucho dar la
confianza a los empleados a su cargo, ya que, consideran que se pierde el
respeto y la jerarqua dentro de la institucin.
Cabe considerar, por otra parte que, en las secretaras docente, el jefe
227
inmediato debe supervisar todo el procedimiento acadmico-administrativo,

posee confianza de sus empleados, pero para responsabilidades extremas
no se permite a ste que resuelvan solos, es por lo cual que se considera
que en los postgrados, la confianza es medida, donde el que manda son los
jefes, por mucha confianza que pueda ofrecer a sus empleados.
Dentro de este marco, ha de sealarse que en las divisiones de
Postgrados se cuenta con un excelente equipo de trabajo, considerando que
los directores y secretarios(as) docentes son cambiantes, permanecen en
dichos cargos el tiempo que se mantenga la gestin decanal, y quienes
tienen toda la experiencia laboral, pero quienes manejan las normas y
procesamientos es el personal administrativo, mientras que el personal
directivo va aprendiendo al da, ello conlleva a confiar en dichos empleados,
destacando y dejando claro, que al momento de tomar una decisin la toma
el personal directivo, en vista de su jerarqua, aunque se consulte con los
empleados y vea cual es la decisin ms conveniente.
Observamos
que
existen
casos
particulares
en
algunas
Administraciones de Postgrado, donde el administrador(a) jefe ocupa el

cargo, mas no es la titular del mismo, razn por la cual no posee confianza
con el personal a su cargo.
Ante lo expuesto debe reflexionarse, ya que los administradores jefe de
los Postgrados, son los responsables en gran parte de todo el
funcionamiento de la divisin, lo cual da una gran potestad, para involucrarse
con todo el personal de dicha dependencia, tanto administrativo, obrero como
228
docente, lo que permite la experiencia que stos tengan dentro del manejo
de los recursos financieros y materiales de la misma; por ello, poseen
confianza desde todo punto de vista para con el personal a su cargo, dejando
siempre claro, y as ellos mismos lo han hecho saber, que, la ltima palabra,
en lo administrativo-financiero, la tienen los Administradores Jefes de la
Divisin.
Por consiguiente, los sujetos entrevistados manifestaron que en los
Postgrados existen lineamientos jerrquicos que deben cumplirse, segn la
estructura organizativa, por lo cual los jefes tienen la ltima palabra
Postgrados los empleados se han acoplado perfectamente sobre sus
responsabilidades laborales y en cada supervisin realizada por la Directiva,
se obtienen resultados muy buenos, lo cual brinda confianza a la Direccin.
Si bien es cierto, que cada empleado realiza sus tareas sin la presin
del Director de Postgrado, slo se colocan las directrices, las cuales se
encuentran contempladas en el Plan de Desarrollo Estratgico, y se obtienen
los resultados de una manera satisfactorio y a tiempo, lo cual conlleva a los
Jefes a depositar confianza en los empleados, ya que en el Postgrado hay
muchas responsabilidades, para poco personal.
Igualmente se destaca que los secretarios (as) docentes de los
Postgrados, poseen mucha confianza en el personal a su cargo, en aras de
promover la seguridad de ellos mismos en la ejecucin de las tareas
asignadas. Por otra parte en la administracin de las divisiones estudiadas,
se tiene fidelidad, laboral y personal, lo cual lleva a los jefes de la unidad a
229
tener confianza del personal a su cargo, lo que conlleva a que a la existencia

de una comunicacin muy abierta entre la gerencia y los empleados, esto
construye la confianza.
En esta perspectiva, se indica que la Administracin de los Postgrado,
confa en sus empleados, ya que de ello depende el xito laboral de la
Facultad a la cual pertenezcan, donde los directores, secretarios(as)
docentes y administradores jefes de las divisiones de Postgrados, como
gerentes, deben ser responsables y con ello estar atentos de los empleados
y prepararlos para su desempeo, de all la importancia de la comunicacin y
supervisin de los mismos.
En atencin a la situacin expuesta, se revela que los resultados
obtenidos en las entrevistas, lo relacionado a la unidad de anlisis clima
organizacional autoritario, se compara con lo refiere Brunet (2005), que en
este tipo de clima se distinguen el de tipo autoritario explotador y paternalista,
donde el primero, se caracteriza porque la direccin no posee confianza en
sus empleados. La mayor parte de las decisiones as como de los objetivos
se toman en la cima de la organizacin y se distribuyen segn una funcin
puramente descendente.
Los empleados tienen que trabajar en una atmsfera de miedo, castigo,
amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfaccin de las
necesidades permanecen en los niveles psicolgicos igualmente de
seguridad; lo que da origen a un tipo de organizacin informal que se opone
a los logros de la organizacin.
230
Igualmente el autor antes referido
seala que, la aparicin de
sindicatos generalmente ocurre en ambientes de trabajo caracterizados por

poseer este tipo de clima organizacional. Los procesos organizacionales se
ven seriamente obstaculizados debido a la falta de comunicacin entre los
superiores as como los subordinados, y las pocas veces que existe, se
establece con base en el miedo y la desconfianza.
Por su parte refiere Brunet (2005), que el tipo de clima autoritario
paternalista que se caracteriza porque existe una relativa confianza entre la
direccin y sus subordinados. La mayora de las decisiones se toman en la
cima, pero algunas en los escalones inferiores.
Asimismo seala el autor referido que, las recompensas y algunas
veces los castigos se utilizan como fuentes de motivacin para los
trabajadores. Los procesos de control permanecen centrados en la cima,
pero algunas veces se delegan a los niveles medios o inferiores. En este
clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin
embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado.
Finalmente se manifiesta lo referido al anlisis con la subcategora tipos
de clima organizacional a partir de la unidad de anlisis; fue posible confirmar
que en referencia al clima participativo, los informantes indicaron que, en los
Postgrados se genera confianza y respeto entre el personal administrativo,
obrero, docente y estudiantil, ya que el xito de la gerencia radica en la
comunicacin, lo que ayuda a general un buen clima organizacional y un
231
mejor rendimiento laboral, por otra parte, el personal con su comportamiento

y eficacia en sus labores se ha ganado confianza y consideracin de los
directivos de Postgrado, creando un excelente clima organizacional, el cual
va en pro de toda la institucin en general.
De la misma manera los sujetos claves sealaron que los Postgrado
pueden funcionan solos, sin nadie ms que con el personal administrativo, lo
que sucede es que hace falta una jerarqua, un persona que est en la
capacidad de poder decidir en un momento determinado, hace falta firma de
documentos, sera solo por lo expuesto, porque todo marcha con
eficiencia, desde la secretaria docente, administracin, consejo tcnico,
coordinacin acadmica, es decir en la divisin se es completamente
participativo.
Igualmente se indica que la gerencia de las secretarias docentes de los
Postgrados posee confianza en el personal administrativo a su cargo, debido
a que los docentes que cumplen dicha funcin, en algunas de las divisiones,
estn limitados por el desconocimiento que poseen en algunos procesos, por
lo cual estn en la constante bsqueda de informacin.
De lo sealado es importante indicar que en las dependencias
estudiadas como en otras de la Institucin, los docentes en los cargos
directivos poseen poca experiencia y tiempo en el desempeo del cargo, lo
cual los conlleva a confiar plenamente en sus empleados y hacer un clima
organizacional
netamente
participativo.
Por
ltimo
los
entrevistados
manifestaron que en las Divisiones de Postgrados, los empleados son muy
232
participativos, y siempre son escuchadas sus ideas, por supuesto las que
sean en pro del Postgrado y en ende para la Universidad.
Ante las generalidades anteriores, se seala que los resultados
obtenidos en las entrevistas, lo relacionado al tipo de clima organizacional
participativo, se compara con lo definido por Brunet (2005), en la que se
distingue el clima participativo consultivo y en grupo, indicando que el
primero se caracteriza por la confianza que tiene la direccin en sus
subordinados. Las polticas y las decisiones se toman generalmente en la
cima, pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms
especficas en los niveles inferiores. La comunicacin es de tipo
descendente.
Las recompensas, los castigos ocasionales as como cualquier
implicacin, se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata de
satisfacer
las
necesidades
de
prestigio
de
estima.
Existe
una
moderada interaccin entre ambas, e igualmente muchas veces, concurre un

alto
grado
de
confianza.
Esta
atmsfera
est
definida
por
el
dinamismo, adems de la administracin funcional en base a objetivos por

alcanzar.
En relacin al clima participativo en grupo seala Brunet (2005), que en
ste tipo de clima existe la plena confianza en los empleados por parte de la
direccin, los procesos de toma de decisiones ascendente, e igualmente
descendente, asimismo manifiesta el autor referido que en este tipo de clima,
los empleados se sienten motivados porque son tomados en cuenta dentro
233
de la toma de decisiones y puede participar en la fijacin de metas,

mejoramiento en los procesos de trabajo y la evaluacin del rendimiento en
funcin de los objetivos organizacionales, estn diseminados en toda la
organizacin, e integrados en cada uno de los niveles. La comunicacin fluye
de forma vertical-horizontal.
Generalmente dentro de este sistema se crean los equipos de trabajo
con la finalidad de alcanzar los objetivos de la organizacin, establecidos
bajo la forma de administracin estratgica. Por todo lo planteado, se puede
referir, que mientras una organizacin est ms cerca de este tipo de clima
organizacional, mejores sern las relaciones entre el personal directivo y
subordinado.
1.2. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA DATA (CUESTIONARIO)

