Apostila Megzx

Modelo de Excelncia da Gesto na
MEGda
nagesto
Avaliao
avaliao
das micro empresas e
da Gesto
de negcios
empresas
de pequeno
porte.
crditos
Presidente do Conselho Deliberativo
Roberto Simes
Diretor- Presidente
Luiz Eduardo Pereira Barreto Filho

Diretor Tcnico
Carlos Alberto dos Santos

Diretor de Administrao e Finanas
Jos Claudio dos Santos
Gerente da Unidade de Capacitao Empresarial
Mirela Malvestiti
Coordenao Nacional
Alessandra Cunha Souza

Consultor Conteudista
Maria Olvia de Lima Falco Carrilho - Fundao Nacional da

Qualidade - FNQ
Consultora Educacional
Cleide Maria Della Costa

Reviso
Ruas Mercado Cultural

Diagramao
Web Aula
suMrio
APRESEnTAO --------------------------------------------------------------- 5
introduo ---------------------------------------------------------------------------------- 5
obJetivo ----------------------------------------------------------------------------- 5
MetodiloGiA do Curso ------------------------------------------------------------- 6
MDuLO 1: Composio do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) -- 7
unidAde i- oriGeM e iMportnCiA do MeG pArA As orGAniZAes--------- 7
histriCo do MeG -------------------------------------------------------------- 7
evoluo do MeG -------------------------------------------------------------- 9
prMios AlinhAdos Ao MeG -------------------------------------------------- 10
unidAde ii FundAMentos dA exCelnCiA ------------------------------------- 11
pensAMento sistMiCo --------------------------------------------------------- 11
AprendiZAdo orGAniZACionAl-------------------------------------------------- 12
CulturA de inovAo ----------------------------------------------------------- 12
liderAnA e ConstnCiA de propsitos ------------------------------------ 13
orientAo por proCessos e inForMAes ------------------------------- 14
viso de Futuro ---------------------------------------------------------------- 14
GerAo de vAlor-------------------------------------------------------------- 14
vAloriZAo dAs pessoAs ----------------------------------------------------- 15
ConheCiMento sobre o Cliente e o MerCAdo ----------------------------- 15
desenvolviMento de pArCeriAs ---------------------------------------------- 15
responsAbilidAde soCiAl ------------------------------------------------------ 15
unidAde iii AlinhAMento dos FundAMentos dA exCelnCiA e As solues
do proGrAMA sebrAe MAis ------------------------------------------------------ 17
solues do proGrAMA sebrAe MAis ----------------------------------- 17
estrAtGiAs eMpresAriAis----------------------------------------------------- 17
Gesto dA inovAo inovAr pArA CoMpetir ----------------------------- 18
plAno de MArKetinG AvAnAdo ---------------------------------------------- 19
Gesto FinAnCeirA: do Controle deCiso ------------------------------ 20
enContros eMpresAriAis ------------------------------------------------------ 21

eMpreteC -------------------------------------------------------------------- 21
Gesto dA QuAlidAde ----------------------------------------------------------- 23
FerrAMentAs de Gesto AvAnAdAs FGA --------------------------------- 23
oFiCinA do MeG -------------------------------------------------------------- 24
seMinrio desAFios do ConheCiMento --------------------------------------- 25
pAlestrAs tCniCAs------------------------------------------------------------- 25
unidAde iv o MeG e os Critrios de exCelnCiA: liderAnA,
estrAtGiAs e plAnos, Clientes e soCiedAde ------------------------------- 27
CorrelAo entre FundAMentos e Critrios de exCelnCiA ---------- 29
viso sistMiCA ----------------------------------------------------------------- 30
Critrios de exCelnCiA ------------------------------------------------------ 30
Mdulo 2: O Modelo de Excelncia da Gesto na Autoavaliao --- 33

unidAde i- Critrios de exCelnCiA: inForMAes e ConheCiMen pessoAs,
proCessos e resultAdos -------------------------------------------------------- 33
Critrio 5 ----------------------------------------------------------------------- 34
Critrio 6 ---------------------------------------------------------------------- 34
Critrio 7 ---------------------------------------------------------------------- 35
Critrio 8 ---------------------------------------------------------------------- 36
unidAde ii- CorrelAo entre Critrios de exCelnCiA e prtiCAs de
Gesto ------------------------------------------------------------------------------ 37
unidAde iii- beneFCios dA Adoo do MeG ------------------------------- 38
unidAde iv- Questionrio de AutoAvAliAo dA Gesto ----------------- 39
estruturA do Questionrio de AutoAvAliAo dA Gesto ---------- 39
Mdulo 3: Prmio MPE Brasil --------------------------------------------------- 43
unidAde i- A QueM diriGido o prMio --------------------------------------- 43
unidAde ii- CAteGoriAs de reConheCiMento ---------------------------------- 44
unidAde iii- etApAs do proCesso de AvAliAo ------------------------------ 45
estAduAl ------------------------------------------------------------------------- 45
nACionAl ------------------------------------------------------------------------ 46
REFERnCIAS BIBLIOGRFICAS -------------------------------------- 47
APRESEnTAO
O empreendedor, para ter resultados eficazes em seu negcio, deve exercitar seu esprito criativo e inovador,
na busca dos melhores caminhos e solues para o atendimento das necessidades de seus clientes e do mercado.
O MEG (MEG) na Avaliao da Gesto de Negcios da FNQ Fundao Nacional da Qualidade
uma ferramenta valiosa para quem deseja aprofundar os conhecimentos sobre gesto empresarial e
aprimorar a gesto de sua empresa.
Este foi adotado por inmeras empresas, incluindo as j reconhecidas como Classe
Mundial e as que esto caminhando nessa direo.
Uma empresa, ao adotar o MEG como referncia para a sua gesto, consegue mapear com
clareza o seu negcio. Este modelo aplicvel a todos os tipos e portes de empresas, sendo utilizado
como ferramenta de avaliao da gesto.
Desta forma, quando uma empresa baseia a sua gesto no MEG, tem as aes orientadas para
que obtenha melhorias:
no desempenho nos diversos processos, produtivos e administrativos;
na qualidade dos produtos, dos relacionamentos internos e externos;
na satisfao dos clientes, fornecedores e sociedade;
nos resultados significativos, duradouros e sustentveis;
no aumento da produtividade e, consequentemente, de sua competitividade;
na promoo de cooperao interna e maior compartilhamento de informaes.
No curso, so propostas atividades que tm como objetivo o desenvolvimento de competncias

de dimenso cognitiva, atitudinal e operacional para proporcionar a voc, empreendedor, a descoberta de
novas possibilidades na gesto de seu negcio para continuar competitivo no mercado.
O curso visa propiciar as condies necessrias para o desenvolvimento das trs dimenses do
ser humano: o pensar crtico, o pensar criativo e a aplicao do conhecimento. Para que os participantes
possam ser capazes de mobilizar os saberes, as atitudes e as prticas de forma satisfatria no desempenho
de seu negcio.
O Sebrae oferece este curso para que voc, empresrio, conhea o modelo de diagnstico do
MEG e compreenda a importncia deste para incorporar a excelncia em sua gesto, assim como
apresenta as Solues do Programa Sebrae Mais, para a melhoria de suas prticas empresariais.
oBJetiVo
O propsito deste curso criar condies para que voc:
conhea MEG na Avaliao da Gesto de Negcios; compreenda a importncia da aplicao deste modelo
para a estruturao da gesto de sua empresa; predisponha-se a refletir sobre os benefcios que o MEG trar;
e implante prticas de gesto para incorporar o MEG na sua empresa. Ao final deste curso, espera-se que
voc: conhea o Modelo de Excelncia da Gesto MEG; compreenda a importncia da aplicao deste
MeG nA AvAliAo dA Gesto de neGCios
Apresentao
modelo para a estruturao da gesto de sua empresa; predisponha-se a refletir sobre os benefcios
que o MEG trar; e implante prticas de gesto para incorporar o MEG na sua empresa.
Metodologia do curso

O curso ser realizado a distncia por meio do Ambiente Virtual de Aprendizagem AVA.

A abordagem do contedo acontece em cada mdulo por meio de contedos, vdeos relacionados
aos assuntos abordados, sites para pesquisas complementares e exerccios interativos para fixao do
contedo.
Este curso possui a carga horria de 12 horas e seus mdulos esto divididos da seguinte maneira:
Mdulo 1 Composio do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
Mdulo 2 O Modelo de Excelncia da Gesto na Autoavaliao
Mdulo 3 Prmio MPE BRASIL.
MEG na Avaliao da Gesto de Negcios
MDULO 1
coMPosio do Modelo de eXcelNcia da gesto (Meg)

unidAde 1 oriGeM e iMportnCiA do MeG pArA As orGAniZAes
Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado nos Fundamentos da Excelncia em Gesto,
ambos da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ).
No MEG, os Fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas tangveis,
mensurveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de aes gerenciais agrupadas em critrios,
que garantem empresa uma melhor compreenso do seu sistema gerencial, por meio de uma
estrutura nica e integrada.
Competncias
Este primeiro mdulo possui o propsito de criar condies necessrias para que voc desenvolva
as seguintes competncias:
Conhecer o MEG (Fundamentos e Critrios), sua origem e importncia para as organizaes, assim como
o alinhamento dos Fundamentos com as Solues do Programa Sebrae Mais.
Trocando em midos, podemos dizer que o papel principal do lder o de mobilizador para que a empresa
e os funcionrios possam adequar-se e dar o retorno esperado, mesmo diante de tantos desafios.
Compreender os principais requisitos dos Critrios de Excelncia: Liderana, Estratgias e Planos,
Clientes e Sociedade, com as Solues do Programa Sebrae Mais.
Perceber a importncia da aplicao do MEG na gesto da sua empresa.
Relacionar as prticas de gesto utilizadas em sua empresa com os Fundamentos e Critrios de Excelncia
histrico do MEG
Em meados da dcada de 1980, o governo dos Estados Unidos da Amrica identificou
a necessidade de incentivar a busca de um conjunto de conceitos capazes de orientar
suas organizaes em resposta ao crescimento das indstrias automobilsticas japonesas.
Foi ento conduzido um estudo pela Consultoria Mckinsey em empresas que se destacavam por seus resultados
(estavam tendo grande sucesso, ex.: IBM, Xerox, Disney, dentre outras) nos EUA e na Europa, visando
identificar o que elas possuam em comum, ou seja, o que as tornava diferentes das demais organizaes.
O relatrio final identificou um conjunto de princpios e valores comuns a essas organizaes de sucesso.
Mdulo 1 -
Composio do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
A partir desse relatrio, foi idealizada uma forma de estimular que esses princpios e valores fossem adotados
por todas as organizaes americanas, ou seja, o estudo deu origem ao modelo de reconhecimento das
organizaes por meio de premiaes, como o Prmio Malcolm Baldridge, ou Malcolm Baldridge National
Quality Award (MBNQA), nos EUA. Diversos pases seguiram a mesma estratgia, visando disseminar e
facilitar a implementao de melhores formas da gesto organizacional. Foram institudos prmios nacionais
e definidos modelos de referncia gesto com a mesma estrutura lgica dos critrios do MBNQA.

