Captulo 7

Contedo Temtico
1.

Organizao

2.

Cultura tica e responsabilidade social

3.

Liderana e estilos de liderana

4.

Motivao

5.

Gesto de Recursos Humanos

7.1. Organizao
A organizao consiste em:

Atribuio de tarefas

Agrupamento das tarefas em orgos

Delegao de autoridade e responsabilidade

Distribuio de recursos pela empresa

A estrutura organizacional definida como sendo o conjunto de tarefas formais atribudas a

indivduos e departamentos. Envolve linhas de autoridade, responsabilidade e nveis hierrquicos,
envolvendo sistemas de coordenao e controlo.

Elementos da estrutura organizacional

Os elementos-chave de uma estrutura de organizao vertical so:

Especializao do trabalho: grau com que as tarefas (tasks) da organizao so

divididas em trabalhos individuais.

Departamentalizao: base de agrupamento de tarefas (positions) em departamentos e

estes na organizao de acordo com a cadeia de comando desejada.

Cadeia de comando: linha de autoridade a partir do topo, passado pelos vrios nveis da
organizao, que clarifica quem responde perante quem; envolve autoridade,
responsabilidade e delegao.

Amplitude do controlo (span of control): nmero de pessoas que um gestor pode dirigir
de forma eficaz e eficiente; define se uma estrutura alta ou plana.

Centralizao: grau com que a tomada de deciso est concentrada num nico ponto na
organizao.

Descentralizao: grau com que a tomada de deciso est dispersa pela organizao.

Formalizao: grau com que os trabalhos (jobs) na organizao esto padronizados.

Desenho das estruturas

O objectivo de uma estrutura organizacional conciliar estabilidade com felixibilidade e

adaptabilidade. Existem diferentes tipos de estruturas, as Mecansticas, rgidas e verticalizadas, e as
Orgnicas, flexveis e horizontais. Os principais factores determinantes da estrutura, e que influenciam o
desempenho de uma organizao, so: a envolvente, a estratgia, a dimenso da organizao e a tecnologia.
Exemplos:

Envolvente:

Instvel/incerta estrutura horizontal

Estvel estrutura vertical

Estratgia:

Eficincia, liderana nos custos, estabilidade estrutura vertical

Diferenciao, inovao, fexibilidade estrutura horizontal

Dimenso da organizao:

Grande estrutura vertical

Pequena/Mdia estrutura horizontal

Tecnologia em indstria:

Pequenos lotes estrutura horizontal

Grande produo estrutura vertical
Produo contnua (muito automatizada) estrutura horizontal

Tecnologia em servios:

Tradicionais estrutura horizontal

E-business estrutura horizontal (incluindo em rede)

(ambas podem coexistir dentro de servioes verticais)
O bom senso dita que cada organizao, como caso particular que , deve adoptar a estrutura que
melhor serve os seus interesses quer no presente quer no futuro.

Tipos de estruturas

Esquema

Vantagens

Funcional

Especializao

Divisria

Adaptao

Matricial

Interdisciplinaridade

Desvantagens

Comunicao entre
departamentos

Comunicao entre
divises

Cadeia de comando

Menor tempo de
resposta a problemas e

Em equipa

decises mais rpidas

Flexibilidade

Rede

Virtual

Requer grande
coordenao

7.2. Cultura, tica e responsabilidade social

As organizaes, e as empresas em particular, tm obrigaes ou deveres para com outras entidades
com interesse nelas (stakeholders), para com a sociedade/comunidade onde operam e, no menos
importante, relacionadas com o impacto da sua actividade no meio ambiente. A empresa tem que dar
resposta aos desafios que se colocam quer externa quer internamente e estabelecer as relaes adequadas
entre estes domnios.
Em qualquer organizao existe um ambiente interno (internal environment) do qual fazem parte
um conjunto de elementos que incluem as pessoas, a cultura da empresa, a gesto, o tipo de estrutura
(vertical ou horizontal), a tecnologia, entre outros.