VARIABLE: GESTIN DEL CONOCIMIENTO
DIMENSIN: Componentes de la Gestin del Conocimiento
TABLA 1
INDICADORES: Conocimiento (Knowledge), Aprendizaje Organizacional
e Informacin.
INDICADORES
CONOCIMIENTO
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
0%
0%
08
21,60%
28
75,70%
01
2,70%
ITEMS
01-02
03
A
VECES
CASI
NUNCA
Promedio
2,1892
Rango
BAJA APLICACIN
Mediana
2,0000
Desviacin
Estndar
0,46175
NUNCA
TOTAL
Fr
37
100
234
INDICADORES
ITEMS
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
04-05
06
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
0%
01
2,70%
14
37,80%
20
54,10%
02
5,40%
37
100
Promedio
Rango
Mediana
Desviacin
Estndar
INDICADORES
INFORMACIN
A
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
2,3784
BAJA APLICACIN
2,0000
0,63907
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
0%
0%
26
70,30%
11
29,70%
0%
37
100
ITEMS
07-08
09
Promedio
Rango
Mediana
Desviacin
Estndar
A
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
2,7027
MEDIANA APLICACIN
3,0000
0,46337
Es importante sealar que el contenido de la tabla 1, referida a la

dimensin Componentes de la Gestin del Conocimiento, se puede observar
que en la evaluacin del indicador conocimiento, que de los 37 sujetos
encuestados, 28 con un 75,70% se inclinaron al predominio de la opcin de
respuesta casi nunca, asimismo 08 individuos represendos con el 21,60%,
se sesgaron a la opcin a veces y 01 persona con un 2,70% respondi que
nunca el conocimiento prevalece dentro de las Divisiones de Estudios para
Graduados.
Igualmente se seala que el promedio del indicador refleja 2,1892,
observndose con ello que el conocimiento est ubicado en el rango de baja
aplicacin, asimismo, la mediana de 2,0000, se encuentra por debajo del
promedio indicando la existencia de un sesgo negativo en la distribucin de
235
los datos obtenidos, mientras que la desviacin estndar fue de 0,46175,

sealndose con ste dato que existe una dispersin baja de los datos.
De lo antes expuesto se puede sealar que el predominio ms alto de
respuestas indica que casi nunca el conocimiento que poseen los
trabajadores se refuerza a travs de actividades educativas impartidas por la
Institucin, ni es transmitido a travs de otros trabajadores. Asimismo, casi
nunca se retroalimenta a los trabajadores cuando stos comunican que
pueden mejorar su desempeo al adquirir nuevos conocimientos.
Por otra parte, en la tabla 1, igualmente se observa que, de los
resultados obtenidos para indicador aprendizaje organizacional, 20 individuos
de los 37 encuestados representados con un 54,10%, sealaron que casi
nunca el indicador antes sealado se exterioriza en las Divisiones
estudiadas, de la misma manera, 14 con un 37,80%, indicaron que a veces,
02 con un 5,40% manifestaron que nunca y 1 sujeto con un 2,70%, indic
que siempre el Aprendizaje Organizacional se aplica en las dependencias
estudiadas.
A la par se seala que, el promedio del indicador refleja en un valor de
2,3784, observndose con ello que el aprendizaje organizacional est
ubicado en el rango de baja aplicacin, asimismo, la mediana con un valor de
2,0000, se encuentra por debajo del promedio indicando la existencia de un
sesgo negativo en la distribucin de los datos obtenidos, mientras que la
desviacin estndar fue de 0,63907, lo cual sugiere la dispersin baja de los
datos.
236
Cabe sealar ante lo expuesto que, el mayor porcentaje de los sujetos

informantes indicaron que casi nunca se promueven planes de aprendizaje
para fortalecer el desempeo de los trabajadores, asimismo, casi nunca
consideran que la educacin continua promueve ventajas competitivas en los
empleados ni que el aprendizaje organizacional garantice un valor agregado
en el tiempo de la Institucin.
En el mismo contexto, la tabla 1, muestra igualmente los resultados
obtenidos para el indicador informacin, para el cual 26 sujetos informantes
de los 37 encuestados, representados con un 70,30%, sealaron que a
veces se da la informacin dentro del las Divisiones de Estudios para
Graduados, de la misma manera 11 individuos quienes constituyen un
29,70% manifestaron que casi nunca.
Por su parte, el promedio del indicador refleja un 2,7027, mostrando con
ello que la informacin est ubicada en el rango de mediana aplicacin,
asimismo, la mediana con valor de 3,0000, se encuentra por encima del
promedio, indicando la existencia de un sesgo positivo en la distribucin de
los datos obtenidos, mientras q la desviacin estndar fue de 0,46337, lo cual
insina una dispersin baja de los datos.
Ante los resultados obtenidos se revela que el mayor porcentaje de los
sujetos informantes indicaron que a veces, los mensajes emitidos por los
trabajadores son tomados en cuenta al momento de tomar decisiones, dentro
del mismo contexto se puede sealar que las actas ante los Consejos
Tcnicos de dichas Divisiones a veces permiten la resolucin de conflictos, e
237
igualmente en el mismo sentido consideran diversas fuentes de informacin

para la difusin de mensajes en la Institucin.
DIMENSIN: Elementos de la Gestin del Conocimiento
TABLA 2
INDICADORES: Seguridad, Creatividad e Innovacin
INDICADORES
ITEMS
SEGURIDAD
10-11
12
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
A
VECES
CASI
NUNCA
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
0%
0%
26
70,30%
10
27,00%
01
2,70%
37
100
Promedio
2,6757
Rango
Mediana
Desviacin
Estndar
MEDIANA APLICACIN
3,0000
INDICADORES
CREATIVIDAD
INNOVACIN
TOTAL
0,52989
ITEMS
13-14
15
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
0%
0%
21
56,80%
14
37,80%
02
5,40%
37
100
Promedio
Rango
Mediana
Desviacin
Estndar
INDICADORES
NUNCA
A
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
2,5135
BAJA APLICACIN
3,0000
0,60652
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
0%
0%
08
21,60%
28
75,70%
01
2,70%
37
100
ITEMS
16-17
18
Promedio
Rango
Mediana
Desviacin
Estndar
A
VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
TOTAL
2,1892
BAJA APLICACIN
2,0000
0,46175
El contenido de la tabla 2, resea la dimensin Elementos de la Gestin

del Conocimiento, donde el indicador seguridad, destaca que de 37 sujetos,
238
26 informantes, quienes representan un 70,30% sealaron que a veces se

da la seguridad dentro del las Divisiones de Estudios para Graduados,
igualmente 10 individuos quienes conforman un 27,00% manifestaron que
casi nunca, el indicador antes sealado est presente dentro de las
dependencias descritas, y 01 de los sujetos, quien constituye un 2,70%,
revel que nunca el indicador Seguridad est presente en la Divisiones de
Estudios para Graduados.
Por su parte, el promedio del indicador refleja un valor de 2,6757,
mostrando con ello que la seguridad est ubicada en el rango de mediana
aplicacin, asimismo, la mediana con un valor de 3,0000, se encuentra por
encima del promedio, indicando la existencia de un sesgo positivo en la
distribucin de los datos obtenidos, mientras que la desviacin estndar fue
de 0,52989, sealando que existe una dispersin baja de los datos.
Ante lo expuesto se puede concluir, considerando el porcentaje ms
alto que a veces, la confianza se estimula entre los trabajadores, as mismo a
veces se aumenta el intercambio de conocimientos a los trabajadores
cuando se les inspira confianza, e igualmente en el mismo sentido se
incrementa
el
conocimiento
cuando
aumenta
la
confianza
en
los
empleados.
Con referencia a los resultados del indicador creatividad, se visualiza
que 21 de los 37 informantes, los cuales representan un 56,80% sealaron
que a veces se da la creatividad dentro del las Divisiones de Estudios para
Graduados, a la par, 14 individuos quienes constituyen un 37,80% revelaron
239
que casi nunca, el indicador antes sealado es desarrollado dentro de las