No Brasil, em 1992, foi criado o Prmio Nacional de Qualidade (PNQ), sob a administrao da,
ento denominada, Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ).

Em 2004, ao completar 13 ciclos de premiao, a at ento chamada de FPNQ Fundao para o
Prmio Nacional da Qualidade havia cumprido seu papel inicial, voltado ao estabelecimento do PNQ, seguindo
as melhores prticas internacionais. Em 2005, a FPNQ lanou um projeto a fim de se tornar um dos principais
centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre Excelncia em Gesto.
Nesse sentido, passou a se chamar FNQ Fundao Nacional da Qualidade, nomenclatura mantida at
hoje.
A FNQ Fundao Nacional da Qualidade uma entidade privada e sem fins lucrativos
que foi criada em outubro de 1991 por representantes de 39 organizaes brasileiras dos
setores pblico e privado. Sua principal funo era administrar o Prmio Nacional da Qualidade
(PNQ) e as atividades decorrentes do processo de premiao em todo o territrio nacional,
bem como fazer a representao institucional externa do PNQ nos fruns internacionais.
Tambm foram estabelecidos quatro eixos estratgicos com o intuito de

pr a FNQ frente de suas congneres mundiais:
Efetividade no cumprimento da Misso.

Sustentabilidade financeira.
Capacidade de promover a evoluo do MEG.
Reconhecimento pela sociedade.
Mdulo 1 - CoMposio do Modelo de exCelnCiA dA Gesto (MeG)
Os processos de transformao da FNQ contaram com trs etapas:

De 1991 a 1996 desenvolver estrutura e conquistar credibilidade baseada em slidos conceitos e
critrios de avaliao da gesto das organizaes;
De 1997 a 2003 consolidar o PNQ como marco referencial para a Excelncia em Gesto no Pas;
Desde 2004 conscientizar profissionais e empresrios de todo o Brasil sobre a importncia de uma
gesto eficaz, e disseminar os conceitos e Fundamentos da Excelncia que fazem parte do Modelo de
Excelncia da Gesto (MEG).
Evoluo do MEG
Agora que voc j est informado sobre o histrico do MEG, que tal aprofundar um pouco mais
seus conhecimentos e conhecer o organograma da origem e evoluo do Modelo de Excelncia da
Gesto? Observe a figura:
Estudo no final da dcada de 80: O que as
melhores empresas americanas tm em
comum?
Base do modelo para avaliar candidatas

ao Prmio Malcom Baldridge (EUA - 1987)
Princpios comuns:
Fundamentos
Clientes
Estruturas dos Critrios

2. Estratgias e Planos (90)
Estratgias e planos de ao
7
Resultados da
organizao
3
Foco no cliente
e no mercado
6
Gesto de
processos
3. Clientes e
Sociedade (90)
7. Resultados da
Organizao (90)
Estratgia
e Planos
Resultado
Processos
5.
Pessoas (90)
4 - Informao e anlise
4. Informaes e
Conhecimento (90)
Brasil - PNQ
1992 - 2000
2001 - 2002
Frum
Empresarial
Referenciais Tericos
e Normativos (ex. ISO)
Liderana
5
Gesto de
Pessoas
1. Liderana (90)
2
Planejamento
Estrattigo
1
Liderana
Pessoas
6. Processos
(90)
Sociedade
2003 - 2014
Encontros
Internacionais
Modelos Internacionais Referenciais
FNQ - Comits Tcnicos dos Critrios de Excelncia

Os Critrios de Excelncia foram evoluindo de 1992 a 2013, tendo passado pelas trs mudanas
mostradas no organograma: De 1992 a 2000 foi o primeiro modelo, de 2001 a 2002 utilizou-se outro, e o
modelo atual foi concebido em 2003, permanecendo at hoje.
O MEG uma referncia mundial, adotado por grandes empresas, tais como: Banco Ita, Suzano,
Grupo Randon e Gerdau.
importante destacar que os Critrios de Excelncia do MEG so

periodicamente revisados para se adequarem s novas prticas
gerenciais das organizaes.
Prmios alinhados ao MEG

no brAsil,
existeM diversos prMios AlinhAdos Ao
18 proGrAMAs
MeG e AlGuns desses prMios so setoriAis, observe:

Gesto pbliCA
estAduAis
(prMios)
prMio nACionAl dA Gesto

pbliCA.
9 proGrAMAs
seGurAnA
setoriAis
pbliCA
(prMios)
prMio QuAlidAde
dA
pM
sAneAMento
enerGiA
prMio nACionAl dA QuAlidAde
prMio AbrAdee
eM
sAneAMento.
trAnsporte
prMio QuAlidAde dA Antp
sAde
prMio nACionAl dA Gesto eM
sAde
prMio Mpe brAsil

presente eM todos
os estAdos
(pArCeriA sebrAe,
MbC, GerdAu e FnQ).
importante que voc saiba que a FNQ possui vrios parceiros para divulgao do MEG,
entre eles: SEBRAE, MBC (Movimento Brasil Competitivo) e a Gerdau.
10
Mdulo 1 -
Unidade 2 Fundamentos da Excelncia

Os fundamentos da excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se

traduzem em prticas ou fatores de desempenho, encontrados em organizaes lderes de Classe
Mundial, que buscam constantemente se aperfeioar e se adaptar s mudanas globais.

Esses Fundamentos da Excelncia, quando aplicados, trazem melhorias para os processos e
produtos, para a reduo de custos e aumento da produtividade para a empresa, tornando-a mais
competitiva.

Esses fundamentos so dinmicos, ou seja, esto sempre se adaptando s novas demandas
da sociedade, a exemplo do fundamento Responsabilidade Social que no fazia parte do grupo de
Fundamentos iniciais.
Os fundamentos da excelncia so:
Pensamento Sistmico
Aprendizado Organizacional
Cultura de Inovao
Liderana e Constncia de Propsitos
Orientao por Processos e Informaes
Viso de Futuro
Gerao de Valor
Valorizao das Pessoas
Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
Desenvolvimento de Parcerias
Responsabilidade Social

Periodicamente, a FNQ realiza um frum, onde so reunidos executivos de grandes empresas para
discutir a pertinncia e validade dos Fundamentos. interessante que voc saiba que a Responsabilidade
Social no fazia parte dos Fundamentos iniciais, pois esta demanda da sociedade s ficou mais
explcita na ltima dcada.

Saiba que, a empresa que aplica os Fundamentos da Excelncia adapta-se mais facilmente
s mudanas e tem mais condies de atingir e manter um bom desempenho.Vale destacar que a
implementao dos Fundamentos da Excelncia no ocorre de forma linear e automtica. Os
Fundamentos, quando aplicados em sua plenitude, ficam internalizados na cultura e presentes em cada
atividade da empresa.
Pensamento Sistmico

Agora o momento de aprofundar um pouco mais seus conhecimentos com relao aos
fundamentos da excelncia. O primeiro fundamento o pensamento sistmico.
11
Mdulo 1 -

o entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma
organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
importante enxergar a empresa como um todo, ou seja, que todos os processos, de todas as
reas, devem ser constantemente analisados e melhorados. A compreenso deste Fundamento de
suma importncia para o entendimento das inter-relaes da empresa, e assim, elevar sua maturidade
da gesto.

O Pensamento Sistmico mais facilmente demonstrado e compreendido pelos colaboradores
quando a empresa adota um modelo de gesto e o dissemina de forma transparente.
O Aprendizado Organizacional

O Aprendizado Organizacional a busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a

organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.

relevante destacar a importncia de se avaliar, permanentemente, os processos da empresa,
buscando encontrar oportunidades de melhoria para as suas prticas de gesto e para os seus resultados.

O aprendizado deve estar internalizado na cultura da empresa, tornando-se parte de seu trabalho
dirio em todas as suas atividades.

A empresa deve buscar o conhecimento compartilhado e o aprendizado coletivo. E este aprendizado aceita o erro como uma forma de aprender, para possibilitar a implantao de melhorias e de
inovaes de forma sustentada.

A identificao, a preservao e a disseminao do conhecimento sobre processos, tecnologias,
produtos e gesto so fatores bsicos para a evoluo da empresa.

muito importante aprender fazendo; aprender com os prprios erros; aprender com a experincia
adquirida ao longo do tempo. E que o compartilhamento de conhecimento de experincias eleva os
padres de qualidade e produtividade da empresa.
O quanto sua empresa inovou em produtos, processos ou marketing,

nos ltimos 12 meses?
Voc j ouviu falar no ciclo PDCA? O MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contnua,
segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn). Em que: Plan significa Planejar, Do significa Fazer,
Check significa Monitorar e Learn significa Aprender.
Cultura de Inovao

A Cultura de Inovao a promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao

e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.

Neste fundamento da excelncia bom enfatizar a importncia de inovar.
12
Mdulo 1 -

Para competir em alguma rea preciso ser diferente ou ser melhor do que os concorrentes.
A diferena pode se manifestar no produto, no servio, no jeito de fazer as coisas, ou na forma de vender. O
importante diferenciar-se. Em outras palavras, preciso inovar para sobreviver nos negcios.
A inovao pode ser a implementao de:
um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado;
um novo processo de trabalho;
um novo mtodo de gerenciamento;
caractersticas de negcios criativas, modificadas para melhorar o desempenho da empresa.

A oportunidade para a inovao pode acontecer em qualquer rea da empresa, como no marketing
e comercializao, na produo ou logstica.
Este Fundamento um dos mais recentes e que pode ser aplicado a todos os Critrios e prticas
da empresa, por exemplo: pode ser criada uma prtica nova de contratao de pessoal; um mtodo novo
de produo com menor esforo aos colaboradores e maior produtividade, etc.

Em sua empresa, os colaboradores so estimulados para gerarem ideias e inovar?

