Cmo manejar personas difciles

Las seales aparecen en todas partes: voces que suben de tono en la sala de
conferencias, murmullos en los pasillos, quejas a puertas cerradas de los integrantes
de su equipo. S, una de las personas de su grupo -una de las ms inteligentes y
hbiles- es verdaderamente problemtica. Alguien que irrita a todos y con quien nadie
se siente a gusto. Los gerentes siempre han tenido que lidiar con empleados que
causan problemas; pero en el mercado laboral actual, quin puede darse el lujo de
despedir a un malhumorado con talento? Entonces, qu hacer? Algunas de las
posibles soluciones son tan simples y directas que, por lo general, las ignoramos. Pero
si resultan inadecuadas es posible acudir, en busca de ayuda, a los profesionales de
un nuevo concepto, llamado inteligencia emocional (IE).
Para empezar, evale si el empleado problemtico est en el puesto
equivocado.
Por la personalidad que tiene, esa persona no se ajusta a la funcin que
desempea?, pregunta Thomas Rice, presidente de Interaction Associates, una
consultora internacional de Cambridge, Massachusetts. Y aade: A menudo
encontramos, por ejemplo, a alguien que es introvertido y solitario, y quiz esa clase
de persona altamente intuitiva, que no puede seguir los procedimientos
administrativos, en un puesto en el que todos esperan que haga precisamente eso. A
juicio de F. Norris Dodge, presidente de H,R. Masters, de Owings Mills, Maryland, este
tipo de desajustes se incrementa cuando los individuos con fuertes habilidades
tcnicas son ascendidos a funciones gerenciales. Estoy viendo personas que tienen
dificultades para relacionarse con la gente en puestos que requieren esa habilidad
-dice-. Contadores o analistas, por ejemplo, al frente de sus departamentos. Personas
que les escapaban a esos cargos -queran trabajar con nmeros o con mquinas-, y
que de pronto se ven tratando de crear equipos y de fomentar el trabajo en equipo,
pero no tienen la menor idea de cmo hacerlo. Si se es el problema, trate de
desarrollar en esa gente habilidades gerenciales, o transfirala a actividades en las
que puedan aprovechar sus fortalezas.
Analice si no es el trabajo que hacen, en s mismo, el que exige que sean
personas difciles.
Algunas organizaciones tienen cargos de choque, puestos que siempre parecen estn
ocupados por maniticos y cascarrabias. Rice, de Interaction, sospecha cada vez que
a una persona promovida rpidamente a vicepresidente, de repente es considerada
una pesadilla. Siempre trato de averiguar qu sucedi con la ltima persona que
ocup ese cargo -explica-; tambin era una pesadilla? Por lo general me responden
que s. Y la anterior? Tampoco dur mucho en el cargo, me dicen. Claramente, esa
persona est haciendo el trabajo sucio de alguien. Cubriendo a otro; al presidente u
otro ejecutivo de alto rango. Qu hacer? Vivir con el problema. Reconocer que ser
difcil es parte de lo que se le pide a esa persona. Pero hay que cambiarlo de puesto
antes de que se agote y se vaya de la empresa.

Evale la dinmica del grupo; el problema puede estar all.

Las organizaciones que crecen rpidamente y las que tienen un ambiente de
desempeo muy exigente, a menudo generan un vaco de liderazgo. Ese vaco
permite que una persona muy resuelta maneje sin sutileza a las dems. Puede haber
una persona sumamente talentosa en esa situacin -dice Rice-; pero tendr una
incidencia nociva porque la dinmica del grupo ser disfuncional. Si se es el
problema, asegrese de que en cada grupo haya por lo menos una persona con la
personalidad o el poder para neutralizar a su prima donna.
Ms all de los remiendos organizacionales.
Estos problemas son organizacionales, y pueden resolverse con relativa facilidad,
siempre que usted tenga la autoridad para hacer los cambios necesarios. Pero otros
problemas son personales e interpersonales; los que se describen con frases como
conflicto de personalidad, mala qumica o me saca de las casillas. Los empleados
problemticos, en s mismos, pueden tener personalidades conflictivas. Pero tambin
puede ocurrir que usted, como gerente, debido a su propia personalidad, agrave la
situacin en lugar de mejorarla. Cualquier sea el caso, en la inteligencia emocional es
posible encontrar la clave de la solucin. Daniel Goleman, autor de dos libros sobre la
inteligencia emocional, explica las pautas bsicas de ese concepto (ver recuadro).
Una persona con alta IE se conoce a s misma, confa en s misma y se identifica
fcilmente con otras personas. Asimismo, tiene facilidad para comunicarse, para
liderar y para motivar, habilidades que no todos los gerentes poseen en abundancia.
Muchas veces, las personas conflictivas no logran mejoras en su conducta porque sus
jefes no tienen la suficiente inteligencia emocional para conducirlas, dice Cary
Cherniss, profesor del Centro de Psicologa Aplicada de la Universidad Rutgers y
director del Emotional Intelligence Consortium, una entidad sin fines de lucro que est
armando un catlogo de las mejores prcticas de IE. En primer lugar -aade-, los
gerentes tienen que ser conscientes de sus propias respuestas emocionales, y de la
manera en que la gente (con problemas) activa sus resortes emocionales. Deben
poder controlar su carcter y sus temores, segn cul sea la situacin que enfrenten
con el individuo problemtico. Tienen que ser positivos y seguros en la forma en que
trabajan con personas conflictivas; no intimidar ni agobiar, sino actuar con
diplomacia. Qu significa todo esto en la prctica? Un gerente emocionalmente
inteligente, por ejemplo, no debe tratar de cambiar la conducta de los empleados
conflictivos, sino ayudarlos a que comprendan los problemas que ocasionan. Ese tipo
de personas no es muy consciente de la manera en que se comportan -apunta
Cherniss-. Pero si se les hace ver el impacto que tiene su conducta, a menudo
cambian. Cita el caso de un gerente dominante e intimidatorio, pero convencido de
que su actitud era la adecuada, y que no saba por qu la gente se molestaba con l.
Hasta que lo grabaron durante una reunin; y cuando le mostraron el video, los ojos
se le llenaron de lgrimas. No tena idea de cmo era hasta que se vio en el video.
Otra herramienta til es el feedback de 360 grados, mediante la cual el desempeo
de una persona es evaluado por todos los que la rodean (ver la edicin de
Management UpDate de septiembre-octubre de 1999). Suele usarse mal -dice