dependencias descritas, y 02 de los sujetos, quienes constituyen un 5,40%,
revel que nunca se desarrolla la creatividad.
Igualmente se seala que, el promedio del indicador refleja un 2,5135,
mostrando con ello que la creatividad est ubicada en el rango de baja
aplicacin, asimismo, la mediana con un valor de 3,0000, se encuentra por
encima del promedio, indicando la existencia de un sesgo positivo en la
de 0,60652, lo que indica que hay una dispersin baja de los datos.
Ante lo formulado, se concluye que dentro de las Divisiones de Estudios
para Graduados, asumiendo el porcentaje ms alto que, a veces, en dichas
dependencias la creatividad es desarrollada entre los trabajadores, en el
mismo sentido, es importante indicar que, a veces dicho indicador es
utilizado como un mecanismo eficaz para gerenciar el conocimiento, e
igualmente en dicho entorno se proponen ideas para adecuarse a
condiciones cambiantes en el entorno laboral de las Divisiones de estudios
para Graduados.
Asimismo, en la tabla 2, se muestran tambin las deducciones del
indicador Innovacin, el cual destaca que de los 37 informantes,
28
representados
con
un
75,70%,
sealaron
que
casi
nunca
la
Innovacin se destaca dentro del las Divisiones de Estudios para Graduados,

a la par, 08 individuos quienes constituyen un 21,60% revelaron
que
veces,
el
indicador
sealado
es
desarrollado
dentro
240
de las dependencias antes referidas, y 01 de los sujetos encuestados,

el cual constituye un 2,70%, dejo ver que nunca se desarrolla la
Innovacin.
De la misma forma, se observa que el promedio del indicador refleja un
2,1892, mostrando con ello que la Innovacin est ubicada en el rango de
baja aplicacin, asimismo, la mediana con un valor de 2,0000, se encuentra
por debajo del promedio, indicando la existencia de un sesgo negativo en la
de 0,46175, lo cual apunta la dispersin nfima de los datos.
Lo antes manifestado, se visualiza que el porcentaje ms alto
seala que en la Institucin el personal casi nunca, ofrece ideas
innovadoras. Asimismo, casi nunca los individuos aportan nuevas ideas para
generar procesos novedosos en la Institucin y promueven proyectos en la
gestin para elevar la productividad, dentro de los Postgrados.
DIMENSIN: Tipos de Gestin del Conocimiento
TABLA 3
INDICADORES: Conocimiento Tcito, Implcito y Explcito
INDICADORES
CONOCIMIENTO
TCITO
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
0%
0%
31
83,80%
06
16,20%
0%
37
100
ITEMS
19-20
21
A
VECES
CASI
NUNCA
Promedio
2,8378
Rango
MEDIANA APLICACIN
Mediana
3,0000
Desviacin
Estndar
0,37368
NUNCA
TOTAL
241
INDICADORES
CONOCIMIENTO
IMPLTO
ITEMS
22-23
24
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
A
VECES
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
0%
0%
24
64,90%
13
35,10%
0%
37
100
Promedio
TOTAL
MEDIANA APLICACIN
Mediana
3,0000
Desviacin
Estndar
0,48398
CONOCIMIENTO
EXPLCITO
NUNCA
2,6486
Rango
INDICADORES
CASI
NUNCA
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
0%
0%
17
45,90%
17
45,90%
03
8,10%
37
100
ITEMS
25-26
27
A
VECES
CASI
NUNCA
Promedio
2,3784
Rango
BAJA APLICACIN
Mediana
2,0000
Desviacin
Estndar
NUNCA
TOTAL
0,63907
Es importante destacar lo reseado en la tabla 3, en la cual se

visualizan los clculos de la dimensin Tipos de Conocimiento, donde de los
37 informantes, 31 de los cuales que constituyen un 83,80% sealan al
indicador conocimiento tcito, que a veces est presente dentro de las
Divisiones de Estudios para Graduados, a la par, 06 individuos quienes
constituyen un 16,20% dejan ver que casi nunca, el indicador sealado es
desarrollado dentro de las dependencias antes referidas.
Asimismo, se observa que el promedio del indicador refleja un 2,8378,
mostrando con ello que el conocimiento tcito est ubicado en el rango de
baja aplicacin, asimismo, la mediana con un valor de 3,0000, se encuentra
242
por encima del promedio, indicando la existencia de un sesgo positivo en la

de 0,37368, lo cual sugiere la dispersin baja de los datos.
Lo referido anteriormente indica que, dentro de la Institucin la
alternativa de ms alto porcentaje destaca que a veces las ideas son creadas
en momentos difciles, igualmente debe sealarse que en la misma
proporcin los trabajadores por sus conocimientos participan en la bsqueda
de soluciones a los problemas que se presentan en el ambiente de trabajo
as como en actividades organizadas en la Institucin.
Por su parte, lo referente al indicador conocimiento Implcito, se observa
que, 24 sujetos de los 37 informantes, los cuales representan un 64,90%,
manifestaron que a veces este tipo de conocimiento se desarrolla en las
Divisiones de Estudios para Graduados, por otra parte 13 de los individuos
encuestados, quienes constituyen un 35,10% indicaron que casi nunca dicho
conocimiento se destaca en las dependencias antes referidas.
De la misma forma, se observa que el promedio del indicador antes
sealado refleja un 2,6486, mostrando con ello que el conocimiento implcito
est ubicado en el rango de mediana aplicacin, asimismo, la mediana de
3,0000, se encuentra por encima del promedio, indicando la existencia de un
sesgo positivo en la distribucin de los datos obtenidos, mientras que la
desviacin estndar se presenta con un valor de 0,48398, lo cual apunta a
una dispersin baja de los datos.
Lo expresado anteriormente indica que la ms alta proporcin refleja
243
que a veces los trabajadores facilitan soluciones oportunas a cualquier tipo

de problema laboral que se presenta en la Institucin, asimismo a veces
aportan alternativas de respuestas de gestin a los procesos y toman
decisiones rpidas en momentos difciles en las Divisiones de Estudios para
Graduados.
Seguidamente,
es
importante
indicar
lo
referido
al
indicador
conocimiento explcito, el cual se puede visualizar en el cuadro 3 que 17

informantes de los 37 encuestados representados con el 45,90% sealaron a
veces y otros 17 indicaron casi nunca, con el mismo porcentaje, este
indicador est presente en la Divisiones de Postgrado asimismo 3 sujetos
representados con un 8,10% manifestaron que nunca este tipo de
conocimiento se muestra en dichas dependencias.
Igualmente, se observa que el promedio del indicador antes sealado
refleja un 2,3784, mostrando con ello que el conocimiento explcito est
ubicado en el rango de baja aplicacin, asimismo, la mediana de 3,0000, se
encuentra por encima del promedio, indicando la existencia de un sesgo
positivo en la distribucin de los datos obtenidos, mientras que la desviacin
estndar se presenta con un valor de 0,63907, lo cual sugiere la dispersin
baja de los datos.
Por lo antes expresado, se puede deducir que en el mismo porcentaje,
es decir que a veces o casi nunca, se da la participacin de los trabajadores
en los procesos de induccin, de la misma manera, se trasmiten sus
conocimientos al resto del personal de la Institucin para llevar a cabo
244
actividades a desempear y que los conocimientos se trasmiten a veces o

casi nunca al resto del personal en las Divisiones de Estudios para
Graduados.
TABLA 4
DIMENSIONES: Componentes,
Conocimiento
DIMENSIONES
COMPONENTES DE
LA GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
Elementos y Tipos
A
VECES
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
CASI
NUNCA
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
0%
0%
0%
05
13,50%
32
86,50%
37
100
Promedio
1,1351
Rango
MUY BAJA APLICACIN
Mediana
1,0000
Desviacin
Estndar
0,34658
DIMENSIONES
ELEMENTOS DE
LA GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
CASI
NUNCA
TOTAL
CASI
SIEMPRE
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
0%
0%
01
2,70%
06
16,20%
30
81,10%
37
100
NUNCA
TOTAL
1,2162
MUY BAJA APLICACIN
1,0000
Mediana
Desviacin
Estndar
TIPOS DE
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
A
VECES
NUNCA
SIEMPRE
Promedio
Rango
DIMENSIONES
de Gestin del
0,48398
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
A
VECES
CASI
NUNCA
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
0%
0%
0%
13
35,10%
24
64,90
37
100
Promedio
1,3514
Rango
MUY BAJA APLICACIN
Mediana
Desviacin
Estndar
1,0000
0,47930
NUNCA
TOTAL
245
En la tabla 4 de observan las dimensiones de la Gestin del