Cultura

A cultura de uma empresa um dos mais importantes elementos do ambiente interno para a
obteno de vantagem competitiva. Deve permitir a implementao da estratgia da empresa e a adaptao
desta ao ambiente externo. Compreende o conjunto de valores, crenas e regras que os membros da empresa
partilham, ou seja, compreendem, aceitam e praticam. A cultura expressa-se atravs de elementos visveis,
tais como smbolos, histrias, personalidades, lderes, slogans e cerimnias, ou invisveis, valores expressos,
convices e pressupostos.

Quando as metas/objectivos, interesses ou valores de indviduos e/ou grupos com interesses na

organizao (stakeholders) so diferentes, estamos perante um situao de conflito organizacional. A
cultura da organizao um elemento importante na preveno e na resoluo destes conflitos. Na forma
benfica, o conflito pode evitar unanimidades que inibam ou limitem a expresso de diferentes opinies e a
criatividade.
Os conflitos tanto podem ser interpessoais, intragrupo ou intergrupos, como podem estabelecer-se
entre os responsveis pela gesto de uma empresa e os detentores do capital necessrio. A escassez de
recursos, ambiguidades organizacionais, quebra de comunicao, interdepndencia de tarefas ou objectivos e
metas divergentes constituem as principais fontes de conflito.

tica e Responsabilidade Social

Num sentido geral, a tica o cdigo de princpios morais e de valores pelos quais indivduos e
grupos regem o seu comportamento em relao ao que certo ou errado. A tica faz parte dos valores da
cultura das organizaes e condiciona as decises que dizem respeito forma de actuao da empresa no
desenvolvimento dos seus negcios e responsabilidade social interna e externa. Coloca-se uma questo
tica quando, numa determinada situao, uma deciso e aco de um indivduo ou grupo pode prejudicar ou
benificiar algum ou algum grupo.
O comportamento humano (individual, em grupo) desenvolve-se em trs domnios, tendo como
referncia uma escala de controlo explcito:

Domnio da Lei explcita (Prado Legal): controlo elevado

Leis escritas algumas podem ser eticamente questionveis

Domnio da tica (Padro Social): controlo intermdio

Leis/regras no escritas mas aceites socialmente algumas
podem tornar-se leis escritas

Domnio da Livre Escolha (Padro Pessoal):

controlo baixo

Regras individuais, no escritas

Os conflitos de valores entre indvidos, entre o indviduo e a organizao, entre a organizao e a

sociedade, geram dilemas ticos. Onde acaba o direito privacidade de um indivduo e comea o direito da
organizao?
As decises ticas podem ser guiadas usando uma abordagem normativa, isto , usando um conjunto
de normas e valores explcitos ou implcitos: utilitarismo, individualismo, direitos morais, justia.

Abordagem Utilitarista (e.g. John Stuart Mill): essencialmente, significa tomar a deciso
que traga o maior bem para o maior nmero de pessoas; exemplo recente: leis anti-tabaco.

Individualismo: considera que os actos so morais quando promovem os interesses

individuais a longo prazo e, em ultima instncia, o maior bem; idealmente conduziria a maior
responsabilidade individual e harmonizao, a longo prazo, dos interesses de todos os
indivdutos Padro da Livre Escolha.

Direitos Morais: os indivduos tm direitos e liberdades fundamentais (livre consentimento,

privacidade, liberdade de conscincia, liberdade de expresso, direito a tratamento imparcial e
justo e direito vida e segurana) que no podem ser retiradas por uma deciso (escutas
telefnicas, assdio).

Justia: as decises tm que ser baseadas em padres de equidade (e.g. trabalho igual, salrio
igual), justas compensaes (fairness) e imparcialidade (regras aplicadas de forma
consciente) Padro Legal.

As escolhas ticas so afectadas por vrios factores. Entre eles, destacam-se o gestor (personalidade,
comportamento e estilo de liderana) e a cultura da empresa, na qual pode estar includo de forma explcita
um cdigo de conduta tica. Nos negcios (business ethics), a tica toma especial importncia em trs reas:
publicidade (verdadeira/enganos), respeito para com os consumidores e concorrncia (leal/desleal).

