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ABASTECIMIENTO
1. INTRODUCCION
Actualmente los ejecutivos han adquirido conciencia que permitir que la informacin sobre las
ventas detallistas este disponibles para las firmas que se encuentran hacia arriba en la cadena,
permiten unos pronsticos de demanda ms exactos, mejores planificaciones de produccin y por lo
tanto menores niveles de inventario. Por ejemplo, en la industria de productos alimenticios, el
acceso a la informacin de ventas detallistas, permite que los manufactureros se anticipen mejor a
los pedidos de los distribuidores y detallistas, sin embargo estos beneficios no han asegurado el
xito para superar el efecto latigazo (un pequeo cambio en la demanda, provocaba un enorme
movimiento a lo largo de toda la cadena de suministro).
La adopcin de un proceso para compartir informacin es difcil por la resistencia por parte de las
personas que toman las decisiones. Esta se puede explicar por su negacin a cambiar la antigua
forma de hacer las cosas o la incapacidad para percibir los beneficios de los cambios operacionales
propuestos, pero la comunicacin y la educacin ayudan a paliar esta resistencia. Si la resistencia
proviene de evaluaciones se debe considerar el rediseo de los mecanismos de control, como los
incentivos, efectuando una reingeniera a la cadena de abastecimientos.
2. COMPRENDIENDO LA INCONGRUENCIA DE LAS METAS EN LA CADENA DE
ABASTECIMIENTOS.
ENFOQUE DIRECTOR AGENTE
La relacin entre el director y el agente se caracteriza por la asimetra en la informacin. El director
tiene el poder de formular las metas y el poder del dinero; pero el agente, tiene el poder que le
otorga el conocimiento acerca del proceso de produccin. Es evidente, que una relacin director
agente no slo es tpica de una compaa comercial moderna, en la que quienes poseen el stock
accionario son los directores y donde el gerente es el agente, sino que tambin lo es para el caso de
la
mayora,
sino
de
todas
las
organizaciones.
Una relacin de agencia se define como un contrato (que puede ser implcito) bajo el cual una o ms
personas, el Director- contrata a otra el agente, para que desarrolle cierta actividad en su
representacin que involucre la delegacin de alguna autoridad en la toma de decisiones por el
agente. Si tanto el agente como el director son maximizadores de utilidad, existen razones para
pensar que el agente no siempre har lo que sea mejor para la utilidad del director.
El agente escoge acciones para maximizar sus utilidades (interesado en s mismo) y el director
busca disear incentivos y autoridad sobre la informacin y la toma de decisiones, en tal forma que,
al mismo tiempo que busca maximizar su bienestar, el agente de acuerdo a sus posibilidades tratara
de maximizar el bienestar del director.
El enfoque director agente, ha sido aplicado durante muchos aos en negocios tales como seguros
y servicios financieros.
La cadena de suministro hace parte de la gestin logstica de las empresas y est conformada por
diversos actores que, en conjunto, buscan satisfacer una necesidad especfica del mercado.
Estos actores son los encargados de coordinar la fabricacin y distribucin de un producto destinado
al intercambio comercial y cuyo fin es la satisfaccin del consumidor.
Para que la cadena de suministro sea exitosa debe existir sinergia en todo el proceso, desde la
creacin del producto hasta su llegada al cliente final, lo que exige, a su vez, un flujo de
informacin constante e integrado entre los involucrados en la cadena.
Los principales actores que intervienen en la cadena de suministro:
Proveedor: es el primer eslabn en la cadena de abastecimiento. Es una persona o empresa
encargada de proveer la materia prima necesaria con el fin de producir los bienes o servicios
necesarios para realizar una actividad
Fabricante: Es la persona o empresa donde se produce o realiza algn objeto o servicio. Debe
cumplir con los estndares de calidad de la industria y responder a las necesidades y gustos de los
clientes.
Agente: establece la conexin entre el productor y sus posibles clientes, ayudando a concretar
acuerdos comerciales. No siempre est presente dentro de la cadena de suministro.