Conocimiento, donde sus componentes, demuestran que 32 de los 37
informantes representados por un 86,50%, manifestaron que nunca estn
presentes en las Divisiones de Postgrado, asimismo 5 de ellos, cuyo
porcentaje refleja un 13,50% indicaron que casi nunca los Componentes de
la Gestin del Conocimiento estn presentes en las Divisiones de Estudios
para Graduados.
Asimismo, se observa que el promedio de la dimensin antes sealado
refleja un valor de 1,1351, mostrando con ello que el Componentes de la
Gestin del Conocimiento estn ubicados en el rango de muy baja aplicacin,
igualmente,
la
mediana
representada
con
un
valor
de
1,0000,
se encuentra por debajo del promedio, indicando la existencia de un sesgo

negativo en la distribucin de los datos obtenidos, mientras que la
desviacin estndar fue de 0,34658, lo cual sugiere la dispersin baja de los
datos.
Asimismo, en la tabla 4, se visualiza que 30 de los 37 sujetos
encuestados, cuyo porcentaje es del 81,10%, sealaron que nunca los
Elementos
de
la
Gestin
del
conocimiento
se
aplican
en
las
dependencias antes sealadas, de igual forma, 6 sujetos con un 16,20%

manifestaron que casi nunca y 1 individuo que representa el 2,70%
consideran que a veces dicha dimensin se manifiesta en las Divisiones
referidas.
Seguidamente se indica que en la tabla 4, igualmente, se observa que
246
el promedio de la dimensin antes sealada refleja un valor de 1,2162,

mostrando con ello que los Elementos de la Gestin del Conocimiento, estn
ubicados en el rango de muy baja aplicacin, asimismo, la mediana con un
valor de 1,0000, se encuentra por debajo del promedio, indicando la
existencia de un sesgo negativo en la distribucin de los datos obtenidos,
mientras que la desviacin estndar fue de 0,47930, lo cual sugiere la
dispersin baja de los datos.
Por otra parte, en lo referente a los Tipos de Gestin de Conocimiento
se observa que el 64,90%, compuesto por 24 encuestados de un
total de 37, revelaron que nunca dicha dimensin est presente
en
las
dependencias
estudiadas,
asimismo,
13
informantes
descritos con un 35,10%, sealaron que casi nunca los Tipos de

Conocimientos estn presentes en las Divisiones de Estudios para
Graduados.
Seguidamente
se
indica
que
en
la
tabla
4,
igualmente,
se
observa que el promedio de la dimensin antes sealada refleja un 1,2162,

mostrando con ello que los Tipos de la Gestin del Conocimiento,
estn ubicados en el rango de muy baja aplicacin, asimismo, la
mediana
con
promedio,
distribucin
un
valor
indicando
de
los
la
de
1,0000,
existencia
datos
se encuentra
de
obtenidos,
un
sesgo
mientras
por debajo
negativo
que
la
en
del
la
desviacin
estndar fue de 0,48398, lo cual sugiere la dispersin baja de los

datos.
247
TABLA 5
VARIABLE: GESTIN DEL CONOCIMIENTO
RANGO
NIVELES
ALTERNATIVAS DE
RESPUESTAS
FA
4.20 5.00
Muy Alta Aplicacin
SIEMPRE (S)
0%
3.40 4.19
2.60 3.39
1.80 2.59
Alta Aplicacin
CASI SIEMPRE (CS)
0%
Mediana Aplicacin
A VECES (AV)
0%
Baja Aplicacin
CASI NUNCA (CN)
1.00 1.79
Muy Baja Aplicacin
NUNCA (N)
07
30
18,90%
81,10%
37
100%
TOTALES
Promedio
Rango
Mediana
Desviacin
Estndar
1,1892
MUY BAJA APLICACIN
1,0000
0,39706
Observando de manera global los datos obtenidos acerca de la Gestin

del Conocimiento, en las divisiones de Estudios para Graduados de la
Universidad del Zulia, se considera que 30 de los 37 encuestados
representados en un 81,10%, manifestaron que nunca dicha variable se
aplica, asimismo, 07 de los sujetos caracterizados con un 18,90% expresaron
que casi nunca.
En el mismo contexto se puede observar que de 1,1892 que existe
muy baja presencia de la Gestin del Conocimientos en las Divisiones
estudiadas, con una mediana con valor de 1,0000, siendo ste menor
que el promedio, considerando que existe un sesgo negativo en la
distribucin de los datos, con una desviacin estndar con un valor de
0,39706, lo cual sugiere una dispersin nfima dentro de este valor de
disgregacin.
248
2. DISCUSIN DE LOS RESULTADOS
Una vez tabulados los resultados obtenidos en la presente

investigacin fueron comparados con teoras relativas al estudio de la
variable Gestin del Conocimiento, la cual fue observada en los directores,
secretarios docentes y administradores jefes de las divisiones de Estudios
para Graduados, as como la presidenta del Consejo Central de postgrado de
la Universidad del Zulia.
2.1. DISCUSIN DE LOS RESULTADOS (CUESTIONARIOS)
En cuanto a la variable investigada; gestin del conocimiento, se

presenta la dimensin componentes de la gestin del conocimiento, para la
cual el terico Bueno (1999), basado en el planteamiento de los autores
Nanaka y Takeuchi (1999), define la gestin del conocimiento como la
funcin que planifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que se
producen en la empresa en relacin con sus actividades y con su entorno
con el fin de crear unas competencias esenciales (p. 17). Asimismo seala
el autor que existen componentes, los cuales permiten que llevar a cabo la
gestin del conocimiento, entre los cuales se encuentran: El conocimiento
(Knowledge), el aprendizaje organizacional y la Informacin.
Con relacin al indicador conocimiento (Knowledge), los resultados
arrojaron que 28 de los 37 sujetos encuestados representados con un
75,70%, sealaron que casi nunca el conocimiento se aplica en las divisiones
249
de Postgrado. Los hallazgos encontrados no coinciden con la definicin

epistemolgica de conocimiento, ya que se seala que es aquel conjunto de
saberes, que se dan a diferentes niveles, y que se posee sobre algo.
Asimismo, los resultados arrojados tampoco coinciden con lo expresado
por Polanyi (2000), quien manifiesta que existen dos tipos de conocimiento;
el tcito y el explicito, los cuales se explican a travs de sus caractersticas,
donde el primero es adquirido a travs de experiencias asimiladas por medio
de conceptos posedos por el individuo, que de algn modo los recibi o
hered de otros usuarios del lenguaje, mientras que el conocimiento explicito
es el que resulta fcil de transmitir mediante el lenguaje formal y puede ser
soportado por libros, escritos, audiovisuales, entre otros.
Igualmente, se indica que los resultados no coinciden con lo expresado
po Nanaka y Taquechi (1999), quienes sealan que el conocimiento se
describen en cuatro procesos de la siguiente manera:
- De tcito a explcito: Se produce a travs de la externalizacin,
pudiendo definirse como el proceso de expresar algo o dialogar.
- De explcito a explcito: Se
combinan diferentes formas de
conocimiento explcito mediante documentos o bases de datos.

- De explcito a tcito: Es la interiorizacin del conocimiento, consisten
en la incorporacin del tcito, para los individuos en cualquier organizacin.
Finalmente, sealan Nonaka y Taqueuchi (1999), que estos cuatro
procesos pueden ser necesarios en un contexto formalizado y de origen,
generando un ciclo de transformacin.
250
En cuanto al segundo indicador de la dimensin denominado

aprendizaje organizacional, el cual segn Martnez (2003), es concebido
como proceso, tiene como objetivo lograr tomar conciencia en la
organizacin sobre s misma as como en el entorno. Igualmente Argyris y
Schon
(2000),
consideran
al aprendizaje
organizacional
como
una
reestructuracin de la teora basada en la accin organizativa.