Responsabilidade Social e Ambiental

A definio formal de Responsabilidade Social a obrigao da gesto em fazer escolhas e adoptar

aces que contribuam para o bem-estar e interesses da sociedade e da prpria organizao. O
conceito/essncia de responsabilidade social pode ser, no entanto, difcil de apreender e praticar, devido a
diferenas de opinio do que certo ou errado. A responsabilidade social inclui tambm a responsabilidade
das organizaes, e empresas em particular, para com o meio ambiente. Qual o impacto da actividade das
organizaes no meio ambiente? Neste mbito so aplicadas normais especficas, ISO 14001, ou outras
ainda mais restritivas, tendo vindo a verficar-se um aumento significativo da legislao aplicavl sobre o
ambiente.

Responsabilidade Social Total

A avaliao do desempenho social da organizao compreende quatro componentes (critrios):

Responsabilidade econmica: servir o mercado e maximizar lucros (expoente: Milton
Friedman).
Responsabilidade legal: cumprimento da lei.
Responsabilidade tica: no usar omisses na lei escrita para, ou de forma a que cause,
benefcio indevido ou prejuzo de indivduos, grupos ou organizaes.
Responsabilidade Discricionria: de crcter filantrpico, e de promoo da qualidade de
vida.

A organizao tica assenta em trs pilares: indivduos, liderana e estruturas e sistemas.

7.3. Liderana e estilos de liderana

A liderana define-se como sendo a capacidade para influenciar pessoas de forma a conseguir
atingir objectivos e metas da organizao. Implica o envolvimento do lder com as pessoas lideradas, e estas
com o lder. Distinta de actividades administrativas ou de actividades de resoluo de problemas muito
especficos, a liderana dinmica e envolve o uso de poder para conseguir realizar coisas. um elemento
fundamental na cultura das organizaes.
Liderana e gesto no devem ser confundidas, ambas so importantes para uma ogranizao e cada
uma delas inclui um conjunto de qualidades distintas. A gesto promove a estabilidade, a ordem e a
resoluo de problemas dentro da arquitectura organizacional vigente. A liderana promove a viso,
criatividade e mudana necessrias adaptao e evoluo da organizao. Por estas razes, estas
qualidades devem estar presentes num lder, ainda que em diversas mas equilibradas propores.

Bases de Poder:

Legtimo: decorrente de uma posio na hierarquia.

Recompensador: decorrente da autoridade ou capacidade para recomendar recompensas.

Penalizador: capacidade para penalizar ou recomendar penalizao.

Competncia: decorrente de capacidades e conehcimentos especiais.

Referencial: respeito, admirao, de exemplo a seguir carismtico.

Caractersticas Pessoais:

Inteligncia: conhecimentos, capacidade de julgamento.

Energia.

Personalidade: auto-confiana, integridade.

Sociais: sociabilidade, diplomacia.

Ligadas ao trabalho: persistncia, procura da excelncia.

Cultura, instruo.

Abordagens Comportamentais

As caractersticas pessoais so necessrias mas no so suficientes para garantir uma boa liderana.
O comportamento do lder contribui para o sucesso ou insucesso da liderana. De acordo com esta
abordagem, existem duas (meta)categorias de comportamento: orientao para a tarefa e orientao para
as pessoas.
Estudos da universidade de Ohio:

considerao (considerating) orientado para as pessoas

Iniciating structure orientado para a tarefa
So independentes mas podem ser combinadas grelha de
quatro comportamentos.

Estudos da universidade e Michigan:

comparou o comportamento de lderes

eficazes centrados nas pessoas
ineficazes centrados nas tarefas

Abordagens da Contingncia

Relacionam o estilo de liderana com as diferentes situaes.