Cherniss-; pero si forma parte de un proceso de desarrollo, cuando un ejecutivo asiste

a un individuo y comparte con l la informacin de manera emocionalmente
inteligente, el feedback de 360 grados es muy poderoso para motivar al cambio. Si
adquirir estas habilidades le parece muy difcil, no se asuste; la inteligencia emocional
se aprende. Desde 1992, American Express Financial Advisors, con sede en
Minneapolis, tiene en marcha un programa de entrenamiento en Competencia
Emocional para gerentes. Una de las metas es ayudarlos a convertirse en asistentes
emocionales de las personas que dependen de ellos. La capacitacin contribuye a que
los gerentes aprecien el papel que juega la emocin en el lugar de trabajo, y a que
desarrollen una mayor conciencia de sus propias reacciones emocionales. Incluye
entrenamiento en autoconocimiento, autoregulacin, empata y habilidades para las
relaciones sociales. Lo interesante es que esas habilidades soft se traducen en
resultados concretos. Un estudio reciente determin que los gerentes entrenados en
esas habilidades hicieron crecer sus empresas a un promedio del 18,1 por ciento,
comparado con el 16,2 por ciento de gerentes que no fueron capacitados. Esto
significa un estimado de US$ 247 millones en incremento de los ingresos durante los
15 meses del perodo estudiado. Pam J. Smith, gerente del programa de Competencia
Emocional, asegura que como resultado de esa iniciativa, la empresa tambin registra
mayor retencin de empleados y menor ausentismo. Smith dice que nadie es enviado
al programa, y que tampoco se lo usa como terapia. Y aade que, incluso as, ayuda a
solucionar problemas con gente conflictiva, y permite a los gerentes ver, por s
mismos, en qu casos causan o exacerban los problemas. A veces, eso es suficiente.
-Constantine Von Hoffman
Cmo Usar la Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional, escribe Daniel Goleman, es la capacidad de reconocer
nuestros sentimientos y los de los dems, para motivarnos y manejar adecuadamente
las emociones, tanto en beneficio propio como en nuestras relaciones. La gente que
tiene altos niveles de inteligencia emocional puede tratar a empleados conflictivos con
ms facilidad, y evitar convertirse en un empleado problemtico.
La IE se puede aprender? Efectivamente, dice el autor, pero no mediante tcnicas
convencionales de enseanza. El aprendizaje debe vincularse con las fortalezas y
debilidades individuales, y reforzarse con cambios de conducta a lo largo del tiempo.
Y muchas veces funciona mejor si es autodirgido. Una contadora que menciona
Goleman, por ejemplo, reconoci que tenda a encolerizarse cuando era criticada, y
que deca cosas que luego la avergonzaban. Mientras cursaba un Executive MBA
decidi hacer frente a su debilidad mediante una serie de pasos, entre los que se
contaron:
Aprender y dominar tcnicas para mejorar su autocontrol -anticipar situaciones que
disparaban sus propias emociones, por ejemplo-, y prepararse a s misma para no
descontrolarse. Recordar que la mayor parte de las crticas es, en realidad,
feedback constructivo.
Practicar y ensayar mentalmente estas respuestas con la mayor asiduidad posible.
Simular situaciones conflictivas con sus compaeros de estudio, de modo tal de

encontrar nuevas estrategias de autocontrol.

Pedirle a un compaero del equipo que le hiciera una seal si la vea inflexible,
terca o exagerada.
Estas habilidades, apunta Goleman, se ensean cada vez ms en las escuelas de
negocios; especialmente en la Weatherhead School of Management de la Case
Western Reserve University, que dedic un curso completo a competencias personales
y emocionales.