Con base a lo expresado se indica que los resultados obtenidos en el
estudio, no coinciden, ya que 20 de los 37 sujetos encuestados,
representados con un porcentaje del 54,10%, expresaron que casi nunca el
aprendizaje organizacional se aplica en las divisiones de Postgrado. Al
respecto, Senger (2006), en su texto La Quinta Disciplina, seala que el
aprendizaje organizacional, es donde radica la comprensin global en la
organizacin, y las interrelaciones entre sus componentes. De la misma
manera el autor antes mencionado enmarca su concepcin en una
perspectiva sistemtica, donde el verdadero aprendizaje llega al corazn de
lo que significa ser humano.
A travs del aprendizaje indica Senger (2006), se logra la auto
recreacin, as mismo, existe auto capacitacin para realizar algo, antes
imposible lograr, se percibe nuevamente el mundo, la relacin social,
aplicando la capacidad para crear, formando parte de proceso generativo en
la vida.
En relacin al indicador informacin, los resultados muestran que 26 de
los 37 informantes expresados con un porcentaje del 70,30%, indicaron que
251
a veces se da la informacin dentro de la divisiones estudiadas, lo cual no

coincide con lo manifestado por Rodrguez (2005), quien expresa que la
informacin es un fenmeno que proporciona significado o sentido a las
cosas, e indica mediante cdigos y conjunto de datos, los modelos del
pensamiento humano. La informacin por tanto, genera y procesa el
conocimiento humano con lo cual se desarrollan los asuntos en los distintos
mbitos educativos.
Igualmente se indica que los resultados obtenidos para nada coinciden
con lo manifestado por Bustelo y Amarilla (2001, citados por Soto y Barrios,
2006), quienes sealan que la gestin de la informacin se puede definir
como el conjunto de actividades realizadas con el fin de controlar, almacenar
y posteriormente, recuperar adecuadamente la informacin producida,
recibida o retenida por cualquier organizacin en el desarrollo de sus
actividades.
De la misma manera los autores referidos anteriormente, manifiestan
que, en una organizacin puede existir un perfecto modelo de gestin de la
informacin, pero si los individuos no lo utilizan es imposible que se cree
conocimiento. La gestin de la motivacin, del talento, del trabajo en equipo,
y sobre todo, la creacin de un ambiente de trabajo, es una de las tareas a la
que difcilmente se accede a travs de la gestin de la informacin.
Seguidamente se presenta la segunda dimensin en estudios,
elementos de la gestin del conocimiento, referidos por Belly (2004), quien
seala que, como elementos de la gestin del conocimiento se plantean
252
diversos componentes que permiten a una organizacin cumplir con su

cometido de capacitar y entrenar a ciertos individuos quienes se convertirn
en talento humano para viabilizar herramientas para el xito empresarial.
Igualmente, el lder es capaz de poner en prctica mecanismos
eficientes de soporte organizacional, de manera ms efectiva, anteponiendo,
sugiriendo y aplicando adelantos cientficos y tecnolgicos que aseguran el
beneficio de la empresa donde desempea sus funciones.
Posteriormente se presenta el primer indicador, seguridad, en la cual
los resultados obtenidos, determinaron que 26 de los 37 informantes, con un
porcentaje del 70,30%, afirmaron que a veces el indicador estudiado se
evidencia dentro de las divisiones de Postgrado, lo cual no coincide con lo
expuesto por con lo expuesto por Belly (2004), quien seala que la seguridad
es un elemento que no debe faltar en la gestin del conocimiento. Cuando un
trabajador confa en los dems y al mismo tiempo, incita la confianza de otros
hacia l, se acrecienta la autonoma, asociado a un sentimiento de
seguridad, desarrollando, con ello, la inclinacin a implicarse en el
intercambio de conocimiento y las relaciones de cooperacin.
Igualmente los resultados no guardan concordancia con lo manifestado
por Chiavenato (2007), quien plantea que, cuando un lder asume el rol de
investigador, capacitndose para una mejor proyeccin de su imagen, se
torna en un individuo ms seguro, creble, donde sus acciones son ms
certeras as como rpidas, puesto que tiene un conocimiento, e incluso la
experiencia en las operaciones ejecutadas.
253
Dentro del mismo contexto, tomando en cuenta los resultados del

segundo indicador, creatividad, los resultados arrojados sealan de los 37
sujetos encuestados, 21 con un 56,80%, manifestaron que a veces se
considera dicho indicador dentro de las divisiones de estudios para
graduados, situacin que no va a la par con lo expresado por Belly (2004),
quien afirma que la creatividad es el resultado de la necesidad de adecuar
las acciones del entorno y por la caresta de proponer alternativas o ideas,
para adecuarse a sus condiciones cambiantes.
En este orden de ideas, se indica asimismo que los resultados
obtenidos tampoco coinciden con lo expresado por Chiavenato (2007), el
cual afirma que, la creatividad es la necesidad de las organizaciones de
transformar sus esquemas de trabajo de una manera ms simplificada a
travs de nuevos, as como creativos mecanismos que simplifiquen las
labores, igualmente las torne en actividades ms agradables y adecuadas a
los parmetros que le son exigidos en el mundo empresarial de hoy al talento
humano.
Seguidamente se hace referencia a los resultados del tercer indicador,
innovacin, el cual obtuvo como resultado que de las 37 personas
encuestadas, 28 con un porcentaje del 75,70%, manifestaron que casi nunca
dicho indicador se desarrolla dentro de las dependencias estudiadas.
Cabe destacar que los resultados recabados no coinciden con lo
sealado por Belly (2004), quien indica que la innovacin supone poner en
prctica las nuevas ideas, activando con ello, la solucin de problemas,
254
asimismo manifiesta que, la innovacin se produce en el momento en el cual

se dan nuevos aportes por parte del personal de la organizacin.
Por otra parte en contradiccin con los hallazgos, Robbins y Decenzo
(2002), sealan que la innovacin se manifiesta cuando el individuo ha
asumido la gestin del cambio como una manera de propiciar en la
organizacin ideas renovadas, actualizadas, que aseguren prcticas
modernas, de ltima generacin, pudiendo, en este sentido, las empresas,
ser competitivas en el mercado exigente al cual someten hoy sus prcticas
gerenciales.
Seguidamente, con relacin a la dimensin tipos de gestin del
conocimiento,
donde
es
importante
sealar
que,
aunque
ha
sido
dominantemente bivalente: tcito y explcito sealado por Nonaka y Takeuchi

(2002), tambin se presentan otras clasificaciones del conocimiento dadas
por diferentes autores, entre los cuales se puede sealar a Belly (2004),
quien manifiesta que los tipos de conocimientos son, tcito, implcito de la
misma manera explcito.
Asimismo es importante indicar que estos tipos de conocimientos
permiten al individuo asumir responsabilidades, conformar criterios, tener
discernimiento sobre los asuntos de su competencia, aseverar afirmaciones
sobre las situaciones personales y organizacionales planteadas.
En referencia a lo antes expuesto, al analizar el primer indicador de la
dimensin antes sealada, conocimiento tcito, se indica que el mismo reflejo
un porcentaje del 83,80%, donde 31 sujeto de los 37 estudiados,
255
manifestaron que a veces este tipo de conocimientos se aplica en la

Divisiones de Postgrado, lo cual no va en concordancia con los afirmado por
Belly (2004), quien plantea que el conocimiento tcito es el que permanece
en el nivel inconsciente. Se encuentra desarticulado y se utiliza de una
manera mecnica, sin que el individuo se d cuenta de su contenido. Es un
conocimiento que la persona slo reconoce al analizarlo.
Igualmente, se indica que los resultados arrojados no se equiparan a lo
sealado por Fernndez (2003), autor que considera el conocimiento tcito
como aquellas tareas que son ejecutadas por el personal de una
organizacin, derivadas de algunas competencias personales asumidas, por
las cuales el individuo se ha vuelto diestro en esas actividades, pudiendo
realizarla con astucia, sagacidad y agilidad, puesto que, an cuando no
analice la accin consciente, provoca el resultado que aspira, puesto que es
un conocimiento ya asimilado.
Por otra parte en referencia al segundo indicador, conocimiento
implcito, se debe sealar que los resultados obtenidos, afirman 24 de los 37
informantes representados con un 64,90%, manifestaron que a veces, este
tipo de conocimiento es empleado en las divisiones de estudios para
graduados, lo que no se equipara con lo sealado por Belly (2004) quien
indica que, es el conocimiento que se sabe se posee, pero al mismo tiempo
el individuo no se da cuenta que se est utilizando, simplemente se utiliza y
pone en prctica de manera habitual. Es decir, es el aprendizaje supuesto,
sobreentendido que tiene el sujeto, y lo realiza sin darse cuenta de su accin.
256
Por otra parte los resultados, igualmente tampoco coinciden con lo