Os colaboradores de sua empresa so reconhecidos pelas ideias e inovaes?
A liderana precisa criar um ambiente favorvel para que a inovao acontea.
Reflita!
O quanto sua empresa inovou em produtos, processos ou marketing,

nos ltimos 12 meses?
Liderana e Constncia de Propsitos

a atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando

o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo dos
interesses das partes interessadas.
As partes interessadas so o indivduo ou grupo de indivduos, com interesse comum no

desempenho da organizao e no ambiente em que opera, como:
clientes;
fora de trabalho (no prmio MPE Brasil, considera apenas os empregados);
acionistas e os proprietrios;
fornecedores;
sociedade.
13
Mdulo 1 -
bom enfatizar a importncia do comprometimento dos lderes para a promoo da cultura da

excelncia dentro da empresa. Os lderes devem atuar como mentores, liderando pelo exemplo.

Cabe alta liderana da empresa promover o conhecimento, o comportamento tico e os valores
organizacionais, de forma a guiar as decises e as atividades dos colaboradores de todos os nveis hierrquicos.

fundamental a participao pessoal, ativa e continuada dos lderes para a criao da unidade de
propsitos em uma empresa. Seu papel inclui a criao de um ambiente propcio inovao e ao aperfeioamento
constante das pessoas e dos processos, favorecendo o aprendizado organizacional.

Com relao s partes interessadas, a quantidade e a denominao das partes interessadas podem
variar de acordo com o perfil da empresa.
Orientao por Processos e Informaes

Orientao por Processos e Informaes a compreenso e segmentao do conjunto das atividades

e processos da organizao que agregam valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de
decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se
em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.

Para agregar valor ao negcio, fundamental mapear e padronizar as atividades em processos,
de acordo com as necessidades das partes interessadas.

Quando o domnio dos processos pleno, h previsibilidade dos resultados, o que favorece a
implantao de inovaes e melhorias.

Para o processo de tomada de deciso ser eficaz, a empresa deve dispor de sistemas de
informao estruturados, confiveis e adequados s suas atividades.

bom que voc saiba a importncia de se ter procedimentos padronizados, para que a gesto
da rotina possa ser feita de forma adequada, ou seja, sem muitas variaes na execuo das atividades,
mesmo que haja mudana de colaborador.
Viso de Futuro

Viso de Futuro a compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o
ambiente externo, no curto e no longo prazo.

necessrio antecipar-se e agir com proatividade para adaptar-se s novas tendncias. Planejar
preciso para se obter resultados eficientes.

A empresa com Viso de Futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo resultados
sustentveis em suas atividades no presente e no futuro.
Gerao de Valor

Gerao de Valor o alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel e intangvel
de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Gerar valor para as partes interessadas significa aprimorar as relaes de qualidade para assegurar
o desenvolvimento sustentvel da empresa.

A empresa que age desta forma prioriza o acompanhamento dos resultados, a comparao destes
com referenciais comparativos pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas.
14
Mdulo 1 -
Valorizao das Pessoas

Valorizao das pessoas a criao de condies para que as pessoas se realizem profissional
e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento, de
competncias e de espaos para empreender.

Valorizar as pessoas significa assegurar o seu desenvolvimento, bem-estar e satisfao,
criando prticas flexveis e produtivas para atrair e reter talentos, bem como, um clima organizacional, participativo e agradvel que propicie um alto desempenho pessoal e organizacional.
Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visa a criao de valor de forma sustentada

para o cliente e, consequentemente, gera maior competitividade nos mercados.

A empresa com foco no cliente, alm de conhecer suas necessidades e expectativas, busca
estabelecer relaes duradouras e de qualidade.

muito importante que essas necessidades e expectativas estejam claras para todos
na empresa.
Desenvolvimento de Parcerias

o desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao

das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes.

Estas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizaes de cunho social, ou mesmo
com concorrentes, e so baseadas em benefcios mtuos claramente identificados.

Observe que, uma cooperativa ou um consrcio para exportao so exemplos de parceria entre
concorrentes.

Compartilhar atividades com outras organizaes, considerando as competncias de cada uma, de
forma a otimizar as atividades, pode agregar valor para todas as partes.

As organizaes em parceria podem obter ganhos, tais como: economias no desenvolvimento de
projetos, de logstica, entre outras.
Responsabilidade Social

Responsabilidade Social a atuao que se define pela relao tica e transparente da

organizao com todos os pblicos com os quais se relaciona. Refere-se tambm insero da empresa
no desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes
futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte
integrante da estratgia da organizao.

A Responsabilidade Social pressupe o reconhecimento de que as necessidades e expectativas
da sociedade devem ser identificadas, compreendidas e atendidas.
15
Mdulo 1 -

Trata-se do exerccio constante da conscincia moral e cvica da empresa. E que tem total relao
com a prtica da tica na gesto e no relacionamento com as partes interessadas.
O cumprimento de contratos, como funcionrios e fornecedores, um exemplo da tica

associada Responsabilidade Social.
16
Mdulo 1 -
Unidade 3 Alinhamento dos Fundamentos da Excelncia e as Solues do

Programa Sebrae Mais
Solues do Programa SEBRAE Mais

O Programa Sebrae Mais composto por um conjunto de solues que so aplicadas conforme as
necessidades da da empresa de pequeno porte. O programa rene diversas modalidades (consultoria individualizada por empresa, workshops, capacitao, palestras e encontros) direcionadas para quem busca
prticas mais avanadas de gesto.

As solues que fazem parte do programa so:

Estratgias Empresariais;
Gesto da Inovao Inovar para Competir;
Plano de Marketing Avanado;
Gesto Financeira do Controle Deciso;
Encontros Empresariais;
Empretec;
Gesto da Qualidade;
Ferramentas de Gesto Avanada;
Oficina Modelo de Excelncia da Gesto;
Seminrios Desafios do Crescimento;
Palestras Tcnicas.
Estratgias Empresariais
Os objetivos das estratgias empresariais so:

Promover a unio da teoria com a aplicao prtica para auxiliar as empresas na tomada de
decises estratgicas. Os contedos previstos abordam o processo estratgico, anlise do negcio e
ambiente empresarial. Considera- se ainda o diagnstico do setor e da empresa para a implementao de
um plano de ao estratgico.

As competncias a serem desenvolvidas na soluo Estratgias Empresariais so:
Compreender o processo estratgico, analisando o negcio, o ambiente empresarial, pontos fortes e fracos
da empresa, aprendendo como conceber objetivos e estratgias gerais e especficas. Conhecer os critrios
para se realizar uma implantao bem sucedida.
Predispor-se a buscar informaes e oportunidades para a sua empresa a partir de uma anlise do ambiente de
negcio. Posicionar-se favorvel implantao de mudanas. Reconhecer a importncia de se ter persistncia
para executar as estratgias concebidas. Assumir postura que lhe favorea aprender com resultados
decorrentes da implantao das estratgias.
17
Mdulo 1 -
Implantar estratgias empresariais que aproveitem oportunidades, explorem potencialidades, criem valor,
sejam sustentveis e diferenciadas. Praticar o processo estratgico a fim de incorpor-lo como uma prtica
de gesto na empresa.
uma soluo presencial composta de curso e orientao personalizada aos participantes.

O curso tem 28 horas em sala de aula, divididas em quatro encontros, sendo trs encontros de 8
horas e um encontro de 4 horas, alm das orientaes personalizadas de 18 horas por empresa, que ocorrero
entre os encontros.

O contedo est divido em 4 encontros:

Encontro 1 Processo Estratgico, Anlise do Negcio, do Ambiente Macro e Setorial.
Encontro 2 Diagnstico da Empresa, Anlise ambiente x empresa e formulao das estratgias.
Encontro 3 Implantao da Estratgia.
Encontro 4 Plano de Ao Estratgica.
Gesto da Inovao Inovar para Competir

O objetivo da soluo Gesto da Inovao Inovar para Competir apresentar conceitos e

exemplos de diferentes tipos de inovao lanadas recentemente no mercado, destacando as possibilidades
que existem para a pequena empresa tambm inovar para aumentar a sua competitividade. So abordados,
tambm, exemplos para proteger o conhecimento da empresa, bem como as boas prticas que podem
lev-la a tratar a inovao como uma prtica diria.

As competncias a serem desenvolvidas nesta soluo so:
Compreender os conceitos relativos inovao e os processos de gesto da inovao no contexto da pequena empresa.
Tomar conscincia da importncia da inovao para a competitividade da sua empresa.
Implantar estratgias para estmulo inovao na sua empresa.

A soluo Gesto da Inovao Inovar para Competir constituda por curso presencial de 15
horas de durao dividido em 5 encontros de 3 horas cada e 3 horas de consultoria individualizada por
empresa, que acontecer aps o curso.
O contedo est divido em 5 encontros:
Encontro 1 Inovao e competitividade.
Encontro 2 Processo de Gesto da Inovao.
Encontro 3 Boas Prticas de Inovao.
Encontro 4 Avaliao da inovao na empresa.
Encontro 5 Implantao da inovao na empresa.
18
Mdulo 1 -
Plano de Marketing Avanado

Os objetivos desta soluo so:
Aperfeioar os conhecimentos sobre marketing e coloc-los em prtica. Durante todo o
processo, o empresrio orientado a construir um plano de marketing da sua empresa e
poder, inclusive, implementar algumas aes, com o apoio de um consultor.
Utilizar a internet para a interao entre o participante e o consultor durante o
processo de capacitao. A aprendizagem significativa, contextualizada e prtica.
A partir do diagnstico empresarial, cada participante ter um plano de capacitao feito
sob medida, exclusivo para atender as necessidades do empresrio e da sua empresa.
Compreender e interpretar criticamente as situaes de oportunidades ou ameaas diante dos

pontos fortes e fracos da empresa para fundamentar decises estratgicas sobre os elementos
que compem o plano de marketing.
Predispor-se a desenvolver, periodicamente, pesquisa e levantamento de informaes que permitam inovar e

diferenciar sua empresa no mercado; refletir de forma sistmica sobre os negcios da empresa.
Utilizar ferramentas do plano de marketing para rever posicionamento estratgico da sua empresa e estipular
metas atingveis, de forma a envolver e comprometer a equipe com os resultados a fim de construir
diferencial competitivo do seu negcio.
uma soluo semipresencial com 82 horas e durao de 60 dias.

A parte presencial composta de: Encontro de Iniciao de 8 horas e 2 horas de entrevista
individualizada por empresa; dois atendimentos de 1 hora por empresa (20 e 40 dias aps o incio);
Encontro de Encerramento de 8 horas, 60 dias aps o incio.

