Gestin del talento humano

Tercera edicin
Idalberto Chiavenato
RESUMEN
PARTE II. INCORPORAR A LAS PERSONAS.
CAPITULO 5
SELECCIN DE PERSONAL
Si bien el objetivo del reclutamiento es abastecer la materia prima bsica (los candidatos) para el
proceso de seleccin, el de seleccin es escoger y clasificar a los candidatos ms idneos para las
necesidades del puesto y de la organizacin.
El concepto de seleccin de personal.
La seleccin de personal funciona como un filtro que solo permite ingresar a la organizacin a algunas
personas, aquellas que cuentan con las caractersticas deseadas. La seleccin consiste en la eleccin
precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el momento oportuno. En trminos ms
amplios, la seleccin busca de entre los diversos candidatos, a quienes sean ms adecuados para los
puestos que existen en la organizacin o para las competencias que necesita. Y el proceso de seleccin,
por tanto, pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempleo humano, as como la eficacia de
la organizacin.
Cul es el enfoque del proceso de seleccin?
A final de cuentas para qu sirve la seleccin de personas? Solo para llenar los puestos vacantes y
disponibles en la organizacin? Eso es necesario pero no basta. En la actualidad el proceso de seleccin
es un mecanismo eficiente para aumentar el capital humano de las organizaciones, existen dos opciones
para fundamentar el proceso de seleccin: una radica en el puesto que ser cubierto y la otra en las
competencias que sern captadas.
La seleccin como un proceso de comparacin.
La mejor manera de concebir la seleccin es representarla como una comparacin entre dos variables:
de un lado los requisitos del puesto a cubrir y del otro el perfil de las caractersticas de los candidatos
que se presentan para disputarlo.
La seleccin como un proceso de decisin y de eleccin.
Despus de comparar las caractersticas que exige el puesto o las competencias deseadas y las
caractersticas que ofrecen los candidatos, puede suceder que varios de ellos presenten condiciones
equivalentes que los hagan los indicados para ocupar la vacante. El rgano de seleccin no puede
imponer al rgano que solicita trabajadores que acepte a los candidatos aprobados mediante el proceso
de comparacin. Sin embargo la decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos siempre es
responsabilidad de los gerentes o jefes de lnea y es tan solo una funcin del staff.

Modelo de colocacin, seleccin y clasificacin de los candidatos.

Cada decisin respecto a un candidato involucra al individuo en un trato determinado. Trato significa el
tipo de resolucin que se tomara. El nmero de tratos y de individuos vara de una decisin a otra. Las
restricciones ms comunes son: el nmero de tratos por personas y el nmero de personas por tratos.
As la seleccin de personal implica cuatro modelos de trato, a saber:
1. Modelo de colocacin. Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupara ese candidato.
2. Modelo de seleccin. Hay varios candidatos y solo una vacante a ocupar.
3. Modelo de clasificacin. Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para
cada candidato.
4. Modelo de valor agregado. Este modelo va ms all de la simple comparacin con el puesto que
ser ocupado y se enfoca en el abastecimiento y la provisin de competencias a la organizacin.
Cada candidato es visto desde el punto de vista de las competencias individuales que ofrece
para incrementar las competencias de la organizacin.
Identificacin de las caractersticas personales del candidato.
Identificar y localizar las caractersticas personales del candidato es cuestin de sensibilidad. Casi
siempre las caractersticas individuales se relacionan con cuatro aspectos:
1. Ejecucin de la tarea en s. La tarea a ejecutar exige ciertas caractersticas humanas o aptitudes
como: atencin concentrada o aptitud para los detalles.
2. Interdependencia con otras tareas. La tarea a ejecutar depende de otras tareas para su inicio o
terminacin y exige ciertas caractersticas o aptitudes humanas.
3. Interdependencia con otras personas. La tarea a ejecutar exige contactos con otras personas, sin
importar que estn encima, al lado o abajo en la jerarqua de la organizacin.
4. Interdependencia con la unidad organizacin o con la propia organizacin. Es decir, con el rea
o departamento en el cual la persona va a trabajar o con la propia organizacin.
Recopilacin de informacin sobre el puesto.
La informacin respecto al puesto a cubrir se rene de cinco maneras distintas:
1. Descripcin y anlisis del puesto. La descripcin y el anlisis de puesto representan el
inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del puesto) y extrnsecos del puesto (requisitos
que el puesto exige de su ocupante, tambin llamados factores de las especificaciones. La
descripcin y el anlisis del puesto proporcionan informacin acerca de los requisitos y las
caractersticas que el ocupante del puesto debe poseer.
2. Tcnicas de los incidentes crticos. Consiste en la anotacin sistemtica y juiciosa que los
gerentes deben hacer de todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del puesto
considerado. Que producirn un excelente o psimo desempleo en el trabajo.
3. Solicitud de personal. La solicitud de personal constituye la llave que arranca el proceso de
seleccin. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona para
que ocupe un puesto vacante.
4. Anlisis del puesto en el mercado. Cuando la organizacin no dispone dela informacin acerca
de los requisitos y las caractersticas esenciales para el puesto, por tratarse de uno nuevo o cuyo
contenido se entrelaza con el desarrollo tecnolgico, se echa mano de la investigacin de
mercado. Por otra parte, en un mundo en constante cambio, los puestos tambin cambian, y
muchas veces, es necesario saber lo que hacen otras organizaciones.