expresado por Durante (1998) seala que, en las organizaciones debe darse
el aprendizaje de manera colaborativa, es decir, que existen algunas tareas
que deben ser del conocimiento de todos, que no se necesitan expertos para
ejecutar algunas actividades, sino que cualquier trabajador de la organizacin
puede ponerlas en prctica.
En este sentido, se habla del conocimiento tcito, el cual, una vez
aprendido, se puede efectuar repetidamente, sin tener que gastar tiempo ni
energa en analizar determinadas situaciones que pudieren acontecer de su
puesta en prctica.
Finalmente, el tercer indicador de estudiado, de la dimensin en
referencia, conocimiento explcito, arrojo como resultado que de los 37
informantes encuestados, 17 con un 45,90% sealaron que a veces este tipo
de conocimiento se aplica en las divisiones investigadas, mientras que en el
mismo porcentaje otro grupo expresaron que casi nunca se utiliza.
Lo expresado anteriormente, no va en concordancia con lo manifestado
por Belly (2004) quien seala que, este tipo de conocimiento es aquel que se
sabe que se tiene y se est consciente de que se ejecuta. Es el
discernimiento ms fcil de comunicar a los dems, debido a que se
encuentra organizado, muy a menudo, resumido, para facilitar su
propagacin.
De la misma manera es importante indicar que los resultados
obtenidos, tampoco coinciden con lo sealado por Fernndez (2003), quien
257
plantea que, el conocimiento explcito es el generador de competencias

personales, sociales y gerenciales en un individuo. Ello, porque se plantean
diferentes esquemas de trabajo para desarrollar las habilidades que sean
propias del desempeo y las que son necesarias para las relaciones
interpersonales de los equipos de trabajo.
3. PROPUESTA METODOLGICA PARA LA IMPLEMENTACIN DEL

MODELO DE CLIMA ORGANIZACIONAL BASADO EN LA GESTIN
DEL CONOCIMIENTO.
MODELO CLIOBAGEC
3.1. INTRODUCCIN
La gestin del conocimiento y el clima organizacional conforma el

ambiente en las organizaciones, los cuales se manifiestan como un conjunto
de dimensiones. En este sentido se presenta un modelo terico prctico
que conllevara a solventar situaciones de desarticulacin entre dichas
variables. El modelo que se muestra, est constituido por siete pasos a
saber:
El primero de ellos, consiste en el anlisis de las expectativas
motivacionales a partir de las polticas que debe atender el recurso humano,
permitiendo la deteccin del nivel de motivacin laboral.
El segundo paso, constituido por el anlisis del compromiso y
satisfaccin laboral, en el cual ha de considerarse el compaerismo, el logro
258
de los objetivos establecidos por la institucin y la superacin constante de

sus trabajadores.
Durante el tercer paso, se realizara el anlisis de la comunicacin
interna y la tecnologa que prevalece en la organizacin. Es de destacar que
en este paso, se estima conocer la calidad y procedencia de la informacin
que recibe el personal adscrito a dichas instituciones.
El cuarto
paso
refiere el anlisis de la posicin ante el cambio,
considerando elementos de la gestin del conocimiento, para ello se requiere

conocer la edad laboral y la experiencia en las nuevas acciones del puesto,
bajo el uso de la tcnica de la entrevista.
El quinto paso, descrito como el anlisis de la toma de decisiones en la
organizacin, considerando los componentes de la gestin del conocimiento
a partir del uso de herramientas que midan la participacin de los
trabajadores y su aplicacin en un clima participativo.
El sexto paso, representado por la evaluacin del clima organizacional,
realizado por un instrumento que permite develar el diagnostico en funcin de
la cordialidad y el apoyo entre los miembros de la institucin.
El sptimo y ltimo paso, hace la propuesta de un plan de accin, en
atencin a los resultados de la aplicacin de los seis pasos que le anteceden.
Cabe destacar que la responsabilidad de la aplicacin, del modelo esta
fundamentalmente sobre la gerencia de las divisiones de estudios para
graduados de la Universidad del Zulia, en el entendido que en instituciones
con la problemtica expuestas pudiera tener cabida su aplicacin.
259
3.2. OBJETIVO DEL MODELO CLIOBAGEC
Presentar un modelo de interrelacin entre el clima organizacional y la

gestin del conocimiento en las instituciones de educacin universitarias
pblicas autnomas.
3.3. PROPSITO DEL MODELO CLIOBAGEC
Mejorar la interrelacin entre el clima organizacional y la gestin del

conocimiento en las instituciones de educacin universitarias pblicas
autnomas.
3.4. ALCANCE DEL MODELO CLIOBAGEC
El desarrollo dinmico de las instituciones educativas, quienes

desempean un rol significativo en su operatividad, as como el avance de la
tecnologa, ha conllevado a que muchas organizaciones se identifiquen con
la importancia de contar con modelos de gestin que les beneficien.
El alcance del modelo actual es detectar, a travs de los instrumentos
creados en el modelo, las fuentes de los problemas entre los empleados, con
el afn tambin de trabajar sobre ellos y resultarn de los resultados
arrojados por las entrevistas.
A travs de ellas se podr obtener informacin acerca de las
percepciones que los integrantes de los Postgrados, tienen en cuanto al
clima organizacional y la gestin del conocimiento, o de otros temas
260
inherentes a las variables expuestas y que tengan que ver con el contexto
institucional, (Ver figura 5).
3.5. DESARROLLO DEL MODELO CLIOBAGEC
Es importante considerar que cada institucin en correspondencia con

su misin, visin y objetivos que persigue posee caractersticas diferentes a
otras, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de esas
particularidades y propiedades. En este sentido el ambiente interno en que
se encuentra la institucin, constituye un aspecto distintivo que diferencia la
misma de las dems: un razonamiento conformado por las personas que la
integran; esto es considerado como clima organizacional.
De igual manera se destaca que el conocimiento constituye un factor
clave para conseguir una Administracin capaz de mejorar continuamente el
servicio que ofrece a los ciudadanos. Saber gestionarlo y ponerlo al servicio
de un mejor cumplimiento de su misin y de hacer realidad su visin, debe
ser el reto de cualquier Administracin Pblica.
Ahora bien, el conocimiento debe traducirse en actividad y buen
servicio, ya que la finalidad, en las instituciones tanto pblicas como
privadas, no es en s el saber ms y ms, sino la accin, esto es, aplicar lo
que se sabe para una buena realizacin de las tareas encomendadas. En
esta lnea, la Gestin del Conocimiento, no debe ser un fin, sino un medio
para resolver problemas y mejorar continuamente.
Ante lo expresado, se seala que el clima organizacional en el ambiente
261
de trabajo que perciben y desarrollan los miembros de una organizacin y

que incluye las variables causales, intermedias o finales, as como las
dimensiones, estructura, responsabilidad individual, remuneracin riesgo y
toma de decisiones, apoyo, tolerancia al conflicto, y los tipos de clima
organizacional autoritario y participativo; ante ello ejerce influencia directa el
comportamiento y desempeo de los trabajadores, as como la gestin del
conocimiento
con
sus
componentes;
conocimiento,
aprendizaje
organizacional.
Asimismo, los elementos; seguridad, creatividad e innovacin e
igualmente los tipos de gestin del conocimiento; tcito, implcito y
explcito.
En este sentido las variables, dimensiones y tipo del clima
organizacional constituyen las caractersticas susceptibles de ser medidas en
una organizacin y que influyen en el comportamiento de los individuos, los
cuales a su vez son influenciados por la gestin del conocimiento con sus
componentes, elementos y tipo.
Ante lo manifestado se indica que para establecer una propuesta
metodolgica para la implementacin de un modelo de clima organizacional
basado en la gestin del conocimiento en el sector universitario pblico,
especficamente, en las divisiones de estudios para graduados, es necesario
un constructo terico que ajustado a un procedimiento metodolgico permita
detectar los requerimientos precisos en el cliente interno, el entorno al
262
ambiente laboral y la gestin del conocimiento, atributos que pueden articular

con la gestin de capital humano y al buen desempeo organizacional.
Una vez detectados los principales problemas, se propone la inclusin
de un plan de accin que aplicado en las divisiones de Postgrado de la
Universidad del Zulia, contribuya a eliminar las deficiencias detectadas y por
ende ayude a la mejora de la gestin empresarial.
El
procedimiento
su
aplicacin
contemplan
dos
objetivos
fundamentales:
1.
del
Definir
el
conocimiento
estado
en
las
del
clima
divisiones
organizacional
de
Postgrado,
y
a
la
gestin
partir
del
comportamiento de las variables, dimensiones y tipos de clima, as

como componentes, elementos y tipos de gestin del conocimiento
seleccionados.
2.
El anlisis parte previamente del conocimiento de las divisiones de
Estudios para Graduados, consecutivamente, basndose en el estudio de las