No decorrer de toda a capacitao, o participante acompanhado via internet.
Os contedos desta soluo so:
Aspectos essenciais do Marketing;

Pesquisas Mercadolgicas;
Pontos Fortes; Pontos Fracos;
Oportunidades e Ameaas;
Mercado e Pblico-alvo;
Objetivos Estratgicos;
Diferencial Competitivo e Posicionamento;
Estratgias do Marketing Mix;
Avaliao de Resultados.
19
Mdulo 1 -
Gesto Financeira: do Controle Deciso


Promover o desenvolvimento de competncias para controlar, analisar, planejar e simular as
informaes financeiras para uma eficiente tomada de decises.
A soluo utiliza a internet para a interao entre o participante e o consultor durante o processo
de capacitao. A aprendizagem significativa, contextualizada e prtica.
A partir do diagnstico empresarial, cada participante ter um plano de capacitao feito sob
medida, exclusivo para atender as necessidades do empresrio e da sua empresa.
Analisar os aspectos fundamentais da gesto financeira, para melhorar o processo de tomada de decises.
Predispor-se a investir em sua formao tcnica e cientfica, a ter uma atitude de reflexo em todas as
aes, e desenvolver competncias atitudinais necessrias a um gestor de empresas.
Desenvolver na empresa uma Gesto Financeira eficiente e eficaz.
uma soluo semipresencial com 115 horas e durao de 90 dias.
Sendo oficina inicial de 8 horas e 3 horas individualizada por empresa. Atendimento individualizado
de 1 hora por empresa (30 dias aps o incio). E, oficina de 4 horas (60 dias aps o incio). Oficina de Encerramento
de 8 horas (90 dias aps o incio).

No decorrer de toda a capacitao, o participante acompanhado via internet.
Os contedos desta soluo so:

Ferramentas,
instrumentos e processos que possibilitam a organizao e o controle financeiro para melhor
gesto do capital da empresa;
gerenciamento do capital de giro; projees financeiras;
anlise de custos, despesas e investimentos para a determinao do preo de venda;
margem de contribuio e ponto de equilbrio; planejamento oramentrio e simulaes
financeiras.
20
Mdulo 1 -
Encontros Empresariais

Os objetivos da soluo Encontros Empresariais so:
Promover a interao de empresrios de um mesmo ou de vrios setores, por meio de um ciclo
de encontros e eventos planejados em que so apresentados e debatidos temas especficos do interesse

empresarial, gerando aprendizado entre os participantes e ainda a criao ou fortalecimento de redes de
relacionamentos.

As competncias dos Encontros Empresariais so:
Estimular os empresrios a trocar experincias, compartilhar acertos e erros, dar depoimentos

dentro dos temas estabelecidos nos eventos, aprender com outros empresrios e buscar solues
prticas para as dificuldades do cotidiano.
uma soluo empresarial de no mnimo 1h30min, e no mximo, 2h30min de durao, incluindo o
momento do caf, lanche, almoo, etc. Podero ser aplicados no mnimo 3 e no mximo 6 encontros para
um grupo de empresrios de um mesmo setor ou para empresrios de vrios setores.

As sugestes de modalidades dos encontros so: caf da manh ou almoo de negcios, happy
hour e crculo de perguntas e respostas.

Os Encontros Empresariais so conduzidos por moderadores. Especialistas podem ser convidados
para estimular a troca de ideias entre os empresrios. Todo o aprendizado gerado pelo grupo registrado.
As demandas para os Encontros so oriundas das necessidades dos clientes, identificadas por cruzamento
de informaes j existentes, assim como, por meio de entrevistas com as empresas participantes de projetos
coletivos, reunies com os empresrios, atendimentos individuais, etc. Uma vez identificada a demanda, o
gestor do Encontro validar o tema com os empresrios, certificando-se de que so questes essenciais
para a gesto dos negcios.
EMPRETEC
O EMPRETEC uma metodologia da Organizao das Naes Unidas ONU que visa o
desenvolvimento de caractersticas de comportamento empreendedor, bem como a identificao de

novas oportunidades de negcios. No Brasil, o SEBRAE possui a exclusividade pela execuo do
EMPRETEC, para o atendimento de empresrios e potenciais empresrios.

Por meio de uma metodologia vivencial e interativa como jogos, exerccios e debates o
participante incentivado a promover mudanas no seu comportamento, aperfeioando suas
21
Mdulo 1 -
habilidades de negociao e de gesto da empresa, tendo maior segurana nas decises,

melhor planejamento e aumento das chances de sucesso do seu negcio.

O EMPRETEC uma soluo de 60 horas de capacitao realizada em 6 dias de imerso.
Os contedos do Empretec englobam as 10 caractersticas de comportamento empreendedor:

capacidade de se antecipar aos fatos e criar novas oportunidades
1. Busca de oportunidade e iniciativa
de negcios, independentemente do contexto poltico, econmico ou

social.
2. Persistncia
3. Correr riscos calculados
capacidade de enfrentar e superar os obstculos naturais que surgem

diante dos empreendedores de negcio.
disposio para se colocar diante de desafios ou riscos moderados,
respondendo pessoalmente por eles.
convico de que seus produtos e servios podem ser melhorados a
4. Exigncia de qualidade e eficincia
5. Comprometimento
cada dia, satisfazendo e superando expectativas de prazos e padres

de qualidade.
com o cliente e com as responsabilidades pelos seus resultados.
o diferencial est na obteno das informaes necessrias ao seu

negcio de forma pessoal, no literal e detalhada, enxergando os
6. Busca de informaes
bastidores da informao.
condio de vislumbrar suas metas de longo (at 20 anos) e de curto

7. Estabelecimento de metas
prazo, literalmente, construindo o futuro.
planejar os meios para atingir os resultados e metas a que se props.

8. Planejamento e monitoramento
sistemticos
9. Persuaso e rede de contatos
habilidade para constituir uma ampla rede de relacionamento, pessoal

e empresarial, mobilizando-a com intuito de obter os resultados
desejados.
10. Independncia e autoconfiana
capacidade de agir por si prprio, enfrentando ideias opostas ou resultados

inicialmente inexpressivos.
22
Mdulo 1 -
Gesto da Qualidade

O objetivo da soluo Gesto da Qualidade apoiar a implantao de um processo contnuo
de gesto da qualidade rumo a excelncia, com a introduo de novas crenas e atitudes que
promovam desde a satisfao dos clientes at o aumento da competitividade.

As competncias da soluo Gesto da Qualidade so: melhorar o modelo de gesto da empresa;
compreender a filosofia do 5S; conhecer o mtodo D-Olho; estabelecer, fortalecer e monitorar parcerias
entre a empresa e as partes interessadas; conhecer o mtodo de Anlise e Melhoria de Processos.

Com relao carga horria e ao formato, essa soluo possui durao de 80 horas de capacitao
em grupo e 34 horas de consultoria individual na empresa.

Com relao carga horria e ao formato, essa soluo possui durao de 80 horas de capacitao
em grupo e 34 horas de consultoria individual na empresa.

Os contedos desta soluo esto divididos em 5 mdulos:

1. Compromisso com o xito.
2. Fundamentos da Excelncia o caminho para o sucesso.
3. D-Olho na Qualidade: 5S para pequenos negcios.
4. Parcerias eficazes satisfao dos clientes, fornecedores, sociedade e colaboradores.
5. Os processos padronizao e melhoria contnua.
Ferramentas de Gesto Avanada FGA

O objetivo desta soluo : promover a implantao, nas pequenas empresas, de um modelo de
gesto com base em indicadores e metas, que proporcione o acompanhamento sistemtico da execuo e
dos resultados.

As competncias desta soluo so: contribuir para que os empresrios desenvolvam tanto
o pensamento estratgico como a prtica do estabelecimento de estratgicas para suas empresas. A

metodologia da soluo Ferramentas de Gesto Avanada est focada na melhoria do desempenho
geral e do resultado das reas funcionais, para o aumento de receitas e lucros e uma mudana de
patamar nos resultados da sua empresa.
23
Mdulo 1 -
Com relao carga horria e ao formato, essa soluo est estruturada da seguinte forma:
Fase 1 Diagnstico Empresarial duas semanas
Fase 2 Plano Empresarial 2 meses
Fase 3 Gesto do Resultado 8 meses
Fase 4 Novo Ciclo do Plano Empresarial 2 meses:
So127 horas de consultoria em cada empresa participante, 76 horas de workshops, 8 horas de Encontros Empresariais.
Total de 211 horas (1 ano de durao).
Os contedos desta soluo envolvem:

1. Diagnstico de desempenho e competitividade.
2. Desenvolvimento do Plano Empresarial.
3. Definio de objetivos estratgicos.
4. Implantao de modelo de gesto com base em indicadores e metas.
5. Acompanhamento sistemtico da execuo e dos resultados.
6. Capacitao executiva em reas- chave da gesto empresarial (finanas, marketing, processos
e recursos humanos).
7. Consultoria de implementao individual.
8. Intercmbio entre empresrios.
9. Balano peridico para avaliao de resultados.
10. Definio de novo patamar de resultados.
Oficina do MEG

O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) uma

ferramenta valiosa para quem deseja aprofundar os conhecimentos sobre gesto empresarial e
aprimorar a gesto de sua empresa.

Durante a oficina presencial, so propostas atividades que tm como objetivo proporcionar a
cada participante a descoberta de novas possibilidades na gesto de seu negcio para continuar
competitivo no mercado.
As competncias a serem desenvolvidas na oficina so:
Conhecer o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e compreender a importncia da aplicao deste

modelo para a estruturao da gesto de sua empresa.
Predispor- se a refletir sobre os benefcios do MEG para sua empresa.

