Las 5 Fuerzas de Porter

Herramienta desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter.

Permite analizar una industria o sector, a travs de las cinco fuerzas que
describen el grado de competencia que existe en la industria y as formular
estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y hacer frente a las
amenazas.

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera son:

1. Rivalidad entre competidores
Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre
empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo
tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan
aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus
estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que
stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar
cuando:
la demanda por los productos de la industria disminuye.
existe poca diferenciacin en los productos.
las reducciones de precios se hacen comunes.
los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.

los costos fijos son altos.

el producto es perecedero.
las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias
de la industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que, por
tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras ventajas
competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular estrategias que nos
permitan superarlas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
aumentar la calidad de los productos.
reducir los precios.
dotar de nuevas caractersticas a los productos.
brindar nuevos servicios.
aumentar la publicidad.
aumentar las promociones de ventas.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o
venden el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad de
la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo
sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:
la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.
la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.
la falta de experiencia.
una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
grandes necesidades de capital.
falta de canales adecuados de distribucin.
polticas reguladoras gubernamentales.

altos aranceles.
falta de acceso a materias primas.
posesin de patentes.
saturacin del mercado.
Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar
fcilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior
al de los existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos
a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de
entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
aumentar la calidad de los productos.
reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.
aumentar la publicidad.
ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor
financiamiento o extender las garantas.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden
productos alternativos a los de la industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las
bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los
portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se
puede cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que los
consumidores opten por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:
los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los
productos existentes.
existe poca publicidad de productos existentes.
hay poca lealtad en los consumidores.
el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.

El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular

estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan
estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
aumentar la calidad de los productos.
reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.
aumentar la publicidad.
aumentar las promociones de ventas.

4. Poder de negociacin de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para
aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su
poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, stos
pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de
negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:
existen pocas materias primas sustitutas.
el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
las empresas realizan compras con poco volumen.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular
estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
adquirir a los proveedores.
producir las materias primas que uno necesita.
realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por ejemplo,
reducir los costos de ambas partes.

5. Poder de negociacin de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la
industria para obtener buenos precios y condiciones.

Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan
un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder
suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su
capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos
pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.
Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder
de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:
no hay diferenciacin en los productos.
los consumidores compran en volumen.
los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras o a
productos sustitutos.
los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios y costos
de los vendedores.
los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.
El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular
estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un mayor
nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
buscar una diferenciacin en los productos.
ofrecer mayores servicios de postventa.
ofrecer mayores y mejores garantas.
aumentar las promociones de ventas.
aumentar la comunicacin con el cliente.

Conclusiones.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite analizar una industria a travs
de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores, la
amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos
sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin
de los consumidores.
Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de
ingreso de productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, y el
poder de negociacin de los consumidores afectan la fuerza de la rivalidad entre
competidores, por lo que sta suele ser la fuerza ms poderosa de las cinco.

Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de

competencia que existe en la industria, y as poder saber qu tan atractiva es, as
como detectar oportunidades y amenazas, y as poder desarrollar estrategias que
nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a dichas
amenazas.
Sexta fuerza competitiva.

Una sexta fuerza?

En algunos textos se describe una sexta fuerza, el gobierno, como complemento
del modelo de Porter, en donde explican que el gobierno est muy relacionado con
las empresas porque no solo interviene regulatoriamente sino que potencialmente
pueden convertirse en competencia, por ejemplo cuando el gobierno o el estado
ofrece universidades de educacin superior al igual que otras empresas privadas.

Sexto factor: las empresas complementarias

Agregue un nuevo participante: las empresas complementarias. Busque apoyo e inversin en
empresas complementarias en su negocio. Hgalos socios en la bsqueda de la entrega de
soluciones integrales para el cliente. Extienda la proposicin de valor nica que incluya
tambin a las empresas complementarias y a los proveedores. sta es la clave para obtener el
enganche de las empresas complementarias, la exclusin de la competencia y por ltimo la
consolidacin del sistema.

El Modelo Delta es una herramienta invaluable que refuerza la importancia del foco en el
cliente como un elemento crtico para el xito en nuestro acelerado y globalmente vinculado
mundo. Provee un poderoso mapa para el proceso de cambio necesario para traer los
resultados a la lnea de utilidad.