concepciones tericas del clima organizacional y gestin del conocimiento,
exponer el modelo CLIOBAGEC, que concentra las variable, dimensiones y
tipos del clima, as como componentes, elementos y tipos de gestin del
conocimiento, fundamentales en la conformacin del ambiente laboral en la
dependencias seleccionadas. (Ver figura 5).
A continuacin se detalla el modelo CLIOBAGEC, a partir del clima
organizacional, iniciando por variables, las cuales se describen a
continuacin:
263
Variables causales: Comprende todo lo que engloba el tamao y

ordenamiento de la institucin, la administracin de los recursos humanos,
las variables modificadoras, as como las dependientes de causa y efecto.
Variables intermedias: Compuestas por la motivacin, actitud y
aptitud de los trabajadores, asimismo, eficiencia de la comunicacin y toma
de decisiones.
Variables Finales: La obtencin de logros y eficacia organizacional.
Por su parte las dimensiones del clima organizacional, se detallan de la
siguiente manera:
Estructura de la organizacin: Referida a las normas, premio y
castigo para con los trabajadores, riesgos y seguridad dentro de la
institucin,
influencia
de
los
sindicatos
procesos
dentro
de
la
organizacin.
Responsabilidad individual: Percepcin que tienen los trabajadores
de poseer conocimiento de cul es su trabajo y funciones dentro de la
institucin, lo cual los conlleva a disfrutar del respeto por parte de los jefes en
la toma de decisiones.
Remuneracin: Es la apreciacin que tienen los trabajadores de
recibir una retribucin adecuada al trabajo realizado.
Riesgo y toma de decisiones: Corresponde a los riegos en los que
incurren los trabajadores dentro de la institucin, por el cumplimiento de las
metas establecidas.
264
Apoyo: Sentimiento de los trabajadores sobre la existencia

de un espritu de apoyo y amistad por parte de los directivos de la
Institucin.
Tolerancia al conflicto: Es la asimilacin de las divergencias dentro
de la Institucin por parte de los trabajadores, sin corren riesgos.
Seguidamente se detallan los tipos de clima organizacional, de la
siguiente manera:
Clima Autoritario: Es mismo se describe desde dos perspectivas; el
explotador y paternalista, donde le primero, se caracteriza por contar con una
direccin que no posee confianza en sus trabajadores, mientras que el
segundo, se identifica porque existe una relativa confianza en sus
empleados.
Clima Participativo: Se distingue por el consultivo y en grupo, donde
en el primero la direccin de la institucin poseen confianza con sus
subordinados, mientras que en el segundo, existe una plena confianza entre
la direccin y los trabajadores y la toma de decisiones es ascendente y
descendente.
Es importante destacar que, las caractersticas sealadas, como
espacio laboral de las instituciones, se entrelazan en forma de sistema;
destacando que el proceder desfavorable de una, pudiera afecta el resto de
las variables, dimensiones y tipos que concurren en el clima organizacional,
manifestndose oportunamente en el comportamiento de los individuos de la
265
institucin; esto, a su vez, repercute en el desempeo del puesto y la gestin

en general.
Ahora bien, todo este ambiente, se encuentra basado en la gestin del
conocimiento, por consiguiente, una adecuada gestin de conocimiento,
adaptada a las peculiaridades propias de las Universidades Pblicas
Autnomas, especficamente, a las divisiones de Postgrado de la Universidad
del Zulia, permitir transformar el conocimiento individual de algunos
funcionarios en un activo para la Direccin.
De esta manera, se puede sealar que la gestin del conocimiento, con
sus componentes, elementos y tipos, sern claves para el desarrollo de
competencias profesionales y personales de los individuos que integran,
dichas Divisiones, pudiendo mejorar el clima laboral e incrementar la calidad
de los servicios.
A partir de dicha reflexin se indica que se busc una adecuada
combinacin de los componentes, elementos y tipos de gestin del
conocimiento, ya que, a juicio de la investigadora, es necesario tener una
visin en conjunto de todos los aspectos mencionados, que intervienen en el
conocimiento y en el aprendizaje.
A continuacin se describen los componentes de la gestin del
conocimiento:
Conocimiento: es el conjunto de saberes que se tiene sobre algo, y
que se dan a diferentes niveles.
266
Aprendizaje organizacional: Implica la creacin de capacidades

internas en la institucin, permitiendo su adopcin al entorno, enfrentando la
situacin actual y futura, reuniendo caractersticas necesarias para garantizar
la sustentabilidad en el tiempo.
Informacin: Es un conjunto organizado de datos procesados, que
constituyen un mensaje sobre un determinado ente o fenmeno, e indica
mediante cdigos y conjunto de datos, los modelos del pensamiento humano.
Seguidamente, se describen los elementos de la gestin del
conocimiento, implcitos en el modelo:
Seguridad: Es la confianza que siente el trabajador de una Institucin
en sus tareas, desempeo, actitudes, pudiendo lograr el convencimiento en
sus propios resultados, y la confianza del resto del equipo de trabajo, en
cuanto a su labor efectiva.
Creatividad: Es la necesidad de adecuar las acciones del entorno,
por la carencia de alternativas o ideas propuestas, para ajustarse a las
condiciones cambiantes.
Innovacin: Supone poner en prctica las nuevas ideas, activando
con ello, la solucin de inconvenientes.
En el mismo contexto, finalmente, se describen los tipos de gestin del
conocimiento, los cuales servirn de basamento al clima organizacional:
Conocimiento tcito: Es el que permanece en el inconsciente del
individuo y se utiliza de manera mecnica.
267
Conocimiento implcito: Es el conocimiento que el individuo sabe

que posee, y no se da cuenta que lo est utilizando, simplemente se utiliza y
se pone en prctica de manera habitual.
Conocimiento explcito: Es el conocimiento que el individuo sabe
que posee y lo ejecuta conscientemente.
Estas son las claves que, a juicio de la investigadora y fruto del estudio
realizado, que deben orientar las actuaciones futuras de las divisiones de
estudios para Graduados de la Universidad del Zulia, las cuales ansan
convertirse en dependencias capaces de aprender, bajo un clima
organizacional efectivo.
A continuacin, se presenta del modelo CLIOBAGEC, (Figura 5):
268
FIGURA 5
MODELO CLIOBAGEC
UNIVERSIDAD DEL
CONOCIMIENTO
(KNOWLEDGE)
D
E
L
Z
U
L
I
A
INFORMACIN
TIPOS
T
C
I
T
O
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
COMPONENTES
GESTIN DEL CONOCIMIENTO
ZULIA
I
M
P
L
G
C
E
SI
T
T
O
TIPOS
ESTRUCTURA
GESTIN DEL
CONOCIMIENT
O
TOLERANCIA AL
CONFLICTO
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
GESTIN DEL
CONOCIMIENT
O
C
I
T
O
E
R
S
I
RESPONSABILIDAD
INDIVIDUAL
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
CLIMA
ORGANIZACIONAL
VARIABLES Y TIPOS
CAUSALES
INTERMEDIAS
AUTORITARIO
GESTIN
APOYODEL
FINALES
PARTICIPATIVO
VARIABLES
Y TIPOS REMUNERACIN
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
L
CONOCIMIENTO
E
D
X
E
P
L
L
C
G
C
RIESGO Y TOMA
O
EI
DE DECISIONES
N
S
T
O
O
T
GESTIN DEL
GESTIN DEL
C
I
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
I
M
GESTIN DEL
N
DI
CONOCIMIENTO
E
E
N
L
CREATIVIDAD
INNOVACIN
SEGURIDAD
T
C
O
G
O
E
N
ELEMENTOS
S
O
T
C
II
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
M
N
I
GESTIN DEL
GESTIN DEL
E
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENT
GESTIN DEL
D
N
O
CONOCIMIEN
E
T
TO
L
O
C
I
M
P
L
G
C
E
SI
T
T
O
D
A
D
E
D
E
X
E
P
L
L
C L
G
C
O
E
I
N
S
T
O
O
T
C
I Z
I
M
N
DI U
E
E
N
L
L
T
C
O
G
O
E I
N
S
O
T A
C
II
M
N
I
E
D
N
E
T
L
O
C
269
continuacin
se
desarrollan
los
pasos
que
dan
establecimiento de una propuesta para la implementacin de
lugar
al
un modelo
metodolgico de clima organizacional basado en la gestin del conocimiento

en el sector universitario pblico autnomo. Ante ello es importante destacar
que dicho modelo, presenta siete (07) pasos a seguir tal como se mencionan
a continuacin.
PASO 1. Anlisis de las expectativas motivacionales a partir de las