24
Mdulo 1 -
Implantar prticas de gesto para incorporar o MEG em sua empresa.

Com relao carga horria e ao formato, a oficina constituda de dois encontros de 4 horas a serem aplicados em dois perodos sequenciais.
O contedo da soluo Oficina do MEG est dividido em:
Encontro 1 Composio do Modelo de Excelncia da Gesto.
Encontro 2 O Modelo de Excelncia da Gesto na autoavaliao.
Seminrio Desafios do Crescimento


Apresentar novas temticas em gesto para Empresas de Pequeno Porte; proporcionar intercmbio
entre os empresrios; debater formas de gesto para o desenvolvimento e a expanso de empresas de
pequeno porte e/ou cenrio econmico nacional e internacional, tendncias e oportunidades para
empresas de pequeno porte; apresentar experincias de sucesso de pequenas empresas que deram
um salto de competitividade e atuao no mercado; aproximar os empresrios das solues educacionais do
Programa SEBRAE Mais, por meio de uma experincia em um evento executivo e adequado s suas
expectativas.
Com relao carga horria e ao formato, o Seminrio Desafios do Crescimento constitudo de

palestras curtas (at 60 minutos) inspiradoras e interativas (entre palestrantes e plateia).
E est estruturado em duas modalidades: 4 horas ou 8 horas.
Com relao ao contedo, so abordados assuntos referentes gesto empresarial.
Palestras Tcnicas
As Palestras Tcnicas so solues de curta durao que pretendem demonstrar a pertinncia da

utilizao de ferramentas clssicas de gesto para facilitar a tomada de decises empresariais. Dessa
maneira, as Palestras Tcnicas objetivam expor o que fazer e as vantagens de fazer, de forma a
estimular a predisposio do empresrio, para exercitar a utilizao de ferramentas de gesto.

Palestra Tcnica Estratgias Empresariais:
Conhecer o valor das dimenses bsicas de um planejamento estratgico. Predispor-se a elaborar

o planejamento para tomar decises estratgicas na sua empresa. Orientar-se para escolher os caminhos
para a adoo de um sistema estratgico de gesto em sua empresa.

Palestra Tcnica Gesto Financeira:
Compreender como gerenciar as finanas da empresa pela correlao entre caixa, lucro e patrimnio.
Conhecer as ferramentas gerenciais Fluxo de Caixa, DRE e Balano, para auxiliar na gesto financeira
da empresa. Perceber a importncia de transformar nmeros em informaes para auxiliar a tomada de
25
Mdulo 1 -
decises. Utilizar as informaes obtidas a partir de ferramentas gerenciais financeiras para melhor tomada de
decises.

Com relao carga horria, as palestras tcnicas possuem 2 horas de durao. Os contedos so:
Palestra tcnica Estratgias Empresariais:

Planejamento Estratgico
Sistema estratgico de gesto
Palestra Tcnica Gesto Financeira:

Ferramentas gerenciais financeiras
Caixa, lucro e patrimnio
Fluxo de caixa, DRE e balano
26
unidAde 4 o MeG e os Critrios de exCelnCiA: liderAnA, estrAtGiAs e

plAnos, Clientes e soCiedAde
Composio do Modelo de Excelncia da Gesto
Os fundamentos so conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em prticas ou
fatores de desempenho encontrados em organizaes lderes de Classe Mundial.
E como inserir esses requisitos numa estrutura capaz de reproduzir

de forma lgica a conduo de um negcio?
Atravs dos requisitos que so as caractersticas tangveis (mensurveis, quantitativa ou

qualitativamente) que demonstram os Fundamentos.
Mas como inserir esses requisitos numa estrutura capaz de

reproduzir de forma lgica a conduo de um negcio?
Por meio dos critrios que so requisitos afins agrupados atravs de uma lgica predefinida.
Os Fundamentos expressam conceitos e, de certa forma, so abstratos. Para que seja verificada
a sua presena na empresa, eles foram estruturados em requisitos com perguntas que facilitam a
visualizao de caractersticas capazes de reproduzir a forma de conduo do negcio. Caractersticas essas
mensurveis, quantitativa ou qualitativamente, e agrupadas em Critrios por meio de uma lgica pr-definida.
Primeiro, surgiram os Fundamentos, os quais foram desdobrados em requisitos e os requisitos
semelhantes foram agrupados em Critrios.
Os 11 Fundamentos foram agrupados em 8 Critrios. Portanto, os Critrios de Excelncia constituem
um modelo de gesto adotado por inmeras organizaes. So construdos sobre uma base de Fundamentos
essenciais obteno da excelncia do desempenho.
Clientes
Liderana
Pessoas
Resultado
Estratgia
e Planos
Processos
Sociedade
11 Fundamentos
8 Critrios
27

O conceito da figura do MEG pode ser entendido da seguinte forma: os lderes estabelecem
as diretrizes organizacionais, pois eles so os capites do barco (Critrio 1) e determinam as estratgias
e planos necessrios (Critrio 2) para atender s necessidades dos clientes (Critrio 3) e da sociedade
(Critrio 4), por meio de processos (Critrio 7) realizados por pessoas (Critrio 6) para o alcance dos
resultados esperados (Critrio 8) de acordo com as informaes e conhecimentos (Critrio 5) que vm do
ambiente interno e do ambiente externo. Por isso, esse ltimo Critrio permeia todos os demais Critrios
na figura do MEG.
O MEG um sistema gerencial que visa melhorar continuamente os padres que atendem s
necessidades das organizaes e das pessoas. A partir de uma viso estratgica, a aplicao do modelo
possibilita que a empresa identifique os seus pontos fracos, analise e padronize os seus processos, e
estabelea itens de controle. A principal caracterstica de ser modelo sistmico, portanto, com o
benefcio de buscar a estruturao e o alinhamento dos componentes da gesto das organizaes, sob
a tica de um sistema.
Clientes
Desenvolvimento de Parceirias
Liderana
Pessoas
Aprendizado Organizacional
Estratgia
e Planos
Resultado
Pensamento Sistmico
Processos
Cultura da Inovao
Sociedade
Liderna e constncia de propsito

Viso de futuro
Orientao por processos e informaes
Valorizao das pessoas
Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Responsabilidade social
Gerao de valor
Esta imagem demonstra a correlao dos Critrios com os Fundamentos da Excelncia:

Critrio Clientes vem do Fundamento Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado;
Critrio Sociedade vem do Fundamento Responsabilidade Social;
Critrio Liderana do Fundamento Liderana e Constncia de Propsitos;
Estratgias e Planos do Fundamento Viso de Futuro;
Pessoas do Fundamento Valorizao das Pessoas;
Processos do Fundamento Orientao por Processos;
Resultados do Fundamento Gerao de Valor;
Informaes e Conhecimento do Fundamento Orientaes por Processos e Informaes.
28

Existem quatro Fundamentos considerados transversais, porque esto presentes em todos os
Critrios: Pensamento Sistmico, Cultura de Inovao, Aprendizado Organizacional e Desenvolvimento de
Parcerias.
Como exemplo, pode haver uma prtica inovadora para valorizar as pessoas, no relacionamento
com os clientes e fornecedores, no estabelecimento das estratgias e planos, e na prpria criao
de um produto.
Outros exemplos so: parcerias entre empresas para o desenvolvimento de um novo processo ou
um novo produto; parcerias entre setores da empresa: engenharia de processos com produo e RH
para a estruturao de um plano de capacitao inovador.
Correlao entre Fundamentos e Critrios de Excelncia

O Aprendizado Organizacional proporciona um ambiente favorvel ao compartilhamento do
conhecimento e ao aprendizado coletivo, bem como a gerao de melhorias em toda a empresa.
Os Fundamentos so inter-relacionados e interdependentes, podendo estar presentes, em uma
mesma prtica de gesto, dois ou mais Fundamentos. Por isso que uma prtica de gesto pode, por
vezes, atender a dois Critrios.
Esses Fundamentos e Critrios de Excelncia so aplicveis a qualquer empresa uma vez que
tratam, de forma genrica, dos mais modernos conceitos de gesto.
Sistema de
Sistema de
OHSAS 1800 Sistema de
planejamento
Reunies
Porter
Sistema
Sistema de
Financeiro
planejamento
Porter Sistema de
Sistema de
Sistema de monit.
Comunicales
Sistema de
Manuteno
Desempenho
Produo
TPM
BSC
Informaes
Sistema
Sistema de
Ambiental Sistema
Resp. Social
de qualidade
ISO 14000
SA8000
ISO 9000
Liderana
Resultado
Clientes
Sociedade
s
Resultados
Re
s
Estratgias
e planos
Resultados
Pessoas
Estratgia
e Planos
do
do
Pessoas
ult
ad
os R os
d
a
es
t
l
ul
su
ta
Re
ult
a
Clientes
Re
s
Liderana
Processos
Sociedade
Processos
Informaes e
conhecimento
29
Mdulo 1 -
Viso Sistmica

A empresa ao adotar o MEG como referncia da sua gesto, passa a visualizar as prticas de gesto
de forma sistmica e adaptvel aos ambientes externo e interno, relacionando-se com esses de maneira
harmnica e integrada.

O MEG, em funo de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por no
prescrever ferramentas e prticas de gesto especficas, pode ser til para a avaliao, o diagnstico e o
desenvolvimento do sistema de gesto de qualquer tipo de organizao, do setor pblico ou privado, com ou
sem finalidade de lucro, seja de porte pequeno, mdio ou grande.
Critrios de Excelncia

Agora, sero apresentados os principais requisitos dos seguintes Critrios de Excelncia: Liderana,
Estratgias e Planos, Clientes e Sociedade.

Os Critrios de Excelncia incorporam em seus requisitos as tcnicas mais atualizadas e
bem-sucedidas de administrao de organizaes.
Liderana
Aborda:
os processos gerenciais relativos orientao filosfica da organizao e controle externo
sobre sua direo;
o engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua causa;
os processos relativos concepo e execuo das estratgias.

O gestor, quando exercita a liderana, deve representar todas as partes interessadas e balancear
o atendimento aos interesses de todas. Quando ela atende de forma harmnica aos diversos pblicos
envolvidos na vida da empresa (acionistas, funcionrios, fornecedores, a prpria comunidade, a
sociedade, os poderes pblicos, entre outros) muito difcil que uma empresa chegue ao
ponto de ter sua existncia ameaada. O MEG pode ser um valioso instrumento para a garantia
de que a governana seja de fato exercida.
O Critrio Liderana possui os seguintes requisitos:

Estabelecimento da Misso da empresa;
Incentivo ao comportamento tico;
Anlise do desempenho da empresa pelos dirigentes;
Compartilhamento de informaes com os colaboradores;
Investimento dos dirigentes em seu desenvolvimento gerencial.
30
Mdulo 1 -
Estratgias e Planos
Aborda:
os processos gerenciais relativos concepo e execuo das estratgias;
os processos referentes ao estabelecimento de metas;
a definio e o acompanhamento de planos necessrios para o xito das estratgias.

um Critrio que est relacionado com a Viso de Futuro e versa sobre o processo de definio e
execuo das estratgias.
Estratgias e Planos possui os seguintes requisitos:
Estabelecimento da Viso da empresa;
Definio de estratgias;
Definio de indicadores e metas para as estratgias;
Definio e acompanhamento dos planos de ao relacionados s estratgias.