5. Hiptesis de trabajo. En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda utilizar para
obtener informacin respecto al puesto, se emplea una hiptesis de trabajo, una previsin
aproximada del contenido del puesto y lo que exige del ocupante.
Mapas de las competencias. Las competencias se jerarquizan de la manera siguiente:
1. Competencias esenciales de la organizacin (core competencies). Son las competencias
distintivas que toda organizacin debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva
sobre las dems.
2. Competencias funcionales. Son las competencias que cada unidad organizacin o departamento
debe construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la organizacin.
3. Competencias administrativas. Son las competencias que cada gerente o ejecutivo debe
construir y poseer para actuar como administrador.
4. Competencias individuales. Son las competencias que cada persona debe construir y poseer
para actuar en la organizacin o en sus unidades.
Tcnicas de seleccin.
El paso siguiente es elegir las tcnicas de seleccin para conocer, comparar y escoger a los candidatos
adecuados. Las tcnicas de seleccin se agrupan en cinco categoras: entrevista, pruebas de
conocimiento o capacidad, pruebas psicolgicas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin. Las
tcnicas de seleccin permiten rastrear las caractersticas personales del candidato por medio de
muestras de su comportamiento.
La entrevista de seleccin.
Es la tcnica ms utilizada. En realidad, la entrevista tiene innumerables aplicaciones en la
organizacin, puede servir para: tamizar a los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como
entrevista personal inicial para la seleccin; entrevista tcnica para evaluar conocimientos tcnicos y
especializados etc. La seleccin es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que
interactan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Una mejor
construccin del proceso de entrevista y el entrenamiento de los entrevistadores.
1. Construccin del proceso de entrevista. La entrevista puede ser estructurada y estandarizada y
tambin puede ser enteramente libre, en este sentido las entrevistas se clasifican, en funcin del
formato de las preguntas y las respuestas requeridas, en cuatro tipos:
a. Entrevista totalmente estandarizada. Es la entrevista estructurada y con una ruta
preestablecida a efecto de obtener respuestas definidas y cerradas... puede adoptar una
serie de formas, como la opcin simple: verdadero-falso, si no etc.
b. Entrevista estandarizada en las preguntas. Es la entrevista con preguntas previamente
elaboradas, pero que permiten una respuesta abierta. (check list)
c. Entrevista dirigida. Es la entrevista que termina en el tipo de respuesta deseada, pero no
especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer
ciertos conceptos personales de los candidatos, que demandan cierta libertad para que el
entrevistador los capte adecuadamente.
d. Entrevista no dirigida. Es la entrevista totalmente libre y que no especifica las preguntas
ni las respuestas requeridas. Tambin se le llama entrevista exploratoria, informal o no
estructurada.
2. Entrenamiento de los entrevistadores. En las empresas que tienen procesos de seleccione
exitosos, el papel del entrevistador es vital. En ellas los gerentes han sido entrenados en las
habilidades para entrevistar a candidatos.