polticas de recursos humanos.
OBJETIVO:
Detectar las expectativas motivacionales a partir de las polticas de
recursos humanos.
ACCIONES:
1. Crear un instrumento tipo entrevista semiestructurada o encuesta,
que permita medir el nivel de motivacin que reflejan los trabajadores en las
divisiones de estudios para graduados, (Anexo K).
2. El instrumento, asimismo permitir identificar las necesidades
laborales que constituyen expectativas para los miembros de las divisiones
referidas, que con el logro de estas se prev el incremento de los indicadores
de eficiencia y productividad.
RESPONSABLE:
Directores de las divisiones de Postgrado, as como los analistas de
recursos humanos de las diferentes facultades de la Universidad del Zulia.
270
PASO 2. Anlisis del compromiso y satisfaccin laboral.
OBJETIVO:
Examinar el compromiso y la satisfaccin laboral.
ACCIONES:
1. Crear un instrumento tipo entrevista semiestructurada o encuestas,
que permita medir el nivel de compromiso y satisfaccin laboral que
reflejan los trabajadores en las divisiones de estudios para graduados,
(Anexo L).
2. Igualmente,
el
compaerismo,
la
establecidos,
deseo
trabajadores,
instrumento
preocupacin
compromiso
de
con
por
permitir
el
superacin
la
logro
evaluar
de
constante
organizacin,
los
el
objetivos
de
los
comodidad
fsica
en el trabajo, responsabilidad individual de los mismo y el trabajo en

equipo.
RESPONSABLE:
Directores de las divisiones de estudios para graduados, as como los
analistas de recursos humanos de las diferentes facultades
Universidad del Zulia.
PASO 3. Anlisis de la comunicacin interna y la tecnologa.
OBJETIVO:
Evaluar la comunicacin interna y la tecnologa.
de la
271
ACCIONES:
1. Aplicar un instrumento tipo entrevista semiestructurada o encuestas
de forma vertical y horizontal, que permita evaluar el estado de la
comunicacin interna, a partir del comportamiento, la medicin de la imagen
corporativa, la divulgacin de la informacin y las barreras de la
comunicacin, (Anexo M).
2. Crear
trabajadores,
programas
capaces
de
de
informacin
almacenar
de
fcil
tratar
uso
para
interpretar
los
gran
cantidad de datos a los que todos tengan acceso, ser flexibles a las
mltiples exigencias de los mismos, los cual permitir ahorrar tiempo en la
ejecucin de las tareas y facilitar la comunicacin entre todos y el trabajo en
equipo.
RESPONSABLE:
Directores de las divisiones de estudios para graduados, los analistas
de recursos humanos de las diferentes facultades
de la Universidad del
Zulia, as como personal especializado en la creacin de programas

administrativos de informacin.
PASO 4. Anlisis de la posicin ante el cambio, considerando los

elementos de la gestin de conocimiento.
OBJETIVO:
Indagar la posicin ante el cambio, considerando los elementos de la
gestin del conocimiento.
272
ACCIONES:
1. Utilizar
un
instrumento
tipo
entrevista
semiestructurada
encuestas, pensando en las caractersticas propias de la institucin y el

entorno en que opera permitiendo determinar la fuerza impulsora del cambio,
asimismo los elementos de la gestin del conocimiento, donde se deben
considerar la cantidad de individuos que apuestan al riesgo, la inteligencia, el
desarrollo tecnolgico y de innovacin; y la fuerza de resistencia, con sus
argumentos; para la formulacin de una estrategia creativa e innovadora
positiva para la gestin, (Anexo N).
RESPONSABLE:
Directores de las divisiones de estudios para graduados y la analista
de recursos humanos de las diferentes facultades
de la Universidad del
Zulia.
PASO 5. Anlisis de la toma de decisiones en la organizacin,

considerando los componentes y el tipo de gestin de
conocimiento.
OBJETIVO:
Estudiar la toma de decisiones en la organizacin, considerando los
componentes y el tipo de gestin de conocimiento.
ACCIONES:
1. Aplicar
un
instrumento
tipo
entrevista
semiestructurada
encuestas, para medir la participacin y aplicacin del clima participativo,
273
detectando indicadores basados en el conocimiento de los trabajadores, el

nivel de aprendizaje y la cantidad de informacin emitida y recibida,
(Anexo O).
RESPONSABLE:
Directores de las divisiones de estudios para graduados y los analistas
de recursos humanos de las diferentes facultades de la Universidad del Zulia.
Paso 6. Evaluacin del clima organizacional.
OBJETIVO
Diagnosticar el clima organizacional en las divisiones de estudios para
graduados de la Universidad del Zulia.
ACCIONES:
1. Aplicar un instrumento tipo entrevista semiestructurada o encuestas,
para medir la incidencia de los elementos que afectan el desarrollo de un
clima organizacional gentil, por parte de los trabajadores, asimismo la
cordialidad, el apoyo entre los miembros de la institucin, la satisfaccin
como caracterstica de la organizacin.
2. Asimismo el reconocimiento del trabajo de los miembros; las
actividades y el reto que representan las actividades en la entidad; la claridad
de las metas de la organizacin; la demostracin de la responsabilidad del
personal; la formacin y capacitacin como caracterstica distintiva de la
empresa; manifestada en la motivacin en los trabajadores, para que sean
274
capaces de impulsar la gestin del conocimiento en el marco de un clima

organizacional que fortalezca el entorno organizacional, (Anexo P).
RESPONSABLE:
Directores de las divisiones de estudios para graduados y los analistas
de recursos humanos de las diferentes facultades de la Universidad del Zulia.
Paso 7. Propuesta del plan de accin.
Para este paso conviene la utilizacin del modelo CLIOBAGEC, donde

se reflejen los objetivos a lograr que permitan la mejora de la gestin de las
divisiones de estudios para graduados de la Universidad del Zulia,
considerando para ello el clima organizacional basado en la gestin del
conocimiento, que, posteriormente con la ejecucin de las acciones por las
dependencias mencionadas, se identifiquen las nuevas necesidades que
darn lugar a la aplicacin nuevamente del procedimiento.

Capitulo IV Otro Mas

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177

Este captulo trata lo relativo al anlisis de los datos y la interpretacin

Universidad del Zulia, asimismo a la presidenta del Consejo Central de

A tal efecto, el desarrollo de la investigacin, es de enfoque

los procesos cualitativos requeridos al carcter

1. ANALISIS, INTERPRETACIN Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

Una vez tabulados los resultados obtenidos en la presente investigacin

Fuente: Garca (2012)

VARIABLES CAUSALES O DEL MEDIO

Fuente: Garca (2012)

VARIABLES INTERMEDIAS O PERSONALES

Fuente: Garca (2012)

VARIABLES FINALES O DEPENDIENTES

Se presta apoyo a la docencia de Pregrado.

No tuvo ningn resultado

Manejo de responsabilidades en cargos Administrativos, por presencia de

Fuentes: Garca (2012)

El anlisis de la subcategora Variables del Clima Organizacional a

responsable de los cambios administrativos del personal, sealan la lentitud

planificacin de recursos humanos de los Postgrados, donde se ofrecen

obtenidos en las entrevistas, lo relacionado a las variables Causales, al

manifestaron que los cambios de personal no son posibles sin la aceptacin

acadmicamente para nuevos cargos.

Igualmente se debe sealar que existe reglamentacin administrativa

disponibilidad del cargo y la creacin del mismo en alguna dependencia.

Dependientes, donde al analizar lo referido a los logros obtenidos en la

organizacin, los informantes claves sealaron que, en los Postgrados existe

CATEGORA: Clima Organizacional

Fuente: Garca (2012)

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Fuente: Garca (2012)

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Fuente: Garca (2012)

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Fuente: Garca (2012)

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Fuente: Garca (2012)

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Fuente: Garca (2012)

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Fuente: Garca (2012)

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Fuente: Garca (2012)

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Fuente: Garca (2012)

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Fuente: Garca (2012)

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Fuente: Garca (2012)

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Fuentes: Garca (2012)

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Fuente: Garca (2012)

El anlisis de la subcategora dimensiones del Clima Organizacional a

Igualmente se resea que en los Postgrados existe incumplimiento de

dinmica particular, que no puede ser igual a la de Pregrado, ya que existe

de los jefes inmediatos, as como

responsabilidad, sentido de pertenencia), que poco ayudan al buen

Por otra parte, existen Postgrados, donde se desconocen las normas

parte manifiestan que en la Institucin as como en los Postgrados,

De igual manera refieren que los Postgrados por no ser la instancia

las mismas, documentos que sirven para Curriculum, de la misma

que en la institucin se est avanzando en materia de recompensas y

Hay que destacar que la Institucin Premia al personal obrero,