Randy Zwirn, CEO y presidente de la Divisin de Servicios Energticos de Siemens

El Modelo Delta: Tres opciones de posicionamiento estratgico

Las tres opciones de posicionamiento estratgico representadas en el
Tringulo1 (Figura 1) son el punto de partida para el desa-rrollo de una
estrategia fuerte. Considero muy til presentar a los ejecutivos tres maneras
distintas para lograr el deseado vnculo con el cliente. En la prctica, muchas
organizaciones se encuentran en una situacin mixta, sin embargo, es ms til
referirse a estas opciones como si fueran exclusivas entre ellas y representar
as formas diferentes de enfrentar la gestin de las empresas.
En el lado derecho del tringulo, encontramos el posicionamiento estratgico
denominado de Mejor Producto. En ste, la forma de atraer, satisfacer y retener
al cliente es a travs de las caractersticas inherentes al producto mismo. El
mbito de este posicio-namiento es hacia lo interno y muy estrecho, ya que se
basa slo en las econo-mas vigentes para cada producto. Las fuerzas

principales se encuentran orientadas a desarrollar una cadena de

abastecimiento eficiente que asegure una infraestructura de bajo costo, a
generar una capacidad para el desarrollo de nuevos productos que actualicen
la cartera de productos existentes, y a asegurar canales para la distribucin
masiva de productos hacia cada segmento del mercado elegido. El indicador de
gestin para esta estrategia estar compuesto por los competidores
principales, aquellos que intentamos igualar o superar. Sin embargo, con
frecuen-cia los productos estn estandarizados y los clientes forman un grupo
indiferenciado. En estos casos, en que la imi-tacin es el patrn preferido para
competir, la comoditizacin es una verdadera amenaza y en muchas ocasiones
un resultado inevitable. La medida del xito ser la participacin de mercado,
considerando, sin embargo, que sta puede fragmentar finalmente las
actividades de un negocio, en un conjunto de ofertas de productos
desconectadas entre s.
En el lado izquierdo del Tringulo se encuentra la opcin que llamamos
Solucin Integral al Cliente, representa una propuesta completamente opuesta
al posicionamiento estratgico de Mejor Producto. En lugar de vender un producto estndar y aislado a clientes indiferenciados, proveemos soluciones que
consisten en una cartera de pro-ductos y servicios a la medida, que
representan una propuesta de valor original para clientes individualizados. En
vez de actuar en forma independiente, involucramos a empresas proveedoras
para constituir la empresa extendida. En lugar de involucrarnos en una guerra
contra nuestros competidores, buscamos una cooperacin con empresas
complementarias para establecer juntos el deseado vnculo con el cliente. La
principal medida de desempeo es nuestra participacin en las necesidades
del cliente, que intentaremos satisfacer de la forma ms comprensiva po-sible.
La cadena de abastecimiento de la empresa no es tan relevante como una
cadena combinada que incluye a nuestra empresa, al cliente, y a nuestros
proveedores claves. Las iniciativas de innovacin no estn constituidas
exclusivamente por las capacidades propias de la empresa, sino que se
generan de un esfuerzo conjunto para el desarrollo exitoso de productos con
nuestros clientes claves. Lo que nos gua no es exclusivamente la economa de
nuestros productos, sino la economa del cliente, ya que finalmente buscamos
mejorar su situacin financiera.
En el vrtice superior del Tringulo se encuentra la opcin de posicionamiento
estratgico ms exigente, denomi-nada Consolidacin del Sistema (System
Lock-In). En sta se busca como foco principal, una red ms extendida, como
objetivo fundamental, el ganar una mayor participacin en empresas
complementarias, y como fuerza deter-minante, a la economa del sistema.
Aquellos que tengan xito en alcanzar esta posicin conseguirn de facto un
lugar dominante en el mercado, lo que les asegura no slo el Enganche del
Cliente (Customer Lock-in) sino tambin la Exclusin de los Competidores
(Competidor Lock-out). Las empresas complementarias tienen aqu un rol
clave, ya que son la base para consolidar esta fuerza. Bill Gates es una de las

personas ms ricas del mundo, lo cual no se debe slo a que ha desarrollado el

mejor producto, o a la excelencia en su relacin con el cliente, sino tambin a
que tiene una enorme red de personas trabajando indirectamente para l,
(aquellos que desarrollan aplicaciones compatibles con Windows). Una vez que
se logra la Consolidacin del Sistema es difcil ser desplazado de esta po-sicin
debido a externalidades de red, lo cual genera un crculo virtuoso: los clientes
desean comprar el sistema operativo que tiene acceso a la mayor cantidad de
aplicaciones posibles y los desarrolladores de software desean programar para
aquellos sistemas operativos con la mayor base instalada.
Me parece que no todas las organizaciones tienen la capacidad o habilidad de
conseguir un posicionamiento estra-tgico basado en la Consolidacin del
Sistema. A pesar de esto, para el desarrollo de una estrategia eficaz, es de
gran importancia considerar toda la red y buscar nuevas empresas
complementarias como una etapa fundamental en el desarrollo del negocio, sin
importar cual sea su objetivo final. Ms an, me parece que es un desafo
obligato-rio para todos los ejecutivos, el transformar la compaa de una
mentalidad centrada en productos commodities a una posicin estratgica de
Solucin Integral al Cliente (Total Customer Solutions).
En mi trabajo con diferentes empresas, he descubierto que el Tringulo es una
herramienta extremadamente eficaz para abrir la mente de los ejecutivos a las
diferentes alternativas de posicionamiento estratgico.