Como hacer una entrevista de seleccin. Una entrevista de seleccin no se debe improvisar. Exige
tomar ciertas medidas previas que mejoren su eficiencia y eficacia.
1. Identifique los principales objetivos de la entrevista. Planee con anticipacin.
2. Cree un clima favorable para la entrevista. No tenga prisa, disponga de tiempo, escoja un lugar
tranquilo.
3. Conduzca la entrevista hacia objetivos. Conozca qu informacin debe reunir del candidato
4. Analice y evalu a fondo dos aspectos. El aspecto formal, lo que el candidato informa sobre su
experiencia profesional anterior, y el aspecto conductual. Como se comporta el candidato
durante la entrevista, si es tranquilo o nervioso.
5. Evite preguntas discriminatorias. Enfoque todas las preguntas en el puesto que quiere el
candidato y evalu sus calificaciones con ese enfoque. No se deje llevar por ideas
preconcebidas. Sea objetivo.
6. Responda a las preguntas que le hagan y a otras que no le hagan. Tome su parte en crear un
ambiente favorable. La entrevista deber ser un camino de doble va. Escuchar e informar tienen
la misma importancia.
7. Anote sus impresiones enseguida de la entrevista. No confi en la memoria, documente detalles
e impresiones para su posterior deliberacin y toma de decisin.
Pruebas de conocimientos o de capacidades.
Son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y especficos de los candidatos que
exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o tcnicos, como
nociones de informtica, contabilidad, redaccin, ingres, etc. Existe una enorme variedad de pruebas de
conocimientos y de capacidades. De ah la necesidad de clasificarlas en conjunto con base en su forma
de aplicacin, amplitud y organizacin:
1. En razn de su forma de aplicacin, las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden ser
orales, escritas o de ejecucin.
a. Pruebas orales. Funcionan case como una entrevista estandarizada y estructurada, pero
solo se hacen preguntas verbales especficas para tener respuestas especficas.
b. Pruebas escritas. Son las que, por lo general se realizan en las escuelas y las
universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.
c. Pruebas de realizacin. Se califican a partir de la ejecucin de un trabajo o tarea, son
uniformes y con tiempo determinado.
2. En razn de su envergadura, las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden ser
generales o especficas.
a. Pruebas generales. Evalan nociones de cultura general.
b. Pruebas especficas. Evalan conocimientos tcnicos y especficos en r elacin con el
puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de qumica, de informtica o de
contabilidad.
3. En razn de su organizacin, las pruebas de conocimientos o de capacidad son tradicionales u
objetivas.
a. Pruebas tradicionales. Se dan en forma de disertacin y exposicin. No exigen
planificacin y pueden ser improvisada., exigen respuestas largas y explicativas.
b. Pruebas objetivas. Son planificadas y estructuradas. Su aplicacin es rpida y fcil. Su
calificacin tambin es rpida, fcil y objetiva, y las aplican personas que no son
especialistas en el tema. Estas tambin se llaman exmenes y las preguntas se plantean
en forma de:
i. Alternativas simples o pruebas dicotmicas

ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.

Opcin mltiple
Llenado de espacios en blanco
Ordenar o unir por pares
Escala de acuerdo/desacuerdo
Escala de importancia
Escala de evaluacin

Pruebas psicolgicas.
Representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de comportamientos en lo referente
a las aptitudes de las personas. Las pruebas psicolgicas se utilizan como medida del desempeo, se
basan en muestras estadsticas para la comparacin y se aplican en condiciones estandarizadas. Los
resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas de los resultados de muestras
representativas a efecto de obtener resultados en porcentajes. Por eso, las pruebas psicolgicas
presentan tres caractersticas que las entrevistas y las pruebas tradicionales u objetivas no tienen:
1. Pronostico. Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados prospectivos que
sirvan para prever el desempleo en el puesto.
2. Validez. Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable humana
que se pretende medir. Representa la relacin que existe entre un esquema de seleccin y algn
criterio relevante. Una prueba sin validez no sirve porque mide cosas que no pretende medir.
3. Precisin. Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes cuando se
aplica varias veces a la misma persona.
Teora multifactorial de Thurstone.
El enfoque ms aceptado respecto a las aptitudes, es la teora multifactorial de Thurstone. Segn este
enfoque, la estructura mental de las personas la constituye un nmero de factores relativamente
independientes, en donde cada uno es responsable de cierta aptitud.
Thurstoen defini siente factores especficos y creo un conjunto de pruebas para medirlos: las pruebas
de habilidades primarias. Sumo un factor general (factor G) al que dio el nombre de inteligencia
general, porque condiciona y complementa todas las actitudes.

Factor G. inteligencia general

Factor V. aptitud verbal
Factor W fluidez verbal
Factor N. aptitud numrica
Factor S. aptitud espacial
Factor M memoria asociativa
Factor P Aptitud perceptiva
Factor R Razonamiento abstracto.

Las mltiples inteligencias de Gardner.