Clientes
Aborda:
os processos gerenciais relativos ao tratamento de informaes de clientes e mercado;
e a comunicao com o mercado e clientes atuais e potenciais.
O sucesso de uma empresa est diretamente relacionado sua capacidade de atender s
necessidades e expectativas de seus Clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas
para que se crie o valor necessrio em todos os processos para conquistar e reter esses clientes.
O critrio Clientes possui os seguintes requisitos:

Identificao das necessidades e expectativas destes clientes;
Agrupamento de clientes;
Meios de divulgao dos produtos e servios;
Registro de tratamento das reclamaes dos clientes;
Avaliao da satisfao dos clientes.
Sociedade
Aborda:
os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do
meio ambiente;
os processos relativos ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela
organizao.
31
Mdulo 2
- O Modelo de Excelncia da Gesto na Autoavaliao

Para que haja continuidade em suas operaes, a empresa tambm deve identificar, entender
e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage
sempre de forma tica, cumprindo as leis e preservando o meio ambiente.

O Critrio Sociedade possui os seguintes requisitos:

Conhecimento e atualizao das exigncias legais para o funcionamento da empresa.
Conhecimento e tratamento dos impactos ambientais negativos causados pela empresa;
Comprometimento com a comunidade e suas questes sociais.

Lembre-se sempre da importncia destes Critrios para a excelncia de gesto
organizacional e a permanncia de seus produtos/servios no mercado, bem como a
manuteno da competitividade.
32
MDULO 2
O Modelo de Excelncia da Gesto na Autoavaliao

unidAde i - Critrios de exCelnCiA: inForMAes e ConheCiMento, pessoAs,
proCessos e resultAdos
A autoavaliao da gesto realizada por meio da aplicao de um questionrio adaptado
realidade das empresas de pequeno porte, baseado no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
que, por sua vez, est alicerado nos Fundamentos da Excelncia em Gesto, ambos da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). Ele o primeiro passo para se realizar um diagnstico do atual
estgio da gesto das empresas de micro e pequeno porte, sendo considerado um importante
instrumento de aprendizado e referncia para a identificao de oportunidades de melhoria. O
Questionrio de Autoavaliao da Gesto pode ser preenchido diretamente, acessando o link
http://www.diagnosticodagestao.sebrae.com.br
Competncias
Este segundo mdulo possui o propsito de criar condies necessrias para que voc desenvolva
as seguintes competncias:
Compreender os requisitos relacionados aos Critrios de Excelncia: Informaes e Conhecimento, Pessoas,

Processos e Resultados.
Conhecer os benefcios para uma organizao que adota o MEG como modelo de gesto.
Conhecer o questionrio de autoavaliao da gesto.
Refletir sobre os benefcios da adoo do MEG como modelo de gesto para sua empresa.
Adotar postura favorvel para a realizao da autoavaliao da gesto.
Realizar a avaliao da gesto da sua empresa por meio do questionrio de autoavaliao do

MEG.
Os Critrios Liderana, Estratgias e Planos, Clientes e Sociedade, vistos no Mdulo 1, compem a

etapa de planejamento do MEG, e para que as estratgias estabelecidas sejam colocadas em prtica,
necessrio estruturar os Processos, ter Pessoas aptas e capacitadas para desempenharem as aes e
tarefas e mensurar os Resultados, os quais retornam para toda empresa na forma de Informaes e
Conhecimento, para que se aprenda com os acertos e erros cometidos. Vejamos a seguir quais so os
prximos 4 Critrios do MEG.
33
Mdulo 2
Critrio 5 Informaes e Conhecimento

Em sntese, este Critrio aborda:

Os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informaes na
organizao;

O desenvolvimento controlado dos ativos intangveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente
os de conhecimento.

O Critrio Informaes e Conhecimento aborda como so utilizadas as informaes para anlise e
tomada de decises. Aborda a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para
a disponibilizao sistemtica das informaes atualizadas e precisas para os usurios, com o apoio da
tecnologia da informao.

A execuo das tarefas precede de um planejamento. Ter as informaes necessrias auxilia esse
planejamento e a tomada de decises.

O compartilhamento de conhecimentos e experincias entre os colaboradores e lideres conduz
a empresa a um novo patamar de conhecimento, possibilitando a formalizao dos mtodos de trabalho, e a
melhoria dos processos internos.

Este Critrio aborda tambm a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente
para o aumento do potencial competitivo da organizao, por meio do desenvolvimento e da proteo dos ativos
intangveis e, particularmente, do conhecimento que serve de base para o desenvolvimento das estratgias para
a execuo das atividades da empresa.

muito importante transformar o conhecimento (ativo intangvel) em um ativo tangvel por meio do
compartilhamento deste conhecimento dentro da empresa. O que pode ser feito de diversas formas, a
exemplo de reunies para compartilhamento de lies aprendidas, capacitaes internas para
repasse do contedo de um curso feito fora da empresa, ou ainda pela elaborao de procedimentos
e manuais tcnicos.
Critrio 6 Pessoas

Os processos gerenciais relativos configurao de equipes de alto desempenho;
O desenvolvimento de competncias das pessoas e a manuteno do seu bem-estar.

O Critrio Pessoas aborda a relao das pessoas que trabalham na empresa. Refere-se aos processos
gerenciais relativos ao sistema de trabalho, s formas de avaliao e de reconhecimento do desempenho individual e
das equipes, e s formas de capacitao e desenvolvimento dos membros da fora de trabalho, assim como,
a criao de um ambiente de trabalho seguro e saudvel, que favorea o bem-estar, a satisfao e o
comprometimento das pessoas.
Quais as principais prticas de gesto da sua empresa em relao

aos colaboradores?
34
Mdulo 2
Verifique:
Ela tem um plano de capacitao?
Existe uma forma estruturada de avaliao de desempenho?
A empresa reconhece e recompensa as pessoas que se destacam?
A satisfao das pessoas avaliada de maneira formal?
No que se refere segurana no trabalho e sade ocupacional, dois programas so obrigatrios para todas
as empresas que possuem pelo menos um funcionrio, independentemente do porte e do setor de atuao
da mesma. A exceo dada para as empresas que possuem apenas scios. So eles: PPRA (Programa de
Preveno de Riscos Ambientais) e PCMSO (Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional). Ambos so
considerados obrigatrios pelo MTE (Ministrio do Trabalho e Emprego).
O PPRA foi estabelecido pelo MTE, por meio da Norma Regulamentadora nmero 9 (NR-9) da Portaria
3214/78, emitida para regulamentar a Lei n. 6.514, de 22 de dezembro de 1977, com objetivo de definir
uma metodologia de ao para garantir a preservao da sade e integridade dos trabalhadores em face
dos riscos existentes nos ambientes de trabalho. Em todas as atividades de trabalho onde haja vnculo
empregatcio, h a obrigao de implementao do programa.
Critrio 7 Processos


Os processos gerenciais relativos aos processos principais do negcio e aos de apoio;
Os processos relativos aos fornecedores;
Os processos econmico-financeiros.

O Critrio Processos aborda as formas de planejamento, execuo, anlise, controle e melhoria
dos processos da organizao, assim como, os processos gerenciais que contribuem diretamente para o
desenvolvimento e a melhoria da cadeia de fornecedores, e o controle dos processos que contribuem
diretamente para a sustentabilidade econmico-financeira da organizao.

Aborda tambm a implementao de processos gerenciais relativos aos processos principais
e processos de apoio da organizao, de forma a assegurar a gerao de produtos que atendam s
necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas.
Quais as principais prticas de gesto da sua empresa em relao

aos colaboradores?
Uma empresa que possui os processos claramente definidos, padronizados e controlados,

e conhece as habilidades e competncias dos colaboradores, tem a confiana na
fabricao de seus produtos para o atendimento s necessidades e expectativas de seus

clientes.
35
Mdulo 2
Critrio 8 Resultados


Os resultados da organizao na forma de sries histricas e acompanhados de referenciais
comparativos pertinentes, para avaliar o nvel alcanado;
Os nveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para
verificar o atendimento.

Este Critrio aborda os resultados de todos os processos da organizao, e no apenas os resultados
financeiros. Aborda os resultados referentes a todas as partes interessadas.

Um referencial comparativo pertinente uma informao quantitativa considerada como apropriada
para permitir avaliar o nvel de competitividade de um resultado alcanado no mercado, considerando-se as
estratgias da organizao.

Referenciais comparativos pertinentes podem incluir resultados de concorrentes, ndices ou mdias
relevantes do setor, resultados considerados referncias nacionais ou mundiais do setor de atuao ou fora
dele.
Como feita a anlise dos resultados em sua empresa?
Os resultados so consequncia da boa ou m gesto das atividades realizadas

em todas as reas e processos da organizao. Por isso a importncia de todos os
Critrios para os resultados da empresa e sua permanncia no mercado.
36
Mdulo 2
Unidade 2 - Correlao entre Critrios de Excelncia e Prticas de Gesto

Observe a correlao entre os Critrios de Excelncia e prticas de gesto para revisar o contedo:
Prticas de Gesto
Critrios
O cliente na sada da loja indica sua satisfao: ficha verde

(timo), amarela (regular) e vermelha (ruim).
Clientes
Caixa de sugestes na recepo da empresa.
Clientes
No plano de negcio, foram definidos os clientes-alvo.
Clientes
Plano de ao: o que fazer, quem, quando e como.
Estratgias e Planos
Os scios se renem no final do ano para planejar as aes

do ano seguinte
Estratgias e Planos
Matriz SWOT.
Estratgias e Planos
Quadro de avisos nas diversas reas da empresa.
Informaes e Conhecimento
Sistema informatizado da gesto.
Os computadores esto ligados em rede.
Caf da manh dos dirigentes com os colaboradores.
Liderana
Cartilha entregue aos colaboradores com a Misso, Viso,

Poltica da Qualidade e Regimento Interno.
Liderana
Divulgao da misso em banners nas salas da empresa.
Liderana
Caixa de sugestes para receber a avaliao da satisfao

dos colaboradores.
Pessoas
Benefcio de vale-farmcia e bnus para compra de livros.
Pessoas
O plano de treinamento feito no incio do ano.
Pessoas
Planilha de registro da receita e despesas.
Processos
A cada entrega, o fornecedor avaliado e anotado numa

planilha
Processos
Rotina descrita das tarefas.
Processos
Patrocnio Feira do Livro.
Sociedade
Treinamento de alunos de escola pblica em informtica.
Sociedade
Programa Mutiro: funcionrios se renem para construir

casa do colega.
Sociedade
37
Mdulo 2
Unidade 3 - Benefcios da Adoo do MEG

So eles:
Aplicao de critrios reconhecidos mundialmente.
Viso sistmica dos processos da organizao.
Anlise integrada dos indicadores de todos os processos.
Foco na gesto por resultados.
Identificao dos pontos fortes e das oportunidades para melhorias na gesto.
No prescreve formas de implementao de processos gerenciais ou de prticas de gesto.
Promove o Aprendizado Organizacional e o Pensamento Sistmico.
Favorece o comprometimento e a cooperao das pessoas.
Proporciona a melhoria no desempenho do negcio e da gesto.
Estabelece uma orientao integrada e interdependente para gerir uma organizao.
Permite que os vrios elementos de uma organizao possam ser implementados e avaliados
em conjunto, de forma interdependente e complementar.
o nico modelo de referncia gesto que possui efetivamente caractersticas de ser
integrador
38
Mdulo 2
Unidade 4 - Questionrio de Autoavaliao da Gesto

O Questionrio de Autoavaliao permite um diagnstico objetivo e a medio do grau de

maturidade da gesto com base no Modelo de Excelncia da Gesto. Ele composto de 37 (trinta e
sete) questes de mltipla escolha distribudas nos 8 (oito) Critrios de Excelncia.