Teoria da contingncia de Fred Fiedler:

o Estilo do lder aberto/fechado, conflituoso/afvel, eficiente/ineficiente,
seguro/hesitante

o Situao relao lder/subordinado (confiana, respeito); estrutura da tarefa

(simples/complexa, rotina/no rotina)
o Poder do lder

Teoria dos Meios-Fins (path-goal), Martin Evans:

o Comportamento do lder

Directivo: transmite aos subordinados aquilo que espera deles, indica o

trabalho que deve ser feito e como deve ser feito.

Apoiante: amigvel e mostra interessa pelas necessidades dos

subordinados, ajuda quando necessrio.

Participativo: consulta os subordinados antes de tomar decises.

Orientado para a realizao: coloca metas desafiantes aos subordinados e

espera deles nveis elevados de desempenho.

o Contingncias da situao caractersticas dos membros do grupo, ambiente de

trabalho.
o Uso de recompensas

Abordagens Emergentes/Contemporneas

Ps-herica: humildade, descrio.

Servio: dedicao s pessoas e organizao.

Nvel 5:
1. Capacidade
2. Esprito de equipa
3. Planeamento e organizao
4. Mobilizao com viso
5. Humildade e descriao

Interactiva: incluso, colaborao, construo de boas relaes laborais, ateno,

preocupao.

E-liderana: contexto de trabalho no presencial, menos contacto pessoal.

Moral: por bom exemplo, tica.

7.4. Motivao
A motivao o processo (comportamento) que integra a intensidade, direco e persistncia do
esforo de um indivduo com vista a atingir uma meta ou objectivo. Resulta da combinao de estmulos
internos, auto-motivao, e de estmulos externos. As estratgias para aumentar a motivao combinam
vrios factores, todos eles componentes da gesto de recursos humanos:

Tarefas: atractivas em termos de contedo, autonomia e responsabilidade (empowerment) e

importncia.

Remunerao/benefcios

Progresso na carreira

Ambiente de trabalho

Formao

Avaliao do desempenho

Flexibilizao de horrios

A escolha das tarefas tem como objectivo quebrar rotinas, alargar e/ou aprofundar competncias,
aumentando a flexibilidade da organizao. A rotao de tarefas permite a execuo de tarefas diferentes
em perodos de tempo diferentes. O alargamento das tarefas permite passar da execuo de uma
normalmente simples para um conjunto relativamente pequeno de tarefas simples. O enriquecimento de
uma tarefa promove uma maior variedade, complexidade, responsabilidade e autonomia.
So vrias as teorias da motivao:

Teorias do Contedo

Centradas na enumerao e descrio das necessidades a serem satisfeitas hierarquia das

necessidades, ERG, dos Dois factores, das necessidades adquiridas.

Hierarquia das necessidades:

As necessidades de um nvel inferior tm que ser satisfeitas antes de se passar para o nvel superior
imediato. Necessidades satisfeitas deixam de ser motivadoras, para motivar um indivduo necessrio saber
em que nvel se encontra. Esta teoria criticada por falta de verificao emprica, no ser universal e pela
sua inflexibilidade.

ERG Existence, Relatedness, Growth:

Baseada no modelo de Maslow. Caracterizada por um aumento da flexibilidade, isto , mesmo no

havendo passagem ao nvel de topo ou satisfao de todas as necessidades includas nesta categoria,
possvel aumentar a satisfao atravs de mecanismos de compensao remunerao, novas tarefas, etc.

Teoria dos Dois Factores:

Os factores motivadores esto relacionados com a natureza das tarefas, o seu contedo, a autonomia,
a responsabilidade, o interesse na sua realizao, entre outros. Para alm dos factores motivadores so ainda
considerados factores higinicos (de manuteno), estes no so considerados como motivadores mas a sua
ausncia pode levar desmotivao condies de trabalho, remunerao, segurana do emprego, etc.

Teoria das Necessidades Adquiridas:

Considera a influncia social na formao da personalidade. As pessoas adquirem certas necessidades

ao longo da vida: necessidade de realizao (alcanar algo difcil, domnio de tarefas complexas, suplantar
outros, excelncia), necessidade de afiliao (relaes pessoais, amizade, evitar conflito) e necessidade de
poder (desejo de influenciar ou controlar).