Howard Gardner desarrollo una teora de las mltiples inteligencias para facilitar el trajo de la
orientacin y seleccin profesional. Su teora parte del supuesto de que las personas tienen siente tipos
diferentes de inteligencia y que cada una de ellas determina ciertas habilidades especficas. A saber.

1. La inteligencia lgico-matemtica es la facilidad para pensar de manera lgica, inductiva o

tambin deductiva, para reconocer pautas geomtricas o numricas y para manejar nmeros o
elementos matemticos.
2. La inteligencia verbal o comunicativo-lingstica es la habilidad para la adquisicin, formacin
y procesamiento del lenguaje.
3. La inteligencia musical es la facilidad para manejar sonidos, ritmos y armona.
4. La inteligencia espacial es la facilidad para percibir imgenes y manejar conceptos espaciales y
geomtricos. Es la capacidad para manejar nociones de espacio y movimiento.
5. La inteligencia corporal-cinsica es la facilidad para manejar el cuerpo propio y para
manifestarse por medio de la expresin y los movimientos corporales.
6. La inteligencia interpersonal es la facilidad para comprender y comunicarse con los otros y para
facilitar las relaciones y los procesos grupales.
7. La inteligencia intrapersonal es la facilidad para manejar los propios sentimientos y
pensamientos, as como las actividades introspectivas y la creacin de ideas.
8. (Nuevos 2) la inteligencia pictogrfica es la habilidad para transmitir mensajes por medio de
diseos, figuras, imgenes, o la facilidad para memorizar escenas y lugares.
9. La inteligencia naturalista o existencialista es la sensibilidad para la naturaleza y el ambiente.
Pruebas de personalidad.
La personalidad es ms que un conjunto de ciertos aspectos mensurables. Constituye una integracin de
rasgos personales, una mezcla, un todo organizado. El termino personalidad representa la integracin
nica de caractersticas medibles que se relacionan con aspectos permanentes y consistentes de una
persona. Esas caractersticas se identifican como rasgos de la personalidad y distinguen a una persona
de las dems.
Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las caractersticas superficiales de las personas,
como los determinados por el carcter y los determinados por el temperamento. Cuando las pruebas de
personalidad revelan rasgos generales de la personalidad en una sntesis global se llaman
psicodiagnsticos.
Teora de la personalidad.
Existen muchas teoras sobre la personalidad y varios enfoques diferentes. No obstante, hay consenso
entre los psiclogos de que existen cinco factores bsicos de la personalidad, los cinco grandes (big
five) a saber:
1.
2.
3.
4.
5.

Extravertido: sociable, agradable, gregario, clido, asertivo, activo.

Agradable: cortes, confiable, flexible, franco, emotivo.
Consciente: cuidadoso, perfeccionista, trabajador, ambicioso, perseverante.
Neurtico: ansioso, deprimido, irritable, complicado.
Abierto a las experiencias: original, imaginativo, creativo, curioso, osado.

Tcnicas de simulacin.
Las tcnicas de simulacin dejan a un lado el trato individual y aislado para concentrarse en el trato a
grupos, y sustituyen el mtodo verbal o de ejecucin por la accin social. Su punto de partida es la
dramatizacin, lo que significa construir un escenario o un contexto dramtico en el presente, en el aqu
y el ahora, para desarrollar el evento que se pretende analizar, de forma tan parecida a la realidad como
sea posible, as el protagonista al dramatizar una escena, asume un papel (role playing) y se coloca en
un escenario circular, rodeado por otras personas el contexto grupal que asisten a su actuacin y
participan o no en la escena.

Evaluacin de los resultados de la seleccin de personal.

Existe toda una variedad de procedimientos de seleccin que se pueden combinar de distintas maneras,
cada organizacin debe determinar cules son los procesos. El proceso de seleccin debe ser eficiente y
eficaz.
Parmetros de la seleccin.
La eficiencia y la eficacia de un proceso se mide con base en diversos parmetros, directos e indirectos.
Los parmetros directos de la seleccin son:
La cantidad de candidatos seleccionados.
La calidad de candidatos seleccionados.
La rapidez en la seleccin de los candidatos.
El costo de la seleccin.
Los parmetros indirectos de la seleccin se preocupan menos por el proceso de seleccin en s y se
enfocan ms en los resultados para la empresa.
El acoplamiento del candidato seleccionado.
Tiempo de acoplamiento del candidato al puesto.
Mayor permanencia en la empresa.
Mejor aprendizaje.
Valor agregado.
Rendimiento de la inversin en la seleccin.