Pode ser respondido por meio do acesso ao seguinte endereo eletrnico:
http://www.diagnosticodagestao.sebrae.com.br
Estrutura do Questionrio de Autoavaliao da Gesto

Conhea melhor a estrutura do questionrio:
Critrio
GESTO
N de questes
Liderana
Estratgias e Planos
Clientes
Sociedade
Pessoas
Processos
Resultados
Total
37

Essa a estrutura das questes. Observe que cada questo possui 4 opes de resposta (a, b,
c e d):
A MISSO DA EMPRESA EST DEFINIDA E CONHECIDA PELOS COLABORADORES? A misso da empresa

formaliza a razo de sua existncia, define por que ela existe. Usualmente, a Misso estabelecida pelos dirigentes
no momento da criao da empresa e pode ser revista sempre que necessrio. O registro sob forma escrita e a
comunicao da Misso aos colaboradores contribuem para que todos conheam, compartilhem e persigam os
mesmos ideais, potencializando a contribuio de cada um na empresa.
JUSTIFICATIVAS
Apresentar a Misso da Empresa
e os meios utilizados para a sua
comunicao aos colaboradores.
a. A Misso no est definida.

b. A Misso est definida informalmente,
conhecimento apenas dos dirigentes.
sendo
do
c. A Misso est definida e registrada sob a forma escrita e

conhecida e entendida por alguns colaboradores.
d. A Misso est definida e registrada sob a forma escrita e
conhecida e entendida por todos os colaboradores.
39
Mdulo 3
Prmio MPE Brasil

A sobrevivncia e o sucesso de uma empresa esto diretamente relacionados sua capacidade
de atender s necessidades e s expectativas dos clientes, e atuao de forma responsvel na sociedade
e nas comunidades com as quais interage.

De posse dessas informaes, a liderana deve formular as estratgias e estabelecer os planos de
ao e metas para conquistar os resultados desejados. Os planos e as metas devem ser comunicados aos
colaboradores e acompanhados.

As pessoas (colaboradores que trabalham na empresa) devem estar capacitadas e atuando
em um ambiente adequado para que os processos sejam executados conforme o planejado, com o
controle de custos, investimentos e riscos.

De acordo com o MEG, os procedimentos devem ser aplicados para conferir e controlar o que est
sendo colocado em prtica. Para efetivar a etapa do controle devem ser medidos os resultados em relao
situao econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negcio e
processos de apoio e fornecedores.

Esses resultados, em forma de informaes e conhecimento, devem retornar a toda a empresa,
para que esta aprenda com os acertos e erros cometidos, e inicie novamente o planejamento, recomeando o ciclo.

Normalmente, a prpria leitura e a reflexo sobre as perguntas apresentadas j conduzem a
melhorias na gesto da empresa.
Observe os 8 Critrios de Excelncia e verifique como anda a sua empresa.
Liderana
A Misso da empresa est definida e conhecida pelos colaboradores?
Se a Misso da empresa no est definida, esta prtica pode ser aprendida com a participao na Soluo do Programa Sebrae
Mais denominada Estratgias Empresariais e Ferramentas de Gesto Avanada. muito importante que a Misso (razo de
ser) da empresa esteja documentada e que seja realmente compreendida pelos colaboradores.
O desempenho da empresa analisado pelos dirigentes?
Se o desempenho da empresa no analisado por meio de indicadores e metas, com foco em todas as reas do negcio, isto
pode ser aprendido com a participao na Soluo do Programa Sebrae Mais denominada Ferramentas de Gesto Avanada
(FGA).
Estratgias e Planos
A Viso da empresa est definida e conhecida pelos colaboradores?
Se a Viso da empresa no est definida, esta prtica pode ser aprendida com a participao nas Solues do Programa Sebrae
Mais denominadas Estratgias Empresariais e Ferramentas de Gesto Avanada. muito importante que a Viso da empresa
seja conhecida pelos colaboradores.
As estratgias que permitem alcanar os objetivos da empresa esto definidas?
importante fazer um bom planejamento estratgico. Esta prtica pode ser aprendida com a participao nas Solues do
Programa Sebrae Mais denominadas Estratgias Empresariais e Ferramentas de Gesto Avanada.
A Viso da empresa est definida e conhecida pelos colaboradores?
Se a Viso da empresa no est definida, esta prtica pode ser aprendida com a participao nas Solues do Programa Sebrae
Mais denominadas Estratgias Empresariais e Ferramentas de Gesto Avanada. muito importante que a Viso da empresa
seja conhecida pelos colaboradores.
As estratgias que permitem alcanar os objetivos da empresa esto definidas?
importante fazer um bom planejamento estratgico. Esta prtica pode ser aprendida com a participao nas Solues do
Programa Sebrae Mais denominadas Estratgias Empresariais e Ferramentas de Gesto Avanada.
40
Mdulo 3 -
Prmio MPE Brasil
Clientes
As reclamaes dos clientes so registradas e tratadas?
importante registrar e tratar as reclamaes dos clientes, que devem ser uma fonte de aprendizado para a empresa. Esta prtica
pode ser aprendida com a participao na Soluo do Programa Sebrae Mais denominada Gesto da Qualidade.
A satisfao dos clientes avaliada?
indispensvel avaliar a satisfao dos clientes, para que sejam implementadas melhorias nos produtos e servios da
empresa. E esta prtica pode ser aprendida com a participao na Soluo do Programa Sebrae Mais denominada Gesto
da Qualidade.
Sociedade
Os impactos negativos causados pela empresa ao meio ambiente so conhecidos e tratados?
importante que a empresa conhea os impactos ambientais causados por suas atividades e tenha prticas para eliminar ou
minimizar os seus efeitos. A Responsabilidade Social Empresarial ser tema da Soluo do Programa Sebrae Mais denominada
Gesto da Qualidade.
A empresa demonstra o seu comprometimento com a comunidade por meio de aes ou projetos sociais?
muito bom quando a empresa realiza aes sociais em benefcio da comunidade e envolve os seus colaboradores,
estimulando neles o exerccio da cidadania. A Responsabilidade Social Empresarial ser tema da Soluo Seminrios
Desafios do Crescimento.
So promovidas melhorias nas prticas de gesto?
O preenchimento do Questionrio de Autoavaliao contribuir bastante para que identifique a necessidade de promover
melhorias nas prticas de gesto de sua empresa. A participao na Soluo Gesto da Qualidade e na Soluo do
Programa Sebrae Mais denominada Ferramentas de Gesto Avanada FGA pode contribuir muito neste processo.
So obtidas informaes comparativas na anlise do desempenho e melhoria de produtos/servios e processos?
A busca de informaes comparativas muito importante para se promover melhorias nos produtos, servios e nas prticas de
gesto com base nas melhores prticas do mercado. A sua participao em eventos do setor, como feiras e congressos, bem
como a participao na Soluo do Programa Sebrae Mais denominada Encontros Empresariais podem contribuir muito
neste processo.
Pessoas
Os colaboradores so capacitados nas suas funes?
A capacitao dos colaboradores muito importante para se promover melhorias nos produtos e servios da empresa. As
Solues do Programa Sebrae Mais denominadas Gesto da Qualidade e Ferramentas de Gesto Avanadapodem
contribuir muito para quevoc aprenda a fazer um plano de capacitaoestruturado.
Os perigos e riscos relacionados sade e segurana no trabalho so identificados e tratados?
Garantir a segurana no trabalho e a sade dos colaboradores indispensvel para se ter uma boa produtividade, sendo uma
forma tambm de Responsabilidade Social.
41
Mdulo 3 -
Prmio MPE Brasil
Processos
Os processos principais do negcio so executados de forma padronizada, com padres documentados?
A padronizao de processos por meio de procedimentos e instrues de trabalho fundamental para garantir uma boa
produtividade. As Solues do Programa Sebrae Mais denominadas Gesto da Qualidade e Ferramentas de Gesto
Avanadapodem contribuir muito para quevoc aprendaa fazer procedimentos documentados.
As finanas da empresa so controladas a fim de otimizar a utilizao dos recursos?
Um controle financeiro eficaz indispensvel para a sustentabilidade da empresa. A Soluo do Programa Sebrae Mais denominada
Gesto Financeira pode contribuir muito para quevoc aprendaa implantar um controle financeiro adequado.
Resultados
Existem resultados relativos a acidentes com colaboradores?
O monitoramento de resultados de todos os processos muito importante para a sustentabilidade da empresa. A Soluo do
Programa Sebrae Mais denominada Ferramentas de Gesto Avanada FGA pode contribuir muito para que voc aprenda a
formatar os indicadores de desempenho dos processos da sua empresa.
Existem resultados relativos produtividade no trabalho?
O monitoramento de resultados de todos os processos muito importante para a sustentabilidade da empresa. A Soluo do
Programa Sebrae Mais denominada Ferramentas de Gesto Avanada FGA pode contribuir muito para que voc aprenda a
formatar os indicadores de desempenho dos processos da sua empresa.
42
MDULO 3
Prmio MPE Brasil