Teorias do Processo:

Centradas no processo (dinmica) que condiciona o comportamento das expectativas, da equidade.

Teoria das Expectativas:

A motivao depende das expectativas do indivduo acerca da sua capacidade para desempenhar
tarefas e receber a recompensa desejada. O esforo gera desempenho e o desempenho permite, ou no,
alcanar o resultado desejado.

Teoria da Equidade:

Centrada nas percepes que o indivduo tem sobre a equidade de tratamento em relao a outros
indivduos. Comparao de rcios esforo/recompensa entre indivduos.

Teoria do Reforo

Afasta-se das questes do contedo e do processo, centrando-se no estudo do comportamento e

consequncias deste (recompensas ou penalizaes), de cada indivduo.
Exemplo:
Um indivduo com um fraco desempenho advertido.
Se melhora o desempenho recompensa verbal/material (reforo positivo), ausncia de
penalizao (verbal/material).
Se mantm o desempenho ausncia de recompensa (e.g. no aumento de salrio),
penalizao.

7.5. Gesto de Recursos Humanos

A gesto de recursos humanos desempenha um papel muito importante na estratgia da empresa,
tendo como funo gerir o capital humano. Compreende a concepo e implementao de sistemas formais
que permitam a utilizao do talento e capacidades das pessoas, de forma eficiente e eficaz, para atingir as
metas da organizao.

Envolvente

o Legislao laboral: nacional, comunitria (CE)

o Sociedade: tendncias, mudanas, viso do trabalho pelas diferentes culturas, relao com a
vida privada/familiar.
o Acordos internacionais: international labour organization e a world trade organization,
acordos para a mobilidade de trabalhadores.
o Mudanas na tecnologia: mudanas de competncias, tecnologias de informao.

Atraco de competncias

o Planeamento: inclui as previses das necessidades da empresa a curto, a mdio e longo

prazos, por tipo de competncias, nmero de pessoas com as competncias necessrias,
durao das necessidades (continuada, temporria).
o Anlise do Trabalho (Job Analysis): descrio das tarefas para detectar sobreposies, vazios,
permitir recrutamento e seleco adequados; compreende:
Descrio do trabalho (job description): descrio concisa de tarefas especficas,
deveres e responsabilidades.
Especificao do trabalho (job specification): descrio de conhecimentos,
competncias, instruo, capacidades fsicas e outras, necessrias ao bom
desempenho.
o Recrutamento:
Interno: custos mais baixos, factor de motivao e empenhamento (evoluo na
carreira), diminui a possibilidade de renovao de pessoal.
Externo: nacional ou internacional; permite renovao de competncias e introduo
de novas ideias ou provoca uma desadaptao cultura da empresa; mais caro.
o Seleco: processo de avaliao e escolha dos candidatos.

Desenvolvimento

o Formao interna e/ou externa: treino em aulas, auto-aprendizagem (tradicional, e-learning).

o Desenvolvimento de comportamentos, insero na cultura da empresa, evoluo na carreira
(importncia da explicitao de um plano de carreira).
o Avaliao do desempenho:
Processo de observao, valorizao e registo do desempenho dos indivduos e de
informao quer aos prprios, quer aos gestores responsveis na tomada de decises
com base nos desempenhos dos indivduos.

 Tarefa difcil, envolve sempre algum grau de subjectividade e que pode, por isto,
conduzir a avaliaes erradas favorvel ou desfavoravelmente.
As organizaes devem implementar sistemas de avaliao justos, com objectivos
claros e adaptados a mudanas nas condies e requisitos para o exerccio das tarefas.
Est relacionada com a motivao, a liderana e a carreira.

Manuteno/Cessao

o Salrios: nvel de remunerao.

o Benefcios: monetrios ou equivalentes.
o Relaes laborais: cumprimento da legislao em vigor, preveno e gesto de conflitos.
o Cessao das relaes laborais.