2.2.3
INFORMACION
PRIVADA
POSTCONTRATADA
O
CONOCIMIENTO LOCAL
Es la informacin disponible para una o ms partes despus de firmar un
contrato, es decir, la informacin privada es desarrollada por uno o dos
personas una vez que los incentivos han sido especificados. Por ejemplo en las
compaas detallistas, los gerentes de tienda podan conocer la demanda por un
3.1.3
INTERMEDIARIOS
Efectuar outsourcing (subcontratacin, externalizacin de la mercadotecnia o
tercerizacin) de la manufactura de productos como el vestuario, para
desarrollarse en otros pases o para negarse a un contrato constituye un gran
problema. Si una marca norteamericana de vestuario firma contrato con un
manufacturero asitico, para que le fabrique y entregue en una fecha
determinada, un volumen de productos en particular. Los contratos que
gobiernan estos acuerdos son escritos con anticipacin de 6 a 9 meses de la
entrega y estn cargados de tensin ante un dao moral por varias razones.
3.3.2
REPUTACION
Puede reducir la necesidad de contratos formales entre las empresas de una
cadena.
3.3.3
Se deben cumplir al menos dos condiciones para que funcionen los contratos
basados en relaciones:
a. Todas las partes involucradas deben percibir que el proceso para resolver
las posibles disputas sean justas.
b. Incrementar la probabilidad de que el proceso de resolucin de una disputa
sea percibido como justo.
Es difcil no parecer parcial si alguien se ve involucrado con frecuencia en estas
negociaciones, tambin se aconseja que el proceso no se lleve a cabo tan a
menudo, seria costoso para ambas partes.
3.4 SOLUCIONES BASADAS EN LA ESTRUCTURA.
Los contratos entre firmas, generalmente no incluyen clusulas que una firma pueda
imponer internamente.
Ejemplo: Un manufacturero no puede dictar los precios que cobran los distribuidores
independientes y los detallistas por sus productos. Tampoco los detallistas y
distribuidores pueden diferir los productos de un manufacturero a otro detallista o
distribuidor.
Para reforzar tales eventos, las firmas pueden recurrir a una integracin tanto hacia
adelante como hacia atrs de la cadena.
Dentro de las organizaciones se puede incluir el comportamiento deseado mediante
incentivos no monetarios y mecanismos como la cultura corporativa y lealtad, pero son
difciles de utilizar en la cadena de abastecimiento.
4. ADECUANDO LOS INCENTIVOS EN SU CADENA DE ABASTECIMIENTO
Es un proceso de tres etapas para adecuar los incentivos de una cadena de abastecimiento:
- Reconocer la incongruencia de las metas en la cadena de abastecimiento.
- Identificar la incongruencia (acciones ocultas o informacin oculta).
- Utilizar soluciones basadas en contratos, en informacin, en estructuras o en confianza,
para resolver la incongruencia de las metas.
La resolucin de los problemas de incentivos en la cadena de abastecimiento requiere de la
intervencin de ejecutivos que comprendan las motivaciones y las decisiones que deben
asumir los responsables por decidirlas.
La adecuacin de los incentivos se basa en la comprensin de mltiples reas funcionales
incluyendo marketing, manufactura, logstica y finanzas, es esencial la participacin de
ejecutivos que cuenten con un substancial conocimiento de la organizacin.
4.1 RECONOCIENDO LA INCONGRUENCIA POTENCIAL DE SU CADENA DE
ABASTECIMIENTO.
El proceso para adecuar los incentivos, se inicia reconociendo que los problemas en la
cadena podran ser originados por incentivos que no concuerdan.
- Caso Newbury Comics y SoundScan.- La congruencia de metas fue discutida
explcitamente entre los ejecutivos.
Caso Bryn Mawr Stereo.- No haba duda en la mente de los ejecutivos de New
England Audio, sobre que las bajas ventas en Bryn Mawr se deban a que sus ejecutivos
actuaban para su propio inters.
Las actividades de reingeniera generalmente alteran los roles responsabilidades de
varios ejecutivos en la cadena, y en consecuencia necesitan estudiar los mejores
incentivos de los que toman las decisiones.