unidAde i- A QueM diriGido o prMio
O QUESTIONRIO DO MPE BRASIL PRMIO DE COMPETITIVIDADE PARA
MICRO E PEQuEnAS EMPRESAS
O MPE Brasil um reconhecimento concedido anualmente s micro e pequenas empresas
que se destacam em suas categorias, cuja atuao sirva de referncia no esforo de mobilizao para
a melhoria da competitividade em seu segmento. Portanto, indicado para empresas que se destacam
em termos de pontuao, a qual gerada aps a concluso do MPE Diagnstico. Para isso, a empresa
pode manifestar seu interesse de participao no Prmio MPE Brasil, respondendo sim pergunta feita
no final do preenchimento dos dados cadastrais no MPE Diagnstico. As empresas que o fizerem sero
consideradas candidatas no ciclo vigente do Prmio, na UF de seu respectivo domiclio fiscal, se dentro
do perodo de inscries ou no ciclo subsequente, quando aberto. Nesse caso, na abertura do novo ciclo,
a empresa receber um e-mail pedindo a atualizao das eventuais alteraes nos dados cadastrais e nas
respostas da autoavaliao ou avaliao assistida realizada.
As empresas candidatas ao MPE Brasil so avaliadas pela qualidade da gesto e pela capacidade
empreendedora do empresrio, por meio da utilizao do Questionrio de Autoavaliao semelhante ao adotado
pelo MPE Diagnstico.
O MPE Brasil destinado s empresas que se enquadram em determinadas caractersticas:
receita bruta anual, conforme Estatuto Nacional das Microempresas e das Empresas de Pequeno
Porte em vigor, incluindo a soma dos oramentos de filiais e matriz;
ter pelo menos 1 (um) ano fiscal completo da data de participao, conforme data informada
no regulamento do Prmio MPE Brasil;
comprovar a regularidade fiscal e estatutria (caso seja selecionada para etapa de visitas).
Para ter acesso ao regulamento completo do Prmio MPE Brasil, consulte o site
www.premiompe.sebrae.com.br.
43
Mdulo 3 -
Prmio MPE Brasil
Unidade ii- Categorias de Reconhecimento

As empresas podem se candidatar em uma das categorias abaixo, de acordo com a sua atividade
principal:
Agronegcio.
Comrcio (inclusive farmcia de manipulao).
Indstria.
Servios de Educao.
Servios de Sade.
Servios de Tecnologia da Informao e Comunicao (desenvolvimento, implantao e
gerenciamento de software).
Servios de Turismo (bares, restaurantes, hotis, pousadas, agncias de viagens, transportes
tursticos).
Servios (no especificados acima), inclusive centro de formao de condutores.

As empresas inscritas em uma das categorias setoriais podero optar ainda por se candidatarem
tambm:
ao Destaque de Boas Prticas de Responsabilidade Social, que considera a atuao das
empresas que tenham aes estruturadas voltadas preservao do meio ambiente, ao
relacionamento com as partes interessadas, e ao desenvolvimento da comunidade em que
esto inseridas;
ao Destaque de Inovao, que avalia como a empresa promove um ambiente que estimula
a inovao de seus produtos, servios, processos ou modelo de gesto como um processo
contnuo e formal.
44
Mdulo 3 -
Prmio MPE Brasil
Unidade iii- Etapas do Processo de Avaliao

O processo de avaliao do Prmio est dividido em duas etapas distintas:
Estadual

A Etapa Estadual composta por sete fases. Clique em cada uma delas no menu esquerda
para conhec-las.
1) Inscrio: as inscries podem ser realizadas diretamente por meio do portal
www.premiompe.sebrae.com.br com a entrega do material i mp re sso p re e n ch i d o
em uma Unidade do Sebrae ou do Programa Estadual. O desejo de participao
tambm pode ser manifestado atravs do preenchimento dos dados cadastrais
do MPE Diagnstico.
2) Autoavaliao: a empresa considerada candidata ao Prmio aps o preenchimento do
questionrio de autoavaliao, que composto por uma parte obrigatria e trs partes
opcionais. Isso pode ser feito diretamente no MPE Diagnstico.
3) Classificao para visita: os questionrios de autoavaliao so analisados por uma Comisso
Tcnica Estadual, que selecionar as empresas que sero classificadas para a visita, com base
nas respostas do questionrio, nas informaes adicionais e nos resultados da empresa.
As empresas classificadas para a visita devero apresentar as seguintes documentaes:
Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ).
Cadastro de Pessoa Fsica (CPF) para produtores rurais.
Certido Negativa de Dbito do INSS.
Certido Negativa do Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS).
Certido Conjunta de Dbitos Relativos a Tributos Federais e Dvida Ativa da Unio.
Recibo de entrega da Declarao da Relao Anual de Informaes Sociais (RAIS) ltimo
exerccio.
Declarao dos responsveis pela empresa, assinada tambm pelo contador, relatando
que ela no ultrapassa o limite mximo de enquadramento de micro e pequena empresa,
conforme o Estatuto Nacional das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte
em vigor.
Certido Negativa Municipal.
Certido Negativa Estadual.
Demais documentos legais, de acordo com seu ramo de atividade.
4) Visita: ser realizada por avaliadores capacitados para verificar as informaes e o desempenho
da gesto das empresas. A avaliao assistida no MPE Diagnstico no exclui a necessidade
da visita dos avaliadores;
5) Seleo das finalistas: a Comisso Tcnica Estadual analisar os relatrios dos avaliadores
e selecionar as empresas finalistas;
6) Seleo das vencedoras: dentre as empresas finalistas, a banca de juzes selecionar as empresas
vencedoras da etapa estadual;
45
Mdulo 3 -
Prmio MPE Brasil
7) Premiao: o reconhecimento das empresas realizado em Cerimnia de Premiao, que ser
organizada pelos parceiros estaduais do Prmio.
Nacional

Participam da Etapa Nacional as empresas vencedoras na etapa estadual, as quais seguem 5 fases:
1) Anlise de documentao: os documentos e os relatrios das empresas vencedoras na etapa

estadual sero analisados por uma Comisso Tcnica Nacional, que seleciona as empresas
classificadas para a visita, com base no desempenho de pontuao e nas prticas de gesto;
2) Visita: ser realizada nova visita por avaliadores capacitados para verificar as informaes e
o desempenho da gesto das empresas;
3) Seleo das finalistas: o Comit Executivo analisar os relatrios dos avaliadores e a
pontuao, e selecionar as empresas finalistas;
4) Seleo das vencedoras: entre as empresas finalistas, a banca de juzes selecionar as
empresas vencedoras da etapa nacional;
5) Premiao: o reconhecimento das empresas realizado em uma cerimnia de premiao nacional
que ser organizada pelos parceiros nacionais do Prmio. A cerimnia de reconhecimento e premiao
nacional ocorre em abril, em Braslia/DF.
46
REFERnCIAS BIBLIOGRFICAS
Critrios de Excelncia. Fundao Nacional da Qualidade So
Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2013.
Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto. Fundao

Nacional da Qualidade So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade,
2013.
Questionrio de Autoavaliao do MPE Brasil Prmio de Competitividade

para Micro e Pequenas Empresas, 2013.
Histrico do MEG - Fonte:
http://www.fnq.org.br/site/315/default.aspx acessado em 16 de julho de
2013.

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Modelo de Excelncia da Gesto na

Luiz Eduardo Pereira Barreto Filho

Carlos Alberto dos Santos

Jos Claudio dos Santos

Gerente da Unidade de Capacitao Empresarial

Alessandra Cunha Souza

Maria Olvia de Lima Falco Carrilho - Fundao Nacional da

Cleide Maria Della Costa

Ruas Mercado Cultural

enContros eMpresAriAis ------------------------------------------------------ 21

Mdulo 2: O Modelo de Excelncia da Gesto na Autoavaliao --- 33

No curso, so propostas atividades que tm como objetivo o desenvolvimento de competncias

MEG na Avaliao da Gesto de Negcios

coMPosio do Modelo de eXcelNcia da gesto (Meg)

Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)

Perceber a importncia da aplicao do MEG na gesto da sua empresa.

MeG nA AvAliAo dA Gesto de neGCios

Tambm foram estabelecidos quatro eixos estratgicos com o intuito de

Efetividade no cumprimento da Misso.

MEG na Avaliao da Gesto de Negcios

Mdulo 1 - CoMposio do Modelo de exCelnCiA dA Gesto (MeG)

Os processos de transformao da FNQ contaram com trs etapas:

Base do modelo para avaliar candidatas

Estruturas dos Critrios

FNQ - Comits Tcnicos dos Critrios de Excelncia

MeG nA AvAliAo dA Gesto de neGCios

Mdulo 1 - CoMposio do Modelo de exCelnCiA dA Gesto (MeG)

importante destacar que os Critrios de Excelncia do MEG so

Prmios alinhados ao MEG

existeM diversos prMios AlinhAdos Ao

MeG e AlGuns desses prMios so setoriAis, observe:

prMio nACionAl dA Gesto

prMio nACionAl dA QuAlidAde

prMio Mpe brAsil

MeG nA AvAliAo dA Gesto de neGCios

Unidade 2 Fundamentos da Excelncia

Os fundamentos da excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se

MEG na Avaliao da Gesto de Negcios

O Aprendizado Organizacional a busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a

O quanto sua empresa inovou em produtos, processos ou marketing,

A Cultura de Inovao a promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao

Neste fundamento da excelncia bom enfatizar a importncia de inovar.

MEG na Avaliao da Gesto de Negcios

Em sua empresa, os colaboradores so estimulados para gerarem ideias e inovar?

A liderana precisa criar um ambiente favorvel para que a inovao acontea.

O quanto sua empresa inovou em produtos, processos ou marketing,

Liderana e Constncia de Propsitos

a atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando

As partes interessadas so o indivduo ou grupo de indivduos, com interesse comum no

MEG na Avaliao da Gesto de Negcios

bom enfatizar a importncia do comprometimento dos lderes para a promoo da cultura da

Orientao por Processos e Informaes

Orientao por Processos e Informaes a compreenso e segmentao do conjunto das atividades

Valorizao das Pessoas

Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visa a criao de valor de forma sustentada

o desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao

Responsabilidade Social a atuao que se define pela relao tica e transparente da

MEG na Avaliao da Gesto de Negcios

O cumprimento de contratos, como funcionrios e fornecedores, um exemplo da tica

MEG na Avaliao da Gesto de Negcios

Unidade 3 Alinhamento dos Fundamentos da Excelncia e as Solues do

As solues que fazem parte do programa so:

As competncias a serem desenvolvidas na soluo Estratgias Empresariais so: